公司知識產權管理精選(九篇)

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第1篇：公司知識產權管理范文

湖北日報訊 根據中國農業銀行股份有限公司武漢長江支行與中國長城資產管理公司武漢辦事處簽署的《委托資產批量轉讓協議》，中國農業銀行股份有限公司武漢長江支行對協議項下債權清單所列借款人及其擔保人享有的主債權及借款合同、擔保合同和其他相關協議項下的全部權利，已依法轉讓給中國長城資產管理公司武漢辦事處。中國長城資產管理公司武漢辦事處擬對上述已受讓債權擬進行公開整體打包競價轉讓處置（債權金額包括本金及利息），具體情況請投資者登陸中國長城資產管理公司對外網站(gwamcc.com)查詢。

根據《金融資產管理公司資產處置管理辦法》的規定，下列人員不得參與本次資產包的競買：國家公務員、金融監管機構工作人員、政法干警、金融資產管理公司工作人員、國有企業債務人管理層以及參與資產處置工作的律師、會計師、評估師等中介機構人員等關聯人或者上述關聯人參與的非金融機構法人，以及與參與不良債權轉讓的金融資產管理公司工作人員、國有企業債務人或者受托資產評估機構負責人員等有直系親屬關系的人員。

本次擬公開整體打包轉讓的競價條件請投資者與中國長城資產管理公司武漢辦事處資產經營部咨詢聯系。

特此公告。

聯系人：湯先生、殷先生

聯系電話：027-86771032、027-86771262

傳真：027-86671101

通訊地址：武漢市武昌區東湖路155號

郵政編碼：430077

辦事處監察審計部門聯系人：任女士

聯系電話：027-86770607

第2篇：公司知識產權管理范文

，世界高新技術轉讓中，德國居世界第一位，而德國的新發明創造也高踞世界之首，如德國的西門子公司，它擁有國內外有效專利70，000件，每年維持費數量相當可觀。德國作為歐洲最大的技術轉讓國，其企業界對知識產權的戰略思想：是要利用專利權壟斷技術市場，使其產品在國內外市場上處于競爭優勢，以保持和提高企業在國際市場中占有的份額。德國的公司如此，其他發達國家亦是如此。如IBM 公司，它的基本戰略是確保其活動的自由，即在開發、制造、買賣產品的活動中沒有阻力。依據這一戰略思想IBM 每年花費其總收入的一成以上用于開發活動，年申請專利約有六、七百件；自1950年至今，IBM 每月自行出版技術公報，在技術公報中公開未申請的發明專利就有8000件以上。一方面說明其申請專利采取有選擇慎重的態度，另一方面說明其巧施公開的戰略，以阻止他人申請該專利的目的。

注重長期全球競爭力已作為各國經濟的基本國策，對知識產權戰略管理的研究是我國企業技術創新、求發展的關鍵。為此，了解國外企業知識產權管理工作的發展狀況十分必要。

首先，介紹國外企業的知識產權管理體制

1 . 組織機構

國外企業的知識產權管理部門一般直屬總公司經理管轄，是企業中技術與經營兩個部門的支撐單位。知識產權管理部、技術部、經營部共同組成企業的核心，與生產部、財務部一道組建成企業最高層組織管理機構。如IBM 公司、三菱公司和富士公司均屬于集權管理的組織機構。

⑴ IBM 公司的集權管理組織機構 IBM 公司設有知識產權管理總部，其職責是負責處理所有與IBM 公司業務有關的知識產權事務，如專利、商標、著作權、半導體芯片、布圖設計保護、商業秘密、字型及其它有關知識產權的事務；知識產權管理總部內設兩大部：法務部和專利部。法務部門是負責相關法律的事務；專利部門負責專利事務。專利部下設5個技術領域，每一個領域由一名專利律師擔任專利經理。由于IBM公司是一個跨國集團公司，知識產權管理部門在美國本土主要設有研究所，在歐洲、中東、非洲地區、亞太地區設有其分支機構。若沒有設置分支機構的國家，一是由該地區各國知識產權管理部門的人管理；一是由鄰近國家的知識產權管理部門負責，如亞太地區未設知識產權管理部門的國家，由日本的知識產權管理部門統籌管理；

IBM知識產權總部對全球各子公司知識產權部門要求嚴格，除向總部做業務報告外，世界各地子公司的知識產權分部要執行總部統一的知識產權政策，并接受總部極強的功能性管理。

⑵ 三菱公司與富士通公司的組織機構

三菱公司設有知識產權總部，下設專利部、涉外知識產權部和策劃處三個部門。

專利部與研究發展部門關系密切，負責協助研究人員和技術人員取得知識產權，保護公司權利、防止本公司侵害他人權利，并設立駐外人員，負責駐在地的專利申請與訴訟事宜；

策劃處負責制定公司內部與知識產權相關規定、監督知識產權的管理實施，以及分公司關于企業間知識產權的支援等事宜；

涉外部負責公司知識產權的運用、對外交涉、訴訟與侵害協調的工作。

富士通公司由專利總部管理知識產權工作，下設5個部門：專利管理部、專利業務部、專利第一部、專利第二部和技術調查部，并在各事業本部下設專利推進部，由事業本部中的資深人員擔任部長，負責專利的策劃與推進工作。

⑶ 東芝公司的組織機構

東芝公司知識產權管理部門是由知識產權本部和四個研究所、11個事業本部，及在各研究所和各事業部下屬分別設置專利部、科、組共同構成。本部內設7個部門，分別是：

策劃部：負責推動全公司的中長期知識產權策略，管理知識產權行政事宜；

技術法務部：負責處理知識產權訴訟事宜；

軟件保護部：負責軟件著作權的登記、運用、補償事宜；

專利第一、二部：負責統籌管理技術契約工作；

專利申請部：集中管理國內外專利申請事宜；

設計商標部：負責設計和商標的申請、登記；

專利信息中心：負責管理專利信息，建立申請系統。

各研究所和各事業部配置知識產權部，直接隸屬于負責技術工作的副所長或總工程師，主要擔負該研究所、事業本部的知識產權行政事務，并負責從產品研究開發初期的專利發掘、專利調查、制作專利關系圖到國內外專利的申請等所有業務。

⑷ 佳能公司的組織機構

知識產權法務部按行列管理――分為產品類及技術類，產品類設有4個部門：知識產權法務策劃部、知識產權法務管理部、專利業務部、專利信息部；技術類設7個專利部門是以技術分類管理專利。

⑸ 德國最大的化工企業之一拜耳公司 它設有專利委員會和專利處，二者是平行的組織機構。專利委員會由生產、科研、技術和專利處聯合組成，其職責是：

① 判斷哪些發明項目可以向國外申請專利；

② 去哪個國家申請；

③ 對已獲權的專利進行管理；

④ 根據專利項目登記表，決定哪些項目的專利權需要維持，哪些可以放棄。

專利處受公司總部直接領導，下設兩個科，一個專利科，另一個是許可合同和技術協調科。專利科的主要職責：

① 申請專利直至授權專利的管理；

② 申請專利前和產品投放市場前的專利信息的調查，若發現相同技術，就設法買下他人的專利權；

③ 處理專利糾紛，一是協商解決；二是通過訴訟裁決。

④ 業務上與各級法院有聯系。

許可合同和技術協調科共有8人組成，負責許可合同工作，包括專利許可、技術秘密及技術合作。日常管理工作主要有：

① 接待技術許可詢價，組織許可談判、簽訂有關合同；

② 技術合作，與需要使用拜耳公司技術的公司簽訂使用合同書。

各公司知識產權管理部門的職責大同小異，其基本職責可歸類分為十項：

① 專利情報管理工作；

② 發明挖掘工作；

③ 申請專利工作；

④ 訂立專利實施許可合同；

⑤ 管理專利權；

⑥ 處理專利糾紛；

⑦ 商標等其它知識產權的綜合管理；

⑧ 發明獎勵工作；

⑨ 專利工作；

⑩ 與專利事務所或律師進行聯系；

值得注意的是，美國、日本、德國企業均十分重視專利信息工作。如IBM公司定期發表的技術公報、其專利經理的主要職責四項中有三項與情報有關，如：

① 收集掌握下屬各公司有關的專利情報、技術情報以及各專業部門的活動情況；

② 依據情報決定是否申請專利、建議申請國的范圍、提供有關業務咨詢；

③ 根據總部每年預計的專利申請計劃調整申請的件數；

④ 收集IBM及其它公司有關專利情報、技術動態信息，有針對性地進行知識產權方面的談判。

再有，日立公司的知識產權本部把專利情報管理工作列位首要任務。佳能公司負責知識產權管理工作的11個部門，專利信息部是其中之一。東芝公司知識產權本部中設有專利信息中心；三菱公司隨著知識產權總部的發展，將原屬于專利部管轄的專利情報中心從專利部中分離出來，成為獨立的公司。

德國公司也不列外，將專利信息的調查工作做在申請專利前和產品投放市場前，如拜耳公司。

以上陳述，從另一角度表明專利信息的重要性。

其次，國外企業知識產權管理體制的比較

知識產權作為公司的經營資源。專利部要有效地開展各項業務，需要有足夠的經費給予支持，企業的研究成果如若不能得到完善的保護，實際上是浪費研究投資和開發經費。這一思想是IBM公司、日立公司、佳能公司的共識。國外企業知識產權管理體制大致分為三類：一類基本屬于層累制集中管理體制，如IBM公司；一類是分散管理體制，如東芝公司；另一類是按行列管理的體制，如佳能公司。它們有共性更具特色。

其共性：不論是集中管理、分散管理還是行列式管理，知識產權管理部門都是處于總公司管理層的核心位置中，與技術部門、經營部門密切聯系，將授權后的知識產權工作全部匯集在此統一管理，成為總公司的智囊部門。

第3篇：公司知識產權管理范文

關鍵詞：華為；知識產權戰略；啟示

2017年1月1日剛過，華為公司向全世界遞交了一份令人震撼的業績，2016年實現銷售收入5200億元人民幣。2017年2月10日《財經聯盟》報道一則新聞：《恭喜華為！恭喜馬云！擺平日本！》載道“兩個月前，華為向日本東京進攻，地鐵站、電視、機場、雜志，無處不見。華為P9一度成為日本最受歡迎的安卓機型，Mate9、榮耀8紛紛進入日本手機人氣榜！①”

2016年11月中旬的國際無線標準化機構3GPP的RAN187次會議上，華為公司推薦的PolarCode（極化碼）脫穎而出，最終成為5G控制信道eMBB（增強移動寬帶）場景編碼的方案。雖然距離5G時代需要一段時間，但是華為入選事件表明中國通信技術實力不斷提高，也進一步說明中國自主研發能力不斷增強。

2016年5月25日，華為公司在美國加州北區法院和深圳中級法院兩地對三星公司提起專利訴訟，稱三星公司未經授權在其手機中使用華為4G蜂窩道信技術、操作系統和用戶界面軟件等。從行業的角度看，這是中國企業第一次向手機巨頭通過法律手段訴求知識產權。華為主動向三星發訟令業界為之側目。為什么華為公司這么有底氣，理直氣壯呢？在這個知識產權成為核心競爭力時代，華為主動出擊保護自身權利，這離不開其對知識產權高度重視，更是與其二十多年實行的知識產權戰略密切相關。

實行系統化的知識產權戰略，我們不得不追溯到2003年1月23日，這一天思科公司在美國德克薩斯州東區聯邦法院華為公司剽竊其知識產權。思科指控華為涉嫌盜用思科源代碼在內的IOS軟件，抄襲思科擁有知識產權的文件和資料以及侵犯思科其他多項專利。這個官司幾經波折，歷經1年零6個月，華為公司在其美國合作伙伴3COM公司的支持與幫助下，最終思科和華為公司達成和解協議結束。

經過了這次的與思科公司的較量，華為公司深刻地認識到知識產權在其全球擴張的重要性，并且開始著手建立系統而嚴密的知識產權計劃，也就是知識產權戰略。

1 華為知識產權戰略主要內容

1.1 將知識產權戰略融入公司總體戰略

1995年華為成立知識產權部，雖然成立了知識產權部，但僅僅是公司輔助部門，沒有得到高度重視。2001年中國加入WTO之后，華為意識到知識產權的重要作用，但是知識產權仍然沒有引起充分重視。2003年思科案件之后，華為深刻認識到知識產權對于企業開拓國際市場的重要性，知識產權是企業獲得持續發展必不可少途徑。從此，華為開始了系統地有計劃有目的地實施知識產權戰略。

華為知識產權戰略是公司總戰略密不可分的組成部分。所設立的知識產權管理部門，其地位與公司研發部、生產部、銷售部一樣重要，而且由生產線銷售線的最高領導作為成員，負責公司重大知識產權決策，服務于公司的研發人員。

1.2 重視自主研發，研發投資逐年增加

華為高度重視核心技術的自主研發，華為清楚認識到自主研發是高科技企業的基石，是企業持續發展的原動力，而研發投入反映企業對科技創新的重視程度，所以華為始終堅持高投入的研發策略，在研發上不惜血本投入。每年將銷售收入的10%以上用于產品的研究與開發，且將研發投入用于基礎技術、核心技術以及前沿技術，必要時根據業務發展或者戰略目標調整加大研發投入比例，最高可以達到銷售收入15%。例如，2015年，華為實現銷售總額395009百萬人民幣，研發投入59607百萬人民幣，研發投入占銷售總額的15.1%左右②。

圖1是華為近五年研發費用變化圖。從圖中可以看出，2011-2015年，華為投入的研發費用數額逐年遞增。華為高額投入科研為知識產權創造提供了堅實的物質基礎。事實證明，高投入科研給華為帶來良好的回報，推動了其良性的自主研發、技術發展。

1.3 重視專利技術

華為的知識產權儲備相當豐富，累積核心知識產權，尤其重視專利技術創新，專利技術開放式創新。28年堅持不懈的努力，華為從原來“沒有自主創新產品”的企業發展為現在的“專利豐收”企業，專利申請量在全國以及全球范圍內穩步增長。根據國際知識產權組織PCT專利申請的數據，華為近五年PCT專利申請數量逐步增長，尤其2014、2015年專利數量突飛猛進。2014、2015年連續兩年專利申請數量排名第一，而且這些申請大部分專利屬于發明專利。由此可見，充足的專利數量和必備的專利質量為華為在全國及全球高新技術且發展起著至關重要的作用，并推動華為成為通信行業的領航者。

1.4 實行專利地圖計劃

思科案件之后，華為深刻意識到知識產權對于企業開拓國際市場的重要性，特別是專利戰略的重要性。專利戰略是企業獲得可持續發展的必不可少的途徑，是實現技術創新的重要保障，是企業增強活力和競爭力的有效手段。華槭凳利戰略的一個重要方式是專利地圖計劃。2004年底《互聯網周刊》記者采訪華為法律部兼任知識產權部張旭廷部長時，張部長將華為的專利地圖思想公之于眾。雖然張部長沒有闡述專利地圖的具體內容，但是根據華為全球范圍的專利布局以及二十八年快速發展，可以確定，專利地圖是專利戰略重要內容，是華為知識產權作戰地圖。

華為根據公司發展需要，對行業內的競爭對手持有的專利技術情況進行分析，比如對A技術進行分析判斷，是全部掌握還是部分掌握，做到心中有數，清楚自己在整個行業的位置，然后采取相應的措施。通過對A技術的研究分析發現，如果對其技術實在攻克不了，想辦法繞過去或者采取和對方合作或者專利聯盟等方式；如果對其技術完全掌握，采用相應的方法對其技術壟斷，使競爭對手采用與其合作或繳納專利費等方式使用該技術。

華為開拓海外市場，專利地圖計劃也是非常重要的手段。有的企業不進行專利技術情況的分析直接投資開發，結果研發出來的技術，制造出來的產品要么別人已經有了，要么和別人的技術相同或相似，結果造成了極大的資金和人力浪費。所以，華為公司的做法是，在開拓某一國家或地區市場之前，通過各方的專業人士（技術專家，法律專家等）Ω霉家或地區的專利進行系統研究，尤其是進行專利侵權和有效性分析。

1.5 開展知識產權知識培訓，強化知識產權意識

進行知識產權培訓。公司要求從高層到生產一線的工作人員都要接受知識產權的培訓，并且學習是一種常態，是一種制度。學習的內容包括如何運用國際知識產權規則，如何按照國際通行的規則處理知識產權事務，也涵蓋了解各國家各地區的司法歷史、案件歷史以及商業環境，做到有備無患。

華為曾在美國先后遭遇思科和摩托羅拉等專利侵權訴訟，其不斷地學習美國法律制度、法律文化以及知識產權制度，實踐中越來越了解美國的知識產權環境以及自身在美國的生存之道。像美國這樣的發達國家，所有在美國開展商業業務的企業或早或晚將會面臨專利訴訟，知識產權領域的經營就成為企業的硬性成本。

1.6 在尊重他人知識產權的基礎上保護自主知識產權

華為從一些簡單的教訓中，深刻領悟到了必須尊重別人的知識成果和知識產權，才能更好地保護自己的知識產權。華為真誠地與眾多西方公司按照國際慣例達成有關知識產權談判和交叉許可，在多個領域多個產品與相應的廠商通過支付許可費的方式達成了交叉許可協議。

比如，法國著名的通信設備供應商阿爾卡特于本世紀初發明寬帶產品DSLAM，華為經過兩年的專利交叉許可談判，與其他公司達成了許可，公司支付一定的費用，換來的是消除了在全球進行銷售的障礙。2000年以后，華為戰略性開拓海外市場，并且通過海外市場不斷取得規模性收入。假如沒有與相關海外公司達成許可協議以及營造的和平共處發展環境，其海外市場計劃或許很難實現。同友商相會協作、合作發展，雖然付出一定的專利許可費，但企業因此也獲得了更大的收益和更快的發展。

2 華為知識產權戰略的啟示

2.1 確立知識產權戰略意識

知識經濟，知識（信息）成為第一生產要素。企業財富中心是知識和知識產權。企業和企業工作人員從上至下應當充分認識到知識產權在提升企業核心競爭力上有著重要作用，充分認識到知識產權是企業生存發展并走向強大的根本要素，確定長遠的知識產權興業戰略。

從華為公司二十八年發展史可以看到，其發展的每一重大歷史時期都有明確的知識產權戰略，且每一時期知識產權戰略得到全面多層次落實。因此，要想使知識產權戰略在企業發揮應有的作用，最首要的任務是統一認識，強化知識產權戰略意識。

2.2 企業應建立知識產權管理體系

完善的知識產權管理工作是實施知識產權戰略的起點，也是實施知識產權戰略的基礎性工作，與知識產權戰略有緊密的聯系。綜觀華為公司實施知識產權戰略的成功實踐經驗，其根據自身的經營狀況和技術實力建立相應的知識產權管理部門，其知識產權管理工作是企業經營管理的核心或重要組成部分。企業建立知識產權管理體系可以把握以下幾個要點：

（1）知識產權管理部門在企業整個管理體系中應當居于重要地位，應當與技術研發部門、人力資源管理部門、生產經營管理部門、財務管理部門共同組成企業的核心，是企業最高層組織管理機構組成部分。知識產權管理對企業實施知識產權戰略起著重要的保障作用。

（2）知識產權管理部門全面負責企業知識產權管理工作，全面落實企業知識產權制度的實施，組織具體知識產權工作，例如知識產權信息的收集、市場調研、專利申請、制定知識產權戰略等④。

（3）知識產權管理部門可以采用不同的管理模式，可以根據企業的規模或者性質決定，適用集中管理或者分散管理。無論是集中管理還是分散管理，知識產權管理部門都應處于企業核心地位，與技術研發部門、生產經營管理部門密切聯系，知識產權工作以及相關事項最終匯集于知識產權管理部門。

2.3 構建全員參與的知識產權戰略

全員參與的企業知識產權戰略需要各個部門參與知識產權挖掘、形成與管理，華為公司制定了相當多的具體制度，要求全體員工投身知識產權保護和風險規避工作。實際上，華為公司很早就利用國內眾多研究機構或企業在人力資源管理、知識產權形成和管理方面的不足，建立了人才引進機制，并通過內部各種制度鼓勵和要求，使各個領域的員工參與知識產權戰略。在華為的發展過程中，來自國內不同層次企業的研發人才逐漸聚集到華為公司，成就了華為公司的技術研發體系。

2.4 保護和加強知識產權的有效運營，重點是專利有效運營

通過知識產權的運營，企業不僅可以有效保護自己的技術資產，防止或減少侵權損失，而且可以開辟新的財源，謀取豐厚利潤，從而促進各項資產的良性循環。所以，企業技術研發不僅僅著眼于知識產權的保護，而是應當學會并且加強將知識產權與企業的生產經營，企業未來發展趨勢，企業全球化發展緊密聯系起來，使知識產權運營成為企業的運作核心。

知識產權運營的核心內容是專利運營。專利運營是企業進步與發展的助推器，是企業的核心競爭力。首先，從長遠發展來看，企業要做好專利布局，專利布局具有前瞻性。其次，在此基礎上，企業應當重視研發人員的培養，重視自主創新，加大研發投入并打造核心專利，這些是核心技術產出的重要保障。最后，在知識產權市場化的背景下，企業應當學會采用多種途徑比如聯合創新、交叉許可專利、專利交易等方式實現專利的有效運用。

第4篇：公司知識產權管理范文

一、企業知識產權價值管理中的不足

（一）知識產權的保護力度不足

現在很多企業都有意識的加強了科技創新，在科研活動當中出現了很多成果，但企業卻沒有及時將這些成果轉化為知識產權，也就無法享受支持產權帶來的各項利益。此外，一些企業雖然能夠及時申請獲得知識產權，但是在經營管理當中不知道如何保護自己的知識產權及其利益。比如說，企業企業產品外觀獲得了外觀發明專利，但是另外一個在相同產品上使用了非常相似、甚至完全一樣的包裝，這就侵犯了前一個企業的外觀專利，應該給予該企業一定的賠償，但是現在這一問題很普遍，但多數企業卻不知道維護自己的知識產權權益。

（二）知識產權沒有最大程度的利用

在知識產權當中，很多知識可以通過授權使用的方式來獲得利益，這其中就包括實用新型專利，多數是發明或技術管理，這些專利具有潛在的價值。對一個企業來說，他可以自己使用，也可以與其它時企業共同使用，從而實現價值的最大化，比如說獨占授權、普通授權等等，但是國內多數企業并沒有開展類似的合作項目，因為擔心專利技術泄露，影響企業利益，實際上企業的是不斷發展進步的，對一些相對比較落后的專利技術，是可以通過上述形式實現其價值最大化。

（三）專利權轉讓機制的缺失

與其它權利不同，知識產權中的所有權是可以轉讓的。對企業來說，技術升級與改造，企業的科研活動讓成果呈現出不斷更新的狀態，有一些知識產權成果對該企業來說已經不再先進，但是對其它企業來說依然是一種比較先進的技術，在這種情況下就可以采用知識產權所有權轉讓的形式實現其本質價值。但是，目前國內很多企業還沒有意識到這一點，將知識產權簡單的看成是技術機密，沒有將其價值最大化。

二、企業知識產權價值管理問題的對策

（一）強化知識產權保護意識及力度

企業應該建立一個知識產權管理部門，全面負責知識產權的各項管理工作。該部門應該以科學的標準和程序評價本企業在科技創新活動當中取得的成果，對符合知識產權申請條件的科研成果，由知識產權管理部門負責申請。同時，積極與銷售部門、服務部門等進行合作，甚至可以到市場上進行實地知識產權調查，全面的了解本公司的各個知識產權在市場上有沒有被侵犯的現象，如果存在要及時查找生產企業，并與生產企業聯系、交涉，要求其停止侵權、給予賠償，在知識產權保護的過程中，知識產權管理部門應該與公司的法務部門、法律顧問等進行緊密的合作，在自己維權無法正常進行的時候，應該求助本地工商管理部門，必要的時候可以向法院提起侵權之訴，運用各種渠道與方法維護本公司的知識產權合法權益。

（二）通過多種途徑與方法實現知識產權效益的最大化

現代企業在知識產權價值管理當中，授權使用時一個非常重要的方法，企業可以將一些知識產權作為企業合作的基礎，將知識產權的價值最大化。比如說某公司持有某知名商標，但是該公司的生產能力有限，但是該商標之下的產品銷售逐漸增加，此時商標持有的企業可與通過授權使用的方式，授權其他企業在規定的時間之內共同使用這一商標生產相同類型的產品。當然，除了共同使用之外，獨占使用也是一種重要的方法，企業可以將其作為合作的條件，比如說在合作投資某一項目的時候，有該公司持有的某發明專利作為成出資，在評價該公司發明專利價值的基?A上，以作價入股的方式進行合作，這些都能為知識產權的持有者帶來更多的利益。

（三）知識產權所有權的轉讓

第5篇：公司知識產權管理范文

與集中式管理和分散式管理均不同，行列式管理以技術類別和產品類別為標準，在避免重復開發技術的同時，配合以各事業部門的產品策略。行列管理模式下的各事業部成為主導，而企業法務部門所起的如同穿針引線的作用在于，派員參加各事業部組織的產品法務會議，或者對所出現的問題有針對性地組成作業部會議，以了解技術和產品，并將整個工作行為貫穿于從產品開發到銷售的整個流程中，而他們所利用的知識產權相關法規，是問題得以解決的專業有效的保障。統言之，上述3種管理模式都是直屬于最高管理層的模式。集中管理模式更多地適用于實力雄厚的大型企業的知識產權創造、應用、保護和管理過程，在充裕的資金和完善的企業管理體系這兩大優勢的支撐下，既可以為部分已經進行了大量知識產權資本積累的大型企業提供運營的適當模式，又可以為部分資源密集型企業營造創新的溫床；而分散管理模式的主要優勢則在于授權的充分性，充分的授權可以部分改善專利的強專業性與強技術性所帶來的管理困難，所以通常業務量大和管理層級多的大型企業較多采用這種模式；行列管理模式要求企業部門間配合溝通能力強，所以采用這種模式的企業多數系統嚴密，而部門協調能力較高，同時也具有管理人員數量較前兩種模式多、管理成本高的特點，更適用于高新技術領域領導層級多、研發能力強的企業集團或大型企業。

二、我國電力企業知識產權管理模式現狀與發展需求

目前，我國電力企業的知識產權管理模式主要為分散式管理模式。這種模式的特征主要表現為：多數電力企業內部沒有建立清晰、明確的知識產權管理制度；未能在電力企業中建構起知識產權管理專門機構，知識產權管理分散在各個現有的機構中，有生產技術部門、科技管理部門、法務部等等，管理分散；對知識產權管理的制度設計及其戰略管理和商務管理理念形成時滯，難以有效設計出普遍適用的管理制度，難以有效實施和推進知識產權的戰略管理和商務管理。與此同時，我國電力企業目前正處于智能電網技術的高速發展時期，對創新技術的強烈需求促使電力企業急需贏得核心技術，加強知識產權管控能力是十分迫切的。知識產權管理模式歸其根本是對知識創新的管理。20世紀末期以來，由于企業產品的生命周期逐漸縮短，而技術復雜程度則日益提高，并且伴隨知識更新速度的加快，企業產業鏈陸續出現知識產權管理“短板”環節。面對外部創新環境的變遷和密集技術創新活動的出現，我國企業應樹立知識產權管理模式及其理念，以實現企業資源與能力的有效組合，獲得市場競爭優勢，為突破跨國公司的知識產權壁壘贏得主動權。國資委于2009年和2011年分別《關于加強中央企業知識產權工作的指導意見》和《關于加強中央企業科技創新工作的意見》，就中央企業知識產權工作提出了系列意見和要求。對于中央企業知識產權管理的運作模式和工作機制，國資委明確提出：“逐步推動知識產權由下屬企業分散管理向集團集中管理轉變。要在中央企業集團層面盡快明確知識產權工作綜合協調機構，進一步增強集團知識產權工作的管控能力。”這為包括大型電力企業在內的中央企業深化知識產權工作營造了良好的政策環境。

三、適應我國電力企業發展需求的知識產權管理模式構建

通過對我國電力企業知識產權管理模式的現狀、發展需求的分析及其與國外大型企業知識產權管理模式的對比，不難看出，我國電力企業知識產權管理模式構建可以從以下幾個方面著手。

1．構建集中式的知識產權管理模式相比分散式管理模式，集中式知識產權管理模式更適合大型電力企業。知識產權管理首先需要進行數量上的積累，但這僅僅是低層次的發展模式，電力企業要實現自主創新，必須在此基礎上對具有不同價值創造貢獻的知識產權采取經營管理上的區別對待。基于電力行業的定位目標，需要在特定的管理理念下，內化知識產權法律制度于企業的知識產權管理活動中，并結合政府政策和社會因素，建立知識產權集中式資產管理模式，才能使電力行業的知識產權資源得到更集中的管理，并且進行資源的有效整合，發揮電力企業的優勢，增強我國電力行業在國際市場上的整體競爭力。我國電力企業應改變傳統的分散式知識產權管理模式，設立企業知識產權管理部門，將分屬于不同部門的專利管理權、商標管理權、商業秘密管理權、知名產品管理權和反不正當競爭管理權等統統收歸該部門知識產權管理權內，減少多部門多層級的能耗，以簡明有效的模式集中有效地處理知識財產實務。根據電力企業專利工作的基本任務，電力企業專利管理機構在企業組織機構中所處的位置應當有利于發揮出以下兩方面的作用：一方面，能比較直接地了解企業最高決策層的意圖，從而易于根據企業戰略開展專利活動；另一方面，又能貼近企業的研究開發與生產經營活動，從而有利于發揮出對各相關方面的參謀和服務作用，并有利于對各部門的專利工作提出協調性的意見和建議。同時應明確規定企業知識產權管理機構有穩定的經費來源，可參照發達國家企業的做法，從企業年銷售額中按比例提成。只有擁有充足的經費，企業知識產權管理機構才能強有力地開展知識產權各項工作，制定相關的知識產權各項規章制度，維護企業知識產權的各項權益。

2．設立專門的知識產權部門我國的電力企業多為集團式發展，分公司、子公司眾多，所涉及的行業分類廣、技術發展快，因此，需要更加明確的知識產權管理組織架構。建議在總公司內部設立一個專門的知識產權部門，負責整個集團的專利申請、科技項目的檢索分析等工作，對知識產權的獲取能夠做到專業、快捷，能對文件進行檢索、跟蹤，并且對各種檢索分析工作做好記錄存檔。同時，建立隸屬于層次較高的分子公司的知識產權管理部門，對分子公司的具體知識產權管理工作以及技術方向進行把控，統一按照總公司的知識產權戰略進行運作，最大限度地保護總公司的整體利益。此外，研究開發的費用可由總公司預付給子公司，專利權與授權后的所有事宜全部由總公司知識產權管理部門統籌負責。

3．構建知識產權“一體化”管理組織架構筆者建議，我國電力企業應成立集團中專門的知識產權服務中心，充分利用系統外知識產權服務資源，建立資源共享的知識產權服務體系，研制公司專利工作的信息系統，提供專利申請、咨詢、培訓和分析等服務，培養、建立專利分析團隊，為推動公司知識產權工作全面深化提供有力的保障。應將整個電力企業的情報技術和力量匯集起來，共同為各單位和部門服務，實現個性化、規范化、廣泛化的全網一體化情報服務。此種一體化管理架構，其實質是將原來分散的、各自為政的知識產權管理工作逐步統一管理制度和方法，同時提升到集團層面進行管控。

4．加強知識產權人才建設由于知識產權領域的特殊性，以及電力技術的專業性，電力企業的知識產權專職管理人員需要熟悉知識產權的相關知識，有較高的業務水平以及一定的技術研發水平，是能夠指導和引領單位知識產權工作的專家型人才。隨著電力企業知識產權工作深度和廣度的增加，電力企業知識產權部門的人員需要成長為知識產權方面的專門人才。

四、結語

第6篇：公司知識產權管理范文

關鍵詞:跨國企業;知識產權管理戰略

中圖分類號:F276.7

文獻標識碼:A

文章編號:1000-176X(2008)07-0095-08

①收稿日期:2008-05-24

作者簡介:宋亞非(1955-),男,山東定陶人,教授,經濟學博士,主要從事跨國公司管理方面的研究。E-mai:l syafei@dufe.省略

世界貿易組織與貿易有關的知識產權協議,使知識產權真正成為利潤之源,成為衡量一個國家、地區和企業的財富和競爭能力的重要標志。跨國企業正在將其技術獨占優勢轉化為市場壟斷優勢和國際競爭優勢,通過知識產權管理戰略來控制國內外市場。為了適應知識經濟的發展要求,適應激烈的國內外競爭環境,搶占未來科技、產業和經濟的制高點,我國企業迫切需要制定和實施有效的知識產權管理戰略。加強企業知識產權管理戰略的研究,也成為我國知識產權研究的一個十分緊迫的課題。

一、知識產權管理戰略的分類及管理目標

國內外通常采用列舉知識產權主要內容的方法來表述知識產權的概念,即專利權、商標權與著作權結合在一起稱之為知識產權。比較權威的世界知識產權組織編寫的《知識產權法教程》認為,知識產權的對象是指人的腦力、智力的創造物。

企業知識產權管理戰略是企業在進行技術創新活動時,運用專利及其他知識產權制度的特性和功能,從法律、經濟和科技的角度,對有關知識產權的獲得、保護、實施和管理等所做的總體安排和統一謀劃,以及為實現創新目標而采取的有關知識產權的根本對策。企業知識產權管理戰略具體包括專利戰略、商標戰略和商業秘密戰略等。詳細分類見表1:

專利是知識產權的重要組成部分,是一種重要的無形資產,是企業核心競爭力的體現。專利戰略是跨國公司知識產權管理戰略規劃的重點,其實質是:運用專利保護作為屏障,通過對企業自身的經濟實力、科技水平、市場供求情況以及專利信息的動態分析所確定的旨在維護企業合法權益,增強企業競爭實力的一種可持續性發展的目標和實施方案。

提高市場占有率以至占據市場主導地位是跨國公司知識產權管理的主要目標。跨國公司一般都設有獨立的知識產權管理機構,主要通過宣傳教育、激勵發明人等制度手段、技術手段以及購買等商業手段來實現自己的知識產權管理目標。對于采取動態高科技戰略的跨國企業來說,技術領先具有至關重要的地位,沒有知識產權管理,東道國沒有知識產權制度是不可想象的,可見,知識產權管理戰略是其經營戰略的核心組成部分。

二、跨國企業知識產權管理戰略比較及其體制特點

跨國公司在發展中國家開拓新的市場時,會提前進行專利部署,以建立網狀的知識產權管理戰略。專利部署在性質上是專利戰略的一個非常重要的方面,跨國公司為了搶占中國市場,提高其壟斷地位,往往在其產品還未進入中國之前就搶先部署。在與其產品相關的領域申請專利,擠壓中國企業的創新空間。也就是我們經常所說的“跑馬圈地”。近幾年外國公司在中國的專利申請以每年30%左右的速度增長,在信息產業、生物工程、高清晰度彩電以及西藥制造方面,跨國公司在中國的專利申請已占國內專利申請的80%以上。跨國公司在中國大量申請專利,尤其是發明專利的根本目的就是為了與國內企業爭奪龐大的相關產品市場。

美國是專利戰略的創始國,運用專利戰略已有90多年歷史。為了維護、鞏固其在市場競爭中的優勢,主要采取基本專利戰略加專利網戰略,同時輔以政治、經濟、外交等手段,以維護其技術優勢和謀取經濟利益。因此,美國的專利戰略呈現進攻性特點。日本在二戰后遭遇美國專利戰略攻勢而奮起直追,最終形成與美國相抗衡的局面。日本運用專利戰略的基本模式是在政府的支持下,工、技、貿、法律密切配合,以企業為單位,將專利戰略作為其發展、振興經濟的工具之一,在具體實施上主要采取專利網戰略。

美、日專利戰略差異有如下幾點: (1)專利戰略實施側重不同,美國按照“科學―技術―生產”的模式,更加注重基礎研究;日本“重應用,輕基礎”,更注重生產。(2)專利技術市場化方面,美國以基礎研究和應用研究為先導,再拓展生產銷售,市場需求又促進企業產品創新和設計;日本采取技術引進、吸收、創新,企業發明和成果商品化在企業內部進行,面向企業內部生產經營,因此能加快專利技術市場化; (3)企業專利管理機構方面,美、日兩國均視專利為經營資源加以重點保護,美國面向社會的經營性律師事務所承擔企業和個人專利保護工作,但一般企業內部也有知識產權管理部門;日本大企業都有管理專利的機構(特許部),有的在董事會下設立,有的在科技開發部下設立,或與法律部門合并設立。

國外企業知識產權管理體制大致分為三類:即集中管理體制、分散管理體制和按行列管理的體制。其共性是知識產權管理部門都是處于總公司管理層的核心位置,與技術部門、經營部門聯系密切,將授權后的知識產權工作全部匯集在此統一管理,成為總公司的智囊部門。三種管理體制又各具特點: (1)集中管理體制的特點:全公司的知識產權管理部門按照統一的知識產權政策進行運作,最大限度地保護總公司的整體利益,在開發、制造、買賣產品的活動中保證工作順暢。在知識產權的移轉、授權、再授權的管理方式上,由總公司將研發費用預付給子公司,專利權與授權后的所有事宜全部由總公司知識產權管理部門統籌負責,如IBM公司。(2)分散管理體制的特點:在知識產權本部統一管理下充分授權。分散管理是針對各研究所和委員會而言,其優點是各事業部及研究所根據產品特性決定專利申請件數及知識產權的預算。但取得專利權后,如何運用知識產權、處理糾紛、對外談判、提出異議等事務則由知識產權本部統一管理,如東芝公司。(3)行列式知識產權管理體制的特點:按照技術類別、產品類別管理知識產權,實行按技術類別管理專利,避免重復開發技術。配合各事業部的產品策略對專利進行管理,知識產權部門集中管理授權后的所有事宜,包括權利的運用、談判、爭訟等。通過派本部門人員參加公司內各事業部組成的產品事務會,或根據各項問題組成的作業會議,了解技術開發至產品銷售的相關情況,利用知識產權的法規,提高解決問題的效力。

三、跨國企業知識產權管理戰略選擇

(一)在華跨國企業知識產權管理戰略的SWOT分析

1?優勢

(1)跨國企業在所在行業或領域的技術水平一般都處于領先地位、研發投入也遠大于國內企業,企

業競爭力強于國內企業。(2)跨國企業的知識產權保護意識強于中國企業,企業有完善的知識產權保護制度,在運用知識產權來維持其壟斷地位方面更具有經驗。(3)跨國企業專利申請質量和專利價值高于國內企業,國內企業真正代表技術水平的發明專利授權量也大大低于跨國企業發明專利授權量,國內企業主要集中在實用新型和外觀設計上。(4)國外技術創新的主體是企業及其附屬的研發中心,由于其效益最大化導向,發明創造申請專利的比率更高,國內技術創新的主體更多為高校和科研院所,發明創造轉化為專利申請的比率低,而且這些創新主體缺乏配套的知識產權保護機構,知識產權保護意識也相對薄弱。

2?劣勢

(1)由于企業規模大,雖然在政策上進行統一管理能提高企業的工作效率,但是由于部分子公司的知識產權管理權限有限,總部與各地分支機構溝通不順暢,國內的信息反饋到總部的時間會有一定的滯后。(2)跨國企業對中國國情不熟悉,由于外方管理者在文化、語言等方面存在一定差異,所以很難完全熟悉中國市場。

3?機會

(1)中國知識產權制度日益完善,并逐漸和國際接軌,目前已經形成了包括專利、著作權、商標、商業秘密、植物新品種、集成電路布圖設計在內的較完整的知識產權法律體系。中國專利法經過不斷修改和完善,簡化了專利審批和維護程序,加大了保護力度。在知識產權執法方面,也形成了司法保護與行政保護相結合的綜合體系。(2)中國政府積極普及公民和企業的知識產權保護知識。近年來,中國政府已經把專利工作作為戰略高度來認識,制定了一系列知識產權保護政策。2002年,國家知識產權局開始積極實施專利戰略,對科技人員、科技管理人員及經營人員普及知識產權法律知識,使公民和企業都深切體會到知識產權的市場價值,全面樹立知識產權法律意識。

4?威脅

(1)知識經濟時代新的經濟活動規范還沒有完全建立起來,社會上存在著一些不利于經濟活動正常進行的負面因素,對知識產權的忽視和侵犯使得企業侵權式模仿現象層出不窮,尤其體現在計算機軟件等行業。(2)中國政府和企業都開始注重自主研發,跨國企業在一些領域的技術領先地位受到了威脅。產品更新換代更快,專利產品的經濟壽命開始縮短;專利維持的平均費用越來越高。(3)國內企業逐步增強了知識產權保護意識,并開始逐漸利用知識產權作為武器維護自己的利益。

(二)基于SWOT分析的知識產權管理戰略選擇

根據揚長避短和取長補短的原則,戰略選擇要運用外部機會和內部有利條件,避免外部威脅和改進內部不足,因而有四種不同的戰略供選擇: SO戰略是利用企業內部的優勢去抓住外部機會;WO戰略是運用外部機會來改進內部劣勢; ST戰略是利用內部優勢去避免或減輕外在威脅:WT戰略是直接克服內部劣勢以避免外在威脅的打擊。

根據企業專利戰略內部條件的優勢與劣勢,以及外部環境因素的機會與威脅,企業的競爭能力可分為強、較強、一般和弱幾種狀況。根據企業競爭能力的強弱,表2列出跨國企業專利戰略選擇的SWOT矩陣。

(三)企業專利戰略選擇的波士頓矩陣

圖1是根據企業競爭能力和專利價值建立的專利戰略選擇的波士頓矩陣。

1?企業的競爭能力

企業的競爭能力是企業戰略重要的可控變量,包括對外部環境的適應能力、對外部機會的利用能力、企業內部資源和條件及對其的利用能力。

2?專利價值

專利價值涉及到專利的技術領域活躍程度、技術的成熟程度、技術的先進程度、技術的適用性、專利獲權是否容易、專利權是否明確、專利競爭和發展態勢、實施成功率、專利實施的風險和成本等諸多因素。專利實施的風險與成本因素主要涉及到專利技術創新的不確定性、專利價值變動的風險性、企業經營活動中專利權屬問題和專利實施的成本等方面。(1)專利技術創新的不確定性主要來自三個方面:一是技術開發的不確定性;二是技術開發后的市場前景難以估計;三是技術有一定的生命周期。這種不確定性就是專利技術的風險性。(2)專利價值變動的風險因素有很多,如取得成本、保護期限、生命周期、科學價值、發展前景、市場變動等。即使同樣的專利技術,其所覆蓋的保護范圍可能會有很大的不同,專利的實質價值也會相差很大,需要對專利做出多方面的評價和權衡。(3)專利風險因素包括企業的經營活動是否會侵犯他人專利權,企業的專利權是否沒有爭議以及法律優勢是否存在,還包括企業的經營戰略、經營管理是否充分考慮了與專利有關的制度規則。

3?企業專利戰略方案

位于象限I的企業具備較強的競爭能力,擁有或擬實施的專利價值高,可以選擇采取以下戰略:(1)基本專利戰略。企業基于對未來發展方向的預測,為保持自己的新技術、新產品競爭優勢,將其關鍵技術、核心技術或基礎研究申請專利進行保護。這是最常用的一種進攻型專利戰略。(2)專利網戰略又稱專利戰略。是圍繞基本專利構筑嚴密的技術屏蔽網,在某一領域或若干領域形成在一國或多國的專利保護系統,也是常見的專利進攻戰略。專利網戰略圍繞著基本專利,積極進行技術創新,開發與基本技術和產品相關的技術、設備、方法、局部的改進、實施技術所需要的配套技術、相關技術等,并及時申請專利,形成該技術和產品領域的專利保護網,進而形成本企業專利壁壘。(3)專利轉讓與許可戰略又稱專利出售戰略,包括專利有償轉讓戰略和專利有償許可使用戰略。專利轉讓戰略是企業將自行開發、不能或不愿實施專利的所有權轉讓、出售,獲得經濟效益。專利許可戰略是指企業為實現利益最大化,或者為了獲得被許可企業的市場、銷售渠道、輔助設施以及研究人員或成果等而允許其他企業有償實施其專利技術。(4)專利收買戰略是購買他人的專利權加以開發利用,增強自身技術實力,達到獨占市場優勢的目的。這是企業高起點、跨越式發展的一條重要途徑。(5)專利回輸戰略是企業在引進原輸出國專利技術后,對其進行研究、消化、吸收和創新,再將創新了的技術以專利的形式賣給原輸出國。(6)專利儲備戰略是企業為持續發展的需要,有計劃地儲備具有潛在市場前景的技術。(7)主動提訟戰略是分析競爭對手的專利申請情況,對其中可能阻止本企業取得專利權或者給本企業帶來不利影響的專利申請和實施技術,及時搜集侵權證據,主動向有關權力機關提訟。(8)專利與技術秘密結合戰略是為了避免專利說明書公開后造成的損失,在說明書中只列出符合專利法規定的體現發明技術主題的最基本的技術內容,而將影響技術效果的工藝、最佳條件、優選配方等作為技術秘密保留下來。企業在許可他人使用其專利時,往往以附帶許多技術秘密為由,索取較高的價格。(9)專利與品牌結合戰略。主要有:引進專利和品牌、專利和品牌搭配、專利和品牌交換、專利和品牌共同實施、利用商標承接專利壟斷權等。(10)專利和標準結合戰略。企業的基本專利被接受為工業標準,企業在該技術領域的壟斷地位將十分穩固,發達國家及跨國公司都力求將專利轉變為標準,以獲取最大的經濟利益。位于象限II的企業競爭能力弱,但擁有的專利價值高,可采用專利網戰略、專利與產品結合戰略、

專利轉讓與許可戰略、交叉許可戰略。

專利與產品結合戰略是指專利權人許可他人使用本企業的專利時,要求他人必須同時購買自己的專利產品。專利交叉許可戰略則是以專利技術作為合同標的進行對等交換,是企業之間為避免專利侵權而采用的一種防御型戰略。當競爭對手的專利對本企業技術實施構成障礙時,或本企業技術與其它企業的技術十分接近,不可能對其獨占,以至于權利歸屬十分復雜時,可采用此戰略,以達到避免雙方糾紛、訴訟與相互侵權、降低研制和競爭成本、促進共同發展和互惠互利的目的。位于象限Ⅲ的企業競爭能力弱,專利價值低,可采用技術公開戰略、利用失效專利、放棄企業專利戰略。

技術公開戰略是利用專利具有新穎性的特點,以先行公開的方式破壞某項技術的新穎性,使競爭對手無法獲得專利。失效專利是專利權已過保護期或因故提前終止。對于失效專利技術,可以充分利用專利保護的時間性和地域性特點,進行合理仿制,以節省研發經費,直接產生經濟效益。此外,對于沒有在我國申請專利的國外專利技術,企業只要不將產品銷售到該產品有專利保護的國家,也可以實施使用。放棄專利是指企業對于確不需要維持的專利,如在不打算進入的領域、受知識產權保護而不能實施的領域、專利保護不力的領域及已經沒有商業價值的專利,可考慮自動放棄。

位于象限IV的企業競爭能力強,專利價值低,可采用繞過障礙專利、取消對方專利、技術公開、失效專利利用等戰略。

繞過障礙專利戰略是設法繞開有礙本企業技術實施的專利,方法有繞過對方的專利權項,開發不抵觸的技術,使用替代技術,主張先用權,在不受專利地域保護的范圍內利用他人的專利技術。取消對方專利是一種防御型戰略,是指利用專利法規定的撤銷程序或無效宣告程序,將競爭對手的專利申請撤銷或宜告無效。這種戰略可以在企業遇到專利糾紛,受到專利侵權指控時作為防御策略運用。

四、我國企業知識產權管理方面的不足之處及原因分析

在我國,知識產權保護已日益受到有戰略眼光的企業家的高度重視,不惜花費大量人力、物力和巨額資金研究、開發、推廣和維護擁有自主知識產權的產品和服務,但我國企業在知識產權管理方面仍存在諸多問題。

(一)知識產權意識淡薄

我國知識產權制度建立比較晚,知識產權管理戰略意識比較薄弱。主要體現在以下方面: (1)企業真正重視知識產權保護、在內部建立知識產權制度、運用制度為自己的技術開發和企業發展服務的還不多。(2)專利的申請數量少,質量不高。據調查,中國有70%以上國有大中型企業、95%以上小型企業沒有專利申請。2006年,國家知識產權局統計,在專利部類中,國外來華申請發明專利已有五個部類,超過半數,而我國為數不多的專利申請中,技術含量和水平遠不及外國專利,更談不上向國外申請專利,有意識地建立專利網和專利壁壘來保護這些成果。“863”計劃僅20%的成果申請了專利,多數成果以論文的形式公布于眾,有些成果是國外還沒有的,處于世界領先地位,因為沒有申請專利而拱手讓人。

(二)缺乏知識產權管理戰略機構,激勵約束機制有待加強

隨著知識產權在經濟技術競爭中日益升值,跨國公司和眾多外國企業都設有知識產權管理戰略機構,配備有知識產權專家、律師、資產評估師、市場分析員等專職管理人員。然而我國企業在這方面的情況卻差強人意。2003年10月―2004年4月,國家知識產權局組織北京、吉林、山東等八省及市知識產權局,聯合調查了1 245家工業企業的知識產權狀況。結果顯示,在被調查企業中,設有專門知識產權管理戰略機構的企業有152家,占有效樣本的13%;設有兼職機構的企業676家,占57%;專、兼職機構都沒有的企業350家,占30%。配備知識產權工作專職人員的企業只有157家,占13%;配備兼職人員的企業766家,占65%;專兼職工作人員都沒有的企業262家,占22%。可見,大多數企業只設置兼職機構和配備兼職人員管理知識產權事務。實踐中,大部分企業的知識產權管理機構是由企業的科技開發部門甚至行政管理部門兼任。由于企業知識產權涉及復雜的科技、工程、經濟、市場和法律的理論和實踐,非專業人員往往對有關法律、技術貿易的理解不全面、不透徹、甚至不正確,因而最終也起不到有效保護知識產權的作用。

對科技開發人員進行激勵與約束也是企業知識產權保護的重要環節。科技發明創造需要大的投入和艱苦的努力,沒有有效的激勵機制,企業科技人員對科技創新既無動力也無壓力。另外,很多企業由于疏于知識產權的管理與保護,缺乏對科技開發人員的有效激勵和約束,導致企業的商業秘密、專有技術被科技人員“跳槽”帶走的事例屢屢發生,造成企業知識產權的流失。

(三)企業知識產權管理缺乏戰略規劃

國內除了像海爾、北大方正等極少數企業對知識產權有比較系統規范的管理外,絕大多數企業還沒有認識到知識產權管理戰略的重要性,更談不上從戰略上進行規劃,企業關注的仍是有形資產的管理。北京大學劉劍文博士組織的調查表明,北京市僅有21.6%的高新技術企業已制定或正在考慮制定本企業的知識產權戰略,大部分企業都處于未制定的狀態。許多企業不知道對專利文獻的利用,很少進行專利文獻檢索,造成低水平重復研究。由于缺乏戰略高度的規劃,專利申請后的利用率很低,產業化、商品化程度也低。此外,還很容易陷入專利“陷井”與“雷區”,侵犯了別人的專利權,支付高額賠償。

(四)企業知識產權管理缺乏嚴密的組織和嚴格的規章制度

我國企業涉及知識產權問題時大多是通過聘請律師幫助解決,大多數企業還沒有設置專業機構和配置專業人員,相關的規章制度也不健全。例如北京大學的調查表明,在企業與雇員是否簽訂保密協議的問題上,有7.8%的企業無任何保密規定, 29.4%的企業僅在企業內部規章中規定,無專門協議。許多企業商標檔案的管理與企業的其他檔案合并管理,沒有專門的商標檔案制度和商標申請、印制、保管及續展的規定。

上述我國企業知識產權管理存在的問題多而且復雜,有些問題恰恰又是其它問題存在的原因,綜合起來可歸納為企業行為和制度缺陷兩個方面的原因。

(一)企業行為方面

企業行為方面存在的問題,體現于企業在知識產權管理戰略方面的行為方式及結果。例如,企業知識產權意識淡薄,缺少主動性,知識產權管理工作缺少戰略等。原因之一是過去體制的慣性影響。我國過去實行計劃經濟下的成果管理體制,轉向知識產權法律保護體制的時間較短,人們還受過去管理體制的慣性影響,從而對知識產權管理戰略缺乏了解和認識,取得的研究成果往往不是申請知識產權保護,而是以等方式處理。原因之二是企業缺乏知識產權管理的積極性。企業知識產權管理行為動機是受行為變遷所帶來的利益驅動。企業的行為變遷分為兩種:誘致性變遷和強制性變遷。誘致性變遷是行為主體受巨大利益的誘導而產生的自發變遷;強制性變遷是政府制定法律,強制企業發生行為改變。由于我國知識產權保護體系的不完善,削弱了企業實施知識產權管理戰略取得的收益,導致

企業缺少積極性。因此,必須通過政府制定適當的法律規定,強制企業的行為發生變遷。原因之三是實施知識產權管理戰略人才匱乏,導致知識產權管理戰略知識供給不足。由于我國過去科研與生產相脫節,大量科研人員集中在高校和科研院所,企業科研力量不足,導致企業知識產權的形成來源不足。同時我國實施市場經濟和知識產權保護的時間較短,通曉知識產權法律和知識產權資本化運作的人員短缺。

(二)制度缺陷方面

制度缺陷是我國企業知識產權管理戰略方面存在問題的更深層次原因。因為制度是決定人們相互關系的、人為設定的一些制約性規則,制度的缺陷會增大人們在知識產權活動中的交易費用,缺少激勵人們實施知識產權管理戰略的利益動因。沒有法律制度保護知識產權所有者的收益,還會因侵害他人的知識產權不受處罰而產生仿造、假冒和不正當競爭行為等。制度的形成與完善是一個不斷變遷的過程,其變遷的路徑也分為誘致性制度變遷和強制性制度變遷。我國企業當前正面臨著加入WTO帶來的激烈的國際市場競爭,依靠緩慢的誘致性制度變遷不能適應當前需要,必須通過政府完善知識產權法令,加快政府機構改革,實現強制性制度變遷。

五、我國企業實施知識產權管理戰略的對策思考

通過上述分析可以得出以下結論:要提高我國企業知識產權管理戰略水平,首先是要加強和完善知識產權管理戰略的相關制度,形成強制性制度變遷和行為變遷;其次是加大知識產權管理戰略的知識供給。同時,企業自身也要采取相應的對策和行動。

(一)政府應發揮的作用

從國家層面上考慮,我國應加快制定和實施國家知識產權管理戰略,根據中國的實際情況和國際知識產權保護的大環境,參考發達國家成功的經驗,致力于對策性研究。應從普及知識產權知識及法律知識入手,加強和完善知識產權的制度設計。通過國家知識產權管理戰略的制定與實施,為我國的科技創新活動與企業產品競爭力的提升創造良好的法律和社會環境。同時應集中國力重點開發基礎性的自主知識產權,盡快擺脫對國外專利技術的依賴。

政府應當盡快完善體現科技創新價值的考核指標體系。對完成科技成果并創造知識產權的人員,包括為企業取得專利權、計算機軟件版權和研發重要專有技術的人員,切實落實國家法律規定和企業章程確定的獎酬政策。高新技術企業可申請股權期權激勵政策試點,給予其獎勵股權、價格股權或技術入股。同時,對竊取企業技術秘密,造成企業無形資產重大流失的個人應予相應處罰。具體應采取以下措施:

第一,加強與發達國家知識產權方面的交流,了解世界知識產權法律、政策方面的新進展,從而加強和完善我國的知識產權立法,制定適應我國經濟發展的知識產權政策和法律。

第二,加強知識產權保護的執法。由于知識產權保護執法涉及的法律法規較多,知識產權本身的專業性很強,我國執法人員的水平也有待提高。因此,司法、執法部門應注意加強與技術專家、知識產權法律專家的溝通,聘請他們擔任咨詢顧問并協助解決疑難案件。

第三,引導和加強知識產權中介機構的建設。在初期,政府通過制定政策對中介市場加強管理和指導,并逐漸放開。通過行業自律和市場化運作,促進知識產權中介市場的完善。

(二)企業實施知識產權管理戰略的對策

從企業層面上考慮,中國企業應借鑒發達國家企業尤其是跨國公司的做法,把爭奪和保護知識產權作為企業發展的生命線,形成一整套創造、保護、運用和管理知識產權的策略,制定出與企業整體發展戰略相一致的知識產權管理戰略。具體應從以下幾個方面入手發揮知識產權管理戰略的作用:

第一,企業領導要增強知識產權管理戰略意識,加強知識產權管理戰略的研究,針對企業知識產權形成、保護、發展和價值運作而制定長遠的戰略性規劃。要把知識產權管理戰略與企業的技術開發戰略和無形資產資本化運作緊密結合起來,增強企業核心競爭力。

第二,完善知識產權管理戰略的組織機構和人員設置。設立專門的知識產權管理戰略部門,配備專門的人員,并受企業決策層的直接領導。這一部門的職能是制定企業知識產權管理戰略及各項規章制度,并監督其實施情況;負責企業知識產權的申請、保護工作,開展知識產權管理戰略的策略研究;負責企業員工的知識產權知識培訓;建立企業內部知識產權文獻數據庫等。

第三,加強知識產權管理戰略知識的學習。一方面加強對員工知識產權管理戰略知識的宣傳與培訓,把知識產權管理戰略意識貫徹到企業各項工作中去;另一方面,企業還要學習和引進國外企業先進管理經驗,充分利用專利文獻,為企業知識產權管理戰略與運作提供指導。

(三)官、產、學應加強合作,形成互補與互動

首先,要充分利用高校專業研究人員資源,廣泛開展對政府、企業知識產權管理戰略部門人員的培訓,以解決目前我國知識產權管理戰略人員不足和素質不高狀況。其次,政府、大學、科研機構及企業要聯合起來加強知識產權管理戰略與運作后備人才的培養。在大學設置專門的知識產權管理戰略相關專業,該專業應是一個涉及法律、國際貿易及企業經營管理的綜合性專業,培養既懂法律又熟知國際貿易規則和企業經營業務的復合型人才。再次,可以由政府引導,加強企業與大學科研院所的合作,加快高校、科研院所專利技術的產業化、商品化,促使企業成為科技創新的主體。

參考文獻:

[1]　張昌廷,田寶玉?美日企業專利戰略差異及其啟示[J]?經濟與管理, 2004, (10)?

[2]　趙偉晶?跨國公司在華專利戰略及中國企業的對策[J]?經濟與管理, 2006, (2)?

[3]　王新華?跨國公司專利戰略分析與應對策略構建[J]?對外經貿實務, 2004, (7)?

[4]　謝光亞,王之惠,王宇?跨國公司在華專利戰略的變化研究[J]?科學管理研究, 2006, (10)?

[5]　韓雪,等?我國企業知識產權管理存在的缺陷及對策[J]?科技管理研究, 2006, (3)?

[6]　范德成,等?我國企業知識產權管理中存在的問題及其對策分析[J]?商業研究, 2004, (5)?

[7]　紀玉山,常忠誠?跨國公司內部貿易趨勢及發展中國家的對策研究[J]?云南財經大學學報, 2007, (3)?

[8]　阿瑟?R?米勒?知識產權概要[M]?北京:中國社會科學出版社, 1997?4?

第7篇：公司知識產權管理范文

關鍵詞：知識經濟； 企業知識產權； 戰略實施

1 前言

世界經合組織于1996年發表了題為《以知識為基礎的經濟》的報告。該報告將知識經濟定義為建立在知識的生產、分配和使用（消費）之上的經濟。其中所述的知識，包括人類迄今為止所創造的一切知識，最重要的部分是科學技術、管理及行為科學知識。這就意味著人類的發展將更加倚重自己的知識和智能、知識經濟將取代工業經濟成為時代的主流。知識經濟的興起將對社會在投資模式、產業結構、增長方式產生深刻的影響，這種影響會映射到社會中最活躍的經濟單位----企業。在知識經濟時代下企業的人才戰略、產品戰略、財務戰略等方面必須產生重大改變以適應時代的要求，走出資源依賴性經濟增長模式的窠臼。[1]

知識產權是指人們就其智力勞動成果所依法享有的專有權利，通常是國家賦予創造者對其智力成果在一定時期內享有的專有權或獨占權。知識產權從本質上說是一種無形財產權，它的客體是智力成果或者知識產品，是一種無形財產或者一種沒有形體的精神財富，是創造性的智力勞動所創造的勞動成果。它與房屋、汽車等有形財產一樣，都受到國家法律的保護，都具有價值和使用價值。

加快發展知識產權事業已成為世界各國提升綜合實力的發力點。美、日、德等經濟發達國家紛紛把知識產權提升到國家戰略高度，更加注重知識產權在經濟發展戰略中的核心作用，加緊國際知識產權布局，知識產權國際競爭更加激烈。[2]

中國從“世界工廠”已經正在變成“世界市場”，正式步入知識經濟時代，知識產權已經躋身為新興寵兒，成為中國現代企業競爭的最佳利器，甚至成為高新技術企業（以下簡稱“企業”）生死攸關的命脈。如何實施知識產權戰略，是擺在中國企業面前迫在眉睫的問題。

2 企業實施知識產權戰略的必要性

通過本次課題的前期對武漢市高新技術企業的調查統計資料可知，我國企業在知識產權戰略實施方面存在以下問題：

（1）很多企業缺乏知識產權戰略意識，對知識產權工作還停留在保護層面，甚至連基本的保護觀念也不夠。這些問題反映在很多企業缺乏基本的知識產權管理制度、專業人員和機構等方面。

（2）企業缺乏知識產權戰略規劃。由于很多企業缺乏知識產權戰略意識，企業知識產權工作還沒有上升到戰略層次。

（3）企業自主創新能力不夠，研究開發投入少，自主知識產權嚴重缺乏。很多企業目前的的現狀是企業寧愿花大價錢做廣告，而不愿花費資金和時間從事研究開發，自主創新意識嚴重缺乏，自主知識產權的數量和質量存在很大問題。[3]

隨著中國越來越多的企業走出國門，參與世界范圍內的競爭，對知識產權的開發及管理必須要提到戰略的高度。因為，戰略涉及的是帶有全局性的、影響發展全局的重大問題；戰略具有其完備的系統結構，它包括戰略思想、戰略目標、戰略方案等動態且相互聯系的方方面面。戰略思想屬于觀念范疇，是形成戰略的前提，也是決定戰略的總方針；戰略目標是沿著戰略思想所指引的方向應實現的要求，它應建立在對客觀形勢的分析判斷上，應符合歷史發展趨勢；戰略方案是實現戰略目標而采取的方案、手段，包括實施戰略的策略、步驟、重點等；戰略本身具有層次性，宏觀方面的戰略和微觀方面的戰略又可以從不同角度進行細分。

企業知識產權戰略是企業戰略的重要組成部分，企業為獲得并保持市場競爭優勢，運用知識產權制度提供的保護手段，獲取最佳經濟效益的總體性謀劃。企業的核心競爭力越來越體現為對知識產權的擁有和經營管理能力，企業通過建立知識產權戰略能夠完善和規范企業現代管理制度，優化資源配置，降低成本，實現企業經濟利潤的最大化；企業建立知識產權戰略能夠降低潛在的侵犯他人知識產權的法律風險，保護企業自身的合法權益；企業建立知識產權戰略能夠成為企業新的、潛在的利潤增長點，通過知識產權交易等策略實現其資本擴張與市場壟斷。因此，制定、實施高新技術企業知識產權戰略對提高自主創新能力，加快轉變經濟發展方式具有深遠的意義。

3 企業知識產權戰略的實施途徑

3.1專利戰略

所謂專利戰略，就是與專利相聯系的法律、科技、經濟原則的結合，用于指導科技、經濟領域的競爭，以謀求最大的利益。專利戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，主動地利用專利制度提供的法律保護及其種種方便條件有效地保護自己，并充分利用專利情報信息，研究分析競爭對手狀況，推進專利技術開發、控制獨占市場；為取得專利競爭優勢，為求得長期生存和不斷發展而進行總體性謀劃。[4]如：根據世界知識產權組織（WIPO）統計：華為連續多年國內專利申請排名第一，2007年申請國內專利5500多件，累計申請國內外專利26880件，獲得國內專利權4256件，其中90%為發明專利；累計申請PCT3268件，在WCDMA國際標準中聲明133件基本專利，位居全球前5名；2007年華為PCT國際專利申請排名全球第4名。華為每年將不少于銷售額的10%投入研發，近3年每年都超過30億元；建立了有效的激勵機制，專利創新鼓勵辦法確定的多階段獎勵政策保證發明人全流程地關注其專利申請；“專利墻”的設置給予發明人榮譽，極大地激發了研發人員進行技術創新的積極性。目前，華為專利申請和維護流程的電子化實現了專利的全球在線管理。

3.2 商標戰略

商標戰略是現代企業的一種基本戰略，它是指企業為獲得與保持市場競爭優勢，以運用商標制度提供的各種手段，達到樹立企業形象、促成產品或服務占領市場的總體性規劃。企業商標戰略是一個集經濟、法律、管理、文化等多學科為一體的綜合性系統工程。制定一個科學、合理的商標戰略必須以企業自身的各種具體實際為基礎，通過綜合考慮企業發展戰略的市場目標、環境等多方面因素來確定商標的開發、設計、使用、保護和推廣以達到消費者購買的目的。商標戰略實施過程中，中國有過非常多慘痛的教訓，如著名的溫州打火機案、DVD專利收費案、思科訴華為案等，企業都在利用商標戰略方式追求知識產權保護的最大利益。與此同時，跨國公司通過馳名商標的超高附加值來實現其商標戰略。在貼牌生產、貼牌設計中，同樣是中國制造，甚至是同一企業制造，質量相當，價格懸殊，跨國公司由此獲得商標的超高附加值。[5]

目前，中國很多有先見之明的企業正在加大對商標戰略的實施力度，“海爾”的成功就是一個很好的例子。“海爾”的前身是青島一家名不見經傳的冰箱制造廠，今天成長為世界著名的電器集團，其成功的秘訣正是實施了包括商標選擇戰略在內的一系列行之有效的發展戰略，這對中國眾多的企業無疑具有極其深刻的啟示。截止到2008年6月底，海爾在國內45個商標和服務國際分類上注冊了1033件商標；在國外183個國家和地區的16個商品和服務國際分類上注冊了3077件商標；海爾是目前中國第唯一一個進入國際電工委員會（IEC）主席未來高新技術顧問委員會（PACT）的發展中國家企業代表，是國際標準組織IEC/PACT的十大成員之一；海爾已進入七個國際標準工作組，覆蓋了1/2的國際家電標準領域。

商標是企業形象的代表，企業的精神風貌外在呈現。企業在實施商標戰略的時候，還需要實施防御型商標的注冊戰略。如1988年9月娃哈哈集團公司向國家工商局商標局申請“娃哈哈”品牌注冊，并于1989年9月10日核準注冊，從而防止了其他企業或個人搶先注冊。同時，為了防御其他企業注冊相近商標，娃哈哈集團公司又注冊了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等3個防御商標。經濟全球化發展的高漲，國內外市場的對接，“娃哈哈”品牌在國內市場運營的成功，使決策者開始將眼光瞄向國外市場。隨著集團公司的快速發展，產品市場不斷擴展。企業認識到僅在國內進行商標注冊已遠遠不夠，為了進一步擴展市場，有效開展對外貿易，開拓國際市場，爭創世界名牌商標，維護自己在國際市場的合法權益，在國外進行商標注冊已迫在眉睫。于是，娃哈哈集團公司于1992年4月通過國家工商局商標局向世界產權組織國際局提出“娃哈哈”商標的國際注冊申請，并指定了法國、德國、意大利、波蘭、俄羅斯聯邦5國申請領土延伸。1992年5月29日，國際局正式對娃哈哈集團公司的5件商標注冊申請進行受理，1993年8月獲準“娃哈哈”商標在5國注冊，保護期均為20年。與此同時，“娃哈哈”公司還分別向香港、日本、韓國、美國等國家和地區進行了逐一注冊申請。“娃哈哈”商標的地域輻射為其產品進入國際市場打下了良好基礎。

3.3 商業秘密戰略

根據《反不正當競爭法》第10條規定：“商業秘密是指不為公眾所知悉，能為權利人帶來經濟利益，具有實用性并經權利人采取保密措施的技術信息和經營信息”。這里的技術信息是指在產品的生產和制作過程中的技術訣竅和秘密、非專利技術成果、專有技術。這里的經營信息指經營策略、管理訣竅、客戶名單、貨源情報、投資標底等信息。商業秘密具有保密性和經濟性兩大主要特征，經濟性著重在競爭優勢，經濟性以保密性為前提，一旦秘密公開，法律就不再對它進行保護。因此企業對其商業秘密應該采取有效的保密措施。近年來跨國公司在中國的投資也大量增長，全球產業大量向中國轉移，帶來大量的資金、技術和人才，國有企業、民營企業、三資企業之間的商業秘密保護問題進一步突出，商業秘密糾紛趨多。尤其是我們國家在很多行業還要處于產業鏈的低端10-15年，將來的知識產權保護特別是商業秘密保護的國際化趨勢將進一步加強，不管是獲取競爭對手的商業秘密還是保護自己的商業秘密，我國企業面臨的形勢將更加嚴峻。

3.4 組織架構戰略

國外現代企業中知識產權管理工作中有一些共同特點，主要表現在：知識產權管理屬于組織戰略核心部分；組建一支專業的知識產權管理隊伍；完善獎勵機制；情報工作的溝通順暢。國外企業的知識產權管理部門一般直屬總公司經理管轄，是企業中技術與經營兩個部門的支撐單位。知識產權管理部、技術部、經營部共同組成企業的核心，與生產部、財務部共同組建成企業最高層組織管理機構。如三菱公司由“知識產權總部”負責知識產權的管理，特別之處在于其下分為“專利部”、“涉外知識產權部”和“策劃處”三個部門，其中半數以上員工為法律背景，其他則為技術背景出身。在三菱公司知識產權管理部門中，專利部是和研究發展部門發明產出關系的單位，負責協助研究員和技術人員取得知識產權。專利部還設有駐外人員，負責駐在地的專利申請與訴訟事宜。

加入世界貿易組織后，知識產權管理部門的工作越發顯得十分重要。針對國內企業我們要借鑒國外企業知識產權管理工作的成功經驗，合理設置知識產權戰略的組織架構，以便更有利于提升企業的技術創新能力和競爭力。

對于企業知識產權戰略組織架構的設置，可以采取以下形式：

（1）直線型組織：企業知識產權最高管理層下設若干下一級的管理層，各個下級管理層又下設若干個執行層，形成一種自上而下的金字塔型結構，每個層次均從事綜合性的知識產權管理工作。

（2）職能式組織結構：企業知識產權最高管理層下設若干個職能部門，包括專利部門、商標部門、商業秘密部門、企業法務部知識產權處等等。

（3）彈性組織結構：企業知識產權最高管理層負責知識產權管理戰略的制定，具體由知識產權管理中間層和知識產權管理基層組織來執行，并有知識產權專家智囊團和知識產權管理輔助人員兩支隊伍合作管理企業的知識產權事務。

在設置組織架構時，并無固定的模式，只要對企業的知識產權戰略實施有利，都可以采用。例如華為公司在1995年成立了知識產權部，負責專利、商標、著作權、域名、商業秘密保護、科技情報、合同評審、對外合作、訴訟事務等。知識產權部與技術開發部、流程管理處、安全管理部、總體技術辦公室等相關部門聯合成立了領導小組，協調運作，加強知識產權管理人員與公司技術人員、管理人員以及各個部門的領導的業務聯系、信息溝通，并使知識產權管理貫穿于整個公司的技術研發、生產、服務、銷售等全過程中，將知識產權管理融入企業經營管理的科學化管理軌道。同時，華為公司還制定了《華為知識產權管理辦法》、《關于接觸尖端技術、商業秘密、管理核心機密的有關人員的規定》、《華為公司科研成果獎勵條例》、《專利創新鼓勵辦法》等。

4 結語

企業知識產權戰略是一個橫向戰略，它必須貫穿在公司各個垂直戰略中，例如技術部門的研發戰略、營銷部門的市場拓展戰略、公司整體并購發展戰略等公司戰略之中。

在經濟全球化的今天，我國企業面臨激烈的國際市場競爭，只有制定和實施正確有效的知識產權戰略來促進企業產品結構調整，優化資源配置、推動企業技術創新、提高企業競爭力，才能在市場競爭中占據主動地位，獲得長遠發展。

參考文獻

[1]《信息改變了美國：驅動國家轉型的力量》，萬巖、邱艷娟譯，上海遠東出版社

[2] 黃群慧：《優化產業結構要從創新入手》，載《經濟參考報》2013年1月24日

[3] 馮曉青：《國家知識產權戰略視野下我國企業知識產權戰略實施研究》，湖南大學學報（社會科學版），2010年1月

[4] 王聞平：《高新技術企業知識產權戰略與核心競爭力關系研究》，《技術與創新管理》2008年第1期

第8篇：公司知識產權管理范文

1 農化行業知識產權的內涵

1.1 專利

專利是受法律規范保護的發明創造，它是指一項發明創造向國家審批機關提出專利申請，經依法審查合格后向專利申請人授予的在規定的時間內對該項發明創造享有的專有權。專利權是一種專有權，這種權利具有獨占的排他性。非專利權人要想使用他人的專利技術，必須依法征得專利權人的同意或許可。一個國家依照其專利法授予的專利權，僅在該國法律管轄的范圍內有效，對其他國家沒有任何約束力，外國對其專利權不承擔保護的義務，如果一項發明創造只在我國取得專利權，那么專利權人只在我國享有獨占權或專有權。專利權的法律保護具有時間性，中國的三種專利權期限為：發明專利權期限為二十年，實用新型專利權和外觀設計專利權期限均為十年（均自申請日起計算）。專利（patent）一詞來源于拉丁語Litterae patentes，意為公開的信件或公共文獻，是中世紀的君主用來頒布某種特權的證明。對“專利”這一概念，目前尚無統一的定義，其中較為人們接受并被我國專利教科書所普遍采用的一種說法是：專利是專利權的簡稱，它是由專利機構依據發明申請所頒發的一種文件。這種文件敘述了發明的內容，并且產生一種法律狀態，即該獲得專利的發明在一般情況下只有得到專利所有人的許可才能利用（包括制造、使用、銷售和進口等），專利的保護有時間和地域的限制。我國專利法將專利分為三種，即發明、實用新型和外觀設計。

1.2 商標

商標（英文Trademark簡稱logo），是指生產者、經營者為使自已的商品或服務與他人的商品或服務相區別，而使用在商品及其包裝上或服務標記上的由文字、圖形、字母、數字、三維標志和顏色組合，以及上述要素的組合所構成的一種可視性標志。全世界已知最早的商標是距今近千年的北宋“濟南劉家功夫針”，以一只白兔圖案為標記。世界知識產權組織（World Intellectual Property Organization ，簡稱WIPO）對商標的定義為：商標是用來區別某一工業或商業企業或這種企業集團的商品的標志。國際保護工業產權協會（AIPPI）在柏林大會上曾對商標作出的定義：“商標是用以區別個人或集體所提供的商品及服務的標記”。法國政府在其《商標法》中則表述為：“一切用以識別任何企業的產品、物品或服務的有形標記均可視為商標”。

1.3 農藥產品登記證書

因為農藥是一種特殊商品，為有效控制無效或低效甚至有害的農藥產品進入市場而實行農藥登記制度。即，農藥進入市場前須在國家相關部門進行登記，獲取批準（登記證或其他證明），取得農藥登記證這種重要的無形資產。分為國內登記與國外登記兩塊。申請農藥登記需提品資料及樣品。需要的資料如下：（1）資料真實性和不侵犯他人知識產權的聲明； （2）省級農藥檢定機構的初審意見（境外申請人可以不提供）；（3）申請表（按農業部農藥檢定所設計的相應申請表填寫）；（4）產品摘要資料；（5）產品化學資料；（6）毒理學資料（制劑要求急性毒性，原藥要求全套資料，但相同原藥或過保護期原藥除外）；（7）藥效資料（原藥不要求）；（8）殘留資料（原藥不要求）；（9）環境影響資料（制劑、原藥一般均要求）；（10）相同農藥產品證明材料（對相同農藥產品）；（11）技術鑒定資料和有關證明材料（必要時）；（12）標簽或者所附具的說明書；（13）制劑所用的原藥來源和登記情況證明（對制劑產品）；（14）其他，包括企業簡介、工商營業執照、產品專利、商標說明等。

1.4 生產批準證書和生產許可證書

企標產品辦理的是生產批準證書，國標和行標的產品需要辦理的是生產許可證。生產尚未制定國家標準和行業標準的農藥產品的，應當經省級主管部門初審后，報國家工信部批準，發給農藥生產批準證書。企業獲得生產批準證書后，方可生產所批準的產品。

1.5 標準

標準的類型：即國際標準、國家標準、行業標準和地方標準

中國標準定義：為了在一定的范圍內獲得最佳秩序，經協商一致制定并由公認機構批準，共同使用的和重復使用的一種信息化文件（注：標準宜以科學、技術和經驗的綜合成果，以及經過驗證正確的信息數據為基礎，以促進最佳的共同經濟效率和經濟效益為目的）。

國際標準定義：國際標準化組織（ISO）的標準化原理委員會（STACO）一直致力于標準化概念的研究，先后以“指南”的形式給“標準”的定義作出統一規定：標準是由一個公認的機構制定和批準的文件。它對活動或活動的結果規定了規則、導則或特殊值，供共同和反復使用，以實現在預定領域內最佳秩序的效果。

2 實現知識產權標準化[]管理的背景與基本原則

2.1背景

技術標準的背后往往以大量的專利作支撐。專利技術以“技術標準”的形式存在，可以為標準的擁有者帶來巨大的經濟效益，這就使得專利技術常常被作為發達國家一些大公司技術標準戰略的重要組成部分。一些制定出標準的大公司，一般都具有大量的核心技術專利，它們謀求在專利技術作為標準后，通過控制標準、引導標準的發展方向，達到最終控制市場的目的。可以說，誰掌握了標準的制定權，誰的技術就能成為標準，誰就控制了相關市場的主動權。在國家層面上，一個國家只有擁有足夠的具有自主知識產權的技術標準，才能擁有核心競爭力和在國際上稱雄的資本。在企業層面上，企業通過技術標準實施對市場的壟斷，實質是憑借專利技術的法定壟斷性。這就使得技術標準戰略在企業市場競爭中具有戰略意義。在國際技術標準體系中，發達國家多唱主角，主要在于技術領先。將專利與標準捆綁，是一些跨國公司無比嫻熟的商戰策略，實質是借標準推廣掌控市場主動權。

北京市中關村科技園區海淀園管理委員會從資金、政策、服務、保護等各方面，鼓勵和支持轄區重點企業，引導農業、工業、電子、醫藥等領域積極參與國際標準、國家標準、行業標準和地方標準的制定，以推動自主知識產權和重大專利技術的標準化，提高標準中自主知識產權的話語權。

2.2基本原則

2.2.1客觀公正原則

依據國家有關規定和農化企業工作實際情況，依照流程對企業知識產權管理做出客觀公正的評價。

2.2.2可操作性原則

在輔導時應充分考慮企業的現實條件，堅持輔導導入時間短、企業投入少、涉及面小、條件準備容易的原則， 不額外增加企業的負擔。

2.2.3與企業實際工作效果相結合原則

企業知識產權管理工作的成效必須由實踐進行檢驗，要通過企業知識產權的擁有數量與質量、合法權益得到保護、促進自主創新和獲得的經濟社會效益來衡量。

3 實現標準化管理的重要意義

3.1 重視標準化管理是維護企業利益的需要

標準是企業在參與市場競爭中揚己之長、克己之短的有效技術手段，是國際貿易中激烈競爭的“技術壁壘”。沒有標準，或標準出現偏差，或有標準但不嚴格執行，不僅會使企業蒙受巨大的經濟損失，更會影響到我國產品的聲譽、影響到國家的國際形象。

3.2 重視標準化管理是維護消費者合法權益的需要

保障產品質量實質上就是維護消費者的切身利益。隨著社會發展、科學技術的進步以及人民生活水平的提高和消費理念的轉變，現在消費者更為關注產品的安全、衛生、環保指標是否“達標”。

3.3 重視標準化管理是支撐技術創新的需要

要想技術創新真正取得實效，離不開標準和標準化工作。技術創新的根本目的是要使具有自主知識產權的核心技術、專利技術實現產業化、商品化。在此過程中制定相應的標準并保證標準的貫徹與落實是必要條件之一。否則，創新成果在轉化過程中就會變形、走樣，就無法實現產業化。

3.4 重視標準化管理是農化行業可持續發展的需要

要想了解、掌握農化行業的生產、營銷情況以及基本運行態勢和發展趨勢，及時、有效地實施調控，首要問題就是要統一農化行業所有在用信息代碼的編制標準，形成全行業一體化的信息網絡；隨著農化企業自主創新步伐的加快，農化產品整合的力度不斷加大，大企業、大品牌的格局將逐步形成，而企業和品牌要做大、做強，就要統一相關生產標準，并切實執行到位。在未來幾年里，標準化工作必將在農化企業戰略目標中發揮其重要作用。

4 實現知識產權標準化[]管理的發展思路與目標

4.1 發展思路

北京綠色農華植保科技有限責任公司（以下簡稱“綠色農華”）作為北京市專利試點單位、北京市專利示范單位，全國企事業知識產權試點單位、海淀區知識產權管理標準化企業，為了更好地開展專利標準化[]工作，在指導思想上明確提出了“技術專利化、專利標準化、標準壟斷化”的發展思路。

4.2 目標

該公司實行知識產權管理體制的改革，為推進知識產權與標準化的深度融合創造了契機。2010年11月，知識產權、標準化兩個領域的發展規劃被整合成《綠色農華知識產權與標準化發展戰略》，并明確提出了5年內“把綠色農華建設成為創新能力突出、運用保護有力、體制機制完善、專業人才集聚、輻射效應明顯的知識產權和標準化強企，成為全國知識產權與標準化結合的示范農藥企業”的目標。

5 實現專利標準化管理的主要措施

5.1 實現專利標準化管理的主要途徑

一是將本企業的技術標準轉化為法定的正式標準，通過正式的途徑推廣使用；二是通過不斷的市場開拓，擴大自己的農藥產品和相關技術的市場容量，直至占領主要市場，從而使自己的技術標準成為事實標準。這兩種標準的目的都是為了使自己的技術標準在市場中取得支配地位，讓別人去跟隨和實施。企業通過技術標準實施對市場的壟斷，實質是憑借專利技術的法定壟斷性。

5.2 實現知識產權標準化[]管理的主要措施

5.2.1 組建“三組一部”的知識產權管理體系

為了更好地保護企業的知識產權和推動知識產權工作，“綠色農華”于2009年1月3日研究決定組建“三組一部”的知識產權管理體系，即北京達世豐生物科技有限公司（以下簡稱達世豐分公司知識產權領導小組）、績溪農華生物科技有限公司（以下簡稱績溪分公司知識產權領導小組）、北京綠色農華進出口有限公司（以下簡稱進出口公司知識產權領導小組）和北京綠色農華植保科技有限責任公司知識產權部。其組織架構如下圖：

5.2.2 堅持“四位一體”的知識產權管理模式

即專利、商標、標準、登記、許可（生產批準或許可）“五位一體”。實踐證明，“五位一體”的知識產權管理模式具有“三個有利于”：一是有利于推進專利、商標、標準、登記、許可的高層次融合；二是有利于實現專利技術與標準的捆綁，從而增強農化企業的技術在未來國際產業標準中的發言權；三是有利于統籌利用行政資源促進知識產權的創造、運用和保護。

5.2.3 健全“十管一預”的知識產權管理制度

為了激勵農企業科技創新、切實保護創新成果、努力維護知識產權、積極支撐產業穩步健康發展。近幾年來，“綠色農華”在知識產權管理方面，健全了“十管一預”的知識產權管理制度，即 “綠色農華”標準化管理制度、知識產權管理制度、實驗室管理制度、實驗室信息保密管理制度、知識產權檔案管理制度、知識產權系統管理方案、產品研發管理制度、公司商標管理制度、專利申請跟蹤制度、企業專利工作管理制度和企業海外知識產權預警和應急救助制度。

5.2.4 積極開展知識產權戰略研究

（1）開展知識產權戰略研究的指導思想。以激勵創造、有效運用、依法保護、科學管理的戰略方針，著力完善知識產權制度，積極營造良好的知識產權“五大環境”（法治環境、政策環境、市場環境、文化環境、輿論環境），大幅度提升我國知識產權的創造、運用、保護和管理能力，為建設創新型企業和全面建設小康社會提供強有力的支撐。

（2）開展知識產權戰略研究的主要目的。開展知識產權戰略研究的目的，概括起來就是逐步實現“五化”：一是對農藥企業現有知識產權（專利）的管理逐步實現制度化；二是商標從決定申請到授權后的維護流程化；三是專利權、產品權從開始立項到申請、授權后的維護流程化；四是逐步實現同行業公司知識產權申請跟蹤制度化；五是逐步實現公司侵權預警制度化。開展“農藥相關專利及其自主創新產品戰略研究”就是為了農藥企業對自主創新的產品進行維權和保護。

（3）開展知識產權戰略研究的主要措施。該公司實施知識產權戰略研究的主要措施是“三動”、“三建”、“三專”。

“三動”：一是推動。國家知識產權管理機構高度重視綠色農華的知識產權工作，大力支持綠色農華，從而推動了本公司知識產權工作的開展；二是拉動。近兩年來，國家知識產權管理機構出臺了一系列支持企業知識產權工作的有關政策，從而拉動了綠色農華知識產權工作的快速發展；三是主動。從2007年開始，綠色農華積極主動開展知識產權管理工作，并將知識產權工作納入議事日程。

“三建”：一是組建知識產權部。綠色農華于2008年初組建了知識產權部，并對12名工作人員進行了強細分工，明確了工作職責。二是建立了一系列知識產權管理制度。公司在制訂專利戰略研究的基礎上，先后制訂了八項規章制度，即專利管理制度、實驗室管理制度、實驗室信息保密管理制度、專利檔案管理制度、專利系統管理方案、產品研發管理制度、發明專利獎勵辦法、商標管理制度。三是建立了專題專利數據庫。該數據庫能為公司提供一種針對性強、使用率高、速度快、且方便的專利信息利用方式，將為提高企業的專利信息應用水平打下了良好的基礎。在此基礎之上，還可以進一步進行以競爭戰略分析和專利信息分析為基礎的專利戰略分析。

“三專”：就是將相關的產品研發技術資料、專利信息、專利文件等實行專人、專室、專柜管理，并將相關專利資料存入計算機中，以便公司管理人員和科研人員查閱和應用。

公司每季度都組織一次大型的培訓活動，邀請國內外知名知識產權專家，對我公司員工進行知識產權知識培訓；每月進行小規模培訓活動，由公司知識產權部技術經理對公司員工進行培訓；每半月知識產權部員工進行內部交流和溝通，起到相互學習，共同提升的作用；公司知識產權部，隨時關注國家知識產權局、北京市知識產權局、北京市知識產權協會等組織的培訓會，派送公司員工參與培訓活動，了解國內知識產權政策及相關企業的知識產權情況。

5.2.5 堅持“三標一護”的商標維權工作

截止目前，“綠色農華”共計申請注冊商標124枚，其中授權62枚。近兩年來，該公司對已擁有的國標、行標、企標進行了維護。其中申請駁回復審7項，均已勝訴。放棄或無效商標21枚。在商標的申請及相關商標權的維護上，這個公司與北京中理通知識產權有限公司開展相關工作的戰略合作，公司已投入54萬元商標申請工作，先后投入100多萬元開展商標的維權工作，公司2008年與拜耳股份有限公司就“銀發利”商標、2007年與天津人農藥業科技有限公司就“金功”商標、2010年與美國思科技術公司就“思科”商標等10余公司開展商標維權工作。

6 實現知識產權標準化管理的主要成效

“綠色農華”作為世界第一村——中關村科技園區的“三高”企業（國家高新技術企業、北京市高新技術企業、中關村高新技術企業）、國家火炬計劃重點項目實施單位、北京市火炬計劃項目實施單位、國內唯一一家擁有國家級農業應用化學開放實驗室的民營企業、AA級綠色食品生產資料生產企業、ISO9001：2000國際質量管理體系認證企業、ISO14001：2004國際環境管理體系認證企業、2009中國農藥企業最具成長性100強、全國企事業知識產權試點單位、北京市專利示范單位、北京市專利試點單位、北京科技研究開發機構、中關村國家自主創新示范區百家創新型企業試點單位、海淀區創新企業、中關村科技擔保信用良好A級企業、中關村科技園區瞪羚企業（一星級）、農資行業最具競爭力企業、中國農藥工業協會常務理事單位、北京中關村高新技術企業協會會員單位、北京知識產權保護協會會員單位、中關村企業信用促進會會員單位為了拓展創新空間，促進農藥企業培育自主創新、自主知識產權、自主品牌，以增強企業的市場競爭力，提高企業核心競爭力，大力推動誠信企業。近兩年來，本公司加大科研投入，加強產品研發力度，加快自主創新步伐，加速企業發展，在2011年慶祝建黨90周年之際，公司自主研發的24個農藥新產品入選北京市自主創新產品目錄，同年獲得“中國農民最喜愛農藥品牌”榮譽稱號。

第9篇：公司知識產權管理范文

個人職業成長歷程

“心有多大，舞臺就有多大”，李陽一直恪守自己的夢想，努力耕耘著自己的夢想。作為一名機械制造及其自動化的碩士畢業生，李陽并沒有選擇機械行業，而是選擇進入富士康，從事一個自己并不了解而且在當時很冷門的知識產權工作。正是因為他高瞻遠矚，認為知識產權是一份很有意義和前景的工作，不僅與創新活動緊密關聯，而且綜合了技術、法律、商業等多個學科知識，貫穿于企業的戰略、研發、市場、人事、法務、采購、制造、財務等各個運營層面，需要整合多方資源，富有挑戰性，使他開始了一份一生追求的職業。富士康有著完善的培訓體系和良好的學習氛圍，在富士康的四年讓他在法律基礎知識、專利實務能力等方面打下了堅實的基礎。更為重要的是，富士康完善的工作流程、嚴謹的工作作風、高標準的工作要求培養了他良好的職業素養和習慣，并有幸結識了一批務實、勤懇的知識產權專業人士。

隨后，為了實現“知識產權運營”的夢想，李陽有幸加入一個相對寬松、開放的平臺――深圳中科院知識產權投資有限公司（簡稱深圳中科院），在這個平臺上，對國內專利運營的生態環境有了更多的認識，也能夠接觸到國內外的知識產權行業，各類的專家和機構，極大地拓寬了行業視野。鑒于當時國內知識產權運營條件和時機的不太成熟，李陽辭去了深圳中科院的工作。考慮到企業是創造和運用知識產權的主體，他決定加入企業。然后，又有幸結識了深圳市金溢科技股份有限公司（簡稱金溢科技），在領導的鼓勵和引導下，他開始“從無到有”建立公司知識產權管理體系，過程雖然艱難曲折，百滋千味，但對他來說是一次十分難得的鍛煉和成長機會。此外，李陽代表公司參與制定中國智能交通產業聯盟知識產權政策；協助公司參與制定中國ETC多項國家及地方標準制定工作，并成功將公司專利納入《高速公路多義性路徑識別系統技術規范》浙江省地方標準。

“從無到有”建立企業知識產權團隊

金溢科技作為國內創新型中小企業的代表和典范，公司領導富有年輕活力，具有遠見和理想，著眼于大局和未來，對“知識產權”的價值有種天然的理解力。同時，金溢科技的文化有強大的包容力，對“知識產權”這種新鮮事物有很強的吸收能力。因此，李陽帶領的知識產權團隊在金溢科技“從無到有”建立企業知識產權團隊，雖然過程比較艱辛，但是公司的信任和支持以及各部門之間的分工合作，給知識產權工作增添了很多推進劑，“功夫不負有心人”，最終建立起一整套比較完善、量身定制的知識產權體系。金溢科技從項目立項開始就啟動知識產權工作，包括專利調查、專利挖掘，針對重點產品，其布局的范疇從產品外觀、結構設計、電路布圖、核心部件到軟件方法、系統方案等等，形成“全面覆蓋”的專利組合。在這種情況下，競爭對手一旦抄襲金溢科技的產品，其侵犯的可能不止一項專利權，而是數項專利權，在訴訟實踐中，數項專利在訴訟過程中是很難被回避或是被無效的。因此對于競爭對手來說，其抄襲產品的門檻提高了，風險加大了，從而更好地為金溢科技的創新產品保駕護航。

對企業知識產權運營的探索

目前，國內知識產權界對企業知識產權管理，尤其是中小企業的知識產權管理探討較少，即使有也大多涉及大型企業、跨國企業，然而，當代中小型科技型企業作為“中國創造”的新勢力正逐步崛起，越來越多的企業家也認識到知識產權管理的重要性。然而，作為企業的IPR，如何抓住此類企業對知識產權管理的價值訴求，以及如何構建適合該企業的知識產權管理模式呢？在“金溢”這個平臺上，李陽做了很多探索和嘗試，獲得了一些寶貴的經驗，希望對這種類型企業具有一定的借鑒意義。除了要打破“在中小企業很難有所作為”的意識誤區外，李陽還提出需要注意以下幾點：第一，作為企業的IPR，應要具備經營和戰略思維，站在企業運營和戰略高度去思考知識產權對企業的價值，前瞻性地挖掘企業在知識產權方面的潛在風險，以及如何構建適合這個企業的知識產權管理體系，積極去影響公司管理層及員工們對知識產權工作的認識和看法；第二，充分發揮主觀能動性，深入去了解業務，站在兄弟部門角度，如研發、市場、財務、人事、項目申報等等，挖掘知識產權對各個部門的價值；第三，“適合才是最好的”，中小企業的知識產權管理體系不在于“大而全”，而在于“小而精”，公司變化很快，你的管理體系和團隊要有一定的靈活性才能跟得上公司的變化，要懂得善用資源，充分調動各方的積極性，讓更多的人參與到知識產權工作中來，不斷營造有利于推動知識產權工作的企業內、外部環境。

發展愿景