人才管理精選(九篇)

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第1篇：人才管理范文

護(hù)膚品企業(yè)是人力密集型企業(yè)，最大的成本支出在人、貨、場(chǎng)三個(gè)方面，即人力資源成本、貨品成本、貨品在零售店的動(dòng)銷(xiāo)成本。其中，人力成本是容易沉沒(méi)的成本。因此，護(hù)膚品企業(yè)的成敗。很大程度上取決于企業(yè)對(duì)人才管理的質(zhì)量。

在渠道布局上，男性主義采取直營(yíng)NKA渠道與專營(yíng)店分銷(xiāo)渠道相結(jié)合的銷(xiāo)售模式。這種結(jié)合模式，一方面讓企業(yè)可以迅速獲得消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的評(píng)價(jià)，積累扎實(shí)的產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)。但另一方面，如何管理好數(shù)以千計(jì)的促銷(xiāo)員團(tuán)隊(duì)，無(wú)疑是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

管理好這支團(tuán)隊(duì)的核心所在，是讓出色的人才在管理機(jī)制中能突顯出來(lái)，獲得成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；同時(shí)，管理機(jī)制能起到優(yōu)勝劣汰的作用，讓團(tuán)隊(duì)不因?yàn)辇嫶蠖a(chǎn)生惰性。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)人數(shù)不多的時(shí)候，管理層能通過(guò)日常的工作接觸，清晰了解每個(gè)人的能力、責(zé)任心等，從而知人善用。當(dāng)團(tuán)隊(duì)數(shù)量在千人以上的時(shí)候，管理者甚至不能認(rèn)識(shí)每個(gè)人，因此，建立一個(gè)管理層級(jí)。讓管理層級(jí)逐級(jí)分擔(dān)管理職能，變得非常必要。

男性主義在2012年急速擴(kuò)張。團(tuán)隊(duì)數(shù)量急速增大。在直營(yíng)團(tuán)隊(duì)的最初設(shè)置中，一共有7級(jí)管理層級(jí)。在運(yùn)作中我們發(fā)現(xiàn)，管理層級(jí)過(guò)多，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)太復(fù)雜，導(dǎo)致上傳下達(dá)的通道不順暢；但管理層級(jí)過(guò)少，會(huì)讓每個(gè)管理人員管理的下屬過(guò)多，導(dǎo)致管理上顧此失彼。在2012年第3季度。我們將管理層級(jí)精簡(jiǎn)至5個(gè)層級(jí)。即總經(jīng)理、大區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)、辦事處經(jīng)理、督導(dǎo)、促銷(xiāo)員。此后，團(tuán)隊(duì)的靈活度和執(zhí)行力明顯提升。另外，經(jīng)理級(jí)以上管理人員管理7個(gè)下屬是比較合適的數(shù)量。

在專營(yíng)店管理架構(gòu)中，男性主義設(shè)置了3級(jí)層級(jí)，分別是總經(jīng)理、專營(yíng)店事業(yè)部總監(jiān)、客戶經(jīng)理。在2012年第4季度，男性主義將團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步細(xì)分為兩個(gè)相互配合的版塊：負(fù)責(zé)生意管理的客戶經(jīng)理、負(fù)責(zé)動(dòng)銷(xiāo)的培訓(xùn)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。兩個(gè)版塊都是三級(jí)管理層級(jí)，保持了團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。

管理層的量化管理

在男性主義的管理機(jī)制中，各層級(jí)的管理質(zhì)量，分別從剛性指標(biāo)和變動(dòng)指標(biāo)兩個(gè)方面進(jìn)行評(píng)判。剛性指標(biāo)是預(yù)先設(shè)定、不容更改的管理指標(biāo)，例如，每個(gè)辦事處經(jīng)理管理不少于5個(gè)督導(dǎo)，每個(gè)督導(dǎo)管理不少于15個(gè)促銷(xiāo)員。這個(gè)剛性指標(biāo)能有效幫助每個(gè)層級(jí)的管理人員在管理成本和管理質(zhì)量方面達(dá)到平衡：管理過(guò)多的人，管理質(zhì)量下降；管理過(guò)少的人，管理成本超標(biāo)。

此剛性指標(biāo)以“一元管理成本產(chǎn)出零售額”（注：一元指一元人力成本，下同）作為考核量化指標(biāo)（見(jiàn)表1）。當(dāng)“一元管理成本產(chǎn)出零售額”在企業(yè)內(nèi)形成某個(gè)定值的時(shí)候，能有效據(jù)此制定管理者的薪資，讓多勞多得能在數(shù)據(jù)量化層面得到最終的落實(shí)。這種機(jī)制。極大程度上維護(hù)了企業(yè)內(nèi)部公平化的氛圍，讓員工能清晰理解同級(jí)別人員之間為何收入不同，也能通過(guò)月度動(dòng)態(tài)的“一元管理成本產(chǎn)出零售額”曲線，看到管理人員的成長(zhǎng)。

在施行這個(gè)機(jī)制之前。每個(gè)同級(jí)別的管理人員，因?yàn)閰^(qū)域不同或者客觀原因，所轄下屬數(shù)量并不一致，這樣會(huì)使得管理下屬數(shù)量多的人，反而因?yàn)樗犻T(mén)店過(guò)多，導(dǎo)致單產(chǎn)更低，多勞并不體現(xiàn)多得。而將剛性指標(biāo)執(zhí)行到位之后，每個(gè)管理人員都在一個(gè)公平的客觀環(huán)境下比拼業(yè)績(jī)，讓人才的管理能力清晰呈現(xiàn)。

促銷(xiāo)員的量化管理

促銷(xiāo)員人數(shù)龐大，是最大的銷(xiāo)售人力成本。同時(shí)，因?yàn)槿藬?shù)基數(shù)很大，很容易出現(xiàn)規(guī)模迅速擴(kuò)張導(dǎo)致成本失控，也讓團(tuán)隊(duì)魚(yú)龍混雜，好的人才容易流失。在早期，男性主義發(fā)現(xiàn)，如果沒(méi)有一個(gè)清晰的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。好的人才將無(wú)法甄別。此時(shí)，由于無(wú)法給于這些優(yōu)秀的人員足夠的關(guān)注和資源傾斜，團(tuán)隊(duì)會(huì)產(chǎn)生惰性，人才容易流失，而沉淀下來(lái)的，往往是銳氣不足的人員。

在2012年，男性主義投入巨大的資源和精力，組建了IT數(shù)據(jù)部門(mén)，自行編寫(xiě)程序，采集每天的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，并建立“每個(gè)班次產(chǎn)出零售額”班均單產(chǎn)考核指標(biāo)，這個(gè)機(jī)制能有效甄別好的促銷(xiāo)員和不好的促銷(xiāo)員。

剛開(kāi)始的時(shí)候。這個(gè)指標(biāo)是以天為單位，后來(lái)發(fā)現(xiàn)，周一到周日，每天的生意差別比較大，不容易看出促銷(xiāo)員的成長(zhǎng)性，因此，又進(jìn)一步建立了以周為單位的平均日單產(chǎn)指標(biāo)（見(jiàn)表2）：以周為單位考核，建立周班均曲線，以周為單位，能清晰看到每個(gè)促銷(xiāo)員的成長(zhǎng)。讓促銷(xiāo)員在月例會(huì)中，分享每個(gè)曲線的拐點(diǎn)上升或者下降背后的成功或者經(jīng)驗(yàn)。能有效引導(dǎo)促銷(xiāo)員團(tuán)隊(duì)找到讓業(yè)績(jī)曲線上升的方法。這個(gè)清晰的曲線考核機(jī)制，能有效避免促銷(xiāo)員過(guò)多關(guān)注天氣等客觀原因?qū)I(yè)績(jī)的影響（因同一區(qū)域，這些客觀因素是一樣的）。

男性主義在全國(guó)分布了21個(gè)辦事處。在北上廣深等城市與二級(jí)城市，每個(gè)促銷(xiāo)員的底薪不盡相同。如果不考核這個(gè)差異，僅僅考核單產(chǎn)，對(duì)二線城市的人員不盡公平。因此，將單產(chǎn)與工資結(jié)合。制定“一元促銷(xiāo)員成本產(chǎn)出零售額”，能有效避免地區(qū)收入差異，讓地域分布極廣的人員，能在一個(gè)公平的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估環(huán)境中，獲得公平的評(píng)估。

在專營(yíng)店，男性主義按月采集商出貨數(shù)據(jù)，以此分析商庫(kù)存，及時(shí)主動(dòng)優(yōu)化商庫(kù)存，同時(shí)根據(jù)商出貨分析，來(lái)指導(dǎo)產(chǎn)品線的制造計(jì)劃。這些量化的分析，能清晰看到不同銷(xiāo)售管理人員的能力和執(zhí)行力。對(duì)提升銷(xiāo)售人員能力和根據(jù)量化分析結(jié)果為優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員提升晉升機(jī)會(huì)，都起到了非常好的作用。

動(dòng)力成本的量化管理

動(dòng)力成本。是指該投入能直接提升銷(xiāo)售的成本，例如贈(zèng)品、促銷(xiāo)物料等都動(dòng)力成本。而辦事處租金等固定開(kāi)支，對(duì)銷(xiāo)售不產(chǎn)生直接提升，則不屬于。

第2篇：人才管理范文

[關(guān)鍵詞]人才人才流失心理需求

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，作為知識(shí)載體的人才，已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素，已成為企業(yè)的第一資源?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已演變成對(duì)人才的“爭(zhēng)奪”。由于旅行社之間競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，導(dǎo)致一些旅行社人才流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重，這對(duì)旅行社的穩(wěn)定與發(fā)展造成了極為不利的影響。如何留住人才，吸引人才，怎樣避免人才的流失，對(duì)旅行社人力資源的管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

一、旅行社人才流失原因分析

旅行社是智力密集型企業(yè)，人才是旅行社最積極最基本的因素，隨著旅行社之間競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，人才流失現(xiàn)象也日趨嚴(yán)重。這一愈演愈烈的人才流失風(fēng)暴，大大削弱了一些旅行社的競(jìng)爭(zhēng)力，嚴(yán)重地影響了旅行社的正常經(jīng)營(yíng)。

導(dǎo)致旅行社人才流失的因素非常復(fù)雜，如待遇欠佳、缺乏交流溝通、人際關(guān)系緊張、不被重用、職業(yè)倦怠、與企業(yè)理念不合、個(gè)人發(fā)展受到阻礙等。其根源在于人才需求沒(méi)有得到滿足所致。心理學(xué)認(rèn)為，人的一切有意識(shí)的行為（包括跳槽）都是在需要引起的動(dòng)機(jī)下發(fā)生的。美國(guó)人本主義心理學(xué)家馬斯洛把人的需要按照由低級(jí)到高級(jí)劃分為五個(gè)層次，它們是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為，當(dāng)人的需要得不到滿足時(shí)，人就會(huì)產(chǎn)生心理上的不安，并且想方設(shè)法地滿足自己的需要，尋找滿足需要的途徑，旅行社的員工也是如此，一旦時(shí)機(jī)成熟，有些人就會(huì)義無(wú)反顧的選擇離職?？梢?jiàn)人才流失，都與自身需要沒(méi)有得到滿足有關(guān)。

1.薪酬福利水平低，物質(zhì)需求不能得到滿足

在人們多層次的需求中，生理需要始終是最重要的需要之一。隨著社會(huì)的發(fā)展，人們會(huì)追求更高的個(gè)人收入水平和較高的待遇，提高生活的質(zhì)量。滿足高水平的物質(zhì)需要是人們擇業(yè)的最原始沖動(dòng)。目前，很多中小旅行社薪酬福利較低，使得有能力的人才難以實(shí)現(xiàn)其較高收入和較高待遇的愿望，難以體現(xiàn)其價(jià)值。特別是有些旅行社未能建立有效的評(píng)估體系、缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)，不能提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，造成了薪酬內(nèi)部、外部的不公平，挫傷了人才工作熱情。當(dāng)他們感到同樣的付出將會(huì)在外單位獲得更高的收入和福利待遇時(shí)，有能力、有魄力的人才就可能會(huì)為追求個(gè)人最大的經(jīng)濟(jì)利益而跳槽?！傲记輷衲径鴹?。這是造成人才流失的主要原因。

2.缺乏基本的安全保障

安全需要是人的第二層次需要，俗話說(shuō)“安居樂(lè)業(yè)”，這種需要主要體現(xiàn)為人們需要生命、財(cái)產(chǎn)安全有保障，生病、養(yǎng)老有保證，目前我國(guó)中小規(guī)模的旅行社占大多數(shù),其中不少旅行社沒(méi)有給員工購(gòu)買(mǎi)人身意外險(xiǎn)和交納失業(yè)保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)金、住房公積金,甚至連養(yǎng)老保險(xiǎn)金等也未交納,使得員工缺乏基本的安全保障。而一些競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較強(qiáng)、重視人才的旅行社為了吸引優(yōu)秀人才加盟，往往開(kāi)出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是人才流失的主要原因。

3.社交、尊重需要得不到滿足

社交、尊重需要是人的第三層次和第四層次的需要，它們是人的精神需要，也被稱之為心理需要。這是人們?cè)谌粘Ｉ詈吐殬I(yè)生涯中需要滿足的。對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，可能把此種需要看得比薪金和待遇更重。有時(shí)人在一個(gè)良好的工作環(huán)境中，即使是工作條件略艱苦些，待遇略低些，他也是非常愿意接受，并不輕易地放棄。中國(guó)有句古語(yǔ)：“士為知己者死”，意思是說(shuō)能人異士可以為一知己做出最大的犧牲。說(shuō)明人是需要理解、信任、重視、尊重的，需要融洽、和諧的工作環(huán)境。有的旅行社缺乏和諧的工作氛圍，人際關(guān)系復(fù)雜；人員之間缺乏交流溝通；人情淡漠，甚至冷漠；個(gè)人見(jiàn)解得不到重視，個(gè)人工作業(yè)績(jī)得不到認(rèn)可等，因而產(chǎn)生了失落感。失去了工作的熱情，失去了工作的樂(lè)趣，進(jìn)而失去了對(duì)企業(yè)的信任和留戀。

4.自我實(shí)現(xiàn)需要不能得到滿足

自我實(shí)現(xiàn)的需要是人的最高層次的需要，也是高層次人才共有的一種精神需求。他們希望通過(guò)工作能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，能發(fā)揮其潛力，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。而許多旅行社往往只關(guān)注員工給旅行社創(chuàng)造的利潤(rùn)，忽略了員工個(gè)人事業(yè)的發(fā)展，忽視了人才的這一需求，不能提供其施展才能的環(huán)境和空間，沒(méi)有升遷機(jī)會(huì)，使他們感到在旅行社發(fā)展受到阻礙，自己的理想和抱負(fù)難以在此實(shí)現(xiàn)，因而跳槽謀求新的發(fā)展。

上述這些都是人才的正常心理需求，當(dāng)其中某一個(gè)點(diǎn)發(fā)生了問(wèn)題，并變得無(wú)法忍受時(shí)，那么這個(gè)人才就會(huì)離去。

二、人才流失的損失

人力是一種資源，人才是一種貴重資源。人才的流失無(wú)疑是企業(yè)貴重資源的流失，它會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)極大的負(fù)面影響。它所造成的損失很難以數(shù)量來(lái)計(jì)算的。1.人才危機(jī)

企業(yè)成敗的關(guān)鍵是人才，企業(yè)人才危機(jī)的表現(xiàn)不僅僅是人才流失，還包括由人才流失導(dǎo)致的人才結(jié)構(gòu)不合理、人才缺口、高層次管理人員匱乏等?？梢哉f(shuō)，人才流失是企業(yè)人才危機(jī)的警示器。

2.信息危機(jī)

旅行社中的一些人才，他們掌握著某些其他員工不可替代的技術(shù)與機(jī)密，以及日積月累而成的工作技巧與客戶關(guān)系，他們是旅行社重要信息的載體，他們的流失必定引起一些客人信息的流失，甚至可能導(dǎo)致旅行社的信息資源落入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中，對(duì)本旅行社生存造成威脅。

3.心理危機(jī)

旅行社人才流失，會(huì)給現(xiàn)有員工帶來(lái)心理上的沖擊。他們的離去會(huì)給旅行社的普通員工心理蒙上陰影，形成“多米諾骨牌效應(yīng)”，以致企業(yè)人心浮動(dòng)，精神不振，工作熱情下降。

4.形象危機(jī)

人才流失給旅行社形象帶來(lái)了許多負(fù)面影響。企業(yè)形象是企業(yè)在長(zhǎng)期的服務(wù)過(guò)程中形成的。企業(yè)從業(yè)人員的服務(wù)態(tài)度、文化素質(zhì)與穩(wěn)定狀況直接給社會(huì)公眾及客人帶來(lái)整體印象和評(píng)價(jià)，員工的高流動(dòng)率和大量人才流失，會(huì)給旅行社整體形象和名聲帶來(lái)?yè)p害，使旅行社信譽(yù)降低，被認(rèn)可程度下降。

三、實(shí)施人才的有效管理

企業(yè)要留住人才，首先要了解人才。管人要管心?！暗萌诵恼叩锰煜隆薄９芾碚咭岣吖芾硭?，留住人才，管好

人才，吸引人才，必須要研究和把握人才的心理活動(dòng)規(guī)律，滿足人才的心理需要，以此作為管理的依據(jù)。

針對(duì)人才流失的原因和人才流失給旅行社造成的損失，旅行社應(yīng)采取有效措施，實(shí)施對(duì)人才的有效管理。真正將事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的措施落到實(shí)處。

1.建立合理薪金制度形成磁鐵效應(yīng)

建立以業(yè)績(jī)和效益為基礎(chǔ)的分配機(jī)制，向關(guān)鍵崗位和特殊人才傾斜，真實(shí)、客觀地反映人才的價(jià)值，保證各類人才得到與他們的勞動(dòng)和貢獻(xiàn)相適應(yīng)的報(bào)酬，建立體現(xiàn)人才勞動(dòng)價(jià)值的酬薪制度。還應(yīng)改善員工的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)、住房等的福利待遇，使人才在工作中沒(méi)有后顧之憂。從而調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)旅行社的吸引力。

2.培育良好企業(yè)文化增強(qiáng)凝聚力

良好的企業(yè)文化會(huì)產(chǎn)生尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍，產(chǎn)生振奮精神、開(kāi)拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性，形成強(qiáng)大的凝聚力，從而形成一種激勵(lì)環(huán)境。微軟公司使幾百名員工一躍成為百萬(wàn)富翁，他們?cè)讷@得經(jīng)濟(jì)上的獨(dú)立后卻仍然為微軟每天從事要求苛刻的工作，甚至每周工作達(dá)到60小時(shí)。原因在于微軟公司是一個(gè)情深似海的大家庭，這個(gè)家庭的成員都有一種特殊的歸屬感、責(zé)任感，從而深化了工作的意義，同時(shí)也為生活增添了新的價(jià)值。

可見(jiàn)，旅行社的管理必須要以人為本，營(yíng)造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，形成用文化留人的氛圍。

3.樹(shù)立人才培養(yǎng)新理念加強(qiáng)培訓(xùn)力度

旅行社應(yīng)樹(shù)立人才培訓(xùn)與基礎(chǔ)教育同等重要的理念；人力資本投資是回報(bào)率最高的投資的理念；培訓(xùn)是最大福利、最高獎(jiǎng)賞、最有營(yíng)養(yǎng)豐富大餐的理念；培訓(xùn)既是權(quán)利又是義務(wù)的理念；培訓(xùn)要以人為本的理念；能力比知識(shí)更重要的理念；能力提升是現(xiàn)代培訓(xùn)核心內(nèi)容的理念；能力通過(guò)建設(shè)才能提高的理念。通過(guò)切實(shí)有效的培訓(xùn)，提供人才完成工作所需要的資源，滿足人才成長(zhǎng)、發(fā)展需要，從而提高旅行社的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)雙贏。

4．重視人本管理，提供發(fā)展空間

第3篇：人才管理范文

關(guān)鍵詞：會(huì)展人才；會(huì)展人才管理；培養(yǎng)模式；

國(guó)內(nèi)會(huì)展業(yè)高速發(fā)展，根據(jù)國(guó)際展覽協(xié)會(huì)的分析，未來(lái)中國(guó)可能成為整個(gè)亞洲的展覽中心。而目前國(guó)內(nèi)會(huì)展從業(yè)人員的數(shù)量和質(zhì)量根本不能滿足市場(chǎng)的需求，需要進(jìn)一步擴(kuò)大會(huì)展人才隊(duì)伍。了解市場(chǎng)需求是對(duì)會(huì)展人才更好管理的前提。

一、國(guó)內(nèi)對(duì)會(huì)展人才的需求現(xiàn)狀

不同類型的會(huì)展類公司對(duì)會(huì)展人才的要求側(cè)重點(diǎn)不同。會(huì)展主辦方所需人才大多是會(huì)展策劃和銷(xiāo)售人才，主要工作是完成展會(huì)的推廣與展位銷(xiāo)售。該職位需要會(huì)展?fàn)I銷(xiāo)人才，需要從業(yè)人員在了解會(huì)展行業(yè)的同時(shí)掌握一定的營(yíng)銷(xiāo)能力，具備較強(qiáng)的溝通能力和交際技巧，具有團(tuán)隊(duì)合作精神和親和力。會(huì)展場(chǎng)館的工作人員需要具備場(chǎng)館管理能力，熟悉展覽搭建工程工作流程，具有較強(qiáng)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、對(duì)外公關(guān)能力及豐富的客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，熟悉并有能力建立展館管理和展會(huì)服務(wù)的體系。會(huì)展搭建公司主要需要設(shè)計(jì)人才， 高級(jí)展示設(shè)計(jì)師需要分析客戶的需求、目標(biāo)以及對(duì)展館空間、環(huán)境、藝術(shù)及文化的具體要求，根據(jù)要求和展館的規(guī)定完成展臺(tái)的設(shè)計(jì)與搭建，具備較優(yōu)的審圖能力、較好的材料選配能力和空間設(shè)計(jì)表現(xiàn)能力，熟練使用3Dmax、CAD、Photoshop等設(shè)計(jì)工具。

大中型企業(yè)一般設(shè)立會(huì)展部門(mén)，希望通過(guò)參加展覽會(huì)達(dá)到企業(yè)品牌的宣傳推廣、建立客戶關(guān)系、收集信息等目的。品牌的宣傳推廣人員需要具備公關(guān)和宣傳能力，從事收集信息的人員需要具備一定的調(diào)查統(tǒng)計(jì)和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析能力。所以這類公司所需的會(huì)展人才要具備較強(qiáng)的組織、協(xié)調(diào)能力，溝通、交流能力。從業(yè)人員不但要對(duì)公司業(yè)務(wù)較為了解而且還要熟悉展覽會(huì)的運(yùn)作流程，可以根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)制定出符合展覽會(huì)要求的展覽計(jì)劃，幫助企業(yè)通過(guò)參加展會(huì)達(dá)到最大的效益。

二、企業(yè)對(duì)會(huì)展人才的培養(yǎng)

會(huì)展企業(yè)對(duì)會(huì)展從業(yè)人員的培養(yǎng)要遵循有方向培養(yǎng)原則，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式為背景，結(jié)合員工的特長(zhǎng)有針對(duì)進(jìn)行培養(yǎng)。企業(yè)對(duì)員工的培養(yǎng)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，要重視對(duì)會(huì)展人才的繼續(xù)教育，從而打造一個(gè)高質(zhì)量的會(huì)展人才隊(duì)伍 。此外，企業(yè)應(yīng)根據(jù)會(huì)展業(yè)和相關(guān)環(huán)境的變化合理分配培訓(xùn)模式和內(nèi)容，緊跟時(shí)展的步伐，培養(yǎng)可以適應(yīng)未來(lái)工作的會(huì)展人才。

針對(duì)會(huì)展培養(yǎng)模式，企業(yè)可以采用企業(yè)獨(dú)立培養(yǎng)模式、企業(yè)政府合作培養(yǎng)模式、企業(yè)高校聯(lián)合培養(yǎng)、企業(yè)培訓(xùn)組織聯(lián)合培養(yǎng)四種模式。企業(yè)獨(dú)立培養(yǎng)模式可以根據(jù)本公司的具體情況培養(yǎng)適合本公司發(fā)展的會(huì)展人才；企業(yè)政府合作培養(yǎng)模式是由企業(yè)申請(qǐng)政府資金資助對(duì)會(huì)展從業(yè)人員培養(yǎng)，或者通過(guò)政府與其他會(huì)展公司、協(xié)會(huì)、機(jī)構(gòu)共同建立培養(yǎng)體系，對(duì)會(huì)展從業(yè)人員進(jìn)行培養(yǎng)和繼續(xù)教育；企業(yè)高校聯(lián)合培養(yǎng)可以為企業(yè)從高校直接引進(jìn)優(yōu)秀會(huì)展工作人員，企業(yè)也可以將公司內(nèi)部的工作人員參與高校的理論課程學(xué)習(xí)或者在高校進(jìn)行在職研究生深造；企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)聯(lián)合培養(yǎng)模式是指企業(yè)與會(huì)展培訓(xùn)機(jī)構(gòu)建立長(zhǎng)期合作的關(guān)系，將會(huì)展人才的培訓(xùn)和繼續(xù)教育委托于培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，由培訓(xùn)機(jī)構(gòu)針對(duì)企業(yè)的需求和社會(huì)的發(fā)展定向培養(yǎng)合適的會(huì)展人才。針對(duì)這四種培養(yǎng)模式企業(yè)應(yīng)該針對(duì)不同的需求選擇合適的模式。

三、政府對(duì)國(guó)內(nèi)會(huì)展人才的管理

（一）制度方面的完善

通過(guò)制定相關(guān)的會(huì)展業(yè)政策和政府的宏觀調(diào)控來(lái)對(duì)社會(huì)人力資源進(jìn)行合理配置和培養(yǎng)，其中包括三個(gè)方面：加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)資格的監(jiān)督管理、合理引導(dǎo)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)層次化、完善會(huì)展從業(yè)資格認(rèn)證體系。首先，要在制度上進(jìn)行完善，加強(qiáng)對(duì)會(huì)展培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)資格的監(jiān)督管理。政府應(yīng)該出臺(tái)相應(yīng)政策，對(duì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)資格進(jìn)行驗(yàn)證和授權(quán)，在源頭保證會(huì)展人才培養(yǎng)的質(zhì)量，同時(shí)保護(hù)受培訓(xùn)者的權(quán)益。其次，政府要合理引導(dǎo)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)層次化發(fā)展。政府通過(guò)制定相應(yīng)的分級(jí)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，使培訓(xùn)機(jī)構(gòu)劃分為初、中、高級(jí)三個(gè)層次，針對(duì)不同基礎(chǔ)的受培訓(xùn)者進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，避免會(huì)展人才的重復(fù)培養(yǎng)和資源浪費(fèi)。最后，政府應(yīng)該完善會(huì)展從業(yè)資格認(rèn)證體系。對(duì)于衡量會(huì)展從業(yè)人員工作能力一直沒(méi)有一個(gè)確切的標(biāo)準(zhǔn)，政府應(yīng)該聯(lián)合會(huì)展協(xié)會(huì)制定全國(guó)統(tǒng)一的會(huì)展各等級(jí)的認(rèn)證體系，針對(duì)會(huì)展業(yè)涉及的不同方面分別設(shè)置不同等級(jí)的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。

第4篇：人才管理范文

論文摘要：面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，如何吸引、留住和用好核心人才資源，是企業(yè)面臨的重要課題。以科學(xué)人才觀為視角，從分析知識(shí)型員工的特點(diǎn)入手，提出了加強(qiáng)人才資源管理的五大機(jī)制。

1知識(shí)型員工的概念

美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為，知識(shí)型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率，另一方面知識(shí)型員工本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。加拿大著名的學(xué)者、加拿大優(yōu)秀基金評(píng)選主審官弗朗西斯·赫瑞比(FrancesHoribe)認(rèn)為：“簡(jiǎn)而言之，知識(shí)員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加價(jià)值。”

筆者認(rèn)為，知識(shí)型員工就是那些掌握和運(yùn)用新知識(shí)、新技能，在為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的過(guò)程中，用腦力勞動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值高于其體力勞動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值的員工。核心人才就是那些掌握核心知識(shí)和技術(shù)，在企業(yè)成長(zhǎng)、發(fā)展過(guò)程中不可或缺的人才。

2知識(shí)型員工的特點(diǎn)

在知識(shí)型企業(yè)中，知識(shí)型員工尤其是核心人才是企業(yè)的主導(dǎo)，具有比其他員工更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性和創(chuàng)造性。因此，我們必須充分了解和掌握知識(shí)型員工的特點(diǎn)，才能更好地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造力，為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。

2.1知識(shí)型員工的素質(zhì)特點(diǎn)

知識(shí)型員工大都受過(guò)系統(tǒng)的專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)和教育，了解、掌握或精通一定的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能，因此，他們一般都具有較高的個(gè)人素質(zhì)和綜合能力，如開(kāi)闊的創(chuàng)新視野、寬泛的知識(shí)層面、較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)等。

2.2知識(shí)型員工的心理特點(diǎn)

知識(shí)型員工的心理特點(diǎn)可概括為：(1)具有較強(qiáng)的民主意識(shí)。知識(shí)型員工非常注重企業(yè)對(duì)其民利的尊重，關(guān)心企業(yè)改革發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)舉措，十分注重對(duì)企業(yè)決策和管理的參與度。(2)具有較強(qiáng)的獨(dú)立性。與體力勞動(dòng)的簡(jiǎn)單、機(jī)械和重復(fù)勞動(dòng)相反，知識(shí)型員工從事的大多為創(chuàng)造性和創(chuàng)新性勞動(dòng)。他們依賴自身具有的專業(yè)知識(shí)和技能，運(yùn)用智慧和才干不斷創(chuàng)造新的知識(shí)和成果。因此，他們更傾向于擁有一個(gè)相對(duì)寬松、自主的工作環(huán)境，獨(dú)立安排工作，自我引導(dǎo)、自我管理。(3)具有較強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)愿望。從需求層次來(lái)講，知識(shí)型員工不滿足于低層次的物質(zhì)層面，更注重精神層面和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，更期望得到企業(yè)和社會(huì)的認(rèn)可。

2.3知識(shí)型員工的行為特點(diǎn)

一是其工作過(guò)程不易監(jiān)控。由于知識(shí)型員工更多的是從事探索性和創(chuàng)新性的工作，工作本身沒(méi)有固定的流程和固有的模式，工作自主性、自我支配性強(qiáng)，因此，對(duì)知識(shí)型員工沒(méi)有可供參考的、十分具體詳細(xì)的工作標(biāo)準(zhǔn)。二是其工作成果不易直接衡量。知識(shí)型員工的工作成果往往以構(gòu)思、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新等形式出現(xiàn)，因而其經(jīng)濟(jì)價(jià)值具有潛在性，短期內(nèi)很難形成直接衡量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。同時(shí)，隨著現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多創(chuàng)新活動(dòng)和科研成果往往是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)完成的，工作成果無(wú)法分割，這也給衡量個(gè)人工作成效帶來(lái)了困難。三是其流動(dòng)意愿較強(qiáng)。管理實(shí)踐證明，知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度的高低，往往取決于企業(yè)給他們提供的施展能力的空間的大小，一旦現(xiàn)有的工作沒(méi)有足夠的吸引力，或缺乏個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們就很可能作出轉(zhuǎn)向其他公司的選擇。

3人才資源管理策略——以湖北省化學(xué)研究院為例

科研院所具有人才密集、技術(shù)密集、知識(shí)密集和智力密集的特點(diǎn)，湖北省化學(xué)研究院作為一個(gè)省屬的科研院所，又是一個(gè)注冊(cè)的高新技術(shù)企業(yè)，知識(shí)型員工占企業(yè)總?cè)藬?shù)的90%，其中高級(jí)研究人員68人，國(guó)家級(jí)專家3人，享受?chē)?guó)務(wù)院政府特殊津貼專家27人，省級(jí)專家11人，全國(guó)勞動(dòng)模范4人，省市勞動(dòng)模范8人。20多年來(lái)，湖北省化學(xué)研究院堅(jiān)持以人為本，積極探索人才的管理方式和管理途徑，形成了人才資源開(kāi)發(fā)與管理的“五大機(jī)制”。

3.1實(shí)行民主科學(xué)的決策機(jī)制，充分尊重人才的民利

企業(yè)要發(fā)展，機(jī)制是根本。要實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策，必須實(shí)行民主決策。改革20年來(lái)，湖北省化學(xué)研究院實(shí)行民主科學(xué)的決策機(jī)制，充分發(fā)揚(yáng)最廣泛的民主，實(shí)現(xiàn)了科學(xué)決策。一是在戰(zhàn)略決策層面，院黨委堅(jiān)持集體領(lǐng)導(dǎo)、民主集中、個(gè)別醞釀、會(huì)議決定的決策原則，在決策前充分調(diào)研論證，決策中廣泛征求意見(jiàn)，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略決策的民主化、科學(xué)化。二是在經(jīng)營(yíng)決策層面，化學(xué)院以核心人才為主體，成立了“學(xué)術(shù)技術(shù)委員會(huì)”、“科技項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)”和“科技項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)決策委員會(huì)”，分別對(duì)科技項(xiàng)目的學(xué)術(shù)價(jià)值、研發(fā)可行性、市場(chǎng)發(fā)展前景和投資回報(bào)效應(yīng)等進(jìn)行科學(xué)論證，作出投資決策，確保了科技項(xiàng)目資金投入決策的科學(xué)性、公開(kāi)性、透明性。三是在微觀決策層面，尤其是涉及職工切身利益的問(wèn)題，化學(xué)院則充分征求每一個(gè)員工的意見(jiàn)，以多數(shù)人的意見(jiàn)作為決策的最終依據(jù)；對(duì)涉及職工切身利益的重大問(wèn)題，則采取全院職工“公決”的辦法，讓員工自主決定和選擇實(shí)施方案。同時(shí)，在三個(gè)決策層面，院紀(jì)委、院職代會(huì)全程參與，實(shí)現(xiàn)了民主參與的立體化、網(wǎng)絡(luò)化。

3.2實(shí)行績(jī)效優(yōu)先的分配機(jī)制，充分肯定人才的勞動(dòng)創(chuàng)造

化學(xué)院認(rèn)為，在分配上，平均主義是剝削制度，按勞分配、按貢獻(xiàn)取酬才是公平的分配制度，才能真正使知識(shí)、資本、管理的活力競(jìng)相迸發(fā)，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。在20年的改革發(fā)展實(shí)踐中，化學(xué)院實(shí)行績(jī)效優(yōu)先的分配機(jī)制，先后制定了《深化科技體制改革綜合方案》和《收入分配試行方案》，在分配政策上充分向知識(shí)型員工尤其是核心人才傾斜，按人才市場(chǎng)價(jià)給予勞動(dòng)報(bào)酬，對(duì)于新畢業(yè)的本科生、碩士生和博士生，分別給予2000、3000、5000元的最低月薪，對(duì)于取得初級(jí)、中級(jí)、副高和正高級(jí)職稱的員工，分別給予3000、4000、6000、8000元的最低月薪。他們按貢獻(xiàn)大小、責(zé)任大小、能力大小和崗位重要程度，確定了兩類、八等、八級(jí)的崗位職級(jí)，按照不同的職級(jí)給予不同的勞動(dòng)報(bào)酬，吸引了一批高素質(zhì)的人才，化學(xué)院自己培養(yǎng)的研究生每年也有三分之一留院工作。目前，知識(shí)型員工勞動(dòng)成果和勞動(dòng)創(chuàng)造得到充分肯定，人均年收入超過(guò)10萬(wàn)元，核心人才年收入幾十萬(wàn)元，為知識(shí)型員工的持續(xù)創(chuàng)新注入了內(nèi)在動(dòng)力。

3.3實(shí)行鼓勵(lì)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，著力激發(fā)人才的創(chuàng)新活力

如前所述，知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的創(chuàng)新獨(dú)立性，多年來(lái)，化學(xué)院根據(jù)人才特點(diǎn)，通過(guò)實(shí)行鼓勵(lì)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)了知識(shí)型員工尤其是核心人才的創(chuàng)新活力。一是堅(jiān)持全方位激勵(lì)，把激勵(lì)機(jī)制滲透到人才創(chuàng)新的各個(gè)領(lǐng)域?；瘜W(xué)院制定并實(shí)施了《科技創(chuàng)新與管理創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)辦法》，對(duì)人才在不同層面的貢獻(xiàn)給予了分等次、分類別的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)促進(jìn)科研成果產(chǎn)業(yè)化實(shí)行積極的政策引導(dǎo)，實(shí)施從論文、成果、專利、專著、產(chǎn)品、管理等全方位、全過(guò)程的獎(jiǎng)勵(lì)。二是堅(jiān)持重點(diǎn)激勵(lì)，促進(jìn)知識(shí)型員工規(guī)劃自我發(fā)展。化學(xué)院對(duì)科研與產(chǎn)業(yè)化部門(mén)技術(shù)產(chǎn)品收入按全成本核算后上交院里的33%提成，技術(shù)轉(zhuǎn)讓收入按全成本核算后上交院里的40%提成獎(jiǎng)勵(lì)，管理與服務(wù)部門(mén)按科研與產(chǎn)業(yè)化部門(mén)人均獎(jiǎng)金的80%執(zhí)行。對(duì)作出突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才，除國(guó)家、省、市獎(jiǎng)勵(lì)外，化學(xué)院按1：10的比例匹配，給予特殊津貼，每年發(fā)出，終身享受。這樣，企業(yè)人才就可以據(jù)此規(guī)劃自己的發(fā)展目標(biāo)。三是不斷強(qiáng)化激勵(lì)，注入知識(shí)型員工創(chuàng)新的持久動(dòng)力。化學(xué)院根據(jù)人才需求層次的變化，適時(shí)調(diào)整激勵(lì)策略，20世紀(jì)80年代，對(duì)于優(yōu)秀人才，獎(jiǎng)空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等家用電器；90年代初，化學(xué)院就給3名國(guó)家級(jí)專家獎(jiǎng)勵(lì)配備了專車(chē)，90年代末，該院讓有突出貢獻(xiàn)的科技人員最先住進(jìn)200多平方米的新居。在滿足人才物質(zhì)生活需要的同時(shí)，化學(xué)院在推薦表彰、職稱晉升、工資晉級(jí)、推優(yōu)評(píng)先等方面，實(shí)行有突出貢獻(xiàn)者優(yōu)先。

3.4實(shí)行人盡其才的用人機(jī)制，營(yíng)造人才脫穎而出的良好環(huán)境

一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，必須引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，尤其是在選人用人上，必須打破論資排輩的觀念和做法，使人才能上能下，能進(jìn)能出，促進(jìn)人才，尤其是核心人才在不同部門(mén)、不同崗位的合理流動(dòng)，為他們的脫穎而出營(yíng)造環(huán)境?；瘜W(xué)院通過(guò)實(shí)施人盡其才、才盡其用的用人機(jī)制，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)，對(duì)優(yōu)秀的員工給“位子”，讓有能力的人員“挑擔(dān)子”，為他們的脫穎而出提供條件、創(chuàng)造環(huán)境，使一批優(yōu)秀的中青年人才不斷涌現(xiàn)，成為技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的帶頭人和發(fā)展高新技術(shù)、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化、獲得較高經(jīng)濟(jì)效益的領(lǐng)導(dǎo)者、組織者。同時(shí)，對(duì)于專業(yè)基礎(chǔ)扎實(shí)、發(fā)展?jié)摿Υ蟆⑵穼W(xué)兼優(yōu)的員工，化學(xué)院給他們提供出國(guó)深造的機(jī)會(huì)，促進(jìn)人力資源的深層次開(kāi)發(fā)。先后選派35人到美國(guó)、英國(guó)、日本、德國(guó)、法國(guó)等12國(guó)攻讀博士學(xué)位、進(jìn)修或做訪問(wèn)學(xué)者，回國(guó)后，他們都成為促進(jìn)該院持續(xù)發(fā)展的骨干力量，成為學(xué)術(shù)、技術(shù)和科研創(chuàng)新的帶頭人。

3.5實(shí)行嚴(yán)格公開(kāi)的監(jiān)督約束機(jī)制，充分發(fā)揮人才的民主監(jiān)督作用

多年來(lái)，化學(xué)院充分發(fā)揮人才的民主監(jiān)督作用，一直堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)班子的工作由院職代會(huì)考核的制度。領(lǐng)導(dǎo)班子成員每個(gè)季度定期向職代會(huì)進(jìn)行工作述職，由職代會(huì)對(duì)其工作業(yè)績(jī)、工作質(zhì)量、工作績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)估，院領(lǐng)導(dǎo)工資的70%和獎(jiǎng)金的100%由全體職代會(huì)成員聽(tīng)取述職后以無(wú)記名形式評(píng)價(jià)投票考核，決定其考核等次、工資和獎(jiǎng)金待遇水平，從而促使領(lǐng)導(dǎo)班子恪盡職守、勤政廉政、不斷進(jìn)取。對(duì)重大項(xiàng)目決策，除了必須經(jīng)過(guò)職代會(huì)討論通過(guò)外，化學(xué)院還實(shí)行了跟蹤考評(píng)制度，項(xiàng)目進(jìn)展情況定期向職代會(huì)匯報(bào)。同時(shí)，實(shí)行院務(wù)公開(kāi)，增強(qiáng)了工作的透明度，自覺(jué)接受監(jiān)督。

4啟示與建議

知識(shí)型員工的管理尤其是核心人才資源的開(kāi)發(fā)，已經(jīng)成為高新技術(shù)企業(yè)員工管理的重點(diǎn)，企業(yè)科技進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)人才資源的依賴性越來(lái)越強(qiáng)。通過(guò)對(duì)湖北省化學(xué)研究院人才資源的開(kāi)發(fā)與管理機(jī)制的分析可以看出，創(chuàng)新人才管理機(jī)制對(duì)企業(yè)的科技經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，核心人才的管理更多地應(yīng)該依賴于科學(xué)、靈活、可行的管理機(jī)制，而不是傳統(tǒng)意義上的命令和制度。這也再次證明，人才資源是第一資源，高新技術(shù)企業(yè)員工管理的核心是如何吸引、留住和用好人才。因此，企業(yè)應(yīng)該更多地關(guān)注知識(shí)型員工的特點(diǎn)和心理訴求，對(duì)知識(shí)型員工尤其是核心人才的管理，也應(yīng)該更多地從創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制、優(yōu)化管理策略入手，尋求和完善適合自身特點(diǎn)的內(nèi)部管理與運(yùn)行機(jī)制，不斷提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)

[1]吳晉麗.淺談知識(shí)型員工的管理[J].太原大學(xué)學(xué)報(bào)，2005，(1).

第5篇：人才管理范文

問(wèn)題：為什么老板對(duì)HR工作的預(yù)期與考核結(jié)果有如此大的反差？

場(chǎng)景二：B企業(yè)主要市場(chǎng)在華南區(qū)域，產(chǎn)品新近打入西部區(qū)域，亟需補(bǔ)充銷(xiāo)售經(jīng)理。由于部分大公司在當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售人才薪資，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于B企業(yè)對(duì)此崗位的定薪范疇，HR部門(mén)申請(qǐng)?zhí)岣咝匠晁?，以盡快招到人，但財(cái)務(wù)總監(jiān)不批準(zhǔn)。最終，HR部門(mén)只能在招聘截止期前，招了個(gè)水平較低，但是愿意在當(dāng)?shù)毓ぷ?，薪酬要求也不高的人?/p>

問(wèn)題：財(cái)務(wù)總監(jiān)的反對(duì)，錯(cuò)了嗎？HR降低招聘標(biāo)準(zhǔn)以便盡快招到人，錯(cuò)了嗎？這個(gè)結(jié)果真的是企業(yè)老板想要的嗎？

衡量標(biāo)準(zhǔn)隨大流，傷！

在確定如何衡量“人才管理”工作的有效性方面，有兩種常見(jiàn)途徑，一是從崗位職責(zé)出發(fā)倒推衡量標(biāo)準(zhǔn);二是直接套用標(biāo)桿企業(yè)的考核指標(biāo)。

無(wú)論哪一種途徑，都是從HR職能內(nèi)的專業(yè)分工角度出發(fā)，而不是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為起點(diǎn)。這造成的最直接的影響就是：人才管理工作的重點(diǎn)偏向?qū)I(yè)導(dǎo)向，與“經(jīng)營(yíng)成果”導(dǎo)向漸行漸遠(yuǎn)。

崗位職責(zé)倒推法

從崗位職責(zé)倒推衡量標(biāo)準(zhǔn)，看起來(lái)沒(méi)有問(wèn)題，但由于崗位職責(zé)描述的是工作內(nèi)容，而且是本職能范疇的工作內(nèi)容，它無(wú)法體現(xiàn)“人才管理”工作與“業(yè)務(wù)方面對(duì)人才管理需求”之間的關(guān)系。以專業(yè)分工為基礎(chǔ)的職責(zé)分工，推導(dǎo)出來(lái)的衡量標(biāo)準(zhǔn)必然也是專業(yè)導(dǎo)向的衡量。人才管理工作與業(yè)務(wù)方面的需求成為兩條平行線，雖有關(guān)聯(lián)，但更多的則是“站在各自的舞臺(tái)上各說(shuō)各的精彩”。

按照職責(zé)要求來(lái)，就會(huì)出現(xiàn)下面的情況：

在這樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)之下，所有的員工都是“人才管理”的工作重點(diǎn)，各個(gè)崗位的重要性沒(méi)有差別。這就可以理解，為什么在場(chǎng)景一中，公司急缺的項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)招到位，HR部門(mén)的“招聘周期達(dá)成率”得分仍然不低了。

外部標(biāo)桿借鑒法

常常有公司會(huì)問(wèn)“有沒(méi)有可以讓我們直接采用的衡量標(biāo)準(zhǔn)清單？”

確實(shí)，借鑒標(biāo)桿，簡(jiǎn)單省力，還可以直接與外部數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)，刺激本企業(yè)的人才管理找差距、覓“改進(jìn)”。但是，這也是最容易對(duì)企業(yè)造成內(nèi)傷的一種方法。

首先，用“標(biāo)準(zhǔn)化”的人才管理體系來(lái)匹配“差異化”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這是個(gè)“不可能的任務(wù)”。

拿外部標(biāo)桿的衡量標(biāo)準(zhǔn)作為參照，言下之意就是“每個(gè)公司都有同樣的戰(zhàn)略，同樣的實(shí)施體系”。事實(shí)上，每個(gè)老板心中都明了自己業(yè)務(wù)的獨(dú)特性，都會(huì)權(quán)衡自己在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。既然“人才管理”策略是服務(wù)于業(yè)務(wù)目標(biāo)的，那么，用隨大流的“人才管理”策略及衡量標(biāo)準(zhǔn)，去匹配你那“獨(dú)特”的業(yè)務(wù)模式，這顯然是有悖常理的。東施效顰的例子很多，不需贅述，把萬(wàn)科的全部人才管理的指標(biāo)都抄過(guò)來(lái)，也不能保證你得到與萬(wàn)科相似的人才管理結(jié)果，但能確定的就是，你肯定多了一大堆低效無(wú)用的體系文件。

第二，“隨大流”的人才管理衡量方式對(duì)于那些會(huì)對(duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)出，有重大影響的崗位上的人才不公平。

借鑒外部標(biāo)桿時(shí)，因?yàn)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)是照搬、復(fù)制來(lái)的，沒(méi)有經(jīng)歷“從自身業(yè)務(wù)起點(diǎn)出發(fā)、厘清‘人才管理’對(duì)企業(yè)獨(dú)特影響”這樣一個(gè)過(guò)程，所以無(wú)法在業(yè)務(wù)與HR之間，就人才管理的重點(diǎn)達(dá)成一致，有限資源的投入就難以向關(guān)鍵崗位上的人才傾斜，無(wú)法做到“好鋼用在刀刃上”。如場(chǎng)景二中，財(cái)務(wù)總監(jiān)不同意調(diào)高西部區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理崗位的薪酬。

借鑒外部標(biāo)桿，很容易形成“抹花生醬”的資源投入策略，內(nèi)部平衡成了“人才管理”政策的主調(diào)。在這種情況下，對(duì)人才管理工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)必然也是“抹花生醬”式的，不會(huì)引導(dǎo)人才管理的重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才傾斜。

聚焦關(guān)鍵崗位的產(chǎn)出

我們所說(shuō)的“關(guān)鍵崗位”，有別于傳統(tǒng)意義上的“關(guān)鍵崗位”，而是從業(yè)務(wù)出發(fā)，從價(jià)值創(chuàng)造角度所界定的。

理念：資源管理，只看回報(bào)

我們暫時(shí)將視線從“人才資源”移開(kāi)，先看一看企業(yè)中其他的戰(zhàn)略性資源（資金、客戶、專利技術(shù)等）。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些資源的管理決定，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間有十分明顯的因果鏈條，衡量投入回報(bào)的工具模型也很成熟，因此用“經(jīng)營(yíng)結(jié)果”，來(lái)表明資源管理工作的價(jià)值是很容易的。Excel表格的投資測(cè)算模型，相信大家都不陌生。

然而，當(dāng)回到“人才”這一資源時(shí)，模糊性立顯。借用BSC（平衡計(jì)分卡）的邏輯，可以看到組織能力、人力資源體系的改變，對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的影響有較長(zhǎng)的因果鏈。也就是說(shuō)，在人才管理方面的支出決策，與預(yù)期影響的經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間，沒(méi)有立竿見(jiàn)影的關(guān)聯(lián)。比如：給銷(xiāo)售經(jīng)理加薪10%的決定，能帶來(lái)當(dāng)年利潤(rùn)的20%增長(zhǎng)嗎？最后利潤(rùn)增長(zhǎng)了40%，這里有多少功勞可歸于“加薪”這一決定？

目前，“人才資源”管理的投入回報(bào)，并未擁有大眾熟知的分析工具與方法。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、人才爭(zhēng)奪慘烈的當(dāng)下，如果企業(yè)能以業(yè)務(wù)為起點(diǎn)，先行在“人才管理如何影響業(yè)務(wù)”這一問(wèn)題上確定自己的獨(dú)特模式，就更容易占據(jù)“人才資源”的優(yōu)勢(shì)――吸引對(duì)業(yè)務(wù)最重要的人才，并激發(fā)他們貢獻(xiàn)績(jī)效。龍湖地產(chǎn)的“1234”（一個(gè)人，兩份工資，三倍努力，四倍成長(zhǎng)速度）就是一個(gè)典型例子，對(duì)關(guān)鍵崗位的高薪、高成長(zhǎng)投入，說(shuō)到底是為了業(yè)務(wù)產(chǎn)出――撐起公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

商業(yè)模式關(guān)鍵崗位人才管理指標(biāo)

人才管理必須以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，從“人”的角度提供解決方案，所以要衡量“人才管理”的工作成果，就必須回到“業(yè)務(wù)”本身。

第一步，明確商業(yè)模式。

首先必須回答“戰(zhàn)略是如何創(chuàng)造價(jià)值的”，說(shuō)通俗點(diǎn)，就是企業(yè)的業(yè)務(wù)到底是怎么賺錢(qián)的。在整個(gè)業(yè)務(wù)流中，直接創(chuàng)造財(cái)富的工作、做不好會(huì)嚴(yán)重?fù)p毀財(cái)富的工作，就應(yīng)該成為企業(yè)“人才管理”工作的關(guān)注點(diǎn)。

例如，小米的商業(yè)模式是“做好服務(wù)收小費(fèi)”，雷軍曾說(shuō)：“我們把產(chǎn)品、服務(wù)做得用心一點(diǎn)，讓用戶喜歡我們。用戶喜歡我們了，‘打賞’我們一點(diǎn)小費(fèi)，我們掙這個(gè)小費(fèi)就可以了?！彼栽谛∶?，服務(wù)就是銷(xiāo)售，也就是關(guān)鍵的財(cái)富創(chuàng)造工作。

再如，迪士尼樂(lè)園的戰(zhàn)略意圖是“要用獨(dú)一無(wú)二、令人驚奇的快樂(lè)體驗(yàn)讓顧客愉悅，要讓顧客高興到會(huì)將他們?cè)诘纤鼓針?lè)園的快樂(lè)經(jīng)歷，告訴朋友和家人的程度，從而為迪斯尼帶來(lái)新的顧客?！彼?，在迪士尼，能夠“出其不意”地增加顧客愉悅度的工作，也是關(guān)鍵的財(cái)富創(chuàng)造工作。

第二步，找到關(guān)鍵崗位，以及關(guān)鍵崗位的績(jī)效杠桿點(diǎn)――這就是人才管理工作的重點(diǎn)。

繼續(xù)上文小米的例子，從商業(yè)模式的設(shè)定上，小米是把硬件產(chǎn)品當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)軟件看，而互聯(lián)網(wǎng)軟件就是通過(guò)海量、微利的方式盈利。所以小米必須要把客人服務(wù)好，客服崗位就是非常關(guān)鍵的崗位。小米的模式中，“米粉”是個(gè)特殊的角色，既是客戶又是銷(xiāo)售，所以針對(duì)“米粉”的客服崗位就更重要。這就幫助我們初步定位了，“客服崗位”是關(guān)鍵的財(cái)富創(chuàng)造節(jié)點(diǎn)。

請(qǐng)注意，在定位關(guān)鍵的價(jià)值創(chuàng)造節(jié)點(diǎn)時(shí)，有可能一個(gè)崗位就能包含所有的“賺錢(qián)”（價(jià)值創(chuàng)造）過(guò)程，也有可能同時(shí)涉及幾個(gè)崗位工作中的特定部分。請(qǐng)不要教條地認(rèn)為，如果某個(gè)崗位涉及到了關(guān)鍵績(jī)效點(diǎn)，那它所有的工作及相關(guān)技能就都是關(guān)鍵的。如果這樣認(rèn)為，“人才管理”方面的投資還是會(huì)被浪費(fèi)，在達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)的情況下，對(duì)非關(guān)鍵技能做更多的投入，其回報(bào)一定不如將其投入關(guān)鍵技能。

比如，在小米客服崗位的工作中，快速接聽(tīng)、態(tài)度很好地回復(fù)“您好”“對(duì)不起”，這些是最必不可少的基本標(biāo)準(zhǔn)，但也是最為重要的。其要在與客戶的互動(dòng)中，給予超出客戶預(yù)期的滿意體驗(yàn)，進(jìn)而保持良好口碑并持續(xù)擴(kuò)散，而針對(duì)“米粉”、發(fā)燒級(jí)客戶的客服，其能力要求更非一般的客服崗位所能比。所以，我們就可以推斷出，如何保證客服崗位上的人員，在與客互動(dòng)中具有更好的技能、動(dòng)機(jī)，是HR部門(mén)及其直線領(lǐng)導(dǎo)必須關(guān)注的“人才管理”方向。

小米的客服，就是一個(gè)崗位績(jī)效與組織績(jī)效，關(guān)聯(lián)性很明顯的一個(gè)例子。很多公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與商業(yè)模式要復(fù)雜得多，從商業(yè)模式到關(guān)鍵崗位的推演過(guò)程就沒(méi)這么容易。戰(zhàn)略地圖、商業(yè)模式畫(huà)布、價(jià)值鏈分析都是很實(shí)用的方法。

A銀行是一家大型地區(qū)性銀行，其戰(zhàn)場(chǎng)主要是中級(jí)商業(yè)信貸市場(chǎng)。戰(zhàn)略地圖方法分析步驟如下：

1.公司有三個(gè)財(cái)務(wù)目標(biāo)：收入增長(zhǎng)、盈利性、成本管理，其中業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為最重要的是收入增長(zhǎng)。

2.為取得業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，下沉到客戶層面，有兩個(gè)選擇，一種是并購(gòu)，另一種是增加對(duì)現(xiàn)有客戶的銷(xiāo)售額，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為這個(gè)選擇更具潛力。這意味著基于現(xiàn)有的貸款產(chǎn)品，取得更大的荷包占有率，也意味著將其他的銀行產(chǎn)品銷(xiāo)售給現(xiàn)有的客戶。

3.要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，行業(yè)內(nèi)有幾種選擇，其中之一是把重點(diǎn)放在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品上，但業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為這不是自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們最終選擇了“與客戶建立高價(jià)值的關(guān)系”。

4.要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要考慮客戶的需要：客戶需要銀行理解他們的業(yè)務(wù)，能夠成為一個(gè)可靠的顧問(wèn)，并能及時(shí)提供決策建議。最重要的是，能針對(duì)他們的業(yè)務(wù)問(wèn)題提供創(chuàng)造性的解決方案。

5.商業(yè)信貸客戶和A銀行之間，雖然有正式的商業(yè)關(guān)系，但要實(shí)現(xiàn)“2”中的目標(biāo)，則是要靠客戶關(guān)系經(jīng)理，建立優(yōu)質(zhì)的客戶關(guān)系才能完成的。所以，客戶關(guān)系經(jīng)理是一個(gè)關(guān)鍵崗位，而“4”中“客戶的需要”則是重要的績(jī)效杠桿點(diǎn)。

第三步，確定人才管理工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

繼續(xù)以A銀行為例。A銀行的客戶關(guān)系經(jīng)理崗位很關(guān)鍵，這個(gè)崗位能做出戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，有兩個(gè)最基本的因素：客戶關(guān)系經(jīng)理的績(jī)效水平與崗位空缺率（崗位上不能缺人）。

1.先看“績(jī)效水平”。

公司無(wú)需糾結(jié)“績(jī)效水平”的具體指標(biāo)，它可能是產(chǎn)值指標(biāo)，也可能是客戶數(shù)量指標(biāo)，不管怎樣，肯定是與經(jīng)營(yíng)結(jié)果直接相關(guān)的。公司現(xiàn)在要關(guān)注的是，從“人才管理”視角怎樣更有利于提高企業(yè)績(jī)效。

常規(guī)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，很多采取的是以季度或月度為頻率的“平均績(jī)效值”。但是，對(duì)于客戶關(guān)系經(jīng)理崗位，其績(jī)效要求應(yīng)該是力爭(zhēng)在其任職期間內(nèi)，具有穩(wěn)定的高績(jī)效水平，低績(jī)效的情況應(yīng)該根本就不允許出現(xiàn)。因?yàn)橐淮蔚涂?jī)效所影響的客戶關(guān)系，絕不僅僅是這一個(gè)客戶所帶來(lái)的收益，它意味著企業(yè)丟失了一部分未來(lái)潛在客戶可提供的收益。

所以，第一，避免對(duì)客戶關(guān)系經(jīng)理采取“平均績(jī)效值”這種指標(biāo)核算方式，否則“人才管理”工作就是沒(méi)有做到位。

第二，“人才管理”工作必須要提高客戶關(guān)系經(jīng)理，滿足客戶需求的能力水平，相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：客戶對(duì)于銀行提供創(chuàng)新性解決方案的能力的評(píng)價(jià)。

第三，“人才管理”工作必須要盡力幫助入崗新人，快速實(shí)現(xiàn)績(jī)效，相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：客戶關(guān)系經(jīng)理幫助入崗新手績(jī)效達(dá)標(biāo)的周期。

大家可能注意到了，以上指標(biāo)，都不僅僅是針對(duì)HR部門(mén)的，業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者也必須擔(dān)當(dāng)責(zé)任。

2.再看“崗位空缺率”。

這一指標(biāo)是對(duì)HR部門(mén)的常規(guī)考核指標(biāo)，相配套的另一個(gè)指標(biāo)是“招聘周期”，周期要越短越好。對(duì)于關(guān)鍵崗位，這個(gè)指標(biāo)是必須的，而且應(yīng)該占很大權(quán)重。崗位空缺的每一天，都意味著收益的損失。特別是在高成長(zhǎng)性的市場(chǎng)上，崗位空缺會(huì)直接影響到公司能否充分利用市場(chǎng)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，這一部分損失就更大。而對(duì)于非關(guān)鍵崗位，這一指標(biāo)的設(shè)置則需謹(jǐn)慎，避免出現(xiàn)場(chǎng)景一中的情況，容易的招聘先完成，真正重要的反而沒(méi)完成。

招聘周期很重要，但是如果只采用“招聘周期”單一指標(biāo)，會(huì)有嚴(yán)重的缺陷。

對(duì)于HR部門(mén)，單單看重“招聘周期”，傳遞出來(lái)的信號(hào)就是：速度是第一重要的。這能夠起到引導(dǎo)HR調(diào)整招募渠道的作用，但是隨之而來(lái)的后果就是新的應(yīng)聘者們素質(zhì)不一。在A銀行的案例中，這可能就意味著，未來(lái)會(huì)同時(shí)面對(duì)更低的客戶關(guān)系經(jīng)理的績(jī)效水平，與更高的崗位空缺率。上篇場(chǎng)景二中，HR部門(mén)為了在限期內(nèi)招到人，而降低招聘標(biāo)準(zhǔn)的行為會(huì)帶來(lái)同樣的問(wèn)題。

第6篇：人才管理范文

【關(guān)鍵詞】 人才管理策略

Abstract : Acorrding to the modern economic theory, knowledge and other production will output higher yields than other factors of production input, it can greatly promotes the improvement of the production and circulation and service mode, so as to play an important role in improving the social economic development. Acorrding to the employees demand characteristic, this paper anlyzes the problems which should be paid attention to in the talent management.

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為,知識(shí)投資較比其他生產(chǎn)要素投入會(huì)產(chǎn)出更高收益率,它能極大地促進(jìn)生產(chǎn)方式、流通方式、服務(wù)方式的改善,從而對(duì)整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到關(guān)鍵性作用。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)已成為獨(dú)立的生產(chǎn)要素,以電子化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化的形式加入生產(chǎn)過(guò)程中,而終端輸出的具體的、有形的產(chǎn)品和服務(wù),其帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)收益成倍遞增,極大地推動(dòng)著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

1.企業(yè)需要知識(shí)型員工

長(zhǎng)期性是資本的基本特征,而人力資本作為資本的一種同樣具有此特點(diǎn)。擁有較大存量的知識(shí)型員工是經(jīng)歷了長(zhǎng)期投資積累的,又因?yàn)槿肆Y本具有不可轉(zhuǎn)讓性,所以知識(shí)型員工較其他員工稀缺性更加明顯。

人力資本在投資時(shí)與物質(zhì)資本一樣面臨著風(fēng)險(xiǎn)。隨著技術(shù)進(jìn)步,這種存在于人身上的資本存量面臨著勞動(dòng)力市場(chǎng)需求的不確定性,且由于與其所有著無(wú)法分離,其所有者知識(shí)性員工面臨更大的貶值危機(jī),而人力資本相對(duì)物資資本其退出成本更高使得知識(shí)型員工投資風(fēng)險(xiǎn)更大。

2.企業(yè)人才的招募與管理

對(duì)于知識(shí)型員工的管理,簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)應(yīng)當(dāng)從合理的薪酬,職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,良好的工作條件,完備的員工檔案系統(tǒng)等入手,保持企業(yè)人力資本存量在動(dòng)態(tài)上的平衡,形成長(zhǎng)久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

因?yàn)橹R(shí)型員工的需求特征的不同,對(duì)于知識(shí)型員工的管理也應(yīng)該有別于一般員工,這里將側(cè)重點(diǎn)將放在吸納和維持中應(yīng)該注意的問(wèn)題,對(duì)于一般性方法不做過(guò)多的探討。

2.1以長(zhǎng)期確切規(guī)劃為基礎(chǔ)招募人才

知識(shí)型員工相對(duì)其他員工更難管理,這類員工自主性強(qiáng),正如羅賓斯所言“他們的忠誠(chéng)感更多是針對(duì)他們的專業(yè)而非雇主。為了和專業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀保持一致,他們需要經(jīng)常更新知識(shí)。他們對(duì)專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5小時(shí)-8小時(shí),每周工作五天?！闭?yàn)槿绱?知識(shí)型員工流動(dòng)性就比較大,而培養(yǎng)這類員工往往需要長(zhǎng)期的過(guò)程,即使其能力足夠,但適應(yīng)企業(yè)的文化和制度也需要一定的時(shí)間。所以,企業(yè)招募這類員工應(yīng)當(dāng)做好長(zhǎng)期、確切的規(guī)劃。

招募是雙向選擇的過(guò)程,既是企業(yè)選擇員工,也是員工挑選企業(yè)。然而對(duì)于知識(shí)型員工,更應(yīng)該提前在選拔過(guò)程中做好對(duì)所需員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,并且在招募時(shí)要求員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致,提高效率。

2.2以忠誠(chéng)度為導(dǎo)向選擇人才

招募吸引到合適的員工之后,對(duì)人才進(jìn)行選拔和錄用是吸納的第二步,應(yīng)當(dāng)把握知識(shí)型員工的特點(diǎn),以忠誠(chéng)度為導(dǎo)向進(jìn)行選拔。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)模式中,知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)不斷學(xué)習(xí)、更新,對(duì)新技術(shù)不斷探索追求,以期促進(jìn)自我完善。許多知識(shí)型員工自我發(fā)展的欲望和目標(biāo)決非僅僅滿足于對(duì)現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任,其目標(biāo)是為未來(lái)職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。那么企業(yè)在選擇員工的時(shí)候就要把握員工的真實(shí)動(dòng)機(jī),通過(guò)各種方法了解員工對(duì)企業(yè)的文化認(rèn)知,分析員工的職業(yè)經(jīng)歷,行業(yè)信譽(yù),從各個(gè)側(cè)面了解員工的想法,推測(cè)員工的真實(shí)目的,減少員工流失,為員工日后忠誠(chéng)度提升做好鋪墊。

2.3以全方位薪酬理念維持人才

雖然,知識(shí)型員工對(duì)于薪酬的敏感程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于其他方面的需求。但是,根據(jù)需求層次理論,薪酬作為人的低層次需求應(yīng)當(dāng)作為基礎(chǔ)和前提首先予以滿足。在我國(guó),人們很大程度上對(duì)他人成功與否的評(píng)價(jià)來(lái)源于其工資待遇多寡,那么薪酬在我國(guó)就不應(yīng)當(dāng)只作為一個(gè)普通因素,而應(yīng)當(dāng)混合、復(fù)雜地看待它。從這層意義上來(lái)說(shuō),合理的薪酬對(duì)于維系員工更為重要。

在現(xiàn)階段,薪酬的范圍也在擴(kuò)大,它不單單只是物質(zhì)層面的報(bào)酬,更應(yīng)該包括精神層面的。對(duì)于知識(shí)型員工,薪酬不僅僅是傳統(tǒng)的基本工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、股份獎(jiǎng)勵(lì)、福利、津貼回報(bào)等等,還應(yīng)該包括工作的滿意度,為完成工作而提供的各種便利工具,培訓(xùn)的機(jī)會(huì),提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì),吸引人的公司文化,良好的人際關(guān)系,相互配合的工作環(huán)境,以及公司對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等。建立這樣全方位的薪酬體系,并且在公平公正的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn),無(wú)疑是企業(yè)留住人才的必要基礎(chǔ)。

2.4以良好的群體環(huán)境留住人才

知識(shí)型員工對(duì)工作地位、社會(huì)身份、上級(jí)器重、個(gè)人聲望等反應(yīng)比一般員工更強(qiáng)烈,這與受教育程度和職業(yè)需求特點(diǎn)有關(guān)。但是要滿足人才的尊重需要就必須具備一個(gè)和諧的環(huán)境。不然,這種尊重需求起不到激勵(lì)效果。對(duì)知識(shí)型員工的招募就要求展現(xiàn)企業(yè)良好的環(huán)境,它包括適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)、內(nèi)部溝通、日常獎(jiǎng)勵(lì)、知識(shí)交流等。企業(yè)管理者在實(shí)踐中尤其要學(xué)會(huì)對(duì)知識(shí)型員工的尊重、理解、關(guān)心和信任,要為知識(shí)型員工創(chuàng)造一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。知識(shí)型員工盡管工作獨(dú)立性較強(qiáng),但是其大部分時(shí)間同樣是在職業(yè)群體中度過(guò)的。由于人們都有尊重和歸屬的需要,希望與他人建立起和諧的關(guān)系并得到組織的接納和認(rèn)可。因此,如果在職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事,又有能理解、同情、關(guān)心鼓勵(lì)自己的領(lǐng)導(dǎo)者,那么,這種具有和諧人際關(guān)系的群體環(huán)境本身就是對(duì)知識(shí)型員工無(wú)形的吸引。

2.5以良好的員工發(fā)展規(guī)劃維系人才

前面講到,對(duì)知識(shí)型員工而言,薪金已不是其需求的重點(diǎn),在各項(xiàng)需求中他們更注重個(gè)人的成長(zhǎng)。知識(shí)型員工決定是否呆在企業(yè)很大程度上考慮的是,企業(yè)能否帶給他足夠的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),能否給予正確的職業(yè)發(fā)展指引,能否開(kāi)展教育培訓(xùn),加強(qiáng)人才培養(yǎng)和選拔,使其隨企業(yè)的發(fā)展不斷成長(zhǎng),滿足其個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃要求。企業(yè)為了留住知識(shí)型員工,應(yīng)該將員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃作為知識(shí)型員工進(jìn)入公司的首要任務(wù),與他們協(xié)商、交流并且制定出讓雙方都滿意的發(fā)展路線。這樣,知識(shí)型員工對(duì)于留在企業(yè)的每一天都是期盼的,因?yàn)樗麄冎浪麄儠?huì)成長(zhǎng)、進(jìn)步,愿意留在企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。

結(jié)束語(yǔ)

總之,知識(shí)型員工是最難管理的員工,變化和挑戰(zhàn)是他們的追求的永恒主題,他們喜歡嘗試不同的工作甚至是企業(yè)。所以對(duì)于這類員工,企業(yè)應(yīng)當(dāng)在努力維持的基礎(chǔ)上建立完備的員工檔案系統(tǒng)。這樣一方面是對(duì)于員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的硬件輔助,另一方面也讓企業(yè)可以有準(zhǔn)備地面對(duì)人動(dòng),實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資本存量的動(dòng)態(tài)平衡。

參考文獻(xiàn):

[1]孫健.管理核心員工的藝術(shù).企業(yè)管理出版社.2003.

[2]孫英陸.怎么管理員工培養(yǎng)人才.科學(xué)出版社.2006.

第7篇：人才管理范文

可見(jiàn)，人員離職很大程度上是由于非物質(zhì)的原因引起的。所以，要留住、激勵(lì)或發(fā)展一個(gè)人，是可以從很多非物質(zhì)方面去著手的。

怎樣做好人才管理工作呢？大前提就是一個(gè)人一定要有發(fā)展?jié)摿?，另外他的價(jià)值觀與公司文化相差不大。有了這個(gè)前提，有以下幾點(diǎn)可以：

1．針對(duì)個(gè)人的潛力和興趣把他放在最合適的位置上，再去主動(dòng)發(fā)展這個(gè)人才。

2．在給予物質(zhì)激勵(lì)或者獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，表現(xiàn)突出與表現(xiàn)平庸的差距一定要拉開(kāi)。

3．業(yè)績(jī)不好的人，盡快讓他離開(kāi)組織。

4．公司最高領(lǐng)導(dǎo)真心參與人才管理。對(duì)人才的重視不能停留在口號(hào)里，最好將管理人員的業(yè)績(jī)考核和薪酬與人才管理指標(biāo)直接掛鉤。

不少忽視了除了外部的客戶，他們還有一個(gè)重要的客戶，那就是內(nèi)部的客戶——員工，也是他們煞費(fèi)苦心要留住的資源。留住內(nèi)部客戶要花錢(qián)，也要花時(shí)間，孰重孰輕？這直接反映出企業(yè)的價(jià)值觀。

花時(shí)間重要

士為知己者死珠某幼童用品公司的"Minorca"認(rèn)為，是一個(gè)最看重人情的國(guó)度，所以才會(huì)有"士為知己者死"一說(shuō)，員工感到被重視、被尊重就會(huì)對(duì)公司心存感激，那么留住人才和發(fā)展人才的目的也就達(dá)到了。某防腐廠的"贏家必勝"也承認(rèn)，金錢(qián)只不過(guò)是招徠人才的輔助力量，時(shí)間才是留住人才的惟一途徑。

發(fā)現(xiàn)"隱性人才"網(wǎng)友"Haten"說(shuō)，我們身邊有些人，第一眼看到他們的時(shí)候，我們會(huì)覺(jué)得不順眼，接觸一段時(shí)間后，才發(fā)現(xiàn)他們其實(shí)很有能力，只是在陌生人面前表現(xiàn)得內(nèi)向一點(diǎn)，這就是"隱性人才".其實(shí)，人都是這樣，誰(shuí)也不會(huì)對(duì)自己不了解的人亂說(shuō)話，因此，花時(shí)間能把這些人才挖掘出來(lái)。

金錢(qián)決非萬(wàn)能某公司的"pat"指出，錢(qián)只是領(lǐng)導(dǎo)手中的武器之一，而且它帶來(lái)的刺激是短暫的，經(jīng)理人如果過(guò)分依靠錢(qián)的作用來(lái)激勵(lì)下屬的話，他很可能成為冤大頭。某網(wǎng)站的"譚定雄"也承認(rèn)，人的胃口越來(lái)越大，對(duì)物質(zhì)的追求無(wú)止無(wú)境，魚(yú)與熊掌都不能少，相當(dāng)一部分人存在"給多少錢(qián)，干多少活"的思想，因此，僅靠錢(qián)解決不了所有的，營(yíng)造一個(gè)良好的用人環(huán)境是關(guān)鍵，而前提就是多花時(shí)間與員工交流。與前面兩位網(wǎng)友相呼應(yīng)，長(zhǎng)春某公司的"幻兒"發(fā)現(xiàn)，員工在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)關(guān)注薪水，但如果對(duì)工作失去了興趣，單單靠錢(qián)是不可能挽留他們的。

環(huán)境造就人才某公司的"hardwork"認(rèn)為，所謂人才，其實(shí)在某種意義上講幾乎人人都是，公司不缺乏人才，缺乏的是領(lǐng)導(dǎo)的洞察力和發(fā)現(xiàn)，只要肯花時(shí)間去營(yíng)造這個(gè)環(huán)境，就能看到每個(gè)人的閃光點(diǎn)。北京某電腦技術(shù)公司的"kevin"也同意，老板既然愿意花時(shí)間陪客戶、陪合作伙伴，為什么不花些時(shí)間傾聽(tīng)員工的抱怨、引導(dǎo)他們思考、為他們?cè)O(shè)計(jì)個(gè)人發(fā)展的規(guī)劃呢？事在人為，處理得當(dāng)，員工就能成為永動(dòng)機(jī)。

成材需要過(guò)程福建某公司的"林冬生"相信，培養(yǎng)人才不能急功近利，不管一個(gè)人多能干，不可能進(jìn)公司三兩天就成材，因此需要一個(gè)過(guò)程，而在這個(gè)過(guò)程中應(yīng)該確保同他們多溝通，這樣就能起到非同尋常的激勵(lì)和監(jiān)督作用。

交流方能了解網(wǎng)名同為"kevin"的上海某電腦公司的網(wǎng)友表示，不同的人的需求是不一樣的，有的人看重錢(qián)，有的人看重個(gè)人發(fā)展，也有人看重找到工作的能力（Employable）。千人千面，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的尺度，因此主動(dòng)了解并設(shè)法滿足員工的不同需要就至關(guān)重要了，而這些都需要花時(shí)間。

花錢(qián)重要

部分網(wǎng)友不同意主持人的觀點(diǎn)，認(rèn)為花錢(qián)更重要。

物質(zhì)保證是首要廣東某電器公司的"info"直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)："人要活，就要錢(qián)。在這個(gè)多變的，已經(jīng)沒(méi)有一種辦法可以完全留住人才，惟有變才是上策，為此，必須要建立一套好的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，掌握員工變的本質(zhì)。"

大多數(shù)人更看重錢(qián)網(wǎng)友"班長(zhǎng)"了大學(xué)生的構(gòu)成，認(rèn)為有63%的大學(xué)生來(lái)自，他們需要錢(qián)；而且，現(xiàn)實(shí)中很少有人能夠自己上升到自我實(shí)現(xiàn)的位置，人都在無(wú)可奈何地謀生，所以錢(qián)更重要。最后"班長(zhǎng)"也沒(méi)忘幽主持人一默，"當(dāng)然，如果是林先生的角色，錢(qián)就不重要。"

花錢(qián)還是花時(shí)間不能一概而論

更多的網(wǎng)友并沒(méi)有對(duì)花錢(qián)還是花時(shí)間各執(zhí)一端，而是把兩者放在一個(gè)更廣闊的層面上來(lái)觀察和分析，有人因此得出了"兩者都重要"的結(jié)論，有人則認(rèn)為公司的不同階段，需要在花錢(qián)和花時(shí)間方面各有側(cè)重，認(rèn)為片面強(qiáng)調(diào)其中任何一點(diǎn)都是偏頗的。差異引起了不同的側(cè)重點(diǎn)某廣告公司的"azzh"分析，首先，國(guó)家和地區(qū)的差異造成了對(duì)精神和物質(zhì)的理解不一樣，所以有些公司強(qiáng)調(diào)花錢(qián)，有的強(qiáng)調(diào)花時(shí)間。某技術(shù)公司的"wolfking"直接質(zhì)疑主持人用國(guó)外的調(diào)查結(jié)果來(lái)推測(cè)的情況，因?yàn)橥鈬?guó)公司的雇員和中國(guó)公司的雇員在價(jià)值判斷上不一定雷同。

其次，公司和公司的差異也是明顯的。每個(gè)公司的性質(zhì)、文化、管理理念和水平都不相同，試圖把所有公司納入一套體系是不現(xiàn)實(shí)的。北京某軟件公司的"彳亍者"說(shuō)："大公司留人靠良好的待遇，小公司靠事業(yè)心。"

第三，員工之間也存在著差異。江蘇某工程咨詢公司的"ristsmilig"的觀點(diǎn)是，剛畢業(yè)的大學(xué)生需要多培訓(xùn)，而有了一定經(jīng)驗(yàn)的人則需要更豐厚的薪水，更上一層的人則需要成就感和自我挑戰(zhàn)的空間，所以花錢(qián)還是花時(shí)間因人而異。正是因?yàn)檫@么多的差異性存在，采用一刀切的方式有失公道。

花錢(qián)和花時(shí)間須相互配合網(wǎng)友"CEC010046"以明茨伯格的雙因素為出發(fā)點(diǎn)論證道，鼓舞人們工作的因素有"保健"和"激勵(lì)"兩種，物質(zhì)回報(bào)是起"保健"作用的，而精神回報(bào)主要起"激勵(lì)"作用的，前者的作用是明顯的、必須的，沒(méi)有了它就保不了健，但要真正激發(fā)工作者的潛能，在感情上多花些時(shí)間也非常必要?？上У氖牵邢喈?dāng)?shù)倪B"保健"的因素都還沒(méi)有充分提供，就過(guò)分強(qiáng)調(diào)"激勵(lì)"因素，搞得員工很反感。

某汽車(chē)公司的"城市游蝦"從人生的價(jià)值談到工作的價(jià)值，他認(rèn)為人之所以要工作，首先是為了金錢(qián)，然后是環(huán)境，寬松、和諧的環(huán)境讓人舒服，再次是發(fā)展，最后是感情。那么企業(yè)又是什么呢？"城市游蝦"把企業(yè)首先比作一個(gè)家，在這里員工需要感情的交融、合理的分工和團(tuán)結(jié)的協(xié)作；其次企業(yè)是個(gè)戰(zhàn)斗單元，員工和公司應(yīng)該寵辱與共；再次企業(yè)是課堂，員工間的共同是企業(yè)進(jìn)步之源；最后企業(yè)是舞臺(tái)，是一個(gè)實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值的地方。在這樣的基礎(chǔ)上，用報(bào)酬留人、用感情留人、用事業(yè)留人三管齊下，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展。

超越時(shí)間和金錢(qián)

也有部分網(wǎng)友并不認(rèn)為錢(qián)和時(shí)間的投入不足造成了員工的流失，他們發(fā)現(xiàn)，有時(shí)候，企業(yè)的錢(qián)也花了，時(shí)間也花了，可還是留不住員工。他們一針見(jiàn)血地指出，錢(qián)和時(shí)間要花對(duì)地方，人找錯(cuò)了，就別在他們身上浪費(fèi)錢(qián)財(cái)和時(shí)間。

第8篇：人才管理范文

某種程度上說(shuō)，企業(yè)組織類似于馬群。而那些個(gè)性鮮明、我行我素，同時(shí)又能力超強(qiáng)、充滿質(zhì)疑和變革精神的員工，就是企業(yè)中的“馬蠅”。在一些組織中，他們被叫做“問(wèn)題員工”，甚至上了“黑名單”，因?yàn)樗麄冸y于管理。

“如果把馬蠅看做是對(duì)組織的一種刺激，那么IBM公司確實(shí)也有很多這樣的員工，因?yàn)镮BM公司的核心理念之一就是創(chuàng)新。要?jiǎng)?chuàng)新，就必須要有這樣的員工來(lái)經(jīng)常刺激整個(gè)組織。”IBM華東區(qū)人力資源經(jīng)理姜雅玲說(shuō)，“但是，IBM不會(huì)簡(jiǎn)單地將這樣的員工當(dāng)做問(wèn)題員工?！?/p>

培養(yǎng)個(gè)性化員工

“馬蠅也要分兩種，有的馬蠅會(huì)傳染疾病?！苯帕嵴f(shuō)，“個(gè)性化員工也要分兩種，應(yīng)區(qū)別對(duì)待。IBM每年都要與員工簽訂一份《員工行為準(zhǔn)則》，其中包括遵紀(jì)守法、誠(chéng)實(shí)、正直等。那些違反了行為準(zhǔn)則的馬蠅，比如作假的員工，會(huì)通過(guò)正當(dāng)程序被IBM辭退?！?/p>

IBM一直宣稱，它尋求的是最“合適”的員工。在“合適”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中，除了工作能力強(qiáng)這個(gè)硬指標(biāo)外，還包括更多的軟指標(biāo)，其中最為重要的是，員工必須認(rèn)同IBM的核心價(jià)值觀，比如：成就客戶、創(chuàng)新為上、誠(chéng)信服務(wù)以及必勝心、執(zhí)行能力、團(tuán)隊(duì)精神等。在認(rèn)同IBM價(jià)值觀的大前提下，那些個(gè)性化很強(qiáng)的員工也都可以得到支持和培養(yǎng)。

有一個(gè)經(jīng)典故事經(jīng)常被管理界引用，這個(gè)故事來(lái)源于新近翻譯出版的IBM商業(yè)魔戒三部曲之《小沃森傳》中：1947年，小沃森剛剛接手IBM的銷(xiāo)售副總裁。一天，一個(gè)中年人沮喪地來(lái)到他的辦公室，提出辭職，因?yàn)樗瓉?lái)的導(dǎo)師柯克和小沃森是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他確信小沃森主政后會(huì)把他擠垮。這個(gè)中年人就是曾任銷(xiāo)售總經(jīng)理的伯肯斯托克，才華橫溢但一度受挫。沒(méi)有想到，小沃森對(duì)他笑著說(shuō)：“如果你有才華，就可以在我的領(lǐng)導(dǎo)下展現(xiàn)出來(lái)，在任何人的領(lǐng)導(dǎo)下，而不光是柯克。現(xiàn)在，如果你認(rèn)為我不夠公平，你可以辭職。但如果不是，你就應(yīng)該留下來(lái)，因?yàn)檫@里有很多機(jī)會(huì)?！辈纤雇锌肆粝聛?lái)了，并在后來(lái)為IBM立下了卓著功勛。小沃森說(shuō)，“在柯克死后，留下他是我最正確的做法?！笔聦?shí)上，小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，他還提拔了一批他并不喜歡但卻有真才實(shí)學(xué)的人。

這個(gè)故事體現(xiàn)的精髓，后來(lái)構(gòu)成了IBM企業(yè)文化的一個(gè)重要營(yíng)養(yǎng)來(lái)源。“吸引、激勵(lì)、留住行業(yè)中最好的人才”如今已成為IBM人力資源工作的宗旨。而從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，伯肯斯托克是IBM歷史上一只很大、很厲害的馬蠅。

制度保障言路暢通

那些具有馬蠅特性的個(gè)性化員工，他們生性敏感，腦子里總是不斷涌現(xiàn)出各種各樣的想法。因此，對(duì)待這些員工，首先需要解決的是讓他們的想法能夠順暢地表達(dá)出來(lái)，并傳達(dá)到相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的耳朵里去。言路暢通是對(duì)他們進(jìn)行管理的基本保障。

今天，IBM內(nèi)部的溝通方式已經(jīng)更為多樣。首先引起人們注意的是，IBM全球的每一個(gè)辦公室里都有一只別致的小箱子，被稱作Speak Up（向上說(shuō)）。那是一只意見(jiàn)箱，能夠開(kāi)啟這只箱子的只有人力資源部門(mén)的高級(jí)經(jīng)理，而信件會(huì)呈交給各地區(qū)的總經(jīng)理甚至更高層。也就是說(shuō)，IBM各分公司的員工都可以把自己的想法直接交給Speak Up，將意見(jiàn)與建議直接反饋到公司的高級(jí)管理層，可以是地區(qū)總經(jīng)理、大中華區(qū)總裁、亞太區(qū)總裁，甚至是公司總部的CEO。公司會(huì)派高層人員及時(shí)、妥善處理這些問(wèn)題。

IBM還有若干條制度化的溝通渠道給員工提供申訴的機(jī)會(huì)。這些制度包括：ExecutiveInterview（與高層管理人員面談）、RoundTable（召集不同部門(mén)的若干員工與總經(jīng)理座談）ValueJam和WorldJam（大論壇）Open-door（申訴）、ThinkPlace（暢所欲言）等等。

以ExecutiveInterview制度為例。李小姐是IBM上海分公司的員工，她的直接上司在北京，更高層的經(jīng)理則在國(guó)外。最近，在國(guó)外的高層經(jīng)理來(lái)到上海，了解她對(duì)工作是否滿意，聆聽(tīng)她對(duì)上司、對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展的想法。這些談話內(nèi)容，她的直接上司都不能在旁邊聽(tīng)到。這樣的談話是不定期的，但至少每個(gè)季度都會(huì)有一次。這種談話制度是一層層進(jìn)行的，普及到IBM公司所有員工。

第9篇：人才管理范文

本文論述了軍事人才測(cè)評(píng)技術(shù)的本質(zhì)屬性，介紹了軍事人才測(cè)評(píng)探索部隊(duì)人才管理培養(yǎng)創(chuàng)新模式，對(duì)軍事人才測(cè)評(píng)實(shí)際應(yīng)用的實(shí)現(xiàn)途徑進(jìn)行探索。

【關(guān)鍵詞】

人才測(cè)評(píng)技術(shù)；軍隊(duì)人才；管理培養(yǎng)新模式

指出，“要擇天下英才而用之”“要在全社會(huì)大興識(shí)才、愛(ài)才、敬才、用才之風(fēng)“。軍隊(duì)的人才管理培養(yǎng)應(yīng)該走在前列，然而，軍隊(duì)人才管理培養(yǎng)又是一項(xiàng)長(zhǎng)期而又艱巨的工程，利用好軍事人才測(cè)評(píng)技術(shù)可以為辨別、選拔、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)人才等多方面提供有力的支撐。

一、軍事人才測(cè)評(píng)技術(shù)探知軍隊(duì)人才的本質(zhì)屬性

軍事人才測(cè)評(píng)可以發(fā)揮鑒定和評(píng)定的功能；可以對(duì)軍事人才的心理素質(zhì)、能力素質(zhì)、工作業(yè)績(jī)等方面對(duì)軍事人才做出鑒定和評(píng)定；可以對(duì)軍事人才的興趣、人格、能力、技能等多個(gè)方面進(jìn)行分析；可以對(duì)心理、能力等方面測(cè)評(píng)，了解其特長(zhǎng)、愛(ài)好、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力水平等信息。同時(shí)，軍事人才測(cè)評(píng)可以做到領(lǐng)導(dǎo)班子的優(yōu)化組合，將符合崗位標(biāo)準(zhǔn)的人才選到崗位上，真正地使軍事人才的能力素質(zhì)與工作目標(biāo)、工作崗位的要求相符合，從而做到因事?lián)袢恕⑷吮M其才、才盡其用。軍事人才測(cè)評(píng)能夠有效地對(duì)軍事人才的能力素質(zhì)發(fā)展及其差異進(jìn)行診斷，以發(fā)現(xiàn)其素質(zhì)結(jié)構(gòu)及表現(xiàn)特征上存在的主要問(wèn)題和不足，尤其是對(duì)軍事人才的智力發(fā)展、個(gè)性品質(zhì)、情緒反應(yīng)、適應(yīng)能力等進(jìn)行診斷，客觀準(zhǔn)確地為組織和個(gè)人提供能力素質(zhì)方面的有效信息，便于各級(jí)首長(zhǎng)和政治機(jī)關(guān)為軍事人才制定發(fā)展方向和培訓(xùn)計(jì)劃，使首長(zhǎng)和政治機(jī)關(guān)可以根據(jù)軍事人才的發(fā)展方向?qū)嵤┯嗅槍?duì)性的培養(yǎng)計(jì)劃。

二、軍事人才測(cè)評(píng)探索部隊(duì)人才管理培養(yǎng)創(chuàng)新模式

在全軍政工會(huì)議上指出：“要著力抓好政治工作創(chuàng)新發(fā)展”。政治工作的創(chuàng)新發(fā)展，就是要融入現(xiàn)代化的手段，利用好科學(xué)化的工具，提高信息化的含量，把軍事人才測(cè)評(píng)融入到軍隊(duì)人員管理培養(yǎng)中，將獲得更大的利益。

（一）豐富軍事人才引進(jìn)的方式。

現(xiàn)階段我軍對(duì)人才的引進(jìn)大多數(shù)只保證了人才的專業(yè)素質(zhì)能夠達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，軍隊(duì)的紀(jì)律性、強(qiáng)制性、特殊性致使很多人才被引進(jìn)到部隊(duì)后很不適應(yīng)，作用發(fā)揮不明顯。為了減少人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)，在引進(jìn)人才之前，對(duì)其心理特點(diǎn)、個(gè)性品質(zhì)、情緒反應(yīng)、適應(yīng)能力等多個(gè)方面進(jìn)行測(cè)試分析，對(duì)不符合部隊(duì)要求的人才進(jìn)行淘汰，提高部隊(duì)引進(jìn)人才的成功率。事實(shí)表明，我軍在20世紀(jì)80年代中后期開(kāi)發(fā)的飛行員選拔心理素質(zhì)檢測(cè)系統(tǒng)，使招收飛行員的成功率有了明顯的提高。

（二）構(gòu)建軍事人才崗位勝任力的準(zhǔn)式。

豐富和完善軍事職業(yè)的崗位說(shuō)明書(shū)，為軍事人才明確在崗位上應(yīng)該做什么，在什么樣的條件下履行職責(zé)。在此基礎(chǔ)上對(duì)各個(gè)崗位勝任能力的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確，對(duì)軍事人才進(jìn)行崗位勝任能力測(cè)評(píng)并擇優(yōu)任用和提升，這樣就杜絕了憑感覺(jué)任用提拔干部。將測(cè)評(píng)的要素具體細(xì)化，做到測(cè)評(píng)有抓手。例如，將選拔考核中“能”這一要素細(xì)化成：科學(xué)發(fā)展、謀劃決策、組織指揮、團(tuán)結(jié)協(xié)作、教育管理、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、選人用人、綜合分析等方面。根據(jù)不同的崗位所需要的突出的能力，每一方面進(jìn)行權(quán)重分析，從最終測(cè)量結(jié)果得到被測(cè)量者的崗位勝任能力具備與否，從而決定其留用、轉(zhuǎn)崗或者提升。

（三）豐富軍事人才選拔任用的方式。

一是采用結(jié)構(gòu)化面試。傳統(tǒng)的面試大多采用非結(jié)構(gòu)化的面試，由測(cè)試人員隨機(jī)提出不具有整體性、系統(tǒng)性的問(wèn)題，給每個(gè)被面試者提出的問(wèn)題也不盡相同，不能達(dá)到公平一致的效果。采用系統(tǒng)性、整體性結(jié)構(gòu)化的提問(wèn)，或者對(duì)面試的部分因素進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定的提問(wèn)，每一個(gè)面試問(wèn)題都能夠有統(tǒng)一的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。尤其對(duì)崗位的核心能力展開(kāi)結(jié)構(gòu)化的面試，從應(yīng)試者不同的態(tài)度、反應(yīng)、敘述、思路中，就能夠分辨出應(yīng)試者的能力素質(zhì)差距，從而找到最適合的應(yīng)試者。二是增加心理測(cè)試環(huán)節(jié)。軍事人才的心理素質(zhì)測(cè)評(píng)是個(gè)人素質(zhì)的一個(gè)重要內(nèi)容，是個(gè)體發(fā)展和事業(yè)成功的關(guān)鍵因素。心理測(cè)驗(yàn)是通過(guò)觀察人的具有代表性的行為，對(duì)于貫穿在人的行為活動(dòng)中的心理特征，依據(jù)確定的原則進(jìn)行推論和數(shù)量化的一種手段。采用人格測(cè)驗(yàn)、能力測(cè)驗(yàn)、職業(yè)適應(yīng)性測(cè)驗(yàn)等方式方法對(duì)于軍事人才的人格、動(dòng)機(jī)、興趣、態(tài)度等的個(gè)體特征進(jìn)行測(cè)評(píng)，測(cè)量結(jié)果可以為需要特別心理素質(zhì)的特定崗位提供選拔人才的依據(jù)。三是增加情景模擬測(cè)評(píng)。情景模擬測(cè)評(píng)是指通過(guò)設(shè)置一種高度逼真的工作場(chǎng)景，讓軍事人才在其中按照要求完成一系列的任務(wù)，由測(cè)評(píng)人員根據(jù)他們?cè)谕瓿扇蝿?wù)過(guò)程中的各種表現(xiàn)和提交的模擬報(bào)告，對(duì)其能力素質(zhì)及其發(fā)展?jié)摿ψ龀隹茖W(xué)評(píng)價(jià)的一種方法。通過(guò)公文處理、無(wú)主持人討論、角色扮演、案例分析、即席演講、管理游戲等方法，把軍事人才置于一系列模擬的工作場(chǎng)景中，讓他們來(lái)進(jìn)行某些規(guī)定的活動(dòng)，從而考察軍事人才是否能夠勝任擬委任的工作并預(yù)測(cè)其各項(xiàng)能力或潛力。全程觀察軍事人才的反應(yīng)，核準(zhǔn)軍事人才的表現(xiàn)所得的分?jǐn)?shù)。

三、軍事人才測(cè)評(píng)實(shí)際應(yīng)用的實(shí)現(xiàn)途徑

測(cè)評(píng)是對(duì)軍事人才進(jìn)行的評(píng)估，用可視化的數(shù)據(jù)來(lái)描述概括一個(gè)人的能力和素質(zhì)，有簡(jiǎn)單直觀等特點(diǎn)，同時(shí)也能夠幫助改善和提高軍事人才的能力素質(zhì)。為了實(shí)現(xiàn)軍事人才測(cè)評(píng)方法手段的正常運(yùn)行，還需要把握好以下幾個(gè)方面。

（一）成立軍事人才測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)。

美軍很早就開(kāi)始了使用人才測(cè)評(píng)的方法進(jìn)行選拔和晉升，其測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)發(fā)展的較為完備，我國(guó)地方政府和企業(yè)單位在人才測(cè)評(píng)中也取得了很多的經(jīng)驗(yàn)，我軍應(yīng)該利用他們的經(jīng)驗(yàn)，為軍事人才測(cè)評(píng)提供一些工作的方法和思路，提供一些研究探索的問(wèn)題和途徑，應(yīng)盡快成立自己的測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)。在吸收轉(zhuǎn)化的過(guò)程中要注重鑒別、消化和吸收，努力使其去掉“洋味“，努力使其適合我軍軍情，使軍事人才測(cè)評(píng)更具有針對(duì)性和使用性，形成適合我軍特點(diǎn)的測(cè)評(píng)模式。

（二）制定相應(yīng)的法規(guī)制度。

首先要制定測(cè)評(píng)程序的制度。對(duì)各類人才的科學(xué)測(cè)評(píng)，應(yīng)堅(jiān)持實(shí)行測(cè)評(píng)準(zhǔn)備、測(cè)評(píng)實(shí)施、測(cè)評(píng)結(jié)果反饋、申訴和審定等程序逐步進(jìn)行。其次要制定測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制度。堅(jiān)持在人才考核評(píng)價(jià)過(guò)程中重實(shí)踐，重政績(jī)，重公論，不唯資歷，不講關(guān)系，大膽任用想干事、能干事、干成事、能共事、不出事的人才。最后要制定測(cè)評(píng)監(jiān)督的制度。及時(shí)向廣大官兵公布測(cè)評(píng)程序、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果，以便于全體官兵進(jìn)行監(jiān)督，每一名被測(cè)評(píng)人都有申訴的機(jī)會(huì)，這樣才能保證整個(gè)測(cè)評(píng)過(guò)程不走樣。

（三）建設(shè)專業(yè)的測(cè)評(píng)隊(duì)伍。