成本管理制度論文精選(九篇)

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第1篇：成本管理制度論文范文

針對不同成本項目開展全面考察，進行動態監督以及控制。在實施成本核算的過程中，建議將醫療工作中消耗的各種費用添加至成本核算重要內容，針對醫療工作，開展全面成本核算，同時將各項責任成本有效進行分攤處理，合理分解至不同的核算對象身上。醫院在制作財務報表時，應保證報表能夠對醫院各項醫療經營業務中的各種成本項目進行全面反映，在新醫院會計制度下，成本核算應避免對藥品收入以及醫療收入做分開處理，而應該將兩者合并起來，設置“醫療收入”會計科目。針對藥品支出以及醫療支出，同樣做合并處理，設置“醫療支出”會計科目，這屬于新會計制度下醫院成本管理改革的重要一步。

二、促進預算管理與成本管理的有效結合

建立健全醫院成本管理制度，不但要明確成本項目以及具體的成本核算對象，保證成本核算內容的真實性和完整性，全面反映醫院不同成本信息，同時通過有效的預算管理，強化成本管理力度，提高成本管理效果。成本核算管理能夠針對事前預算發揮有效的監督控制功能，盡早挖掘成本核算過程中存在的問題，及時制定有效方案解決相關問題，達到減少醫院經營成本的目的。醫院必須要針對各項成本實施事后核算以及控制，同時，促進事后核算與事前控制、事中控制的有效結合。其次，醫院在開展成本管理的同時，應加強預算管理，有規律開展核查工作，按照實際支出狀況對預算方案進行適當調整和改進，促進預算方案的完善和優化。醫院必須要嚴格遵循國家財政部門和衛生部門共同的新醫院會計制度以及財務制度的相關規定和要求，科學開展醫院成本管理，綜合分析醫院實際經營狀況，構建與之相適應的內部控制制度以及成本管理規范，為醫院成本管理工作的順利開展提供有利條件。

三、提高會計核算人員的整體素質

會計人員以及財務人員在市場經營過程中扮演的角色具有一定特殊性，財務、會計崗位對于人員的專業技能要求很高，工作人員的專業技能以及思想道德水平直接影響企業及單位的財務水平。在新醫院會計制度下，醫院必須要充分重視會計、財務人員的素質問題，會計工作人員不但要掌握豐富的財務、會計專業基礎知識，熟練掌握各種會計專業技能，能夠針對各種專業軟件進行熟練應用，擁有較好的操作能力，能夠充分了解和掌握各種財務會計處理程序以及方法，還必須要熟悉各種會計制度以及相關法律法規，可以嚴格根據各種制度要求進行規范的會計核算管理。醫院必須要不斷加強會計人員的專業培訓，不斷提高其專業技能以及綜合素質。此外，不斷完善財會人員的業績考核制度以及獎懲激勵制度，提高其業務技能，使財會人員均能具備良好的競爭意識，建立正確的法制觀念。針對那些個人能力欠佳，無法勝任財務會計崗位工作的人員，建議及時進行撤換處理。

四、加強醫院信息系統中成本核算軟件的研發

第2篇：成本管理制度論文范文

論文摘要：“要想富，先修路”，一句簡單的口號高度概括了建設交通樞紐的重要性，隨著經濟建設的發展和商品社會的需求，高速公路作為交通樞紐的高極工程，在我國正處于高速發展的擴張期，作為一個國家的基礎設施，它功能質量是否有保障、配套設施是否夠全面，直接關系著民生、經濟的安全與發展，如何有效的控制和管理高速公路施工項目成本，修建高標準、高質量的高速公路，是每一名建造者應該思考的問題。

高速公路作為施工規模宏大、專業技術復雜、協助部門眾多、工作分工極細的大型建設項目，從工程開始施工直到工程竣工驗收，整個過程不僅需要先進的技術、專業的團隊，更需要科學化、現代化的管理理念和水平。作為施工方來說，完成一項工程的目標就是希望能夠做到施工周期短、工程質量高、成本投入低、利潤回報大。但是，縱觀我國建筑業業內形勢，由于高速公路路基工程項目利潤越來越透明，市場競爭越來越厲害，高速公路路基工程施工方的利潤點越來越低。如何正確處理好工程進度、工程質量與投入成本的關系，使工程達到相關的建設標準，施工方的利益回報能夠達到最大化，筆者作為施工項目的從業者，結合自己的工作實踐，談談自己的看法：

工程施工項目成本管理存在的問題：

成本管理的意識比較滯后：

成本管理意識就是指控制成本，想盡一切辦法使投入成本降低到最低水平并始終保持在最低水平。每個施工建設團隊都有自己的成本管理方法，但是，由于形勢的發展，各行業都進入“微利時代”，團隊成本管理的意識也應不斷優化。打個比方，有很多施工單位公司資質很高，公司內部也有著一批專業很強的管理人員。但是由于公司管理層成本管理的意識比較滯后，在具體的某一路段的施工籌備中，對于一些技術含量相對較低的局部建設工作，往往臨時雇傭一批沒有專業技術的工作人員，為了所謂的“趕工期”、“節約成本”，不能很好的對這些臨時工作人員進行前期專業技術培訓，工作人員對施工方法不能很好的掌握，導致工作中工具的損耗加劇，窩工、怠工的現象時有發生。

成本管理方法和手段比較落后：

許多施工單位的項目成本管理僅僅是簡單的前期成本分析，工程竣工后的成本核算，對施工前的成本預測和決策缺乏科學、系統的前期工作，不能細致的對施工中的成本控制進行考核。許多施工單位在成本管理中，對成本產生的原因不能夠刨根問底，對其分析也不夠全面、系統、科學。還有些施工單位由于監管不力，制定好的各項工作制度不能很好的落實，使的本有的管理方法和手段沒有發揮出其功效。

成本管理的具體實施缺乏整體規劃：

由于施工單位沒有及時的優化成本管理意識，受到傳統觀念的制約，在實施具體的成本管理活動中，其內容不夠全面、細致，只注重對施工工程的管控，對整個工程的施工、驗收、回訪、保險等缺乏成本管理。

合同管理中存在紕漏：

一些施工單位在合同管理方面缺乏專業的人才，合同意識淡薄，沒有重視合同中的法律性質，合同的簽訂和管理缺乏科學性和制度性。由于行業競爭日益激烈，承包商為了迎合業主，忽視了合同的法律性質、合同的科學審查和風險分析評估，在施工合同的簽訂時就埋下了許多合同風險。導致在施工過程中，出現問題后不能按依照合同規定辦事，造成了很多不必要的麻煩和糾紛。合同管理中缺乏專業的人才，缺乏有效的合同跟蹤管理制度和具體的實施方案。

那如何加強在高速公路路基工程施工項目成本的管理？筆者認為，應當從以下幾方面加強：

強化施工單位全體人員的成本管理意識

內在的意識形態決定外圍的行為方式。只有施工單位的全體人員時時處處想著控制好成本管理，才能讓口號落實在行動中，才能讓成本管理見成效。一方面，施工方管理層要統一思想，深刻認識的成本管理的重要性，做好全體施工人員的思想工作，在全體施工人員的心目中樹立起“控制成本就是獲得利潤”的觀點；一方面，管理層要意識到在細微處管理成本，把成本管理細化，做到要杜絕一根螺絲、一根鐵絲不必要損耗，從細微處入手。要把成本管理的觀念慢慢的變成全體施工人員的一種潛意識。

建立科學、完善的成本管理信息體系。

工程施工中的成本體現在方方面面，要想強化成本管理，提高成本優勢，促進單位效益，就必須建立科學、完善的成本管理信息體系。從管理層方針、政策、任務的下達，到各部門的領會、分析和部署，再到操作層的具體動作，都需要信息體系的準確傳遞和處理。建立和應用好完美成本管理信息體系，能夠有效的做到資源共享，高效的處理好施工過程中各個層面、各個部門遇到的問題，從而促進施工進度，保證施工進度，進而到達成本管理的目的。

成立專業的成本管理機構，制定成本管理制度，強化制度的執行力。

施工方一方面，應當成立專業的成本管理機構，制定科學的、有效的、可行的動態合同管理制度和操作制度；一方面，要加大監管力度，強化制度的執行力。正所謂“無規矩不成方圓”，有了制度，不能很好的去落實，規矩同樣也沒有意義。在制度的執行中，管理人員必須要做到賞罰分明、人人平等，做的好的要及時獎勵，存在問題的規定處罰，絕不能姑息養奸。

總而言在，高速公路路基工程施工項目成本管理是一項系統而繁瑣的工作，作為一名路基工程施工從業者，筆者希望所有的同行們能夠仁者見仁、智者見智，發揮主觀能動性，為自己所在企業的成本管理出謀劃策，更好的為我國的高速公路事業做貢獻。

參考文獻

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第3篇：成本管理制度論文范文

論文關鍵詞：現代企業制度，成本管理，模式分析

 

現代企業制度是適應現代社會化大生產和市場經濟體制要求，以完善的企業法人制度為主體，以有限責任制度為核心，以公司企業為主要形式，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的具有中國特色的新型企業制度。其主要特點是產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學。而成本管理作為企業管理的一個重要組成部分，完善成本管理模式，對于提高企業整體管理水平，建立健全現代企業制度具有重要意義。

一、建立現代企業制度下成本管理模式的必要性一直以來，我國企業普遍實行以計劃價格為基礎，以事后核算為重點，以完全成本法為主要內容的單純算賬報賬型的傳統的成本管理模式。這種模式是高度集中的計劃經濟體制下的產物，隨著社會主義市場經濟的不斷發展和現代企業管理制度的逐步建立健全，已不適應企業的快速科學發展。

主要表現在：一是企業成本意識淡薄，沒有充分認識到提高企業經濟效益必須加強成本管理的重要性，管理粗放，效率低下，企業在成本管理中敢于看重生產成本管理，而對供應與銷售環節則考慮不多，容易造成企業投資、生產決策的嚴重失誤，甚至導致虛盈實虧；二是成本管理方法和手段滯后，缺乏市場理念模式分析，短期行為嚴重，沒有形成科學的成本管理體系，不適應經濟發展特別是計劃經濟向市場經濟轉軌的需要；三是傳統的成本管理沒有立足于企業發展整體戰略目標及企業外部環境，并從成本與效益的對比中尋找成本最小化，因而不利于企業轉換經營機制和擴大經營規模，不利于企業成為市場競爭的主體。

因此，隨著社會主義市場經濟的逐步發展和不斷健全，客觀上就要求對傳統經濟體制下成本管理的方式、方法和手段進行改革，建立全新的系統的成本管理模式。而現代企業成本管理的宗旨，是立足于長遠的戰略目標，使企業保持長期持久的競爭優勢，這就要搞清社會主義市場經濟體制和現代企業管理制度的基本特征和具體要求，把握好市場經濟發展規律，充分學習借鑒西方國家現代企業成本管理的成功經驗，并從我國國情出發，建立具有中國特色的成本管理模式，一是在微觀上，建立以企業為主體，市場價格為基礎，制造成本法為內容，低成本、高效益為目標，全面成本管理為核心的現代成本管理體系；二是在宏觀上，建立以財務成本法規為引導，合理利用和配置資源為目標，行政、法律和經濟手段并用的綜合管理體系。

二、建立現代企業制度下的微觀管理模式

成本的微觀管理也就是企業的成本管理。我國現行市場經濟發展形勢下，國有企業是國民經濟的重要支柱，是市場競爭的主體，其管理水平的高低，對增強我國總體經濟實力，建立健全現代企業制度和發展社會主義市場經濟具有重要意義。在社會主義市場經濟體制下，成本管理永遠是企業管理永恒的課題，傳統的成本管理主要強調對成本費用的計劃與控制，從而達到降低成本費用的目的，而現代成本管理是為了實現成本責任，提高成本意識，制定目標并通過一系列活動提高成本效益。因此，企業要想生存和發展，就必須不斷提高核心競爭力，從根本上扭轉素質低下、管理粗放、產品質量差和成本高的不利影響，具備現代化的技術和管理水平小論文。

一是要樹立全新成本管理意識。現代競爭是成本的較量，所以成本意識是最為重要的經營意識。受長期計劃經濟觀念的影響，單純算賬報賬型的傳統的成本管理模式往往只注重生產成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究模式分析，重視事后財務核算，忽視事前預測分析，難以適應社會主義市場經濟發展的要求。在市場經濟條件下，企業的目的在于追求效益最大化。成本管理要為這個目的服務，必然要轉變傳統的成本管理意識，樹立競爭觀念、效益觀念、經營觀念、法制觀念等系統的成本管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，更加強調整體與全局利益，對企業成本管理的對象、內容和方法進行全方位、分析研究。

二是要不斷創新成本管理方法。科學先進的成本管理方法是加強企業成本管理、提高企業經濟效益的有效形式。要注意總結我國成本管理的好經驗，并積極引進國外現代化成本管理方法，相互借鑒，相互融合，取長補短，改進提高。一方面，為了使企業具有強大市場競爭力，成本管理就不能局限于生產成本，而應該將視角延伸到市場需求分析、相關技術發展態勢分析，以及事前預測和控制分析上，綜合考慮信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本等，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等等。同時，在市場經濟條件下，企業管理重心由企業內部轉向了外部，由重生產管理轉向了重經營決策管理，研究分析各種決策成本也成為企業成本管理一項重要的內容，如相關成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本、未來成本等等。因此，在企業成本管理中，為了保證企業作出最優決策、獲取最佳經濟效益，也應當綜合運用目標成本管理、責任成本管理、廠內經濟核算、本量利分析、價值工程、成本—效益分析、成本預測、成本決策、成本控制、班組成本管理、作業成本管理等多種方法。

三是要不斷更新成本管理手段。現代科學技術的發展，為企業成本管理信息的處理提供了現代化的便利工具。電子計算機技術、現代通訊技術和數據處理技術的進一步發展，也推動著計算機信息處理系統的快速發展。因此，在成本管理中，應用電子計算機等先進技術手段，可以加速信息處理，使管理者及時作出科學決策。同時，還應大力推廣應用先進的檢測手段和顯示監控裝置，加強對物質消耗和流向控制，為成本控制和計算創造條件。

四是要建立成本管理專業隊伍。目前，由于很多企業的領導和財務人員對成本管理認識和重視程度不夠，成本管理并沒有發揮應有的作用模式分析，客觀上影響了企業的快速健康發展。因此，加強企業成本管理，應當提高廣大職工特別是財務人員對企業成本管理的認識，培養全員成本意識，變少數人的企業成本管理為全員的參與管理。同時，企業應該高度重視專業人才的培養與使用，建立成本管理專業隊伍，舉辦各種類型的成本管理和成本核算培訓班，借以提高他們成本方面的專業知識，為加強企業成本管理提供人才保證和智力支持。

三、建立現代企業制度下的宏觀管理模式現代企業制度是以現代產權理論為依據，以公有制為基本形式的一種適應市場經濟和社會化大生產要求，產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的企業法人制度。在社會主義市場經濟體制上，對于成本管理仍然需要從宏觀上加強調控。一是要完善相關法律法規，不斷規范成本管理工作小論文。現行的《企業財務通則》、《企業會計準則》和行業財務制度與會計制度等，都對原來的成本核算和管理方法進行了改革，細化了成本管理和成本核算，對加強企業成本管理提供了法律依據。近年來，有關部門又相繼頒布實施了一系列的具體會計準則和操作指南等，其中有很多條款都涉及到了成本管理內容。隨著市場經濟的不斷發展和時代企業制度的逐步完善，應該進一步建立健全成本法規體系，把成本管理逐步納入制度化、規范化和科學化軌道。

二是要加大監督檢查力度，努力糾正成本違規問題。既然企業經營的目的是追求利潤最大化，就不可避免的存在部分企業成本計算不實，財經法紀松馳，亂擠亂攤成本，甚至弄虛作假，偷逃稅款等追求短期利益問題，不僅影響了成本管理和成本核算的真實性和合法性，也給國家造成了一定的損失。因此，各級政府和有關部門要進一步完善監督檢查機制，建立健全財政、稅務、審計、監察等共同參與的監督體系，加大監督檢查力度，糾正企業成本管理和成本核算中存在的違法亂紀現象。

三是要綜合運用調控手段，全面提高成本管理效益。建立現代企業制度，是發展社會化大生產和市場經濟的必然要求。而加強成本的宏觀調控與管理，又是建立現代企業制度的重要保障。一方面，要積極培育市場主體，大力發展各類市場，著重發展資本、勞動力、技術等生產要素市場，健全市場規則，清除市場障礙，盡快形成全國統一開放的市場體系，并鼓勵企業公平競爭模式分析，合理配置資源，降低物質消耗，節約產品成本，實現優勝劣汰。另一方面，要進一步深化改革，落實相應的政策措施，為企業解決財務困境，并注意堅持所有權與經營權分離，給企業一定的自主權，調動企業和職工的生產積極性，引導企業改善經營管理，實現自我發展、自我約束、自主經營、自負盈虧。同時，要以市場為導向，大力調整產業結構，促進企業加快生產專業化和協作化進程，降低產品成本，加速企業發展，使社會生產適應國內外市場需求的變化，不斷提高企業的經濟效益和核心競爭力。

第4篇：成本管理制度論文范文

【關鍵詞】 供電企業； 供電成本； 預算管理

一、引言

供電成本是供電企業的運營管理成本，很多供電企業在遵循全面預算管理一般范式的基礎上，已探索了較為有效的供電成本預算管理方法。本文認為，國內地市供電企業在加強供電成本預算標準化、規范化、精細化、精益化管理方面，在實現供電成本的有效控制進而實現核心指標“單位供電成本”、“可控供電單位成本”的優化提升及企業核心競爭力――“成本領先”提升方面，還有較大的提升空間。本文將圍繞供電成本（或簡稱“成本”）預算閉環管理的全過程及其保障支持要素，重點對供電企業供電成本預算具體管控策略展開討論。

二、供電企業成本管理存在的問題

根據有關文獻信息的披露以及筆者的工作體會，國內供電企業供電成本管理存在的問題主要表現在以下方面：1.成本管理缺乏目標控制，突出表現在企業的核心成本指標應該達到什么水平及如何優化提升沒有明確的規劃，通過成本目標的規劃實現對成本預算的控制環節明顯缺失；2.成本管控方法總體上比較落后，雖然引入了一些成本精細化管理理念及較先進的成本管控策略，但很多供電企業的成本管控現狀還較為落后，缺乏改進創新，缺乏對先進成本管控理念、方法的引入和吸收；3.成本管理對象和主體比較粗放，成本對象粗放主要表現在供電企業對供電成本對象的核算和管理還停留在傳統的成本會計核算科目一級，成本控制主體粗放表現在成本控制主要依賴于成本控制主體“金字塔”的上層和中層完成，而底層介入比較少或者根本沒有介入；4.成本控制介入滯后，成本控制偏重事后控制，體現為事后分析、反饋和監督，缺乏事前和事中有效控制；5.成本管理績效考核機制不健全，成本管理水平和成本核心指標難以有效提升；6.成本管控支持系統相對落后，各單位成本管控系統的應用水平參差不齊； 7.全員成本控制意識淡薄，基層單位往往重“爭奪”成本資源，而員工經常只關注成本花費，成本超標準、超預算現象經常發生，造成資源浪費，全員成本控制意識亟待提升。

三、現代成本管理理論綜述

成本預算管理離不開現代成本管理理論的支撐，根據研究人員岑玢、董曉宏（2009）的綜合提煉分析，現代成本管理主要有五大理論：作業成本管理、戰略成本管理、產品生命周期成本理論、成本規劃和全面成本管理，不過本文認為典型的成本管理理論還有目標成本管理理論，各理論在此不再贅述。根據高立法等（2008）的研究，現代成本管理理論主要呈現出以下特點：1.成本控制的空間范圍由制造成本延伸到社會產品生命周期成本；2.成本控制視野由日常經營管理提升到戰略成本管理；3.成本控制環節從下游管理延伸至中上游管理；4.成本控制導向由“生產導向型”向“市場導向型”轉變； 5.成本降低形態由成本節省轉向成本避免。由于成本管理理論一般都是以制造業為核心，加上供電企業產品和生產的特殊性，上述理論中對供電企業有實際借鑒意義的主要是作業成本管理、戰略成本管理、全面成本管理、目標成本管理理論等，現代成本管理理論給我們的啟示主要有以下幾點：及時更新成本管理理念，拓寬成本管理視野；提高企業成本管理人員素質，先進成本管理理念、工具的運行環境要求較高；因存在國情、企情差異，需結合實際應用，忌生搬硬套。

四、供電成本預算管理體系構建及核心管控一般策略

（一）供電成本預算管理一般體系構建

2009年廣東電網公司依托國際咨詢公司引入國際先進的管理理念，形成了具有廣東電網公司特色的全面預算管理體系，其核心是構建“責任網絡、標準流程、預算制度、評價考核、信息平臺”五大預算保障體系，實現“財務規劃、目標設定、預算編制、監控調整”四大環節的預算全過程管理。本文認為，供電成本預算管理隸屬于全面預算管理體系，可參照上述體系進行供電成本預算管理體系的承接構建。同時，本文認為企業文化氛圍對成本控制的影響非常大，也應是成本控制的有效保障體系之一。由此，“五大”保障體系演化成“六大”保障體系。本文對供電成本預算管理體系具體框架設計如下：體系頂層為“成本預算管理戰略目標”，其下量化表述為“成本預算管理關鍵績效指標”，具體支持的是“四大”成本預算管理過程和“六大”成本預算保障體系。

（二）供電成本預算管理體系核心管控一般策略探討

1.供電成本預算管理戰略指標及關鍵績效指標設計

廣東電網公司非常重視公司戰略，地市供電企業則承接執行省公司戰略目標。為了有效衡量戰略目標的達成情況，一般設立關鍵戰略指標進行監控和衡量。廣東電網公司設立了12個戰略指標，其中核心財務指標有4個，與成本有關的指標有3個：即經濟增加值、總資產內部報酬率和可控供電單位成本。可見成本管理對電網企業戰略目標的實現非常重要。為了全面反映地市供電企業的成本管理狀況，可以從戰略管理需要和績效管理需要設計關鍵成本指標。

（1）成本預算管理戰略指標設置。供電企業成本預算管理戰略指標可設置為以下3個：單位供電成本（供電成本/售電量）、可控單位供電成本（可控供電成本/售電量）、可控單位供電成本節約率［（1-本年可控單位供電成本/上年可控單位供電成本）×100%］，分別反映企業單位產出平均消耗的總成本、企業單位產出平均消耗的可控成本、企業單位產出平均消耗的可控成本同比是否降低。

（2）成本預算管理績效指標設置。戰略指標落地有賴于績效管理，供電企業的績效管理應當采用年度績效管理和日常績效管理綜合應用模式。年度績效指標可采用以上戰略指標；日常績效指標可設置為“可控供電成本預算完成率”（可控供電成本完成額/年度預算×100%，或可控供電成本完成額/年度內可控供電成本階段性周期預算目標×100%），衡量的是可控供電成本的過程控制情況，避免預算消極完成或過于集中完成或突擊完成。另外，實施了月（季度）分期預算管理的單位也可以基于相關預算周期考核“可控供電成本預算節約率”。

2.成本財務規劃

財務規劃是全面預算管理體現戰略導向的切入點，也是企業全面預算管理的起點。供電企業應結合戰略目標對本單位的成本控制目標進行合理規劃，提出未來幾年的成本改進目標，并定期保持規劃滾動修編，以保證規劃的有效性。在目前形勢下，供電企業成本預算業務歸口管理部門非常有必要加強成本規劃管理，由于財務部門對成本管理具有全局性視野的獨特優勢，建議在財務部門的統籌下，開展各業務條線的成本控制規劃和成本戰略指標的提升目標設計。

3.成本年度目標設定

成本年度目標設定的主要內容是，圍繞企業中長期財務（成本）規劃，結合國家政策、外部經營形勢和上級單位的管理要求，合理設定年度預算管控目標，并將年度預算目標分解至各預算歸口管理部門及基層單位，形成各歸口管理部門乃至各基層單位的年度預算目標。通過成本年度預算目標設定，變成本預算“按需申報”管理為“目標控制”式管理。在成本年度目標設定管理方面，有必要建立以下工作機制：一是上下聯動機制；二是上級單位建立成本目標分解模型；三是供電企業建立自我目標管理機制。

4.成本預算編制

成本預算編制包括兩個階段：一是如何形成成本預算；二是上級下達的預算如何進行內部分配。管控要點包括以下幾點：

（1）成本預算編制報表及項目體系。成本預算報表體系按照成本業務精細化管控要求進行設立，并基于成本動因、按照便于管控原則對成本“顆粒度”分解，建立“成本元”一級的成本項目管理體系，并適度控制成本“顆粒度”分解的深度。

（2）成本預算準入管理。預算準入包括業務準入和業務優選兩個層面。業務準入方面，需要通過針對每個成本項目建立相關核算條件和核算范圍，最終形成“辭典式”的管理手冊。成本項目業務優選一般可以從“必要性、緊急性、經濟性”三個維度進行內部綜合評價，如有特殊情況則需優先考慮。

（3）標準成本管理體系。標準成本管理主要有傳統標準成本管理模式和標準作業成本管理模式。前者與企業傳統成本核算管理密切相關，由成本歸口管理部門主導，各生產、管理部門員工共同參與，梳理各成本項目的成本驅動因素和業務標準建立各成本項目的精細化管理標準；后者則要求基于作業成本管理進行實施，總的思路是通過逐步推行作業成本管理來實現基于作業成本的標準成本控制。

（4）成本預算精細化分解，形成預算執行方案。成本預算精細化分解可以從成本項目（基于成本預算編制報表及項目精細化管理體系）、成本責任主體（建立“單位部門基層班組”的三級成本責任主體體系）、成本分配方法（建立基于成本驅動因素的成本分配數量模型）和時間（基于季度或月度實施短周期預算管理）等維度予以考慮實施。

（5）部門預算管理。部門成本預算管理是一種常見的企業內部預算管理授權方式，如何對基層預算責任部門下達合適的成本預算額度，長期以來一直是企業內部預算管理的難題。傳統的部門成本預算下達方式大致如下：根據基層部門預算申報額度及歷史預算完成情況，考慮部門特殊情況變動，由預算主管部門核定成本預算額度。本文提出兩種改進方式：一是通過建立成本標準化管理體系，借助該體系下達標準化預算，不過也會存在“信息不對稱”問題；二是通過建立某種激勵規則約束基層部門主動申報一個最合適的成本預算目標，解決信息不對稱的問題，即采用著名的“聯合基數法”理論（又稱“HU理論”）提出的方法，下文另專題分析。

5.成本監控與調整

預算監控方面需要構建“三維”的監控網絡：成本責任主體、成本對象和時間。成本責任主體應該自上而下逐級承接，監控信息由下而上逐級有效反饋；成本對象的監控應該實現全面覆蓋，逐項進行預算完成偏差度的分析；監控頻率應該采用定期和實時結合的方式。應根據預算執行與預算目標偏離情況以及必要性，實施季度滾動預測、年中預算調整。成本預算調整屬于上級重點管控的項目，單位內部各成本責任主體的預算調整應該從嚴控制，堅持“預算剛性”原則，除非確有特殊情況。

6.成本管理責任網絡

一個完整的地市供電企業預算責任鏈包括以下預算責任主體：地市供電企業預委會預算管理工作組（職能部門）縣區局、二級生產機構縣區局的基層部門部門基層班組關鍵責任崗位。通過健全分級成本管理責任網絡，責任層層傳遞，職責明確分配，并最終落實到基層部門、班組及員工身上，充分體現了“全員”預算管理特點。

7.成本預算管理制度

成本預算管理制度主要包括建立綜合管理制度和建立專項管理制度。前者包括建立基本管理制度、成本準入管理制度、成本標準化管理制度、成本報賬或資金支付管理制度等；后者則主要是針對每一項具體的成本項目出臺“一對一”的成本控制手冊（或規范），為各級成本責任主體開展成本管控提供“工具箱式”或“作業指導書式”的指南。

8.成本預算管理標準流程

流程是企業管理理念的重要載體，一般與制度進行聯系、“捆綁”。標準化的流程增強了上下級不同層面、業務及財務部門間的有效溝通，確保預算業務準確開展。標準化流程的設計重點要關注流程的可操作性，流程關鍵節點有無統一的表單支持，制度、流程和表單是否融合統一以及信息系統固化工作等問題。特別地，地市供電企業內部的成本預算管理流程（包括表單）還需在承接上級流程規范的基礎上，結合內部實際情況予以細化。

9.成本管理評價考核

通過建立預算考評指標體系和規則，保障預算有效執行，提升預算管理績效，主要包括兩個方面內容：即成本考核指標和成本考核規則。成本考核指標包括絕對指標和相對考核指標。絕對指標考核是考核年度成本預算節約情況及年度各季度預算完成均衡性，主要是成本（費用）預算總額。絕對指標包括可控供電成本預算節約率、可控供電成本預算完成率等。相對指標主要考核指標的優化程度，包括對比年度預算目標優化或完成情況和對比上年指標改善情況，相對指標主要包括單位供電成本、可控單位供電成本，衍生指標是可控單位供電成本節約率等。

10.成本管理信息平臺

基于現有財務系統的成本信息化管理是一種常見的方式，但是核算系統的弊端是系統使用者限制在財務部門，無法向各成本責任主體延伸。借助網絡化運作的預算管理信息系統，能實現成本預算全過程管理，也能覆蓋全部成本責任主體。另外，通過建立預算系統與財務核算系統的數據接口，可以實現以業務管理驅動支持成本核算。基于ERP系統或集成系統的成本信息化管理當屬目前最為先進的管理方式。

11.建立全員參與成本控制的內部企業文化

成本控制應該實實在在地滲透成為企業文化的一部分，成為員工自覺的行為理念，自覺執行上級及單位內部相關要求，自覺在費用發生過程中厲行節約和控制標準，形成企業內部成本控制的良好氛圍，有效控制成本增長，促進成本挖潛增效。

（三）專項研究：“HU理論”對成本預算管理的應用研究

1.“HU理論”綜述

胡祖光教授提出了一種全新的確定預算目標基數的方法：“聯合確定基數法”。該方法主要涉及三個要點：（1）人的考核預算基數是聯合確定的。在實際應用中為了簡化，可以直接以人的自報數打一個折扣后的值作為人的考核預算基數。（2）實行超額獎勵機制。對考核指標年終完成值超出考核預算基數的人實施超額獎勵，超額獎勵值 ＝（實際完成值-考核預算基數）×超額獎勵系數。（3）實行少報懲罰機制。對考核指標年終實際完成值大于當初自報預算數的人進行懲罰，“罰款”＝（實際完成值-人自報預算基數）×少報受罰系數。該方法行之有效的關鍵是人預算基數確定權數（W）、超額獎勵系數（P）和少報受罰系數（Q）三者之間必須滿足如下關系：“P>Q>WP”，此時人會自覺報出一個自己通過努力可以達到的最大預算基數，并且確保最準確地完成。

2.“HU理論”在成本預算管理領域的應用案例

“HU理論”在成本預算考核方面的應用案例可以從兩個角度進行詮釋。

案例背景：總部是成本費用預算主管單位，下屬部門是成本預算申報單位，為了按照“HU理論”實施考核，總部規定了以下考核條件：下屬部門成本預算節約可以按照節約額的20%實施獎勵（即獎勵系數P=0.2）、下屬部門成本如果當初申報預算多報（即預算申報數大于成本完成數）將按照多報部分的16%實施經濟懲罰（即懲罰系數Q=0.16），部門成本預算的最終預算下達額度按總部確定數（比如按過去三年平均數）和下屬部門自報數各占50%的權重確定（即自報數權重W=0.5）。

角度一：將成本預算直接理解為“負利潤”，則可直接套用HU理論應用模型。按照HU理論，基本規則是“各報基數，加權平均；少報受罰，多報不獎；超額獎，不足補”。具體應用案例見表1。

角度二：直接以成本預算為詮釋對象，HU理論應用模型需做一定變通，陳斌（2004）進行了有關研究，其基本規則相應修訂為“各報基數，加權平均；高報受罰，低報不獎；節約獎，超過補”，案例情況同上，具體應用情況見表2。

無論是利潤角度還是成本角度，應用結論都是一樣的：即下屬部門只有最真實地申報成本預算目標，綜合獎勵才最大。

“HU理論”以一種經濟上的激勵約束機制確保下級預算責任單位按照成本最優管控原則進行自我管控，可謂是一種最理想化的管控方法。在供電企業內部實施“HU理論”，首要問題是解決觀念問題，預算管理部門和單位領導班子能否接受“HU理論”這種先進的考核管理模式；其次便是要解決好核心的獎懲機制問題（即“P”、“Q”值），具體以何種形式來體現“HU理論”的激勵約束原理，從而激發下級預算責任單位的成本控制原動力，實際推行“HU理論”考核模式時，具體還需結合供電企業自身的薪酬績效管理實際情況，合理地設計“HU理論”激勵“落地”的操作方案，將“HU理論”有效引入到供電企業績效管理體系。

五、結語

本論文通過分析供電企業當前存在的典型問題，結合全面預算管理核心管理體系，針對性地分析、提出了頗具特色和實際應用價值的供電企業供電成本預算管理策略體系，并首次從兩個角度系統分析“HU理論”（“聯合基數法”理論）對成本管理考核的應用策略。系統地分析、構建供電成本全面預算管理策略體系及其具體應用策略也是本文的主要創新點。

【參考文獻】

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［6］ 張曉霞.供電企業如何加強成本控制［J］.會計之友，2008（11）：57-58.

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第5篇：成本管理制度論文范文

論文關鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策

1施工項目成本管理中主要出現的問題

1．1成本管理意識不強

目前有些施工企業還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。

1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學

成本核算指標沒有量化，一些施工企業目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節約多少、增收多少，心中無數；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現無依據或依據不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。

1．3人員素質不高。管理手段落后

目前有部分施工企業項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規，管理落后。有的憑經驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經驗時，不聯系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。

1．4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現象嚴重

有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多于少收人差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。

1．5管理環節松散。沒有形成系統工程

成本管理是一個系統工程，需要各個環節來協同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優化、活動分析、經濟核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統。對每一個環節的放松，都有可能導致成本管理指標發生重大變化。某些施工企業在運行過程中，常常是某個環節眾人抓、某個環節無人問，放松或忽視一個或幾個環節的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

1．6成本管理沒有做到貴權利相統一

有些公司責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經營，有些項目經理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現，這大大的挫傷了為項目創利者的積極性。

2優化項目成本的對策

2．1加強項目部成本核算觀念的轉變。建立和完善項目成本核算管理體制

項目管理能否成功，現行比較成熟的做法是建立項目經理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業必須轉變成本管理的觀念，實行項目經理經營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位，在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好經濟效益。同時，強化企業經營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡。

2．2優化成本核算制度．建立科學的成本評價體系

具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷優化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行，真正起到規范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環環緊扣、人人控制、層層把關，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執行力貫穿全過程，事事處于受控狀態。

成本管理能否產生效益，關鍵要建立科學的評價體系：

①建立內部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設備、勞務招標節約成本，施工組織方案優化節約成本，節省工程數量節約成本，縮短施工工期節約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。

2．3優化項目資源配置

項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優化的原則，既滿足施工生產需求，又不能過剩造成浪費。

一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經理要簽訂責任書。二是選好施工專業隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員。外部勞務隊伍要采取公開招標方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經驗，錄用數量要適宜。開工前必須針對項目專業施工特點，對勞務人員組織必要的安全、教育和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質量、安全、工期，以提高勞動生產率及機械利用率的要求為前提，做好現場可利用資源調查，充分理解、吃透與業主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優化組織設計，發揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進，經濟上合理，環節上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優、成本最低。

2．4加強材料集中控制

加強材料管理是項目成本控制的重要環節，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：

一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開招標方式，擇優選定供貨單位，在保證質量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預算價內從嚴控制。物資部門必須根據責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據施工圖紙和按定測資料編制的數量清單，實行限額領料管理。

2．5加強工程施工數量控制

一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程量結算等環節審核把關，嚴格審定工程量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規現象發生。二是開工前，項目總工程師必須到現場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數量。在審核過程中，如清單數量少于實際施工數量，應及時與業主聯系，提前進入變更索賠工作。三是依據施工圖和現場定測情況確定分包工程數量，經項目總工簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據；分包工程數量與實際完成工程數量的差額為責任成本節余，因管理失控，超出的數量為責任成本超支，要追究有關人員的責任。四是建立工程數量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數量必須嚴格控制在已核定工程數量之內。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務招標，按照實際完成的工作量計價，嚴格按合同規定的單價進行結算。

第6篇：成本管理制度論文范文

關鍵詞：質量成本，管理措施

 

所謂質量成本是指工程中為保證和提高產品質量而支出的一切費用，質量成本是企業成本管理中的重要組成部分，它始終貫穿于企業戰略規劃和生產經營之中，現已成為企業降低成本的關鍵所在。論文參考。對一個企業來說，如何選擇合理的質量成本定位，確定有利于自己的市場優勢和生產優勢，使企業永遠在市場經濟中保持不敗之地，是企業重要任務。如何搞好施工企業質量成本管理，本人認為應從以下幾個方面抓起：

1 正確處理質量與成本的關系，確定工程項目的“合理質量”水平

長期以來，許多施工企業對質量與成本二者間的辯證統一關系一直存在著認識上的誤區，甚至常常把質量與成本對立起來。一類是習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足，甚至背上經濟包袱，導致資金周轉不靈，經濟陷入困境。另一類是片面追求利潤，尤其是在當前的建筑市場中，施工企業多而任務不飽滿。由于供需不平衡，就形成了買方市場，業主處于明顯的主動支配地位，對工程盲目壓價。施工企業為了尋求生存，占有市場，不惜壓低價格，微利甚至虧損來獲得承包。低價承包的后果造成有些施工企業不規范執行施工程序，施工安全沒有保證，施工質量隱患重重，更有一些企業為了達到盈利或保本的目的，只能通過偷工減料、粗制濫造來完成工程，給社會帶來很大的危害。因此，為了避免質量過剩或質量不足給企業帶來的損失，施工企業在工程項目中標以后，必須根據工程項目設計圖紙分析業主對工程項目質量的需要，確定工程項目的“合理質量”水平。在確定工程項目的合理質量水平時，要力求達到兩個平衡：一是業主的質量滿足和工程項目質量水平之間的均衡；二是工程項目的分部工程與主體工程質量之間的均衡。

2 把質量體系落到實處

為適應市場競爭的需要，現在的施工企業在近幾年來紛紛完成了iso9000質量管理體系認證工作，標準為企業通過開展質量成本管理來改進和完善質量體系提供了有力的理論依據。對于獲證企業來講，當前最緊迫的問題就是盡快開展質量成本管理，在擺脫困境的過程中充分發揮質量體系應有的作用。對于獲證企業來說，“取證”是參與市場競爭的“護照”，是促進企業管理上臺階的手段，但不少企業是為了“取證”而“取證”，未從本質上認識到“取證”的目的是以適宜產品質量參與市場競爭。這是導致“質量體系說起來重要，干起來次要，忙起來不要”的根本原因。企業應徹底轉變觀念，丟掉“等、靠、要”的依賴思想，從市場實際需求出發測算每道工序的目標成本，逐層分解落實到每一位職工；將其與職工的工資收入掛鉤，使每一位職工都切實體會到市場的壓力，樹立市場現念。企業應形成一種用貨幣價值的作用來激勵和調節職工積極性和創造性的競爭氣氛；廢棄非理性的決策，制定科學合理的質量策略，核算不同生產、不同的質量成本。

3 加強培訓 提高員工素質

“以人為本”是質量管理的基本思想之一，它要求企業必須“始于教育，終于教育”。

3.1對企業領導和有關管理人員開展質量成本管理教育，增強他們的質量成本意識。學習的重點應放在質量成本與產品成本的關系、質量成本與產品質量的關系、質量成本在企業各項費用中所占的比例、質量成本對企業經濟效益的影響等方面，使企業領導高度重視產品質量。

3.2對質量管理人員、有關技術人員和統計、財會人員進行教育和培訓（這些人員是質量成本管理的操作者和執行者）。培訓應分階段，以交流為主。在開展質量成本管理的初期，主要學習質量成本管理的基本原理、概念、方法，以及質量管理的原理、方法等。在此基礎上，學員應了解和熟悉企業質量管理現狀、質量體系結構和實際運行情況，獨自提出一套質量成本管理體系，相互交流，取長補短。然后，綜合學員的方案和意見，建立適合企業實際的質量成本管理體系。

3.3隨著質量成本管理的開展，企業應針對出現的問題，組織有關人員實事求是地分析原因，采取措施，不斷改進和完善。

4 健全組織機構，從源頭抓起，保證產品質量

每一個企業，由于組織機構不健全，管理制度混亂，往往容易出現由于管理不善，引發多方的原因常有發生。論文參考。因此保證產品質量也是如此，所以建立健全的組織，保證產品質量也是尤為重要的。首先應建立相應的組織機構，其次應建立相應的管理制度。通過建立以質量責任制為核心的經濟責任制，明確規定每個職工在質量工作中的具體任務、職責和權限。切實做到人人有專責、事事有人管、辦事有標準（制度）、工作有檢查、考核有獎罰。

5 明確職責，加強質量成本管理考核

加強開展質量成本管理考核，必須建立與質量體系協調一致的質量成本管理體系，包括組織機構和人員配置。通過建立以質量為核心的經濟責任制，明確規定每個職工在質量工作中的具體任務、職責和權限。切實做到人人有專責、事事有人管、辦事有標準、工作有檢查、考核有獎罰。論文參考。由此建立相應質量體系的獎懲制度，管理部門通過各種制度進行獎懲。對產品合格率高，成本低，售后服務好的進行獎勵，或對于一些有建議性對產品質量有促進作用的也進行獎勵，這樣不僅有益于調動職工的積極性，也能保證產品的質量趨于更加完善的狀態。

6突出重點，有的放矢，做到有明有細

有許多質量成本支出是隱性的，很難通過常規的質量成本來評估系統進行測定。即使被發現，其中很大一部分也會被當作是企業的正常經營支出。因此，開展質量成本管理應突出重點，在對企業質量成本現狀作出充分調查的基礎上，結合實際質量費用的開支情況，提出重點控制的質量成本二級科目或關鍵工序一次合格率，使企業的質量成本管理效益明顯，從而最大限度地得到企業領導的支持，以有利于質量成本管理工作的全面推廣和開展。

質量成本管理是企業持續生存的根基，企業必須正確認識質量成本和質量水平之間的關系，采用科學的方法，堅持質量，在不斷滿足市場需要的情況下，獲得最大的經濟效益，保持企業的可持續發展。

參考文獻：

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[2]郭繼秋、唐慧哲.工程項目成本管理[M]北京：化學工業出版社，2005

[3]程元軍. 項目質量管理[M]北京：機械工業出版社，2007

第7篇：成本管理制度論文范文

論文關鍵詞：施工索賠,措施,制度

工程項目施工索賠通常是指承包商在合同實施過程中,根據法律、合同規定及慣例,對并非由于自己的過錯,而應由對方承擔責任的情況所造成的損失,向對方提出給予補償或賠償的權利要求。許多國際工程項目通過成功的索賠,可以創造出利潤達到工程造價的10%～20%的經濟效益。

一、目前我國施工索賠的現狀

施工承包單位對施工索賠沒有全面的、正確的認識和足夠的重視,沒有將施工索賠管理納入整個工程項目施工管理的過程中。施工索賠意識薄弱,在出現問題時才開始研究合同中的索賠條款,收集所需施工索賠的原始依據,從而陷入施工索賠的被動局面,影響了自身的經濟利益。另外對施工索賠的方法、程序不明確,施工索賠的工期、金額計算不規范、不科學。施工索賠法制、法規不健全,當施工索賠事件發生時,一些施工單位考慮到與業主、監理單位的進一步合作,往往不敢提出索賠。實際上施工索賠的發生,不僅是一個索賠意識或合同觀念的問題,從本質上講,索賠也是一種客觀存在,是一種以法律和合同為依據的、合情合理的衛法行為,是一種正當的權利要求。

二、加強施工索賠管理,提高索賠效益的措施

1.強化施工索賠意識,重視索賠證據的收集與管理

索賠能否成功關鍵在于施工索賠的原始依據和證據,承包商必須重視做好這一基礎工作,否則索賠無依據,索賠不可能成功。在合同簽訂之日起,直至合同執行的全過程中,在項目經理負責下,仔細研究招標文件和承包合同并采取相應的風險控制措施,對在施工中發生的一切記錄,包括所有的合同標書文件、合約圖紙等都應科學歸類和管理,保存入檔,形成一個清晰反映整個工程全過程的數據庫,為索賠及時提供全面、正確、合法有效的證據,為索賠金額提供計算依據和基礎數據。

2.正確、合理地計算索賠金額

(1)費用索賠的計算。①實際費用法,是以承包人為某項索賠工作所支付的實際開支為根據,向發包人要求費用補償;②總費用法,又稱總成本法,就是當發生多次索賠事件后,按實際總費用減去投標報價時的估算費用計算索賠金額的一種方法;③修正的總費用法,是在總費用計算的原則下,對其索賠項目進行的修改和調整:索賠金額=某項工作調整后的實際總費用-該項工作的報價費用。

(2)工期索賠的計算。主要有網絡圖分析法和比例計算法。網絡圖分析法是利用進度計劃的網絡圖,分析其關鍵線路。如果延誤的工作為非關鍵工作,當該工作由于延誤超過時差限制而成為關鍵工作時,可以批準延誤時間與時差的差值計算法比例計算法不適用于變更施工順序、加速施工、刪減工程量等事件的索賠。

3.建立健全施工索賠管理制度

要順利地開展施工索賠工作,必須全面認識施工索賠,完全理解施工索賠的概念,同時重視對國內外典型索賠實例的收集、整理和分析,及時總結經驗和教訓。加強索賠的前瞻性,在工程的實施過程中,注意采取預防措施,建立健全索賠業務的各項管理制度和管理程序,如建立合同管理制度、施工進度管理制度、成本管理制度、組建強有力的索賠專門機構和人員等,將索賠管理納入整個工程項目的管理之中,創造各種有利的索賠機會,選擇合適的索賠時機,為將來的索賠作好準備,從而規范索賠行為,合理處理索賠業務。

4.加強對施工索賠人員的培養

施工索賠對專業人才有很高的要求,既要求索賠人員具備豐富的工程技術知識與實際施工經驗,又要求索賠人員通曉工程管理、財會、法律與合同知識等,使得所提出的施工索賠具有法律依據和事實證據,并且在索賠談判等方面具有一定的技巧性,使索賠的最終解決表現出一定程度的伸縮性和靈活性。

三、結語

加入國際競爭必然會產生經濟糾紛。為了更好地保護自身正當權益、彌補或減少經濟損失,必須以法律和合同為依據開展合理、合法的衛權活動。因此,必須加強法制建設和法律條文的學習,運用法律武器,規范施工索賠行為,建立施工索賠機制,不斷學習和總結索賠經驗,提高我國建筑企業的索賠管理水平,達到轉移風險、避免或減少虧損。

參考文獻

第8篇：成本管理制度論文范文

戰略管理畢業論文范文一：戰略成本管理在煤炭企業中的運用

一、煤炭企業戰略成本管理的引入

(1)采用科學的煤炭戰略成本對煤炭體系的戰略成本進行分析，其主要內容包括：①分析煤炭成本的內在環境，確認影響企業內在運作情況的主要因素，是人為還是其他原因;②分析煤炭成本的外在環境，企業面臨的市場環境，市場動向的變化等情況;③分析煤炭成本的競爭對手及競爭對手發生的變化。

(2)控制煤炭成本的體系，可以簡單地將控制煤炭成本體系歸納為：①其控制成本目的是改變成本的發生條件，主要降低成本的根源是控制發生的基礎條件;②其控制成本的主要目的是日常的成本管理，簡單來說就是控制方式。唯有同時兼顧這兩個方面的內容，才能夠確保煤炭成本在一個穩定的情況下運行，對煤炭成本體系進行良好的控制，實現成本管理的高效益目標。

(3)保障煤炭成本的措施，其主要的目的就是確保相關的成本管理工作能夠順利實行。在如此大的競爭市場中，市場的競爭環境時刻都在變化，企業必須順應時展的要求，及時地掌握企業的內部情況以及競爭對手的變化，要有一定的危機意識。除此之外，企業還需要構建起一個成本預警系統，同時緊密地觀察企業和競爭對手的發展情況，對可能會出現的各種突況進行預報，及時作出反應，并且能夠快速地商討出解決風險的方式，讓企業能夠在最短的時間里將損失降到最低，將企業的成本降低。

二、加強煤炭企業戰略成本管理的對策

(1)改革傳統的企業成本管理方式，用創新的手段來管理企業成本。企業一方面要摒棄落后的傳統企業成本管理思想，所謂企業傳統的成本管理思想，也就是目標為追求最大利潤化，不注重長期效益的思想。另一方面，企業還要主動地去接受新的環境，不斷地提高自身的競爭優勢，這是企業目前最需要關注的最關鍵的問題。在這里需要注意的是，如果相關條件沒有改變，企業只是單純地降低成本的支出，是會有可能讓企業的受益出現增加。但是如果其他的因素都發生了變化，適應地增加成本的支出也是能夠增加企業的收入的。因此，在對現代企業的成本管理進行理解的時候，我們應該以實現成本和效益的最小對比為最終目標。只有實現具體問題具體分析，才能夠取得最好的成本效益。

(2)對企業成本管理范圍的可能性進行擴展。站在戰略性的角度看，成本范圍在其真正的驅動功能與本質上完全不等同于短時間內的企業規劃。需要重新審視的是，它不是僅僅按時間去劃定期限，而是按照解決問題的對象所需要的花費時間來劃定時限，并不是銷售、生產和財務等相關聯各管理部門工作簡單相加的結果，要用環境的變化去指導成本管理部門的工作，不僅要去追求煤炭企業經營利潤的最大化，更要追求企業競爭的安全性。

(3)在企業內部設立起一套完善的戰略成本管理制度。這是確保戰略成本管理能夠得以順利實施的重要條件。無論是煤炭企業還是其他行業的企業，想要在戰略成本管理問題上取得成功，往往都離不開一套科學合理的戰略成本管理制度。在此，應該抓住2個方面的內容：①約束;②激勵機制。通過常見的形式：成本超支懲罰、成本節約獎勵、激勵機制和外在約束等等，也要相應地建立自我實現的內在約束與激勵機制、職工自我激勵，使煤炭企業的每一位員工都能夠充分的認識并且發揮職工自身潛在的創造性，使成本節約和成本控制成為每一位企業員工的自愿行為，從而確保煤炭企業戰略成本管理實施的有效性。

(4)對企業的組織內部結構進行改革，同時完善企業的信息系統。我們都知道，成本的管理和控制都不是一個單獨的成本管理機構，每一個內部管理系統都能夠創造成本，因此企業在控制成本管理的時候，應該注重主要的管理者，例如決策團隊、部門管理人員、工程人員，同時將成本控制意識作為培養的企業文化建設的一個重要方面，樹立起全體意識。當然戰略成本管理，所需要的信息既等同于現行的財務會計信息，需要加以區別，更不是現有的管理會計信息的簡單覆蓋。當前需要得到屬于企業內部的信息支持，就需要對現行的成本信息進行重新整理，與各項價值活動信息相應的匹配，并且要求全面、正確地反映各產品已耗或未耗或將耗的資源。最后，我們的企業本身也要盡量拓展信息來源的渠道。正事由于戰略成本管理自身的特點，涉及面廣、需要的信息量大，這就要求我們的企業通過先進的信息技術，建立起一套科學的、互動式會計信息系統。

(5)重視成本管理人才的培養和引進。21世紀是科技創新的時代，而科技創新的主導者還是具有高素質的科學勞動力。管理學家梅亞說過：能夠成功的企業必定是有效運用企業人力資源以創造最佳工作機會的企業不難看出，成本管理的目標實現的主要力量還是企業管理者。為了應對企業戰略成本管理的新的時代要求，要求管理人員的對知識的覆蓋面、了解度，同時對其知識技能和管理水平的要求也越來越高。隨著技術與經濟相互滲透，知識與經濟的相互轉化，我們的企業不僅要需要引進生產、技術、營銷等方面的專門人才，更要培養提高企業經濟效益的能手。另一方面，對全體員工和企業的高層管理人員進行戰略成本管理的學習培訓也是十分必要，也是十分必須的。

(6)規范企業的內部控制管理制度。企業的內部管理和控制制度是企業得以健康發展的主要保障和后盾力量。因此加強企業的內部監控，需要我們確保內部控制制度被切實地執行且有效的，并且要保障執行的效果良好，同時我們還應當確保內部控制的整個過程應被施以恰當的監督，通過監督活動，及時的發現問題，達到及時反饋及時修改的目的，在必要時對其加以批判更正。當然企業應當重視企業內部自身控制的監督檢查工作，要建立起科學的體系，進一步完善煤炭企業的內部審計監督機制，并派遣專門的機構或相關部門指定專人進行內部控制執行情況的監督管理，實行負責到底的責任體制。另外，為了確保企業內部審計監督機制的有效發揮，促進企業內部控制的嚴格執行，必須要加強對內部審計機構和人員的規范化管理，有效提升審計人員的專業素質，并給予他們一定的自主權限，以更好的保證審計的科學性、客觀性、嚴肅性。

戰略管理畢業論文范文二：集團企業戰略成本控制路徑

成本是影響集團企業競爭力和經濟效益的重要因素。隨著社會經濟的不斷進步，經濟一體化和經濟全球化，使得集團企業之間的競爭日益激烈。集團企業想要在激烈的市場競爭中獲得生存與發展，就需要強化企業的戰略成本控制，增加企業的競爭優勢，搶占更多的市場份額。集團企業需要將成本控制上升到戰略高度，將成本控制作為企業的發展戰略中的重要組成部分，積極的迎合市場需要、結合集團企業的實際情況，采取適宜的成本控制措施和戰略成本控制路徑，促進集團企業的成本控制，提供集團企業的競爭優勢和經濟效益。促進集團企業持續健康發展。

一、戰略成本控制概述

所謂戰略成本控制就是以提高集團企業的經濟效益和競爭力為主要目的，將企業長期發展的戰略目標與成本控制相結合，將成本控制上升到集團企業的戰略目標層次。成本控制人員站在全局的角度對集團企業的成本情況進行分析，并對企業的成本進行控制，降低企業的生產經營成本，提高企業的經濟效益和競爭力。

(一)戰略成本控制的特點

(1)長期性，集團戰略成本控制需要通過一段較長時間的實施和應用，才能取得一定的成效，而且戰略成本控制需要在集團企業內長期的實施和應用，能夠促使企業長期的處于成本最優狀態，提高企業的競爭優勢。

(2)全局性，在進行戰略成本控制，成本控制人員需要站在全局的角度進行成本控制，實現對整個企業的成本優化，結合集團企業的實際情況，將戰略成本控制延伸到集團企業的各個方面。

(3)競爭性，戰略成本控制是提高企業競爭力的重要因素，使得企業能夠時刻處于最有利的競爭地位。

(4)時效性，集團企業戰略成本控制，會隨著外界環境的不斷變化，會針對集團企業的實際情況進行調整和改變，促使集團企業的戰略成本控制能夠與集團企業的環境變化相符合，實現集團企業的持續健康發展。

(二)戰略成本控制的優勢

(1)戰略成本控制能夠有效的避免成本控制目光短淺的缺陷。許多集團企業在進行成本控制時，一味追求成本控制影響整個集團企業的健康發展和競爭力獲取，不但不能達到降低成本的目的，還會造成企業的成本增加。通過戰略成本控制能夠站在全局的角度對集團企業的成本進行控制，有效的提高成本控制效果。

(2)增加了成本控制范圍，戰略成本控制站在企業的全局的角度，并針對集團企業的發展實際情況，對企業的相關產品的設計、生產、銷售和售后服務等過程進行控制，實現對集團企業的多方面的成本控制增加企業的經濟效益。

(3)轉變傳統的事后控制為事前預防和控制，通過戰略成本控制能夠將很好的對集團企業都是錢成本控制，有效的提高企業的成本控制效率和能力。降低事后控制的經濟損失。

(4)準確合理的成本計算，戰略成本控制能夠將成本動因進行擴展，實現材料和人力成本的合理控制，轉變單一的分配模式，按照成本動因進行多標準分配，合理的計算集團企業成本構成。

二、實施戰略成本控制的路徑

(一)戰略成本控制的實施基礎

戰略成本控制的實施基礎主要有：控制源頭、符合集團企業的實際情況、與集團企業的經營業務相結合，企業員工全員參與。這些都是集團企業成本控制的重要基礎。首先需要對成本的源頭進行分析，結合集團公司的實際情況，積極促進戰略成本控制與集團企業的經營業務結合，并積極的促進企業的所有人員積極的參與到成本控制中，促使戰略成本控制的相關措施能夠得到有效的實施。

(二)戰略成本控制的實施步驟

1.戰略成本控制的框架戰略成本控制的框架主要是由戰略定位分析、價值鏈分析、成本動動因分析，這三個組成了成本控制框架，影響著戰略成本控制的有效執行，這三個組成部分之間緊密相連，既相互聯系，又互相影響。

2.戰略成本控制的步驟戰略成本控制的實施需要在已經制定好的框架下進行，并在實際的實施過程中，結合企業的實際發展需要和外界環境等因素制定長期發展的戰略目標，確保戰略目標符合企業的競爭需求，促使制定的戰略目標能夠符合市場的需求。接下來根據所制定的戰略目標進行戰略成本控制，針對集團企業日常經營的全過程進行控制，控制企業的生產成本、采購成本等成本進行控制。在戰略成本控制的時候，需要做好相關的成本預算工作，并結合預算的進行集團企業的成本降低業績考評，確保戰略成本控制的順利完成。

(三)戰略成本控制的路徑

1.強化成本節約意識，建設良好的成本控制企業文化首先，針對企業的成本控制，將全員成本控制理念灌輸到企業中，促進集團企業的全部員工能夠積極的參與到成本控制中，在日常的生產經營中，優化生產的過程，創新相關工藝，提升企業的成本控制效果。其次，強化成本節約意識，使得員工都能具有良好成本節約意識。并制定合理的獎勵機制，促使員工能夠積極的參與到成本節約，提高企業的經濟效益。最后建設良好的成本控制企業文化，給員工營造一個成本節約環境，使得員工能夠自覺地進行成本控制。

2.強化價值鏈管理，促進企業的有效整合集團企業的競爭力受到價值鏈的管理的影響。在進行價值鏈管理時，需要將價值鏈管理與成本動因分析相結合，實現集團企業的競爭優勢。尋求技術上的創新，降低生產的成本，提高企業的經濟效益。此外，還要建立的良好的合作伙伴關系，促進優秀的品牌效應的形成，促進消費者更加關注集團企業，促進企業的持續健康發展。

3.促進信息技術與成本控制相結合，將信息技術與戰略成本控制相結合，優化成本控制效果現階段的成本控制系統能夠實現對集團企業的相關信息進行預算，在集團企業的戰略目標的基礎上，實現對預算和相關決策的制定，并對企業的經濟狀況進行分析，對相關項目出現超預算的情況進行預警，便于相關管理人員采取有效的控制，降低超預算的發生降低企業的生產經營成本。除此之外，還需要對企業的會計核算信息系統進行完善，確保企業的相關會計核算信息準確，便于集團企業的戰略成本控制的實施。

第9篇：成本管理制度論文范文

包裝本是一個中性詞，比喻對人或 事物進行形象設計，使之美化和有特色， 不含貶義。幾乎可以說：包裝行為，人皆有之。譬如，在文明社會，人們去參加一個重要的社會活動前，一般都會習慣地把頭發梳理清爽，衣帽穿戴整潔，鞋灰擦干凈，男人會修刮胡子，女人會化個淡妝，顯得容光煥發，彬彬有禮，自己覺得 很有信心，他人看來也蠻舒服，適度包裝 沒有什么不好。但是，近年來，有些人和事包裝過度，成為造假且蔓延成風，欺世害人不淺。因此，社會上有些人誤把包裝 等同于造假，成了貶義詞。我以為，我們應該把適度包裝與惡意造假切割開來，還包裝一個清白。業務工作總結作為申報者的自薦書，當然要著重寫成績、寫貢獻，把自己最美好的一面顯示出來，只要是真有其事，自我贊美幾句，無傷大雅。當然，人無完人，瑕不掩瑜，對于一般的缺點或失誤，少寫甚至不寫，也無可厚非。但如果把沒有的事寫成有，把一分成績放大成十分成績，甚至把別人的成績變成自己的功勞，抄襲別人的文章變成自己的佳作，那就是典型的造假了。

近年來，個別申報人員造假的情況時有發現，尤其在專業論文方面，請人捉刀或從網上下載論文，改頭換面成為自己的創作，有的甚至一字未動地將原文中的錯誤也一并拿來，鬧出不少笑話。高評委的成員多數是會計專家，此類問題一經發現，都予以嚴肅處理，不僅被取消參評資格，還會對你的道德誠信形成一個污點，影響以后的人生發展。其實，會計實務工作者與會計理論研究人員、會計教師的工作任務不同，評審中對論文的要求也不要求相同。現行規定除了對破格申報人員適用破格條件第三項時，有論文的數量、字數和刊物等級等求以外，正常晉升人員的論文，只要求能理論聯系實際，結合本職工作，撰寫具有應用價值的專業論文即可。應該說，對于要求晉升高級專業職務的人，這個要求并不很高。大學畢業后工作十來年、數十年，經歷了那么多的工作磨煉和不斷的繼續教育，只要是有心人，總不會毫無體會、心得，把它們梳理一下，選一個自己最熟悉的命題，進行探討，只要條理清楚，言之有理就行了。如果沒有寫過論文，也可以提供對實際工作有指導意義的調查研究報告、管理建議書等能代表自己專業水平的資料。我想，只要認真對待，應該不會成為不可逾越的障礙。所以，高師申報人員必須具有最起碼的道德誠信水平。決不造假。造假會被戳穿，即使僥幸蒙混過關而獲得晉升，也于心有愧，一輩子背包袱，何苦呢!

這里需要提醒：申報高級會計師資格的專業論文內容必須與財會工作直接有關，與財會工作無關的其他專業論文，高評委難以評價，無法確認。其次，如果有多篇專業論文，在總結中可只選一、二篇代表作，介紹其寫作的背景、主要論點及其依據，以及對實際工作的指導意義等等，其余論文可只作概括敘述。

二、實事求是 當仁不讓

會計人員具有許多優點，其中之一就是謙虛謹慎，處世低調，羞于談論自己的成績，尤其是涉及為企業創造效益的話題。過份謙虛，不敢顯示會計工作的艱難和成績，不利于爭取領導的重視與支持，不利于會計職能作用的充分發揮。長期以來，會計的任務是記賬、算賬、報賬。有的單位領導認為：只要會寫字、會打算盤的人，就能當會計。企業里流傳：一線工人創造價值，供銷人員實現價值，他們都能增加經濟效益;會計人員嘛，收收付付，記賬造報表，會算企業經濟效益有多少，卻不能創造效益。改革開放后，會計創造經濟效益已經被社會上越來越多的人所認同，會計通過成本管理、預算管理、資金管理、資本運作、合理籌資、內部控制、防范風險、稅務籌劃、充分運用國家優惠政策待遇等途徑，為企業創造效益，已是不爭的事實。申報高級會計師資格的同仁應該當仁不讓，理直氣壯地在總結中如實反映這方面的工作和業績，這正是實事求是的態度。目前的問題是：會計直接為企業創造的效益可以計量，也容易確認作出貢獻者，而間接創造的效益，往往是多人參與，甚至是整個單位全員參與，并且效益遞延實現，時間跨度較長，情況非常復雜，較難計量，或雖可計量卻難以區分各人的貢獻大小。稍有不慎，會計人員就會涉嫌“爭功”，因此，寧愿避而不談或籠統寫上幾句。對于這種情況，我以為不妨先把整個事情作一概括介紹，然后說明自己在其中擔當的角色是建議者、組織實施者或執行者，做了哪些具體工作，起了什么作用，等等，審閱者自然會從中了解底細，作出判斷。