公司獎勵制度精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的公司獎勵制度主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：公司獎勵制度范文
總則
1.1?為明確獎懲的依據、標準和程序，使獎懲公開、公平、公正，更好地規范員工的行為，鼓勵和鞭策廣大員工奮發向上，創造更好的工作業績，特制訂本制度。
1.2本制度適用于公司全體員工。
2獎懲的原則
2.1獎懲的原則是：
2.1.1獎懲有據的原則：獎懲的依據是公司的各項規章制度，員工的崗位描述
及工作目標（承包指標）等。
2.1.2獎懲及時的原則：為及時的鼓勵員工對公司的貢獻和正確行為以及糾正員工的錯誤行為，使獎懲機制發揮應有的作用，獎懲必須及時。
2.1.3獎懲公開的原則：為了使獎懲公正、公平，并達到應有的效果，獎懲結果必須公開。
2.1.4有功必獎，有過必懲的原則：嚴防公司員工特權的產生，在制度面前公司所有員工應人人平等，一視同仁。
2.2員工的表現只有較大地超過公司對員工的基本要求，才能夠給予獎勵，達到或稍稍超出公司對員工的基本要求，應視為員工應盡的責任，不應得到正常待遇之外的獎勵。
2.3員工的表現應達到公司對員工的基本要求，當員工的表現達不到公司對員工的基本要求，應給予相應懲戒。處罰的原則是從輕不從重，目的是：防微杜漸、懲前毖后。
2.4為處理員工因違紀過失或責任過失行為而填寫的表單為過失單。處罰和懲戒通知單必須知達本人，對于不合理、不公平的懲罰，員工有申訴的權利。
2.5對員工獎懲采取拖延、推逶或不辦等方式的管理人員，人力資源部應及時提出處罰建議，下達責任過失單。
3獎勵
3.1獎勵的目的在于既要使員工得到心理及物質上的滿足，又要達到激勵員工勤懇工作，奮發向上，爭取更好業績的目的。
3.2獎勵的方式分經濟獎勵、行政獎勵和公司特別貢獻獎三種。
3.3經濟獎勵包括獎金、獎品。
3.4行政獎勵包括嘉獎、記功、記大功。
3.5公司特別貢獻獎包括榮譽及其它物質獎勵，由董事會視具體情況確定獎勵內容。
3.6以上三種獎勵可分別施行，也可合并執行。
3.7員工有下列事件之一者給予嘉獎，并頒發獎金X元，獎金隨當月工資發放。嘉獎通報全公司。
3.7.1工作努力、業務純熟，能適時完成重大或特殊交辦任務者；
3.7.2品行端正，恪盡職守，堪為全體員工楷模者；
3.7.3其他對公司或社會有益的行為，具有事實證明者；
3.7.4全年滿勤，無遲到、早退、病、事假者；
3.7.5經“公司總經理”評審后為C級應用中取得效果者。
3.8員工有下列事件之一者予以記功，并頒發獎金X元，獎金隨當月工資發放。記功通報全公司。
3.8.1全年能超額（X%—X%）完成上級下達的工作任務者；
3.8.2遇有災變或意外事故，能夠奮不顧身，不避危難，極力搶救并減少公司損失者；
3.8.3檢舉揭發違反公司規章制度或侵害公司利益的行為，為公司挽回形象或財產損失者；
3.8.4通過自身努力，避免了質量事故、安全事故和設備設施事故者；
3.8.5全年累計獲嘉獎三次者；
3.8.6對維護公司榮譽、塑造企業形象方面有較大貢獻的，因個人行為受到社會贊同和輿論表揚者；
3.8.7經“公司總經理”評審等級為B級的合理化建議，在應用中取得較好效果者。
3.9員工有下列事件之一者予以記大功，并頒發獎金X元，獎金隨當月工資發放。記大功在全體員工大會上宣布。
3.9.1全年累計獲記功5次以上且未受到懲戒處理者；
3.9.2全年能超額（＞X%）完成上級下達的工作任務者。
3.9.3承擔巨大風險，挽救公司財產，較十五條（二）款表現更為突出者；
3.9.4連續三年，年終考核列為優等者。
3.9.5對維護公司榮譽、塑造企業形象方面有重大貢獻者；
3.9.6通過自身的努力，避免了重大質量事故、安全事故和設備設施事故者；
3.9.7經“公司總經理”評審等級為A級的合理化建議，在實際應用中取得重大效果和創造重大經濟效益者。
3.10對為公司建設與發展作出巨大貢獻者，經公司董事會研究另行給予“公司特別貢獻獎“。獎勵內容和獎金額度由董事會一事一人一議，公開通報獎勵。
3.11任用與提升員工時，同等條件下，優先選擇受過獎勵的員工，對德、才兼備者還可破格提升。
3.12獎勵事項如為多人共同合作而完成的，其獎金按參加人數以一定的比例分配。
3.13凡與本職工作有關的獎勵，由其直接上級提出，凡與本職工作無關的，由見證人提出，均需填寫獎勵單。獎勵的核實由人力資源部負責，獎勵實施的辦理見“員工獎勵程序”。
4懲戒
4.1懲戒的目的在于促使員工必須和應該達到并保持應有的工作水準，懲前毖后，從而保障公司和員工共同利益和長遠利益。
4.2按照規定的標準（規章制度、崗位描述、工作目標、工作計劃等）檢查員工的表現，對達不到標準的員工，視情節輕重給予相應的處罰。
4.2.1檢查員工遵守公司的各項工作紀律、規章制度的情況，一切違反有關紀律、規章制度的行為構成違紀過失，填違紀過失單。
4.2.2考查員工崗位描述以及工作目標、工作計劃的完成情況，凡對本人負有直接責任或領導責任的工作造成損失的情節視為責任過失，填責任過失單。
4.3懲戒的方式有經濟處罰與行政處分兩種：
4.3.1經濟處罰分為罰款。
4.3.2行政處分分為警告、記過、記大過、辭退、開除。
4.3.3以上兩種懲戒可分別施行，也可合并施行。
4.4員工有下列行為之一者，視為違紀，罰款X元。
4.4.1遲到、早退在半小時之內者；
4.4.2接聽電話不使用規范用語者；
4.4.3上班時間串崗聊天者；
4.4.4說臟話、粗話者；
4.4.5工作時間和工作場所，衣冠不整、奇裝異服影響公司形象者；
4.4.6參會人員遲到者；
4.4.7私自留客在食堂用餐者；
4.4.8私自留客在員工宿舍留宿者；
4.4.9未按公司指定位置，隨意擺放車輛或堆放雜物者；
4.4.10在食堂就餐，亂倒飯菜者；
4.4.11亂扔雜物，破壞環境衛生者；
4.4.12工作時間做與工作無關事情者。
4.5各部室第一負責人有下列行為之一者，視為違紀，并罰款X元。
4.5.1未能及時傳達、執行公司下發的文件者；
4.5.2在所管轄區域內，有長明燈、長流水者；
4.5.3下班后所轄區域或窗戶未關，所用電器（空調等）電源未切斷者；
4.5.4本部室及所轄區域環境衛生臟亂差者；
4.5.5部室內發生重大事情，如物品丟失等，未能及時上報有關部室或主管領導者；
4.5.6對本部室員工進行行政檢查不力者；
4.5.7一周內本部室員工有5人次（含）違紀者。
4.6員工有下列事件之一者給以警告處分，同時給予X元經濟處罰，如造成損失并負賠償責任。警告通報全公司。
4.6.1未經批準擅自離職怠慢工作者；
4.6.2妨害現場工作秩序經勸告不改正者；
4.6.3培訓曠課者；
4.6.4培訓補考不合格者；
4.6.5不能按時完成重大事務，又不及時復命，但未造成損失者；
4.6.6因指揮、監督不力造成事故情節較輕者；
4.6.7因操作不當，造成儀器、設備損壞者；
4.6.8私自移動消防設施者；
4.6.9一個月內違紀三次（含）以上者。
4.7員工有下列事件之一者給予記過處分，同時給予X元經濟處罰，如造成損失并負賠償責任。記過通報全公司。
4.7.1工作時間酗酒者；
4.7.2在公司期間聚眾賭博者；
4.7.3各種漫罵和相互漫罵者；
4.7.4不服從上級領導工作安排及工作調動者；
4.7.5對上級指示或有期限命令，無故未能如期完成致影響公司權益者；
4.7.6不服從主管人員合理指導，屢勸不聽三次以上者；
4.7.7培訓考試作弊者及為作弊提供方便者；
4.7.8培訓無故曠考者；
4.7.9在工作場所喧嘩、嘻戲、吵鬧，妨礙他人工作而不聽勸告者；
4.7.10對能夠預防的事故不與和不積極采取措施致使公司利益受到X元以內經濟損失者；
4.7.11泄露公司秘密事項，已對公司利益造成損害但情節較輕者；
4.7.12年度內累計警告三次者。
4.8員工有下列事件之一者給予記大過處分，同時給予X元經濟處罰，如造成損失并負賠償責任。記大過通報全公司。
4.8.1對下屬正常申訴打擊報復經查屬實但情節輕微者；
4.8.2故意損壞公司重要文件或公物者；
4.8.3攜帶公安管制刀具或易燃、易爆、危險品入公司者；
4.8.4在職期間受治安拘留，經查確有違法行為者；
4.8.5偽造病假單證明或無病謊開病假證明者；
4.8.6毆打同事或相互毆打者；
4.8.7虛報業績、瞞報事故者而蓄意妄取成績、榮譽和個人私利者；
4.8.8故意造成同事失和或造成領導失察責任或致使他人工作受阻，公司利益直接或間接接受受到損害者；
4.8.9對能夠預防的事故不與和不積極采取措施，致使公司受到X—X元的經濟損失者；
4.8.10對同事惡意攻擊或誣害、偽證、制造事端者；
4.8.11年度內累計記過三次者。
4.9員工有下列條件之一者，予以辭退或開除并扣除當月工資，同時通報全公司，并視情節移交司法機關處理。
4.9.1連續曠工五天（含）以上，或一年內累計曠工十天（含）以上者；
4.9.2玩忽職守，致公司蒙受X萬元（含）以上經濟損失者，并負賠償責任；
4.9.3對下屬正常申訴打擊報復經查事實情節嚴重者；
4.9.4對同事暴力威脅、恐嚇、妨害團體秩序者；
4.9.5泄露公司秘密事項，已對公司利益造成嚴重損害者（同時移交司法機關處理）；
4.9.6濫用職權，恣意揮霍公司財產造成較大經濟損失者（同時移交司法機關處理）；
4.9.7損公肥私、泄露公司機密給公司造成較大損害者（同時移交司法機關處理）；
4.9.8偷盜、侵占同事或公司財物經查事實者（同時移交司法機關處理）；
4.9.9在執行公務和對外交往中索賄、受賄，收取回扣數額較大者（同時移交司法機關處理）；
4.9.10在公司內煽動怠工或罷工者；
4.9.11造謠惑眾詆毀公司形象者；
4.9.12未經許可兼任其他職務或兼營與本公司同類業務者；
4.9.13在職期間刑事犯罪者；
4.9.14偽造或變造或盜用公司印信嚴重損害公司權益者（同時移交司法機關處理）；
4.9.15年度內累計記大過三次者。
4.10員工造成公司財物損壞和丟失的，由審計監察室和有關部門對責任人進行調查認定，根據具體的情況，酌情處理。
4.11員工被處罰時，根據其直接上級領導責任大小，給予該直接上級連帶責任處罰。
4.12管理人員年度被記大過者，將并處以降職或撤職處分，由人力資源部重新考核定崗。
4.13懲戒的提出人可以是任何有權發現問題的人，落實人必須是其直接上級，核實人必須是審計監察員。核實結果報人力資源部。懲戒實施的辦理見“員工處分處理程序”。
4.14對當事人的經濟處罰，從當事人的當月工資中直接扣除。
5附則
5.1員工獎懲的核實及手續辦理由審計監察室和人力資源部負責。
5.2員工考勤的獎懲規定另見《考勤、請假、休假制度》。
5.3本制度由公司人力資源部制訂、解釋，由人力資源部、審計監察部監督檢查。
第2篇：公司獎勵制度范文
【關鍵詞】國有企業獎勵制度弊端改革
眾所周知，一個企業良好經濟效益的實現離不開員工的努力，提高員工的積極性，使其盡職盡責為企業發展出謀劃策，是任何一個企業管理者想要達到的目標。在公有制經濟為主體的中國，國有企業控制著國民經濟的關鍵領域，在國民經濟的發展中起著主導作用。提高其整體的經濟效益，從而更好的為社會經濟的發展服務，具有相當重要的意義。
一、獎金的性質和作用
現階段我國的獎勵制度的實施最主要的形式就是通過對員工發放獎金，對其在工作的突出表現進行表彰，滿足員工的物質和心理需求，從而達到激勵的目的。因此，研究獎勵制度離不開對獎金的性質和作用的認識。
二、現階段國有企業獎勵制度的弊端
為解決某個具體問題而實行的制度或辦法，在實施和運行的過程中，往往會背離其實施的初衷，衍生出其他問題。從獎勵制度創立實施至今，由于相關制度的不完善，以及實施過程中的激勵導向發生偏差，獎金制度暴露出了很多弊端。由于國有企業所有權與管理權分離，這些弊端表現得更加突出。
(一)績效考核制度不完善，獎勵與企業效益脫節。獎勵制度作為企業的一項基本制度，直接與企業的經營活動息息相關，獎金的發放卻與企業的經濟效益緊密聯系。一般情況下，企業經濟效益的好壞直接決定著企業獎金發放的多少，但在國有企業中這種相關性被大大減弱，獎金額度、獎勵范圍、獎勵頻率基本處于公司獨立決定的狀態。無論是國家電網、中石油等能源企業，還是中國移動、中國電信等通信公司，國有企業普遍對外宣稱公司的成本過高而產品價格過低，處于虧損狀況，究其現實卻發現其發放獎金的數額去沒有因此而減少，員工的福利反而呈上升的趨勢。
(二)獎勵的差異性不大，激勵作用被削弱。在我國現有的報酬體系之中，工資，保險等報酬形式都是以同意職務等級員工相同的形式發放的，而以激勵員工為目的的獎勵制度則是具有差異性，即是說以不同職務，不同工作性質的員工所能得到獎勵的不同來實現激勵的作用。而在國有企業中，獎金制度的這種獨特性卻被大大減弱，獎金發放呈現出平均主義的不良現象。
(三)獎金發放多重管理，缺乏審查監督機制。獎金的發放關系到作為企業一員每個工人的切身利益，事關重大，應該由專門的機構進行集中管理，統一發放。然而現行的企業獎勵制度，在管理上存在著多重領導的現象。銀行、主管局、勞動部門甚至包括企業對于獎金制度都有一定的管理權力，但卻沒有一個專門性的機構能夠實行統一的管理。無論是中央還是地方對于獎金制度缺乏統一規定，最終導致企業獎金無人管理。
三、現有獎金制度的改革之道
一種制度的實行所產生的問題，其原因一方面是由于制度本身設計上存在的缺陷，另一方面則是因為與之相配套的制度不完善，未能形成一個完整的制度體系而造成的。因此，要解決一項制度實施過程中產生的問題，就要從這兩方面入手。恢復獎勵制度本來的性質與功能，使其真正達到刺激員工，提高企業生產率和經濟效益的作用，也需要我們將對獎金制度本身的完善與建立健全與之相關的配套的制度相結合，統籌兼顧，綜合布局。
(一)完善績效考核制度，獎勵與企業效益直接相關。一種科學合理的績效考核制度不僅能夠全面的反映員工在工作過程中的表現。而且有利于公平與效率原則的實現。而現階段我國的績效考核制度，不僅不能夠全面反映員工在實際工作中的表現，而且忽視了效率原則，亟需我們對其進行有所裨益的改革。
確定合理的考核周期與考核主體。考核周期應該分為月度和年度考核，月度考核于月度結束后五日完成，年度考核與次年一月完成。考核過程中由考核委員會決定最終的考核結果，考核主管部門負責考核工作的執行，全體員工享有充分的監督權，知情權以及對不滿意結果的申訴權。
(二)建立橫向縱向相結合的獎勵制度，全面獎勵與差異獎勵相結合。對于不同工作性質，工作類別，工作表現情況實行差異化合理化獎勵，是獎勵制度的制定和實施的重要目標，也只有在這種情況下獎勵的作用才能最大化。現階段的獎勵制度是單向的，即是說僅僅根據不同等級的職務劃分獎勵等級和獎勵的多少，對于其他因素的考慮相對欠缺。因此，在維持原有獎勵制度縱向劃分之外，在同一職務的橫向上，對績效考核中工作計劃完成程度，工作質量，工作量和客戶滿意度的不同評定等級進行差異化的獎勵，使得同一職務層面工作性質內容相似的員工之間良性競爭，從而達到激勵員工的目的。
(三)精神獎勵與物質獎勵相統一，實行多元獎勵。由于獎勵方式受客觀條件的限制，物質獎勵依然是企業獎勵的主要方式，獎金依然是激勵員工的主要方法。我們通過在獎金發放形式上進行改進，使獎勵方式多元化，達到糾正現有獎勵制度的缺陷。
四、總結評述
一種好的獎勵制度不僅能夠有效的滿足企業員工的物質利益。促使員工關心企業生產經營狀況，而且可以促使企業職工努力節約生產成本，完成既定的經濟指標，提高企業的經濟效益。
參考文獻：
[1]黃新建.關于改革企業獎勵制度的一些設想[J].江西財經大學學報，1985(1).
[2]陳耀棟.知識型企業獎勵制度與員工滿意度調查[J].東方企業文化，2010(6).
[3]孫守相.我國行政獎勵制度存在的問題及其完善.行政與法，2010，(3).
[4]鐘明義.企業獎勵性分配的優化[J].中國電力企業管理，1999，(02).
第3篇：公司獎勵制度范文
1 科技獎勵制度在與知識產權制度的不協調
科技獎勵制度與知識產權制度不協調是“侵權獎勵”，產生的根本原因。如1984年4月25日國務院修訂的《中華人民共和國發明獎勵條例》第九條規定“發明屬于國家所有。全國各單位（包括集體所有制單位）都可利用它所必需的發明。”這與1984年3月12日頒布、1985年4月2日正式實施的《中華人民共和國專利法》相矛盾。因此，1993年6月28日國務院第二次修訂的《中華人民共和國發明獎勵條例》刪除了原第九條，并對條文順序作了相應調整。同時，“侵權獎勵”的產生還與科技獎勵制度和知識產權制度的諸多不同有關。具體來說，主要表現在如下幾個方面。
1.1 由客體不同引起的不協調。科技獎勵和知識產權保護有不同的客體范圍。專利法一般都有不予保護的領域，有的國家（如中國、墨西哥、巴西等）規定：凡違反國家法律的發明，不授予專利。有的國家（如英國）則規定：雖然違法，但不違反“公共秩序”的發明可以獲得專利。《保護工業產權巴黎公約》第四條第四款中也規定：不能因為一個國家的法律禁止或限制某種專利產品的銷售，而拒絕給相應的發明授予專利。當然，違反“公共秩序”的發明是不能授予專利的。除此之外，我國1985年4月1日實施的專利法規定下列各項不授予專利權：科學發現、智力活動規則和方法、疾病的診斷和治療方法、食品、飲料和調味品、藥品和用化學方法獲得的物質、動物和植物品種、用原子核變換方法獲得的物質。我國1993年1月1日實施的專利法對這一內容又進行了修改，將食品、飲料和調味品及藥品和用化學方法獲得的物質納入了專利法保護的范圍。
不受專利法保護或喪失了新穎性的發明不能成為專利客體，但能成為科技獎勵客體。這類獲獎發明一旦出現異議，處理起來就有較大難度。據統計，1986―1993年間，國家發明獎中農業項目約占8%，而農業項目中，植物新品種約占52%.這些獲獎項目都無法獲得專利法的保護。
1.2 由權利主體不同引起的不協調。獲獎科技成果的權利主體是科技成果完成者或主要完成者；一般情況下，智力成果的知識產權（指人身權）歸成果完成者所有。專利發明人不一定享有專利權（指財產權），但享有署名權（屬人身權）。作品的人身權歸作者所有，作者可以是自然人和法人（或非法人單位）。
一般來說，科技獎勵可分為成果獎和人物獎。對成果獎而言，一項成果獲獎，該成果的完成者都應連帶受獎，但由于獎勵的稀缺性，獲獎名額有所限制，因此就有可能出現部分成果完成者不能獲獎的情況。這等于是剝奪了這部分成果完成者的人身權，是違背知識產權法的“侵權獎勵”。
從理論上看，這類“侵權獎勵”是難以避免的，這也是為什么成果獎中署名異議較多的根本原因。
1.3 由要求不同引起的不協調。一般來說，只有杰出的科技成果才能獲得科技獎勵；知識產權制度保護的智力成果一般不要求是杰出的，但又有其它要求，如受著作權保護的作品必須要具有獨創性，專利必須要具有新穎性，商標必須顯著等。
發明獎要求獲獎成果必須是前人所沒有的、先進的、實踐證明可以應用的。專利要求發明成果必須滿足新穎性、創造性和實用性。而對新穎性的判斷，專利制度一般采用申請在先原則，獎勵制度一般采用發明在先原則，并不要求申報（或被推薦）的成果有專利權。這樣就有可能產生獲獎成果被他人申請并獲得專利權的情況，這種情況就有可能發生“侵權獎勵”。
1.4 由地域性不同引起的不協調。科技獎勵和知識產權都具有地域性。知識產權一般在一個國家（地區），或者在訂有雙邊條約或共同參加有關的國際公約的國家（地區）內有效。科技獎勵地域范圍，可以是全世界（如諾貝爾獎）、某幾個國家、國家（地區）、省（州）、部、市、縣、院所、學會、企業（公司），可大可小，比知識產權保護的有效地域范圍有更大的靈活性。
部、省（州）、市、大學、研究所、企業（公司）的科技獎勵，一般只在本部門或地區內實施。這樣就可能出現同一科技成果在不同部門（或地區）同時（或先后）獲獎的情況，而這一成果又是由不同的科技人員通過重復研究做出的。這樣就牽扯到優先權的問題，就是說，這兩項獎勵中的一項可能是“侵權獎勵”。
2 如何防范“侵權獎勵”
為了防范“侵權獎勵”，就必須對這兩種制度進行調整，彌補法律或法規中的漏洞，使這兩種制度協調發展，更好地促進科技成果的生產和應用。
2.1 對報獎科技成果進行優先權的確認。對自然科學成果，應以其首次公開發表的日期作為確認其優先權的依據。如果以其“發現日”作為確認其優先權的依據，實際操作就很困難，特別是當兩個發現者作出同一發現的日期相接近時，就更是如此。當作出同一發現的兩個發現者發表其成果的“發表日”相同時，可通過協商，采取共同申報和單獨申報的方式解決。
對技術成果，可分如下幾種情況進行考慮：第一，有專利的技術成果，其優先權已獲法律保護，無須再次確認。“國家發明獎申報書”編寫說明中已經指明：“凡已獲得了專利證書的請獎項目，均應被認為已符合關于‘前人所沒有的’條件，因而在申報書中，無需再就這一條件重復進行敘述。”第二，不受專利法保護的技術成果，其優先權的確認，可采用“先發明原則”，即以“發明日”作為判定優先權的標準。對“發明日”或發明前后無法判定的，也可采用“先登記原則”，即以報獎成果的“登記日”為判定優先權的標準。當同一技術成果被不同發明者發明，而且其“發明日”（或登記日）相同時，可通過協商，采取共同申報和單獨申報的方式解決。第三，屬專利法保護范圍，但沒有申請專利的技術成果。其優先權的確認，與上條類似，亦可采用“先發明原則”或“先登記原則”。但是，為了盡可能地避免“侵權獎勵”，克服科技人員“重科技獎勵，輕知識產權”的思想，應該把是否具有專利權作為評審技術成果的一項重要指標。第四，已經申請專利但尚未獲得專利授權的技術成果，其優先權的確認，和專利制度一樣可采用“先申請原則”，即以專利“申請日”作為判定其優先權的標準。
2.2 協調各類科技獎勵，避免重復獎勵中的侵權獎勵。目前，我國科技獎勵種類繁多，有政府獎、民間獎；政府獎中又有國際獎、國家獎、省（部）級獎、市（縣）級獎、廳（局）級獎和基層單位獎；民間獎又有社會團體獎、企業獎和個人獎等等。因此，如何協調各獎種之間的關系，避免“侵權獎勵”，是很重要的。
第4篇：公司獎勵制度范文
解讀
首先科普下，IPO制度的權利并不在交易所，而在證-監-會，交易所官員吐槽IPO制度，這應該是首次了。
IPO不是一種雪中送炭而是一種獎勵制度，我覺得這個是情有可原的，畢竟來股市是用的小散的錢，如果說雪中送炭，那就是創投機構干的事情了。當然這句話說的，肯定不是那么早去“送炭”了，指的無疑就是獨角獸、新經濟領域，他們在高速發展過程中，需要“送炭”。從歷史來講，我們的大A股，承擔著很多使命，例如最早的幫國企融資，所以，出現這個問題很正常了。
至于說“上市就變成一些對企業家身價暴-漲”，我覺得只要建立合理的制度（例如減持制度），這是他們努力應得的。
第5篇：公司獎勵制度范文
伴隨著一陣急促的腳步聲，財務長趙銀子來到小帥辦公室。小帥見趙銀子一副為難的面孔，猜到可能發生了什么不快的事情。“怎么啦，財神爺？”趙銀子神色凝重地對小帥說：“本季度銷售獎金計算有問題，銷售王小二剛剛和我大吵了一頓。”“怎么啦？為什么吵起來呢？”“王小二說，這個季度他的業務提成獎金少算了3000元，我解釋說按照新的獎勵制度他只是繼承前任銷售的客戶因此只應該享有50%提成，王小二又是去年三月份加入公司的，他接手前任的老用戶今年收款了，他理應按今年政策分享他接手這個客戶以后的提成。但他認為，這個是去年的訂單，就應按去年銷售政策獎勵他，而不是以接手人員來對待他，只發給50%獎勵。特別是王小二個人認為，這個客戶賬款全部是他經手追回的，而且訂單是去年簽訂的，他應該按去年政策享有全額提成。”趙銀子向小帥敘說此事的時候，心里也在想，王小二的話似乎有點道理。
小帥拿起電話，撥通了顧問高楊的電話，把這個典型案例向他敘述了一遍后說：“高楊，你從專家角度提提意見吧？”高楊說：“好吧，我從三個角度來分析一下此事的處理設想和專業性。第一，公司制度是否已經公布，所有銷售人員是否明白這個制度？如果回答是，那么毫無疑問，制度的權威性必須受到尊重和執行；第二，一般來說，合同提成應以簽約的年度來配對適用當年的獎勵制度，而不宜適用新的獎勵辦法。也就是常說的法定有效時間要有明確的起止。這樣一個制度的完整和合規度就會受到各方的支持；第三，作為制度的起草人，須參考的幾個因素：一個是獎勵適用標準和有效期間；二是獎勤獎優作為必須的基礎；三是銷售人員必須將銷售行為完整地貫徹執行，也就是說銷售從簽單到交付產品或服務，再到收款，這一商業循環必須全程參與完成，公司的業務是從現金開始最終必須回到現金作為結果，才是商業循環。銷售獎勵要依此循環完成來作為判定發不發、發多少的一個基石。”
小帥聽后問到：“那作為一個公司的整體，是不是說銷售非全程參與不可呢？”高楊明確地給予了肯定答復“就是這樣”。他繼續說到，“試想，如果銷售只管簽單而不顧及收款，那么公司業務的循環很可能被拆成了多環節的業務，也有機會讓個別人鉆空子作假單，各自無責任相連，行業內不少公司要求銷售全程參與，依我們的顧問實踐證明，不負責收款極不利于業務繼續發展。出現的狀況可能是合同簽了不少，賬表利潤很高，庫存也可能積壓而收款卻鮮有人問津。形成結果就會是，現金流被中間環節占壓而銷售并無專人去催款，一個個案可能說明不了問題，一旦形成局面，公司勢必現金流短缺再去舉債，并且銷售獎金可能在這種制度下，還要按期支付。設想一下那種情形是多么可怕的一種景象。”
公司迅速澄清了對王小二訴求的處理意見，公司的獎勵政策已在2013年1月19日公布實施，銷售如非親自簽單，接手他人的合同而取得客戶收款，只能按50%獲得獎勵。
第6篇：公司獎勵制度范文
在中國現階段各大企業構建薪酬管理過程當中，主要面臨的問題主要有：在實施薪酬管理的設計過程中，缺乏制度性與系統性，而薪酬管理各項制度和措施通常只強調分散導向，使得薪酬管理的各項機制與體系的建設總額作用無法充分的發揮出來。在對薪酬管理的內部結構進行設計時，缺乏一定合理性，通常體現在無法拉開高比例固定的工資與收入之間的差距，長期浮動的薪酬比例較少變動，并且水平相對較低。在薪酬形式設計的過程當中，更多關注的是外在薪酬，而忽視了內在薪酬的管理；在薪酬制度的管理過程當中，透明度不夠高，缺乏互動溝通機制。
二、戰略性薪酬管理構建對策
1．完善薪酬結構管理。
要想有效的完善企業薪酬結構，必須合理的調整在薪酬結構當中浮動與固定的薪酬要素構成比例，從員工與行業所從事工作內容差異與職務差異來調整在薪酬結構當中浮動與固定的薪酬要素比例。此外，還要設定高競爭力與高公平性兼備的管理結構。對于不同崗位中的難易程度與復雜程度，立足于員工承擔工作責任與知識技能，對不同崗位所具有的價值進行量化評估，合理拉開薪酬之間的差距。同時還要從企業外部著手，對同一行業與同一區域薪酬整體實際情況科學考核，制定出與符合企業自身發展與生存的薪酬管理對策，利用完善的薪酬水平來招募更多符合企業需求的工作人員，合理化人才投入成本，留住更多管理人才。
2.完善企業薪酬激勵制度。
要想保證企業預期價值持續增長，必須在企業管理者、工作人員與企業受益之間穿鑿出一套完整的激勵制度，這個制度必須適應企業中長期發展，促進企業價值合理分配，利用獎勵機制來提高工作人員工作積極性。通過股份激勵，促進企業經營管理者通過自身的股東身份來參與到企業的各個發展決策當中，并主動的承擔企業發展過程中存在的風險，分享企業經營利潤，讓經營管理者更加有動力去為企業今后的發展而奮斗。股權激勵同樣可以在工作人員身上實現，通過這個制度讓企業的工作人員將自身利益與企業利益有效的聯系起來，通過激勵制度，鼓勵員工為了獎勵努力，從而帶動員工積極性，加強員工競爭力，并通過競爭，進一步提高員工工作能力與工作水平，促進企業高速發展。
3.完善企業對員工援助機制。
企業除對員工采取物質激勵手段之外，還要給予員工一定的精神激勵，主要有授權于員工、評審工作績效及公開公平的晉升制度，還要給員工提高更深層次的學習與發展機會，根據員工的不同特征為其規劃合理的職業道路，充分調動員工工作積極性與創造性。除此之外，還要關注員工的崗位調動與裁員所造成的壓力，這些會造成員工對工作的滿意度降低，出現工作怠倦，對企業發展與員工士氣有極大影響。而采取員工援助機制，能有效緩解這些問題，可以通過設施保護員工的隱私系統與保持長期免費的福利支持等保障員工的權益，并安排專業的工作人員提供一些診斷評估與專業指導培訓機會，免費接受員工的咨詢，包括引導壓力、規劃職業、理財管理、心理健康及法律法規等問題，從而全方位的幫助員工解決問題。通過實施援助計劃，能夠讓工作人員充分的投入工作當中，提高員工的業績績效，改善工作的氣氛，加強員工的士氣，從而全面提高企業的管理與促進和諧發展。
4.完善企業的獎勵制度。
在設置薪酬的結構時可以添加一些團隊合作的獎勵，有效地縮小員工上級與下級的工資差距，過大的工資差距使得底層員工產生不平衡的心理。團隊合作獎勵能夠培養企業員工的團隊精神，有利于企業的發展。另一方面，企業要明確各團隊的職責，以完善獎勵和分配的制度，可用評選精英骨干的稱號等。在獎勵的過程中，實行公開管理，及時與各團隊溝通。在發薪酬時，不同團隊采用不同獎勵手段。當然，企業不僅要結合運用薪酬的現金與非現金薪酬制度，還要把獎勵時間的間隔進一步縮短，這樣才能及時、有效的保障獎勵制度的有效性與實用性。
三、結語
第7篇：公司獎勵制度范文
幸運的是，神經科學、生物學、進化心理學等領域的跨學科研究讓我們得以一窺“引擎蓋”下的秘密。綜合這些研究我們發現，人類行為是由四種基本情感需求或驅動力決定的，這些需求的出現是人類進化的結果。保羅?勞倫斯（Paul R. Lawrence）和尼廷?諾里亞在他們2002年出版的《驅動力：人性如何塑造選擇》（Driven：How Human Nature Shapes Our Choices）―書中闡述了這些情感驅動力：獲取（acquire），即獲得稀缺的東西，包括社會地位等無形的東西；結合（bond），即與個人和群體建立聯系；理解（comprehend），即滿足我們的好奇心，了解我們周圍的世界；以及防御（defend），即抵御外部威脅和推動正義。這些驅動力是我們一切行為的基礎。
要想激勵員工管理者就應該了解這些驅動力。有一點不容置疑，那就是受到激勵的員工能給企業創造更好的業績。但是，管理者究竟可以采取哪些行動來滿足這四個驅能力，從而提高員工的整體激勵度？
為了回答這個問題，最近我們完成了兩項重要的研究。在其中一項研究中，我們調查了兩家全球性企業中的385名員工，其中一家是金融服務業的巨頭，另一家是領先的IT服務公司。在另一項研究中，我們調查了《財富》（Fortune）500強中300家企業的員工。我們主要用企業經常衡量的四個指標來定義員工的整體激勵度，它們分別是：參與度、滿意度、投入度和離職意愿。參與度（engagement）表示員工在工作中所投入的精力、努力和主動性。滿意度（satisfaction）反映的是員工認為公司滿足他們的期望，以及履行與他們訂立的隱性和顯性契約的程度。投入度（commitment）描述的是員工承擔企業公民責任的程度。離職意愿（intention to quit）則最能反映員工的流失率。
這兩項研究都表明，一個組織滿足上述四種基本驅動力的能力，可以解釋激勵指標變化情況的60%以上（以前的理論模型只能解釋30%）。我們還發現，某些驅動力對某些激勵指標的影響要大于其他驅動力。例如，“結合”驅動力對員工投入度產生的影響最大，而“理解”驅動力與員工的參與度關系最為密切。如果一家企業能夠協調滿足全部四種驅動力，就能最大程度地提高員工的整體激勵度。
說到對管理者的實際意義，有一點是顯而易見的，那就是忽略任何一個驅動力都有可能帶來嚴重的后果。例如，鮑勃?納爾代利（Bob Nardelli）在家得寶公司（Home Depot）之所以表現平平，在一定程度上就是因為他過于關注“獲取”這個驅動力，忽視了其他幾個需求。他強調個人和門店的業績，結果削弱了員工之間的同志情誼（即“結合”驅動力），損害了大家提高專業技能的熱情（反映了員工對“理解”和做有意義的工作的需求）。有大量媒體報道稱，他還讓公司環境充滿敵意，影響了員工的“防御”驅動力：員工不再覺得自己受到公正的對待。在納爾代利離開家得寶的時候，公司股價跟他六年前接任時幾無改變。與此同時，公司的直接競爭對手勞氏公司（Lowe’s）卻實現了穩步增長，它通過改革全面滿足了員工各方面的情感需求。
本文將深入探討影響員工激勵度的驅動力、管理者可以用來管理這些驅動力的方法，以及在受到組織條件制約的情況下提高員工激勵度的“本地化”策略。
影響員工激勵度的四個驅動力
由于這四個驅動力在我們大腦中已經根深蒂固，所以它們得到滿足的程度會直接影響我們的情感，進而影響我們的行為。下面我們來看每個驅動力是如何發揮作用的。
獲取
每一個人都會努力去獲取一些稀缺的東西，以此提高自己的幸福感。這個驅動力得到滿足，我們就會感到高興；反之，則會覺得不滿意。這種現象不僅適用于食物、衣物、住房、金錢等有形物品，也適用于旅行、娛樂等無形的體驗，更不用說那些能提高我們社會地位的事情了，如得到晉升，得到一個拐角辦公室或者進入公司董事會。“獲取”這個驅動力往往是相對的（我們總是拿自己擁有的東西與別人擁有的東西進行比較），而且是難以滿足的（我們總是想得到更多）。這也就是為什么人們總是不僅關心自己的薪酬，也關心別人的薪酬。同時，這也解釋了設定工資上限為什么會這么難。
結合
許多動物都與父母、親屬或種群建立密切關系，但只有人類把這種關系擴展到了更大的群體，如組織、社團和民族。“結合”驅動力得到滿足，人們就會產生熱愛、關懷等強烈的積極情感；反之，則會出現孤獨、憤世嫉俗等消極情感。在工作，當員工為自己是組織的一員而感到自豪時，他們的激勵度就會大大提高；而當組織背叛他們時，他們就會士氣低落。這也就解釋了，為什么員工發現自己很難脫離開所在部門或事業部，因為他們對關系最密切的同僚有了依戀之情。如果員工能對更大的集體產生歸屬感，他們有時候就會更關心組織，而不是自己所在的那個小團體。
理解
我們都渴望了解周圍的世界，并從科學、宗教和文化等方面提出種種理論去解釋各種事情，并且提出合理的行動和應對措施。當事情看上去毫無意義時，我們會感到沮喪；而尋找問題答案的挑戰，常常會讓我們充滿激情。在工作環境中，正是由于“理解”這個驅動力，我們才渴望做出有意義的貢獻。當員工所做的工作具有挑戰性，并能讓他們成長和學習的時候，他們就會受到激勵。而當他們所做的工作看起來毫無價值或毫無前途時，則會士氣低落。覺得自己才干無法施展的員工往往會離開公司，去其他地方尋找新的挑戰。
防御
面對外來威脅，保護自己，保護我們的財產和成就、家庭和朋友、思想和信仰，這是我們的天性。這種驅動力根植于“斗不過就逃”的反應當中，這是大多數動物共有的一種基本反應。對于人類來說，它不僅表現為攻擊性或防御性的行為，還表現為尋求建立一系列制度來推動正義、明確目標和意圖，并且允許人們暢所欲言。這種驅動力得到滿足后，人們會覺得安全和自信，否則就會產生恐懼、憎恨等強烈的消極情感。“防御”驅動力在很大程度上解釋了人們為什么會抵制變革。它也可以用來解釋，為什么公司被人并購（這是一項特別重大的變革）會讓員工陷入頹廢，即便這個交易可能是拯救組織的唯一希望。例如，頭一天有人還告訴你，你工作很出色，是公司不可或缺的人才，而到了第二天，公司卻因為重組讓你走人，這對你的“防御”驅動力絕對是一個直接的挑戰，而且是難以預料的。因此，獵頭公司經常在這種轉變期來挖人也就不足為奇了。它們知道，這時候的員工往往感到很無助，管理者似乎可以隨心所欲地做出人事決定，而他們只能聽憑擺布。
我們討論的這四個驅動力都是相互獨立的，沒有主次之分，也不能相互替代。如果員工對組織沒有歸屬感，或者他們的工作似乎毫無意義，或者他們覺得缺乏保障，那么你付給他們再高的工資，他們也不會對自己的工作充滿熱情。如果員工工資很低，或者工作極其無聊，員工度日如年，那么無論你再怎么努力，也不可能讓他們凝聚成一個非常緊密的團隊。在這樣的環境中，員工還是會給你干活的――因為他們可能需要錢或者沒有其他更好的出路，但是他們不會為你盡全力的，一旦他們有更好的出路，你很可能會徹底失去他們。要想充分激勵你的員工，就必須同時滿足所有四個驅動力。
員工激勵的組織杠桿
盡管對任何公司來說滿足員工這四個基本情感驅動力都是至關重要的，但我們的研究表明，每一個驅動力都可以用不同的組織杠桿來加以滿足。
獎勵制度
“獲取”驅動力最容易通過組織的獎勵制度予以滿足。當然，這還得看組織的獎勵制度能否有效界定員工的不同表現，將獎勵與績效掛鉤，以及給予最優秀的人員晉升的機會。在蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank of Scotland）收購NatWest銀行時，后者的獎勵制度主要是圍繞內部關系、地位和工作年限來建立的。收購后，蘇格蘭皇家銀行推行了一種新的獎勵制度，讓管理者承擔實現具體業績目標的責任，而對超過平均業績水平的員工給予獎勵。原NatWest員工對新公司的擁護，遠遠超過了一般收購案例中員工對新公司的擁護程度，原因之一就在于新的獎勵制度雖然很嚴格，但它認可個人的成績。
實耐格公司（Sonoco）是一家工業品和消費品包裝材料制造商，它統一實施了一項變革舉措，將員工獎勵與業績明確掛鉤，以便更好地滿足員工的“獲取”驅動力。過去，公司設定的業績目標很高，但對實現目標的員工幾乎沒有什么獎勵措施。1995年，在當時剛上任的人力資源副總裁辛西婭?哈特利（Cynthia Hartley）的領導下，該公司綜合個人指標和集體指標，建立了按業績計酬的制度。從定期組織的內部調查來看，員工滿意度和參與度都提高了。翰威特咨詢公司（Hewitt Associates）2005年評選“全美人才管理組織二十佳”，實耐格榜上有名。這個榜單上大部分是大公司，例如3M、通用電氣（General Electric）、強生（Johnson & Johnson）、戴爾（Dell）、IBM等，實耐格是為數不多的幾家上榜中型公司之一。
文化
要滿足員工的“結合”驅動力，最有效的方法就是建立一種促進團隊合作、協作、開放和友誼的文化。蘇格蘭皇家銀行打破NatWest以部門為政的舊思維方式，把兩家公司的員工組織到一起，共同完成目標明確的節支和促收項目。這種新的組織結構對雙方公司來說都是一個新的開始，有助于員工打破舊的歸屬關系，建立新的關系紐帶。為了樹立一個良好的榜樣，由雙方高管共同組成的公司執行委員每周一上午都要召開例會，討論和解決各種問題――此舉減少了可能導致高層決策緩慢的官僚和政治程序。
另一家具有典范性文化的企業是Wegmans連鎖超市，它已連續十年躋身《財富》雜志“100家最適合工作的公司”。這個家族企業很重視在公司文化當中營造一種家庭氛圍。員工常常表示公司管理層非常關心他們，員工之間也彼此關懷，這正體現了員工的團隊感和歸屬感。
崗位設計
滿足“理解”驅動力的最佳途徑是設計出有意義、有樂趣且具有挑戰性的崗位。蘇格蘭皇家銀行雖然在整合NatWest期間始終堅持成本節約，卻投入巨資在公司附近建立一流的商學院給員工提供培訓。這不僅幫助公司很好地滿足了員工的“結合”驅動力，也促使員工以更廣的視角來思考他們可以如何為同事、客戶和投資者的成功做出貢獻。
加拿大太陽馬戲團（Cirque du Soleil）也致力于讓工作充滿挑戰性，讓演員獲得成就感。盡管排練和演出時間非常緊張，演員們往往疲憊不堪，但劇團卻成功吸引并留住了他們，因為它為他們提供創作的空間，并鼓勵他們完善自己的技藝。演員們也可以對演出發表自己的看法，并可以參加不同的劇目，以便學習新的技能。此外，他們還經常到世界各地的藝術院校去，接受一流藝術家的指導。
績效管理和資源配置流程
公正、可信、透明的績效管理和資源配置流程，有助于滿足人們的“防御”驅動力。蘇格蘭皇家銀行就一直努力使自己的決策流程透明化。員工們可能并不同意某個最終決策，如他們看好的項目被否決，但他們都能理解這個決策背后的原因。該行的新技術項目都得由跨業務部門團隊進行評審，而評審標準是非常明確的，例如對公司財務業績的影響。在調查中，員工都表示，這個流程很公正，撥款審批標準也很透明。雖然該行對員工要求很高，但員工們仍然認為它是一個公正的組織。
美國家庭人壽保險公司（Aflac）也多次入選《財富》雜志“100家最適合工作的公司”榜單，它在如何多管齊下利用組織杠桿滿足員工的情感驅動力這一問題上，也做得非常成功。該公司以非常高調的方式認可和獎勵取得卓越績效的員工，從而滿足員工的“獲取”驅動力。
它還組織各種文化建設活動，如“員工答謝周”，旨在建立一種歸屬感。為了滿足員工的“理解”驅動力，公司投入大量資金為員工提供培訓和發展機會。銷售人員除了做銷售之外，還有機會通過管理、招募和為新的銷售人員設計培訓課程等方式來培養新的技能。為了滿足“防御”驅動力，公司還采取舉措改善員工的生活質量。除了提供培訓和獎學金，它還提供各種福利，如公司幼托服務，幫助員工保持工作與生活的平衡。公司還制定了不裁員政策，以培養員工對組織的信任。公司的管理理念是以員工為中心，也就是把關心員工放在首位。公司相信，這會讓員工把關心客戶放在首位。
上述公司案例都說明了不同組織杠桿是如何影響員工的整體激勵度的，而美國家庭人壽這個案例更是揭示了如何通過具體舉措全面滿足所有四個驅動力。我們的數據表明，這種全面的方法是最有效的。從員工調查的數據來看，任何一個驅動力只要稍有加強，整體激勵度就會出現相應的提升，但是與其他公司相比，激勵度的大幅提升還是來自對所有四個驅動力的整體影響。之所以會這樣，不僅是因為有更多的驅動力得到了滿足，而且因為多管齊下能讓這些驅動力相互加強――整體性方法要勝過部分之和，盡管加強每一部分也確能有所貢獻。就拿一家在員工激勵度方面排名第50百分位的公司來說。員工按0-5分對公司的崗位設計（這是對“理解”驅動力影響最大的一個組織杠桿）進行評分，如果評分提高1分，上升到第56百分位。如果同時加強所有四個驅動力，員工激勵度將提高21%，排名躍至第88百分位。所以，從員工滿意度、參與度、投入度及留任意愿來看，這將給公司帶來巨大的競爭優勢。
直接上司的角色
我們的研究還顯示，并不是只有組織才能提升員工激勵度或者滿足員工的情感驅動力一一員工對自己直接上司的看法也有同樣重要的作用。人們承認，有許多組織因素會影響他們的激勵度，而且其中有些因素也不是他們的直接上司所能控制的，但對于上司激勵員工的能力他們是很有辨別力的。在我們的研究中，員工認為在滿足他們的四個驅動力方面，上司與組織政策同樣重要。換句話說，他們認為管理者對如何執行公司流程和政策擁有一定的控制權。
員工并不指望上司能對公司的整體獎勵制度、文化、崗位設計或管理體制施加重大影響。然而管理者在自己的影響力范圍內確實有一定的決定權，例如同樣是處在一個不太完善的體制當中，有些人會被束住手腳，有些人則游刃有余。例如，管理者可以在表彰、認可和任務選派等方面把獎勵與員工表現掛鉤。他們還可以在分配獎金時向績效好的員工傾斜。同樣，即使是在不推崇同志情誼的冷血文化中，管理者也可以設法鼓勵團隊合作，讓工作更有意義、充滿樂趣。許多上司深得下屬好評，就是因為他們培養了一種高激勵度的部門環境，盡管整個組織在這方面做得并不好。當然，也有管理者在高激勵度的組織中打造了一個頹廢的部門環境。
盡管員工指望不同的組織因素能夠滿足自己不同的驅動力，但他們也希望自己的上司能夠在組織制約條件下盡最大努力滿足他們所有四個驅動力。調查顯示，即使員工發現自己的上司只在其中一個方面比其他管理者差很多，而且整個組織面臨很大的局限性，他們也會給出很低的評價。其實，員工是非常公正的，他們會用全局的視角來觀察問題，從更高的組織層面來評價管理者，但他們也會根據組織要求以外的標準對管理者做出一些細致的評價。
第8篇：公司獎勵制度范文
傭金分為公傭和私傭。
公傭一般是作為一個集體所得的傭金，歸集體或團隊共同支配的傭金，是公司對集體或團隊的傭金，私傭則是給個人的傭金，一般是公司為激勵團隊取得業績規定的一些傭金獎勵制度。
公對公傭金制：是指人或經紀人為委托人介紹生意或代買代賣而收取的報酬，根據傭金是否在價格條款中表明,可分為“明傭”或“暗傭”，“明傭”是指在合同價格條款中明確規定傭金率。“暗傭”是指暗中約定傭金率，若中間商從買賣雙方都獲得傭金, 則被稱為“雙頭傭”。
（來源：文章屋網 ）
第9篇：公司獎勵制度范文
關鍵詞：研發人員 激勵制度 知識產權
一、 引言
知識產權激勵作為激勵方式的一種，對于中小型企業來說，它既具有高效性又能減少企業資金的占用，增強企業資金良性循環利用。企業建立完善的知識產權激勵制度不僅可提高研發人員研發專利的數量，重要的是可提高研發專利的質量和研發專利的商業化程度，繼而提高企業的核心競爭力，對實現企業和研發人員的雙贏具有重要意義。
石津公司是一家科技型中小企業，注冊資金5000萬人民幣，致力于LED照明及相關產品研發、生產和銷售。該公司LED研發部門共有員工17人。截止到目前，石津公司擁有專利數量達20余項，但這還不能滿足與國內領先企業競爭對研發水平的要求，隨著研發重要性的不斷提高，研發人員感覺現有激勵制度力度不夠，該公司管理層對改善激勵制度產生了迫切要求。
二、相關文獻綜述
研發人員的知識產權激勵是一個復雜的問題，關于它的研究，國內外學者大多集中于國家、產業的宏觀層面，少數集中于企業的微觀層面。
國外學者Markus Reitzig（2004）系統分析了知識產權戰略是如何使企業獲得競爭優勢并幫助企業達到戰略目標的。劉巍巍（2006）分析了知識產權不同激勵因素的激勵作用；并提出建立適應國際市場競爭需要的知識產權制度。李江磊（2005）對我國國防科技創新主體構建了知識產權激勵制度。葛玉輝（2009）從股權激勵、設置專項獎勵等方面粗略地提出了員工知識產權激勵措施。包善梅（2007）提出了構建適合企業發展的知識產權激勵機制，把知識產權作為生產要素參與收益分配。
綜上所述，知識產權激勵作用確實是存在的，但很少有學者針對具體民用科技型中小企業的知識產權激勵制度進行深入研究，已有的研究尚未制定具體的收益分配比例，沒有制度化、具體化。本文的研究思路是通過分析石津公司研發人員的知識產權激勵現狀，發現問題并分析原因，結合該公司的實際情況提出具體的針對研發人員的知識產權激勵方案。
三、石津公司研發人員知識產權激勵現狀及主要問題
（一）知識產權激勵與員工的知識產權獲取相脫離
石津公司對研發人員的知識產權激勵方式是：一是研發人員不論是否取得專利，每年較普通職工能多拿兩個月的工資。二是傳統的項目獎勵方式。在職務發明后，公司總部給有職務發明的下屬公司一次性現金獎勵，其中發明專利、實用新型和外觀設計專利獎勵數額分別相當于員工兩個月工資、一個月工資。但是此種獎勵是給公司的并非給研發人員個人。
（二）知識產權激勵效果不佳
通過問卷調研，發現參與此項調研的研發人員中，有22%的人認為現有激勵方式效果較不好，有43%的人認為現有激勵方式效果一般，有28%的人認為效果較好，只有7%的人認為非常好。可見大部分研發人員認為現有的知識產權激勵效果不佳。
（三）知識產權權利歸屬單一
石津公司2011年研發人員數量為17人，研發人員占公司所有員工的比例約為7%，而其它同類大型企業基本都保持在10%以上。通過與石津公司研發部長訪談，了解到該公司研發人員的三種職務發明專利的專利權全部歸公司所有。研發人員數量相對較少，但產權權利歸屬單一，這種激勵制度更不利于研發水平的提高。
（四）知識產權收益分配不合理
石津公司目前的專利商業化后的收入、知識產權轉讓、使用費收入全部歸公司所有，公司給予研發人員的獎勵只是一定金額的項目獎金。
（五）知識產權方面的努力在薪酬中的回報程度較低
通過問卷調研，發現參與調研的研發人員中，有77%的人認為他們的努力工作在薪酬中有回報，但是不能完全體現研發人員在知識產權方面的努力，有23%的人認為不確定，有時無回報。
綜上所述，石津公司現行的研發人員激勵制度效果一般，研發人員的收益和付出不成正比；目前這種單一的知識產權歸屬制度、被動研發制度、對公不對私的知識產權激勵制度不利于從根本上提高研發人員的工作積極性和研發產品的質量。
四、石津公司研發人員知識產權激勵制度再設計
鑒于石津公司尚無完整的、體系化的研發人員知識產權激勵制度，本文遵循短期利益和長期利益相結合，精神獎勵和物質獎勵相結合，權力化和非權力化相結合，知識產權設計寬泛化四大原則，對石津公司研發人員知識產權激勵制度提出完善的優化策略。
（一）知識產權權利歸屬多元化
知識產權指權利人對其所創作的智力勞動成果所享有的專有權利。針對石津公司研發人員較少，但研發任務較重的現狀，應制定多元的知識產權主體制度，從根本上提高研發積極性。多元的知識產權主體即公司將一定比例的知識產權所有權下分給研發人員個人，這樣可以清晰界定企業和個人的應有權利。比如對于發明專利，公司享有專利權的60%，研發人員享有專利權的40%。這種權利分配制度直接影響今后的專利轉讓收入分配制度。
（二）完善知識產權物質激勵制度
知識產權物質獎勵制度的設計應遵循四個原則：第一，獎勵次數多元化原則。按照與LED燈具相關的專利權的申請、授權、實施順序給予相應獎勵。石津公司可實行階段式獎勵制度，分別是：申請專利期、知識產權授權至商業化前、商業化后、年度最優專利獎。第二，獎勵數額層次化原則。一般應按獎勵階段的順序從始至終依次增多，以實現長期激勵的目標。第三，獎金設置合理化原則。獎勵金額應按照石津公司的收入、支出等實際情況合理制定。對于商業秘密及科技論文等非專利成果，應分別給予合理的獎金。比如每篇科技論文給予500元獎勵。第四，研發人員的績效薪酬同研發專利數量、質量掛鉤原則。以發明專利為例，在專利申請期，按照專利的質量和價值，給予相應的獎金獎勵，并在發明人之間平分；在知識產權授權至商業化前，每個發明人一次性給予2500元獎勵；在授權專利成功商業化后，每個發明人一次性給予3000元獎勵；每年年終評選一次“年度最優專利獎”，每項獲獎專利給予4000元獎勵。
（三）完善知識產權精神激勵制度
具體措施如下：第一，為研發人員設計多層次的技術等級晉升通道，依次為：助理工程師、工程師、高級工程師、資深工程師、技術專家、設計研發大師、首席設計研發大師。將研發人員級別的升遷、技術職稱的評定與其獲得的知識產權專利數量與質量掛鉤。第二，給予研發人員署名權。例如，在LED燈具產品包裝上打印上發明人的名字或者LED燈具產品本身以發明人的名字命名。
（四）平衡知識產權收益分配制度
1、在專利商業化后，為研發人員設置合理的知識產權獲利期
為防止研發人員在研發后期產生怠慢行為并使其保持持續開發的積極性。對于石津公司此類的科技型中小企業，在企業初步成長階段，可制定較長的獲利期；在發展階段，應逐年降低研發人員的知識產權獲利期。發明專利、實用新型、外觀設計專利的有效期分別為20年、10年、10年，獲利期分別自10年、5年、5年遞減至5年、2年、2年，具體設計如表1所示。
2、在專利商業化后，為研發人員設置合理的知識產權收益提成比例
石津公司的專利主要為實用新型和外觀設計，研發LED產品種類主要為室外燈、室內燈，每種產品的日產量不等。石津公司應根據不同的產品類型及產品價值規定不同的知識產權收益提成比例。例如室外燈的日產量為20個，室內燈的日產量為500個，價值分別為1萬元、8000元，所以室外燈的知識產權收益提成比例要多于室內燈。
3、在知識產權轉讓后，為研發人員設置合理的知識產權轉讓收益分配方式
知識產權被公司轉讓后，公司應根據規定好的發明人所享有權利的比例，一次性給予發明人一定比例的收益。
五、結論
本文從企業微觀層面對石津公司研發人員的知識產權激勵制度進行了設計。強調從知識產權的收益中大幅度激勵研發人員，這樣，一是能解決中小型企業資金不足的燃眉之急，二是可以提高研發人員專利的商業化轉化程度。本文的知識產權激勵制度設計實現了從獎勵對公到對公和對個人，從激勵與知識產權貢獻脫節到不脫節的跨越。
參考文獻：
①Markus Reitzig. Strategic management of intellectual Property[J]．MIT Slogan Management Review，2004：39
②劉巍巍. 自主性技術創新中的知識產權激勵[D]．哈爾濱：哈爾濱工業大學，2006
