戰略戰術論文精選(九篇)
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第1篇：戰略戰術論文范文
管理是一門關于組織結構和控制程序的綜合性藝術，具有大量的不確定性。從經驗管理、科學管理到文化管理，管理的內涵和外延在擴展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創新。在全球經濟一體化的知識經濟時代，無論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問題的方法和路徑，不可能是唯一的。
企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，首先必須有戰略思維和眼光。戰略管理大師邁克爾。波特認為：“戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。”所以現代企業管理必須上升到戰略管理的高度，大量研究成果表明，運用獨特的戰略管理理念的企業比不采用戰略管理觀念的企業更能贏利，更為成功。一切目光短淺、不能正確定位并具備戰略管理能力的公司，在現代市場經濟條件下，就像一條沒有舵手的船打圈航行一樣不可能如期到達勝利的彼岸，更不可能成長為基業長青的優秀企業。
世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠領先的技術，而是依靠一種全新的戰略思想，一種獨特的觀念，一種講求實效的商業模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評價戴爾:“在處理別人認為十分棘手的問題時，邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識和戰略眼光。”
在一個民族、國家或公司的經濟發展過程中，文化決定戰略選擇，但并不是所有的民族和公司都在自覺地實施文化戰略。文化戰略是使公司物質與所從事的行業特性順向一致，使公司的事業高度自覺持續發展的一種戰略。我們在研究了中外眾多大企業的案例后發現，世界優秀企業，其成功背后都有不可模仿的獨特的企業文化基因在其中發揮著關鍵的作用。企業文化對于企業的經營業績有著至關重要的影響，它給企業帶來的有形和無形的、經濟和社會的雙重效益，使之成為促進企業經營業績和經濟增長的有效手段和精神動力。像通用電氣推崇的三個傳統：“堅持誠信，注重業績，渴望變革”；沃爾瑪的基本信仰“尊重每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執狂才能生存”等等。的確，他們持續成長、不斷發展的動力就在于他們具有不可替代的優秀企業文化，他們獨到的經營哲學，共同的價值觀念和規范的行為準則，使企業與員工休戚相關，榮辱與共。
本質上講，企業文化的核心要素是企業共同的價值觀。企業核心價值觀就是企業在企業哲學的統率下，為追求愿景、實現使命而提煉出來并予以踐行的指導企業上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念：“領導航空工業、永為先驅，應付重大挑戰與風險，吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業。”日本索尼公司早在50年代初就確立了“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”的愿景目標。企業愿景表明企業應該往哪里去，給所有員工一份希望和盼頭；企業使命表明企業存在的價值和意義是什么，企業為什么要存在和持續成長；企業精神表明企業在面臨重大事件或困難時，應該具備什么樣的心理能量來面對；核心價值觀表明企業在未來三五年中的經營戰略、經營思路、業務模式、業務組合等等；管理理念則是企業在管理過程中所秉持的關于人才、領導、制度、溝通、學習、創新、質量、服務等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價值觀等核心理念是相對穩定的，不論企業未來如何發展，采取怎樣的發展戰略和經營思路，都是基本保持不變的；經營理念和管理理念相對于核心理念而言，則是相對變化的，根據企業的戰略需求，可以進行適當的調整甚至變革。
愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項蘊含在企業的產品或服務之中比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業，他們的成功，最重要的是共同愿景所發揮的功能。亨利·福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業文化當中，也使企業獲得了成功。彼得·圣吉認為，“共同愿景是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，是蘊藏在人們心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼喚企業走向真實的偉大。一個高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢想，能夠觸及他們的心靈深處和精神世界，幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻。一個鼓舞人心的愿景是有生命的，她會讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個企業的愿景是引人矚目的、令人興奮的，企業員工就會認為他們的工作是有意義的、付出是值得的，而且會感到累并快樂著。
如今，越來越多的企業家認識到，現代企業的競爭已經深入到了文化層面，文化的競爭是更高的競爭。企業文化已經成為經濟全球化后企業之間溝通、交流和合作的通用話語和文化基礎。加強企業文化建設已經逐步被眾多有遠見的企業家列為企業發展戰略和現代科學管理的重要內容。今年7月初，國務院國資委舉辦的中央企業“企業文化建設研討交流會”上，明確提出了當前和今后一段時期中央企業企業文化建設的指導思想和總體目標，要用三年左右的時間初步構建具有中央企業特色的企業文化體系，并將出臺《國務院國資委黨委關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，引起了企業界和學術界強烈反響。這不僅表明了國資委已將加強中央企業的企業文化建設擺上了重要日程，而且表明國資委既重視從經濟上搞活并增強中央企業的硬實力，又重視從文化上激活和提升企業文化的軟實力，極具戰略遠見和實踐意義。
那么，提升執行力的途徑有幾條呢？一是健全激勵機制。影響企業員工工作積極性和創造力的主要原因有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利、業務培訓和工作環境等。從成本與收益對比的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是企業執行力的提高。二是注意細節控制。控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。但是很多企業管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細節，這直接影響了執行力的效果。三是量才使用。只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發揮企業最大的執行力。四是設立首席文化官CCO（chief cultural officer）。中國企業不僅需要首席執行官、總工程師、總經濟師、總會計師、總法律顧問等，也需要多培養執行企業文化管理的首席文化官。
第2篇：戰略戰術論文范文
關鍵詞 選秀節目 品牌 戰略
Abstract This article analyzes HuNan TV’s show program from two aspects which are the brand transplantation and innovation, and it also concludes its developing strategy. Its experience can be learned by TV industry.
Key words the show program brand strategy
2003年湖南有線嘗試推出《超級男聲》時，效果一般。但在2004年湖南衛視與天娛公司合作推出《超級女聲》（以下簡稱“超女”）卻掀起一場娛樂盛宴。《超級女聲》是湖南衛視在走娛樂頻道擴張道路中一個關鍵的嘗試：它凸現了一種獨特的節目理念──大眾狂歡式娛樂；借鑒了國外成熟的節目形式《美國偶像》──真人選秀節目形式；體現了創新性的內容追求──單一性別的選秀競爭。2005年全國決賽期間，該節目在首播時段連續7次收視率高居全國第一，周六、周日重播時段收視率也高居第二、第三位，最高峰創下高達10%的收視和19.45%的收視份額，觀眾數達4億，廣告價每15秒高達7.5萬元。①2006年“超女”晚間播出的節目平均收視率達1.832%，市場份額達5.705%。②“超女”連續三年高居全國真人選秀節目前列的位置。2007年湖南衛視在超女節目的經驗和啟發下，進行內容創新，適時推出《快樂男聲》（以下簡稱“快男”），據湖南衛視提供的數據，“快男”在一個月內吸引了約10萬人報名參賽，僅僅“5進4”比賽的電視直播就累計吸引7700多萬人觀看。③從湖南衛視的節目開發實踐可以得到以下一些認識和啟發：
一、電視品牌要有牢固的受眾根基，才能得到更好地發展，而品牌的維護與鞏固也非常重要
湖南衛視對電視欄目品牌的維護與鞏固從保持節目定位的一致性入手。“超女”“快男”是湖南衛視與天娛公司推出的同系列真人選秀活動，活動的定位是從湖南衛視的整體收視群體特點出發而設定的。湖南衛視的觀眾結構略偏重于女性，15-24、35-44、45-54年齡段的觀眾比例較高，其中15-24歲的觀眾比例遠遠高過了其余的頻道，而這部分年輕觀眾也是與節目互動較強的群體，其特點可概括為：節目的參與熱情較高、對新事物的接收能力較強、個性化的生活特色、較強的感染能力。湖南衛視和天娛公司在運作超女系列活動時，考慮到本臺的觀眾結構優勢以及觀眾對節目審美的不斷提高，并對節目本身的優勢與不足進行分析，運用延續優勢力量，完善不足之處的方式鞏固節目品牌。
二、內容與形式的和諧與統一是品牌戰略成功必要條件。
這方面的特點突出表現在，其一：絢麗的舞美設計——提升視角沖擊力。2007年快男的整個舞臺充溢著音樂的元素，舞臺的地面被設計成鋼琴的鍵盤，大屏幕不時以符合主旋律的畫面出現，而大屏幕兩旁以音響的模型進行裝飾。燈光設計更顯多變性和成熟性。舞臺煙花的運用不時地提升觀眾的參與執情度，更為節目增加了觀賞性。其二：時尚流行的元素。主持人和選手的服飾都進行了精心的挑選與制作，幾乎每場比賽主持人都以新的服裝亮相，幾乎每一環節選手都以切合主題的服飾進行演繹，從這些細節上可見工作人員與選手的良苦用心。其三：賽制上的延用。超女和快男在賽制上沒有太大的改變，以保持同系列節目的相似性使觀眾對于超女的關注成功轉移到快男身上。節目流程大體相似：海選初賽復賽決賽全國總決賽，海選方式仍顯現“零門檻”特色（2006年根據廣電總局的要求，規定參選年齡在18歲以上）。其四：精彩刺激的比賽內容。每場比賽至少都有4場以上的PK，競爭性得以很大的提高，PK壞節又以全新的方式進行──搶擂的方式（每個選手根據自己和對手的情況來決定是否搶擂和什么時候搶擂），每一輪產生的PK選手的未知性增大，而PK結果也懸念重重。湖南衛視注重各個細節的設計與整體定位的吻合，而整體的定位則是以市場需求為依據，良好的規劃原則對于欄目收視率的穩定，對欄目品牌與頻道品牌的協調發展、相互促進起到了至關重要的作用。
三、注重品牌戰略決策與實施是品牌戰略成功的保證
品牌戰略決策與實施要十分注重方式方法，要選準路徑，抓好重點。
1.品牌移植品牌提升
“湘式”電視營銷手法已經成為連接媒體與企業的熱門手法，市場數據有力地說明了這一做法的有效性。2005年湖南衛視與蒙牛集團聯手打造《超級女聲》為蒙牛企業帶來了20多億元的銷售收入，同時也為湖南衛視贏得了大約4億觀眾的關注，其收視排名僅次于央視。2007年湖南衛視與仁和集團聯手打造《快樂男聲》，再次吸引了4億多觀眾。從對“湘式”電視營銷手法的研究中可以發現，湖南衛視巧妙地運用了整合型品牌營銷策略，注重各種要素的優化與集合，對于傳統的營銷手法是一種超越，是新型營銷策略的一種嘗試和突破。具體來說，湖南衛視實施了品牌“移植”。
湖南衛視在品牌移植上采取了屬性移植法和整合移植法。
（1）屬性移植：冠名企業借助電視選秀節目大幅度提升品牌。選擇與欄目品牌相關性較高的企業品牌是屬性移植法取勝的關鍵，湖南衛視先后選擇蒙牛集團、仁和集團作為冠名企業，其共同特點是企業的成長空間大，更重要是雙方受眾群體的相似——主要針對年輕人，共同的訴求對象才能更好地促進兩個品牌的發展。在與外部品牌的移植過程中有兩個突破點：
一是改變傳統“硬廣告”投放形式，突破性地把企業文化、產品特色、市場狀況與節目的傳播理念、節目特色、內容取向連接、整合在一起。超女與蒙牛、快男與仁和的合作都為對方帶來了可觀的利益，其合作亮點是節目與企業的合作不只是著眼于對雙方整體形象和知名度的提升，同時也注重節目對部分產品的推介與宣傳。 “蒙牛酸酸乳”是針對女生的乳制品，以超女為載體的宣傳與推廣則能達到很好的效果，并且蒙牛選擇甜美可愛的超女“張含韻”作為“酸酸乳”廣告的主角，“酸酸甜甜就是我”的廣告詞不僅描述出超女成長過程的酸甜苦辣，同時突出了產品的口味特點。2007年“快男”攜手仁和集團，把“想唱就唱，唱得響亮”的口號改為“想唱就唱，唱得閃亮”，淡化滴眼液的產品實體，而強化閃亮的品牌屬性，與“快男”品牌特色緊密地聯系在一起，“快樂男聲”的節目理念提倡：以唱歌和聽歌的方式達到參與者和觀看者的快樂訴求，而“仁和閃亮”的品牌理念提倡：人們的健康和美麗，二者在品牌傳播上實現了融合。節目與企業的合作以“軟”的形式進行運作，就是以不同品牌軟實力的移植為契機為品牌的發展提供更為寬廣的平臺。
二是突破傳統客戶關系的商業化形式，把客戶關系定位為伙伴關系。湖南衛視與蒙牛集團、仁和集團不單單只是客戶關系更是一種合作伙伴關系，雙方借助自身的優勢全力促進合作的成功。湖南衛視利用其“空中”傳播優勢——主要利用電視媒體進行宣傳，而企業則利用“地面”傳播優勢——主要包括一些紙質宣傳：如DM單、海報、手冊，以及利用各銷售地區的促銷活動進行整體宣傳。在這方面，湖南衛視充分發揮了其觀念和執行力的優勢，表現在：
①強大的合作資源：湖南衛視擁有強大電視傳媒資源并具有很好的覆蓋率，2003—2007年衛視觀眾規模就都過4億，位列省級衛視前列，成為觀眾規模超過30%的7個全國性頻道中的唯一的省級衛視，是全球唯一進入美國主流電視網的中國省級電視臺。冠名企業都是成長較快的年輕化企業，擁有雄厚的產業資本，2007年仁和集團以5000萬元冠名“快男”，并利用自身的“地面”優勢對“快男”進行多方位的宣傳。
②前沿的合作理念：擁有良好的領導班子與領導理念, 湖南衛視總編輯兼廣告部主任樊旭文對與廣告客戶合作關系的看法,他認為：不能把冠名只當作廣告看，而應該在活動中互相融合，互相關聯，不僅體現在屏幕、現場主持人話語上，還體現在我們的推介上，在戶外、公交站牌、平面、網站、電臺的溝通上，我們也會為合伙伙伴推介。”④
③多元的合作方法：湖南衛視采用“見縫插針式”廣告策略，利用可能的傳播機會擴大和加強傳播力度，除在“快男”節目中出現仁和閃亮的植入式廣告，在《快樂大本營》、《變形計》、《音樂不斷》等欄目中都會出現仁和閃亮的植入式廣告。蒙牛冠名超女后，除冠名資金以外還投入重金在自有銷售渠道上推廣“酸酸乳”與“超女”。仁和則加強以網站為平臺宣傳快男，并還在T字頭的列車上做仁和閃亮快樂男聲的廣告。
（2）整合移植：“超女”品牌助力“快男”品牌。所謂整合移植指在活動開展的過程中借原有相似品牌優勢促進新品牌的發展，從而縱向移植為新的整合型品牌，既讓觀眾容易接受新品牌，又讓觀眾鞏固加深了對原有相似品牌的喜愛和記憶。其一，縱向移植，按照時間的先后把“超女”與“快男”的品牌移植稱之為縱向移植，其本質是資源的優化配置。湖南衛視注重實現資源的有效利用，特別在2007年的《快樂男聲》中，資源的優化配置發揮得淋漓盡致。“男聲學院”是“超女”與“快男”品牌移植的第一站，它是全國13強入住封閉學習的地方，“快男”真實的生活細節是它倍受關注的因素之一，但在“快男”入住之前“男聲學院”同樣吸引了許多受眾的關注。原因在于“男聲學院”的宣傳，湖南衛視巧妙地融合了“超女”的品牌優勢，在對它的揭秘過程中邀請到人氣較高的超女（何潔、張亞飛等）助陣，達到了對超女、快男宣傳的兩不誤，實現了品牌的縱向移植。其二，橫向移植，頻道內部不同欄目之間的品牌移植。湖南衛視利用所擁有的欄目資源進行有效地整合，其結果不僅增加了快樂男聲的出鏡率，也為同頻道的其它欄目提供了獨有的內容資源。每個欄目根據自身特點挖掘快樂男聲的價值，并采取不同的形式向觀眾傳遞“快男”信息，例如：《快樂大本營》采用游戲互動的形式;《超級歌友會》采用演唱的形式;《娛樂無極限》采用參與式播報的形式;《背后的故事》采用談話的形式;《變形計》采用角色體驗的方式。
2.品牌創新品牌提升
湖南衛視以品牌創新達到品牌提升的目的，在這方面采取了兩個重要舉措：
①形成“電視—廣播—網絡”多媒體合作格局：一是網絡賽區的增加，加強影響力覆蓋。根據國家廣電總局的批文指示“快樂男聲”地面賽區不得超過6個，而湖南衛視獨辟蹊徑想到了“網絡賽區”這一媒體手段，以此來應對《加油！好男兒》大規模的地面覆蓋優勢。喜歡唱歌的18歲以上的男性，不分唱法、不論外型、不分地域，無論是個人還是組合，都可以通過湖南衛視金鷹網報名參賽，參賽考評的依據就是上傳60秒的清唱視頻，其選拔過程也模仿賽區的操作及其模式：有網友的投票，有專業評委的審核，還有網絡評審對PK賽進行投票。考慮到網絡賽區公平性與真實性問題，網絡賽區僅限于海選。二是電視與網絡同步。全國十三強產生以后，快男進入到“男聲學院”實行封閉式的培訓與學習，電視直播也進行了調整，時間上從每晚19：40改為每周四、五晚上19：40，星期四直播“小考”情況，星期五直播決賽戰況。同時湖南衛視金鷹網開辟了網絡直播，觀眾可以通過網絡了解快男們在男聲學院生活與學習情況。 三是攜手廣播媒體。2007同屬湖南廣電集團的電視機構和廣播機構進行了全方位的資源共享，湖南衛視授權湖南電臺文藝頻道為2007快樂男聲的全程電臺推廣機構，全面對接廣播宣傳，在2007年4月5日，已經有26家廣播電臺成為2007快樂男聲的指定廣播合作媒體。這些廣播電臺在新聞信息傳播、賽事聲音傳播上對快樂男聲進行全程關注。此后湖南衛視把快男的聲音報名工作推廣到全國的21個省市自治區，在各項選秀活動中再次贏得先機。在長沙唱區聲音報名情況相當樂觀，報名人數超過3000人。⑤四是體驗新媒體。湖南衛視把目光投向了“百度貼吧”、“QQlive”等新媒體，把分散在全國各地的“快男”粉絲們聚集在一起，他們可以通過視頻、圖片、文字等形式進行交流，討論自己的偶像、討論比賽的情況，湖南衛視通過對新媒體的關注可以及時獲得反饋信息，及時地同網民進行交流，并根據網絡意見對節目進行合理的調整。
②評委角色演變，由“評委主導”轉向“評委參與”：對于選秀型欄目而言，評委已經成為不可缺少的元素之一，許多欄目聘請資深的專業人士或當紅明星作為嘉賓或評委，并以此為噱頭吸引觀眾的注意力，毫無疑問觀眾在對于欄目質量的評判中會加入對評委資歷的認可程度。2007年快男的評委陣容強大（其中包括著名音樂制作人、歌手，如包小柏、斯琴格日樂、巫啟賢、成方圓、伍洲彤等），以精英文化的代表作為評委陣容的核心因素，使一場草根性很強的節目有了主流文化的包裹。同時評委的角色進行了細分，分別為專家評委、大眾評委、匿名評委（通過短信投票的全國觀眾），這樣角色細分的方法可以談化傳統意義上評委主導性太強的印象，給觀眾一種親切性、互動性的節目體驗。專家評委以專業的眼光給選手打分并給予好的意見，在比賽前期專家評委的主導性較強；大眾評委以平民眼光決定選手去留，他們未必具有專業水平卻代表了普通大眾對快男的評價；匿名評委在比賽的后期則起關鍵的作用，選手最后是否能繼續留在舞臺上，觀眾的短信支持率的多寡非常重要。在進軍全國總決賽名額時，吉杰以275831票高過當場所有的選手票數，觀眾當時對他的支持讓他有機會重新回到舞臺上。在快男的最后一場比賽中，欄目組對評委角色的詮釋有了更大膽的突破，觀眾欣賞到的不在只是評委對選手的評價，而是評委們作為陳楚生、蘇醒的粉絲為他們拉票加油。評委們從高高在上的審判者變成了活動的積極參與者，這種角色的演變讓我們再次看到全民狂歡的盛況，也同時感受到以“超女”“快男”品牌為代表的大眾文化的影響力。
業內人士對“超女現象”和“快男現象”褒貶不一、各有說詞。由于我國電視節目在國內市場尚處于探索階段， “超女”“快男”為真人選秀節目提供了一些可供參考的重要范本，值得肯定的。湖南衛視注重打造品牌欄目，更注重以創造力為核心，以品牌鞏固和品牌提升為雙翼，打造獨具特色的品牌戰略藍圖。
注釋
殷俊：《跨媒介經營》四川大學出版社，2006年版，p198
《湖南衛視案例分析報告系列一：從娛樂品牌到頻道品牌》，《大市場廣告導報》，2006.11
王秀瓊、明星：《“快樂男聲”快樂嗎？ 選秀者的成名之痛》，，2007.7
第3篇：戰略戰術論文范文
企業生態系統由各種各樣的生物物種組成，包括企業個體及同質企業形成的種群(∑ai)、消費者(∑bi)、供應商(∑ci)、市場中介(∑di)等，用函數表示如下：企業生態系統=F(各生物成員)=F(∑ai，∑bi，∑ci，∑di，…)
二、網絡環境對企業生態系統技術創新的影響
據相關數據顯示，截止2007年底，我國網民總人數為2.1億人，互聯網普及率為16%，整個世界成為了現實與虛擬、個體與全體緊密交織的“網絡”，這既為企業生態系統技術創新帶來了機遇，同時也使之面臨著挑戰。
在網絡環境下，所有人都能快速查找到所需資料，對其進行篩選、整合和利用，通過實時交互或非實時交互即時參與各種網上活動，地域和空間概念也逐步模糊，不同國家不同社會文化的全方位開放，形成了世界范圍的文化共享。企業生態系統與網絡環境進行著物質、能量和信息的交換，不可避免要受到影響，創新活動與信息交換關系密切，更是首當其沖：
(1)創新源泉擴展。技術創新需要相應的創新切入點才能進行，尋找到合適的創新點則要求企業積累一定的信息、知識，相關技術的發展，如數據倉庫、數據挖掘等能為企業生態系統創新積累、搜索到更多的信息與知識，為之提供更多的創新方向。
(2)創新速度加快。在網絡環境下，通訊信息技術的發展使模仿創新速度直追最初創新者的步伐，新產品、新技術一出現就成為眾多企業模仿的對象，企業必須以加快創新速度，持續創新才能維持競爭優勢。
(3)合作創新成為勢趨。通訊信息技術的發展使企業生態系統擁有了跨時空交換信息的能力，減少了創新過程中信息搜索費用，創新成本大幅降低，企業間的聯合變得更為可行，合作創新成為創新戰略的發展新趨勢。
(4)信息、知識的分布不均衡性加劇。企業生態系統擁有創新所需的信息、知識越多，越有可能參與合作創新，進而獲取更新、更多的信息與知識，從而加劇信息、知識的分布不均衡性。
(5)人性化管理及軟性創新的重要程度提高。教育水平的提高使權威的作用日漸式微，人們渴望更趨人性化的管理方式，以平等、開放的態度交流、溝通，組織管理創新、制度創新等軟性創新的重要性不斷提高。
三、網絡環境下我國企業生態系統技術創新所存在的問題
面對復雜、極度不確定的網絡環境，我國企業生態系統創新尚存在許多問題。
(1)信息利用率偏低。盡管我國的信息化建設已進行多年，信息基礎建設也取得了一定成果，但與發達國家相比，信息化水平還很低，對網絡信息缺乏相應的質量控制和管理機制，致使信息的利用率偏低。
(2)創新資金投向失衡。企業是創新的主體，但我國政府的創新資金側重于投向科研院所，作為最活躍、最具有生命力經濟成分的企業獲得國家創新資金的機會偏少，創新資金不足，難以引進及留住創新人才，對于創新有心無力。
(3)信用機制缺失。創新是一個信息、知識不斷交流的過程，共享相關信息、知識是創新活動順利展開的必要條件，但我國的信用機制嚴重缺失，戒備、懷疑取代了信任與支持，致使企業技術創新障礙重重。
(4)組織結構柔性差。面對快速變化的市場需求，企業必須擁有快速響應能力才能及時把握市場機遇，組織結構柔性對于提高響應能力至關重要，而我國的大多數企業組織結構僵化，往往難以快速組織資源針對市場需求進行產品創新，浪費了大好機會。
(5)企業文化建設不足。很多企業還沒有真正理解企業文化的內涵，將企業文化建設等同為幾句獨特的標語或口號，對于合作、共享等的認識不夠深刻，企業氛圍較為壓抑，技術創新缺乏必要的企業文化支持。
四、我國企業生態系統的創新戰略
基于以上分析，我們認為我國企業生態系統創新戰略應該從宏觀—國家與微觀—企業生態系統兩個方面加以考慮。
(1)宏觀方面：國家要為企業生態系統創新創造良好環境，通過政策引導、宣傳等方式營造利于創新、支持創新的氛圍，同時要加快不利于企業生態系統創新的運行機制與經濟體制改革，進一步加強信息基礎設施建設，除了將更多的資金直接投入到有活力、有創新精神的中小民營企業與個體企業中，還應通過建立科技創新風險投資和提供更多的、更便捷的信貸業務為中小企業提供創新資金，同時積極采取措施為其牽線搭橋，促進企業與高校、科研院所之間進行合作研究，提升企業生態系統的創新能力。
(2)微觀方面：作為創新主體，企業生態系統需要進行更多的努力，應積極進行組織變革，致力于建立富有彈性的組織結構，形成通暢的信息交流渠道，提高其適應環境、響應市場需求的能力，同時，塑造以創新為核心的企業生態系統文化，通過不同的激勵方式鼓勵其員工培養學習及創新能力，建立學習型企業生態系統，需要根據長期發展戰略選擇慎重合作伙伴，在此基礎上達成一致的利益分配方案，并努力培養信用機制，維持較為穩定的關系，逐步組建起創新網絡，為持續創新打下基礎。
五、結束語
在快速發展的網絡環境中促進企業生態系統創新是一個長期的戰略問題，除了國家宏觀支持外，更多的是需要企業生態系統全體成員的共同努力，將系統內的技術創新與管理創新密切結合起來才能真正提升整個企業生態系統的創新能力，才能在激烈競爭的市場中占據一席之地。
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第4篇：戰略戰術論文范文
關鍵詞高新技術企業競爭戰略差異化價值鏈
1高新技術企業的獨特價值鏈結構
第一個系統提出價值鏈管理思想的是美國哈佛大學教授波特。根據波特的理論，“價值鏈”是指企業創造有價值的產品或服務提供給顧客的一系列“創造價值”的活動。按照波特的模式，企業的價值鏈作業可分為基本活動與輔助活動兩大項。基本活動是由投入到產出的轉化，以及交貨和售后服務直接構成，具體包括內部后勤、生產加工、外部后勤、市場營銷、售后服務等。輔助活動包括采購、技術研發、人力資源管理、企業基礎設施等。企業的價值鏈包括企業價值生產的全過程，即從原材料的供應到產品的生產，直到將最終產品送到顧客手中的全過程。
高技術企業的價值鏈相對于波特的基本價值鏈有一個變形。盡管它仍由輔助活動和基本活動兩部分構成，但兩部分的具體環節發生了變化。在波特的基本價值鏈中，技術研發屬于輔助活動，而在高新技術企業價值鏈中，技術研發中包含新產品開發，這在高新技術企業中應歸于基礎活動，而其他的技術支持活動，包括基礎研究、產業設計、工藝流程設計、技術裝備的改進、服務程序設計等仍然同計劃、會計、信息管理、質量管理等一樣，屬于輔助活動。之所以將新產品研發環節歸于基本活動，主要是因為高技術企業的組織結構已經從層級型向扁平型演變，研發一端直接承擔了價值創造功能，是產品增值的主要環節。不僅如此，許多高技術企業的研發活動已經融入生產職能，研發本身也是生產。
2高新技術企業的基本競爭優勢
2.1成本領先分析
根據波特的理論，成本優勢是企業可能獲得的競爭優勢之一，基于此，許多企業將成本管理提高到了戰略的地位，制定了成本領先的目標，加強了企業的成本控制和規劃。盡管影響企業成本的因素很多，但從戰略的角度來看，主要有規模經濟和學習曲線效應。
一項價值活動的成本常常受制于規模經濟。規模經濟產生于以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍活動的能力；產生于更大的銷量中分攤無形成本和研發費用的能力；也產生于隨著一項活動的擴大，支持該項活動所需基礎設施和間接費用的增長低于其擴大的比例。規模經濟的關鍵是需求要有價格彈性，然而，高新技術產品的創新程度很高，具有較強的壟斷性，沒有完全替代品，因而其需求的價格彈性較小，價格和銷量之間缺少必然的聯系。另一方面，高新技術產品的供求雙方存在嚴重的信息不對稱，顧客無從得知什么樣的價格才是合理的，所以降價并不一定能帶來銷量的增長，規模經濟效應也就無從發揮。
學習曲線是企業獲取成本優勢的又一重要因素。一項價值活動隨著學習而導致其效率提高，隨著時間的累積其成本會下降。學習隨著時間的推移而成本降低的機制包括勞動效率的提高，資產利用率的提高和原材料更適合于工藝流程等。也就是反復做同一件事可能發現更有效的生產方法。然而高新技術產品的創新性較強，這意味著原有產品和工藝流程持續的時間可能較短，而通過學習提高效率直至降低成本需要較長的時間。同時，高新技術企業產品的更新換代比較快，因此，它可能面臨著不斷向上位移的學習曲線，產品的單位成本由于分攤了新產品的研發費用而難以降低，成本領先優勢難以獲取。
2.2差異化分析
隨著市場競爭越來越激烈，市場營銷面臨越來越嚴重的同質化，不但是產品的同質化，甚至連營銷策略和技巧都趨于同質化，企業紛紛陷入價格戰、廣告戰、終端戰和促銷戰的泥潭之中，所以追求產品和營銷模式的差異化已經成了企業持續獲得動態市場競爭優勢的必然戰略手段。
無論是成本領先還是差異化，其最終目的都是為了獲取高收益。如前所述，高新技術企業實行成本領先戰略難以奏效，因此，差異化就成為其必然選擇。而差異化營銷戰略的選擇又是高新技術企業發展過程中的自然結果。高新技術企業的最大特點在于其創新動能和創新能力較強，而創新與產品的差異化是正相關關系。進一步講，差異化又與產品的相對價格成正比，而高的相對價格就意味著高收益。創新而獲取高收益會反過來會刺激企業加大研究開發的力度以促進創新，這是一個良性循環。
3高新技術企業差異化競爭戰略的實施
3.1降低顧客的價格敏感度
高新技術企業的差異化戰略要求產品的創新，而創新意味著研究與開發的高投入。在創新導入期，由于市場份額有限，單位產品的成本較高，這就需要有較高的市場售價作支撐。這也就要求顧客對價格不敏感。一般來講，顧客的價格敏感度與替代品有關，當顧客無法準確比較本產品與替代品的相關信息，或者本產品相對于替代品而言具有其無法代替的獨特之處時，顧客的價格敏感度會大大降低。因此，在高新技術企業的競爭戰略實施過程中，提供一種獨特的、差別化的產品訴求是至關重要的。這種訴求的目的就是將本產品與其替代品區別開來，讓它具有相當程度的壟斷性，并依據這種存在于消費者認知中的壟斷性實行撇脂定價，獲取高收益。
3.2優化顧客價值鏈，提高顧客價值
根據美國戰略學家波特在《競爭優勢》一書中的論述，企業競爭差異性優勢的來源有兩個，即要么使客戶的價值鏈更有效率，要么能增加客戶的價值鏈的差異性，進而使得其產品和服務具有差異性。對于高新技術企業來講，第一，要重視提高產品的可靠性。高新技術產品的優點在于創新與高技術，而從另外一個角度講，這就無可避免地帶來可靠性較低的問題。原因在于這種新產品或新技術尚未得到充分的市場檢驗。因此，在戰略實施過程中，差異化決不能以犧牲掉可靠性為代價。在實踐中，高新技術企業的產品應該做到比其主要的競爭對手具有更大的可靠性。第二，要提供優質的服務。高新技術產業是服務性較強的產業，顧客的價值不僅取決于產品本身，更有賴于高質量的服務。這種服務不僅包括售前、售中和售后全過程的服務，也包括提供一攬子解決方案的服務。高新技術產品市場存在著嚴重的信息不對稱，因此，通過為顧客提供送貨、培訓、安裝、咨詢、售后等一攬子服務，增加顧客價值是高新技術企業差異化營銷的重要手段。第三，提高產品的柔性。高新技術產品的更新換代比較快，為了避免顧客的損失，打消顧客的疑慮，產品的柔性（兼容和升級）非常重要。提高產品的柔性就意味著提高了顧客的價值。
3.3發揮價值信號的作用，提升顧客的價值認同
產品的獨特價值能否創造有效需求有賴于顧客認同。高新技術產品市場買賣雙方信息的不對稱會影響產品獨特價值的發揮。產品價值的不易感受性使得消費者在使用產品之前幾乎不可能全面了解產品的獨特價值和企業為實現這種價值所做的一切努力。因此，企業能否使得顧客清晰完整地感知、認同其產品的獨特價值對于企業差異化競爭戰略的成敗起決定性的作用。
消費者行為學的研究表明，顧客是通過價值信號來感知、認同企業為顧客創造的真實價值并將其轉化為感知價值的。真正決定和影響顧客購買行為的是感知價值而不是真實價值。真實價值是指產品與服務的獨特性本身實際具有的對顧客的價值，它是生產廠商經過努力所實現的產品或服務在性能、質量等方面所達到的實際水平，無論顧客是否認同它都是客觀存在的。感知價值是指顧客對廠商所創造的差別化或產品與服務的獨特性對其帶來的效益多少的認同程度，它可能大于、小于或等于真實價值。也就是說感知價值與真實價值是分離的。價值信號則是顧客用于推斷企業創造價值的那些因素。一旦購買者不能通過價值信號正確地評價他們對產品的感受，真實價值和被感知的價值就會出現差異，真實價值將不能被顧客感知、認同，全部或大部分地轉化為顧客的感知價值，那么企業為產品與服務獨特性所做的努力就要宣告失敗，其競爭優勢自然也難以形成。因此，重視價值信號的作用，使之能將產品的獨特價值和差異性完整有效地轉化為顧客的感知價值是差異化營銷的重點。在實踐中，第一，要制定合理的價格。價格是價值的反映，合理價格一方面要依據市場均衡價格，另一方面要能體現出產品的獨特性。第二，運用有力的促銷手段。產品的知名度和美譽度是競爭成敗的關鍵。合理的廣告投入、高效的終端演示、個性化的產品包裝都是差異化戰略實施過程中有效的元素。第三，建立高效的渠道。現代企業競爭理論認為，市場競爭已經不再是一個企業與另一個企業之間的競爭，而是一條價值鏈與另一條價值鏈之間的競爭。因此，圍繞最終客戶的特定需求，通過提升渠道買方價值鏈的競爭優勢，進而提升整個價值鏈的競爭優勢是高新技術企業差異化競爭戰略的本質。從這個意義上講，企業內部價值鏈應通過渠道與外部價值鏈連為一體，通過強化整條價值鏈的優勢來獲取企業的競爭優勢。
4結束語
差異化戰略是高新技術企業競爭戰略的可行選擇，并且高新技術企業實施差異化戰略較之一般企業更具優勢。但是，差異化競爭戰略的成功有賴于高效率的執行團隊，如何構建一個高效率的執行團隊已經超出了本文的討論范圍，但它在某種程度上決定了差異化競爭戰略的成敗。同時，選擇差異化并不等于放棄低成本，企業的最終目標是獲取收益，而這與低成本是息息相關的，更何況，成本差異化也是差異化競爭戰略的內容之一。從這個意義上講，低成本應是差異化的應有之義。
參考文獻
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第5篇：戰略戰術論文范文
性貿易政策理論(StrategicTradePolicy)。該理論動搖了在規模經濟和不完全競爭條件下自由貿易政策的最優性，證明了政府干預的合理性，提出了適當運用關稅、補貼等戰略性貿易政策措施，將有助于提高一國貿易福利的主張。這一核心結論正好與傳統貿易理論相悖。戰略性貿易政策理論因其在理論的獨創性、分析方法的獨到性及其解釋現實的能力等方面取得重大的突破而日益為人們所重視。
一、突破之一：非完全競爭市場和規模經濟條件下的貿易行為
1.規模經濟效應的非常數性。規模收益用于微觀經濟學分析廠商的生產函數始于20世紀30年代。顯然，國際經濟學在這一方面落后了許多，一直停留在完全自由競爭和規模收益不變的分析基礎之上。戰后國際貿易發展現實顯然無法得到傳統貿易理論的合理詮釋。現實生活中的許多產品是以規模報酬遞增生產的，并且生產這些產品的行業（如汽車業、半導體業、計算機業等）構成了國民經濟的支柱。產品生產的規模經濟可分為外部經濟效應和內部經濟效應兩部分。外部規模經濟效應是指廠商水平上的規模報酬不變，而社會的遞增性報酬以外部經濟的形式體現的情況，因而這種廠商及其產業能夠產生巨大的外部經濟，促進相關產業的發展和出口的擴展。這種外部經濟效應往往并不能為各廠商同時同等程度地享受，廠商與行業間的競爭行為因而受影響。但更重要的是廠商內部規模經濟效應，即廠商水平上的規模經濟。在其他條件不變的情形下，一個較大的公司能夠更好地克服生產不可分割性，使生產能力得到更充分的利用。同時，由于某些一般管理費用并不會隨生產規模而變化，因此其每單位成本會隨著生產增加而下降。如果規模經濟持續存在，則平均成本總大于邊際成本，如果以邊際成本定價就意味著損失，因此，內
部規模經濟不可避免地與競爭均衡發生了矛盾。因而，傳統貿易理論無法解釋發達國家之間與產業內、公司內的貿易成為國際貿易主流這一現實。到了20世紀80年代，以克魯格曼為首的一批經濟學家才試圖突破這一理論與現狀的隔膜，將規模經濟引入貿易分析，提出了依靠政府支持，通過獲得規模經濟效益，達到擴大出口、搶奪競爭對手市場份額的戰略性貿易政策理論。
2.市場的非完全競爭性。由微觀經濟學可知，廠商這一層次上的規模經濟的存在意味著價格行為與非負的利潤不一致，因而市場不可能是完全競爭的。對于不完全競爭的市場結構，西方經濟學迄今沒有一個一般性的結論。但是，畢竟放棄了傳統貿易理論最不現實的假設，即世界市場是完全競爭的。戰略性貿易政策理論分析了以下可能的三種市場結構：(1)可競爭市場（伯蘭特假定這與無代價和無限制地進入和退出相結合）；(2)古諾雙寡頭國際競爭模型（即均衡產量水平由兩個廠商反應曲線的交叉點所決定）；(3)壟斷競爭。盡管一般性不完全競爭理論沒有產生，但是，在各種不同的市場結構下，在實證和規范兩個方面有關貿易的一些重要結論都有效，也是可行的。
二、突破之二：技術對貿易的內生變量性質
傳統貿易理論早就注意到技術進步的作用，但是，直到20世紀80年代后期國際貿易理論才把技術變化、不完全競爭、規模經濟結合起來進行研究。
克魯格曼等人認為企業內部存在著動態的規模經濟。技術的改變是企業獲得動態規模經濟的最重要形式，從而把技術作為內生變量促進了國際貿易的發展。技術變化包括兩種情形，其一是技術創新(Innovation)，其二是邊干邊學(Learningbydoing)。
技術創新是通過研究與開發(R&D)活動來獲得的。R&D所產生的技術創新改變了企業的生產函數，降低了邊際生產成本。在生產過程中，同樣的要素投入能帶來更多更好的產出，其表現為：(1)要素生產率的提高；(2)產品質量的提高和新產品的開發。這樣，企業的邊際生產成本就會不斷下降，從而能在國際市場上占有更大的市場份額。另一方面，技術進步能從學習曲線(LearningCarve)的角度闡述動態的規模經濟。假定邊際成本是累積產量的減函數，累積產量越多，生產經驗、銷售經驗和管理經驗越豐富，邊際成本就逐漸降低，這就是邊干邊學。一般而言，作為先進技術的擁有者并非有意轉讓或傳播其技術，而是在貿易、投資或其他經濟行為中自然地輸出了技術，即所謂的“技術外溢”。亞那戈娃(Yanagawa)分析了通過直接或間接的途徑傳播技術及其影響的國際技術外溢，克魯格曼和盧卡斯(Lucas)分別討論了國內技術外溢的問題，而格羅斯曼和赫爾普曼則系統研究了行業間和同行業內部技術的外溢及其作用。戰略性貿易政策理論重點強調了規模經濟效應是擴展國際貿易的動因之一，而技術進步是企業動態規模經濟效應的來源之一。技術進步與國際貿易的擴展存在一種互動關系，貿易不僅通過國際市場的競爭及各國
努力來開發新技術新產品，也通過國際技術外溢給各國互相啟發的機會。技術開發不再是個別國家的行為，不再是外生的經濟變量，而是直接推動貿易發展的內生變量。
三、突破之三：對政府干預作用的重新定位
傳統貿易理論的主流觀點認為：政府干預導致資源配置扭曲，造成國民福利下降，如關稅及非關稅壁壘限制進口，政府對出口實施補貼等，都會造成國民福利的凈損失。只有推行自由貿易政策，才是“雙贏”。當然，主流觀點并不反對在出現市場失靈如外部性問題、壟斷、信息不對稱、道德風險時，政府可以有目的、有選擇地干預，目的是消除“反競爭”(Anticompetitive)現象，保證市場競爭自由有序正常地進行。但總體上強調的還是自由主義思想。當然，在自由貿易的喧囂聲里，還有幾聲應推行政府干預的呼聲，但其勢單力弱。其中最有影響的是“幼稚產業保護論”，始作俑者是李斯特。保護的目的是為了尋求一個良好的生存、成長環境，免受外國同行企業的競爭壓力。但這一學說并無完善、系統的理論證明。
戰略性貿易政策理論則認為：在規模經濟和不完全競爭條件下，一國政府可以借助R&D補貼、生產補貼、出口補貼、進口征稅、保護國內市場等政策手段，扶持本國戰略性產業的成長，增強其國際競爭能力，帶動相關產業的發展，從而謀取規模經濟之利，搶占國際競爭對手的市場份額，轉移其壟斷利潤，提高自身的福利水平。因此，實施戰略性貿易政策，政府起著關鍵的作用，必須有一個盡可能信息完備、決策獨立、干預有力的政府。理所當然，在戰略性貿易政策理論中，政府的干預作用被提升到前所未有的地位。具體說來，有如下幾個方面的解釋：
1.政府干預是實現規模經濟的最優途徑。
在非完全競爭及規模經濟條件下，國際貿易中壟斷利潤普遍存在，一個企業的壟斷實力越強，獲得的壟斷利潤就越多。國家干預可以將國外企業的利潤轉移到國內企業。為此，對于各貿易國來說，如何擴大本國產品在國際市場上的市場份額，并進而通過擴大生產規模降低生產成本，就成為取得市場競爭優勢的關鍵。靠企業自身去積累和成長，在強手如林、技術突飛猛進的今天，且若又是后起國家的企業，要成為國際市場上的真正挑戰者，顯然困難。而借助政府力量作為“第一推動力”，選擇有發展前景的產業在一定時期內給予扶助，使其盡快擴大規模，獲得規模經濟收益，降低成本便是最直接、最有效、最迅速的途徑了。
2.政府干預是“以進口保護促進出口”模型實施的基礎。
“以進口保護促進出口”（英文簡寫IPAEP）是克魯格曼1984年提出來的重要理論。該理論有兩個假設前提：一是市場由寡頭壟斷，并可有效分割；二是存在規模經濟效應。當本國企業處于追隨者地位，生產規模遠沒有達到規模經濟的要求，邊際生產成本很高時，這時本國政府通過貿易保護，全部或局部地封閉本國市場，阻止國外產品進入國內市場。隨著國內市場需求的逐漸擴大，這類產業的規模經濟收益便會出現，生產成本得以降低。同時，國外競爭對手由于市場份額的縮小而達不到規模經濟，邊際成本上升。此消彼漲，國內企業就可能占有國外市場更大的份額。而銷售額的擴大又進一步降低了邊際生產成本，提高了企業的國際競爭力。這樣，以政府干預為后盾，IPAEP理論的實施便達到保護國內市場，擴大國外市場的目的。戰后，在日本、韓國、中國臺灣的經濟發展中，汽車、電器、計算機設備等的發展就經歷了這樣一個過程。
3.政府干預作用內生化是比較優勢形成的關鍵因素。
將政府干預作用作為比較優勢內生為國際貿易理論的一個變量，是戰略性貿易政策理論的一大進步無庸置疑，而比較優勢依然是國際貿易的基礎。一方面技術變量已成為現代企業和國家相對比較優勢形成的關鍵變量。而技術變量的提升不管是來自于“邊干邊學”，還是R&D，都與法律、投資激勵等形成的經濟環境密切相關，都需要通過政府的支持，即取決于政府的干預情況。另一方面，在經濟全球化過程中，資源稟賦的內涵發生了變化，相對于“自然資源”而言，“創造型資源”（如信息、知識資本、創新、制度、技術等）的作用越來越重要。企業以及一個國家越來越依靠于這類資源來獲得比較優勢，因而政府干預也被內生為區位因素，成為直接影響這種“創造型資源”比較優勢形成的關鍵變量之一。
四、突破之四：利潤轉移理論
傳統貿易理論主張自由貿易政策，通過國際分工和專業化生產來進行國際貿易，使參與國雙方的福利水平都提高，實現“雙贏”。但是，戰略性貿易政策理論卻提出了利潤轉移的論點，即把壟斷利潤從外國公司轉移給國內，從而在犧牲外國福利的情況下增加本國福利。利潤轉移理論顯然與傳統貿易理論能增進雙方福利水平的論點不一致，它的基本前提是國際競爭都具有寡頭競爭的性質。
戰略性貿易政策理論揭示了利潤轉移理論的三種類型。第一種類型是關稅的利潤轉移效應。布蘭德和斯賓瑟提出的“新幼稚產業保護”模型，假設一家國外寡頭壟斷企業獨家向國內市場提供某種商品，正在享受壟斷利潤，且存在潛在進入的情況，那么，征收關稅便能抽取外國寡頭廠商的壟斷利潤。因為，外國寡頭廠商會吸收部分關稅來決定“目標價格”，以阻止潛在進入。否則，國內企業的進入將不可避免。特殊情形下，外國公司甚至會將關稅全部吸收。國內既不會發生扭曲，又可以獲得全部租金。稅收收入就是轉移了該廠商的壟斷利潤。該模型突破了傳統最優關稅理論關于只有大國才有可能用關稅來改善其貿易條件的限制，認為即使是貿易小國也同樣可以通過征收關稅來改善國民福利。
第二種類型是“以進口保護促進出口”手段的利潤轉移效應。該觀點來自于20世紀80年代逐步成型的“新幼稚產業保護論”，認為一個有戰略意義的行業在受保護的國內市場里能迅速成長而達到規模經濟的要求，從而相對于外國廠商具有規模上的競爭優勢，使其能夠增加在國內市場和沒有保護的外國市場的份額，從而把利潤從外國廠商轉移到本國廠商，使本國福利增加。
第三種類型是出口補貼的利潤轉移效應。布蘭德和斯賓瑟于1985年提出古諾雙寡頭國際競爭模型，認為向在第三國市場上同外國競爭者進行古諾雙寡頭博弈的國內廠商提供補貼，可以幫助國內廠商擴大國際市場份額，增加國內福利。古諾博弈的特征是，均衡產量水平由兩個廠商反應曲線的交叉點所決定。通過補貼降低國內廠商的邊際成本，使廠商有更高的反應曲線，獲得更大的國際市場份額。總之，出口補貼降低了非完全競爭產業的壟斷扭曲程度，增進的本國和消費國的總收益大于另一生產國的損失。
五、簡要評價
第6篇：戰略戰術論文范文
（1）技術創新人才匱乏。技術人才往往是企業創新的關鍵，但傳統型中小企業由于工資水平、福利待遇、社會地位和發展預期等方面都無法與大企業相比，所以，傳統型中小企業在與大企業的人才爭奪中很難網羅到合適的人才。即便是由自己本身培養、提拔起來的人才也很容易被大企業通過豐厚的待遇挖走。
（2）技術創新風險大，承受能力小。傳統型中小企業無法承受創新伴隨的風險，創新一旦失敗，前期創新投入的損失是難以承受的。而且即便創新成功，其成果能否受到市場的接受具有不確定性。傳統型中小企業相對缺少市場運作經驗，而且將技術成果商業化的能力有限，難以將技術成果大規模推向市場，所以，即使產品開發成功也很難獲得高額回報。
（3）創新資金投入不足，資金渠道不暢。進行技術創新活動需要投入大量的資源，傳統型中小企業缺乏的是財力，國家的技術改造周期在新的條件下，對企業技術進步的刺激作用開始減退，因為國民經濟的規模越來越大，需要大規模投資的企業也越來越多，國家的資金已難以像過去那樣可以形成資金集聚效應。因此，資金緊張使傳統型中小企業的創新活動面臨更大的困難，企業已不像過去那樣依賴國家投資，只好自籌資金。但在目前的企業留利水平下，傳統型中小企業無力通過自身積累而在技術創新投入方面有所作為，而企業外部的融資環境也不利于傳統型中小企業籌集資金。因此，從企業的內外兩方面看，傳統型中小企業在技術創新方面的投入都是不足的[2-3]。
2企業技術創新戰略模式基本分析
技術創新戰略是企業在技術創新領域內重大的帶有全局性的或決定全局的謀劃，具有全局性、長期性、層次性、風險性、依從性等特點。技術創新戰略模式是技術創新戰略的重要內容，按技術競爭態勢分為領先戰略、跟隨和模仿戰略[4-5]。領先戰略致力于在同行競爭中處于技術領先地位；跟隨和模仿戰略不圖率先開發、采用新技術，而是在新技術被開發、采用后即行跟上或進行模仿。兩種模式各有優勢和劣勢，企業要依據自身特點進行合理訣擇。
2.1兩種戰略模式的基本特征
2.2兩種戰略模式的優勢和劣勢分析
2.2.1領先戰略的優勢和劣勢
領先戰略優勢是：領先者通過制定技術標準和形成比較優勢地位增加了后繼者進入市場的成本；容易獲得獨特的市場信譽和新的技術壁壘，可以使自己與用戶建立起良好的關系并形成壟斷地位。
領先戰略劣勢是：研發新技術新產品成功率較低；投入生產時缺乏合適的現成熟練技術工人和新工藝；在市場銷售新產品可能存在較長時間的市場沉默期，存在較大風險。同時，由于領先者必須投入一定的技術開發成本，缺少合作投資伙伴來共同擔風險、降低開發成本，而且往往需要獨自打開產品銷售局面，所以領先者具有較高成本。
選擇此戰略條件是:企業應有獨立的R&D機構，有較強的R&D能力和雄厚的財力。企業要能從技術上預見到未來市場的潛在需求，要對創新產品及技術進行專利保護，并能進行批量生產。
2.2.2跟隨和模仿戰略的優勢和劣勢
跟隨和模仿戰略優勢是：學習領先者經驗和長處，可減少研發投入，降低成本；同時，通過分析領先者不足之處，尋求更好滿足市場需求的解決方案，有可能獲得后來居上的差異化競爭優勢。
跟隨和模仿戰略劣勢是：跟隨和模仿者往往需要付出巨大代價來改變領先者在消費者心理的先入為主定勢，進入市場較慢；如果市場容量有限，很難取得足夠高的市場占有率以享受規模效益；且領先者對技術和產品的專利保護，使應用此戰略受到一定限制。
選擇此戰略條件是：企業R&D組織應極富有彈性，能及時迅速掌握別的企業研究方向和成果并迅速而巧妙地加以利用、改進和提高[5-8]。
3利用因果圖找出戰略模式各層次關系與構成要素
因果圖又名魚骨圖，由日本東京大學石川馨教授于1953年提出，用來表示質量特性與其潛在原因的關系，是表達和分析因果關系。它將原因與結果之間的關系圖形化、條理化，形象直觀、一目了然。特別是分析的問題越復雜就越能體現出這一優越性，可以較好地幫助我們理清需要解決問題的思路，從而對癥下藥。我們通過頭腦風暴法并結合我國傳統型中小企業技術創新困境和兩種模式優缺點，找出這些因素，按相互關聯性將它們整理成為層次分明、條理清楚的
4運用AHP法對兩種模式進行比較
層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，AHP法）是一種定性與定量分析相結合的多目標決策分析方法，能夠將決策者經驗判斷給予量化，尤其對一些難以全部量化處理的問題，能得到比較滿意的決策結構。我們可以利用AHP法，對影響我國傳統型中小企業技術創新戰略模式選擇的要素進行比較分析，從而對合適的戰略模式作出選擇[9]。
4.1建立系統的遞階層次
由上述因果關系圖按層次建立4方面準則：創新風險、創新效能、創新成本和創新收益；其中，風險包括研發風險、銷售風險和生產風險3個指標；效能包括資金效能、產品效能和技術效能3個指標；成本包括技術成本和營銷成本2個指標。收益包括品牌、銷售收入和技術壁壘3個指標。
4.2建立兩兩比較矩陣，計算單一準則下的相對權重
為了比較同一層元素對上層次某元素重要性，構造兩兩比較矩陣。
構造第二層中4個元素對目標層和子風險層對第二層元素的判斷矩陣。根據我國傳統型中小企業的特點，所面臨的困境和兩種戰略模式適用條件，在技術創新投入不足，科研人才相對匱乏的情況下，與能取得的收益相比較，追求低成本低風險高效能是比較重要的，與效能相比低成本低風險較重要，低投入比低風險重要。使用方根法（幾何平均法）近似求得權重Wi，Wi=，（i=1，2，…，n）[10]。第二層與子風險層判斷矩陣如表3和4所列。同樣方法構造方案層元素對子風險層的判斷矩陣。使用方根法求得權重Wi。如表5所列。
4.3一致性檢驗
一致性檢驗是判斷矩陣求出的權系數是否合理的過程。具有完全一致性時，就有λmax=n，除λmax之外，其余特征根均為0。當判斷矩陣具有滿意的一致性時，它的最大特征根稍大于矩陣階數n，其余特征根接近0，這樣基于層次分析法得出的結論才是基本合理的。檢驗過程如下：
將求得的各判斷矩陣的λmax值代入到CI=（λmax-n）/（n-1）中，得出一致性檢驗指標CI的數值；
根據平均隨機一致性指標RI的數值表，查出RI的值；
最后，用CR=CI/RI，得出相對一致性指標CR的數值。
當CR＜0.1時，判斷矩陣合理，求出的權系數恰當；
否則，要對判斷矩陣進行調整，按上述步驟重新求權重系數矩陣。經檢驗，各判斷矩陣均符合一致性檢驗，即CR＜0.1。
①計算B層元素對目標層總權重
②計算方案層元素對目標層總權重
5結論
方案P2比方案P1具有優勢。現階段我國傳統型中小企業技術創新受資金、設備、人員因素約束情況下，低成本、低風險、高效能的跟隨和模仿創新是較具優勢的戰略模式。但隨著企業自身和環境不斷變化，影響我國傳統型中小企業各因素權重也相應變化，所以應在跟隨和模仿創新過程中積累更多資金，吸引更多高技術人才，將更多資金投入到企業R&D活動中，最終實現企業整體實力提升。
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基金項目：安徽省教育廳人文社科項目資助（2007sk158）。
作者簡介：付堯（1982-），男，遼寧沈陽人，碩士研究生，研究方向為技術創新管理。徐達奇（1964-），男，安徽望江人，副研究員，研究方向為經濟管理、高教管理。
摘要：選擇合理的技術創新戰略模式是企業技術創新成敗的關鍵，對企業有著深遠影響。運用因果關系圖找出影響我國傳統型中小企業技術創新戰略模式的各層次關系和構成要素，然后運用AHP法分析比較了領先戰略與跟隨和模仿戰略兩種創新模式，得出目前我國傳統型中小型企業應當以跟隨和模仿創新為主，同時根據自身條件和環境的變化作出戰略模式的調整。
Abstract:Tochooseareasonablepatternoftechnologicalinnovationstrategiesintechnologicalinnovationisthekeytosuccess,ithastheprofoundimpactonenterprises.Thearticleusesthecausesandeffectsrelationalgraphtofindoutvariouslevelsrelationsandtheintegrantpartoftraditionsmallandmedium-sizedenterprisetechnologicalinnovationstrategicpattern,thenapplyAHPmethodtocompareleadingstrategicandthefollowedandtheimitationstrategy,anddrawsoutaconclusionthatthetraditionMedium&Small–sizedenterpriseshouldfocusonthefollowedandtheimitationstrategypattern,accordingtoownconditionandtheenvironmentchangemakespatternadjustmentofstrategyatthesametime.
第7篇：戰略戰術論文范文
關鍵詞：企業戰略全面預算信息化管理
為促進企業進一步建立健全內部約束機制，改善目前企業管理不夠規范的現狀，不斷提高企業的管理水平，將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，戰略全面預算管理不僅要考慮其自身，還要考慮到市場的客戶需求及競爭者實力，企業戰略管理理論的市場觀念的核心是以變應變，在確定的戰略目標要求下，企業的經營和管理都要適應動態市場的需要及時進行調整。在預算過程中，必須改變傳統分析中的諸多靜態假設，積極改進預算編制方法以適應變動的外部環境。戰略全面預算管理所具有的開放性，縮小了企業經營管理和實際環境之間的差距，增強了全面預算管理的相關性和有效性。
從企業編制的全面預算管理的內容來看，大多數企業都把編制的重點放在利潤預算、管理費用預算和銷售預算上，而編制投資收益預算和資本支出預算的企業較少。因此，我們應該以戰略全面預算管理來替代傳統全面預算管理。通過運用多種分析手段和技術方法，提供并分析有關企業財務、內部經營過程、顧客等的綜合信息，利用更為合理的全面預算編制方法構筑較為完善的全面預算管理體系。將財務預算指標和非財務預算指標相結合，市場化評價和內部評價相結合，結果評價和過程評價相結合。它提供的不僅僅是關于顧客和競爭對手的具有戰略相關性的外向性信息，也對企業自身的內部信息進行戰略審視，幫助企業管理層了解情況，進行戰略思考，進而據以制訂和實施戰略，最大限度促進企業“價值鏈”的改進與完善，并不斷增強其長期競爭優勢，以促進企業長期、健康地向前發展。
一、全面預算管理工具與應用
全面預算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業生產經營活動的方方面面，將產供銷、人財物全部納入預算范圍，每個環節疏而不漏。具體細化到銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預算；產品產量、生產成本、銷售費用、財務費用預算；材料、物資、設備采購預算；工資及獎金支出預算等。預算編制過程中，每一收支項目的數字指標得依據充分確實的材料，并總結出規律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預算目標各負其責，各司其職。年度，月度全面預算下達后，就成為企業生產經營經濟運行所遵循的基本準則，在執行過程中要做到：①有效控制。權限由總經理掌握，控制月度各預算項目實際發生值與預算控制計劃值差額比例在5%之內；年度各預算項目實際發生值與預算控制比例差額比例在4～5%之內，如遇特殊突發事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經原批準機構審議通過后實施。②信息及時反饋。建立信息反饋系統，對各公司、部門執行預算的情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標的實現。
全面預算實現了財務部門對整個生產經營活動的動態監控，加強了財務部門與其他部門之間的聯系，尤其是財務部門與購銷業務部門的溝通。全面預算控制制度的正常運行必須建立在規范的分析和考核的基礎上，財務部門根據某個時期企業靜態的會計資料的反映和各部門會計派駐員掌握的動態經濟信息，全面、系統分析各部門預算項目的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報經總經理批準后協同職能部門按程序對各部門的預算執行情況進行全面考核，經被考核部門、責任人確認后獎懲兌現。
考評不僅為實現對于生產經營活動的過程控制提供了手段，而且其關于差異的分析和評價是期末綜合考評的基礎和依據，兩者的有機結合才能使預算作用得以充分發揮。預算控制只有過程與結果并重才能真正發揮其系統控制的作用，而動態考評作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考評相得益彰，使預算管理的作用得以充分發揮，其意義和作用應引起企業的高度重視。
二、企業預算管理體系的基本內涵和內容
預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算等，預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。隨著規模的迅速擴張，如何保持原有高效的集中管理與監控，將戰略目標的執行力和績效考核作為內部管理變革的重心。而突出的動作就是在推行集中財務管理和全面預算管理，預算編制是預算得以實施的前提條件。在這個過程中，預算管理人員將會面臨各種各樣的問題，對信息系統的要求也各有不同：全面預算管理涉及到企業全面的業務，從銷售、生產、采購、財務等涉及到企業的方方面面。并隨著企業的管理水平不斷精細化。因此，信息系統建立的預算模型要能夠適應不斷變化的管理需求，系統的能夠隨著企業的管理水平不斷精細化。其次、全面預算要求各業務單元的參與，各單元按照分工的不同，各自處理相應的數據。全面預算最終要體現為財務預算，預算編制過程中有大量的財務規則和財務計算。因此，要求系統能夠提供財務智能工具，減少公式、規則的定義工作量，提高編制效率。為了達到此項目的，企業可以依靠電腦聯網的先進的軟件系統，通過專門的財務預算執行分析，定期地提供各類分析報告，內容包括公司所有的經營信息。例如，每天的報告有產品銷售分析、資金狀況報告，每月的報告有利潤分析、費用分析、存貨分析、應收賬款分析等等；及時、準確、詳盡的分析報告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。
三、對于如何能更有效的實施戰略全面預算管理，提出如下幾點建議
我國的大部分企業雖然已經實施了全面預算管理，但是對于與戰略理論相結合的戰略全面預算管理卻仍處于摸索階段。所以首先必須提高企業領導和決策層自身的素質及其對企業戰略管理及全面預算管理的認識水平。建立健全企業預算管理的組織體系，要使戰略性全面預算管理有效運行，企業除了建立完善的內部控制制度外，還必須建立一套切實可行的預算管理制度體系。要設立專門的預算管理組織機構作為預算管理的執行主體，以目標利潤為導向的企業預算管理的組織體系，正確分析自身所處環境的基礎上，制定出企業發展戰略，確定戰略全面預算管理的目標，企業在實施戰略性預算管理之前，應對自身所處的內外部環境、企業競爭地位進行充分分析研究，明確企業目前所處的位置，然后據此提出企業不同時期發展目標，準確制定企業發展戰略，解決“企業向何處去”的問題。戰略全面預算管理是對未來的一種管理，是實現全面預算管理目標和企業戰略目標的整體行動規則。全面預算管理目標實際上是以企業戰略為基礎的預算管理目標，沒有戰略意識的全面預算就會發生企業的短期行為，就會失去正確的目標和方向，不可能增強企業的市場競爭優勢。所以，戰略性全面預算管理必須是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。企業的戰略導向、將直接決定預算模式的選擇，決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障，決定預算目標如何具體確定。建立有效的預算監控和預算調整程序，當公司的各項預算均編制完畢并獲得了預算管理委員會的批準之后，各項預算就開始進入執行階段了。為了了解預算的實際執行情況，企業必須設置專門的預算監控部門對預算進行有效的監督，以降低風險，提高效率。對預算執行結果要有及時的信息反饋和預算調整，反饋是調整的基礎，調整的實質是使預算更接近于實際情況，更符合企業自身發展需要。預算監控是指在預算執行過程中，對預算執行情況所進行的日常的監督和控制。為保證預算目標的實現，企業應建立全方位的、多元的預算監控體系。超級秘書網
此外，還應確立“嚴格考核與有效獎懲''''的理念，確保預算管理落實到位。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進企業管理，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工積極性，激勵員工共同努力，以提高效率，確保企業戰略目標的實現。
總之、全面預算管理通過根據表述清晰的預算目標，使員工能夠清楚了解企業的未來發展規劃，使其保持高昂的戰斗力和士氣，在經營期末，企業管理者可用此來評價實際經營成果的業績，并通過依據預算經行考核、獎勵來激勵員工。努力實現預算目標。
參考文獻：
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第8篇：戰略戰術論文范文
一、引言
信息科技的日益縱深發展以及全球經濟一體化的加劇，高科技競爭變得日趨激烈,現有企業和新興企業在這樣一個充滿競爭、技術密集的全球性市場上均面臨著前所未有的不確定性。企業僅僅關注“漸進性的改進是遠遠不夠的”，不連續性技術創新已經成為企業實現技術跨越和發展中國家追求經濟趕超的重要手段，但由于不連續性技術創新具有不確定性、高風險性、收益的非獨占性，加之不連續技術產品生命周期短、技術復雜程度與集成融合程度高，現實中的企業實施不連續性技術創新面臨著巨大的不確定性。為降低風險性與不確定性，企業需要進行有效的不連續性技術創新戰略決策。理論界對不連續性技術創新戰略實施的研究也給予了應有的關注，然而，這些研究大多集中于組織的單一個體視角而非網絡視角，即其基本假設于企業的原子模型結構而非網絡結構。事實上，企業與外部組織間的關系已從單一的二元關系發展成為多組織間的相互依存和相互關聯的網絡關系，與這種網絡關系高度相關的企業網絡能力對企業的資源基礎與優勢來源將產生重要影響。本文立足戰略管理理論的資源基礎觀引入企業網絡能力，以定性分析和規范分析的方法探究其對不連續性技術創新戰略決策的作用原理，以期為企業實施不連續性技術創新提供新的理論補充，并試圖為豐富傳統的資源基礎觀在技術創新領域的拓展應用提供新的視角。
二、企業網絡能力對不連續性技術新戰略決策作用分析
基于馬剛對企業網絡能力內涵的界定并結合不連續性技術創新戰略決策，本文認為，企業網絡能力是指企業為了提升、保持競爭優勢與其他行為主體建立戰略關系，獲取分享、整合內外部網絡資源，協調內外部關系,以及協同創新的能力，因此，企業網絡能力應包含以下六個方面：戰略關系構建能力，內外部協調能力，獲取、分享網絡資源能力，整合內外部資源能力，關系管理能力，協同創新能力。
1.企業網絡能力對技術掃描作用分析
不連續性技術創新戰略決策時機把握在很大程度上緣于企業通過技術掃描獲得的有關新技術信息。
企業社會資本存量決定了技術掃描的信息價值。技術掃描的準確性和真實性源于企業所掌握的相關技術信息。企業可以通過常規媒體來獲得相關的技術信息，但得到的信息具有共享性和普遍性，信息的價值含量低。企業社會資本是獲取外部環境具有較高價值信息的基礎，社會資本存量的增加擴充了信息傳播渠道、提高了創新擴散主體之間的關聯性和人際交往頻度。由此可見，常規媒體起“周知”作用，而人際交往則起“相信”作用，企業社會資本有助于企業獲得不連續新技術可靠信息，降低了信息的搜集成本和信息的失真程度。
企業網絡能力可以幫助企業提高社會資本存量。通過戰略關系構建能力，識別外部網絡中的潛在的合作伙伴，并通過對其相對競爭優勢、信譽和價值觀的評估以適當的網絡模式與之建立和發展戰略關系；其次基于共同的或相近的組織文化通過內外部協調能力對企業內部之間、企業與合作伙伴之間進行有效協調，在互信的基礎上通過獲取、分享網絡資源能力，從網絡中的其他行為主體那里獲取企業所需要的相關不連續技術信息；最后通過關系管理能力協調管理現有的網絡成員和新加入成員，通過關系的管理，可以增進各成員之間的交流程度，各成員在基于良好信任關系的基礎上更愿意增強自身技術信息資源的貢獻。
2.企業網絡能力對新技術和能力獲取作用分析
當企業完成了對技術軌道躍遷點的選擇后，企業必須盡快地確定采取何種方式來獲取新技術。
合作聯盟是企業獲取新技術和能力策略中的最佳選擇。合作聯盟方式可以使得企業在缺乏新產品開發技術的時候依靠同盟伙伴的互補性資源的支持順利進行新技術或者新產品的研發，以有效地應對外部環境的變化。與新技術和能力獲取的其他三種策略——企業主體內部研發、收購或兼并、組建獨立機構或者部門研發相比，合作聯盟不但能以更加靈活的方式及時地獲取到不連續性技術創新所需的新技術和能力，還能減少企業研發的成本投入，使企業與其戰略伙伴共同面對不連續性技術創新帶來新興產業和市場的不確定性，降低了技術創新風險。
企業網絡能力可以提升合作聯盟的效率，使得企業更加傾向于合作聯盟策略。雖然合作聯盟是企業獲取新技術和能力策略中的最佳選擇，但需要考慮很多方面的因素。戰略關系構建能力可以幫助企業識別、評估外部網絡中的潛在合作伙伴，并以適當的網絡模式與之建立戰略關系；內外部協調能力可以幫助企業有效協調企業內部之間、企業與合作伙伴之間的關系，并在互信的基礎上通過獲取、分享網絡資源能力，從網絡成員那里獲取到相關資源和能力；關系管理能力可以幫助企業對網絡成員進行有效協調管理，增強各成員之間的交流程度與自身資源的貢獻度。
3.企業網絡能力對技術軌道躍點選擇作用分析
通過對技術發展的跟蹤掃描，當新技術的威脅被確認后，企業必須盡快地鎖定技術軌道躍遷空間與躍遷時機。
企業網絡能力直接影響現有的資源與能力以及對不連續新技術情形把握的精準程度，并最終影響技術軌道躍遷空間。通過戰略關系構建能力、內外部協調能力，吸引在原有技術創新方面具備相對競爭優勢的成員加入現有網絡，同時，對現有的網絡成員進行調整，剔除已傷失技術創新相對競爭優勢網絡成員，而后通過獲取分享網絡資源能力、整合內外部網絡資源能力、關系管理能力，對更新后的網絡進行協調管理。與此同時，企業網絡能力通過作用于技術掃描來影響技術環境中的高價值信息的獲取，進而影響到企業對不連續新技術情形把握的精準程度。不連續性技術創新技術軌道躍遷空間是由企業現有的資源與能力，以及對不連續新技術情形把握的精準程度共同決定的。企業網絡能力通過作用于技術掃描的新舊技術性能與技術效率信息獲取的精準程度來影響技術軌道躍遷時機選擇。技術軌道躍遷時機選擇在很大程度上依賴于通過技術掃描獲得的新舊技術性能與技術效率信息，當新技術性能低于現有技術性能，而且新技術效率也低于現有技術效率時，企業只能采取觀望態度，因為新技術和產業具有巨大的不確定性和風險性，而當新技術還沒有展示出良好的發展潛力和技術效率的時候，盲目地進行技術躍遷只能使企業面臨巨大的不可逆轉的創新失敗風險；當新技術在技術性能還沒有超越現有技術的時候，已經出現了較高的技術效率，企業應該在對技術性能和技術效率綜合考慮的基礎上，根據自身的資源和能力選擇合適的躍遷時機進入新技術軌道，是否在這個區域進行軌道的躍遷將是一個綜合考慮的過程，還需要考慮其他的影響因素。
三、結語
企業網絡能力在不連續性技術創新戰略決策中扮演了這樣一種角色，那就是通過作用于企業社會資本提升技術掃描的信息價值來確保不連續性技術創新戰略決策時機把握和技術軌道躍遷時機選擇，加之企業網絡能力在資源與能力獲取方面的優勢，確保了對技術軌道躍遷空間的準確把握，有效降低了風險性與不確定性，同時還使得企業在新技術和能力獲取策略上更加傾向于合作聯盟。本文只是引入變量企業網絡能力，定性地探究了其對不連續性技術創新戰略決策的影響，還缺乏定量方面的分析，畢竟不連續性技術創新戰略決策是一個復雜過程，但企業網絡能力終究擴充了企業的資源基礎，為不連續性技術創新戰略決策拓寬了決策空間。
參考文獻:
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第9篇：戰略戰術論文范文
關鍵詞：直拍反膠，快攻打法，可持續發展
1 研究對象與方法
1.1研究對象
中國乒乓球男隊主力隊員馬琳和王皓
1.2 研究方法
1.2.1 文獻資料法
查閱國內外有關直拍快攻打法方面的資料,閱讀了心理學,運動心理學,力學,生物力學,乒乓球有關方面的專著。
1.2.2 比較分析法
運用比較法對直拍近臺快攻打法的兩個代表人物馬琳,王皓進行研究。
2 結果與分析
2.1 技術分析
2.1.1 發球
直拍握法的正手發球從解剖學角度，生理學等方面分析：發球時，手腕不受關節解剖結構，生理技能的限制，可以自由的內收外展的發力動作，手腕始終處于自然放松的狀態，相比較而言，橫握球拍正手發球時，若想使球的拍形接近垂直，既做出發側旋球的旋轉變化來，就必須在未接觸球之前手腕就已經做很大幅度的內收動作了。免費論文參考網。因此，在這樣僵硬的手腕動作前提下做發球動作其效果不好，發力不充分，幅度小，假動作不逼真，旋轉變化不復雜，發球速度慢，本方不易發搶。免費論文參考網。
3.1.2 發球搶攻
發球搶攻的使用率，命中率以及直接得分率的高低，是評價運動員力爭主動，積極搶攻的意識和能力的重要指標之一。發球搶攻技術好，即使不能直接得分，也將進入相持階段占主動奠定基礎。（見下表）
劉國梁與對手比賽發球搶攻階段
蓋亭 佩爾森 施拉格馬琳X
（法國）（瑞典） （奧地利） （中國）
得分率%77.2 83.386.560 76.8
評估優優優及格優
使用率%31.4 4026.622.6 30.2
評估較高高一般低較高
由于在發球上直拍握球拍打法優于橫握球拍打法，所以隨之而來的發球后的搶攻也順理成章地優于橫握球拍打法，球發得好，能抑制對方上手，利于我方搶攻；對方回球出現機會，我方乘機搶攻得分，可使對方“吃發球”，我方發球直接得分。
3.1.3 接發球
乒乓球作為一項技能很強的運動,其‘變化’比單純的盲目兇狠有更大的選擇性和使用性,因而顯得更智慧,更合理,更有效,并獲得更多的得分機會就接發球而言，直握球拍打法仍優于橫握球拍打法：其一，在球感上=手腕靈活上兩者存在較大差異；其二，就生理機能、解剖結構上的兩種握法的不同造成擊球效果差異較大。所以用反手接球動作幅度、移動范圍都太大，極易出現漏洞。而橫握球拍打法的這些缺陷直握球拍打法都不存在。所以，我們有理由認為前三班（發球、接發球、發球搶攻）上直握球拍打法優于橫握球拍打法。
3.1.4 步法
直握球拍快攻打法選手所進行的步法移動軌跡基本上是平行于端線或有一定角度的線性步法移動（包括交叉步;側身步:由于直拍選手反手位的進攻限制,在比賽中為爭取主動往往橫拍選手更多的使用側身步進行進攻。因此側身步成為衡量直拍運動員步法的主要技術指標之一）；橫握球拍快攻型打法主要是兩面攻。步法移動范圍相對直拍較小，因此體能也消耗較小。所以說直、橫拍兩種握法就步法是移動范圍、繁簡情況、費力程度等肯定是直拍打法大于橫握打法。當直拍反手橫打技術成熟后，從步法移動上講可以節省體能，為最后的相持和拼搏奠定基礎。
3.1.5 直拍快攻特點
直拍快攻打法的特點的站位較近、移動較少、動作較小、速度較快。因此出手隱蔽性、突然性、爆發性較其他類型優先。反手用反膠可以增加球的旋轉，增強第二跳的威脅性同時使得中臺和中遠臺威力增強。
3.2 體能上的分析
進入21世紀“大球”時代以來，乒乓球競賽對體能的要求上升到議事日程。“大球”使比賽回合增加，對選手的體能要求越來越高，誰能有充足的體能就有很大可能娶的最終的比賽勝利。從2.1中個項指標的分析結果可以看出，直握球拍快攻打法選手擊球時，手上的動作幅度較小，腳下移動范圍較小，所以體能的消耗小、疲憊程度低，利于適應一場接一場的世界比賽規則，利于連續作戰。
3.3 心理上的分析
直拍快攻打法選手打出的球相對其他類型打法選手“冷”，所以在相持階段的對攻中，對方感覺來球“沉”且“賊”，不好控制和不便發力反擊，來球節奏變化突然、難于預測，因此擊球時心里有顧忌、有壓力、有負擔，總感覺施展不開、發揮不出來，從而使技術水平、戰術水平在比賽中的實施大打折扣。當其他類型打法的選手體力消耗較大也波及到心理，感覺心有余力不足，擊球質量上不去所以影響了技術、戰術是正長發揮。因此，直拍快攻打法具有一定的心理優勢。
3.5 直拍快攻打法改進后的反手分析
目前而言，改進后的直拍快攻打法的反手技術有三大流派；其一，以王皓為代表的新生代“直拍橫打”，反手只用“橫打”的流派；其二以劉國梁、馬琳為代表的中生代“直拍橫打”結合反手推、攻的流派；其三以金澤珠為代表的傳統代的推擋結合大幅度的反手近、中、遠臺攻的流派。第三種“流派”因其改進不大，在此不做過細分析。
第一種“流派”結合了橫板和直板的優點，又有自己的特長--背面拉弧圈球上旋與側旋動作不易判斷，出手快、弧線平直、對手還擊時感覺來球“沉”且“賊”、“不易控制”、“速度快”、“旋轉變化大”，從表1的統計可略見一斑。
王皓參加2002年埃及、荷蘭公開賽，參加2003年克羅地亞公開賽（均獲冠軍）上“反手橫打”的使用率、成功率見表1。免費論文參考網。表中“成功率”是指在該場比賽乃至整次比賽中，使用反手橫打技術所得的比分占總反手橫打技術使用情況的百分比,我們稱之為之拍反手橫打成功率。
表1 王皓“三賽”直拍反手橫打成功率統計
（引用張博，對直拍快功打法的研究[J]，沈陽體育學報）
埃及公開賽荷蘭公開賽克羅地亞公開賽
使用率成功率使用率成功率使用率成功率
反手橫打100%57.75%100%64.25%100%61.25%
王皓因其反手從小訓練時就只會用"背面"擊球,不會用同一正手拍面進行反手功，推，擋，因此其反手橫打的使用率為100%。
第二種“流派”同樣是吸收了橫握球拍與直握球拍反手技術的優點，且保持了直握球拍反手推，擋球的傳統，繼承了推，擋技術的善于變化，動作靈活，防守穩鍵等特點，進而創造新的，“自己獨特的特點”-反手背面拉弧圈球旋與側旋動作不易判斷，出手快，弧線平直，橫打與推擋技術有機的結合起來，使擊球節奏變化巨大，使對手很難適應，由表2的統計可以看出。與劉國梁相比，馬琳開始習反手反面技術要略微晚一段時間。也正因為如此，才在前人的基礎上再行發展。這主要體現在馬琳的反手背面拉在旋轉性質上又多了一個左側旋，并且在運用時機上融入了直板單面拉所特有的技術組合。
馬琳參加2001年第46屆世乒賽《獲男單第3名》，2002年世界明星 巡回 賽《獲男單冠軍》時“反手橫打”的使用率，成功率見表2。
表2馬琳“兩賽”反手橫打成功率統計表2
（引用張博，對直拍快功打法的研究[J]，沈陽體育學報）
46屆世乒賽男單2002世界明星巡回賽
使用率成功率使用率成功率
反手橫打62.95%47.23%69.15%48.53%
4 結論
1）從馬琳，王皓兩名選手在近幾年的世界乒乓大賽上取得的優異成績證明直拍反膠快攻打法的可持續存在和發展。
2） 從直拍快攻打法在技術，心理，體能，戰略戰術等方面，以及開創新模式后基本解決了反手的致命弱點，也證明了直拍快攻打法可持續發展。直拍橫打給直拍反膠打法注入了新的生命力。
3） 直拍快攻打法還很”單薄“（這種打法的比例相當小，不到15%），還很弱小（開創新模式后，該打法幾近乎于剛剛起步，仍處于摸索，實驗，探索階段），證明直拍快攻打法有很大潛力可挖，直拍快攻打法的可持續發展是可行的。
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