金融行業知識管理精選(九篇)

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第1篇：金融行業知識管理范文

一、客戶知識管理在商業銀行客戶關系管理中應用的意義

商業銀行作為知識密集型的服務性行業，決定了其經營管理必須以客戶為導向，也決定了銀行業可以成為實施客戶關系管理（CRM）最為成功的行業之一。理論界對實施CRM的應用價值給予了高度肯定，但實踐中CRM在金融服務業大量應用的效果評估卻并不樂觀。大量的調查數據分析表明，CRM的應用受到來自文化、人力、實施思想認識、流程、數據集成、技術和結構等綜合因素的制約。

高互動、高知識密集度的商業銀行需要客戶管理的新方法，應當將知識管理（KM）的戰略、思想和方法引入到商業銀行的CRM當中來，將客戶知識（隱性和顯性知識）整合到商業銀行的服務流程和體系中。

將知識管理思想和方法融入到中國的商業銀行CRM管理體系，旨在確立、維持和發展銀行與客戶之間關系的新型運作構架和機制，該機制全面實施于銀行的市場營銷、銷售、服務與技術支持等與客戶有關的領域，以金融資源為基礎、以客戶知識管理為中心、以提高銀行客戶忠誠度并以最大回報為目標，以客戶知識的有效分析、儲存和利用為基礎實現客戶快速反應，提供客戶一對一、交互式的個性化、全方位服務，達到銀行服務過程自動化，并改進業務流程，提升商業銀行的綜合競爭能力。

對于商業銀行而言，客戶知識是企業進行商務活動所需要的一類重要的商務知識，包括與客戶有關的知識以及來自于客戶的知識。

（一）與客戶有關的知識。對于個人客戶來說，包括客戶的性別、年齡、職業收入、教育狀況等背景知識以及客戶的需求偏好、對金融產品和金融服務的希望等；對于公司客戶來說，包括公司的發展沿革、經營范圍、行業特征，甚至于公司管理層人員的一些情況等。

（二）來自于客戶的知識。指客戶能夠提供的知識，尤其是與商業銀行金融產品和服務相關的知識，包括使用產品和服務的方法、程序、經驗，對產品和服務的評價意見和建議、客戶間的矛盾與協作等，如個人客戶所偏好風險的程度等；公司客戶所經常使用的結算工具、經營狀況、資金財務狀況等。

二、客戶知識管理在商業銀行客戶關系管理中應用的表現形式

（一）識別客戶價值。客戶的價值對于身處如此激烈的競爭環境中的商業銀行來講，比任何時候都顯得重要。一般對企業來講，客戶是指接受公司的產品服務或信息的任何個人或團體。然而，對商業銀行這樣為數以萬計的個人及公司客戶提供服務的企業來講，僅僅對客戶作這樣一個界定似乎沒有太大意義。這是因為，當客戶接受了銀行的金融產品和服務的同時，也為銀行帶來了收入和利潤。但是，不同的客戶所帶來的收入和利潤不同，也就是說對商業銀行而言，不同的客戶有不同的價值，如果不加區別，把具有不同價值的客戶同等對待，商業銀行就難以在經營管理中實施差異化策略。因此，對商業銀行而言，對客戶進行合理的價值判斷，識別高價值客戶顯得非常重要。

通過客戶信息深層次的分析，可以按客戶價值對客戶進行科學的分類。從“量本利”角度出發，客戶大致分為四種類型：1、“睡眠”客戶，只有一個空賬戶；2、“低價值”客戶，平時只進行一些小額、傳統的存取款交易，現金流量不大；3、“有價值”客戶，存款或信貸、銷售收入金額較大，且有較頻繁的消費或其他交易記錄，經常使用銀行的各類結算工具，現金流量較大；4、“高附加值”客戶，除具有第三類客戶的特征外，同時對銀行各類金融產品的參與度較深，對銀行服務往往提出個性化需求，有時需求甚至是苛刻的，而一旦滿足其需求，往往會給銀行帶來“超值”的回報。

對于不同層級的客戶，采取不同的服務方式。銀行應更多地關注3、4類客戶，千方百計地針對這些客戶的需求為其量身定制金融產品，以實現 “銀企雙贏”的目標。例如，許多企業集團實施的是跨區域經濟戰略，需要利用全國的網絡資源為其提供信息、結算、信貸等一籃子金融服務，銀行也因此推動了網上企業、清算系統、科技手段的加速發展和金融產品的創新，這就是一種典型的市場運作中客戶與銀行之間“雙贏”的關系。需要注意的是，從目前銀行經營的實際情況來看，那些規模較大、貸款較多、效益較好的集團企業，并不意味著一定能持續給銀行帶來最好的利潤回報，這就引申出一個“優質客戶”價值取向策略轉變的問題。因為銀行的資金是有成本的，也是有限的，從提高資金回報率的角度應該篩選那些風險低而產出高的客戶為“優質客戶”。根據貢獻的大小，有價值客戶又可分為一般客戶、重點客戶和核心客戶。對于一般客戶，應深入了解其具有共性的投資理財需求，對其投資行為進行引導和規范，開發出一些建立在現有技術基礎上的、具有較強針對性的、以自助服務為主的投資理財服務。對于重點客戶，銀行應為其提供“量體裁衣”式的個性化投資理財服務，引導客戶的投資理財行為，滿足其潛在的投資理財需求。對于核心客戶，銀行要積極參與客戶的經營活動，預測客戶的投資理財要求，適時提供能提高客戶收益的投資理財建議，與客戶建立穩定的、持續發展的戰略伙伴關系。對于無價值客戶和低價客戶，銀行可采取拋棄策略，通過提高服務門檻等方式使這些客戶自覺地轉投其他銀行。

實現“價值客戶”的維護與開發。對銀行來說，流失一位有價值的客戶不只是失去一筆交易，而是失去客戶購買銀行產品所帶來的利潤，以及通過他的口碑引起的一系列影響，這便是客戶的價值。研究表明：不少銀行開發一個新客戶的成本是留住一個老客戶所花費成本的5倍，減少客戶背叛率的5%可提高銀行利潤25%～85%。因此，贏得更多的優質客戶，也就贏得了更高的價值。因此，目前國內銀行的客戶發展策略就是要找準市場，對不同價值的客戶實施差別化的、一對一的市場營銷策略，特別要把營銷重點集中到最能給銀行帶來效益的核心客戶身上，盡可能地滿足他們的合理需求，提高他們的滿意度。掌握客戶資源是銀行贏得市場和獲取價值的基石，創造新型客戶、開發潛在客戶、贏得優質客戶，是銀行做大做強的保證。美國學者彼得?德魯克說過：“公司的首要任務不是‘滿足需求’，而是‘創造顧客’。”在緊緊抓住現有優質客戶的同時，銀行必須積極爭取發展新的優質客戶。在對客戶信息資源進行整合的基礎上，分析和研究成長性好的新興行業和新型企業，及時介入，全面跟進，從一開始就與之建立良好的合作關系，通過各種金融手段把合作關系鞏固下來。

（二）優化銀行服務流程。商業銀行的業務流程是指直接或間接為顧客創造價值的一系列相關邏輯活動的有序集合，不同的業務流程設計是商業銀行績效和組織結構的基石。商業銀行的業務流程可以分為：為直接創造價值的客戶服務流程和為直接創造價值活動服務的后臺支持流程。

對商業銀行而言，客戶服務流程依據目前為客戶提供的產品和服務可以分為：信貸業務流程、零售業務流程、表外業務流程、咨詢業務流程、業務流程等；后臺支持流程可根據各項管理活動分為：綜合管理流程、計劃財務流程、風險管理流程、產品開發流程、后勤服務流程等。目前商業銀行業務流程主要存在以下問題：

1、業務管理環節過多，流程周期太長。以信貸業務流程為例，一筆貸款從客戶提出申請到貸款發放需要經歷不下十幾個環節，如果超過審批權限的大額信貸業務經過的審批環節就更多。存在重復勞動、效率低下、責任不明確的問題。有時一筆信貸業務的處理時間從客戶提出申請到用款要長達6個月左右，無法滿足市場競爭的需要。因此，盡管有些審查是必要的，但為此投入大量的人力、物力、財力和時間，付出如此高昂的管理成本和效率代價卻是需要改進的。

2、業務流程的設計不是為客戶提供最方便的服務，缺乏差別化和多樣化的服務流程。商業銀行現有的業務流程是為適應既有的組織結構和滿足管理的需要設置的，在這樣的組織中，從客戶的需要來看，完整的業務流程常常被割離開來。

3、各業務流程彼此不協調，甚至存在沖突。商業銀行服務流程往往由各業務管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和協調，存在重復和沖突。各業務經營和管理部門為了自身需要都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺業務部門有業務信息系統、后臺風險部門有管理信息系統、會計部門有會計信息系統，各流程之間的信息資料不能共享，不能重復錄入。

第2篇：金融行業知識管理范文

【關鍵詞】企業知識管理；知識管理；綜述

1.論文統計分析

1.1 數量分布

為了對我國企業知識管理研究情況有一個比較全面的了解，筆者在著名的中國期刊網（CNKI）下的“中國全文期刊數據庫”以“企業知識管理”為主題進行檢索（匹配程度選擇“精確”），檢索得到的有效記錄共有953條（剔除一稿多投、文摘以及其他原因造成的冗余數據，由于系統的時效性，2011年的論文數量未得到統計），統計結果見表1。

從統計表格和趨勢曲線圖可以看出，從1997年我國對企業知識管理研究起步開始，論文數量年代分布呈現出明顯的遞增趨勢和階段性特點。可以將國內知識管理發展和研究過程劃分為三個階段：（1）起步階段。主要是指99年以前，這段時間相關研究論文較少，總共數25篇，僅占2.62%，這說明我國學者對于企業知識管理僅處于起步研究階段。（2）穩步增長階段（00～05年），此階段論文持續增長，每年約以10篇的數量增長，企業知識管理的研究越來越受重視，總體趨于穩定。其中03年較02年有較大的漲幅，可以推測這段時間是企業知識管理研究大發展時期。（3）激增階段（06～10年）。期間企業知識管理論文激增，數量上占總體的58.88%，除了不完全統計的10年，每年數量都達到百余篇，并趨于穩定。從學術研究的角度分析，企業知識管理的研究正逐漸向高層，多元化，多領域方向發展。

1.2 論文主題分布

國內對于企業知識管理的研究內容比較廣泛，主要涉及：（1）企業知識管理基本理論，包括企業知識管理的內涵、特點、功能、方法、內容、規律、主體、影響因素等；（2）涉及到各類行業的企業知識管理，如高科技企業、軟件企業、虛擬企業、電子商務企業、林業企業、物流企業、石油企業、金融企業、化工企業以及民航等；（3）企業知識管理系統；（4）企業知識管理的戰略與體系；（5）企業知識共享與創新；（6）企業競爭力與企業知識管理；（7）企業知識管理能力；（8）企業知識管理技術；（9）企業知識管理的現狀及對策；（10）知識經濟與企業知識管理；（11）企業知識管理風險及績效評價；（12）國外企業知識管理研究等。具體主題分布情況見表2。

2.國內企業知識管理研究現狀

從以上的文獻統計分析可以大致總結出我國國內企業知識管理研究的基本現狀。

從文獻主題分布可以看出，目前國內對于企業知識管理研究的內容比較廣泛，對于企業知識管理的基本問題研究較多，主要集中于其內涵、特點、功能、主題等研究，企業知識管理基本理論的研究是作深入研究的基礎；隨著企業知識管理研究的深入，各行業各企業的學者慢慢意識到企業知識管理對企業發展有重要的價值，各類企業開始從自身企業結合知識管理特點研究適應自身企業的企業知識管理模式，從統計數據上看，涉及到各類行業的企業知識管理的論文數量占9.55%，說明企業知識管理研究更加注重于結合企業本身，走向多行業，多領域，多元化的知識管理實踐。由于企業知識管理系統、企業知識管理績效評價與企業知識管理戰略占比較大的比例，代表著企業知識管理的主要研究方向，這里重點介紹。

2.1 企業知識管理系統

企業知識管理系統已經成為企業知識管理的研究熱點。研究內容主要涉及到系統的結構、模型、評價和實施。李勇等人認為企業知識管理系統是一個由計算機基礎平臺系統、企業MIS系統、知識庫、知識庫管理系統、知識庫互動系統、知識管理人員和系統用戶等組成的人機交互系統。企業知識管理系統的主要功能有知識庫管理、知識傳播、知識共享、客戶服務、培訓教學、工作流、協同工作和專家咨詢等。熊學兵提出了基于價值鏈的知識管理系統模型架構，從企業知識管理的全過程（知識獲取、知識轉移、知識共享、知識創新和知識應用）和相關因素（愿景、戰略、組織、文化，人力資源、技術、社會關系等）以及它們之間的相互作用來構建系統模型。黃立軍則對知識管理系統的評價方法作了具體分析，從評價原則和評價指標體系模型定量分析企業知識管理系統。呂新業在其碩士論文中指出，企業知識管理系統的實施應該從流程、組織環境與知識員工的管理三個方面實現。

2.2 企業知識管理戰略

主要研究內容是企業知識管理戰略模式、實施方法。樊治平等提出了基于SWOT分析的企業知識管理戰略，利用SWOT分析方法，分別從企業知識需求、知識供給和知識缺口探討了相應的知識管理戰略。杜偉等提出應該從組織體系、信息技術、經濟投入、組織文化、激勵機制以及評估六個方面實現企業知識管理戰略[5]。王海芳認為企業知識管理戰略的構建應該根據企業內外三個區域的九種知識轉移路徑，構建知識管理戰略。

2.3 企業知識管理績效評價

筆者在按照年份――主題分布統計文獻數量過程中發現，在國內對企業知識管理長達十幾年研究的歷程中，關于企業知識管理風險以及績效的研究大量集中于2006年至今的時間段。這說明對于企業知識管理績效評價的研究成為近幾年研究的新興點和熱點，國內學者對于企業知識管理的研究更加注重其實施的實際效用。主要涉及的內容有評價指標體系、模型的建立，企業知識管理績效定性分析與定量的測度等。

王軍霞將運籌學的“數據包絡分析法（DEA）”應用于企業知識管理績效評價中，通過一些非量化指標所占權重來考察企業知識管理績效。蔣蓉華在其碩士論文《企業知識管理績效研究》中探討了企業知識管理績效評價指標體系的構建，指出指標體系應該由一級指標（知識系統、結構資本、人力資本、技術資本、市場資本）和二級指標（一級指標體系下的各子指標集）構成。邱若娟等認為，知識管理績效評價應從領導對知識管理的重視程度，人力資源管理知識化程度，組織結構的知識化調整，企業文化的培育，知識管理基礎設施的建設，知識的檢測、評估和利用以及外部關系的知識化程度等方面來評價。

3.國內企業知識管理研究存在的問題及對策

3.1 存在的問題

3.1.1 理論研究深度不夠

從以上統計的文獻主題分布可以看出，國內對于企業知識管理的基本問題研究占45.43%，比重過大。國內文獻大部分停滯在對企業知識管理的內涵、體系、模型以及實現措施上，對于企業知識管理技術的探討還止步于語法層次的信息技術層面，這種現狀不利于我國企業知識管理向更高層次的發展。對于技術性比較強的企業知識管理研究，應該更重視知識管理技術的研究，應從決策支持系統、專家系統、人工智能等角度，展開基于語義和語用層次的信息技術基礎的研究與開發。

3.1.2 企業知識管理研究群體的單一性

從國內研究企業知識管理群體的統計分析來看，目前國內研究企業知識管理的群體主要集中在高校與研究機構，高校也主要集中在圖情領域與經濟管理領域。而真正的企業人員參與研究的很少。作為實踐性很強的企業知識管理而言，很顯然會導致企業知識管理理論與實踐相脫節。

3.1.3 重理論，輕實踐

目前我國對企業知識管理的研究多數側重于理論研究，真正對企業知識管理實踐研究的成果并不多，已有研究成果多數是宏觀層面的研究，微觀層面研究的還比較少，導致理論過于超前，實踐過于落后。另外，現在從事企業知識管理研究的多數是高校院、系和研究機構的教師和科研人員，而真正置身企業知識管理實踐的企業人卻很少。對于企業知識管理的研究應該更加注重案例研究與實證分析，在企業知識管理實踐過程中不斷的完善企業知識管理理論，做到理論與實踐的有機結合。

3.2 對策

（1）由于我國特殊的體制與經濟環境，也要求企業知識管理必須適應我國企業發展模式。因此在企業知識管理研究中要結合我國企業的具體情況來研究適合各類企業知識管理的模式，增加企業知識管理的實踐研究，做到理論指導實踐，實踐檢驗理論的統一。（2）加強企業知識管理技術的研究，加強理論研究的深度，重視對國外企業知識管理的研究，吸取先進的研究理論與方法，積極借鑒國外企業知識管理研究成果，時刻保持危機與差距意識，跟蹤國際企業知識管理的研究動向，提升我國企業知識管理的研究水平。（3）拓展企業知識管理研究的隊伍，使企業知識管理的專業技術人員投入到研究之中，結合自身企業的時間研究企業知識管理，這也是理論與實踐研究結合的重要實現途徑。

參考文獻：

[1]李勇,陳鈺,曹國華.企業知識管理系統的結構探討[J].重慶大學學報(自然科學版),2002,25(11):

107-109.

[2]熊學兵.基于價值鏈的企業知識管理系統模型研究[J].中國科技論壇,2009(1):68-70.

[3]杜偉,郭憲英.企業知識管理戰略研究[J].現代情報,2002(10):117-118.

[4]王海芳.論企業知識管理戰略的構建[J].科技管理研究,2007(3):193-195.

第3篇：金融行業知識管理范文

1.1項目信息的全面搜集

國際工程公司一般擁有較為廣泛的項目信息來源。包括業主公開招標信息，咨詢公司、中介等機構的宣傳，各重要紙質、電子媒體的傳播等。從事經營基礎工作的商務人員需要非常敏銳地獲知這些項目信息，歸納整理并初步辨別信息的真實度，并及時向上級匯報。

1.2明確重點發展地區、項目和業主，細分市場，了解所有有關背景資料

根據市場現狀，商務人員需要結合其公司的戰略發展和營銷方針，對項目信息進行科學的篩選，制訂針對不同性質不同地區的海外市場的計劃，充分了解背景資料，包括政治、經濟、歷史、語言、文化、行業發展狀況等，明確重點開拓和投標對象。這是與國內項目經營基礎工作區別最大所在，在整個經營工作中占據著極其重要的地位。

1.3與業主和其他中介公司的關系運營和維護

全面收集項目信息與業主及業主所在國的有關信息，培育信息來源和渠道，在日常的關系運營和維護中加深與業主之間的了解與情感交流。

1.4與本國政府機構相關部門的關系運營和維護

國際工程公司在海外市場的運作和競爭參與，需要取得政府的絕對支持，了解國家政策方向，借勢而為，趨利避害，為海外市場的擴張保駕護航。海外市場的競爭從某種意義上，也是國家與國家之間政治關系、經濟利益、文化習俗之間的競爭。

1.5投標工作

這是經營基礎工作的一大重點。及時、快速地組織人員完成商務組織、技術組織、采購組織、施工組織，分別完成:①招標文件、招標合同要求、風險、責任，結合本公司的各方面條件的分析;②業主需求的全部技術內容;③針對不同供貨商進行詢價比價工作，并制訂購貨計劃，考慮運輸方式和發生的相關費用;④了解當地施工條件，對施工工藝、技術、進度、材料和勞動力等各方面進行構思，確定質量監督原則并制訂施工計劃。⑤分析、計算投標的各項成本。上報高層后，由公司確定利潤及最終投標價格。同時，隨時做好與業主和招標機構各項問題確認等溝通協調工作。這也是前期經營基礎工作的綜合成果。

1.6為配合經營工作進行的日常管理工作

日常管理主要包括合同管理、翻譯、涉外商務管理等事務。這些工作繁雜，設定科學的模板是合格的經營人員的必備利器。

2經營基礎工作的知識管理

那么，我們通過對基礎知識的管理，在諸多相關關系和因果關系里找尋邏輯，發現方向，全面提升基礎工作的質量，抓住機會完成投標、談判工作，以實現最終合同簽訂，取得實質性成果。由此，我們將經營基礎工作知識作出以下初步分類:

(1)項目技術類知識。

作為國際工程公司，首先是依托專業領域的技術來滿足客戶需求，并通過不斷更新創新技術和開辟創新服務內容在相關行業內保持一定的競爭力，占據一定份額的市場。在不同行業，相近專業、不同的工藝流程都涉及對多種專業知識的綜合利用，國際上也有相對穩定的公認標準來衡量企業工藝、專利、設備的先進性，并確認企業在本行業領域所處的地位和影響。因此在與外界進行早期溝通時，公司相關展示件是極為重要的敲門磚，包括公司介紹、公司業績、技術特色、技術創新和發展等。以業績為例，經過知識管理的分類和解析，采用不同方式設計業績的展示模式逐漸成為極其重要又基本的工作之一。在分析業主、咨詢機構的需求之后，針對項目背景和特點，提交不同類型的業績，事半功倍。同行業宜根據自己行業特性和技術更替來進行整理分類，替代對任何業主任何國家任何條件下都只提供一份一模一樣的業績表的做法。以俄羅斯某燒結項目為例，該業主選用的燒結原料特征要求工藝流程利用小球燒結技術。在技術層面上進行溝通時，投標方通過策劃設計好的內容安排，調用投標公司知識庫中小球燒結的業績及原有業主產能產量相關數據，在帶領業主進行現場考察時，就此項相關內容與業主進行了充分的技術交流，將公司的業績重磅推出，在最短的時間里讓業主認識了解了他們關注的方面，迅速并突出重點的展示得到業主的肯定。國際工程公司的技術等全方位支撐是一項系統工程，應在專業信息平臺上實現共享與交流。

(2)商務管理類知識。

商務管理類知識是經營基礎工作中最基本的知識領域。包括戰略思想、國際金融、國際貿易、市場營銷、會計學、人力資源管理、項目管理、物流管理、風險管理、法律等。其中營銷思想無疑是經營工作的核心，項目融資也在當前形勢下，成為經營基礎工作中遇到的常見問題。越來越多的項目可能采取EPCF(總承包+融資)或者EP+F形式。某些融資可以充分利用屬于國家層面的政府專項貸款。這類融資項目合同一旦簽訂即可開展融資手續。融資取決于政府及國家銀行對于項目的審批，且有不同類型的組合，一旦外方政府完成項目審批流程，該項目即可通過相應審批流程完成融資手續。這類涵蓋政策和金融相交織的相關知識需要在項目經營進程中，隨其發展不斷挖掘、了解并確認、分析。

(3)人類學、心理學、社會學、語言學等知識的管理。

走向海外市場，是思維和行動橫向的擴展。而縱向路徑的思考，讓我們了解過去對現在的影響，并對現在和未來做出判斷。充分利用對特別的“人”的了解，來認識事件背后的意義，分析項目發展的趨勢，是經營基礎工作中的必修課。人類學、心理學、社會學對認識人的共性和個性的認識緊密相關。例如在俄羅斯的經營過程中，我們深感“老大哥”的心理優勢無處不在。最初我們懷著向其宣傳當代先進科技和工藝的心態前往，同時了解其真實的狀態和需求。經過對現場踏勘，看到樹立起來的“1937”“1967”等豐碑式的紀念標志，對其歷史沿革的查找和分析，以及與其專業技術人員的交流，我們設身處地感受到前蘇聯當年技術強國的氣勢和實力。換位思考后，調整心態，在技術文本內容上加強了工藝技術創新的介紹，就其現狀為業主綜合考慮了工藝的改進需求，并對解決設備使用問題做出了建議性意見。謙虛謹慎、與時俱進的中國風范，得到了業主的認可。在語言的功用上，絕不僅是簡單交流和信息獲取。語言使用的熟練程度決定我們對其國家文化的理解，以及專業的程度。提高專業術語表述能力，充分理解語言習慣代表的文化含義貫穿在了解客戶的真實需求、推進項目進程的過程中。

(4)項目組織運作類知識。

在經營基礎工作中，如物流、運輸包裝、交通咨詢、禮品服務、展位設計等，涉及相當專業的項目運作類管理知識。服務外包的情況日益增多，也是分工細化、運作專業化的體現。這些外包服務的組織、管理，對經營基礎工作的商務人員也提出了新的要求。如何甄別和選擇外包服務，在合適的時候以合適的價格為經營主體工作提供優質的配套服務，并納入知識管理的信息平臺范疇，使資源利用最大化，是未來的趨勢。

3創建更好的知識管理環境

通過對國際工程項目經營基礎工作和涉及知識領域的了解，我們認識到，需要進一步發展知識管理體系的管理界面，培育知識管理的管理環境來促進經營工作。完整的知識管理體系的管理界面，應由戰略思想、組織管理、資源管理、文化管理、風險管理和評價管理等六個方面組成。如圖2所示，經營基礎工作知識管理與這六大管理的關系都是雙向影響的。其中，整個經營基礎工作內容的規劃、建設、維護無時不刻深受公司戰略思想和公司文化的指引，反之也為戰略規劃提出新的啟示和思路，給公司文化注入新的活力;公司組織結構和資源的配備給予知識管理官方或非官方的支持是巨大的，反過來，知識管理也對組織和資源結構不斷提出新的要求;知識管理要求歸納總結、分享再創造的同時也必須受到安全、成本等風險管理的制約，必然要求責任與自由并舉，并接受來自組織的評價和修正。同時，知識管理本身又對風險和評價管理提出了不同時代不同形勢下的挑戰與更新的要求。

4結語

第4篇：金融行業知識管理范文

知識資本是知識經濟時代企業所擁有的一項重要資本，是企業核心競爭力的源泉，能夠為企業獲取超額利潤。知識資本與財務資本存在著顯著區別，它是無形的，不能夠使用貨幣價值來精確地衡量，具有高度的隨機性和不確定性，體現于企業的各種現實性運作能力與潛在運作能力之中。一般而言，財務資本的存量與知識資本的存量并不存在顯著的相關性，財務資本存量較大的企業，并不一定具備豐富的知識資本，同樣，知識資本豐富的企業，其財務資本總額也可能較低。按照目前的財務統計方法來分析，知識資本與財務資本的交匯領域僅是財務報表上的無形資產，其它方面不存在顯著聯系。

目前，盡管知識資本的探討仍停留于概念性的定性研究時期，遠未進入量化分析階段，但是，知識資本的重要性已經為人們所深刻認識。在知識經濟時代，幾乎所有的西方大中型企業都實施了知識管理戰略，逐步加強知識資本的培育，激發知識資本的活力，以充分發揮知識資本的功能，從而提高企業的市場競爭能力。同樣，我國煤炭企業也認識到了知識資本的價值，積極地實施程度不等的知識管理戰略，積極地為知識資本的運作創造條件，取得了顯著的成果。近年來，知識資本的研究在煤炭經濟研究領域已取得了一定的進展，國內學者結合于我國煤炭企業的實踐經驗，對煤炭企業知識資本的各種要素進行了深入探討，有效地指導了煤炭企業知識資本的開發與利用。

然而，由于全球性的金融危機，給我國煤炭企業帶來了強烈沖擊。中國煤炭工業協會副會長濮洪九認為，在金融危機環境下，由于火電發電量的下降、鋼鐵產量走低、高耗能產品價格降低、煤化工行業煤炭需求增長幅度不大等四個方面因素的影響，造成了國內煤炭市場的需求減緩，從而導致大多數煤炭企業銷售不暢、庫存增加、價格下滑、成本上升、回款困難，預示著我國煤炭行業將面臨著嚴峻考驗。

在知識經濟時代，知識管理是現代企業的一種重要的競爭戰略。同樣，在知識經濟時代的金融危機時期，知識管理是我國煤炭企業應對金融危機的一項有效措施。由于知識資本的結構解析是企業實施知識資本管理的前提，并且，知識資本在形態、性質和功能上具有高度的不確定性，必須與煤炭企業的內外部環境變化相一致，因此，在金融危機環境下，在現有的煤炭企業知識資本研究成果的基礎上，煤炭企業知識資本結構的解析是實施知識管理戰略的首要內容。

二、知識資本體系的重構

在知識管理研究領域，知識資本并未形成統一的概念。T.A.Steward（1994）認為，知識資本常以潛在的方式存在，是無法觸到，但卻是使人能夠富有的東西；Edvinsson&Sullivan（1996）認為，知識資本是企業真正的市場價值與其財務價值之間的差距，是知識企業物質資本和非物質資本的合成；M.S.Malone（1997）認為，知識資本是能夠為組織提供競爭優勢的知識、應用經驗、組織技術、顧客關系和專有技術等的財產；OECD認為，知識資本是人力資本、組織資本與顧客資本的總和。盡管知識資本在概念上存在著差異，但在知識資本的應用價值上卻存在著高度的統一，即知識資本是企業競爭力的源泉，能夠給企業帶來超額的壟斷利潤。

如同財務資本一樣，知識資本也具有一定的結構性，由不同的知識要素所組成。知識資本的結構具有重要的研究價值，因為知識資本結構解析是實施知識管理的前提。T.A.Steward認為，知識資本的價值體現在人力資本、結構資本和客戶資本之中，即H-S-C結構；A.Brooking認為企業的知識資本分為人力資本、市場資本、知識產權資本和基礎結構資本；Edvinsson&Sullivan將企業的知識資本分為人力資本和結構資本兩類，人力資本指未編碼的知識和技能，結構資本指已編碼的知識資產和經營資產；K.E.Sveiby將知識資本分為雇員能力、內部結構和外部結構三部分，其中的雇員能力與前述的人力資本的內涵與范圍相同，內部結構指企業管理機構等組織的內部運作能力，而外部結構則指企業與客戶、供應商等外部組織的關系及合作能力。

根據我國煤炭企業運營的特征，張同健、呂寶林（2008）將我國煤炭企業的知識資本分為五個要素：人力資本、管理資本、技術資本、顧客資本和市場資本。其中，人力資本是指花費在人力保健、教育、培訓等方面的開支所形成的資本，是對人的投資而形成的并體現在人身上的知識、技能、經歷、經驗和熟練程度等，即人力資源使用價值的資本化。管理資本指蘊含于企業內部的并體現于各項管理職能上的競爭能力；技術資本指應用于企業運作的各項技術的應用能力、開發能力和轉換能力；顧客資本指企業對于客戶群體的依存性以及客戶群體相對于企業的穩定性；市場資本指企業顯現于外部營銷市場上的各項競爭優勢。

在金融危機環境下，我國煤炭企業的內外部運作環境發生了一定的變化，主要表現在如下方面：一是財務預警機制的建設已引起煤炭企業的高度重視，資本運作能力的滯后有可能迅速導致企業運營的失敗。資本運作的對象是財務資本，但是資本運作的能力則屬于知識資本的范疇。二是突發事件的處理已成為煤炭企業的一項重要管理內容，是關系到煤炭企業能夠穩定發展的前提。一次偶然的突發事件處理的失當可能為企業運營帶來嚴重挫折。金融危機環境下，企業利潤降低，員工收入減少，企業均存在著程度不等的裁員傾向，從而導致社會成本增加，加劇社會動蕩。然而，宏觀經濟政策的導向是并不提倡企業以裁員的方式度過難關，希望能夠在保持現有員工規模的前提下另辟蹊徑。三是安全問題被提升到前所未有的高度，主導著煤炭企業的運營中樞。安全防范一直是煤炭企業生產過程中的一項重要任務，特別是近年來隨著人本管理意識的增強，安全生產實施是煤炭企業的首要管理目標。沒有安全，就沒有生產。四是傳統的直線職能制組織結構已不適應煤炭企業的發展，因此，我國大多數煤炭企業正在實施程度不等的組織結構變遷，以適應金融危機環境下企業內外部環境的變化。五是為應對金融危機所帶來的各種企業風險，部分煤炭企業正尋求有效的合并戰略，以提高企業的風險抗御能力。因此，集團化經營是我國煤炭企業新的發展趨勢，許多煤炭企業正努力實施各種內部機制的調整，為集團化經營的開展創造條件。六是煤炭企業的信息化運作已進入創新性階段，ERP、BPR、CRM等已成為煤炭企業信息化建設的總體方向，特別是BPR已成為我國大多數煤炭企業信息化建設的核心內容，從而降低了企業的各種運營風險。

根據以上分析，本研究設計的金融危機環境下我國煤炭企業知識資本體系如表1所示：

三、模型驗證

其一，技術思路。本研究采用驗證性因子分析對指標體系進行效度檢驗。驗證性因子分析是結構方程模型的一種特殊形式。結構方程分析，也常稱結構方程建模（Structural Equation Modeling，SEM），是基于變量的協方差矩陣來分析變量之間關系的一種統計方法，可以同時處理多個因變量，容許自變量和因變量含測量誤差，還可以同時估計因子結構和因子關系，容許更大彈性的測量模型，估計整個模型的擬合程度。

本研究已將我國煤炭企業知識資本體系分解為5個因子（潛變量）和20個指標（觀察變量），因此，可以采用驗證性因子分析來驗證模型的收斂性，同時驗證因子負荷的顯著性、因子相關系數的顯著性和指標誤差方差的顯著性，從而得到相關研究結論。

其二，數據收集。本研究采用里克特7點量表制對20個觀察指標進行數據收集，向200個獨立核算的煤礦企業發出調查問卷200份（包括實地采訪29份），調查時間自2009年5月1日起，至2009年6月31日止，歷時72天，回收問卷180份，回收率為90%。然后，用列刪法、對刪法與均值替代法對有數據缺失的問卷進行處理，得有效問卷141份，樣本量與觀察指標數量之比為7:1，滿足結構方程驗證的基本要求。5個構面要素的Cronbach α系數最小值為0.719，表明調查結果信度較高。

其三，驗證結果。采用了SPSS11.5和LISREL8.7進行驗證性因子分析（固定方差法），得因子負荷列表如表2所示：

得因子協方差矩陣如表3所示：

得模型擬合指數列表如表4所示：

四、結論

根據驗證結果可知，本研究設計的金融危機環境下的我國煤炭企業的知識資本結構具有較好的系統性、科學性和可靠性，同時，結合于煤炭企業知識資本管理的現實性實踐，可以得到如下結論：

第一，因子X15、X17和X19的因子負荷較高，且具有較高的顯著性。因此，我國煤炭企業普遍具有集團化經營的趨勢，至少為集團化經營的實施進行了積極的準備。其次，煤炭企業的社會責任普遍提高，在企業生產過程中能夠充分地考慮到環境保護、員工福利、能源節約等因素。再次，由于人本管理思想在煤炭企業的深化和擴展，我國煤炭企業，尤其在民營煤炭企業，都不同程度地提高了應對突發事件的能力，從而有效地降低了各類風險事件的危害。

第二，因子X2、X5和X7因子負荷較低，且缺乏顯著性。因此，在我國煤炭企業知識資本體系中，管理層的教育程度與企業績效不存在顯著的相關性，即企業績效沒有顯著地受到管理層教育程度的影響。其次，煤炭企業的組織結構沒有得到有效調整，從而很難適應外界環境的變化。再次，煤炭企業的業務流程再造（BPR）建設盡管近年來呼聲較好，然而總體上仍處于停滯狀態，未取得實質性進展。

第三，由因子協方差矩陣可知，煤炭企業知識資本體系各要素之間的相關系數較低，因此，各要素并未進入高度協調與支持的系統狀態，知識資本的功能有待進一步開發。

參考文獻：

［1］張同健、呂寶林：《國有煤礦企業知識資本微觀體系經驗分析》，《煤炭經濟研究》2008年第1期。

第5篇：金融行業知識管理范文

    這些企業具體是如何實踐知識管理的呢。如此多的事例中必然存在一些共通的要素。我們將這些共通要素的某一點或某一些組合起來,或許就可以大致勾畫現階段知識管理的輪廓。關于知識管理的類型,后文將詳加說明。

    行業1 咨詢業

    例如,安永(Ernst & Young)、博斯(Booz Allen Hamilton Inc.)等許多大型跨國咨詢服務公司,在整個公司內部引入了知識共享機制,確立了知識管理的管理方式。

    這里提到的知識主要指成功范例、研究成果,以及先進的專業知識等,主要是一些文獻(信息)資料。他們最大的目標是通過對第一線,也就是對知識工作者組成的團隊的有效支援,實現企業靈敏性方面的提高和技術、服務的專業化。

    例如,有客戶企業提出咨詢服務申請,稱“必須裁決是否要進行某一項投資,希望咨詢企業給出建設性意見”。如果是傳統咨詢行業的話,一般咨詢公司在接受這類委托后,會首先向對方提交工作計劃,征詢對方意見,然后花費數周時間為提供咨詢作資料準備。然而,現在的情況有所不同。如果咨詢服務跨度拖得太長,不論是委托方還是咨詢公司自身,都會錯失很多客戶和商機。客戶企業需要的不是數周后,而是希望咨詢企業能夠在次日或者兩天后就能作出答復。

    因此,接下這類訂單的咨詢公司的知識工作者們,必須立即調動所有的網絡系統和文檔管理系統,尋找最新的成功案例和專業性意見,進而向客戶企業提出建議。假如做不到這一點,咨詢企業便會在競爭中被自然淘汰。

    表4

    行業  企業

    制造業、食品加工業  福特汽車公司,克萊斯勒,通用電氣,施樂公司,富士施樂,西門子,諾基亞,奧迪康,可口可樂,派斯博瑞公司(PILLSBURY),朝日啤酒

    化學、制藥、生物    康寧公司,陶氏化學公司,孟山都公司,豪夫邁–羅氏公司,衛材制藥有限公司

    能源·工程  英國石油,柏克德公司,巴克曼公司

    金融·保險類服務行業    斯坎迪亞保險,世界銀行,加拿大帝國銀行,加拿大帝國銀行

    信息·通信產業  IBM,惠普,德州儀器公司,Unisys 公司,富士通,朗訊科技,英特爾,微軟,AT&T,德國電信股份公司,Pacific bell公司,NTT數據公司

    咨詢業  安永,博斯,安達信會計師事務所

    對信息技術的運用和處理相當重要。有效利用信息技術,架構并組織集團內部個人所擁有的知識結構網絡同樣非常重要。在此之前,企業要與委托方之間構架起知識共享的機制,提前預測出委托方可能會遭遇的問題。市場需要咨詢公司具備這樣的能力。

    在這類咨詢業中,通過設立首席知識官、推進網絡時代的信息共享、組建并完善一線現場領導機制等努力,切實踐行知識管理的思想。咨詢業通過避免重復的分析作業、靈活自由地運用專業知識,可以有效縮短市場反應速度,從根本上提高服務品質,實現成本縮減。

    當然,咨詢業的機制本身就是可供客戶借鑒的商品。對于咨詢業而言,圍繞知識進行研究,洞察市場商機,基于自身的經驗提供知識管理類服務等,已成為一個新的重大課題。

    行業2 工程行業

    在工程服務行業中,解決各類工程學或設計上的難題是其最核心的價值源泉。在工程類的企業中,一旦出現問題,其內部必然會成立一個特別項目小組,再由這個小組制訂出解決方案,上報領導層或者客戶方。但是,以這種機制處理問題的話,一旦遇到需要立即裁決的意外事件,處理速度必然會跟不上。這項機制也往往容易出現重復作業的現象。

    再者,客戶的工程類別不固定,范圍太大。僅憑個別的優秀人才必然無法解決所有問題。因此,這就需要創建一個將分散于行業內外的諸多專家組織起來的專家網,靈活快速地進行知識開發和知識調配。巴克曼公司和柏克德公司等是這類企業代表。巴克曼公司組建了一個知識共享網絡系統,將分散于全球各地的員工的個人專業知識和最新創意通過網絡連接起來,實現共享。這一系統大大提高了該公司的靈敏性。

    在這類系統中一般都會運用到一些信息技術,如電子郵件等。當然,僅憑電子郵件等無法實現知識共享和有效運用。一般來看,單純的電子郵件只不過是類似于電話的一種聯絡手段,并不能促進知識的有效使用。企業對于知識的重視和傾注的努力,知識運用的規則制定,文化的變革等,才是真正構成知識管理的關鍵因素。

    行業3 制藥

    在競爭激烈的制藥行業,新藥一旦開發出來就必須盡快投放市場。制藥行業的競爭宛如蟬的一生。與計算機業等其他行業相比,制藥行業用于研究開發(地表下)的時間相當長。有些技術甚至需要開發30年。但是,一旦新技術投放市場,必然會引來各家公司的哄搶。要拿到新藥的許可證也頗費周折,需要經歷相當多的程序。

    因此,制藥行業的許多時間,都花費在這種重復性的、龐雜的知識集結過程中。中間牽涉到的員工和相關人員數量相當龐大。為了削減成本,有些制藥類企業開始參照過去的經驗,引入新技術,縮短拿到許可證的時間。同時注意開發專業的知識整合程序,有效提高企業效率。著名的豪夫邁–羅氏公司,就是通過設立專業的知識整合程序,縮短了新藥獲準投入市場的時間,取得了較快的發展。

    行業4 化學

    陶氏化學公司擁有幾萬項專利,主要憑借對知識資產進行評定和文件管理,從知識財產中獲取利益。

    與其他制藥企業一樣,陶氏化學在化學領域也進行了常年的開發和研究,積累了大量的專業技術知識。但是,由于對產品推向市場的機遇把握不準,有許多資源實際并沒有得到有效利用。因此,將該公司手中掌握的產品和技術知識,當做一種知識資產,與其他公司進行分享,不論在增加企業技術專利收益方面,還是在推動研發和人才戰略方面,都顯得至關重要。

    孟山都公司亦是如此。該公司利用自身由化學類企業向生物產業轉型之際,創建了一整套機制,對原來沉寂于企業內部的產品知識進行分類收集,制成圖表目錄,迅速投入使用。生物技術的研究開發,本質上是對遺傳密碼的分析。其效率和發展速度,幾乎可以與計算機科學相媲美。

    行業5 能源

    能源行業,尤其是天然氣石油行業,早期也表現出了對知識管理的興趣。BP(英國石油公司)適時引入了團隊系統,在全球范圍內采集各種實踐知識和專業知識。可以說該公司在知識利用過程中,極其重視生產一線的體驗和知識。例如,現在假設在北海的石油開采現場發生了開采事故。此時如果臨時匆忙翻閱事故處理手冊來尋找解決方案的話,石油瞬時便會流入海中,更有甚者,還有可能受到環保團體的指責。因此,該公司建立了一整套運作系統,確保在事故發生后,可以第一時間在網絡上將分布于各地的、先前經歷過石油開采事故的相關人員組織起來,一邊報告“事故現場”的狀況,一邊商議解決方案。

    行業6 制造業

    在制造業中,產出價值的各個環節都可以引入知識管理,獲取不錯的效果。例如,在生產環節,可以將A工廠的最佳范例引入B工廠,以提高生產效率和生產速度。

    福特公司以實現最佳范例在各工廠間的自由轉移為目的,設立了一個特殊機構。該機構組建了一套確保技術自由登陸和再利用的網絡系統,主要起到中介的職能。

    德州儀器公司也在其下屬的半導體工廠引入最佳范例共享機制,大大提高了生產力。其產出效果相當于開設了一間新工廠。克萊斯勒公司編訂了被稱為EBOK(工程知識指導)的技術辭典,上傳到網絡,方便人們隨時隨地下載和分享。

    培養參與意識的組織文化

    這里需要強調一點,以上事例中提到的成功的知識管理方法雖然看起來相當容易,但其背后蘊涵了相關企業無數年的摸索和嘗試,其中包含了許多失敗的經驗和總結。有時候,單將寫有成功事例的書面材料拿到其他部門未必能夠順利推進。要實現知識共享,必須考慮到實際情況和實踐現場的不同。成功的知識共享需要伴隨著實踐和參與等行為。也就是說,實踐現場的配合和人們的參與意識極其關鍵。

    施樂公司設置了客戶工程師(CE)一職,專職拜訪客戶和進行客戶維護。該職位人員普遍使用一種名為eureka的網絡系統,并通過該系統分享與客戶交往過程中的心得和體會,使自己的經驗可以為其他客戶工程師提供借鑒。這一舉措大大縮減了施樂公司的成本。但是,該系統的使用者主要是工程師,一旦他們參與的積極性不高,這一系統便發揮不了作用。

第6篇：金融行業知識管理范文

【關鍵詞】圖書管理知識經濟管理高校圖書館

全球處于知識經濟時代，人們對信息的搜集、情報的獲取越來越重視。,圖書館作為這些資源 信息的重要提供者, 將在助推偉大中國夢中,發揮著越來越大的作用。我個人認為圖書館員的管理就是對當前的知識經濟的管理，是各門學科知識在經濟學科中的實際應用。

當前，全球的經濟都在發生突飛猛進的變化，無論是文化教育，科技創新，工業、農業、畜牧業的發展。還是我們“今天”的七千余米深海的海底探究，或者是航空航天事業的發展，以及天宮一號站的建站與神六、神七、神八、神九、神十航天員的飛天夢的實現。我們親眼目睹的航天員在天上自動、手動、對接。航天員手上拿著中華人民共和國的旗幟，爬出窗外，標志著航天事業的飛速發展。王亞平的空中教學與地面對話等，這一切的一切都說明了知識與經濟研究在現實生活中的實際運用與體現。說明了人們把理論基礎知識應用到了國防交通運輸等各行業中去了，并取得了燦爛輝煌的成績。同時也產生了良好的經濟效益。我做為一名貴州財經大學的圖書館館員在知識經濟面前，一定作好為各分院的教師教學研究提供實用的知識服務與管理，滿足人盡所需。必須廣泛應用學科專業知識在經濟信息中的運用。我們貴州財經大學圖書館的館領導也在緊跟時代的潮流，抓著財經知識管理的契機，在院領導的支持下，根據本院的實際情況，探索出了具有本院特色的“知識經濟管理”模式——強抓教學質量和科學研究——要求人人達標，檢查過關。非常嚴格的執行目標考核任務。我在這里借鑒孫兵的觀點，把知識管理看做事圖書館服務方與讀者間的互動過程。把知識分為三大類別：1、讀者需要的知識來自讀者的知識和關于讀者的知識。2、管理知識的目的就是要為讀者提供必要的各自所需要的服務。3、提供知識服務的核心價值就是滿足讀者對知識的需要。我們應該把知識創新看作是知識管理的目標。我個人認為我們的工作目標就是為那些獲取知識的師生、教工等提供多方面的快捷情報檢索服務。而知識創新，它又是讀者和師生、教工的行為目標，并非館員的行為目標，是知識生產者和學習者需要擁有知識創新的能力，并非是圖書館員需要擁有知識創新的能力，任何一個圖書館向師生提供滿意的知識服務都是我們全部工作的首要任務。知識不同于信息，知識管理的真正難點是圖書館員并非學科專業化知識的生產者，怎樣來提供學科專業化知識服務，圖書館員是學科化專業化知識生產的外行。如何有效的搜集、分類、整理、加工各門學科的專業化知識呢？我們圖書館領導聘任了一批學科專業知識較強的本科生、研究生、博士生進入圖書館參與相關工作，這些學生是貧困勤奮學習的優秀孩子，是德才兼備的優秀學生，同時還聘任了會計學院、經濟管理學院、數理統計學院、金融學院等部分學科專家以及圖書館內的館領導、博士、研究生、教師、年輕的圖書館員共同參與知識管理和服務工作。

上述這些工作的參與者，他們就是該學科專業知識的管理中必不可少的關鍵重要性人才。這些工作打破了我們過去工作中被動向主動轉變。從單純的管理轉向專業化知識結構的管理。把文獻、信息、知識與經濟四架馬車并駕齊驅的軌道上。由學院分管院長以及四位館領導，學科專家以及館內年輕館長同志等經常出差參觀學習，回館來將學習內容，參觀結果在每周五下午學習時間，向全體館員匯報，分享知識，管理共同學習。

貴州財經大學圖書館的全體館員同志緊密的團結在館領導的身邊，一切聽從黨指揮，共同構建了一支和諧、協調與讀者“雙贏”的獲取知識，交流知識，共享知識的平臺。

參考文獻

第7篇：金融行業知識管理范文

[關鍵詞] 知識管理知識開發

一、前言

知識管理作為一門系統的學科是20世紀90年代在美國形成的。正如泰勒的科學管理理論和方法是工業時代的企業管理基礎，知識管理的出現恰好是為21世紀知識經濟時代的企業組織提供必須的管理基礎。20世紀以來，出現了多種具有不同程度影響的管理技術，諸如全面質量管理、企業流程再造、目標管理、X、Y、Z管理、團隊管理等，都為知識管理的發展奠定了堅實的基礎，使知識管理成為現代知識經濟下最具代表性的管理理論和方法。許多國際著名企業和跨國公司，例如，包括微軟、IBM、英特爾、美國航天局、摩托羅拉、施樂和福特公司等，為保證企業穩定發展，都將知識管理理念、方法引入自己的企業，建立了自己的知識管理戰略，并設立知識主管（Chief Knowledge Officer, CKO）。世界500強大企業中已經有一半以上建立了知識管理體系，推行知識管理。

近幾年來知識管理在我國也引起了廣泛的關注。但國內大部分專家都把知識管理界定為知識經濟環境中知識型企業的管理模式，這就淡化了知識管理對傳統企業的重要性和適用性,很不利于管理方法的提高。本文通過借鑒國外對知識管理的研究成果，希望可以為我國企業的知識管理和開發起到一個良好的作用，為企業的知識管理和開發提供一個明確的方向。

二、知識管理的界定與模式

知識管理是指一種組織行為：即組織為了獲得持久的競爭力，對各種相關的知識資源進行開發、傳遞和利用的過程。籠統而言，企業知識管理有一下幾類模式：

1.知識運營

知識運營就是利用知識資產創造價值，包括利用知識產權創造價值、塑造和經營品牌,利用商標、技術許可證和經銷網絡實現商業擴展。目前，國際上有眼光的企業管理層已經將競爭的重心從增加銷售量、建立先進的生產線、尋求兼并和收購轉向運營知識產權。在運營知識產權的過程中，最有效的是專利，有效地利用和運營專利，可以建立在知識產權市場的優勢、保護核心技術和商業模式、積極參與甚至引導市場和技術的轉變。

2.知識創新

知識創新涉及的領域非常廣泛，包括概念創新、管理創新、技術創新、工藝創新和商業模式創新。但創新環境的形成與企業的管理體制、政策導向、激勵機制和企業文化密切相關，要求企業具有相當大的包容性和自由度，對創新者的貢獻有相當的認同。

3.知識資源管理

知識管理是以知識共享和創新為主要目的，重點解決信息超載而知識匱乏的問題，重視顯性知識和隱性知識的交互作用，注重的是對人和人產生知識過程的管理。

4.知識共享機制

建立知識共享機制是企業知識管理中難度最大的部分。主要是是指逐漸搭建以網絡為平臺的工作環境，在網上實現工作流程和工作檔案的記錄與存檔，增加工作流程的透明度；在企業局域網上最大限度地提供公共信息資源，如企業人員指南、知識地圖、已完成項目數據庫、項目小組協作狀況、研究項目報告、市場分析、人員技能評估等；在研發梯隊和銷售梯隊中形成團隊工作機制，讓更多的人員參與和共享研發與銷售活動中的隱性知識，以此降低人員流失所造成的隱性知識流失。

三、知識開發

知識管理是一種動態性很強的管理過程，隨著管理實踐和管理研究的不斷發展，知識管理的方法也在不斷地豐富和完善。對一個組織來說，加強知識管理的關鍵是要結合自己的情況向先進組織學習，即要求組織有對知識開發的能力，開發的目的就是知識的交流和融會貫通，全面形成組織的整體知識能力。

1.建立共同目標和共同利益的組織文化

知識管理的基礎是建立有著共同目標和共同利益的組織文化，它必須具備三大支柱，即：科學民主的決策機制、細致合理的利益分配機制及深入人心的員工黏合機制。這三類機制的任務是使員工得到公平的對待和全面的尊重、關心，將員工之間產生矛盾的因素減少到最低點，充分保護和激勵員工參與管理和進行創新的積極性，最終在組織內形成崇尚創新、學習先進、敬業助人的文化氛圍。

2.建立和強化員工間的知識交流制度

“傳幫帶”是知識傳播的傳統方式，但在知識經濟的今天它的有效性絲毫沒有降低。新員工通過老員工的傳幫帶，可以直接獲得與業務密切相關的知識和技能，縮短適應期，較快地進入角色；成長中的員工通過先進員工的傳幫帶可以進一步提高自己的工作效率和工作質量。另外，員工之間進行知識交流的其它常見方式還有頭腦風暴會，定期的見聞、體會交流會等。

3.定期對員工進行培訓

培訓可分為偶發型培訓、計劃型培訓和定期培訓。定期培訓是最完善的培訓制度，可以使員工及時獲得本行業的最新信息和技術。外部環境的變化在很多情況下會直接或間接地影響到組織的生存與發展，所以收集外部信息是知識管理的重要任務。

4.適當進行崗位輪換

崗位輪換可分為三類：第一類是管理人員之間的崗位輪換；第二類是普通員工之間的崗位輪換；第三類是管理人員與普通員工之間的崗位輪換。崗位輪換既能增進不同崗位間的理解，又能促進崗位的知識資源的共享，同時能鍛煉員工的替補能力，且有利于崗位創新。

5.實行開放式的文檔資料管理

文檔資料包括本單位的業務直接相關的文檔資料；包括上級文件、內部規章、財務檔案、人事檔案、研究報告、行動計劃、工作進展記錄及溝通宣傳記錄等。另外也包括外購資料,包括書刊音像、網絡信息等。針對前者，開放式管理的重點是規范化與透明化。而后者，開放式管理的重點是共建共享。

6.發行和編制內部的報紙和網絡刊物

內部報紙和內部網絡刊物是組織內溝通的先進手段,對知識的傳播和企業文化的塑造起著十分重要的作用。一份很好的內部報紙和內部網絡刊物,不僅能提高知識交流的速度和效果,還能夠增強員工的上進心和凝聚力。

四、知識管理及知識開發對我國企業發展的啟示

知識最大的特點之一就是它的“無形”特性，“無形資產”成為企業愈來愈大的資產。由于知識在企業的發展中占有的作用日趨重要，越來越多的企業的生產和發展依賴知識。這類知識企業包括各類高新技術企業、文化傳播、出版、新聞、廣播電視、咨詢服務、金融保險、大學和研究機構、服務型企業等。這些企業具有無形資產遠大于有形資產、企業的生存和發展依賴核心產品、核心技術、核心服務、核心人才等特點。能否有效地測量、管理和利用企業巨大的無形財富已成為現代管理的核心，成為企業發展成敗的關鍵。為此，各企業應該做到：

1.轉變思維方式，將全球知識為我所用

思維方式的落后及視野的局限都會阻礙企業的發展。運輸技術、信息技術的進步及普及，使得全球之間的溝通非常容易，隨著我國經濟的發展，很多企業也都具備“走出國門看世界”的能力。只有轉變思維方式，拓寬視野，真正站在全球化的高度來對待企業的知識和經營，就可以將全球知識轉變成企業的知識和能力，從而增強企業的國際競爭力。

2.將全球知識管理納入企業的戰略

我國企業應將全球知識管理納入企業的戰略思考，的確，能擁有全球知識管理能力的企業要有一定的規模和實力，但已經有一些我國企業成為全球知識管理的先行者，如，海爾集團在美國和歐洲的子公司已經部分的實行了當地研發、當地生產、當地銷售。

3.實現日常管理工作中知識管理，即科學管理和管理規范化

科學的人力資源管理，可以開發利用蘊涵在企業員工中的巨大知識潛能；科學的組織機構設置，可以實現知識的傳遞和共享；科學的戰略規劃可以讓企業有目的的進行全球知識管理，提升企業核心競爭能力。

4.整合及開發自身擁有的全球知識資源

清楚了解自身的知識資源，明白企業自身知識資源優勢和劣勢，從而能明確的整合和開發企業的知識資源。

在全球化競爭浪潮中，我國企業應當仔細研究當前西方企業知識管理，重視潛藏在本公司的知識資源和可以利用的外部知識資源，整合開發這些資源，積極構筑企業的核心競爭力。

五、結束語

第8篇：金融行業知識管理范文

關鍵詞：知識管理;知識轉移;網絡型組織;動態能力

引言

知識經濟是繼農業、工業經濟后的新趨勢。當前我國東部沿海地區已經逐步進入后工業轉型升級時代，其產業呈現特點是輕工業、產業集群發達，知識含量不足。以廣東為例，到2014年，經認定的381個省級專業鎮實現GDP超過2萬億元人民幣，約占全省30%。經過多次市場洗禮、優化目前各個專業鎮涌出一批品牌制造企業，以這些籠頭為核心帶動區域集群發展。一個籠頭企業可以帶動幾十家配套企業、實現上百億的產值，因此網絡組織升級實質就是地區產業升級。如何通過科技創新提升沿海地區專業鎮、區域集群網絡組織知識含量和技術競爭力，是業界和學界都關注的問題。

網絡組織最早出現在20世紀80年代的美國企業界“業務外包”與日本精益生產模式。它介于企業與市場間，網絡型組織內成員的交易是長期關系。建立在互聯網、現代信息技術上的網絡組織（network organization）更具有快速、復雜、多變的特性，20世紀90年代以來它成為了組織學領域的新課題。Ronald H.Coase首先指出市場交易需要成本，Williamson（1975）進一步強調一筆交易的成本決定了一個組織的交易是在內部還是在市場[1]。網絡型組織交易成本介于市場與企業間，它既不能用科層權力也不能用市場來運作。關系和信任在交易中扮演了重要的角色。后工業化時代，融入知識對傳統工業的轉型、引導、替代和優化，增加產品的知識含量、塑造世界級優秀品牌是轉型升級成功的關鍵。知識管理視角下“網絡組織”更需要注重知識共享、積累和創新，多變復雜的環境讓網絡組織時刻面臨新的機會與威脅，要在多變的環境中保持競爭地位和優勢，傳統網絡組織作為一個復雜自適應系統就必須順應環境，構建基于知識管理的動態能力，是其取得持續競爭優勢的關鍵。

一、知識管理視角下“網絡組織”動態能力理論

1.跨組織的“知識管理”

學界將知識界定為顯性（explicit knowledge）和隱性（tacit knowledge）兩類。前者是可以用語言文字描述，具有清晰、規范的特點;后者隱晦不可言傳，依附在特定組織中。網絡組織下知識轉移包含了知識在網絡組織之間獲得、開發、傳遞、使用。Singley & Anderson（1989）認為，知識轉移可以發生在企業內部、企業之間、網絡組織等。Gilbert& Cordeyhayes（1996）提及當人們認知到不同組織存在“知識落差”，需要將知識引進來，這個過程有取得、溝通、應用、接受、同化五個階段。近年來研究者開始逐步關注到知識管理與網絡組織的結構特征和行為模式之間的關系。雖然大量的研究表明知識在網絡組織中是通過多種機制進行轉移，對于知識轉移過程及其發生機理也存在許多不同的解釋。不過知識轉移的嵌入性與組織的結構特征研究，結果表明，網絡對知識轉移的影響是與連接強度相關聯的[2]。弱連接往往只適宜于簡單知識的轉移，復雜、隱性知識是通過強連接來傳遞的，學者們還在深入研究網絡組織知識轉移的深層機制和原理。網絡組織核心企業與其他成員還存在知識的吸收、釋放雙向互動過程。

2.基于知識管理的“網絡組織”動態能力框架

學界關于動態能力的研究，大多仍然停留在定義、性質、效應等方面，而關于動態能力如何形成或構建的研究很少，通過查閱研究資料如Teece（2007）將動態能力分為感知能力、攫取能力、轉化能力;焦豪等（2008）則認為動態能力由環境洞察力、變革革新能力、技術柔性能力、組織柔性力組成[3]。從競爭理論角度學者們總結：企業動態能力就是企業根據環境變化更好地為消費者提供服務的能力。網絡組織成員產權多元化，他們具有目的和主動性，是具有復雜適應性的主體。這個復雜自適應系統有向環境學習以適應環境的能力。它的一個特點是整體涌現性。成員擁有各自的核心能力，又缺乏進一步發展潛力。成員資源具有依賴性與互補性，系統的構成產生了質的飛躍和提升。該系統產生整體涌現，類似協同效應、化學發應。一旦系統分開這些整體特性不復存在。因此網絡組織動態能力內涵可以這樣理解：首先動態能力是各種資源和具體能力整合一起，是網絡組織形成的對外部環境的自適應能力，這是多元化與專業化能力的均衡[4]。互補創新是網絡組織動態能力的核心，通過知識聯盟之間的學習補充企業內部知識，創造新的競爭力。網絡結點將自身的核心資源與能力貢獻于知識系統之中，形成任何單個組織難以比擬的綜合核心資源和能力。

二、網絡組織案例：LB國際進出口有限公司

1.家具行業和LB集團介紹

據中國家具協會數據：我國家具產業2013年突破11 300億元，占全球家具總產值的25%，成為了世界家具第一生產大國。其中出口家具總值337億美元，是世界家具第一出口大國。廣東家具產業經過三十多年的發展，目前擁有家具企業約8 000家，形成了佛山樂從、東莞厚街等家具專業鎮。2008年國際金融危機后家具行業內有60%以上的廠家在接近虧損的邊緣，20%嚴重虧損，僅僅20%企業盈利。作為廣東傳統產業轉型升級龍頭企業和家具行業惟一擁有“國家認定企業技術中心”的LB集團成立于上世紀初，是國內知名家具企業。業內有句話“歐洲有宜家，中國有LB”就說明了該企業的實力。最早6個原始股東按股份制創業，股東之間以“分享、契約、合作、信任”構筑了LB企業精神元素。集團以“LB家私”作為國內品牌，主要產品包括民用中高端實木家具、軟體沙發、床墊、定制壁柜、酒店家具、辦公家具等;擁有幾十家配套工廠;LB集團銷售額超過50億元，其中出口業務貢獻了50%以上，創造利潤則超過六成。現有員工6 000余名，1 000多家特許加盟店、800多位中高級專業人才。“以人為本、以誠信為先、以創造價值為榮”是企業核心價值觀。LB集團分為國內公司和LB國際進出口有限公司。

2.LB國際進出口公司“網絡型組織”SWOT分析

LB國際進出口公司是家具出口業務佼佼者和領先者，是個典型的網絡型組織。該公司六年前引進用友ERP供應鏈管理系統，擁有多項國家產品設計專利。公司知識管理先進，其中信息管理尤為突出，與專業咨詢公司合作共建網上商學院，供員工學習深造。擁有近20家配套工廠，出口產品包括各類辦公家具，民用家具沙發等，國際市場涵蓋全球多個國家和地區。每年帶動配套產值超過百億元，主打產品就是辦公轉椅和沙發，銷售區域為歐美日等發達國家、東南亞、中東、南美地區等等。國際公司下轄有轉椅業務部、沙發業務部、國際物流部、供應鏈管理部、質檢部、設計部等，財務部和人力資源部與集團共享，運用SWOT分析集團出口公司競爭力：

優勢：（1）產品供應充足：辦公轉椅供應商有A1、A2、A3、A4、A5、A6……A12等，其中A1為全資控股制造廠，A2為家族成員控股工廠，其他為沒有任何投資關系的外協廠，月生產達200個貨柜以上;（2）品種齊全：品種有小椅、大班、中班椅，沙發供應商有B1、B2、B3、B4……B10等工廠，其中B1為集團全資控股，其他為沒有投資關系的外協廠;（3）可以滿足不同價格檔次客戶需求，產品定位中檔，價格不貴，有相當競爭力;（4）生產水平優良：積累多年多個地區客戶生產高中低檔產品經驗;（5）關鍵零部件質量穩定，指定優秀零部件配套工廠轉椅氣桿廠C1，五星腳廠D1，腳輪廠E1等等;

劣勢：（1）質量參差不齊，協調多個供應商，品質難以統一，高中低檔在同一生產線生產;（2）交貨期長，對客戶承諾在三十天以上，大班皮椅在四十天左右，超過行業平均水平;（3）價格無優勢，相比獨立企業管理協作、協調成本高;（4）新產品推出慢，各個加工廠無核心產品，國際市場自由品牌不到20%;（5）知識資本少，專利涌現少。

機會：（1）歐、美、日潛在市場巨大，亞非拉新興市場正在崛起。（2）中國經濟持續迅猛發展，GDP位居全球第二，居民收入增加，前景看好。（3）國內制造業轉型升級，家具產業屬于生活用品，永不過時。

威脅：（1）國內華東地區辦公轉椅制造商價格低，生產水平高;中小家具企業低價沖擊;（2）其他新興國家如越南、墨西哥家具發展迅速。

結論：綜上所述我們可以看到LB國際公司下屬供應鏈制造工廠既有全資工廠A1和B1，也有家族工廠A2，成員的來源復雜，資本所有權和行政隸屬關系復雜，缺少資產血緣紐帶，管理水平參差不齊，交貨期長，專利少等等諸多缺點。由于網絡組織缺乏足夠的凝聚力，遇到對產品質量和供貨時間要求苛刻的歐美日發達國家時，利潤雖高卻往往力不從心。配套工廠認為生產質量要求高的產品，投入亦高而賺不到錢，沒有積極性去改造企業和流程。比如日本大客戶每個月都有投訴反饋，問題一直很多，從產品的原材料配件、生產流程、工藝、過程控制、螺絲配件包、包裝、運輸等一系列的問題。其驗貨程序相當復雜，除了30%的成品驗貨外，還有零配件環節的驗貨，甚至QC長期駐廠全檢，但由于配套工廠老板并不愿意配合，態度消極，讓人難以看到成長的希望。網絡組織內部知識共享和創新不足，成員在訂單、采購、物流方面雖然采用同一套軟件，但在技術、信息、協同創新合作方面遠遠不足，同國際一流家具品牌還有相當長的距離。

三、知識管理視角下LB網絡組織動態能力提升對策

LB國際公司要完成傳統家具制造業升級，必須要成功塑造頂級強勢品牌。作為家具行業的一家頗具成長型的公司，產品面臨轉型高端化、品牌化。當前LB國際公司應該與網絡組織成員建立更為緊密的合作關系，通過加強知識管理進一步提升網絡組織動態能力，本文從知識管理、構建認同型信任關系提出如下對策：

1.加強戰略導向的知識聯盟管理

網絡組織的競爭優勢始于戰略，涉及到新的能力的形成。應充分認識到，知識對動態能力以及長遠競爭優勢具有重要作用，但知識的學習、吸收、創造、轉化是一個長期、艱辛的過程，成員企業要注重各種知識的學習與積累，淡化短期利益指標。注重顯性知識和隱性知識協調發展，隱性知識是真正稀缺的，它一般是在企業長期經營實踐中積累、摸索出來的“訣竅”知識。面對競爭環境的復雜性與多樣性，任何企業的知識與能力都顯得不足。LB作為網絡組織的核心企業需要構建外部的知識網絡，包括客戶知識網絡、供應商網絡、專家網絡、政務知識網絡。構建以創新為目的的知識系統聯盟，加強與成員間的知識共享，通過聯盟集中自己的精力于最擅長的領域，達到優勢互補，共同創新的目的。網絡組織形成命運共同體，一起發展。

2.構建基于認同型信任的緊密型網絡組織

LB作為一家創立有近三十年的家具企業，有非常好的企業文化，6個原始股東之間就以“分享、契約、合作、信任”構筑了LB精神，“以人為本、以誠信為先、以創造價值為榮”核心價值觀，內部員工認同感比較強，具有較強凝聚力和向心力，員工離職率不高。這都是集團非常好的理念。要扁平化管理、整合資源向合作伙伴傳遞。網絡型組織成員所有權和目標各不相同，通過企業文化，特別是認同共有核心價值觀非常重要。文化認同才能克服短期效益和目光，超越計算型和關系型信任，構建基于認同型信任聯合體。文化認同可以建立強的連接，成員間建立強的連接才能完成隱性知識轉移，否則只有共享顯性知識，對提高成員動態能力幫助不大。

3.核心企業發揮知識創新的獨特優勢

向網絡成員開放共享獨有的國家級技術實驗室。LB集團作為家具行業領軍者，有責任和義務帶領廣大中小企業進行技術和管理創新，提升競爭力。自身擁有家具行業唯一擁有“國家認定企業技術中心”和國內一流的技術檢測中心，從知識共享角度對成員可減少收費或者免費，網上商學院課程可以向成員開放，提升成員企業質量管理水平，使成員具有更強的凝聚力和向心力。

4.構建知識創造的動力機制

通過共同協作以促進銷售，適應市場的變化，提高產品的質量和減少產品的交付時間，提升制造人員的專業知識和技能。在1996年美國通用電器（GE）開創性地率先在它下屬的照明事業部使用外部網，組織外的人員能使用的網絡，這個事業部建立了全球性的網絡，這樣供應商可以在網絡上通過安全、加密的外網與總部對話，有效地縮短了采購流程，生產和庫存管理的效率也更高了。通用電器公司（下轉301頁）（上接289頁）的供應商成為一個全球性的密切合作、相互信任的團隊，之后被其他七個事業部推廣使用，效果卓越。LB國際公司擁有性能強大的知識庫系統，可以考慮加入其他成員，知識共享提升成員，同伴發展后反過來逆向知識轉移提供專業知識，建設一個網絡組織下的知識創造機制。實現集體涌現，推出更多專利技術和創新產品。

小結

綜上所述，在知識管理視角下提升網絡組織成員動態能力，進一步增強網絡型組織凝聚力和認同感，達到強聯接和高效的目的。展望未來網絡型組織需要進一步關注動態能力模型建設，網絡型組織的社會資本、知識管理等等。

參考文獻：

[1] 陳春花.組織行為學[M].北京：機械工業出版社，2009：250-351.

[2] 張雪平.知識管理視角下企業動態能力的提升[J].企業經濟.2012，（10）：30-33.

第9篇：金融行業知識管理范文

[關鍵詞]管理；組織；創新

在人類社會的發展進程中，管理創新和技術進步可以說是推動經濟增長的兩個基本動力源。隨著知識社會的到來，知識將成為核心和具有柔性特點的生產要素，而對知識的管理更是社會經濟發展的主要驅動力和提高組織競爭力的重要手段。對組織而言，知識和信息正在取代資本和能源成為最主要的資源，知識經濟迫切要求管理創新。適應此要求，近幾年來，一種新的企業管理理念——知識管理（Knowledgemanagement）正在國外一些大公司中形成并不斷完善。其中心內容便是通過知識共享、運用集體的智慧提高應變和創新能力。知識管理的實施在于建立激勵雇員參與知識共享的機制，設立知識總監，培養組織創新和集體創造力。總結和研究知識管理的做法和成功經驗將有利于我國企業管理的創新，有利于引導我國企業步入知識經濟時代。

一、概念的界定

什么是知識管理？一個定義說：“知識管理是當企業面對日益增長著的非連續性的環境變化時，針對組織的適應性、組織的生存及組織的能力等重要方面的一種迎合性措施。本質上，它嵌涵了組織的發展過程，并尋求將信息技術所提供的對數據和信息的處理能力以及人的發明和創新能力這兩者進行有機的結合。”筆者認為，知識管理雖然廣泛運用于企業管理的實踐，但作為具有一般管理的共同性質的公共管理同樣也面臨著知識管理的問題。對于公共部門而言，知識管理的目標與核心就是通過提高人的發明和創新能力來實現組織創新。

知識管理為組織實現顯性和隱性知識共享提供了新的途徑。顯性知識易于整理和進行計算機存儲，而隱性知識是則難以掌握，它集中存儲在雇員的腦海里，是雇員所取得經驗的體現。知識型組織能夠對外部需求作出快速反應、明智地運用內部資源并預測外部環境的發展方向及其變化。雖然要做到這一點需要從根本上改變組織的發展方向和領導方式，但是其潛在回報是巨大的。要了解知識管理，首先要把它同信息管理區分開來。制定一個有效的信息管理戰略并不意味著實現了知識管理，這正如不能單純從一個組織的設備硬件層面來衡量其辦公自動化水平一樣。要想在知識經濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，以進行大量創新。庫珀認為：“正是由于信息與人類認知能力的結合才導致了知識的產生。它是一個運用信息創造某種行為對象的過程。這正是知識管理的目標。”實行有效知識管理所要求的遠不止僅僅擁有合適的軟件系統和充分的培訓。它要求組織的領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。如果組織中的雇員為了保住自己的工作而隱瞞信息，如果組織里所采取的安全措施常常是為了鼓勵保密而非信息公開共享，那么這將對組織構成巨大的挑戰。相比之下，知識管理要求雇員共同分享他們所擁有的知識，并且要求管理層對那些做到這一點的人予以鼓勵。許多成功的知識型組織都建立了對積極參與知識鏈的雇員進行獎勵的激勵機制。庫珀解釋說：“雇員之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新和創造新的有用知識的能力。”以此觀點來分析現在某些獵頭公司的做法，他們追尋的目標往往是人才的固有能力，即“已經掌握的某些秘密知識”，而不看重其創新能力。這是一種短視行為。

任何組織要在知識經濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，以進行大量創新。但決不能將知識管理簡單等同于信息管理。二者的關系體現在：信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展。信息管理有著悠久的歷史，但它把信息作為資源從技術、組織、人力三種因素的結合中進行管理，則是20世紀70年代末80年代初出現的新事物。美國1979年《文書削減法》最先提出聯邦政府的信息管理問題，并在聯邦機構中設立政府信息主管。企業的信息管理則是在80年代以后發展起來的，并在企業首席執行官（CEO）之下增加了企業信息主管（CIO）的職位。其后，信息管理經歷了實物管理、技術管理、資源管理三個時期。按照美國學者馬夏德（D.A.Marchand）與霍頓（F.W.Horton）的劃分，信息管理的發展有五個階段：物的控制、自動化技術的管理、信息資源的管理、商業競爭分析與智能、知識的管理。由此可見，知識管理在歷史上曾被當作信息管理的一個階段。近年來，由于經濟發展的需要和管理實踐的發展，知識管理逐漸從信息管理中獨立出來，從而形成一個嶄新的管理領域。此時，知識管理已有了不同于信息管理的內含和外延。可以說，知識管理的主要內容是對人的管理。知識作為認知過程存在于信息的使用者身上，只有在人際交流的互動過程中才能創新。知識管理要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，實現知識（包括顯性的和隱性的知識）共享，運用集體的智慧和創新能力，以贏得競爭優勢。從信息管理到知識管理的轉化，是管理理論與實踐中“以人為本”的管理主線進一步體現。知識管理有助于信息處理能力與員工創新能力相互結合，進而增強企業或其他組織的應變能力和預見能力。發達國家的先進企業還在首席執行官與信息主管之間設立了知識主管（CKO）的新職位，并作了適當的分工，信息主管把工作重點放在技術和信息的開發利用上，知識主管則把工作重點放在推動創新和培育集體創造力上。

二、知識管理的目標是創新

現代科學技術日新月異的發展，全球化以空前未有的速度推進。這一切都改變著社會、經濟和文化，也改變著人們的生產方式、生活方式和思維方式。同志在黨的十五大報告中指出，“要充分估量未來科學技術特別是高技術發展對綜合國力、社會經濟結構和人民生活的巨大影響”。

在知識社會，創新對企業的重要性遠勝過原料與廠房。美國微軟公司成功的秘訣之一，就是“淘汰自己的產品”。1997年3月3日美國《財富》雜志定期評出美國最受推崇的企業，創新精神正是其評選標準中的一個重要部分。在這樣的背景下，知識管理的目標和任務就必然體現為提高組織的應變和創新能力。

熊彼特認為，創新就是已有的知識要素與/或新的知識要素的新組合，它包括“技術創新”和“制度創新”。彼得·德魯克則將“創新”概念推廣到管理，提出“社會創新”概念，認為創新就是賦予資源以新的創造財富能力的行為。OECD1996年發表了《國家創新系統》（Nationalinnovationsystem）的文件強調指出了以往的創新都集中于投入—產出分析中，那是一種靜態的線型模型，而在當今的以知識為基礎的經濟，即知識經濟時代，創新系統的平穩運作依賴于知識流的流動性（ThesmoothoperationofinnovationsystemsdependsonthefluidityofKnowledgeflows）。它強調“國家創新系統是政府、企業、大學、研究院所、中介機構等為了一系列共同的社會和經濟目標，通過建設性地相互作用而構成的機構網絡，其主要活動是啟發、引進、創造與擴散新技術，創新是這個系統變化和發展的根本動力。”因此創新主要體現為不同參與者和機構之間一系列復雜的相互作用過程，即知識的流動。知識流動的類型有：人力資源流；機構鏈；產業群；創新公司行為。知識管理正是要確保知識流動渠道的通暢。

知識管理、創新行為都不單純是一種技術過程，人文因素在其中起著至關重要的作用，因為創新總要依靠人的創造性和想像力。對于政府而言，要為創造良好的新環境發揮重要作用。企業要在競爭中獲勝，則必須不斷改變自己的戰略策略以適應迅速變化的外部環境。這一切都離不開知識管理，因為其實質就在于充分發揮人文因素的積極作用。

知識是企業保持競爭優勢所不可缺少的要素和重要資源。在當今的許多行業例如金融服務、咨詢和計算機軟件等部門，知識正在作為創造價值的必要前提而發揮作用。然而許多企業并不善于管理知識。具體表現在：有的企業低估了產生和獲取知識的價值，失去或放棄己經擁有的知識產權，有的管理措施阻礙了知識的交流及共享，對已有知識的使用和二次開發的投入不足等。

不少企業在吃了不重視知識管理的苦頭之后，對知識創造價值的巨大潛力的認識逐步提高。在這種情況下許多企業已經開始實施知識管理計劃，將知識列為一種資源納入管理體系。

以知識的視角，組織可被看成是一個對知識進行整合的機構。人類的全部生產力都離不開知識，機器只不過是知識的體現而已。因此，要真正實現知識管理，首先必須實現觀念的創新。即將傳統的工業管理觀轉變為現代的知識管理觀。

工業管理觀與知識管理觀的主要區別如下：

1、用知識的觀點看組織，就會把人們看作是收益的創造者，其首要任務是把知識轉化為無形的結構，而在工業時代的組織內，人們時常是被更為簡單的看作是生產成本和生產要素。2、在知識組織內部，學習的目的是創造新的資本和程序，而不僅僅是運用新的工具和技術。

3、在知識組織內部，生產流程是由觀念驅動，并且有時是混沌不明的，這與工業時代生產流程中嚴格的前后次序和機器驅動形成鮮明的對比。

4、工業時代的收益遞減規律讓位于知識遞增規律，工業組織中的規模經濟（economicsofscale）讓位于知識組織中的視界經濟（economicsofscope）。

5、管理的權力基礎取決于他們知識的相對水平，而不是他們在組織中的等級職位。信息流的傳遞是通過可以分享信息的網絡，而不是通過組織的等級機構。在現在的企業管理制度下，各部門都保有自己的知識并需要發展知識，但是并沒有一個合適的知識管理制度以及更高層次的協調機制，知識管理的內容日益復雜化和重要化，導致公司高層管理者產生了設立CKO職位的動機。為了搞好企業的知識管理，CKO應運而生。

CKO（ChiefKnowledgeOfficer），一般譯作“首席知識官”或“知識總監”，是企業專職負責提出、推進和協調各種知識管理計劃或方案的企業高級管理職位。其具體的職責包括：

1、創設知識管理的基本框架。知識管理要求CKO就知識（包括顯性知識與隱性知識等）的分類基于知識的工作體系、與知識密集型業務相關的管理過程保護知識和防止外溢等問題從組織機制和技術手段等方面提出相應對策。2、協調部門之間的知識管理，知識管理不是企業某個部門獨立行為所能控制的而只能通過企業整個部門之間的共同行為來協調控制。CKO對要獲得的知識知識的開發和保有方式尤其是知識的交流和共事等問題需要有清晰的理解和解決辦法。這項工作的基礎是信息技術。具體工作有建立知識目錄、開發知識共享的群件，或建設企業內部網，再造知識密集型管理過程等。

3、營造知識創新和交流的內部環境。CKO要在企業內部營造一個適合知識創新與交流的環境，如提供各種便利機會使得平時接觸不多、但是對某一方面有共同興趣的人們能夠通過會議、社團活動等方式相互溝通。相當多的知識是通過適當的、非正式的交流環境得到的，尤其是隱性知識，因此有CKO指出知識管理工作“20%是技術成分，80％是文化成分”。也就是說，CKO作為環境營造者的角色要比他們在技術方面的角色重要很多。

4、防止知識外溢。企業和其合作伙伴、中介機構、供應商以及客戶之間共享知識同樣具有相當的吸引力，對企業競爭優勢也有重要影響。對于那些有知識資本形成意識的企業來說，防止知識外溢已成為一大問題。

西方企業高度重視知識管理工作獨立設置與“首席經營官”（COO）、“首席財務官”（CFO）等并列的“首席知識官”（CKO），這足以證明西方企業對于知識管理的高度重視，給我們的啟示是多方面的：科學技術是第一生產力，技術創新是企業前進的不竭動力。國有企業在改革和發展的過程中要始終尊重知識，尊重人才，要高度重視對知識的開發和利用，注意發展并保護好自主知識產權，把經濟增長的方式真正轉移到領先科學技術進步和提高勞動者素質的軌道上來。

三、知識管理的兩種策略

MortenT.Hansen等人提出了知識管理的兩種策略，即法典編輯策略和人格化策略。所謂編輯策略是指知識與知識開發者的剝離，以達到知識獨立于特定的個體或組織的目的；而后知識再經仔細地提取進而匯編成法典關存儲于數據庫中，以供人們隨時反復調用的策略。Ernst&Young公司企業知識中心的主任拉爾夫·普勒曾如此描述法典編輯策略：在剔除掉客戶敏感信息后，通過將文檔中零碎的關鍵知識，如面談指導、工作日程和市場劃分分析等加以匯總并儲存在電子知識庫中從而創造出“知識客體”。這種方法使許多人可以搜尋和提取經過編輯的知識，而無需與最初的開發者接觸。這就開辟了知識的反復使用，促進了企業的成長。

人格化策略指知識與其開發者緊密地聯貫在一起，知識主要通過直接的面對面的接觸來進行共享。計算機在這類組織中的目的是幫助人們更好地溝通知識，而不是儲存。采用人格化策略的Bain公司、波士頓咨詢集團和麥肯錫公司致力于個體間的對話，而不是數據庫中的知識客體。在這些公司中，知識并未被編成法典、知識是在運用頭腦風暴法的研討會中和一對一的交談中發生轉移的。為了使這一策略行之有效，象Bain這樣的公司都重金注資于建立人員網絡系統。知識不僅僅通過面對面的方式，還通過電話、電子郵件和視頻會議等形式進行共享。

遵循法典編輯策略的公司依賴的是“反復使用的經濟學”。一旦知識資產，如軟件編碼或手冊開發出來，且每次使用時又無需大的修改的話，就可以以較低的成本反復多次地使用。

與此相反，人格化的策略依賴的是“知識經濟學”的邏輯。戰略咨詢公司向客戶提供的建議是那些豐富的、難以言表的知識。共享深層次知識的活動是極花時間的、昂貴的和緩慢的，而且不能夠被系統化，因而效率較低。

若想正確地選擇知識管理策略，主管或經理必須先回答如下問題：（1）為什么客戶會購買本公司的產品和服務而不是向競爭者購買？（2）客戶期望從本公司得到什么利益？（3）蘊藏于本公司的知識如何能為客戶提供增值服務？在明確了這些問題之后，應進一步考慮如下問題：1．公司提供的是標準化的產品還是用戶化的產品？如果是前者，那么主導知識管理策略就應是法典編輯策略；如果是后者，則人格化策略更為有效。

2．公司擁有的是成熟的還是新穎的產品？如果企業的策略是基于成熟的產品，那么企業將從反復使用的模型中獲得豐厚的回報，例如微軟的產品；反之，如何擁有的是新穎的產品，則對知識進行管理時應以人格化策略為主。

3．公司的員工在解決問題時依賴的是明確的還是難以言表的知識？明確的知識是可以被編輯的，如簡單地軟件代碼和市場數據。當公司的員工依靠明確的知識去完成工作時，人-文檔的方法最有意義；而難于言表的知識由于很難以書面形式表達出來，是通過個體經驗獲得的，包括科學知識經驗，操作性的“Know-How”（知識如何），對行業的洞察力，商業判斷和技術經驗等。對此，采用人格化策略是明智的選擇。

4．兩種知識管理策略的共存。由于企業開發多元化經營和知識的商品化，知識管理策略的選擇有時變得十分復雜。兩種策略共存的前提，是采用不同策略的單位彼此獨立運作。例如，在通用汽車公司，小轎車部與財務部沒多大關系，因此不同的模型可以存在于不同的單位中。但如果是高度一體化的企業，則需選擇一種作為主導策略，以另一種作為輔助。至于何者為主，何者為輔則取決于公司為客戶提供服務的方式、企業的經濟狀況及企業所雇傭的人。正如一些咨詢公司所發現的：強化錯誤的策略或試圖同時使用兩種策略，將會迅速地損害本企業；80/20法則是實際決定主輔關系的一個有益參考。

知識管理兩種策略的差異如下表：

人格化策略

競爭性策略

通過反復使用已編成法典的知識來提供高質量的、可靠的和快速的信息系統實施

通過溝通不同專家關于高水平策略問題的知識經驗來提供創造性的、經過嚴密分析的建議

經濟模型

1.反復使用的經濟學

2.在知識資本上進行一次性投資，而后多次反復使用

3.使用高助手/合伙人比率的大型團體

4.集中注意力于產生較大的整體收入

1.專家經濟學

2.為針對用戶的獨特問題而擬定的高度用戶化的解決方案收取高額費用

3.使用低助手/合伙人比率的小團隊

4、集中注意力于維持較高的利潤率

知識管理

策略

1.人-文檔

2.開發可以編輯、存儲、傳播和允許知識反復使用的電子文檔系統

1.人-人

2.開發連接人們的網絡系統以便共享難以言表的知識

信息技術

在信息技術上進行大規模的投資，旨在通過可以反復使用的、已編成法典的知識來將人們連接起來

在信息技術上進行適度規模的投資，旨在促進難以言表知識的交流與商談

人力資源

1.雇傭那些能較好地適應知識反復使用和方案實施的新科大學畢業生

2.以小組為單位通過計算機進行遠程培訓

3.獎勵那些使用文檔數據庫和為文檔數據庫做貢獻的人

1.雇傭喜歡問題解決和能忍受模糊性的工商管理碩士

2.通過一對一的指導方式進行人員培訓

3.獎勵那些與他人直接共享知識的人

范例

1.安德森咨詢公司

2.Ernst&Young公司

3.德爾公司

·麥肯錫公司

·Bain公司

·惠普公司

[參考文獻]

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[5]楊杰．知識管理的策略[J]．IT經理世界，2000，（2）：48-50．