企業文化整體規劃精選(九篇)

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第1篇：企業文化整體規劃范文

    1)存在內部人控制現象,中國企業作為大股東權利行使難以保障。中國資源企業類跨國并購項目后期運作中大多存在內部人控制現象,中國企業作為大股東的權利無法充分行使,造成這種現象的原因有以下方面:首先,中國企業在收購完成后,由于自身對企業的經營狀況和當地的經營模式了解非常有限,并且自身缺乏適應當地管理制度和模式的國際化管理人才,大多數只能繼續依靠被收購企業之前的經營管理團隊來進行經營,而并不委派常駐董事、監事和管理人員參與企業的日常監督和管理,從而造成自己的意志無法被代表,權力無法行使。其次,很多國內企業在成功收購后往往放松警惕,在后期管理上相對放松,沒有及時掌握更新境外企業的人員、財務情況及企業所屬項目的生產規模、資金運作、經營效益等相關信息,導致境外企業的運作和項目的運營脫離了自己的掌控[5]。最后,很多境外企業的原有經營管理層在被中國企業收購后可能本身對身為大股東的中國企業抱有誤解和不支持,再加上彼此治理和投資觀念的不同,所以在平常工作中,經營管理層并不積極配合中國股東匯報其經營狀況和工作情況以及執行其經營方針和投資計劃,所以大股東的意愿很難實施,權利難以有效行使。

    2)欠缺有效的管理平臺和制度平臺,對境外項目的管控薄弱。中國的企業跨國并購后期管理中大多尚未搭建有效的管理平臺和制度平臺,管理制度不完善,存在對境外企業管控力度不足的現象[6],這種現象主要因為:首先,中國企業作為母企業本身治理結構和管理體系不完善,管理制度混亂,缺乏有效的管理平臺和專業的管理人才,對境外子公司的管理往往力不從心,再加上收購之前并未對境外企業作詳細的調研和長期的管理規劃,在后期的運作管理中便很難做到游刃有余,有的放矢;其次,由于境內外文化、法律、政策、經營流程和操作模式等造成境外的經營環境和境內完全不一樣[7],很多在中國國內不存在的問題和困難在境外則會出現,甚至是難以解決的,這就使得中國母企業在并購后期對境外子企業的經營和管理中本身已有的經營理念、管理模式難以適應,無法融入當地的環境和制度,無法構建起有效的適應當地的管理平臺和制度平臺。實際管控并沒有按照收購前預先設定的戰略構想和規劃來運作,大量工作不能按預期進行,以至管理效率低下,對境外項目控制力不足。

    3)在管理中,中國企業獲取信息嚴重不足,信息嚴重不對稱。中國企業在跨國并購后期運作中,往往存在信息獲取不足,信息嚴重不對稱的問題,主要有以下原因:首先,中國企業由于人員等因素參與企業日常管理較少,在境外企業管理中掌控力度不足,限制了其對企業信息的直接獲取;其次,中國企業軟實力不強,對勘查國際慣例不了解,在并購后期參與境外企業管理的項目管理中掌控能力也不夠,不能自信地在項目管理方面駕馭與外方的合作,獨立進行融資談判、合作談判等方面經驗不足,對于可能影響經濟可行性的其他因素,包括土地、環境、社區的政治風險等都不熟悉,所以實際參與項目管理和實施較少,妨礙了項目中一手信息的大量和及時獲取,導致了信息不對稱;再次,在境外企業的經營管理中沒有建立完善的信息報備制度,境外信息渠道溝通不及時通暢,再加上境外企業經營管理層本身對中國企業的不配合,就使得大量企業和項目的信息沒有及時、準確地傳遞給中國企業,使得中國企業作為股東卻對企業的經營業績、財務狀況、人員狀況、項目具體狀況等都沒有詳細的了解。

    資金問題

    中國企業跨國并購往往注重于收購時的資金大量投入,但在成功收購后的后期運營和治理過程中往往忽視了資金的持續供給,而很多境外項目的資金需求是一個動態的持續的過程,資金的不足會影響境外項目的正常運營甚至會導致整個項目的最終失敗,前功盡棄。資源開發行業的一大明顯的特征就是投入資金大、投資時間長、短期內見效不明顯,這就導致在海外投資過程中需要大量資金。再加上各國環境不同,境外資源開發可能成本更高,光靠企業自身的資金積累是難以滿足并購需求。后續資金持續供給不足的壓力往往來源于兩方面。首先,企業自身融資渠道狹窄,融資手段匱乏,目前大多數企業都是通過銀行等金融機構進行融資,對于民間資本和政府支持的資金獲取很少。其次是政策支持力度小,目前我國的金融服務體系不健全,金融體制也處在改革階段,政府關于資源類企業海外投資的政策支持力度有限[8],另一方面很多企業忽視了對資源所在國當地政策支持的獲取。國內的融資支持難以滿足企業需求,企業自身通過境外籌資的能力又明顯不足,所以中國企業跨國并購后期運作中資金壓力較大,資金供給成為制約發展的主要障礙之一。

    退出問題

    中國企業在跨國并購項目后期運作中,可能會出現以下需要退出投資的情況:如果所并購子企業或者所在地出現各種變動,經營不能按預期進行,投資效果難以實現,中國母企業打算收回投資;中國母企業自身資金后續支持不足,難以繼續投資;或者中國企業認為投資已達到預期效果,計劃退出投資而投向更佳的投資機遇。而在遇到以上情況時,對于中國母企業而言卻往往存在退出機制難以設置,成功退出難以實現的問題。造成此問題的原因有:首先,中國企業在并購前缺乏整體戰略的規劃,對海外市場評估不足,盲目投資,并購之前根本沒有考慮退出問題,沒有考慮收購后可能會遇到的各種狀況,更沒有因此而做好退出的各種途徑設計;其次,收購前沒有計劃,在遇到需要退出的狀況時,中國企業又缺乏相關的經驗和人才儲備,無法及時設置退出方案,而造成各種延誤,從而失去退出的有利時機。

    對策研究

    重視人才儲備,整合好國內外人才

    針對并購后期運作中國際化人才缺乏問題,中國企業在進行跨國并購時應制定一整套完整的國際化人才戰略。首先,企業在并購戰略制定階段要有計劃地引進一批有國際化管理背景的人才,同時在企業內部選拔一批熟悉本企業運作、具有較高素質的人才進行培訓,做好人才儲備。并使其中部分人員參與并購項目組,與專業中介機構一起共同參與并購戰略的選擇、并購評估與實施。其次,在并購完成后,企業應將并購與整合管理團隊合二為一,利用之前參與并購工作的人員和適應投資地環境的國際化管理人才一起來進行后期的整合和管理工作,并同時不斷的吸收和更新人才團隊。最后,在并購后期運作與治理中,中國企業應積極吸收當地礦業人才、第三國的技術人員和當地優秀的管理者為自己服務,并給予充分的信任和物質激勵。因為這些人才相對于國內人才更加熟悉當地的政治、懂得相關的法律、熟悉當地礦產資源情況,會起到橋梁的作用,更有利于海外投資的后期管理。中國企業應通過以上內外結合的方式形成一支認同本企業文化、了解本企業戰略發展思路和行業發展趨勢、熟悉國際慣例和當地經營環境、善于與不同國家人員溝通、事業心強的國際化管理團隊,從而解決并購后期運作中國際化人才不足的問題。

    高度重視并購后的文化整合

    針對并購后期運作和治理中整合難問題,企業應高度重視文化整合和重塑,在跨國并購整合中應該形成一套完善的文化整合的方案,順利完成文化整合。首先,中國企業在平時就應注重自身企業文化的創建,營造濃厚的文化氛圍,吸收國際先進文化,在企業中建立以人為本的企業制度和先進的企業文化,以適應國際化發展。其次,企業在并購前就應詳細了解并購方和被并購方潛在的文化差異和文化沖突,進行定性和定量分析,確定文化沖突和風險的大小,對企業的儀容、行為等顯性文化和思維、價值等隱性文化進行全方位的評估,以便后期整合有據可依。最后,在后期運作整合階段,中國企業應學會盡可能的包容文化差異,不把焦點放在兩種文化的差異上,而是強調雙方文化的共性,構建雙方員工能共同接受的企業文化,而不是非此即彼地選擇一種文化。通過吸收投資當地和被并購企業原有的先進文化,以此來提升和完善自己已有的企業文化,從而創建新的企業文化。并通過加強員工培訓和與員工溝通等使員工逐步理解和接受新的企業文化,進一步強化員工的歸屬感和認同感,完成企業文化的整合和重塑。通過成功的文化整合,企業才能進行具體的整合實施,包括組織和流程的調整、人員的安排和調配、運營和職能的調整與改進等。

    構建合理的管理制度,加強交流,增進與當地的合作

    針對中國企業跨國并購后期運作中的內部人控制和由于缺乏交流導致的信息不對稱等管理問題,中國企業應以加強信息溝通為基礎,不斷完善其管理制度,構建有效的管理平臺和制度平臺,確保信息及時獲取和管理決策在海外的執行效率。首先,合理的境外項目管理制度的建立需要充分了解和熟悉與企業經營有關的 《礦業法》、 《企業法》、《稅法》、《環境保護法》、《勞動法》等各種不同的法律制度及當地的市場運作模式和投資管理模式,因地制宜進行管理。其次,被收購企業應通過構建新的信息管理制度,形成信息報備機制,有利于股東及時了解海外項目的運營情況,包括人員的配置、資金的流動、風險的控制等。借此可以避免內部人控制現象出現,也有利于當出現管理問題時的及時解決。最后,除了要加強中國企業與所并購企業之間的信息交流外,還要增加與被并購企業所在地政府、其他企業以及當地居民之間的交流溝通,需要通過與當地政府、企業、職工和居民進行深入交流,減少后期管理中的阻擾現象,消除誤會[9]。并且在海外投資并購后期運作治理中要保持低調,當地企業被并購后職工和當地居民難免會出現一些不滿情緒,產生資源被占有和掠奪的失落感,如果大肆宣傳吸引社會各方面的關注會刺激到當地人。輿論壓力越小越低調,就越有利于礦企在海外項目的后期管理。

    積極拓展融資渠道

    為避免資源型企業跨國并購項目在后期運作中由于資金不足而中斷的問題,跨國并購企業必須采取措施拓展企業融資渠道,提高企業融資能力。首先,并購企業在境內可以通過與金融機構的股權滲透、成立礦業私募基金等各種途徑積極吸收各種國內資金,支持跨國并購項目的后續運行。同時并購企業還要爭取國內金融機構在海外分支機構的融資支持,通過國際金融機構的分支機構直接在開發當地融資,降低融資成本。最后并購企業還要積極開拓國際化的融資渠道,積極爭取投資項目所在國的本地支持,了解當地金融法規和優惠政策,通過投資當地的金融機構和資本市場融資[10]。總之,并購企業應同時利用好國內條件和投資國的融資途徑,最大限度地為并購后的運營服務。

第2篇：企業文化整體規劃范文

————服務文化的構建必將促進企業乃至整個社會的健康發展-----笑云飛

中國入世后缺什么，缺服務、缺觀念。經營者和員工缺什么？缺態度、缺理念、缺文化，落后與先進的差距、傳統與現代的差距，首先在于觀念的差異。觀念不變原地轉，觀念一變大發展。當務之急是落實三個代表要求，建設先進的服務文化，實施觀念突圍自我超越、改變自以為是的思維模式、確立全新理念，讓服務工作者重新審視反思體驗服務，把握服務的真諦和服務創新的趨勢，實施服務革命，提升服務資質。服務是一種人與人之間的文化的溝通和互動，顧客無時不在的品評挑剔影響著企業的服務文化，每個員工無時不在的創造、傳播展示和享受著企業的服務文化，文化建設的重要內容和回報就是觀念創新。只有把服務提升到文化層面，才能使服務走出誤區，走向全員全程、走向經營管理、走向每個環節部門，形成城市、企業的核心競爭能力。

切實遵循“真誠服務、共謀發展”服務理念，不斷提升服務品質，塑造服務品牌，提高企業核心競爭力，更好地履行“四個服務”宗旨，更有力地推進“一強三優”現代公司建設。

服務文化建設的重要意義：服務文化作為企業文化的重要組成部分，具有對外塑造形象增強親和力、對內強化理念形成合力的重要作用。服務文化的本質是以服務價值觀為核心，以創造客戶滿意為目標，以形成共同的服務價值認知和行為規范為內容，以服務機制流程為保證，以服務創新為動力，緊密相連國計民生的公用性、基礎性、服務性企業，把握國家能源安全和國民經濟命脈，與各行各業的發展和人民群眾生活息息相關，特別是進入“十一五”以來，經濟發展和社會進步對供電優質服務提出了更高更新的要求；因此，構建服務文化，提升服務品質，是新形勢下“人民電業為人民”服務宗旨的發揚光大；是建設“一強三優”發展戰略目標的內在要求；是迎接市場挑戰、爭取競爭發展優勢的必然選擇；是履行企業經濟責任、政治責任和社會責任，維護黨和政府的形象、助推和諧社會構建的根本途徑。切實加強服務文化建設的組織領導、工作推進和協調管理。

深刻理解服務文化的基本內涵：服務文化應該定位在體現公司的核心競爭力和品牌價值觀上，其基本內涵為：

服務（企業）宗旨：服務黨和國家的工作大局、服務電力客戶、服務發電企業、服務社會發展

服務理念：真誠服務、共謀發展

服務形象：真誠、規范

服務價值觀：以客戶滿意為導向

服務準則：客戶滿意、政府放心

服務誠信觀：誠信為本、有諾必踐

服務客戶觀：合作共贏、和諧發展

服務細節觀：細節決定服務成敗

服務品牌觀：共塑“國家電網”品牌

服務文化，是企業群體信奉踐行的服務價值理念。是企業在長期的對客戶服務過程中所形成的服務理念、職業觀念等服務價值取向的總和。是以服務價值觀為核心，以創造顧客滿意、贏得顧客忠誠、提升企業核心競爭力為目標，以形成共同的服務價值認知和行為規范為內容的文化。服務文化是一個體系，是以價值觀為核心，以企業道德為準則，以服務機制流程為保證，以企業服務形象為重點，以服務創新為動力的系統文化；是破解服務秘籍，開發服務資源，實施服務革命，促進服務升級，提升服務品質的文化；是整合機制、改造流程，建立快速反應顧客服務綠色通道的文化；是讓員工有自豪感，顧客有優越感，企業有后勁的文化；是整合資源提升形象，打造服務品牌，展示公司和員工魅力的文化；是以人為本、以顧客為本的情感性溝通文化；是義利并舉的經營型效益型誠信文化；是讓員工更新觀念調整心態，用心服務創新服務快樂服務享受服務，在服務中實現價值的文化；是倡導競爭合作互動雙贏，經營顧客為顧客創造價值，與顧客建立長久合作關系的文化；即是獨具魅力的個性文化，又是涉及各行各業的社會性文化。

服務文化實質上是對服務這種特殊資源的認知和開發程度。這種對服務的認知和開發在一定程度上決定了企業的發展方向和前途。傳統的認識只是把服務當作是一種技能、一份職責，一些程序的組合體，這為服務標準化的形成有著積極的作用，但很難形成真正意義上的“最佳服務”，即使出現曇花一現的個，終究也難以形成競爭的合力，在品牌競爭中功虧一簣。服務文化的提出，從本質上解決了這一問題。因為高品質的服務文化是一種健康向上的氛圍機制和心理契約，能減少溝通成本，提高管理效率；服務文化是路標系，對于企業經營活動提供導向；服務文化是文化場，能統一企業員工的服務價值取向；服務文化是共振鏈，它能激活組織的活力；服務文化是免疫系統，能提高企業的應變能力。服務文化是充電器，能使員工激情燃燒專業專注主動用心創新快樂服務，把服務當作自愿樂趣和事業，乃至生命中的組成部分；服務文化是和諧社會的助推器，提升服務品質，提高市民的文明檔次和消費層次，增強城市企業的文化魅力和親和力，促進社會健康持續發展。

服務文化不能獨立于企業管理的大環境而建設，必須在企業文化整體建設中才能有所突破和提升。要充分發揮服務文化“凝聚、激勵、向導、提升”的作用，堅持教育和管理相結合，切實發揮員工的實踐主體作用，促進員工的全面發展。既注重服務價值觀和服務理念的熏陶培育，使服務內化為員工的心理需求，外化為實際行動，又注重將服務理念和職業道德要求固化為管理制度和行為規范，加強管理，做到剛柔并濟。同時要將服務文化建設與創建學習型組織活動、與“愛心活動”、“平安工程”等結合起來，實現互為融和，互為促進，互為提高，通過培育服務故事，提煉企業使命故事，引領和牽動整體服務文化建設的深入。

服務形象是服務文化的外在表現，是企業經營和發展的重要環境。良好的服務氛圍是服務文化的重要體現，創造和諧、舒適、溫馨的服務氛圍是優質服務的重要內容。

服務理念是服務文化的核心和靈魂，服務行為是服務理念的重要體現。要注重加強員工的服務價值觀和服務理念的熏陶培育，根據公司領導班子、市（縣）公司、管理部室、直屬單位、班組（供電所）、員工等“六個學習平臺”，員工、農電工、常用外聘工“三支隊伍”建立相應的學習載體和重點內容，特別要加強業擴、抄表、農電人員的服務技能培訓和服務行為規范。

第3篇：企業文化整體規劃范文

第一，思想文化上不同。思想文化上差異是海外并購區別于國內并購所特有的文化問題。荷蘭學者霍夫斯泰德（Hofstede，1980）認為一個民族思想文化是一個民族在自己的發展過程當中形成的處事風格，這種處事風格包括一個民族風俗習慣、共同價值體系，這種獨有的價值體系區別于其他所有國家，構成了自己統一的行為規范。第二，管理文化差異。管理文化差異是企業在逐步成長的過程中，通過慢慢積累和沉淀，形成自己管理理念和組織構架，是企業經過一段漫長的時間過程形成的，是企業自己獨有的文化風格。例如，企業思想觀、發展目標。管理文化差異是企業文化在企業在管理理念和組織架構不一樣。根據唐炎釗和張麗明（2010）的總結，本文選取企業思想、行為、習慣、處事風格、組織結構和戰略目標作為評價并購雙方的組織文化差異的方面，這六個方面能夠較為客觀和貼切地反映一個公司的管理文化。

首先，人在文化交流平臺中起了溝通的作用，在跨國并購中人在并購環節起到的作用也是不容忽視的，人在處理日常事務和自己的思想意思上是有非常大的差異的。近一步說，文化差異會影響兩者在處理同一件事情所選擇的態度，態度不一樣，對同一件事情會產生不一樣的效果，有積極的，也有消極的，這完全取決人的態度，在21世紀日益競爭激烈的社會里，公司的很多事情取決人的正確態度，即人力資源的管理。我們知道，不管在任何領域，實施管理要靠人才、科技創新需要人才、信息傳播更需要人才，人力資源是公司最寶貴的資源，在跨國并購中，更是如此，人才的選擇在跨國并購中發揮了不可取代的作用。在中石化并購ADDax過程中，很多環節人力資源管理者發揮了自己獨有的作用，他們取得的作用是其他客體不能取代的。為此，在跨國并購中，人力資源跨文化管理是跨國企業能否成功的關鍵，更是他們順利進行重要保障。

在并購過程中，前期的準備工作比較關鍵，尤其對于文化沖突這部分，應把文化沖突這部分作為前期調查的重點。很多企業認為：前期的文化準備工作在整個兼并過程中并不是很關鍵，很多管理者把目標定位在兼并企業的運營和管理上，對這部分沒有引起足夠的重視，這種做法導致并購后會碰到一系列棘手的問題，有可能導致整個計劃的失敗。所以，在早期，企業可以專門組織團隊，這個團隊可以專門針對兩企業中存在的文化沖突進行調查和取證，找出兩者不同，可以減少企業以后面臨的壓力。對于一個國際化的企業來說，企業目標不是短期的，而是朝著持久的方向去發展，企業的目標也不是單純地追求利潤最大化，而是在取得利潤的同時，提高自己的影響力及品牌價值，把中國優秀的傳統文化帶入世界的每個角落，這是每個有責任心的中國企業家對跨國并購的終極目標。所以在并購過程中，企業應該立足長遠發展，把并購前期的工作準備到位，做到心中有數，理解對方文化，接受對方優秀的傳統文化。同時也可以讓他們了解中華民族的傳統文化，但是，讓其他國家員工接受一項新的事物，并不是一件很簡單的事情，在融合的過程中，不是短時間就能完成的，這需要很長的一段路程，這段路程中，有可能會碰到堵車，也有可能需要急剎車，這都要求中國企業要有持久耐力，有時候該停車的時候就應該下車歇息，只有這樣，才能使企業朝著有力的方向發展。

第4篇：企業文化整體規劃范文

關鍵詞：煤炭企業；并購重組；人力資源整合

一、引言

隨著經濟發展的步伐不斷加快，煤炭企業在我國能源結構中的地位和作用日益凸顯。為了積極適應新時期市場發展的需要，當前國有煤炭企業正在進行一系列的并購重組工作，其中人力資源的整合是一個重要的方面，直接影響到煤炭企業并購重組的成敗。從概念上來講，人力資源整合是指依據戰略與組織管理的調整，引導組織內各成員的目標與組織目標朝著同一方向靠近，使人力資源的達到最優配置，從而提高組織績效的過程。對于當前我國的煤炭企業并購重組而言，就是要在并購戰略目標的指導下，通過心理整合、觀念整合和制度整合三個方面工作的有效落實，對人才進行全面的認知和評估，在此基礎上實現人力資源的優化配置，增加企業的核心競爭力。通過實施有效的人力資源整合，一方面可以使員工在思想上樹立共同的企業發展目標，從而提高個人工作和組織運行效率；另一方面可以減少企業的替換成本，為重新塑造企業文化創造一定的有利條件。

二、煤炭企業并購重組中人力資源整合存在的問題

（一） 激勵手段缺乏，員工缺乏穩定感

心理整合應該成為人力資源整合的重點，因為從某種程度上來說，心理契約的破壞將直接導致煤炭企業并購重組戰略的失敗。煤炭企業在人力資源整合過程中對于心理整合往往不夠重視，相應的工作也做得不是很到位，導致員工心理普遍缺乏穩定感。企業的并購重組不可避免地會給企業的組織機構和戰略發展規劃帶來某些影響，對這些影響感受最為直接、深刻的當是企業的員工。他們會產生某種前途未卜的緊張心理，甚至在一定程度上會認為并購重組只是政府所采取的一種強制，對于個人和企業發展作用意義不大，因而產生一定的抵觸心理和行為。這些都對煤炭企業并購重組后人力資源的有效整合造成了不小的阻力。另外，在對人才業績考評方面，沒有在較短時間內制定出一個科學合理的評價體系，相應的獎勵措施也未能及時跟上，這應該說是人事管理上的不到位。激勵手段缺乏和心里穩定感不強這兩方面不利因素相互影響、相互促進，共同阻礙了人力資源整合質量的提高。

（二）缺乏整體規劃，結構性矛盾突出

當前在煤炭企業并購重組的人力資源整合過程中，一個比較普遍的問題就是只注重對資源、資產及生產經營業務方面的整合，而對人力資源整合在整個企業并購重組中的作用認識不夠全面、重視程度不夠。在這方面一個比較突出的表現就是人力資源整合工作缺乏一個系統、有效的整合規劃方案和工作計劃，沒有一個明確的工作目標和方向，往往是遇到問題才解決問題。而且企業往往是將并購重組工作分成了重組和整合兩個階段來考慮和實施，即先重組再整合，這是一個比較突出和嚴重的認識上的誤區，其直接后果就是整合工作嚴重滯后，不能切實有效地發揮出應有的作用，在一定程度也造成了人力資源整合工作的盲目性和隨意性。人力資源構成方面存在結構性矛盾突出，戰略流動性不高的問題。一方面是人員能力素質普遍不高，工程技術人員嚴重缺乏；另一方面是管理人員的知識結構偏重與專業技術方面，現代先進的管理理念和管理知識比較匱乏。另外，據有關資料統計，當前在國有煤炭企業中，員工的平均流動率為10%，而戰略性人才的平均流動率則高達21%。這種情況從側面反映出煤炭企業對于普通員工的培養和人才的選拔不夠重視，使得煤炭企業人才流失的情況比較嚴重。

（三）資金投入不足，忽略對文化的整合

對于人力資源整合的重視程度不夠直接導致了人力資本投資強度較低，相應的效益也比較差。據有關研究數據統計顯示，在當前的大多數國有煤炭企業中，在職工教育方面的資金投入在企業年銷售收入中所占的比重僅為1.5%左右，其他一些國家的這一數字為5.7%，而一些發達國家的這一數字為10.1%。由此可以非常明顯地看出，我國在職工教育方面的投入是比較少的，與發達國家的差距非常大。對人力資源的投入不足直接導致了企業的發展后勁不足，進步和利潤空間也十分有限。根據美國經濟學家舒爾茨的研究結果，企業在物力方面的投資如果增加4.5倍，獲取的利潤會提高3.5倍；而如果企業在人力資源方面的投資增加3.5倍的話，相應的利潤則會增加17.5倍。由此可以看出，人力資源的投資在企業的總體發展和利潤效益方面具有十分突出的推動作用。另外，企業文化對于企業自身發展的巨大作用早已獲得了人們的一致認可，然而當前大多數煤炭企業在進行人力資源整合時往往采取單一的物資激勵手段，忽視了對企業文化的整合。文化是企業的軟實力，是企業發展的重要根基，也是協調解決各種矛盾的催化劑。企業文化的整合在很大程度上直接影響著企業各種戰略發展目標的實現。

三、做好煤炭企業人力資源整合的建議

（一）重視心理整合過程，提升員工的安全感和歸屬感

對于企業未來發展的不確定性和缺乏信心是導致煤炭企業員工內心壓力的直接原因。為了切實消除企業員工的這種擔心和不穩定感，煤炭企業在人力資源整合的過程中要重視對員工心理的整合。在完成并購重組之后，要盡快制訂出企業的發展規劃和相應的戰略目標，這樣一方面可以讓員工及時地獲知企業的發展方向，消除心中的不穩定感，對企業的未來建立起一種比較高的心里預期，同時也可以使員工明確自身的職業生涯規劃，更好地投入到各項工作之中。

（二）制訂和完善人力資源整合項目計劃

在開展具體的人力資源整合工作之前，煤炭企業要結合實際情況和工作要求，制訂出科學合理的企業人力資源整合項目計劃，作為把握和指導人力資源整合工作狀況的依據。在內容上，項目計劃應該要包括具體的預期目標、實施方法和工作進度安排等，從而有效地避免工作上的盲目性和不確定性，做到有的放矢。要注意著力解決企業人才方面存在的結構性矛盾，實現人才的合理化配置，并且要建立良好的人才流通制度，特點是基層員工的流通和交流，為人才的進步和成長創造出足夠的發展空間。

（三）加大資金投入，重視文化層次上的整合

一方面要逐步加大資金上的投入，切實滿足各項人力資源整合工作的需求。在職工的教育培訓方面，應該結合企業的發展需要，盡量滿足員工多樣化的知識需求，提高煤炭企業員工自我完善和自我提高的積極性，為煤炭企業自身的發展不斷注入新的活力。另一方面，在完成并購重組后，要積極構建共同的價值目標和體系，避免形成文化價值觀念上的矛盾和沖突給企業的快速發展帶來一定的負面影響。需要注意的是，文化整合必須適應企業的戰略發展目標并注意加強員工的認同感。

四、結論

煤炭企業在我國的國民經濟發展中具有十分重要的地位和重要，在未來很長一段時間內都將是我國經濟增長主要動力之一。在新的歷史條件下，煤炭企業要根據經濟發展需要積極做好并購重組工作，重點解決好人力資源整合問題，創新工作思路和方法，為煤炭企業戰略目標的實現提供良好的人力資源。

參考文獻：

[1]陸生堂.重組型煤炭企業人力資源整合探析[J].中國經貿導刊，2011（08）.

[2]高毅蓉，王樂杰，仝震.煤炭企業人力資源整合體系的戰略性分析[J].內蒙古煤炭經濟，2006（09）.

第5篇：企業文化整體規劃范文

Key words： lean management；process；system；benefit

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）08-0235-02

0 引言

精益思想的核心就是要消除一切不必要的浪費、用最小的投入創造最大的價值。近年來，煙草商業企業雖然通過實施質量體系貫標、引入對標管理、開展基層創優、管理創一流等活動不斷推進企業管理，但隨著國際國內宏觀經濟出現新常態，煙草商業企業在卷煙銷量、結構增長方面的空間將逐漸趨小，這些“倒逼”效應的出現，需要煙草商業企業全面深入推行精益管理模式，積極構建企業新的發展支點。

1 精益管理的起源與興起

1.1 精益生產的起源

精益思想起源于20世紀80年代日本豐田汽車公司。二戰結束不久，以美國福特汽車為代表的汽車工業通過流水線、少品種、大批量的方式生產汽車，這種生產方式通過規模效應帶動成本降低，由此帶來價格上的競爭優勢，成為當時世界上最為先進的汽車工業生產模式。與當時處于頂峰狀態美國汽車工業相比，日本的汽車工業則處于相對幼稚的階段，豐田汽車從成立到1950年的十余年間，生產的汽車總量不及福特汽車一天的生產量，同時還面臨資金不足、技術落后的嚴重困難。以豐田相佐詰、大野耐一等人為代表的豐田管理者們，在調查研究分析之后，放棄了福特汽車生產模式。在經過不斷的努力探索之后，逐步創立了獨特的多品種、小批量、高質量和低消耗的適合日本國情的汽車生產方式。而70年代的石油危機，將西方經濟拖入緩慢成長得黑暗期，大批量生產的弱點開始日益明顯，而豐田汽車的業績卻在節節攀升，由此引發世界矚目。

1.2 精益思想的興起

在經歷過慘痛失敗以后，美國汽車工業終于認識到以福特汽車為代表的大批量生產方式已落后于日本豐田的多品種、小批量的生產方式。1985年，美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、教授，花費了500萬美元，用了近5年的時間對90多家汽車廠進行研究分析，并于1992年出版《改造世界的機器》一書，把豐田生產方式定名為精益生產，并對其管理思想的特點與內涵進行了詳細的描述。

由此，精益管理由最初的在生產系統的管理實踐成功，已經逐步延伸到企業的各項管理業務，也由最初的具體業務管理方法，上升為戰略管理理念。

1.3 精益思想的核心

精，就是少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費。益，就是多產出經濟效益，多產生價值。精益思想的核心就是消除一切無效勞動與浪費，以較少的投入，較少的人力，在較短的時間創造出盡可能多的價值。它把目標確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段確保企業在市場競爭中的優勢。

2 煙草商業企業面臨的挑戰

2.1 中國經濟發展的新常態

當前，中國經濟已經進入到與過去30多年高速增長期完全不同的新常態，增速換擋回落，從過去的兩位數高速增長轉為7%的中高速增長。未來經濟更多靠效率提升，主要取決于技術進步、結構優化、管理改進、勞動力素質提高和制度變革五大因素。

2.2 煙草商業企業面臨的挑戰

煙草行業通過近十年的高速發展，同樣面臨著我國煙草商業企業在經過前些年的高速發展之后，不得不面對“規模增長逼近拐點，結構提升空間日趨狹小，品牌價值擴張存在難度，整體發展效益增長面趨窄”的局面，繼續依托卷煙銷量增長和結構提升的發展思路和模式受到極大的考驗，繼續依靠規模擴張的外延式增長已經難以為繼，轉型升級和挖掘潛力勢在必行。

3 在煙草商業企業實施精益管理的必要性分析

3.1 煙草商業企業經營管理的現狀分析

近年來，煙草商業企業在經營管理中，一直堅持生產經營和企業管理“兩手抓”，積極推行“管理創一流”和“體系建設創一流”工作，不斷夯實發展的基礎，在基礎管理、體系建設、目標管理、對標管理、創新管理工作中取得了一定成效，企業管理水平有了明顯提高，有力支撐了行業“卷煙上水平”戰略的推進，但與一些標桿單位相比，煙草商業企業在經營管理方面還存在一定差距，各項工作中還存在資源浪費、流程冗長、效率低下、協調性差、溝通不順暢等問題，大企業病現象依然存在。而要解決這些問題的行之有效對策就是引進先進的生產方式和管理方法。因此，構建并推行精益管理模式，不僅能夠促進成本最低、質量最優、效率最高，而是能夠實現客戶和企業都滿意的質量，成本與效率的最佳配置，供應鏈價值的一體化成長。

3.2 在煙草商業企業實施精益管理的必要性

構建企業精益管理模式是強化煙草商業企業管理工作的重要部署，是提升企業核心競爭力的現實需要；是改變傳統管理理念和行為模式，推進管理創新，向管理要效益、向管理要方法、向管理要進步的重要舉措；是優化資源配置，提升企業效益的有效手段；是全面提升水平，挖掘企業發展潛力，轉變企業發展方式，實現企業可持續發展的迫切需要，對破解煙草行業“三大課題”，轉變發展方式，提高企業發展質量和效益具有非常重要的意義。

4 煙草商業企業精益管理模式的構建

4.1 設計思路

煙草商業企業應緊緊圍繞“精益管理做除法”，瞄準“向精益要效益”工作方向，以實現精益管理全覆蓋為主要任務，以夯實精益管理體系建設為基礎，以流程梳理為主線，以解決企業管理中存在的突出問題和薄弱環節為重點，以現代先進管理理念為引領，通過文化引領、流程優化、機制保障、目標管理等措施，實現消除浪費，降本增效目標。

4.2 模式框架

4.3 實現路徑

①以文化為引領，打造員工精益思維。深入構建以精益思維為導向的企業文化，為企業文化注入新的內涵，持續將精益意識、理念貫穿融入到企業生產經營的所有過程和所有環節，營造和形成全體員工認同的精益價值觀，發揮理念的凝聚力和向心力；堅持正確的激勵導向，讓員工從精益行為中受益，調動每一個員工的積極性和主動性，將精益企業文化內化于行為和習慣，形成企業內部高效的精益運作機制，使精益管理真正成為全體干部員工的行為方式。

②以流程為載體，持續優化管理活動。高度重視精益改善項目對業務流程的優化作用，力求將其融入企業管理的各個環節，培育以流程為導向的管理行為和組織行為，持續優化管理活動。一是識別價值流，發現無價值活動；二是優化價值流，減少無效管理；三是固化價值流，構建精益流程體系。

③以制度為保障，完善精益管理體系。全力推動精益制度在管理上的全覆蓋和精益標準在崗位的有效執行，提高自我完善和自我改進能力，構建科學的精益管理體系：一是完善制度，確保精益有制可依。把精益管理作為提高企業核心競爭力、事關企業發展的全局性、基礎性工作來考慮，納入企業戰略發展整體規劃來布置，著力強化精益管理的組織保障，從政策、資金、人員等方面為推進精益管理提供保障，建立精益項目管理機制、成果固化機制、精益評價體系、激勵晉升機制。二是圍繞精益思想進行優化整合，啟動制度文件“流程同步機制”，通過制度的合并、簡化、廢止和修改實現對制度文件的梳理、整合、優化，不斷完善和修正制度體系，保證制度體系最大限度為實施精益管理提供指導和保障。三是加強監督，確保文件執行到位。加大對價值鏈重點領域和關鍵環節的檢查力度，加大制度執行力盲點區域監督力量，防止制度模糊處理或者變通執行制度。

④以效益為導向，構筑精益管理目標。實現精益管理目標，重點把握明確目標、效益為先、激勵導向。明確精益目標，建立和動態調整精益目標、對標指標體系，細化精益管理目標，促使業務各項工作沿著精益方向、按照精益標準執行。堅持效益為先，以客戶價值為導向，實現客戶價值增值，凸顯向管理要效益，最終實現減少浪費、提升效益的目標。注重激勵導向，探索構建精益目標績效考評體系，有效實施精益績效考核評價。

5 案例分析

馬鞍山煙草公司緊緊圍繞行業“精益管理做除法”要求，以消除浪費、優化服務、提升效率和效益為目標，以精益營銷、精益專賣、精益物流、精益機關等領域為重點，全面導入精益思想，有序推進精益管理，2015年，企業通過實施精益管理，各項業績取得了明顯成效：

①稅利增幅同比增長；②分揀設備有效作業率達95%以上；③送貨響應時間≤24小時；④存銷比達標率95%；⑤銷售費用率≤1%；⑥市場監管力度指數增幅≥20%；⑦機關年消除浪費流程數5%以上。

6 結束語

第6篇：企業文化整體規劃范文

[關鍵詞]煤炭資源；經濟社會發展；富縣強縣

[中圖分類號]TQ542　[文獻標識碼]A　[文章編號]1009-5349(2010)12-0134-02

礦產資源為人類提供了95％以上的能源來源，80％以上的工業原料，70％以上的農業生產資料，是人類社會賴以生存和發展的重要物質基礎。截止2002年底，環縣境內已發現有石油、天然氣、煤炭、石灰巖、白云巖、石英砂、芒硝等14種礦產資源，現已開發利用的有石油、磚瓦用粘土、水泥用粘土、建筑用沙石4種，礦產資源的開發推動了全縣工業化的進程。2009年，環縣依托優勢，又把強縣富縣的目標定位在煤炭資源的開發上，通過制定各項措施積極推進煤炭資源的開發利用，使環縣經濟和社會各項事業取得較快的發展，各種形勢證明，煤炭資源的開發利用在我縣加快城鎮化建設戰略部署中，具有重要的意義和地位。

一、環縣煤炭資源概況

環縣位于甘肅省東部、慶陽市西北部，地處陜甘寧地臺主體腹部西側，煤炭資源相對豐富，縣內煤礦(田)有甜水堡小型煤礦、甜水堡南部中型煤礦、劉園子大型煤田共3處，含煤面積廣，地質儲量大。現預測；全縣境內煤炭資源儲量達684億噸，占慶陽市預測儲量的52％，其中千米以上煤炭資源儲量達51億噸，其類型屬低灰，低硫、中磷的不粘煤，煤層厚、煤質好、貯存穩定、結構簡單、埋藏較淺，現已探明。但是因為環縣地質勘探工作程度較低，加之鄰區平涼市華亭等縣有豐富的煤炭資源開采，致使環縣的煤炭資源一直沒有得到開發利用。

二、環縣煤炭資源開發利用的制約因素與有利因素

(一)制約因素

1.水資源匱乏

環縣地處毛烏素沙漠邊緣，為溫帶大陸性半干旱氣候，多風干燥，年均降水量400毫米以下，且由南向北遞減，是全省41個國扶貧困縣和20個干旱縣之一。

2.交通落后，運力不足，供電網絡不發達

環縣屬隴東黃土高原丘陵溝壑區，山大溝深，地形復雜，山、川、原兼有，梁、峁、谷相間。交通設施發展緩慢，缺少通往內地及周邊地區的通道，供電網絡也不發達，電力輸送困難，環縣電力向外部輸送將會受到電網輸送能力的嚴重制約。

(二)有利條件

1.資源優勢

環縣沙井子煤田總面積119平方公里，煤炭資源總量16.48億噸，是甘肅省目前發現的惟一沒有開發的整狀煤田。

2.政策優勢

2009年，縣委縣政府為大力推進煤炭資源開發，又連續出臺了四項措施：一是改造擴建二十里溝口至井臺子柏油路，開通環縣－劉園子公交專線；二是在環江工業園區征地200畝，為全面啟動集體辦公、信息、倉儲、生活為一體的大型煤炭基地建設奠定了基礎；三是在劉園子村征地15.7860公頃，啟動劉園子煤礦礦井和工業廣場建設，完成了辦公樓、宿舍樓、食堂和鍋爐房等工程建設任務，大大改善了礦區辦公生活條件；四是啟動實施了二十里溝15萬立方米水庫建設項目和前期工程，積極配合平涼146隊完成劉園子煤礦地下找水工程，加快揚黃人飲續建水利項目建設進度，為煤炭開發提供充足的用水支撐。

3.資金優勢

近年來，縣委縣政府加大招商引資力度，大力引進外資。2006年初，省國土資源廳對環縣沙井子中部煤礦普查探礦權進行了公開拍賣，西安天竣能源投資管理有限公司以2900萬元競得；2007年，在第十四屆蘭洽會上，慶陽市政府又與西安天竣能源投資管理有限公司簽訂了關于“中國華能集團能源交通產業控股公司和西安天竣公司合作開發建設環縣沙井子大型煤炭基地項目”的合同，項目總投資103億元人民幣，為煤炭資源的開發提供了雄厚的資金支持。

三、煤炭資源開發現存問題

(一)片面追求產量和經濟效益，缺乏長遠規劃

煤炭資源屬于不可再生資源，不可再生性決定了對煤炭資源保護和戰略儲存的重要意義。在山西煤礦和神東煤礦開采過程中均出現了采富棄貧、采主棄副的現象，再加上小煤窯私挖濫采屢禁不止，給煤炭資源造成極大的浪費。另一方面，由于采礦方法落后，機械化程度不高，科技含量低，管理跟不上，造成厚煤層采不全，中厚煤層回采率低，薄煤層(0.7m-1.4m占全省煤炭總量的12％-18％)棄采，每采1噸煤，就要付出6噸-8噸煤儲量的代價。長此以往必將導致我國能源緊張局面進一步加劇。

(二)不注重礦區環境保護，造成生態環境惡化加劇

盡管在《環境保護法》《礦產資源法》等法律中對礦山環境保護都做出了明確規定，但煤礦開采過程中造成的生態破壞和環境污染仍十分嚴重。主要表現在：

一是在開采過程中，地表出現的裂縫沒有及時填堵，造成地表塌陷，嚴重損傷土地；二是井下開采會引起地表產生移動變形，使地表土層變松、產生裂縫、地表坡度增加，造成水資源的流失；三是煤炭資源開發過程中產生的煤矸石含有硫，煤矸石中的硫被雨水侵蝕化過程中能引起煤矸石山的燃燒，生成SO2有毒有害氣體和粉塵，對周圍的環境和地表水造成嚴重污染，嚴重危害自然環境。

四、環縣煤礦資源開發的總體思路和工作重點

環縣在煤炭資源開發過程中應正確認識到自己的不足，在制定相關法規和規劃的同時，始終堅持以可持續發展的綠色煤炭經濟為指導，從根本上改變目前煤炭開發過程造成的資源浪費、環境污染以及生態環境的惡化。

(一)樹立綠色開發理念

認真貫徹落實黨的各項方針政策，始終堅持以經濟建設為中心，一手抓支柱產業富民，一手抓資源開發富縣。環縣是個農業大縣，農村經濟在全縣經濟格局中占有舉足輕重的地位，保護有限的耕地資源，科學利用國土資源對于環縣來說是至關重要的。十屆人大三次會議上，總理提出“大力發展循環經濟，從資源開采，生產消費，廢棄物利用和社會消費等環節，加快推進資源利用和循環利用”，緊接著又提出了“堅守18億畝耕地紅線不動搖”，進一步強調了煤炭企業發展循環經濟、科學利用土地資源的必要性和緊迫性。樹立“綠色經營”理念，在煤炭企業中提高實施循環經濟的自覺性、主動性、積極性。不僅要加強對領導干部的專項培訓，而且要將其融入煤炭企業的企業文化之中，形成發展煤炭循環經濟的強大宣傳攻勢，定期分層次開展研討活動，結合企業經營發展，開展循環經濟實踐，把實施循環經濟作為煤炭企業的發展戰略，進行全面規劃和實施。

(二)建立完善行業政策和法規體系，完善監督機制

環縣沙井子煤礦處于開發初期，因此，一定要從技術

上、經濟上綜合論證，強化整體規劃，合理配置資源；在開采環節上，要通過優化開采設計，采用先進技術設備、積極推廣新工藝和新技術，全面提升裝備水平和采煤機械化程度，提高回采效果及回采率，最大限度地減少資源浪費，把有限的資源合理利用，延長礦井服務年限。

(三)制定煤炭資源綜合利用規劃，全面提高煤炭資源利用率

加強對煤矸石、煤泥、煤礦瓦斯和礦井水等資源的綜合利用，提高煤炭資源利用率。通過提高煤炭企業生產要素的生產率來推動企業成長，使煤炭企業單位產出的資源、能源消耗得以降低，或單位資源產出得以提高。集約化資源管理以節能、降耗為宗旨，在節能、降耗提高資源利用效率的同時減少廢棄物的排放，能有效控制煤炭企業單位產出的污染排放，減少環境負荷，促進企業可持續成長。

(四)加強政府主導，建立激勵機制

政府要從戰略高度重視煤炭資源開發利用的實施。在落實相關法規、規劃基礎上，從稅收、財政、產業、政策等方面建立有利于煤炭資源開發的保障機制，鼓勵扶持煤炭企業發展，實現經濟發展和社會發展的和諧統一。主要包括政府獎勵政策、稅收優惠政策、政府優先采購以及原料、廢棄物的稅收和收費政策等。鼓勵煤炭企業和煤炭產業鏈相關的產業部門相互滲透，強強聯合，優勢互補，共同發展，促進煤炭產業鏈式發展，給煤炭企業發展循環經濟提供足夠的系統空間。對于環保和資源綜合利用產業，煤炭企業內部應給予資金和政策的支持。

(五)制定煤炭專業人才培養計劃

借鑒先進產煤國和城市的經驗，通過發展大公司、大集團，積極組織專家進行專題研究，對環縣煤炭資源走循環經濟道路進行統一規劃，把一些發展基本成熟、條件基本具備、具有代表性的煤炭企業納入典型培養范圍，重點扶持，以點帶面，推動環縣循環經濟全面發展，從而提高煤礦安全保障水平。

總之，在構建社會主義和諧新環縣，建設資源節約型、環境友好型城市的偉大工程實踐中，煤炭資源對環縣經濟社會發展的重要作用不僅僅表現為提供的物質條件，而是煤炭資源產業要始終落實科學發展觀，以發展循環經濟為切入點，通過其加工鏈條的延伸，實現產業結構的優化升級，將我縣的資源優勢轉化為經濟優勢，從而逐步達到循環經濟的生產模式。確保煤炭資源安全，實現煤炭資源可持續發展戰略。

[參考文獻]

[1]劉凱，山西煤炭資源開發利用研究，山西能源與節能，2001年，第3期，10頁－14頁

第7篇：企業文化整體規劃范文

論文摘要：隨著我國金融對外開放步伐的加快，商業銀行迫切需要提升核心競爭力。文章對核心競爭力的內涵進行了闡述，并提出了提升工商銀行核心競爭力的具體思路。

隨著我國金融對外開放步伐的加快，提升核心競爭力成為當前各商業銀行面臨的重大課題。工商銀行作為國內最大的國有商業銀行，在提升核心競爭力方面面臨著更大的挑戰。筆者從對核心競爭力內涵理解的基礎上，談談如何提升工商銀行核心競爭力。

一、核心競爭力的內涵

1990年，美國著名學者普拉哈拉德和哈默爾提出了著名的“核心競爭力”概念，并在此基礎上建立了“核心競爭力戰略”，詮釋了“核心競爭力”的內涵，得到了學術界和企業界的廣泛認同。普拉哈拉德和哈默爾把核心競爭力定義為“組織中的積累性學識，特別是關于怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的學識。”按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。也就是說，核心競爭力賦予企業生存和發展所需的養料、實物和穩定性基礎，并通過向核心產品、組織結構和最終產品不斷傳輸企業的核心競爭力所孕育的強于競爭對手的信息和知識，最終賦予企業動態、持續的市場競爭優勢。

從核心競爭力特征看，主要體現以下六個方面：一是價值優越性。核心競爭力是企業獨特的競爭力，有利于企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀；它給消費者帶來獨特的價值和效益。二是異質性。企業擁有的核心競爭力應該是獨一無二的，是其他企業所不具備的，核心競爭力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異性。 三是難模仿性。核心競爭力在企業長期的生產經營活動過程中積累形成，其他企業難以模仿。四是不可交易性。核心競爭力可以感受和識別，但無法像其他生產要素一樣通過市場交易進行買賣。五是延伸性。核心競爭力通過實施專業化戰略而建立，能夠延伸到其他經營領域，為企業多元化發展提供支持。六是長期性。建立企業的核心競爭力是一個長期的過程。

商業銀行作為特殊的企業，要獲得持續的發展，同樣需要提升核心競爭力。商業銀行核心競爭力主要是由組織結構、金融技術和人力資源三種競爭能力構成，三者之間相互依賴。具體說，沒有一個科學、合理的組織結構和流暢的業務流程，銀行的工作效率不會高，也不可能及時發現市場需求，不可能及時將市場需求轉化為銀行產品；沒有堅實的金融技術支持，推出的產品很難滿足客戶的需求，而且由于產品的科技含量低也容易被競爭對手模仿和超越；沒有高素質、專業化的人才隊伍，銀行也就成了“無源之水、無本之木”。以上三者關系反映了銀行業的實質，即以人為本，通過以金融技術為基礎的產品和服務創新，滿足客戶對金融產品和服務個性化的需要，最終實現效益最大化目標。因此，金融技術是市場競爭力的基礎，組織結構是市場競爭力的制度保障，人力資源則是市場競爭力的載體。

二、提升工商銀行核心競爭力的具體措施

工商銀行經過股改上市后，站在新的歷史起點，面對新的經營環境，全行要始終保持清醒的頭腦，既要看到問題和矛盾，差距與不足，增強憂患意識和責任意識，也要看到自身的基礎與優勢，看到新的機遇和條件，堅定必勝的信心，以嶄新的姿態迎接壓力和挑戰。要緊緊抓住提升核心競爭力這一戰略任務，進一步制定具體有效的策略與措施，形成一套科學的指標體系來衡量和評價全行競爭力的成長與變化，指導和促使全行不斷增強核心競爭力，推動轉型和促進發展。在當前形勢下，全行要提升核心競爭力，要從以下六個方面上下功夫：

1.繼承與創新互補，提升綜合發展能力。在新的發展形勢下，銀行業的突破點在哪里呢？最主要的是，要繼承與創新互補，及早進行結構調整和業務轉型。雖然銀行業經營總規模在擴大，但仍有大量的社會金融服務需求沒有得到滿足，給銀行業提供了巨大的發展空間。所以，在鞏固傳統業務的同時，工行應積極實施業務戰略轉型，把綜合化經營作為未來業務發展的戰略方向，開拓新的利潤增長點。這是金融形勢及市場變化給我們提出的嶄新課題，是日益成長的客戶多元化的金融需求對我們的要求，更是我們對日趨激烈的國內外同業競爭的主動應對。創新是企業發展的持續動力。新經濟時代市場競爭的法則已經不再是大魚吃小魚,而是快魚吃慢魚,誰領先于競爭對手開拓新的市場,誰就能獲得更大的利潤。業務、產品與服務創新是銀行創新的關鍵和載體。銀行的創新說到底是要滿足市場的需要，依托客戶需求所進行的不斷自主創新，是打造銀行核心競爭力的必要手段。管理思想的創新和體制模式的創新形成了創新的基礎，在此基礎上，還需要將創新落實到具體的業務、產品上，體現到具體的服務中。工商銀行作為國內最大的商業銀行，也面臨著產品、業務與服務創新的挑戰。因此,我行市場競爭戰略應該著眼于找準價值創造點,開創市場所沒有的業務模式,領先對手,獲取優勢。我行要在秉承傳統穩健經營的基礎上，根據市場變化情況和客戶的不同需求，加大體制、機制和營銷方式的創新力度，在體制上要簡化，拉近與客戶的距離；在機制上要靈活，要滿足客戶的不同需求，還要創造客戶需求；在營銷方式上要防止單調，要因戶施策，因戶而異，巧打組合拳。講究營銷技巧，大力發展高、中端客戶業務。跳出傳統業務營銷框框，建立綜合營銷、重點營銷、分類營銷、聯動營銷、捆綁式營銷相結合的市場營銷機制。充分利用全行的業務資源、技術資源、網絡資源、人力資源,為客戶設計個性化金融服務方案，提高業務營銷的技術含量和對金融產品的綜合營銷能力,增強客戶的認同度、滿意度和歸屬感。

2.市場調查與同業分析兼用，增強市場應變能力。市場需求和競爭的不斷變化，需要銀行有足夠能力對市場作出迅速反應。目前市場競爭不再僅僅局限于存款或貸款等單一品種意義上的狹窄領域的爭奪，工行需要在更為廣闊的市場范圍內為客戶提供混合型的金融產品和金融服務，市場細分、定位及產品的設計、開發和營銷將變得前所未有的重要。只有當全行的業務和管理被真正視為一項工

程，真正貼近市場，全行未來的發展才可能具有更多的內涵。工行還需要有品牌意識，隨著市場逐漸發展、成熟，產品的同質化會越來越嚴重，產品的功能、包裝都可以模仿，而唯有品牌是獨一無二的，它幫助客戶在繁多的產品中迅速做出自己的判斷，有品牌才有可能創建“品牌忠誠客戶”。

商場如戰場，知己知彼方能百戰不殆。要抓住政府的整體規劃、固定資產投資計劃、招商引資項目等相關信息，密切關注其動態和進展情況，研究服務方案和營銷策略，做到出其不意，招招致勝。同時，要關注他行客戶的情況，研究工行進入的時機和方式方法，了解他行的營銷動作，制定出防范對策和措施。

3.上下配合與左右聯動呼應，強化整體營銷功能。科學進行目標市場選擇和定位。樹立質量、服務和營銷融為一體的關系營銷理念，按照關系營銷的要求，根據市場競爭和客戶的實際情況確定標準，在市場細分的基礎上，全面了解每個細分市場上競爭對手的優勢和弱點，正確地分析自身的競爭優勢，尋找向客戶傳遞卓越價值的機會。同時，確定目標市場，設計特別的營銷組合，為客戶量身定做現金管理、理財、外匯買賣及投資方案，使營銷策略更加具有針對性。同時，塑造外部形象、打造產品品牌、創新服務手段、培育一流員工，使目標客戶能夠充分感受到比競爭對手優越得多的差異性優勢，從而為關系營銷戰略奠定基礎。增強在營銷和服務上的整體效能。從源頭上抓住客戶市場，對上層洽談的重大項目，要實行全過程跟蹤服務。對行業、系統大戶，要完善“一對一”的承包責任制和部門掛鉤工作機制，充分挖掘系統大戶潛力，開展深度合作和跟進營銷，必要時要成立客戶經理服務小組和專門的營銷小組，充實服務手段，完成服務功能。引入內部客戶關系管理模式。所謂內部客戶關系，就是指在銀行內部實行對待上下級之間、同級部門之間及部門內員工之間，就像對待客戶一樣，做到相互協調、共同協作、增進友誼、共同發展的管理方式。工行在日常管理和市場競爭中，專業部門之間、員工之間乃至上下級之間，如果都能引入客戶關系的內部管理模式，那么，全行服務客戶的能力、市場競爭的核心能力都將得到很大提升。

4.標準服務與個同步，提高優質客戶的忠誠度。要選定目標，通過精細化、個性化和人性化的營銷措施，深入挖掘客戶潛力，在充分了解客戶的需求、個性特征及偏好的基礎上，正確選擇適合客戶自身特點的后續跟進服務措施，大力“擠占”市場份額。對重點客戶要實行定期回訪制度，進行“四必訪”，即客戶資金異常變動必訪，高層領導變動必訪，他行公關力度加大必訪，經營形勢突變必訪，以便及時發現和解決工作中存在的問題，牢牢把握工作的主動權。

全面推進和實施關系營銷管理戰略。通過三個層次的關系營銷策略，做到有的放矢，全方位提升銀行客戶關系。第一層次的關系營銷是通過將財務利益增加到客戶關系中去，以此來創造客戶價值和客戶滿意；第二層次的關系營銷是為客戶增加財務利益的同時，更注重為客戶增加社會利益，即在了解特定客戶的需要和愿望基礎上，使自己的產品和服務個性化與人格化，來增進銀行與客戶的社會聯系；第三層次的關系營銷是為客戶增加財務利益和社會利益的同時，再與客戶增加結構聯系，建立新型的銀行與客戶的伙伴合作關系。上述三個層次營銷策略的關系不是平行的，而是遞進的。當銀行與客戶真正建立起結構性聯系時，客戶也就轉化成了忠誠客戶。針對目前情況，應重點推進第二層次的關系營銷，即根據客戶的需求，通過發掘自身優勢實現多方位創新，包括技術創新、產品創新、服務創新、管理創新、組織創新、經營理念和銀行文化創新等，全面提升客戶服務質量，為客戶增加社會利益，使自己的產品和服務個性化和人格化，增進銀行與客戶的社會聯系，同時為客戶增加財務利益。在條件具備時，有重點、分步驟地開展第三層次關系營銷，即與客戶建立結構性聯系，營造相互依存、相互幫助、共建和諧企業文化的良好氛圍，真正掌握和長期擁有客戶資源，實現銀行與客戶關系的可持續發展。

5.審慎進入和靈活退出并行，優化客戶結構。正確處理新客戶營銷和老客戶維護的關系，整合現有存量客戶資源。銀行維護與客戶的合作關系既包括對新客戶的營銷，也包括對老客戶的維護。新客戶營銷和老客戶維護的關系就如優生與優育的關系。優生是前提，在新客戶拓展方面，不能為了爭取客戶而降低準入門檻，制造先天不足的“低能兒”；優育是優生成果得以保持的關鍵，新客戶營銷成功以后，能否建立良好的合作關系，關鍵在于配套的金融服務能否跟上。一般情況下，每家銀行都有自己相對穩定的貸款客戶群，但若客戶需求得不到及時滿足，或銀行服務跟不上，客戶就可能發生轉移。特別是在競爭激烈的情況下，現有客戶的穩定是保持市場份額的基礎，而且現有客戶是擴大業務范圍的最好來源，是潛在的新客戶。因此，我們在積極營銷新客戶的同時，必須十分重視老客戶的維護。

加大對高端客戶市場競爭的力度，做優高端客戶、擴大中端客戶、培育潛力客戶，形成層次清晰、定位準確、覆蓋所有目標市場的業務品牌，滿足不同客戶的需求。結合地方小企業發展勢頭迅猛的實際，加快對小企業的市場培植力度，提高綜合議價能力，提升小企業的貢獻度。加強對國家產業政策、行業政策的研究，掌握企業的市場動向，關注其上、下游企業的經營情況，選擇合適的進入和退出時機，降低風險成本。

以科學發展觀引導信貸工作方向，建立信貸進退機制。根據國家產業政策和市場發展趨勢，加強對經濟、行業發展的分析和研究，準確劃分貸款支持類、適度支持類、限制和退出類的產品、企業和行業，從而使信貸業務能根據市場變化，不失時機地從衰退產業、夕陽行業、劣質企業、市場萎縮的產品中退出來。對已發放貸款的企業，根據企業的市場經營狀態、自身盈利與還款能力情況，從市場性退出、結構性退出、預期性退出等方面設計合理的退出機制，決不能等企業出現敗象、經營發生困難時再退出。總之，我們要通過建立積極有效的信貸退出機制來約束企業的經營行為，規范信貸管理，提高資產質量，保全銀行資產，實現最佳效益。