商業地產項目策劃精選(九篇)

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第1篇：商業地產項目策劃范文

關鍵詞：商業地產；營銷策劃；營銷策略；營銷效果

我國的商業地產從20世紀80年代開始起步，雖然起步較晚，但是發展迅速。隨著城鎮化的不斷推進，城鎮居民對生活質量的要求也越來越高，對商業地產的需要也越來越多樣化。近些年，我國的商業地產盡管發展迅速，但是在營銷策劃及策略上依然存在著許多不足，這不僅制約著商業地產營銷的發展，也無法滿足國內消費者的多樣化需求。

一、商業地產營銷的要素

商業地產從外觀來看是一個單一的產品，其實不然，商業地產不僅包括了地產本身，還包括商圈環境、品牌層級及業態分布等多個方面，因此，商業地產營銷不僅僅在于推出一個樓盤產品，而應該是從影響人們生活方式、商業環境塑造及追求共生商業利益等多方面來推進。商業地產營銷的構成要素主要包括以下幾點：

1.營銷需求：即商業地產開發商營銷的需求，從追逐短期現金流開始，升華為打造品牌強勢，最終為追求商業利潤。

2.營銷主體：不僅僅報告商業地產開發商，還包括入駐的商家。

3.目標客戶：商業地產的目標客戶一般分為兩個階段。初期的目標客戶為商鋪投資者及商鋪租用者等；后期的目標客戶一般為普通的消費者及游客等。

4.產品定位：商業地產的定位不僅僅包括位置及外觀的選擇，還包括業態分成、商圈環境等選擇。

5.營銷策略：商業地產的營銷策略應該把握位置營銷及內容營銷兩大重點，多渠道、多角度、多層次的實施營銷策略。

6.營銷價值：商業地產的營銷價值在于既能實現開發商的經濟利潤和品牌強勢等顯性價值，又能實現促進商圈共贏、推動城鎮化建設及改善人們生活方式等隱性價值。

二、商業地產營銷策劃的意義

近年來，我國城鎮化的腳步不斷在加快，商業地產也呈現出了蓬勃發展的態勢，商業地產營銷的策劃和策略也出現在了人們的視野中，眾多的開發商也把營銷策劃看作經營的重點。營銷策劃的方向及營銷策略的選擇直接決定了一處商業地產最終的銷售效果，也影響所在城市的營銷形象。

1.商業地產營銷策劃對其自身銷售的意義

一個好的營銷策劃應該從客戶的需求出發，從設計、推廣、管理等多個方面推出有差別化的服務，展示獨立、完整的價值理念，最大化的服務客戶。一個好的商業地產營銷策劃也不例外，商業地產營銷策劃是從設計、環境、區位、戶型、價格等多個方面對商業地產項目進行整合，對銷售目標有明確的定位，針對消費者多樣化的需求提供差別化的服務，以此促進商業地產的銷售。

總體來說，商業地產營銷策劃是商業地產的價值實現的過程。好的商業地產策劃從了解市場開始，了解需求市場中的細節、細分每一份客戶的需求，然后針對差別化的客戶需求進行精準定位，不再是提高大眾化的商品、而是推出個人化的服務，最后是收集客戶反饋、分析潛在需求及待改善細節。好的商業地產策劃可以充分滿足客戶多樣化的需求，有利于樹立品牌形象，增加客戶好感度和粘合度，對自身的商業地產營銷形成良性循環，產品越來越精準化、服務越來越貼心化，取得經濟利益與品牌強勢的雙贏。

2.商業地產營銷策劃對城市生態的影響

商業地產的快速發展是我國城鎮化不斷推進的結果，商業地產的區位選擇往往基于城市劃和市場導向的雙重要求。好的商業地產營銷策劃往往與城市的發展規劃相得益彰，商業地產形象的塑造可以打造標志性的城市建筑，而有效的城市規劃可以促進商業地產營銷的推廣實施。商業地產的營銷很多都打出城市地標的旗號，既提高了商業地產本身的品味和影響力，也給城市樹立了景觀特色，塑造城市視覺美感。有效的商業地產營銷的推廣往往也帶動了所在地城市的營銷推廣，多重的業態模式引進有利于改善城市居民生活環境，多樣的價值觀宣傳有利于打造豐富的城市文化，更能擴張城市的商業類型、推進城市的綜合發展。

三、我國商業地產營銷過程中存在的問題

1.從營銷策劃上看

商業地產營銷策劃應該是挖掘客戶的潛在需求，通過樹立品牌形象、推出差別化的產品來滿足不同的市場的過程。我國現階段的商業地產營銷策劃主要存在以下幾個問題：

（1）品牌意識薄弱

商業地產一種地產與商業結合的復合商品，因此，我國的商業地產開發均是從一線城市的密集市場擴展到空間廣闊的二三線城市，很多開發商將一線城市的營銷策劃復制到二三線城市確遭遇了滑鐵盧，就是因為品牌意識淡薄、忽視了品牌建設。個別開發商忽視了整體品牌打造，而是針對個別特色進行大肆宣傳，雖然會收到短期效益，確無法增加顧客粘性。有的開發商給商業地產取了一個新穎的名字，雖然會讓顧客眼前一亮，但是確無法深入到客戶心中。以上兩種都是缺乏品牌建設的結果。

（2）市場調研不夠充分

我國商業地段的同質化越來越嚴重，就是因為市場調研不夠充分，開發商盲目自信的建設商業地產。氣候特點不一、文化形態不同、經濟發展速度不同等多種元素，都決定了商業地產的建設和營銷必須從充分的市場調研開始，差別化的區分市場情況，才能滿足消費者多樣化的需求。

（3）市場定位不夠清晰

對商業地產項目定位的不夠清晰是我國大部分商業地產項目失敗的原因。我國商業地產進行定位時，第一沒有弄明白有什么特色吸引顧客、第二沒有弄明白自身的優勢在哪里、第三是沒有將客戶需求與自身優勢做有效銜接。市場定位不夠準確的后果就是盲目的進行樓盤開發，結果消費者并不買賬，導致項目失敗。

2.從營銷策略選擇上看

（1）定價相對盲目

我國的商業地產開發商在巨大的資金壓力下，對商業地產的定價往往倉促而盲目，僅僅是只看短期利潤而進行定價，而忽視了成本加成和長遠收益等多重因素對定價的影響。我國多數的房地產開發商沒有清晰的定價策略，而是缺乏深入調研的盲目跟從。

（2）促銷手段單一

我國目前的商業地產營銷策略多是選擇傳統的廣告促銷和人員促銷，向消費者大批量的推廣信息，而忽視了消費者接受信息的效率和效果。商業地產是一種特殊的商品，如果僅僅信息推廣，那么消費者只是被動接受，而不會產生購買欲望，單一的促銷模式并不適合商業地產營銷。

四、如何提升我國商業地產營銷策劃的效果

1.加強品牌建設

商業地產的外在價值在于外觀、地址及商圈環境等，內在價值在于客戶在使用該商業地產后所享受的服務。如今社會，商業地產競爭越來越激烈，各個商業地產的外在價值既外觀和商圈等越來越同質化，內在價值的塑造既品牌形象的建設是現在的商業地產營銷取勝的關鍵。商業地產的不可移動性決定了商業地產營銷必須注重品牌的打造，重視顧客口碑和美譽度，這樣才能為商業地產保持著忠實的顧客群體，才能獲得經濟效益。

2.加大市場調研

明確消費者的需求，是任何一個項目營銷的前提。我國的商業地產開發商應該廣泛的進行市場調研、通過各種渠道收集需求信息，對客戶的需求信息進行分析、整理，尋找消費者的真實需求，這樣才能開展有針對性的營銷活動。商業地產開發商還應注重消費者的用戶反饋，了解消費體驗，這樣才能減少信息不對稱，才能進一步提升客戶消費動力和滿意度。

3.拓寬營銷渠道

我國的商業地產營銷應該從傳統的推廣式營銷中走出來，拓寬營銷渠道、豐富營銷方式。通過間接營銷、網絡營銷等多種方式拉動消費者的消費動機。可以組織豐富多樣的體驗活動、團購活動、咨活動等，拉近開發商與消費者的距離，創造和諧、溫馨的銷售氛圍，提升消費體驗。

商業地產是一個從地域到業態、從樓盤到顧客、從城市到商圈的復合形態，又有著不可移動性，因此，商業地產營銷的策劃和策略選擇更應該從提供差異化的產品出發。多種因素的差異決定了我國的商業地產營銷從深入的市場調研開始，在挖潛客戶需求、找準清晰定位、拓寬營銷渠道、注重品牌建設等多個方面都不能簡單的復制粘貼，而是應該全方位、多角度的開展商業地產營銷策劃，這樣才能收到預期的營銷效果，才能獲得經濟利益與城市發展的雙贏。

參考文獻：

[1]姜新國.商業房地產開發經營與管理[M].中國建筑工業出版社，2011.

[2]陳林杰.商業房地產營銷策劃流程[J].基建管理化，2013.

第2篇：商業地產項目策劃范文

內容摘要:商業地產指用于各種零售、餐飲、娛樂、健身服務、休閑等經營用途的房地產形式,從經營模式、功能和用途上區別于普通住宅、公寓、寫字樓、別墅等。商業地產是以“商業”為核心的地產開發價值鏈,受商業市場影響較大。本文分析了商業地產運營的影響因素,構建了商業地產價值活動模型,并探討了商業地產價值鏈的相互作用關系,以期對商業地產的運作與發展有所啟示。

關鍵詞:商業地產 價值鏈 相互作用關系

商業地產指用于各種零售、餐飲、娛樂、健身服務、休閑等經營用途的房地產形式,從經營模式、功能和用途上區別于普通住宅、公寓、寫字樓、別墅等。2009年下半年以來,全國許多城市住宅價格屢創新高,但商業地產市場卻背道而馳,在空置率居高不下的情況下,售價和租金都出現了較大幅度的下跌,部分城市甚至出現了“住商倒掛”現象。商業地產究竟是“商業”還是“地產”?商業地產的核心價值是什么?為什么商業地產如此脆弱?本文認為,商業地產就是以“商業”為核心的地產開發價值鏈,商業地產受商業市場影響較大。

商業地產運營的影響因素

2009年5月以來,住宅市場受中國經濟的復蘇與一定的剛性需求影響,銷售量與價格逐步上升,但商業地產大部分卻慘淡運營。商業地產運營的影響因素包括以下方面:

(一)商業市場萎縮導致商業地產運營受困

我國商業市場具有消費人群多而消費能力不強的特點,做大市場份額、拓展市場空間是商業市場發展的必然選擇。所以導致商業地產的開發量過大―“物業規模大,坪效不高”。

受2008年下半年爆發的金融危機影響,商業市場出現萎縮,同時龐大非優質的商業建筑體招商困難。在此形勢下,主力店幾乎成了所有商業開發商的救命草。而主力店又往往由一些國內外零售業知名企業擔當,它們在金融危機中也被波及。經濟泡沫破滅導致企業為繁榮時期的過度擴張付出慘痛代價。近期中國連鎖經營協會的《中國連鎖零售企業經營狀況分析報告》顯示,從2008年初到2009年第一季度,中國連鎖零售行業出現連續5個季度的增幅下滑。其他相關數據也證實,從2008年開始受金融危機影響,國際零售巨頭經營狀況不佳,資本擴張能力下降,導致發展動力不足,商業門店拓展計劃放慢。此后,國內外一些知名零售企業也開始調整開店計劃并進行裁員。另外,2009年以來國內外一些大的零售企業沒有披露新的開店動向,也開始悄悄地縮小開發規模要求,連鎖商業回歸理性,尤其在商業選址上表現出審慎姿態。

商業連鎖巨頭紛紛改變開店計劃影響到了商業地產領域。從微觀角度來看,商業零售企業的一切經營活動都離不開市場,與其他產業的區位相比,其最大的特點是區位的消費指向。商業區位論的理論基礎是德國地理學家克里斯特勒(Christaller)“中心地理論”中適用于零售商業的部分。因此,商業地產的開發必須站在商業運營的角度出發,尤其在選址方面要有分析數據支持。

(二)開發商的職業素養影響商業地產價值鏈

商業地產究竟是一個怎樣的價值鏈呢?美國的主流商業(零售)地產和商業管理行業,兼有零售渠道和地產的雙重特質,其核心就是一個把地產與商業有機整合的產業。也就是說商業地產=商業+地產。“地產”是指各種零售、餐飲、娛樂、休閑等經營用途的房地產的持有形式,而“商業”就是這些地產所承載的各種商業零售業態。商業地產價值鏈如圖1所示。

如果商業地產開發商缺乏對商業流通市場的駕馭能力及行業水平,缺乏企業家的責任感與道德素養,那么商業地產將會走向危險的境地,從而影響整個行業的經濟鏈。現在很多商業開發商不是去考慮商業項目給后續投資經營者帶來的價值與持久經營能力,而是能賣則賣,能租則租,兩者不行就逃跑。商業地產的形成是以商業為核心的價值鏈,在這個價值鏈中每一個價值相關者都必須引起開發商的關注,如果用開發住宅的思路去開發商業地產除非在瘋狂不理性的市場背景下才能暫時得逞,但災難始終難以避免,因為這個代價很有可能讓商業物業投資者來承受。商業物業的投資失敗將會導致商業市場的恐慌,僥幸的商業地產開發商也就只有收割型利潤了,因為價值鏈的相關者不會輕易第二次上當。

(三)商業地產承擔的價值體系過高給項目運營增壓

在市場不規范與經濟不穩定的狀況下,商業地產承擔的價值體系過高容易導致商業地產的失敗。商業地產與傳統住宅地產的區別較大。一個商鋪承擔很多賺取利潤的要求和環節:開發商要有開發利潤;投資商要有投資利潤;經營者也要賺取營業利潤,如此層層加碼,商品的銷售成本扶搖直上,從而使商品失去了市場競爭力,導致人氣低落,最終拖垮整個市場,使商業地產項目失去長期經營價值。由于商業的經營環境、消費市場及其商業地產市場自身原因,金融危機不良因素開始層層傳導,最直接的打擊是商業物業的產租水平下降;而由于門店擴張速度減緩,導致商業物業的市場飽和程度進一步提高,需求量減少,商業物業供求關系更加失衡,租金定價主動權傾向承租方,所以租金水平總體呈下降趨勢。這就是目前很多城市商業地產呈現低迷狀態的原因之一。

商業地產價值活動模型構建

(一)商業地產價值活動階段

商業地產的價值活動模型一般分為四個階段,即項目調研階段、項目開發階段、招商同步運營階段、策劃推進階段。

1.項目調研階段。商業地產的前期調研是非常關鍵的程序,所考慮的因素決定后期經營的成敗,調研所解決的問題必須考慮項目資源優勢及資本、商業環境、人力資源條件等是否匹配。在調研中尤其要關注商業環境。商業物業的房地產開發中,商圈的飽和意味這個商圈內競爭白熱化,顧客被嚴重分流,資源的利用效能相對下降,經營環境欠佳,商業物業的收益減少,商業物業的價格也相應下降。測量商圈飽和度,使用比較廣泛的是飽和度指數,其公式為:

IRS=(C*RE)÷RF

其中:IRS為飽和度指數;C為顧客總數;RE為每一位顧客的平均購買額;RF為商圈內商場的營業面積。

2.項目開發階段。項目開發階段從項目的合理設計開始到建筑細節質量及商業合理功能區域的細節化布置等。項目的競爭優勢在于項目的特色優勢、成本優勢、環境及機會優勢。這些因素是商業物業租售價格高低的先決條件。

3.招商同步運營階段。商業項目招商的難易除了前面兩個階段以外,更決定于商業品牌與商業規模。一般而言,品牌知名度越高,商業魅力就越大。另外,商業規模也決定商業發展的空間與潛力,所以規模化商業體更能受到青睞。

4.策劃推進階段。商業地產的策劃是在商業地產投資初始階段必須考慮的因素,否則后續的商業運營將面臨癱瘓。筆者曾負責江蘇鎮江一個商業地產項目的總策劃,在調研中發現其中一個位于鎮江市主商業區的商業項目經營慘淡,經分析,該項目除了先天設計存在缺陷以外,更為關鍵的是沒有商業推手來包裝運營,以至于最后出現“前熱后冷”的局面。

(二)商業地產的價值活動過程

商業地產的價值活動過程一般分為三個過程,即項目構成過程、項目產生價值過程、價值分配過程。

1.項目構成過程。這個過程要求開發商錯位思考,也就是說開發商必須站在商業經營者角度來制造商業載體。同時該過程中銀行與投資方對項目認可與否直接影響項目能否成立。

2.項目產生價值過程。項目產生價值過程是一個專業的運營過程,對開發企業內部的人力資源要求較高,團隊的業務水平直接影響項目質量及其價值高低。這個過程能決定項目投資者的回報價值。

3.價值分配過程。價值分配過程其實是一個風險與價值的平衡過程。項目投資者除去項目成本獲取回報;銀行規避風險獲取利息回報;物業投資者及商業經營者靠租金及高營業額獲取報酬。支持性合作伙伴利益分配體現在項目經營后產生的價值利潤上面。只有商業項目經營成功,商業市場繁榮,各方才有回報價值。商業項目支持性合作伙伴利益分配如圖2所示。

商業地產價值鏈的相互作用關系

邁克爾•波特對生產性企業提出的“價值鏈分析法”,把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動。商業地產的整個運作過程也一樣:基本活動包括商業地塊信息收集、商業市場調研、產品規劃設計、招商運營及后續策劃跟進等;支持性活動涉及人力、財務、計劃、研究與開發、價值關系等。上述基本活動和支持性活動構成了商業地產的價值鏈,這些真正創造價值的經營活動,就是價值鏈上的戰略環節。商業地產項目要保持的競爭優勢,實際上就是企業在價值鏈某些特定戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法確定核心競爭力,就是要求商業地產開發企業密切關注組織的資源狀態,要求開發企業決策者在價值鏈的關鍵環節上培養核心競爭力,以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。商業地產項目的優勢既可以來源于價值活動所涉及市場范圍的調整,也可來源于合作伙伴之間的協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。

如果說純粹的商業關系追求的是同等價值,那么商業伙伴追求的是差異化價值,而同盟追求的才是共同價值。開發商、銀行或投資方、物業投資者、業態經營者之間的關系是微妙的,他們在合作之前雖然有著不同行業的特性,但共同的利益讓他們成為價值體系中的共同體,他們的方向是一致的,任何一個環節出現問題就意味著價值鏈面臨斷裂的危險,從而導致整個項目失敗。所以商業地產除了涉及的四個基本階段性活動以外,支持性合作伙伴也非常關鍵,他們之間具有價值鏈的相互作用關系。

結論

本文分析了商業地產的開發價值鏈及其價值模型,指出商業有商業的運營法則,地產有地產的操作模式,兩方面相互配合才能發揮最大效應。商業地產是商業與地產的結合,只有兩者配合,項目才能繁榮升值,價值鏈中的利益相關者才有長期的投資收益。但是目前商業地產開發商大多是傳統的住宅開發商,他們的著眼點在于商鋪的銷售,后續經營往往流于促進銷售的概念宣傳。而事實上,一個商業地產項目的成功與否,或者說一個投資行為的成功與否,關鍵在于項目的長期經營價值。而目前存在的最大問題是商業地產項目的開發和經營沒有形成一個系統性的因果關系。商業地產是一系列業態的集合,只有渡過艱難的市場培育期,才能實現可持續發展。

參考文獻:

1.陳建明.商業房地產投融資指南.機械工業出版社,2003

2.辜朝明.大衰退―如何在金融危機中幸存和發展(中譯本).東方出版社,2008

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4.W.Robert,Buckner.Site Selection:New Advancement in Methods and Technology[M].Beijing:China store publishing Corporation,1998

第3篇：商業地產項目策劃范文

商業地產是以商業功能、商業需求為導向，對房地產物業的需求和功能進行科學規劃，以使之適應商業經營需要的房地產開發。與住宅地產相比，商業地產在項目開發與經營管理上有其自身特點。

一、項目拓展階段

很多地產公司有住宅地產開發經驗，向商業地產業務延伸，項目拓展對各城市政府資源依賴比較大，因此大部分商業地產項目拓展是依托住宅地產完成的，城市公司管理層常常把商業項目當作住宅的附屬物看待，特別是做綜合體項目的時候，他們更多的是關注住宅。這種項目拓展方式容易造成商業地產的產品線太長，不同檔次、不同類型的商場可能都會有，這對于人才不足、商業地產業務開展之初的開發商來說，會增加很大的管理難度，存在較高的管理風險。

開發商應該對自身的商業地產管理能力作出評估，清楚現有商業管理團隊的策劃、設計、招商及運營能力，明確與自身能力對應的商業項目區位及規模，是在一線城市核心商圈建購物中心，還是在三四線城市建批發市場，基于這些分析和判斷再開展土地拓展工作。

在做項目投資決策時，商業地產和住宅地產關注重點是不同的。住宅項目開發強調快速周轉與銷售收入，通常關注的指標是節點完成率、銷售收入、利潤率、現金流，總體說來是以財務層面的指標為主。項目目標通常反映在項目運營目標書中，標桿企業的住宅項目運營目標書中的指標就是以財務指標為主，重點是利潤率。商業項目與住宅不同，不是建完了就賣掉，商業項目通常是不賣的。商業項目在開發建設完成后進入經營階段，通常是由開發商自己進行經營管理或委托專業的商業管理公司統一經營管理，經營業績的好壞不僅對開發商的公司品牌，而且對城市的經濟、社會將產生重要影響，商業項目最看重商業場所的銷售業績，關鍵的衡量指標是坪效，即每平方米上的銷售收入。只有商鋪的業績提高了，才能收到更多的租金，因此商業項目更關注客戶層面，只有客戶業績提升了，才能收到更多的租金，才能實現商業項目的財務目標。

一味地追求商業項目的短期利潤有時候會起到相反的作用，比如將部分商鋪出售，短期內能增加項目利潤，但對長期經營會造成巨大困難，商鋪小業主可以將鋪位出租給任何租戶，很難實現商場內商業業態的統一規劃和管理（除非返租），賣場沒有特色，不同的商業種類搭配錯亂，無法留住人氣。

二、定位策劃階段

定位策劃階段重要的工作是項目定位、業態組合規劃及商業體量策劃。

項目定位需要明確是做哪種類型和檔次的場所。根據項目所在的地段，做城市商圈分析，明確是做成開放式街區、大型購物中心或是批發市場。地段是商業地產的關鍵因素之一，不同地段所在的商圈不同、商圈內的商業競爭格局不同、輻射范圍不同，地段在很大程度上決定了項目的檔次及規模，如杭州龍湖天街靠近大學城及產業園，項目定位于“年輕活力、品質生活”的區域購物中心，青島萬象城位于城市核心商業區域，定位于高端城市購物中心。

商業地產的客戶有兩類，租戶和消費者，后者決定前者。每個商業場所都有它的輻射半徑，半徑越大，輻射到的消費者越多，具有某類特點的消費者稱為客群，客群可以分為附近居民、附近寫字樓辦公人員（商場靠近商務區）、地鐵客流（商場靠近地鐵線）、片區居民、城市特色人群、周邊城市特色人群等。深圳萬象城有很強的輻射能力，能吸引來自北方省份的客戶，很多大額的交易就是東北或山西的客戶完成的。商業地產策劃要分析客群的消費意識、消費習慣、消費能力，識別消費需求，通過引進不同的商業類型來滿足消費者需求。業態組合規劃就是計劃在商場內要引進哪些商業類型，各占什么比例（面積占比）。杭州龍湖天街項目的業態組合規劃有健身房，這符合它年輕活力的項目定位，萬象城就沒有，地王購物中心緊靠萬象城，規模和檔次定位低于萬象城，里面就有健身房。業態組合規劃應該與商業項目定位、客群定位相匹配。商業專家在經過國外、國內一些成功的購物中心進行研究之后得出一個商業業態的黃金分割定律：即商業、娛樂、餐飲的面積比是52:30:18，亞洲體驗之都———廣州正佳廣場就是按這個比率規劃的，商業占 52%，餐飲和娛樂（包括冰場、沖浪、康體等）占48%。

如果要引進健身房，那么健身房放在哪個樓層最合適呢？這個問題在業態組合規劃還沒有明確，需要進一步做業態平面方案，即打算引進的商家類型如何在各個樓層平面上分布。一般而言，商場一樓的客流量最大，越往樓上，客流量越少，客流量跟租金密切相關。傳統商業不同樓層的租金有一個“逐層減半”的規律，即二樓的平均租金只有一樓平均租金的一半左右，三樓的平均租金只有二樓的一半……。業態平面方案就是要通過合理策劃，將客流往樓上吸引，打破“逐層減半”的規律，力求客流在各層平均分布，以提高租金收益。餐飲業能聚集人氣，一般會將其安排在較高的樓層，所以我們經常能在購物中心的頂樓找到吃飯的地方，COCO Park是這樣，益田假日廣場也是如此。我們在商場很少看到餐館旁邊有賣服裝的，這也是業態平面方案的工作范疇，哪些商鋪不能在同一樓層、哪些不能相鄰、哪些相鄰有助于留住人氣這些都是業態平面方案要解決的問題。

商業地產定位策劃階段重要的一項工作是確定商業面積。住宅地產通常會根據容積率指標把面積做多，商業地產體量控制的主要責任是在開發商，政府對商業地產的容積率沒有住宅那么敏感。商業面積由商業項目檔次定位和其輻射的客群決定，客群的消費能力起決定作用。三四線城市消費能力不如一二線城市，不適合做太大的購物中心，場所太大只會讓商場內部人氣渙散，破壞商業氣氛，會帶來運營上的困難。華南MALL城位于東莞市萬江區，建筑面積89.2萬平方米，出租面積66萬平方米，擁有超過1500個鋪位，號稱世界最大的購物中心。由于其在東莞市郊區，交通便利性較差，自從2005年開業以來，這個購物中心一直都十分缺乏消費人群，特別是來自附近的居民，它有著超過99%的商鋪空置率。2006年，華南MALL城改旗易幟，整體被北大方正收購。2007年更名為“新華南MALL·生活城”，至今經營狀況未有大的起色。

“旺場”對商業地產來說非常關鍵，旺場有兩層含義，一是指人氣旺，營造的商業氛圍吸引人，人們愿意來，來了愿意呆；二是指成交量大，商家銷售業績好，人來了還得愿意買東西，商業項目體量太大不利于“旺場”。

三、規劃設計階段

規劃設計對商業地產的成敗具有決定性影響，設計的先天不足會對商業地產招商及后期運營帶來很大困難。北京中弘地產的第一個項目是2006年開發的商業項目六佰本，建筑面積10萬平方米，位于北京望京廣順北大街，由于規劃設計上存在嚴重缺陷（包括柱距、電梯、電力、后勤卸貨區設計不合理），導致主力店無法進駐，無法形成商業氛圍，商場開業后一直門庭冷落，雖然后期經過多起大大小小的工程改造，但仍然無法改變慘淡經營的局面。

如果客戶能夠接觸到的點都是客戶敏感點，那么對商業地產而言，公共部位的所有所見之處全都是客戶敏感點。客戶敏感點越多，規劃設計的難度越大。商業地產設計難度大還表現在商業地產設計沒有固定的、現成的標準參照，也不能照抄照搬西方國家的做法，比如購物中心內街的寬度，在美國以9至15米為宜，在英國以7.5至10.5米為宜，在亞洲以6至10米為宜。商業地產設計應該根據不同區域的經濟狀況和消費者需求進行相應的設計，唯一的指導是充分尊重人的感受，滿足人的需要。

商業地產規劃設計重點需要關注動線規劃、空間設計及細部設計。

動線規劃的目的就是要制定科學的街道布局，合理分散和引導人流，挖掘商場的整體租賃價值，減少商場內部的經營死角，獲得最大的可使用面積。動線規劃需要模擬采用不同交通工具、不同需求的人來到購物中心的行走路線，通過動靜區、中庭、景點和配套功能的協調分布，使一個面積較大的商業場所擁有舒適而理想的環境，使顧客在消費時有清晰的方向感，不容易迷路，并且在較長的時間的停留中擁有舒適的心情，不容易導致疲勞和壓抑。動線規劃重點要解決平面交通和豎向交通的問題，需要綜合考慮停車場設計、出入口設計、廣場設計、中庭設計和業態租戶規劃。

現代購物中心平面交通設計追求簡單，購物中心街道布局以“一”字型、“O”型較為常見，如萬達廣場、益田假日廣場、深圳萬象城都是“一”字型（通常不是筆直的一條街，會帶些彎曲的弧度），廣州天河城是“O”型。

電梯是商場內部的主要豎向交通工具，電梯包括自動扶梯、觀光電梯和人貨電梯，其中自動扶梯客流輸送能力最強，是觀光電梯和人貨電梯的客流輸送能力的30倍。電梯數量和位置應該根據實際情況進行設計，一般說來，重要的出入口和中庭位置都應該設置自動扶梯，電梯位置設計不合理或電梯數量不足，顧客不愿意上樓，就會降低二樓以上樓層的商業價值。電梯的數量也不是越多越好，電梯運行需要較高的電費、維修費用，過多的電梯設計將為商場經營管理帶來高額成本。一個建筑面積數十萬平方米的購物中心，電梯的數量往往高達上百臺，廣州正佳廣場經營面積22萬平方米，電梯共111臺，其中90臺自動扶梯、7臺觀光電梯、14臺人貨電梯。

一般的購物中心的自動扶梯往往是一樓至二樓、二樓至三樓的層層推進的設計，這樣的設計有利于形成一個比較穩定的樓層價值結構，二層的商業價值高于三層，樓層越高價值越低。而消費者的購物心態是越往上走就越累，一層一層的電梯轉換會讓人感到不勝其煩。現代購物中心電梯設計理念突破了這一局限，很多購物中心設計了跨樓層的自動扶梯，以改善顧客的購物感受，塑造購物中心全新的樓層價值結構，如西安萬達廣場解放路店的自動扶梯從一樓直通五樓，香港朗豪坊的通天梯是一個從四樓直達十二樓的自動扶梯（八樓設有緩沖區）。

建筑空間設計需要以消費者的感受作為基本出發點，重點要確定建筑的長度、寬度、高度。購物中心單層步行距離不應過長，購物中心如果像首都機場候機樓的長度，恐怕沒人愿意去逛了，業內經驗是700米以內是比較適宜的。寬度主要是考慮內街和通道的寬度，過寬的內街給人感覺空曠，當路過通道使用，不利于商業氛圍的形成，過窄的內街和通道給人感覺擁擠、壓抑，留不住人。在高度方面，現代購物中心很注重高度的變化，讓顧客行進過程中在心理上形成跌宕起伏的感受，持續不斷地感受驚喜。商場內街道高度一般有三個層次：正常街道高度（商鋪高度一般與正常高度相同）、挑高街道高度和通透街道高度。正常街道的凈高一般是3至4米，挑高街道的高度通常是兩層或三層樓的高度，可達10米以上，通透街道的高度是指從地面至建筑物頂部的高度。中庭是現代購物中心特有的建筑形態，一般采用通透街道的高度，形成一個視覺的舒展空間，一方面通過展示作用提高各樓層的商業價值，另一方面引導消費者在商場內消費和購物。

商鋪空間劃分類似于住宅的戶型設計，需要在每層樓商業價值最大化的前提下確定每個商鋪的開間和進深。大型商鋪對開間和進深比例不是很敏感，中小型商鋪往往要求進深不超過開間的2倍。開間越大，顧客的視線空間就越大，顧客進店購買商品的幾率就越大。

第4篇：商業地產項目策劃范文

中國商業地產2004年度重大新聞事件：

一、零售行業全面開放 引發網點建設熱潮

根據入世承諾，2004年12月11日中國零售業對外資全面開放。對這一政策的樂觀預期使得今年的商業地產順勢升溫，開發速度和規模都顯著提升。相關調查顯示，2004年商業地產開發量的增幅明顯高于房地產行業整體水平。

二、超大摩爾亮相北京 激起過熱是非爭論

近年來，購物中心建設相互攀比、一味求大的問題，引發社會對投資開發是否過熱的擔憂。今年10月，世界最大的單體商業項目――北京世紀金源時代購物中心的開業，使這場爭論再度升溫。

三、盲目開發驚動中央 部委展開聯合調查

今年年初，針對國內商業地產盲目開發的狀況，專家學者和新聞媒體紛紛上書諫言，引起中央高層關注，溫總理接連三次批示，相關部委、金融機構和地方政府著手調查和清理有關項目，宏觀調控直指商業地產。

四、網點規劃緊鑼密鼓 《條例》進程備受關注

繼去年直轄市、省會城市、計劃單列市基本完成商業網點規劃之后，按照建設部、商務部的要求，今年全國各地100多個地級城市也制定了商業網點規劃。與此同時，由商務部起草的《城市商業網點規劃管理條例》草案也已上報國務院，商業地產的規范框架日趨成型。

五、過度炒作埋下隱患 產權商鋪風險顯露

在產權式商鋪開發運營中，層出不窮的概念炒作，夸大其辭的營銷宣傳，誤導了諸多中小投資者。非理性熱銷的背后潛伏著相當的投資風險，后續經營普遍面臨旺鋪不旺、利市不利、預期回報難以實現的窘境，進而引發一系列社會問題。

六、訂單模式已成共識 商業地產方向漸明

許多開發商在進入商業地產領域初期，簡單地套用住宅開發模式，違背了商業地產招商先行的開發規律，大量項目陷入有場無市的尷尬局面。在經過了挫折與反思之后，大連萬達等開發商采用的訂單地產開發模式終于取得了業界認同，商業地產開發與運營方向日漸明朗。

七、CMall銅鑼灣快速擴張 運營品牌價值凸現

短短13天，開出兩家大型摩爾，CMall銅鑼灣的快速擴張備受業界矚目。作為國內首家摩爾運營商，深圳銅鑼灣集團旗下迄今為止已擁有23個摩爾項目，分布于全國大中城市，開創了中國本土Mall品牌運營先河，專業品牌價值凸現。

八、商業地產結成聯盟 引導行業健康發展

由中國城市商業網點建設管理聯合會發起成立的中國商業地產聯盟，2004年圍繞行業熱點、難點組織了許多富有影響的研討和交流活動，構建了商業與地產互動平臺，并積極倡導科學合理的商業規劃，充分發揮了行業組織的作用。

在剛剛過去的2004年中，有許多優秀的企業和個人，通過他們的努力和探索，為我們累積了大量成功的經驗，同時也為商業地產的進一步發展開辟了道路和指明了方向。

中國商業地產杰出貢獻企業

大連萬達集團商業發展有限公司

世紀金源投資集團有限公司

深圳銅鑼灣集團有限公司

中國商業地產杰出貢獻人物

王健林――大連萬達集團董事長

黃如論――世紀金源投資股份有限公司董事長

王宗南――上海百聯集團總裁

陳 智――銅鑼灣百貨集團董事長

翟美卿――南方香江集團董事長

遲 迅――天津融創置地有限公司副總經理

鄒錫昌――昌盛集團董事局主席

中國商業地產杰出操盤手

楊健偉――江南MALL常務副總經理

楊曉軍――南方香江集團總裁助理、營銷策劃總監

李戰洪――重慶奧林匹克花園置業有限公司營銷總監

余珍――廈門明發商業廣場招商部總經理

葉智輝――CEPA商機發展聯合會-香港品牌發展委員會主席

童銳――東莞市三元盈暉投資發展有限公司董事、副總裁

王月華――東莞第一國際董事長助理

趙永爽――廣州頤和集團總裁助理、營銷總監

中國商業地產卓越服務機構

佳陽商業地產投資策劃有限公司

旭輝國際地產運營機構

北京中海首佳商業設計公司

中華廣場物業經營管理有限公司

廣州合富輝煌房地產顧問有限公司

博多（廣州）商業地產投資顧問有限公司

五合國際建筑設計集團

美格行商業地產顧問機構

深圳力創品牌顧問機構

中國商業地產十大主流項目

南寧萬達商業廣場

華南MALL

重慶斌鑫世紀城

重慶西部商城

天河都市廣場

金源時代購物中心

天津融創上谷

天和盛世

第5篇：商業地產項目策劃范文

很多開發商在從純住宅開發企業轉型商業綜合體開發后，便由于專業人才的問題而陷入苦惱和糾結狀態。因為很多開發商是首次涉足大型商業綜合體的開發，自己企業的團隊均缺乏商業地產運作經驗。擺在企業面前有幾種路徑：一是自行培養人才，二是找“空降兵”（職業經理人），三是委托給專業商業地產服務機構。選擇的路徑不同，產生的效果亦是迥異的。

一、自行培養人才：此路不通

對于很多三四線城市的開發商來說，第一條路徑首先行不通，本身就缺乏有經驗的商業管理團隊，談何培養儲備軍？

三四線城市的開發商是典型的區域型房企，固守一隅，大部分都是以開發住宅項目為主。最近幾年的商業地產開發大潮，使之難以“獨善其身”。尤其是歷次的房地產調控政策，讓住宅市場風聲鶴唳，商業地產成為各路資金避險的投資洼地，加上地方政府的推動，任何房企都難以抵擋商業地產的誘惑。

二、找“空降兵”或委托服務機構：價格不菲且不穩定

筆者在診斷商業地產死盤時看到很多起家于住宅開發的區域型房企“土豪”特征明顯，不差錢，但是很缺乏有經驗的商業地產綜合性人才，于是大多用高薪從一線城市聘請職業經理人操盤。

此前，二三四線城市的區域型房企用人策略還主要是“空降兵”策略，即從北上廣深等一線城市成熟的項目中“挖角”，用高薪聘請大企業職業經理人。然而，從2013年開始，“挖角”越來越難，高薪的誘惑力逐漸失色。一些職業經理人已經完成原始積累階段，尤其是35―45歲這個年齡段的職業經理人，輕易不愿意離開一線城市，家庭和健康是一方面，更為關鍵的是“空降兵”還有諸多顧慮。其實房企老板和“空降兵”有著雙向顧慮，就職業經理人而言，二三四線城市的開發商多為區域型企業，項目少，職業生涯成長空間有限。再者，和老板的磨合更為關鍵，很多“土豪”老板對商業地產很盲目，真正招來職業經理人以后，不授權、不放權，對專業意見沒有判斷能力，用懷疑的眼光看待一切。另外，不同企業出身的職業經理人身上都有其特殊的烙印，一旦選擇“空降”，有時很難融進新公司的團隊和企業文化，只得再次選擇離開。

而很多開發商老板則擔心高薪聘請的“空降兵”是否穩定、是否接地氣、能否和老團隊良好地契合。筆者在為這些企業提供商業地產項目診斷時發現，很多“空降兵”不穩定，少則3個月多則半年，能堅持一年的已算不錯了。甚至有一家公司，一年內招了不下5撥職業經理人，但每一撥人都沒待超過3個月。因為商業地產行業人才奇缺，每個職業經理人手中可能都有好幾份offer，所以他們并不擔心工作問題。

即使很多二三四線城市的開發商愿意開出百萬年薪，亦沒有合適的職業經理人“接招”。“空降兵”策略失效，那就找專業商業地產服務機構合作吧，但很多開發商反映這一模式和“空降兵”一樣面臨同樣的問題，而且可能花的錢更多，同時訴苦道：有些專業度不夠的服務機構不要策劃費及月顧問費只收傭金但又不敢合作，有些很專業的服務機構卻價碼不菲，不但前期策劃費動輒上百萬，還有月服務費可能就要幾十萬。

三、引入合伙人機制：獨辟蹊徑

引入合伙人機制，即聘請職業經理人一起成立商業管理公司并給予一定的股份。職業經理人作為一個公司股東的話，結果則完全不同，作為股東而非單純的職業經理人參與到商業地產項目整體操盤過程中，個人的長期利益與開發商結成利益共同體，利益共享、風險共擔，也能保持團隊穩定性，在工作中掌握更多話語權，從專業角度及責任心等方面保證項目的品質和預期。項目開發成功后，合伙人還可以從項目的后期運營和管理中獲得持續收益。

目前，已經有越來越多的企業采用合伙人機制。與此同時，合伙人機制亦為職業經理人所看重，因為業界很多知名的職業經理人職位、年齡、收入都已到一定程度，職業遭遇天花板，不愿意再給人打工，寧愿自己做老板或者當股東。

第6篇：商業地產項目策劃范文

成本管理中存在的問題

我國商業地產項目的開發起步較晚，許多管理理論和方法仍不成熟，在項目成本管理方面存在許多問題。結合我國商業地產項目的特點，目前在其成本管理中存在的問題主要有以下幾點：第一，商業項目套用住宅項目的成本管理體系。在既有住宅地產又有商業地產的房地產開發企業內，商業地產通常是一個獨立的部門，與住宅地產的成本部門分開而論。正因如此，商業地產的成本管理并不能形成一個體系，無法對商業地產項目做到全面的成本管控。由于成本管理體系的缺乏，商業地產項目在開展成本管理前，缺少組織架構的支撐、沒有專職的成本管理者負責成本工作，從而難以實現項目的成本管理需求。商業地產項目目前多采用住宅地產項目的一套成本管理辦法來管理，只注重工程建設過程中的建安成本管理，在成本管理意識上沒有脫離造價成本的概念，沒有真正理解商業地產項目成本管理的含義。第二，商業地產項目沒有專門的成本管理組織。在對五家大型地產開發商的商業地產項目組織設置進行深入研究后發現，企業內的組織構架一般單獨設立商業管理公司或者商業地產事業部，負責商業地產項目的策劃、招商、運營、市場等。而考慮到在開發與建設階段能夠與住宅項目進行資源共享，往往由負責住宅的設計、施工及成本等專業公司來負責商業項目的開發建設，項目建設好后再移交商業管理公司運作。商業地產開發的成本管理依然套用住宅地產的成本部門來進行，成本管理的組織設計對商業地產項目沒有針對性。第三，缺乏全壽命周期的思想。商業地產項目的全壽命周期一般包括投資決策、規劃設計、前期招商、工程實施和商業運營五個階段，成本管理在項目的不同階段對項目影響的程度是不同的。目前商業地產項目的成本管理普遍存在缺乏全壽命周期思想的問題，主要是對以下三個階段的重視程度不夠。一是輕前期決策階段的成本管理。一些住宅地產開發商轉投商業地產后管理經驗不足，評估體質不健全，成本決策指標往往直接套用一般項目的成本數據，有可能導致成本決策失誤。前期決策失誤對項目成本的影響是不可逆的，后期只能通過削減利潤來彌補。二是輕設計階段的成本管理。一些開發商容易在設計階段忽視建筑設計與商業設計的互相作用，導致商業項目建成后無法滿足商家的設店要求，后期不得不接受商家的整改意見，對已完工程進行大量的拆除和新建，造成項目成本的極大浪費。三是輕運營階段的成本管理。許多商業地產項目的成本管理依然流于工程施工階段，對運營階段的成本管理重視度不夠，導致后期運營受阻。商業地產項目的一個特點是，在商業地產項目投資中，存在開發初期高利潤，開發中期微利，運營期間無利甚至虧損的現象。商業地產項目的一次性投資越大，項目質量越好，項目運營成本越低。商業地產項目全壽命成本應該選擇一個合理的質量水平，如何處理一次性投資與項目運營成本的平衡是目前商業地產企業需要重視的問題。

解決措施及建議

第7篇：商業地產項目策劃范文

商業地產管理遵循的是戰略目標管理方式，是目前最為普遍的管理方式，主要設置項目總體戰略，通過總體戰略的分解，形成階段戰略目標和部門戰略目標，用來指導和管理整個項目的運作。商業地產項目管理是以高效率地實現項目目標為最終目的，以項目負責制為基礎，運用系統管理的觀點、理論和方法，項目經營管理的全過程按其內在運行規律進行有效的計劃、組織、協調、監督和控制的管理系統。具體講，商業地產項目不同于住宅地產，具有投資金額大、運營周期長、投資回收緩慢、經營管理復雜等特點，最重要的是商業市場變化較快，開發商需不斷去適應市場的變化，靈活采取經營管理策略，以滿足市場的需要。所以在制定管理的目標時既要有硬性的指標也要靈活變通。目標主要包括成果性目標和約束性目標。成果性目標指投資回報率、商場開業率、銷售利潤率、自有資金利潤率等效益指標，以及項目的內外部功能要求；約束性目標年度銷售額、店鋪出租率、投資限額、質量標準等。除此之外，商業地產項目還受城市區位因素、城市規劃、目標受眾群體、招商公司等條件制約。商業地產項目涉及投資方、規劃、設計、施工、招商、營銷、租戶等多部門和單位，以及最終用戶消費客群的相互制約和相互影響，因此，商業地產經營是一項復雜的系統工程，必須要有一整套完整、規范和科學的管理保證體系，來統籌和協調項目的全過程和確保總體目標的實現。

2.房地產項目管理的重點

2.1商業地產項目的計劃管理

對商業地產項目進行計劃管理，能使項目的前期論證、招商策劃有計劃、按順序有條不紊地展開。可以說，通過使用一個動態計劃管理，將項目全過程和全部經營活動納入計劃軌道，使項目有序地達到預期總目標。

2.2商業地產項目的組織管理

這是指通過職責劃分、授權、合同的簽訂與執行，以及根據有關法律法規，建立各種適合本企業的規章制度，形成一個高效率的組織保障體系，使項目的各項目標得以最終實現。

2.3商業地產項目的協調管理

其意義是為經營管理提供協調和諧的公共環境，保證項目開發建設順利進行。協調管理的主要任務是對項目與外部環境、項目各子系統之間，以及項目不同階段、不同部門、不同層次之間的關系進行溝通與協調。這種溝通與協調將更有利于睦鄰公共關系，吸納融通資金，尋找招商推廣渠道，廣攬優秀招商和推廣隊伍，獲得市場競爭優勢，更好地服務于項目。

2.4商業地產項目的控制管理

其意義是有利于對既定的戰略目標的實施進行控制，并獲得最大的綜合效益。控制管理主要是通過計劃、決策、反饋和調整等手段，采用項目分解，各種指標、階段性目標的貫徹執行與監督等措施，對項目的設計規劃、招商周期、營銷推廣費用、資金使用、成本造價等進行有效控制，以確保項目用最少最優的人力物力投入，獲得最大的經濟效益、社會效益和環境效益。

3.商業地產經營管理的策略

商業地產項目的經營管理是指從項目定位期到穩定期的全過程所進行的管控。由于商業地產項目專業性比較強，一般需要與專業的商業地產管理公司或機構來協助進行項目運作，在管理好項目自身團隊的同時，更重要的是需要團隊成員運用好外協單位的資源和力量服務于項目，所以商業地產的經營管理，主要是以合同管理為手段，運用計劃、組織、協調、控制、檢查等方法，對商業項目推進過程中的技術活動和經濟活動，按照行業要求、規范和合同規定的目標，進行嚴格監督、控制和管理，以確保商業項目總體目標的最終實現。商業項目階段式目標管理方法。對一個商業項目而言，需經歷項目定位期階段、項目籌備期階段、項目進場期階段、項目啟動期階段、項目運營期階段和項目穩定期階段6個大的階段，6個階段彼此獨立又相互關聯，需要管理人員在實際管理過程中針對每個階段制制定合理的管控策略，這樣才能將6個階段統一起來實現商業項目的總體目標。

3.1項目地位階段的策略

定位期，為商業運營打好基礎。一個具有良好潛力的商業項目應該在項目施工前，就應該有良好的業態經營定位和清晰的招商對象定位，這個時期經營管理方面最重要的是結合業態實際經營要求，對商業的業態分配、鋪位分割方式、配套要求等提出具體的方案，以往這方面的工作往往決定于開發商、設計院、公司，從物業的實際運營者角度說，經營管理工作在此時就應該提前介入，依托專業的商業策劃管理公司或機構對項目進行整體的規劃和展望，制定確實可行的策劃方案，并逐項分解到項目的各個專業，包括招商需求、推廣需求、營銷需求等等，目的是為商業項目的實施奠定一個強有力的基礎。同時需要制定一些風險管控機制。確保項目目標順利實現。

3.2項目籌備階段的策略

籌備期，為市場運營做好準備工作。在第一個時期工作完成之后，經營管理公司應對商戶的招商對象篩選，并做好市場運營的宣傳推廣工作。這個階段需要重點關注對商業項目影響較大的主力店的確定，主力店作為商業項目的主要業態之一，不但具有巨大的“磁場”吸引力、良好的集客效應和極強的品牌號召力和影響力，同時能夠達到提升商業項目的整體商業價值，增強業主的投資信心，推動商業項目商鋪的銷售的作用，為其他業態及業種的加盟奠定堅實的基礎。可以說，商業項目主力店招商的成果，引進主力店的品牌質量和檔次，招商的速度快慢，直接決定開發商投資回報的實現及商業項目后期的運營和管理。管理者需結合招商規劃和商圈的特點確定主力店，待確定后需盡快將主力店的物業條件提交給設計和工程部門，由他們盡快完善設計和施工，以免造成后期的施工返工，增加不必要的成本壓力，其他次主力店及商鋪也需盡快確定，并將物業條件提交給開發部門，以達到商業管理和工程開發的有效銜接，有效地降低成本和保證質量。另外經營管理公司還應該在此階段完成自身架構的完善工作，比如建立IT信息部優化商戶上游貨源資料，建立終端推廣點，為商業未來商圈輻射做基礎工作。期間可以不間斷加強和商戶的交流活動、提高商戶經營素質，幫助商戶采購有競爭力商品。

3.3項目進場階段的策略

進場期，提升產品競爭力和商戶經營信心。此時期商鋪逐步進入交鋪工作，經營管理公司在此階段應該幫助商戶與工程部門進行工程交接，使商戶盡快進入場內，同時要幫助商戶審視產品競爭力，對持觀望心態，不肯下實力經營的商戶進行經營信心勸服工作，任何新商業項目投入經營最根本的矛盾是一怕商品沒人來買，二怕開始經營了消費者到了現場買不到商品，如此惡行循環經營自然難以做旺。此階段工作經營管理工作的核心，就是盡最大可能提高商戶經營信心，提升商品品質和價格的綜合競爭力。

3.4項目啟動階段的策略

啟動期，把人氣做起來。商業進入試業或開業后，最初的一段時間最重要的任務就是聚攏人氣，增加人流，可以用特價（SP活動）、商業抽獎、消費送禮、免費接送、明星造勢，線上線下等推廣營銷方式制造人氣和消費額度。不管是零售業態還是餐飲業態，首先要讓商戶有生意做，此時值得注意的是，如果前幾個階段的工作沒做好，商品與客群需求不匹配、品種不全、價格無競爭力，雖短期制造人氣也很難把商業做旺，這種情況下人氣越旺，市場口碑形成的消極影響反而會危害了市場成長。相反，商品綜合競爭力強，口碑效應則會讓商業越發興旺。

3.5項目運營期的策略

運營期，把生意機會最大化。項目初步經營起來之后，應該在此時期加緊梳理商圈輻射的空白點，應盡可能擴大商圈輻射范圍，對商圈盲點進行專項推介，對商圈居民進行情感性溝通工作等。此外在建立起一定的品牌口碑后，需要在推廣營銷上不斷進行強化和創新，在節假日舉行大型的推廣活動的基礎上利用網絡和媒體的力量進行持續的推廣。以此來建立商業項目的特有的品牌影響力，保證客流持續穩定的增長，從而實現商業的持久盈利。

3.6項目穩定期的策略

第8篇：商業地產項目策劃范文

地產行業所說購物中心的開發者往往是出身于住宅開發型企業，而商業行業所說的購物中心的開發者多是商品流通經營型企業。商業地產在開發運行中表現出很強的商業屬性，而對于出身住宅地產的開發商來說，這一商業屬性給其開發管理工作帶來了很大的困難；對于出身商品流通的企業，由于企業戰略發展的需要，國內商業企業往往不愿意涉足大型商業地產項目的開發，更多的是進行商業運營管理收益。

大型商業購物中心開發是近兩年才興起的行業，懂得項目全程運營管理人才十分缺乏，加之從住宅地產走過來開發商團隊對商業缺乏實踐經驗，使的開發商陷入項目開發無頭緒的狀態。筆者在此從商業地產屬于綜合行業的特點出發，對大型購物中心、SHOPPING MALL開發商外部協作咨詢團隊進行分析，希望能與地產行業的朋友進行交流。

大型購物中心開發過程的復雜性

一個大型購物中心項目從立項到開業運營是一個系統的經營過程，一般要經歷：項目可行性市場調查——項目商業網點可行性聽證——施工手續及相關政府批文申報——建筑方案設計——建筑施工——項目招商、銷售——購物中心開業運營——物業管理等過程。這個過程中的每一項工作有其先后次序，而且每一項工作過程在推進時互為作用，如果有一項工作出現問題就會影響到這個項目的推進。大型購物中心開發過程從工作項目數量看整體呈“橄欖型”，精確的說在項目開始建筑施工到招商基本結束時，其工作內容是最為繁多的。

大型購物中心開發過程中涉及眾多行業

大型購物中心開發內部控制過程復雜，外部涉及行業眾多。大型購物中心從開始到商業運營所涉及的行業有相關政府部門、地產開發行業、咨詢服務行業、金融行業、建筑行業、商品流通行業、服務娛樂行業等等。而在各個行業下面又可以再細分為很多的小的次級行業，如本文下面要講到的咨詢行業就有商業開發管理咨詢、商業運營管理咨詢、物業管理咨詢、營銷策劃咨詢、廣告策劃咨詢、投資咨詢等等。

大型購物中心需要專業協作團隊

面對復雜多頭并進的內部開發過程、外部眾多的關聯性相關行業，購物中心開發商往往在內部對過程控制不利、在外部眾多關系協調不好，而這些探其根本是由于對購物中心開發管理缺乏經驗與專業知識所造成的。開發商常常會采取的措施是提高本企業人員專業素質、高薪引入專業人才來解決這些問題，但結果并不理想，而且高薪引入的專業人員還因為“空降高職位”而引發團隊組織建設上的諸多問題。

出身住宅開發的開發商大多能借助原來開發住宅的經驗，借用營銷策劃咨詢、廣告設計公司來幫助自己進行一些營銷工作，但往往感覺這些咨詢公司對項目的推進是“治表不治本”，最明顯的表現為項目不吸引主力商戶、整體項目招商銷售緩慢。購物中心開發商面對這些的局面，最需要調整的工作就是加強購對物中心商業屬性的認識，并及時的建立其服務項目開發全程的專業化、分工精細化的外部協作顧問型團隊。

大型購物中心的專業協作團隊分類與管理

搭建全程的外部協作團隊首先要對協作團隊的分類有一個全面正確的認識。一個大型購物中心的外部協作團隊包括工程咨詢公司、投資咨詢公司、管理咨詢公司、財務咨詢公司等四大類，具體包括調研機構、營銷策劃公司、市場推廣公司、投資類顧問公司、建筑設計公司、物業管理公司、法律咨詢公司、商業運營咨詢管理公司、項目開發管理咨詢公司、網絡技術服務公司等。

購物中心開發商在充分認識各個專業公司服務內容的基礎上，在項目推進的過程中適時、有續的引入各類專業協作顧問型公司，使其成為項目推進過程中的重要力量。要改變以往工作中“以我為主”的經營觀念，把自己從一個購物中心項目的直接開發經營者，改為定位于一個搭建“商業地產開發平臺”的資源整合者。一個商業地產開發商的開發經營能力，在一定程度上是其借用外部各類專業協作團隊對目標商戶需求的滿足能力。

第9篇：商業地產項目策劃范文

關鍵詞：商業地產；開發；管理

前言

現如今，隨著我國綜合經濟實力的不斷增長以及我國城市化進程不斷推進，我國商業地產快速發展，投資規模、開發面積等不斷增長。但是快速發展的同時也暴露出了很多問題，嚴重制約了商業地產健康發展。下文主要就商業地產開發及管理進行思考。

一、商業地產的主要特征

（1）開發商投資規模大，項目建設風險高。商業地產的選址多數定位于城市中心繁華區域，此地帶的地價比普通住宅地價更高；項目建成后，出售及持有并存的模式使得開發商資金投資回收周期更長；項目的選址、建設、經營每個階段都面臨著內部更改及外部政策變動的不確定性因素的干擾，風險之大不言而喻。

（2） 招商先行，開發隨后的模式。商業地產有別于住宅地產，其開發模式也不同于住宅地產以及其他類型的地產，利用專業的市場調研以及成熟的商業策劃明確項目開發目標及未來的客戶十分重要。如若缺乏前期所述工作抑或項目業態定位模糊即開發施工，項目建成后期招商階段問題頻出，原因在于所開發的項目戶型未必適合進場商家的需求，最直接的結果就是招商困難甚至失敗，造成資源浪費和經濟損失。

（3）運營模式多樣化。商業地產的運營模式多種多樣，出租、出售、租售結合、整體運營、獨立運營、托管運營等模式逐一出現在商業地產經營管理模式中。另外，商業地產的核心在于"商業"，商業地產運營的順利與否直接決定著其未來價值及收益，商業地產應整合投資、建設、運營管理三位一體，實行整體開發和整體經營的運營模式，以期借助周邊土地增值、設施完備、物業增值等帶動自身增值獲取收益。

二、商業地產現階段存在的問題

1.項目定位水平較低

商業地產的收益者眾多，其中最主要的收益者為開發商、投資商、經營商以及消費者。在現實社會中，多數開發商并未真正把握商業地產開發的內涵，在實際商業地產開發運作中，很多開發商模糊了商業地產開發的核心概念，偏離了開發的定位中心。在整個商業地產開發經營的過程中，應著重加強商業地產項目的前期定位以及商業招商，后期加強對已建項目的運營管理。商業地產成功的招商為商業地產的項目開發建立了根本基礎，通過后期優秀的運營管理，可以確保商業地產項目長期及可持續的盈利能力。

2.商業地產缺乏規范的運作體系及專業的開發模式

我國的商業地產在真正意義上的開發起步較晚，時至今日，仍未形成具有可操作性的規范的市場運作體系。商業地產在前期定位中，仍舊處于探索階段，缺乏標準化以及流程化的開發運作模式。商業地產與住宅地產不同，住宅市場存在著大型的專業化市場，投融資市場空間大，商業地產在社會市場運作中，缺乏專業的基金信托、招商服務機構以及大型的咨詢服務機構。另外，關于評價商業地產開發運營成熟的評估模型以及評價指標體系尚未建立。

3.商業地產缺乏專業的服務機構

與國外相比，在我國的商業地產領域內現階段咨詢顧問機構產業鏈的專業化程度較低，缺乏專業化集中的咨詢顧問機構。專業集成化的商業地產服務機構，其在整個市場內長期服務于大型商業地產開發商，具備訂單式的開發體系。長期活動于商業地產板塊中，依靠長期的招商前期工作經驗，專業化的服務機構可以累積大量的商業客戶資源，憑借其常年拓展保持聯系的不同層面、不同級別的商家資源，可提高后續商業地產開發商開發項目成功的概率。發展專業顧問咨詢機構，有利于更進一步明確開發商、投投資商、運營商各方之間的職責，規范各方操作，提高項目開發的穩定性。

三、商業地產開發建設管理建議

1.選址是關鍵，業態定位需結合當地市場

商業設施選址直接關系企業經營的戰略決策，是商業地產的核心競爭力，其定位要符合當地經濟背景及市場情況。商業地產的業態定位性質直接決定了建筑的檔次、成本和運營模式。關于項目開發和設計工作的出發點，應致力于未來項目的租售定位、項目檔次以及業態組合模式。第一，明確項目未來的銷售模式，即出售或租賃。二者的選擇與該項目的成本、將來運營模式具有最為直接的關系，因此需要投資部門和營銷部門在大量調研的基礎上，結合地段，給出清晰和明確的項目的租售決策。第二，明確項目的檔次。項目檔次的高低直接關系項目的投資、成本。第三，明確項目未來的業態組合模式。

2.規劃設計需契合定位要求，必須滿足商業建筑使用特點

商業地產規劃設計不像普通住宅，其關系到商業建筑最終服務商家的需求、客戶運營與利潤的及時獲得，在整個建筑、結構、機電設計上需結合商戶使用要求進行定位。對于商業地產項目來說，項目業態的確定取決于項目前期的可行性分析，項目業態一經確定，繼而招商主力店就有了方向，換句話說，也就意味著明確了市場上客戶的需求，最終對整個商業地產項目的經營模式更加明晰化，可以盡可能地規避在設計階段的盲目性和唐突性，有效地降低設計圖紙頻繁改動的概率，同時，在項目成本控制方面也是比較樂觀的。值得注意的是，在項目規劃設計階段，對于項目的設計應保留一定的機動性，用以靈活應對后期項目細節變化。

3.工程管控難度較大，提高人員工程管理素質

（1）加強前期施工圖的審核。避免后期施工過程中因圖紙深度不夠帶來一系列的問題。（2）謹慎選擇具有資質的施工單位以及戰略單位。施工單位的能力直接關系到整個工程質量及品質的保證，應全過程、全方位地對施工單位進行考量和確定。（3）計劃管理需合理。項目總控計劃勿 "前緊后松" ，即預售之前的計劃安排偏緊，達到預售之后的時間節點偏松，應編制合理的總控計劃，管理要有前瞻性，影響關鍵節點的重大問題應及時發現和預警。（4）提高工程管理人員素質。前期需引進專業商業招商及經營管理人才，后期施工過程中，特別是對其執行力提出更高要求，因此，在工程管理過程中應選擇具有豐富的商業地產開發經驗的工程人員。

4.源頭控制成本，過程開發建設管控成本

成本控制是房地產開發控制最重要的環節之一，成本控制的好壞直接關系到后期的利益。前期做好規劃設計、招商工作，服務于成本控制。招商工作先行，避免后期大量工程改造費用。中期應非常重視和加強施工現場的管控。在人員管理方面，嚴格貫徹和執行施工現場的各種規章制度，約束人員的施工行為；在材料使用方面，切切實實地保障建筑材料的質量以及相應的施工設備。后期核實工程簽證、設計變更成本占總價比例是否滿足預期控制要求，對比招商及項目開業前的改造費用占總價的比例用以定量分析成本控制的效用，以結算價、投標價、控制價之間的差距進行成本控制分析。

結語

綜上可知，商業地產的開發建設的復雜性不同于普通住宅地產及其他地產，應充分做好商業地產前期的定位、招商先行、規劃設計、工程管理、成本管理等工作，使其受控于系統性、密切性的管理之中，這樣才能夠更好地將整個商業地產的開發建設置于管控的范圍之內。

參考文獻