招標采購管理精選(九篇)

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第1篇：招標采購管理范文

摘要：隨著我國高等教育的進一步普及，很多高校開始了相關的擴招工作，所以為了擴大辦學規模，需要加強高校的基礎設施建設，因此招標采購工程就必不可少。然而，目前很多高校招標采購管理工作還存在很多問題，因此本文在充分總結這些問題的基礎上，最后提出了促進相關工作的完善策略。

關鍵詞：高校；招標采購管理；問題；完善

加快基礎設施建設、引入先進的儀器設備是高校實現教學規模擴大的重要舉措。為順利實現高校規模化辦學目標的實現，就必須針對其中涉及到的招標采購工作加強管理，確保招投標工作的公平、公正性，使建設資金能夠在科學、合法的范圍內得到合理的使用，以采購到物美價廉的教學設備。但就現實情況來看，由于高校招標采購工作涉及利益面較多，因此在管理過程中存在著諸多問題和不良現象。無論是對于高校還是政府管理部門來講，加強對高校招標采購管理工作的重視，對資金流向、招標采購過程予以嚴格的監督管理都是其部門職責所在。

一、高校招標采購管理工作的問題

目前，招標采購成為高校的重要工作內容之一，但是在對招標采購進行管理的過程中還存在一些問題，主要體現在以下幾個方面：

（一）高校招標采購管理工作的計劃性不強

很多高校的招標采購比較匆忙，因此導致管理工作無法進行合理的規劃，就需要立即開展招標采購工作，主要有以下幾個方面的原因：第一，高校對于招標采購項目的預算不夠充分，因此當高校計劃進行招標采購時，可能由于資金不足而無法開展；同時，由于高校中產生了足夠的資金，需要立即開展招標采購項目，從而導致高校針對招標采購的管理工作缺乏一定的計劃性；第二，由于很多高校為了不影響正常的教學工作，盡快地擴大規模，給予招標采購的時間有限，但是招標采購工作涉及的內容比較多，如果時間有限很可能會出現一定的問題，從而導致需要重新招標采購的現象出現。

（二）招標采購的設備質量不符合需求

對于高校來講，在進行招標采購中對設備的質量要求比較高，所以也增加了招標采購工作的管理難度。很多招標采購回來的設備質量不符合要求，主要有以下幾個方面的原因：第一，招標采購人員的專業技能不夠，導致在進行招標采購過程中，無法對設備的質量進行深入的了解，最終采購回來的設備不符合高校的建設要求；第二，很多招標采購人員的素質不高，在進行招標采購的過程中，會出現受賄的情況，從而對整個招標采購過程進行暗箱操作，最后導致招標采購來的設備不符合高校的要求，造成高校的資產損失。

（三）招標采購的監督機制不夠健全

高校的招標采購管理工作，涉及到多個方面的利益，因此需要對招標采購工作進行嚴格的監督。然而，通過本文對目前高校招標采購工作的調查來講，其監督機制還不夠健全，主要體現在以下幾個方面：第一，很多高校的監督機制缺乏規章制度的指導，從而使得相關的監督人員無法更好地行使自身的監督義務，最終導致高校招標采購工作中出現一定的問題；第二，很多監督機構往往是在高校招標采購工作之后進行相關的校驗工作，雖然能夠對相關設備的質量進行檢驗，但是監督工作的滯后性也使得高校承受了一定的損失。

二、促進高校招標采購管理工作完善的策略

根據以上的分析和論述可知，目前高校招標采購管理工作中依然存在一定的問題，從而影響了高校招標采購工作的正常開展，進而影響了高校的基礎設施建設工作。因此，必須要對高校招標采購管理工作進行完善，可以參考以下幾個方面的策略：

（一）合理規劃高校招標采購工作

高校招標采購工作的流程較為復雜，在開展招標采購工作之前需要進行多個方面的準備，所以需要合理規劃高校招標采購工作，才能夠更好地促進高校招標采購管理工作的完善。合理規劃高校招標采購工作，可以參考以下幾個方面：第一，高校招標采購工作的內容具有較大的重復性，所以很多相關文件或者是招標單位都可以進行重復利用，從而能夠盡量節約高校招標采購工作的工作量，才能夠在短時間內更好地規劃高校招標采購工作；第二，要加強高校財政方面的管理工作，對于高校招標采購進行優先處理，才能夠給予高校招標采購工作更多的時間進行準備，準備充分后才能夠順利開展招標采購工作，為高校采購符合質量要求的相關設備。

（二）提高招標采購人員的素質

在高校的招標采購工作中，相關人員的素質對于招標采購工作的順利開展產生了重要的影響。因此，為了更好地對高校招標采購進行管理，需要不斷提高相關人員的素質：第一，高校招標采購人員需要對相關的設備的市場行情進行一定的了解，掌握較多的設備采購信息，對于一些廠家的規模和信譽進行深入的了解，才能夠更好地促進高校招標采購工作的開展；第二，高校招標采購工作涉及到較大的利益，因此招標采購人員需要提高自身的素質，抵擋住外部利益的誘惑，在招標采購過程中，避免出現受賄等情況，促進招標采購工作公平、公正地開展；第三，需要在開展招標采購工作過程中，聘用相關設備的技術專家，從而能夠對設備的質量進行嚴格的檢驗，從而采購符合高校需求的相關設備。

（三）加強對招標采購的監督工作

為了更好地開展高校招標采購管理工作，需要進一步加強相關的監督工作：一方面，監督招標采購人員在開展招標采購工作過程中的行為，從而能夠保障采購過程中，相關人員按照一定的規范進行操作；另一方面，需要制定和完善相關的規章制度，對招標采購人員的行為進行約束，避免其在開展招標采購工作過程中，出現越界的行為。最后，要使得監督工作的相關人員充分參與到招標采購工作中，避免當招標采購工作出現問題時才有所察覺，從而能夠在一定程度上減少高校的損失。

參考文獻：

[1]蒙忠,張璋.關于加強我國高校招標采購監管的思考[J].中國管理信息化.2014(24)

[2]蘇銘東.儀器設備實施政府招標采購的實踐與探索[J].福建醫科大學學報(社會科學版).2005(01)

第2篇：招標采購管理范文

關鍵詞： 招標采購； 管理； 措施

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：

引言：招標性采購是指通過招標的方式,邀請所有潛在的供應商參加投標,采購單位通過某種事先確定并公布的標準從所有投標中評選出中標供應商,并與之簽訂合同的一種采購形式。

一項目采購概念及采購中招標管理的概述

項目采購是指以合同方式有償取得貨物、工程和服務的行為，包括購買、租賃、委托、雇用等。采購按采購標的種類分類如下，采購貨物如：原材料、設備產品等，采購工程指建筑工程如：新建、改建、擴建、裝修、拆除、修繕等，采購服務指貨物和工程以外的其他方面，如：金融保險、咨詢服務等。

采購范圍比較廣泛，其中概括以下幾個方面分別為：現貨采購、遠期合同采購和期貨采購。集中采購與分散采購。直接采購與間接采購。招標采購。網上采購。

工程項目采購應用最重要的工具便是項目招標，項目招標是通過項目實體引入競爭體系，公開或邀請競標單位進行比較，最終確定合理的單位作為項目合作單位。項目招標包括公開招標和邀請招標。在許多企業還將競爭性談判及單一來源采購招標納入招標范疇。

二項目建設招標采購存在的問題

進入21 世紀以來，招標采購制度作為工程發包的主要形式在國工程項目建設中已廣泛實施。招標采購作為一種富有競爭性的采購方式，是保證工程質量、加快工程進度的最佳辦法。但也存在公開招標效率低、陪標現象嚴重、評標方法不科學等不良現象，具體表現形式有。

1 公開招標過程過于煩瑣、復雜，效率低

公開招標是選擇最佳供應商的有效方式之一。近年來，國家測繪局航空攝影、測繪生產技術裝備采購等項目都采取公開招標的形式進行。除了政府部門外，目前國內大部分企業集團，尤其是大型國有企業集團都制定了專門的招標投標管理辦法，對招標投標活動進行了規范。但從目前的運作方式來看，普遍存在招標效率低的現象。通常一個正規的公開招標活動，要經歷招標計劃、招標申請( 書面) 、申請審批、公告、網上報名及資格審查、發放標書、投標、評標、定標、簽訂合同等十余個程序，整個招標過程需要40 ～ 60 d。對于某些小型建設項目來說，過程過于煩瑣、復雜，工作效率低。

2 陪標現象嚴重，違背公平原則

目前，陪標現象十分嚴重，主要發生在邀請招標中。由于法律法規對陪標現象的約束和懲罰機制還不盡完善，使許多企業有機可乘，在招標過程中濫用權利，僅是為了采取招標的形式走過場，事先內定某些施工單位和供應商; 某些投標人為了自己的利益，相互之間進行串標來獲取中標資格。

2.3 評標辦法不夠科學

目前，我們國家剛剛開始實施招標師執業資格制度，招標制度尚未全面鋪開。招標機構工作人員參差不齊，造成評標程序和評標方法不夠科學，甚至過于機械化、簡單化。專家評標水平和職業素質有待進一步提高，因此在很多招投標活動中，往往僅重視投標報價高低，缺乏科學的評標方法，評標專家僅僅把標書中的簡單文字描述當作依據評判，而關鍵性的資質、業績的真偽很難判斷，造成評標專家只側重于報價高低，不能對投標單位做出客觀地評價，達不到建設單位的招標目的。

三加強工程項目招標采購管理的措施

1 搞清采購的基本流程

項目采購工作包括從組織建立開始,經采買、催交、檢驗、直到最后一批產品通過檢驗為止的全部工作。項目采購管理可以分為三個階段,即準備階段、實施階段和收尾階段。不同的階段側重點不同,準備階段主要工作有建立組織、需求分析、熟悉市場、確定采購戰略和編制采購計劃;實施階段主要工作包括接收請購文件、確定合格供應商、招標或詢價、報價評審或評標定標、召開供應商協調會、簽定合同、調整采購計劃、催交、檢驗、包裝及運輸等;收尾階段工作主要有交接、材料處理、資料歸檔和采購總結等。

2強化全流程成本意識

全流程成本意識,即是說,成本的降低關注的不只是某一產品直接成本的下降,而是著眼于項目建設的大局,以項目總體成本的降低為標準。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低,但獲得優質的服務、快速及時的供應、可靠的貨源保證、節約的組織成本等也屬于成本上的利益。降低采購成本還要考慮其它“利益相關者”的收益,不能只看采購直接成本的降低,要從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。

3選好供應商

(1)規范選擇的程序和標準

不同的公司在選擇供應商時雖然有著不同的評審的內容和程序,但是作為一個成熟的團隊,應該有自己固定的標準和程序。

(2)合理確定數量及方式

在選擇供應商的數量時,既要避免單一貨源帶來的風險,又要保證所選的供應商能夠享有充足的供應份額,以獲取供應商的優惠政策,降低采購的成本,一般不超過3-4家。

(3)加強對供應商的管理

在合作過程中對供應商進行定期考核,建立量化指標,對供應商進行評級,并據此衡量與供應商的后續合作。這樣就能持續改善供貨行為,保證優質及時的供貨,從而有效地降低項目采購總成本

4 采購合同的管理

在項目合同談判期間，采購部應參與全部合同條款的談判工作，特別是在涉及到采購程序、評委的構成、檢驗參加的人員、檢驗的方式等方面應該有明確的條款。考慮到日后執行總承包工程時排除一些人為的干擾，應該在總承包合同談判時加入一些限制性條款，如施工分包商的資格條件，制造企業的等級和資格等。加大承包商的采購范圍，不僅可以為保證工程質量打下基礎，也能夠為承包商創造較大的利潤。

項目合同談判中采購部門通過收集各種渠道的信息，摸清楚重要設備的潛在供貨商，特別需要警惕業主在技術附件談判中提出的一些特定的傾向性的功能或技術性描述。采購談判人員要充分與相關設計人員溝通，并及時分析種種變化對設備價格、采購周期、服務的不同影響，綜合權衡變化風險，及時向首席談判代表匯報。該爭取的一定要據理力爭，以便盡量降低項目的合同談判風險，為項目的執行創造有利的環境。發現重大質量問題及時認真協調解決，采取了堅決“退換”或“停止”使用等措施。

四結束語

總之，健康的招投標制度應該是按照“公開、公正、公平”和誠實信用的原則，建立起統一、開放、競爭、有序的建筑市場。針對當前招投標過程中存在的問題，充分發揮招標投標在投資建設中的積極作用，防止私下交易和黑箱操作，采取完善法規、嚴格執行法律法規，明確職責，健全機構，強化過程監督等措施，才能更好地規范項目投資建設秩序，不斷提高工程招投標工作的質量和水平，促進項目建設順利進行。

參考文獻：

第3篇：招標采購管理范文

關鍵詞：醫院 招標采購管理 對策探討

隨著國家《招標投標法》《政府采購法》等一系列招投標領域法律法規的頒布實施，醫院行業在基建項目、醫療器械和藥品采購上逐步實現了公開招標采購。公開招標采購的實行對促進醫院機構在加強財務支出管理、提高財務使用效益以及增加交易透明度、預防和減少腐敗等方面起到了積極作用。由于我國招投標制度發展較晚，醫院招標采購活動相對分散，一些有悖招投標采購要求的行為和現象經常發生，迫切需要加以規范。

一、醫院行業招標采購管理中存在的問題

（一）藥品采購、器械招標存在暗箱操作、競相壓價等問題

政府對全民醫保的投入水平逐年提高，很大程度上緩解了參保人看病就醫的經濟負擔。同時為解決看病貴這一醫藥衛生行業的頑疾，國家相繼出臺了《醫療機構藥品集中招標采購工作規范（試行）》《關于進一步規范醫療機構藥品集中招標采購的若干規定》等集中招標采購法。

相關藥品、醫療器械采購法律法規的頒布實施，有效的遏制了采購中的暗箱操作。群眾得到實惠的同時也存在一些問題。根據央視調查發現，一些常用的藥品、器械中標價比出廠價高很多。通過隨機選取的20種常用藥品，結果發現很多藥品采購存在暗箱操作。這些藥品從出廠到醫院中間利潤都超過了500%，利潤大都分攤給了醫院和醫生。競相壓價同時加劇了藥廠的惡性競爭，很多中標藥品的價格是以醫藥企業犧牲合法權益為代價的，嚴重背離其價值，導致很多療效好、質量優的常用藥品缺貨斷檔。

（二）醫院基建項目存在規避招標、虛假招標、圍標串標等問題

推行醫院基建項目招投標制度很大程度上避免了競爭無序和暗箱操作現象的發生。但由于體制、機制不完善、不健全，我國醫院行業基建項目招投標現狀仍存在不少不容忽視的問題。

我國醫療資源相對緊張，醫院基建項目的早日投入使用就意味著巨大的經濟效益和社會效益。為加快進度，部分醫院招標人將應招項目化整為零，肢解工程來規避招標，或只對項目的部分工程進行招標，附屬工程則肢解發包。部分醫院招標人為使特定的投標人盡可能中標，排斥有效投標人競爭，故意縮短報名時間，使潛在投標人無法在規定的時間內報名，或在資格預審中設置過高條件或傾向性條款。為增加中標率，部分投標人圍標串標現象嚴重，體現在投標人聯合多個資質單位進行投標，控制符合標底。

（三）部分招標機構和評標專家行為有待規范

招標機構屬社會中介服務組織，是招投標活動中重要的組成部分。招標機構的設立有效的降低招標人的工作量，增加了招投標過程的透明度。但應清醒看到，目前招標機構的整體素質和管理水平與日益發展的招標事業的要求仍有一定差距，一些機構實際操作中存在很多問題。為了賺取費，部分機構不顧原則的按照按招標人的意思辦事，甚至“吃了招標、吃投標”，利用特殊身份泄露給投標人標的及相關信息。

同時評標專家行為也有待規范。部分評標專家的業務素養和專業水平較差，導致評標結果的質量沒有保證；部分評標專家私下收受招標人或投標人好處，評標過程中打偏分，亂廢標現象嚴重。

二、加強醫院招標采購管理的對策研究

為真正體現競爭的公開、公平、公正，加強醫院招標采購管理應做到以下幾方面的工作。

（一）加強過程管理，規范招標采購行為

加強過程管理。所有的土建工程、物資采購，全部委托招標公司進行招標，招標公告、資格預審、開標、詢標、宣布中標結果等都要公開進行，所有項目由紀檢部門全程見證監督，所有結果公開，接受全社會的輿論監督。同時設立舉報箱，公布舉報電話，嚴肅查處弄虛作假、串標、圍標的腐敗行為。

公平競爭是市場經濟的基本特征之一。在醫院招標采購交易時，如果缺乏公平競爭和剛性約束，則會出現損害正常的市場秩序采購行為。醫療器械、藥品采購和基建項目的招標采購過程實際上是財政資金支出的使用過程，為提高財政資金的使用效益，必然要求規范采購行為，堅決杜絕規避招投標的現象，嚴防隱瞞或肢解工程，禁止擅自通過變更項目逃避招投標監控。

（二）強化內部控制，實現基建、采購行為監督全覆蓋。

制定針對性強的內部控制機制。對涉及的醫院基建項目，全部將項目規劃、衛生行政部門文件、發改部門批文、招標機構選擇和資金使用情況等 “內控點”全部公示，接受群眾監督。同時認真落實采購權運行規則，規范零星采購行為，推進采購全過程監控。對不具備招標條件的零星采購項目，采用使用、主管、監察三類人員參與、貨比三家的“三三”采購制度，保證采購規則對醫院全部采購行為的全覆蓋。

（三）打造信息平臺，推行電子招標制度

為提高醫院招標采購透明度、節約資源和交易成本、解決弄虛作假、暗箱操作、圍標串標、排斥潛在投標人等招標投標領域突出問題，建議推行電子招標投標，實現招標、投標、開標、定標的網絡化和無紙化運行。招標人或者其委托的招標機構以數據電文形式的資格預審文件、招標文件加載至電子招標投標交易平臺，供潛在投標人下載。通過這種方式，使招標人和投標人在投標截止前難以知曉投標人的名稱及數量，防止圍標串標，同時增強招投標活動的競爭性。

（四）建立考核體系，規范招標和評標專家的行為

為強化對招標機構和評標專家的日常監督考核，應建立招標機構和評標專家信用考核體系。強化招標機構的責任意識，加強對招標機構的監督和規范，使其發揮專業分工細、經驗豐富的特點。規范評標專家的行為，重點監督評標委員會是否按規定程序進行評標，評委是否存在傾向性，評標委員會的評標意見是否存在疏漏等。通過信用考核體系的建立，提高招標和評標專家執行法律法規的意識和能力。

第4篇：招標采購管理范文

關鍵詞：工程項目；采購成本；供應商

中圖分類號： F406 文獻標識碼： A 文章編號：

一、工程項目采購管理發展趨勢

工程項目管理是以項目及其資源為對象，運用系統的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制，以實現項目目標的管理方法體系。設備和材料采購管理是其中一個重要的管理內容，影響著工程項目的許多相關物流活動。

1、項目采購管理發展趨勢。目前國內工程項目采購主要有四種管理模式：（1）業主自行采購模式。（2）工程項目總承包建設模式。（3）業主委托承包商代采購關鍵設備，業主付款模式。承包商按業主的要求代采購工程項目關鍵設備，采購費用由業主支付，承包商負責采購管理，收取采購服務費；（4）業主聘請工程項目管理承包商采購管理模式。

2、工程項目采購管理的關鍵環節。工程項目采購管理中應注意以下幾個關鍵環節：（1）根據不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式，從而確定工程項目采購模式，便于采購成本控制；（2）實施工程項目采購預算制。有了采購預算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優化工程項目采購管理中資源的調配，從而達到控制工程項目采購成本的目的；（3）供應商的優化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯，將給工程項目建設造成嚴重影響，因此招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。通過最大化使用本地資源，降低工程項目采購成本，保證工程項目質量、控制工程項目成本，要加強供應商的管理，對供應商也要加以控制，對供應商的材料購進進行必要的控制；（4）采購包的劃分。根據設備材料的性質、市場供貨商的供應能力和經濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格；（5）充分利用好工程項目內外部環境。在工程項目采購管理中充分利用采購環境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一；（6）確立采購全流程成本的概念，我們所應關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。二、常用的承包商采購模式

1、EPC總包下承包商采購模式。EPC總包下，業主一般只對工程項目的整個過程實施監督，采購也是由業主的采辦部門監督承包商進行，EPC 承包商必須按照與業主簽訂的EPC承包合同要求去采購相應的材料設備。業主在工程項目中如何適量選擇器材的類別、如何選擇供應商是工程項目成功與否的關鍵，對 EPC承包商限制過多，直接影響其積極性；限制過小又不利于控制采購成本。

2、EP+C模式下承包商采購模式。業主選擇一家承包商負責設計與采購，另一家承包商負責施工，工程項目的設計與采購由一家承包商負責，可使該承包商在設計階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求，可有效地從設計源頭控制工程材料預算。

3、E+PC模式下承包商采購模式。業主選擇一家承包商負責設計，另一家承包商負責采購與施工。整個工程項目設備材料由采購與施工承包商統一購入，一是便于承包商開展質量管理，二是有利于承包商根據業主的采購決策制定出最佳經濟批量，可以明顯降低采購成本。

任何采購模式，業主對采購承包商的控制都必不可少，如承包商必須向業主報采購方案，業主根據工程進度審批；業主審批標書主要條款；關鍵器材由業主指定供應商（如CFRE）；進口器材的境外運輸及港口報關都由業主指定承包商等等，確保整個采購過程受控。

三、工程項目采購預算與估計成本

工程項目采購預算是對工程項目的采購對象及其采購各環節進行資金的有效計劃，在工程項目管理中由負責采購管理、監督、檢查的一方制定并推動實施。具體實施工程項目采購之前，有關人員對工程項目采購成本進行估計和預測，建立起一個工程項目采購資金使用標準，業主和采購人員可以對采購實施行為中的資金使用進行即時的檢查與控制，保證工程項目資金在合理的范圍內浮動。有了采購預算的約束，有利于提高工程項目資金的使用效率，優化工程項目采購管理中資源的調配， 查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制工程項目資金的流向和流量，從而達到控制工程項目采購成本的目的。

四、供應商的選擇與管理

1、選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要是競爭性談判采購和招標采購。工程項目采購時讓符合條件的供應商公平競爭，充分利用供應商之間的競爭來壓價格，使工程采購以最低價格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程采購的透明度和采購效率，從而有利于有效的控制采購成本。

2、選擇供應商的數量。在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力地控制采購支出。一般來說，供應商的數量以4～5家為宜。

五、采購環境的利用

充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關工程項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如，結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求等，了解熟悉國內、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險合同等有關國內、國際貿易知識和商務方面的情報和信息。這就要求工程項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環境的目的，良好的市場機制包括：建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。對市場情況進行分析和研究，做出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。只有建立了良好的市場信息機制，才能在工程項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優勢，不僅取得高質量的貨物或服務，也能取得成本上的利益。

六、供應商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發，在工程項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即把對供應商的管理納入工程項目采購管理的一個部分。

1、與供應商建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

2、供應商行為的績效管理。比如，建立供應商績效管理的信息系統、對供應商進行評級、建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時供貨，從而有效地降低工程項目采購總成本。

七、全流程成本控制概念

在探討工程項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購工程項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，成本就像在U型管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的反映，這種成本降低是不會體現在工程項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個工程項目采購管理總成本的控制和降低。

參考文獻：

第5篇：招標采購管理范文

關鍵詞：政府采購；非招標；采購；管理

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

引言

《政府采購法》對采用競爭性談判、單一來源采購和詢價采購等非招標方式的采購活動僅作了原則性規定，對非招標采購方式的適用范圍、采購程序、成交供應商的確定等各方面缺乏全國統一的具體程序制度規范。2014年2月1日起施行的《政府采購非招標采購方式管理辦法》（以下簡稱《辦法》）一定程度上填補了此方面的制度空白，對規范非招標方式采購行為具有重要意義。但《辦法》實施過程中仍然存在一些問題，需要權威部門出臺相關條規解釋予以明確。

1、政府采購的意義

我國《政府采購法》中明確的規定了政府采購的含義，各級國家機關、事業單位及團體組織利用財政性資金，對依法制定的采購限額標準以上及集中采購項目以內的工程、貨物、服務的采購行為。《政府采購法》第四十三條提出了政府采購合同適用合同法的概念，對政府采購合同的法律做出了規定，明確了供應商和采購人間的義務和權利，按照平等、自愿的原則以合同的方式進行約定。第四十四條中還規定政府采購合同要以書面形式為準。在采購的過程中，采購人還可以對采購機構進行委托，代表采購人和供應商簽訂政府采購合同，合同中要以采購人名義簽署，并提交采購人的授權委托書，作為合同附件。簽訂合同后，各方要依法履行合同，不能擅自對合同進行更改，或中止、終止合同，對于過錯方，需承擔損害賠償責任，雙方均有過錯時，則要按照過錯的大小各自承擔相應的責任。

2、政府采購的方法和條件

根據《政府采購法》中的第二十六條規定，我國政府采購的方式主要包括詢價、公開招標、邀請招標、單一來源采購、競爭性談判五種形式，并對各級政府的采購條件進行了限制。招標的主要形式就是公開招標，以招標公告的形式來邀請供應商參加投標，采購人根據標準選取合適的供應商，同中標供應商簽訂政府采購合同。根據《政府采購法》中數額標準的規定，只要政府采購符合規定限額即可進行公開招標；邀請招標指的是采購人參考不同供應商的業績和資信，選取若干供應商，發出投標邀請，經過被邀請供應商間的競爭，選取中標者，條件是只能從有限范圍內選取。

3、政府采購非招標采購方式管理方式

3.1、分散采購管理

科學確定分散采購范圍。分散采購范圍的確定應根據各級政府采購總量規模情況而定，對江北區而言，因采購總量不大，可縮小分散采購范圍，甚至嘗試取消分散采購目錄，將所有采購項目統一委托集中采購機構操作，對于集中采購機構尚無能力或滿足不了時間要求的項目再委托中介機構操作，有助于政府采購工作的強行入軌。

出臺分散采購管理辦法。根據《政府采購法》等上位法的相關規定，結合江北區采購工作實際情況制定具體制度，對分散采購的程序、方式、采購活動組織、合同簽訂、資金支付、投訴處理、責任追究等事項進行明確，從而使分散采購能夠有法可依，有章可循。

著力做好采購文件備案審查、開評標現場監督、合同驗收等主要環節的監管工作。采購文件合規性審查及開評標現場監督是采購項目監管中工作量最大也是最重要的兩項工作。對于采購文件的審查，可嘗試對一些區域內采購量較大的項目分門別類地進行采購文件標準化研究，主要是擬訂采購文件中投標人資格條件、評分標準等核心條款的參考標準，并通過專家認證會等方式對參考標準進行認證，以達到科學監管目的；對于開評標現場監督，采購監管部門應作為一項日常性工作看待，可探索利用電子監察系統進行遠程監督以減少工作量，對金額較大或影響較大的項目，必須進行現場監督，必要時可邀請監察、審計等部門進行全程跟蹤，以保證采購結果的公正性。同時要著力解決項目合同驗收這一短板，明確采購人為責任單位，可規定統一由采購監管部門牽頭，根據項目情況選擇采用委托國家檢測機構檢測或專家驗收小組驗收的方式，驗收中一經發現有違規行為嚴格按照既定的懲戒措施處罰并記入不良行為記錄，以解決當前實際供貨與投標承諾及合同條款不一致這一突出問題。

3.2、供應商庫建設

在各地的政府采購制度中，很多地方已經建立了供應商庫。但各地的做法并不一樣。《政府采購非招標采購方式管理辦法》規定了供應商庫建設的基本要求：“符合政府采購法第二十二條第一款規定條件的供應商可以在采購活動開始前加入供應商庫。財政部門不得對供應商申請入庫收取任何費用，不得利用供應商庫進行地區和行業封鎖。”其中，允許“在采購活動開始前加入供應商庫”尤為重要，這意味著各地的供應商庫應當是開放的，任何時候都應當允許加入。如果供應商庫入庫的時間是有限制的，如一年加入一次，這意味著加入供應商庫有一個行政許可程序，沒有經過這一程序就無法參加政府采購的競爭。而行政許可必須有法律或者行政法規為依據，而我國現在沒有、以后也不會有這樣一項行政許可。如果不把進入供應商庫作為一項行政許可事項，當然，也不可能對供應商申請入庫收取費用，不可能利用供應商庫進行地區和行業封鎖。總之，供應商庫的建設對于非招標采購具有重要的意義。省級以上財政部門應當盡快按照《政府采購非招標采購方式管理辦法》的要求建立供應商庫。

3.3、網絡采購模式

3.3.1、網絡采購適用范圍。

政府采購目錄內不能形成批量集中采購的物品；政府采購目錄以外限額以上的特定物品；采購機構難以按一般程序進行采購的特殊物品；經批準已明確采購品名型號的物品；正常采購程序難以滿足用戶緊急需求的物品；6.其他適合采用網絡采購方式的物品。

3.3.2、適用網絡采購物品類別和特點

適用網絡采購方式的物品有：標準統一、貨源充足的產品，例如，家用電器、數碼產品、辦公設備、服裝家紡、裝修材料等；規格型號特定、貨源短缺的物品，如配套維修用的零部件、生產研發用的專用物品等；種類零散需要打包采購的物品，例如，教學用品、部分食品等。

3.3.3、網絡采購程序

擬訂采購方案。采購人根據自身采購需求開展擬采購物品市場調研，建議到大型商場、超市、專賣店等實體店了解擬采購物品的品牌、型號、配置、參數及價格等情況，確定網絡采購方式。履行審批程序，填寫《政府采購審批表》、《網絡采購方式申請表》，經區財政局、區政府采購中心批準后，方可進行網絡采購。網絡商家比選，采購人在網絡電子交易平臺中選擇不少于3個符合采購要求的商家對擬采購物品從買家好評度、月成交量、全國聯保、退換貨保障等方面進行綜合比較。將比選商家按照綜合價格高低排出順序，初步確定供貨方，填寫《網絡采購備案表》報區政府采購中心審核備案。下單支付平臺，網絡采購下單后，原則上選擇公務卡關聯的支付寶、易支付等有保障的第三方預支付平臺支付，謹慎選擇直接支付、銀行匯款等有風險的支付方式，建議選擇貨到付款。

3.4、優化制度建設，實行采購驗收

要加強政府采購的驗收工作，縣級政府采購部門要指定專人或者聘請專業人員對采購的商品或者服務進行最后的驗收，保證采購的商品或者服務的質量。把好最后環節，避免給國家造成損失。

3.5、建立監管機制，嚴格監督管理

財政和審計部門要加強對政府各部門采購行為的監管力度，對不通過政府采購部門自行采購的單位，要加大處理和處罰的力度。政府及紀檢監察部門要全程介入，全程監督，使政府采購行為實現程序合法，公開公正，真正實現縣級政府全方位的政府采購。

3.6、優化制度建設，實行采購驗收

要加強政府采購的驗收工作，縣級政府采購部門要指定專人或者聘請專業人員對采購的商品或者服務進行最后的驗收，保證采購的商品或者服務的質量。把好最后環節，避免給國家造成損失。

3.7、建立監管機制，嚴格監督管理

財政和審計部門要加強對政府各部門采購行為的監管力度，對不通過政府采購部門自行采購的單位，要加大處理和處罰的力度。政府及紀檢監察部門要全程介入，全程監督，使政府采購行為實現程序合法，公開公正，真正實現縣級政府全方位的政府采購。

4、結語

《辦法》的出臺從多個方面完善了我國的政府采購制度，細化了操作規則，為規范非招標方式采購起到了積極的作用。但正如文中所述，《辦法》在實際運用過程中可能還存在某些問題需要監管部門盡快予以進一步明確，以及早統一和規范采購行為。

參考文獻

[1]龔云峰.淺議《政府采購非招標采購方式管理辦法》[J].中國政府采購,2014,05:32-35.

[2].政府采購非招標方式的十三個細節[J].中國招標,2014,07:35-38.

第6篇：招標采購管理范文

關鍵詞：招標；管理；決策

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、項目管理決策及其內容

（一）項目管理決策的內涵

項目管理決策就是項目管理者對招標采購項目進行決策的行為。國內管理學界將項目管理決策定義為“管理者將知識、技能、工具與技術等科學地應用到項目各項決策活動中，以實現或超過項目利益相關方要求和希望的過程”。管理決策涉及項目管理的信息對稱性、優先序、管理權重、價值觀、利益平衡、風險預防等，是一項復雜的系統工程。

（二）招標采購項目的管理核心

因為“項目”具有的特定性、臨時性、不完善性與不確定性等特點，使得“項目”的實施與一般的“運行”相比具有更大的風險，項目管理也較一般的運行管理具有更大的困難。招標采購項目管理者要做好這一管理就必須對項目管理的定義、基礎、環境與必備條件等有清晰地了解與分析,把握好項目決策的關鍵點。招標采購項目一方面涉及相關方多、關系利益復雜，另一方面自身風險明顯、管理難度大，因此適宜有效的管理決策當然成為招標采購項目管理的核心。

（三）招標采購項目管理決策的基本內容

從20世紀80年代開始，項目管理的應用從建筑工程、科學研發擴展到其他工業領域（行業），如制藥行業、電信部門、軟件開發業、乃至招標采購等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執行者，要求他們能勝任并準確地決策其他各個領域更為廣泛的工作，同時具有一定的經營技巧。其中招標采購項目決策具體包括 ：

1. 招標采購的目標決策 ；

2. 招標采購管理方案決策 ；

3. 招標采購的實施推進決策 ；

4. 招標采購的檢查與糾偏決策 ；

5.招標采購的持續改進與創新決策。

上述決定招標采購項目實施成效的核心在于項目管理者在不同階段的正確決策。

二、與項目決策有關的基本項目管理流程及分析

流程是管理活動的基礎。只要招標采購的流程界定清晰，項目管理者就能保證招標采購項目的決策正確，使項目的發展方向與最終目標相契合。要掌控各種類型招標采購項目的發展，保證招標采購項目的決策正確，管理者應該關注六個關鍵的流程。

（一）生命周期與方法論

項目的生命周期與方法論，是項目的紀律，為項目開展劃出了清晰的界限，以保證項目進程。生命周期主要是協調相關項目，而方法論則為項目進程提供了持續穩定的方式方法。招標采購項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而由企業為其項目設定。采用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。企業管理層設定的方法本身代表權威，也是作為項目領導獲得項目控制權的一個途徑。考慮項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現問題的地方爭取正面效應。企業應該為項目管理者的決策提供適宜的管理條件，包括在不同的項目周期提供一些支持和引領項目決策的適宜方法等。

（二）項目定義

清晰的項目描述決定了項目管理者的項目控制能力，因為接下來所有工作都在描述范疇之內。不管管理者如何并為何要進行描述，管理者要對自己的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。項目定義的形式和名稱各式各樣，包括 ：項目章程、提案、項目數據表、工作報告書、項目細則。這些名稱的共同點在于，項目主管方和其他相關各方從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面 ：

1. 項目目標陳述 ( 對項目交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述)；

2. 項目回報 ( 包括商業案例或投資分析的回報) ；

3. 使用中的信息或客戶需求 ；

4. 對項目范圍進行定義，列出所有預期的項目成果 ；

5. 成本和時間預算目標 ；

6. 重大困難和假設 ；

7.描述該項目對其他項目的依賴；

8. 高風險、所需的新技術、項目中的重大問題。

努力將盡可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，并使其在項目主管方和相關方面獲得認可，進而生效。

（三）項目規劃、執行、跟蹤

作為項目管理者，可以通過制定有力的規劃、跟蹤、執行流程，來建立項目控制的基礎，爭取各方面的支持，進而在項目內全面推廣。

讓項目團隊成員參與規劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支持并提高積極性。睿智的項目管理者往往大范圍地鼓勵參與，并通過流程匯聚大家的力量。當大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定的時候，項目很快就從“他們的項目”變成“我們的項目”。當項目成員視項目工作為己任的時候，項目控制就會簡單得多。較之于漠不關心的團隊，此時的項目管理成功概率更大。運用項目管理流程也會鼓勵項目成員的合作，這也讓管理者的項目控制工作更加輕松。

（四）變化管理

招標采購是一項技術性比較強的項目管理過程。技術性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題，需要在項目的各方面啟用有效的變化管理流程。

解決方法可以很簡單，例如繪制被項目團隊、項目發起人、相關方認可的流程圖。這提醒了招標采購項目人員，變化在被接受之前會進行細致地考察，并且提高了變化提案的門檻。

審查變化提案的時候，要注意該提案是否對招標項目變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，并且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對于那些僅局限于技術解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關注問題的解決，而不注重整體實際，應打回去并要求關注具體的業務形勢。最后，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據。而且，對項目時間、成本、精力等其他相關因素所受的影響，進行合理估計。

（五）問題管理

招標采購項目開展過程中問題的出現不可避免。處理待解決問題的流程很簡單，包括列出新問題的流程、定期復查待解決的問題、處理老問題的方法。對于沒有太多組織管理權的項目管理者而言，問題跟蹤流程的力量在于讓其把握了問題狀態和進度的實時信息。一旦問題責任人承諾了問題解決的時限，你可以任意公布問題解決過程中的變數。不管問題責任人是本項目成員，還是其他項目或部門的成員，誰都不樂意隨時將自己的大名置于人們質疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。

（六）及時決策

招標采購項目管理時時有決策，快速得當的決策對于項目控制至關重要。即使項目領導掌握了控制權，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因為共同決策能獲得更多內部支持，效果自然會更好。該流程應該包括以下步驟 ：

三、招標采購項目若干決策的管理

在分析項目決策有關的基本項目管理流程的基礎上，招標采購項目的管理決策具備了具體的實施條件。

（一）招標采購項目質量、成本和進度目標的決策目標決策是項目管理決策的關鍵。質量、成本、進度是項目管理的三大主要管理目標，招標采購項目同樣如此。招標采購項目的最終結果與項目本身的質量、進度和成本控制緊密相連。因此，招標人(或機構)對項目的質量、進度和成本的控制結果不僅體現了招標人或招標機構的工作質量和水平，而且是保證項目招標采購成功、降低項目風險的重要標志。

招標采購項目的質量、成本、進度之間相互制約、相互作用，因此合理協調三者之間的關系、科學確定適宜的管理方法，是招標采購項目管理決策的重要環節。招標采購項目質量、進度和成本控制的目標實際是集成化的目標群，目標群是必須進行協調的。具體包括 ：

質量目標 ：招標程序合法 ；價格合理低價；合同完善無歧義；中標、合同、結算價格基本一致。

進度目標 ：在規定時間內完成招標采購，滿足項目整體進度目標要求。

費用控制目標 ：在滿足質量、進度要求前提下，使采購成本最低。

（二）招標采購項目實施的控制點決策

確定項目目標以后，項目實施的控制點往往是項目管理的重點。一般情況下，針對影響招標采購實施的關鍵因素設置控制點也是招標采購項目的決策基點。

項目管理者設置控制點的內容應考慮招標實施過程中的風險預防需求，其控制的目標要求是合法和合規，同時必須考慮招標采購項目的效率。即，一方面在程序中的每一環節步驟包括 ：招標方案策劃，委托合同評審(機構)，組織機構組成，資料收集，招標、投標、開標、評標、中標(定標)和簽訂合同過程中的程序控制等，不僅應該符合法規的要求，而且應該符合招標采購目標、項目管理方案的規定 ；另一方面應該考慮項目的效率，具體包括委托合同評審，組織結構設置，團隊人員配備，資料收集，招標公告，招標文件及資格預審，標底或控制價編制，投標、開標、評標、中標、合同談判與簽訂等，這些過程之間不僅應該保持銜接可靠，而且必須確保每個過程是增加價值而不是浪費效率。

招標采購項目控制點的實施需要在控制標準、偏差分析、糾正措施等方面體現項目決策的風險預防要求。項目管理者應在正確選擇控制點的基礎上，在實施控制點管理措施前進行相應的措施風險評價，只有通過風險評價的管理措施才可以投入實施。

第7篇：招標采購管理范文

關鍵詞：貨物采購檔案管理

一、電力建設中項目招標采購管理的基本要求

招標采購是通過在一定范圍內公開購買信息，說明擬采購物品或項目的交易條件，邀請供應商或承包商在規定的期限內提出報價，經過比較分析后，按既定標準選擇條件最優惠的投標人并與其簽訂采購合同的一種采購方式。

招標采購是在眾多的供應商中選擇最佳供應商的有效方法。它體現了公平、公開和公正的原則。通過招標程序，招標項目可以最大程度地吸引和擴人投標之間的競爭，從而使招標方有可能以更低的價格采購到所需要的物質或服務，更充分地獲得市場利益。

招標采購是一個復雜的系統工程，它涉及各個方面各個環節。一個完整的招標采購過程，基本上分以下六個階段：編制招標計劃(申請、審批及流程)、招標、投標、開標、評標、定標。

二、貨物采購招投標要求加強檔案的管理

筆者認為，檔案的齊全、完整、規范，從一個側面反映了工程管理水平。嚴把檔案關，能起到規范工程管理的作用。招投標檔案是企業檔案不可分割的一部分，特別是在工程檔案中。當城、農網改造工程結束后，國網公司、發改委組織了工程建設抽查，發現了不少問題，有些問題就是直接從檔案資料中發現的。招投標檔案是紀檢監察部門、審計部門檢查的重點檔案。因此，保證招投標檔案的齊全、完整、系統、規范，是保證工程管理質量的一個有效手段和措施。

(一)招投標檔案門檔范圍

1．招標方案及批復、招標計劃申請(報)表、招標公告或邀請函、資格審查文件(資格審查公告、審查報告)；

2．招標文件及補充；

3．投標文件(商務部分、技術部分、企業資訊)、投標人澄清、說明或者補正文件；

4．標底、開標記錄；

5．評標辦法及標準、評標紀律、評標記錄、評標報告(含各評標人員打分一覽表)、工程決標報告(定標意見)；

6．項目招標領導小組會議紀要(標前會、定標會)、評標專家簽到表、中標函(通知書)；

7．項目招投標領導小組名單、資格審查小組成員名單、投標人名單、評標委員會成員抽取名單、監督小組名單；

8．其它應當歸檔的招投標文件。

(二)招投標檔案歸檔的基本要求

1．歸檔的招投標文件材料應該是原件或正本。(蓋紅章、手工簽字)。

2．招投標文件的內容必須真實、準確，與實際相符。

3．招投標文件必須字跡清楚，工整，會簽手續齊全，印章完整，簽字蓋章規范，手續完備。文件不得用易褪色的書寫材料(紅色墨水、純藍墨水、圓珠筆、復寫紙、鉛筆等)書寫、繪制。

4．針對項目的招投標檔案原則上歸入項目。對于本單位涉入到多個項目的打捆招投標檔案，原則上此批檔案放入第一個項目，其它項目注明。

5．不針對項目的招投標檔案，一般按年代歸入文書檔案。

6．招投標檔案移交時，雙方必須辦理移交手續，填寫交接清單，簽字認可。

7．中標的投標文件材料應該永久保存，未中標的招投標文件材料應作為資料短期保存。

(三)招投標檔案案卷編制要求

1．案卷裝訂的文件材料頁號的編寫是三位數，從001開始，單面書寫文件在右下角；雙面書寫文件，正面在右卜．角，背面在左下角；圖紙的頁號編寫在右下角。

2．卷內目錄中的頁號一位數，從l開始。填寫文件材料在卷內所排的起始頁號，最后一份文件填寫起止貞號。

3．案卷的外、內封面、案卷目錄、全引目錄、卷內目錄、卷內備考表按照國家標準GB/Tll822-2000和行業標準。

4．案卷封面的內容填寫要全面，案卷題名應準確揭示案內文件的內容。(包括項目名稱、主要內容及文種)

(四)招投標檔案分級管理原則1．工程(含設計、施工、安裝、監理、調試等)及相關物資的招投標檔案，項目單位必須保存一套正本歸檔。

2．由總包單位承包并負責分包招標的工程，原則上總包單位、分包單位保存招投標檔案的正本，需用單位存副本。

3．由省公司組織集中打捆招標采購，省電力物資供應公司負責招投標具體實施的llO千伏及以上輸變電工程的主要物資等，其招投標檔案由省電力物資供應公司存正本，需用單位存副本。省電力物資供應公司負責按要求將整套檔案副本移交需用單位，辦好交接手續。

4．《浙江省電力公司物資集中招標管理目錄》范圍以外的llO千伏以下輸變電工程物資等的招投標檔案，由系統各單位檔案部門保存整套(含過程材料)招投標檔案。

5．招標單位在招標時，要具體考慮需用單位的家數，明確招投標文件的套數，以確保需用單位項目檔案的齊全、完整。

6．系統各單位自行招(議)投標的工程及相關設備材料等檔案的管理，要保持齊全、完整、規范，由檔案部門統一保管。

三、招投標檔案管理現存的問題及對策

(一)工程招投標往往沿用上一次的

招標結果。剛開始時，有可能還記得住。時間一長，有可能就忘記了。這就需要在辦理移交時，一定要寫明沿用哪一次工程招標結果。好記性不如爛筆頭，這就要求檔案人員口勤、手勤，認真負責，把好檔案移交關

第8篇：招標采購管理范文

關鍵詞：項目采購；招投標；長效機制

中圖分類號： G647.5 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）06-56-2

引言

目前，高等教育的規模越來越大，高校投標的項目也越來越多，而以往高校在投標時，面臨著多頭管理，隨意性比較大。為了能夠幫助高校政府做好采購及招投標工作，需從機構設置、準備工作、采購預算編制等方面入手，完成制度的創新與建設。

1 高校政府采購與招投標管理常用機制

1.1 集中管理機制

集中管理機制，便是將采購與招投標集中在對應部門，由對應部門完成對應項目采購與招投標工作。例如，一些高校會把建筑材料采購與招投標工作交付給基建部門來完成，將大型設備采購交給后勤部門來完成，將儀器設備采購交付給資產管理部門來決定。通常在這些部門會單獨設立采購與招標辦公室，從而完成采購與招投標工作的有效開展。

1.2 分散管理機制

分散管理機制，便是根據采購項目存在的差異，在不同的職能部門當中，完成采購執行小組的有效設立。比如，在基建處或是后勤處，完成建設工程采購執行小組的有效設置，在資產處或是在設備處，完成儀器設備采購執行小組的設置等。同時，在采購與招投標過程中，對應的監察機構，要全程參與進來，共同完成采購與招投標工作。

1.3 委托管理C制

委托管理機制，便是在高校中完成政府采購管理辦公室的設定，完成學校采購項目的上報工作，同時配合政府采購中心，來對采購項目進行落實，對于高校來說，沒有權力來完成采購與招投標工作。對于此類管理機制來說，通常在一些省屬院校較為常見。

2 高校政府采購與招投標管理機制建立面臨的問題

2.1 多頭采購所帶來的問題

在《政府采購法》等相關法律規定落實之前，高校在完成采購與招投標工作時，往往都是采取多頭管理。也就是上文提到的分散管理機制。而對于這種管理機制來說，由于采購主體存在的差異，會造成同樣的服務或是產品產生的結果不同，從而導致一些問題的出現。

2.2 采購工作隨意性較大

在采購與招投標時，往往會借助規模效應來使成本得到降低。然而，由于所采購的產品及資源來源，存在多元化的特點，因此會導致采購與招投標管理時，存在的難度較大，使得工作在開展時，表現出較為嚴重的隨意性，比如被動招標、同種貨物多次招標等情況都屢見不鮮，從而不利于采購工作效率的提升，成本的節約。

2.3 采購規模效益得不到提升

在《政府采購法》中，對采購與招投標方式作出了明確，需要政府在實施采購與招投標工作時，實行公開招標的方式，并對采購項目推出了強制性限制，并在很多地方政府，給出了具體的限額標準。在限額標準內的產品及服務，可以實施自主采購等采購方式，而對于超出限額標準的采購項目，應當由機構，實施集中招標采購機制。在對這一規定進行落實過程中，除去一些既定的項目之外，對于一些較為零散的項目，在采購與招投標工作開展時，很多院校均是采取傳統措施來完成采購，導致采購規模有限，難以體現出規模化效益。

2.4 采購管理監督比較薄弱

原先在采購與招標中，所用到的一些制度較為分散，同時不夠健全，從而造成采購相關人員在對所需物品進行采購時，可選擇的內容不多，一般都是由少數廠商或是商直接報價，從而會致使很多關聯性因素出現，使得個人權力相對來說較為集中。這樣一來，在對其實施監管時，便難以在短期內，完成各項調查工作的有效開展。特別是對招標采購活動來說，在監督時，難以對介入時間點與程度做到有效把握。

2.5 采購合同缺乏系統性的規范管理

首先，在簽訂合同時，表現出較為隨意，對于工程、服務及貨物進行采購或招標時，所簽訂的合同，都需要做到公平性、完備性、合法性，合同中所涉及到的條款，及各個條款間的關系，都需要做到相互關聯，并在內容表達上較為清晰、明了，在文字語言敘述上較為準確，不存在模棱兩可、含糊不清等問題。然而，合同的簽訂，是對應職能部門來負責的，在這里，由于各個部門對應人員能力與素養存在差異，從而難以對簽訂合同的要求做好有效把握，甚至出現采用通用類的合同模板來完成采購合同的簽訂現象，從而為未來產生爭議時埋下了隱患。其次，在合同執行階段，也存在較大的隨意性，這是因為合同的執行，一般會在出現重大問題時，才按照合同的指示來解決，同時也只有問題發生后，才知道哪些合同條款不夠明確，從而使得采購方的正當權益得不到有效維護。最后是對合同檔案實施管理時，也存在較大的隨意性。主要表現在合同簽完之后，沒有做到合理歸檔，從而導致合同丟失等情況發生。

3 高校政府采購及招投標管理長效機制的構建策略

3.1 完成常設機構的建立

所設置的這一機構，應當歸高校資產管理體系管理，同時完成政府采購與招投標管理的相關事項。通過這一機構的設立，不僅能夠在人力資源管理，使政府采購與招投標管理做到相互獨立，還能夠使采購與招投標工作，能夠在高校國有資產管理體系下完成，從而使其能夠與高校資產構建取得進一步的聯系。

3.2 規范招標采購前準備工作

在這里，需要完成三項工作內容的開展。首先，在對招標采購項目可行性進行論證時，需做到進一步規范，完成可行性報告報批與審批工作的有效開展。其次，在招標采購過程中，在商務、技術等方面需求工作開展時，要做到進一步規范化。最后是要完成對工作方案的有效制定，從而使招標方式在選擇時，做到規范化。

3.3 政府采購預算的編制與執行

為了能夠使政府完成對來年采購預算計劃得到有效編制，需要完成對采購項目庫的有效建設，來為其提供參考。同時在編制時，還應當對相關法律做到嚴格執行，并使編制完成的預算具有可行性。

3.4 項目驗收機制的完善

項目驗收機制建設時，應當結合項目工作小組實際狀況，完成對應工作的開展。其中小組內的所有成員，都需要參與到驗收工作當中，同時需要邀請對應專家、政府監督部門共同完成監督工作。

3.5 招標采購審計制度

根據政府制定的要求，在招標采購時，需完成對項目審計監督工作的有效開展。首先，需對采購預算做出審計，審查其是否具有合理性；其次，對合同內容進行審查，審查其是否具有完整性、合法性及有效性；最后是對項目驗收工作進行審查。

3.6 完善招標采購項目績效評價機制

所謂的招標采購項目績效評價，就是對已經完成建設的教學樓、場館及相關的配套建筑設施做出評價，評價其有沒有在招標采購建設完成之后，出現質量問題，或是處于長期空置及利用率不高的羈觥6對貨物類的項目實施績效評價時，便是對其購置后的質量、服務、利用率問題做出評價；對服務類的項目實施績效評價時，便是對其服務水平、質量及標準作出評價，評價其有沒有滿足用戶的既定要求。

4 總結

在高等院校招標采購工作開展時，應當對依法治校、規范管理原則的有效遵從，從而使招標采購工作得到進一步規范化開展。同時完成由校領導組成的招標采購管理工作體系的有效構建，這樣一來，不僅能夠使高校建設經費得到充分的利用起來，還可以避免在工作開展中，一些問題的產生，從而維護了高校的可持續發展。

參 考 文 獻

[1] 陳惠明.創新招投標管理辦法之初探――建立招投標信息管理系統[J].輕工科技，2016（09）.

[2] 嚴亞琴.財務參與高校招投標管理之淺議[J].會計師，2013（23）.

[3] 夏侯炳，古思會，韓小騰，鄒楠，陳H.高校推行電子招投標管理系統的應用研究[J].科技創新與應用，2013（03）.

第9篇：招標采購管理范文

【關鍵詞】項目采購；招標管理；3S1L原則；招標存在問題及解決措施

采購是工程項目管理中的重中之重，項目管理中如果將采購工具運用好便可以較好的控制成本及提高效率，而項目采購中的重要工具之一招標管理尤為重要，現從以下幾個方面對項目招標管理進行分析，以供工程項目采購人員借鑒。

1 項目采購概念及采購中招標管理的簡介

項目采購是指以合同方式有償取得貨物、工程和服務的行為，包括購買、租賃、委托、雇用等。采購按采購標的種類分類如下，采購貨物如：原材料、設備產品等，采購工程指建筑工程如：新建、改建、擴建、裝修、拆除、修繕等，采購服務指貨物和工程以外的其他方面，如：金融保險、咨詢服務等。

采購范圍比較廣泛，其中概括以下五個方面分別為：1、現貨采購、遠期合同采購和期貨采購。2、集中采購與分散采購。3、直接采購與間接采購。4、招標采購。5、網上采購。

工程項目采購應用最重要的工具便是項目招標，項目招標是通過項目實體引入競爭體系，公開或邀請競標單位進行比較，最終確定合理的單位作為項目合作單位。項目招標包括公開招標和邀請招標。在許多企業還將競爭性談判及單一來源采購招標納入招標范疇。

2 項目招標管理在項目實際中的“3S1L”體系及運作模式

在項目管理過程中招標管理應貫穿整個項目的壽命周期，只有將招標管理合理安排，才能夠較好的保障項目的進度及質量。

首先，在項目管理初期，根據項目建設周期、建造標準、投資的控制等自身情況，編制各個階段的招標計劃，招標計劃必須預留項目招定標時間、材料設備進場時間及工程進展時間，只有充分考慮以上因素，才能保證招標進度能夠滿足項目的開展進度，在這里也引入3S1L體系， 分別為：Speed（速度），Safety（安全），Surely（可靠）和Low（低費用）。而在項目初期時必須保證招標Speed（速度）能夠跟的上項目進度。

第二，項目全壽命周期中招標計劃基本排定后，在工程施工過程中再根據工程實際情況，保證招標實施的Safety（安全性）。

在這里，首先，根據《中華人民共和國招標投標法》等國家法律、法規和集團的有關規定，結合實際情況，建立完善的招標制度及監察體系，例如：為國有資產投資招標項目必須履行國家建筑企業市場招標流程。其次，委托具備招標資質的招標公司進行招投標管理，以保證招標過程中的安全性。最后，招標活動必須接受相關部門紀檢、審計部門的監督，招標活動的監督工作嚴格按照有關規定執行。

第三，在招標管理安全性得以保障的前提下，同樣需要保證項目招標管理的可靠性--Surely（可靠）。

招標管理可靠性主要是對在招標管理實施過程中的可操縱性，在項目招標管理有合理的計劃及安全的體系的前提下，如何使招標能夠具有可操控性，成為項目招標實施過程中重點。

首先，對招標過程中的項目進行招標類型分類，并根據招標類型分類，確定采用何種招標模式

招標在前文中提過包括公開招標、邀請招標、競爭性談判及單一來源采購。

招標中的公開、邀請招標為招標常規模式，公開招標是指采購機構或其機構(統稱招標人)以招標公告的方式邀請不特定的供應商(統稱投標人)投標的采購方式。是一種透明度較高的采購方式。適用條件是招標項目的標準及條件比較明確及招標內容適合公開。邀請招標采購，是指招標人以投標邀請書的方式邀請特定的供應商投標以確定供應商的采購方式。一般邀請的供應商為3-10個。

項目競爭性談判及單一來源采購為招標的輔助模式，競爭性談判是指采購人與多家供應商就交易條件分別進行一對一的談判，最后選擇供應商的采購方式。項目競爭性談判主要是招標項目為單一、壟斷供應方（如電力、采暖等）或技術復雜、性質特殊的產品設備，在這里需要根據競標方將近期的資料（如合同、投標文件）提報于招標方，以便招標方根據相關資料與競標方進行談判確定合理價格。單一來源采購主要是供應商是長期戰略合作伙伴可以以最經濟的形式得到產品或服務，發生了不可預見的緊急情況不能從其它供應商處采購的；必須保證原有采購項目一致性或者服務配套的要求，需要繼續從原供應商處添購。在以上各招標模式中選取最合適的模式對招標項目進行套用，保證項目招標的可靠性。

其次，建立供應商目錄體系及后評價制度，保證中標的單位是經過考察、確定，最大程度滿足項目要求。且經過后評價制度較好的單位進行優先考慮，對較差單位進行清除。

最后，根據招標項目的預算額度進行招標管理的流程梳理，如預算金額較大的項目建立完善的評審機制，保證招標過程更加合理、可行。

第四，建立招標工作前的預算體系，在招標前根據市場情況編制標底，根據招標標底進行現場開標，合理低價中標，最大程度的滿足Low（低費用）要求。同時為防止“低于成本價中標，惡意高價索賠”的情況出現，對招標采購進行前期控制。

3 項目招標管理存在的問題及解決措施

在現階段的項目招標管理中仍存在許多問題，也影響了招標的正常運行，根據招標中的實際運作經驗，分以下幾個方面進行闡述：

第一，招標過程中未形成戰略采購，仍然處于招標嘗試階段，這樣既節約不了成本宜保證不了質量。例如像水暖管材的采購，國內有知名的管材如“偉星”、“金德”及“聯塑”等，在招標過程中有的企業為節約成本使用較差的管材，最后工程質量得不到保障。這種情況招標前期采取措施，利用集團優勢與知名品牌進行戰略合作及談判，通過許多項目較大的工程量來吸引知名品牌，并獲取較低的價格，形成年度采購，這樣不僅工程質量得以保障，成本亦能相應降低。

第二，招標過程中存在著腐敗現象，例如利用個人權利介紹熟悉單位進行投標最終中標；收取回扣確定中標單位，中標單位以次充好等。采取措施為：加強監管力度，對招標項目進行嚴格把關，嚴格執行招標、定標流程并采用綜合評標法，削弱個人獨斷行為。多方面進行考察保證最大程度滿足招標要求。

第三，招標過程中形成“圍標”現象。采取措施：形成行業供應商目錄，每次招標過程中引進資質好、產品優、服務好的新的投標單位，以防止招標過程中原投標單位進行串標，哄抬價格。同時前期進行標底編制，在招標過程中控制價格。

第四，無招標前預算體系，招標后成本無法控制。許多招標在前期無招標控制價，致使招標后招標項目超支，這種情況比較普遍，許多招標前期未進行考察論證，設計標準較高的產品，在前期設計成本便不可控制。采取措施：招標前對設計層層把關，較大的招標項目可以采取討論會的形式確定設計后再進行招標采購，且招標采購前提前進行預算編制，合理控制成本。

第五，招標考察、議標不細致，導致中標單位不能最大滿足要求。招標考察、議標為招標的重要環節，在過程中應采取推薦與評標、定標相分離”原則，即推薦投標人或者考察、篩選投標人的人員，不得參與評標和定標工作；評標、定標人員不得參與推薦和考察入圍工作。在考察過程中應對潛在中標單位進行嚴格考察，列出項目明細條件保證中標單位滿足要求。

參考文獻