基于供應鏈的采購管理精選(九篇)
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第1篇：基于供應鏈的采購管理范文
關鍵詞：供應鏈 采購管理 評價指標' 一、供應商選擇評價指標體系構建的原則
從供應鏈采購管理的角度，構建供應商選擇評價指標體系有必要遵循以后一方面的基本原則：
（一）科學客觀性原則。該原則要求所選擇的供應商評價體系，能夠將供應商的實際情況準確反映出來，并有配套的科學管理方法評價供應商，減少主觀臆斷情況的存在。
（二）簡明適應性原則。對供應商評價指標體系的選擇，需要好從實際的情況出發，在能夠反映企業重點情況的前提下，減少體系當中不必要的內容和層次，避免選擇評價成本的增加，從而造成推廣難度的加大。
（三）定性與定量相結合的原則。與管理供應商的選擇評價體系同理，供應鏈的采購管理，需要在供應商的選擇評價當中，對其定性和定量的指標進行綜合性衡量，并按照一定的標準值，對定性指標進行賦值量化，同時解釋定量指標和實際情況的對應關系。
（四）通用性和專業性相結合原則。對于供應商選擇評價體系，要求具備廣泛適應性的要求，除了要反映出供應商在選擇過程中普遍性的特征，還要根據不同行業的特點，利用不同指標的賦值進行反映。
二、供應商選擇評價指標體系的構建
供應商選擇評價指標體系的構建，包含質量、價格、服務指標體系，具體內容如下：
（一）質量指標體系的構建。無論哪種類型的采購，企業都希望所采購的對象適用于企業的產品和服務要求，并且具有一定的可靠性和耐用性。質量指標體系分為三個部分：一是產品的合格率指標體系，即所采購的產品必須在質量方面達到規定的最低水平，而產品的合格與否需要利用質量指標進行定性評價。產品質量的合格率越高，下游企業的生產經營才越穩定。二是企業采購工作進行當中的中斷率，需要針對不同的供應商，謹慎比對產品運轉的周轉率水平，根據產品的使用條件，確保產品具有較高的可比性，另外在條件允許的范圍內，適當驗證供應商所提供的指標內容。三是分析質量體系運行的情況，通過對客戶和法規要求的滿足，表示客戶滿意度的增加，這也是組織方面業績提高的表現。
（二）價格指標體系的構建。供應鏈的管理，價格不僅僅代表供應商對企業產品銷售價格的影響，還突出了整體的成本概念，其中包含物流成本、管理成本等。首先是采購價格競爭力水平的指標體系，譬如對標準的產品，利用同行業同產品市場的價格比率，表示價格的競爭力水平。其次是供應成本的預期能力，供應商采購的長期成本結構和競爭能力，需要通過供應商的持續改進、成本降低策略、成本體系等進行分析。再次是檢查供應商價格體系，并要重點強調高科技企業的研發費用與管理費用之間的關系，通過研發費用反應出企業的競爭力水平。
（三）服務指標體系。首先是供應商在整個合作過程中的積極性，即開發商有沒有興趣為企業提供采購方面的資料，并按照企業的要求，在最短的供貨期限內，提高供應的效率。其次是服務方面問題解決死否及時，供應商服務水平的高低，以供應商問題解決的時間長短決定。再次是供應后期的服務質量，其中很多采購的產品可以長期使用，而使用的時間長短，可以折射出供應商的質量服務水平，并妖氣供應商跟蹤服務售后的產品，在實際的應用當中，我們需要統計分析供應商所提供的售后服務頻率和內容，然后進行售后服務水平的考核。
三、企業信息化評價指標體系的構建
企業信息化評價指標體系，分為戰略地位、基礎建設、應用狀況、人力資源、效益指數幾方面內容。
（一）戰略地位：指標是信息化的重視程度，反映出企業對信息化的重視程度和落實情況，指標數據的構成包括信息化領導者的地位、信息官職位的設置、信息化的規劃、信息化的預算方案。
（二）基礎建設：指標是計算機人均數量、信息投入總額、網絡性能水平、計算機聯網率，反映出企業信息的投入力度、基礎設施情況、協同應用條件，指標數據的構成包括軟件、硬件、服務器、工作站、寬帶等的投入。
（三）應用狀況：指標是信息采集信息化手段覆蓋率、辦公自動化水平、決策信息化水平、業務流程信息化水平、網站建設水平、管理信息化應用水平，反映出信息獲得能力和企業運營信息化水平。
（四）人力資源：指標是人力資源指數、信息化技能普及率、學習電子化水平。反映出企業人力資源管理實現信息化的條件、應用能力、學習狀況等。
（五）效益指數：指標是庫存資金占有率、資金運轉效率、企業財務決算效率、增長指數等，反映企業信息化效益狀況、信息化響應水平、績效等。
四、結束語
綜上所述，選擇評價供應商成為供應鏈采購管理中的一個重要環節，供應商選擇評價指標體系的構建，需要綜合考慮供應商的產品價格、產品質量、產品交期和供應商本身管理能力、成本控制能力、合作能力和意愿、柔性適應能力等。因此，我們需要盡快從質量、價格、供應、服務、技術、內部競爭的角度，構建完善的供應商選擇評價指標體系。
參考文獻：
[1]馬金麟，孟祥茹.供應鏈管理[M]南京：東南大學出版社，2008：87-231
第2篇：基于供應鏈的采購管理范文
[關鍵詞]電力供應鏈；采購模式；采購策略；庫存模型
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.040
1基于供應鏈的采購模式
1.1集中采購模式
集中采購是相對于分散采購而言的，即采購組織同時為多個企業實施采購，通過全面掌握多個企業的需求情況，與供應商簽訂統一合同，實現大批量訂購，利用規模優勢，提高議價能力，從而大大降低采購成本。例如，2004年武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業聯手和全球最大的多種資源礦業公司達成合作意向，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業的生產成本。
1.2全球采購模式
利用全球的資源，基于電子商務交易平臺，整合互聯網技術與傳統工業資源，在全世界范圍內尋找供應商和質量最好、價格合理的產品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍，也是大型企業全球化戰略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設立眾多國際采購網點以提高采購效率，在全球范圍內采購5000多種零部件。發電企業進口煤炭采購不應當僅僅局限在東亞這幾個國家，應該走向全世界，比如美國、南非等國家。
1.3 準時采購模式
準時生產的基本思想是只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品。其核心是追求無庫存的生產系統或使庫存最小化。所以，準時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰略伙伴關系的基礎上，當需求商對原材料或半成品的需求產生時，有能力適時地從供應商處得到質量可靠的所需物料。準時采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、減少原材料和外購件的資金占用、提高生產率等方面作用明顯。
在傳統物流的采購管理模式下，采購方和供應商是相互獨立的，不能進行很好的協調，采購活動主要圍繞著價格而展開，雙方的關系競爭多于合作。由于采購方和供應商之間存在“零和”競爭關系，雙方幾乎沒有信息共享。采購方對供應商在企業中的地位沒有一個正確的認識，供應商數量多而且多為短期的合作關系，使得采購的質量和交貨期得不到保證。而在供應鏈管理模式下，采購方和供應商的關系從“零和”競爭關系轉變為完全的“無縫”合作關系，呈現如下的特點：
（1）企業和供應商的關系是一種長期的穩定的合作伙伴關系。
（2）供應商的數量減少，而且地理位置上盡可能靠近。
（3）這種關系是以合約的形式確定的，通過電子數據交換系統各個層次都有相應的溝通。
（4）交易雙方有著共同的目標，且相互信任、共擔風險、進行全方位的配合。
2電廠供應鏈模式分析
假設供應商提供燃料物資，也即煤炭，并且在計劃期內不允許缺貨，一旦庫存為零時可立即得到補充。
T0是煤炭供應商的生產周期，也是電廠采購燃料的訂貨周期；
P1是煤炭供應商的生產速率；
P2是電廠對煤炭的需求速率，且P1≥P2；
Ci1為煤炭供應商單位時間內單位產品的存儲費用；
Ci2為電廠單位時間內單位產品的存儲費用；
Cb1為煤炭供應商一次生產裝配費用；
Cb2為電廠一次訂貨費用；
T1為煤炭供應商平均總費用；
T2為電廠平均總費用；
為供需雙方平均總費用之和；
表示一個周期內經濟訂購批量或經濟生產數量。
根據假設，我們可以得到供需雙方的庫存模型圖如下圖所示：
圖1供需雙方庫存模型圖
由此可以看出，當供應鏈的供需雙方全面合作的情況下，綜合考慮供需雙方的采購訂貨模型降低了供應鏈總成本，提高了總體利益。建立供應鏈戰略合作伙伴關系，利于電廠長期發展，避免煤炭缺貨等造成的嚴重損失。
參考文獻：
[1]李永卓.我國電力市場化進程中供應鏈管理研究[D].北京：中國地質大學，2011.
第3篇：基于供應鏈的采購管理范文
[關鍵詞]供應鏈管理；后勤物資；采購問題；網鏈結構模式
[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）38-0093-02
隨著經濟全球化的不斷加快發展，我國鐵路系統面臨的外部經濟體系也發生了巨大的變化，主要體現在市場中企業間的競爭逐步轉為企業間供應鏈的競爭。后勤物資采購在鐵路部門的市場運行體系中作為最終的環節，必須要順應外部的發展變化，積極地探尋基于供應鏈管理的后勤物資采購問題。本文主要分析了后勤物資采購供應鏈管理的現狀及意義，并提出了相應的對策，為加速我國鐵路系統后勤物資采購的改革，建立高效的后勤物資保障制度和提高整體的保障功能提供了有意義的參考。
1有關后勤物資采購和供應鏈管理的含義
1.1供應鏈的含義
關于供應鏈的含義，最早的觀點認為它是企業生產中的一個內部過程，把企業從外部采購回來的原材料經過生產轉換及銷售這類活動，然后傳遞到用戶或者買方。隨著經濟的發展，供應鏈的觀念也在發展變化，有觀點認為供應鏈與供應管理和采購相關，主要用來表明與供應商相互之間的關系。目前來說，供應鏈通常指在生產和流通過程中，圍繞著核心的企業集團，通過控制物流、信息流和資金流，首先采購原材料，加工制成中間產品和最終產品，最后通過銷售渠道送到消費者的手中，這種把制造商、供應商、分銷商、零售商和最終用戶連接為一個整體的功能網鏈的模式就是供應鏈，這時的供應鏈更加注重核心企業的網鏈關系。
1.2供應鏈管理的含義
通過利用計算機網絡技術對供應鏈中的物流、商流、資金流和信息流進行全面的規劃，并且還要進行組織、計劃、控制和協調的管理模式就是供應鏈的管理，主要表現為集成化、同步化和整體化。供應鏈管理的理論來源于物流管理，因此供應鏈管理的思想經歷了由傳統物流管理到供應鏈管理的變化過程，目前的觀點認為供應鏈管理還應包括業務流程的整合過程和組織間的協調活動。
1.3基于供應鏈管理的后勤物資采購
基于供應鏈管理的后勤物資采購包含了后勤物資采購、供應鏈和供應鏈管理這三個方面的內容，通常可以這樣定義其含義：后勤物資采購形成的供應鏈，以滿足鐵路部門的后勤保障需求為依據，通過執行組織、計劃、控制和領導等職能，對采購中的物流、信息流和資金流加以控制，把物資及時供應給有需求的鐵路部門，這樣的一個聯系制造商、供應商、分銷商和鐵路系統最終用戶的網鏈結構模式就是后勤物資采購供應鏈管理。
2基于供應鏈管理的后勤物資采購的意義
2.1有利于建設現代化的鐵路后勤
近年來鐵路部門提出了全面建設現代后勤，推進后勤建設又好又快發展的新要求，該要求是為了適應國家和鐵路建設的新要求、交通運輸發展的新變化、堅持經濟建設與交通發展的方針。要想全面建設現代化的鐵路后勤，最本質的要求就是全面落實科學發展觀，使科學發展觀真正落實到后勤的各個方面，集中力量解決影響和制約后勤發展的各種矛盾，推進管理的科學化進程。作為鐵路后勤的重要組成部分，物資采購把供應鏈管理的思想引入到采購的全過程，從而有利于及時發現物資采購中出現的新問題，并且尋找物資采購的新思路新途徑，從而促進后勤建設的發展，保障其現代化的實現。
2.2滿足鐵路系統大后勤的發展要求
鐵路系統的大后勤建設是發展現代化鐵路后勤的重要推動力，也是后勤發展的必然趨勢。建設現代化后勤的本質要求就是堅持具有中國特色鐵路發展新道路，堅持后勤建設與國家經濟的發展相融合，集中精力構建新型的物流體系。對基于供應鏈管理的后勤物資采購的研究，立足于鐵路系統的物流體系建設，通過引入一些先進的技術、手段和理念，依靠社會保障資源和國家的物流體系，逐步形成現代化的物流體系，實現了供應商直達配送的保障，對現代后勤建設的發展起到了積極的作用，有利于鐵路系統大后勤的穩步形成與發展。
2.3實現后勤保障效益最大化
后勤保障的終極目的和追求就是實現保障效益的最大化，這也是鐵路后勤發展的內在要求。作為我國鐵路現代化建設的重要內容，后勤建設必須要堅持效益優先，要堅持投入少、效益高的后勤建設與保障發展道路，做到整合資源、勤儉建設和集約發展，盡最大努力實現后勤建設的質量、速度和效益的統一，做到更好更快的發展，堅持綜合平衡的原則。供應鏈管理的理念滲透到后勤物資采購中，有利于科學化的進行采購，有利于效益最大化的實現，從而保證了物資采購科學健康的發展，提高了保障的效力。
3在供應鏈管理條件下優化后勤物資采購
3.1從思想上提高認識
供應鏈管理具有科學性，要從思想上提高認識。后勤物資采購品種多、采購量大和涉及面廣，必須要重視管理工作科學化的實現，要對物資采購的管理科學化進行不斷地探索。供應鏈管理強調戰略性的、全局性的觀點來處理和看待問題，要做到各節點間相互融合的統一整體性。后勤物資采購的出發點是供應鏈，通過供應鏈的相關概念指導物資采購，從而適應市場經濟新體系，推進采購的科學化進程，實現效益性和經濟性的有效統一。因此要從思想上加強全局認識，使鐵路用戶、供應商和采購單位處于一種相互聯系的整體中。作為經濟鏈中的一個重要節點，物資采購需要把采購過程中的采購單位、鐵路用戶和供應商看成一個統一的整體，要放棄自身利益，實現整個過程合理化和科學化的管理。以整體性和全局性為基調的供應鏈管理方式，合理的優化了各節點的運作過程和運作方式，實現整個系統的最優化，保證供應鏈的最佳狀態。
3.2靈活運用各種政策
在后勤物資采購過程中要注重管理的有效性，靈活的運用各種政策。供應鏈作為一個紐帶，把鐵路部門和供應商緊密的連接在一塊，形成了一個雙贏的系統。鐵路和供應商在這個系統中各取所需、各謀所利，這種關系在平時的物資采購中更為凸顯。鐵路部門要想使后勤物資的質量更好、保障效益更高，應在采購供應鏈管理中對需求方面加以重視，努力創新尋找新突破。可以采取讓供應商在早期進行參與的策略，讓他們能夠準確的獲悉鐵路系統對物資的功能、質量和數量上的各種需求，從而使物資生產和供應更加具有能動性和客觀性，確保供應鏈更加合理科學。在市場經濟活動中鐵路部門作為最終的用戶，需要采取靈活的方針策略，保證物資供應最大效益的實現。
3.3明確供應鏈管理的目的性
后勤物資采購的供應鏈管理，必須先要滿足鐵路后勤的物資供應需求，還要把效益科學和保障有力作為主要目標。供應鏈管理的目的主要體現在三方面：首先是適時適量，作為后勤物資采購的關鍵因素，適時適量也是實現保障有力的重要依據，通過對組織、計劃、控制和協調等活動的管理，確保鐵路部門需求得以及時滿足，同時也達到了效益最高和資源庫存最小；其次是質量保證，質量標準作為鐵路后勤物資采購中的重要保證，要求所采購的物資必須具有質量穩定性，質量過高和過低都不是最終目的，過低就滿足了各種需求，而過高會造成相對價格比較高，增加了購買成本，也會造成浪費；最后是費用最節省，后勤物資采購的整個過程都要考慮到效益的問題，在購置費用較少甚至短缺條件下更應考慮該因素，在供應鏈管理的全過程與各個方面，都要堅持勤儉建設、艱苦奮斗的原則，要充分運用各種采購策略，盡量降低總費用，在保障各種需求基礎上，實現各利益關系的互贏互利。
本文主要講述的是鐵路系統的后勤物資采購問題，通過分析后勤物資采購的含義內容，提出了在供應鏈管理條件下的物資采購問題，并對該問題進行了分析研究，提出了基于供應鏈管理的物資采購的對策，為后勤物資采購提供了有效的建議，對加快后勤現代化建設具有重要的作用和意義。雖然供應鏈管理應用于后勤物資采購的歷史比較短，但是其前景是非常廣闊的，也一定會取得更大的發展突破。
參考文獻：
[1]邱林，戴強，胡柏.基于供應鏈管理的后勤物資采購問題探討[J].中國儲運，2010（1）.
[2]劉洪民.高校后勤物資采購供應商的管理初探[J].經濟技術協作信息，2010（15）.
[3]宋清芝.淺談鐵路部門后勤物資采購與付款的內部控制[J].科技資訊，2010（31）.
第4篇：基于供應鏈的采購管理范文
【關鍵詞】供應鏈 交通運營 物資采購
在多元化的市場環境下，關于軌道交通運營物資采購，是企業生產經營活動的重要環節。基于現代企業的經營模式，采購已成為生產、營銷等活動的前提，企業經營的后續工作，需要依托于有效的物資采購。對于采購成本控制的過程中，形成系統的多元化管理模式，是供應鏈軌道下交通運營物資采購戰略性管理的重要舉措。
一、供應鏈下的物資采購
關于供應鏈管理，是現代企業生產經營的重要管理機制，其僅限于企業內部管理，旨在實現采購資源的優化管理，尤其是對于原材料的采購管理，直接關系著生產、營銷等活動的開展。在多元化的社會環境下，企業的外部環境中，關于供應鏈中的供應者和營銷者等，都是企業物資采購管理的重要元素。在供應鏈中，建立起良性的合作關系，以形成戰略合作的狀態，強化供應鏈中各環節的管理。同時，在開放的網絡環境下，物資采購逐漸走上網絡化，基于企業的供應鏈需求，形成內外結合的網鏈式物資采購管理。
在供應鏈管理理念逐漸成熟的背景下，關于企業采購管理的地位，也逐漸彰顯出來，尤其是基于企業采購理念與實踐的深化，物資采購管理活動，不再是單一的交易過程，而更多地是企業生產經營的重要形式。基于供應鏈的戰略計劃，在模式上延伸了企業的管理機制，這對于發展多元化的企業物流模式，起到實質性作用。同時，構建完善的供應鏈管理體系，是全面鋪展采購管理的基礎，關于采購管理體系、供應商管理、伙伴關系管理等，都是優化管理體制，實現良性管理機制的重要內容。并且，信息流是發展現代化供應鏈機制的基礎，構建信息化的管理機制是適應多元化市場經濟的重要手段。
二、關于軌道交通運營物資采購對象分析
在軌道運營物流的背景下，關于車連運行系統、客服系統，以及保障系統，是軌道運營的三大系統，對于構建完善的運營物流管理，加速現代物流體系構建，起到重要的作用。
（一）關于車連運行系統
車輛運行系統時軌道運營物流的基礎，其主要關于車輛、線路、控制中心等，為軌道運營提供強大的運輸能力。現代企業的生產經營，具有節奏快、產品流通多元化的特點，構建強大的運輸體系，是實現有效的軌道運營物資采購的基礎。同時，在電子科技時代，車輛運行系統逐漸由電子系統、信號系統等，現代信息系統而構成，這對于發展現代化的軌道運營物流，具有實質性的意義。
（二）關于客服系統
企業的軌道運營物流中，關于客服系統的構建，是保障物流質量的重要內容。該系統主要由車站服務、消防、檢票、車站照明等，是運營物流的重要內容。同時，運營物流的客服內容繁而細，這就要求系統構建的全面性，對于物流運營中的各服務分支，以形成系統化的客服體系。
（三）關于采購保障體系
保障體系是運營物資采購管理的重要內容，也是對于物流管理質量，直接構成影響的重要因素。保障體系主要由設備性能維護、設備的檢修等構成，是運營物流正常運行的基礎。同時，保障體系的有效性直接決定著車輛運行系統、客服系統的運行，也就是說，保障系統是三大系統的基礎系統，具有重要的作用，保障著三大系統的有序運行。
三、軌道交通運營采購中存在的問題
（1）采購資金流相對較低，對供應商無法形成良好的吸引。我國軌道交通運營體系不夠完善，采購資金流相對較低，境內外的車輛供應商缺乏有效的競爭力，尤其是在價格和服務方面，談判的空間逐漸縮水。在運營物流體系的不斷發展中，對于物流合同的維護，強化了各交通系統的供應商管理，以至于國外的供應商，在服務和資金流上缺乏吸引，進而采購鏈的全面開展，需要基于較高的成本輸出。
（2）采購物流體系不完善，采購的流程和方式不合理。在軌道交通運營物流的進程中，主要由企業的采購部門，對采購的規劃、采購問題分析，進行綜合管理。在運營物流鏈中，采購的體系缺乏有序性，在物流招標的過程中，關于暗箱操作、受賄的不公平行徑十分的普遍。同時，采購的方式和流程，缺乏相關部門的有效管理，以至于中小企業成為了主流運營物流商，這樣造成了軌道交通采購物流發展的不均衡問題，不利于企業采購成本的控制。
（3）采購理念不成熟，注重采購環節，忽視采購服務。關于采購是企業生產經營管理的重要內容。企業在運營采購管理中，軌道交通的三大體系相對復雜，以至于企業內部的決策，在執行方面，缺乏有效的力度，造成運營采購的傳遞效率降低。同時，整個采購理念還不成熟，采購環節相對脫節，以至于運營采購物流質量讓人堪憂。并且，在專業物資的采購中，缺乏規模性，很大程度上還停留于傳統物資的運營，這樣非常不利于軌道交通運營物資采購體系的構建。
四、幾點優化舉措
（一）采購理念的更新
我國軌道交通運營物流，起步比較晚，在一定程度上缺乏成熟的采購理念。因而，在優化管理之中，要做好理念的更新工作，以強化三大體系的構建工作。供應鏈管理理念的更新是更新工作的重點，在管理機制和內容上，進行優化處理，以突出系統的連貫性。并且，軌道交通運營物資體系，在于采購成本的控制，于是關于全壽命周期成本控制，是針對產品研發、生產、運行等活動的成本，進行系統的成本管理。
（二）構建多元化的供應網絡
基于傳統的供應模式，已無法滿足于戰略合作的需求。因而構建多元化的供應網絡，對供應鏈中的資源進行優化配置。而且，軌道交通運營企業，需要基于實際的情況，合理地選擇供應商，以形成相對穩定的供應網絡。同時，強化供應網絡的戰略合作，減少構建成本的輸出，而且成本管理的風險可以進行肢解，以避免過大的成本風險出現。
（三）健全供應商數據庫
在整個軌道交通物流供應鏈中，供應商處于流動狀態，對其相關數據庫的健全，是完善供應商管理的重要手段。在軌道運營項目的建設期，有意識地對于供應商的各領域數據謹慎收集和積累，便于供應商的全面管理。同時，在軌道交通的運營期間，強化數據的收集工作，以完善數據庫，做到管理工作的全面性。
第5篇：基于供應鏈的采購管理范文
[關鍵詞]供應鏈；采購管理；戰略伙伴
[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02
企業的競爭力要求隨著時代變遷也出現了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現在對市場需求的反應速度上，企業必須按照要求進行快速生產，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續穩定性。
1 供應鏈管理的概念
企業置身于市場經濟的大環境下，不可能脫離其他企業而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業保持著緊密的合作關系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發揮各自的能力。這代表著競爭已從企業之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現是集成管理思想的體現。由此可將供應鏈定義為以核心企業為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網絡的模式。
值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理，根據每個企業的特點和競爭力來進行環節分配和資源整合，實現雙贏。對參與企業的意義在于降低了采購成本，縮短周轉時間，節約交易成本，提高生產效率，最終實現利潤增長。
2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化
供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環節，已經受到了企業的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業利潤。另外采購產品的耐用程度和消耗量都會影響生產質量，耐用的產品產出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質量，那么就使采購對企業利潤產生的助益白白流失了。
由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰略作用得以充分發揮。
3 供應鏈管理模式下采購管理的策略
3.1 全面采購策略
全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的。可用3種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環境變動策略。其中支持供應策略是指在企業和供應商之間建立起良好的溝通關系，在供需發生變化時能夠通過電話、網絡等及時溝通，在產品更新換代的時候邀請供應商參加企業舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業對生產物料的需求，并保證這種供應是經濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環境變動策略中涉及的環境因素包括經濟、政策、法律及企業利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環境因素會對工作產生的影響，積極采取措施予以規避。
3.2 分層采購策略
分層采購戰略的提出者是知名學者史培曼，這種戰略的觀點是企業內不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現利潤最大化。而事業部階層關注的則是特定事業的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產品價值分析，對各部門進行協調，采用系統策略來予以監管。再深入到部門階層，就是績效策略在發揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。
3.3 競爭導向策略
供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現實，從而使得采購企業獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協商價格和存貨量，保證材料的持續供給。
4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法
4.1 選擇合適的供應商
企業的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業的合作伙伴，對于企業來說，確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業可以將所有部門都調動起來，成立一個小組，涉及采購、研發、生產、質檢等多個方面。此聯合小組要將供應商的成本控制、生產運作、技術開發等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關系，保證材料供應的及時性和高質量。
4.2 加強對采購物料的分類管理
長期合作關系并非適用于所有的物料供應，因為企業在生產中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業可以對物料進行分類，根據類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。
4.3 培養長期合作伙伴關系
企業要將目光放長遠，與優秀的材料供應商建立良好的伙伴關系，當然關系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現雙方的利益最大化。
總而言之，在市場經濟的大環境下，企業不能忽略任何一個環節的把握，只有每個部分都健康持續地運行才能帶來企業總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。
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第6篇：基于供應鏈的采購管理范文
關鍵詞：供應鏈；電子商務；電子采購；模型
中圖分類號：F323.2 文獻標識碼：A
一、引言
原材料和零部件的采購是企業生產與運作活動的起點，因此，采購管理對于降低供應鏈總成本、確保產品質量、縮短運作周期具有非常重要的意義，采購管理也就成為供應鏈管理中“最有價值”的部分。可以預測，未來典型的供應鏈戰略管理問題將主要集中在采購管理方面。而在供應鏈環境下，市場需求變化的速度不斷加快，采購管理的復雜性和多變性都大大增加，以電子商務為主要代表的現代信息技術在采購管理中發揮著越來越重要的作用，例如共享信息、降低成本、加強合作、改進服務等，從而有助于提高供應鏈整體的運作效率和競爭優勢。
利用電子商務技術進行采購管理是大型企業實施供應鏈管理戰略中最重要的部分，近年來發展非常迅速。因此，電子采購管理（E-procurement Management）成為世界各國供應鏈戰略管理專家優先支持的研究領域之一。
二、供應鏈環境下電子采購的基本內涵
1.供應鏈及供應鏈管理概述
所謂供應鏈，是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡，即由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網絡。
供應鏈是一個跨越多廠家、多部門的網絡化組織，把各個參與供應鏈的企業有效地組織起來，優化整個供應鏈的資源，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品最快地滿足用戶需求，以達到快速響應市場和用戶需求的目的，這是供應鏈優化的最根本的目的和要求。
供應鏈管理的目的，是使供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條鏈路上的所有環節都聯系起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節送到消費者手中。這不僅可以降低供應鏈總成本，減少供應鏈上的庫存水平，而且使社會資源到優化配置，更重要的是通過信息網絡、組織網絡實現了生產及銷售的有效鏈接以及物流、信息流、資金流的合理流動。
2.電子采購的含義
電子商務是指交易雙方利用現代開放的互聯網絡，按照一定的標準所進行的各類商業活動，是商務活動的電子化。電子商務的產生使傳統的采購模式發生了根本性的變革。這種采購制度與模式的變化，使企業采購成本和庫存量得以降低、采購人員和供應商數量得以減少、資金流轉速度得以加快。
電子采購是以供應鏈管理思想為指導，利用電子商務技術實施采購業務的管理模式，也就是網上采購。通過建立電子商務交易平臺，采購信息，或主動在網上尋找供應商、尋找產品，然后通過網上洽談、比價、網上競價實現網上訂貨，甚至網上支付貨款，最后通過網下的物流過程進行貨物的配送，完成整個交易過程。
供應鏈環境下的電子采購提供了一個全天候、全透明、超時空的采購環境，即365×24小時的采購環境。該方式實現了采購信息的公開化，擴大了采購市場的范圍，縮短了供需距離，避免了人為因素的干擾，簡化了采購流程，減少了采購時間，降低了采購成本，提高了采購效率，大大降低了庫存，使采購交易雙方易于形成戰略伙伴關系，進一步實現了供應鏈管理的戰略要求。
三、實施電子采購的必要性
1.傳統的采購模式存在下列問題：
采購、供應雙方為了各自利益互相封鎖消息，進行非對稱信息博弈，采購很容易發展成為一種盲目行為；供需關系一般為臨時或短期行為，競爭多于合作，容易造成雙輸后果；信息交流不暢，無法對供應商產品質量、交貨期進行跟蹤；響應用戶需求的能力不足，無法面對快速變化的市場；利益驅動造成暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠，產生腐敗溫床；設計部門、生產部門與采購部門聯系脫節，造成庫存積壓，占用大量流動資金。
2.供應鏈環境下電子采購模式則有以下優勢：
有利于擴大供應商范圍，提高采購效率，降低采購成本，產生規模效益。由于電子商務面對的是全球供應市場，可以突破傳統采購模式的局限，從貨比三家到貨比多家，在比質比價的基礎上找到滿意的供應商，大幅度地降低采購成本。由于不需要出差，可以大大降低采購費用，通過網站信息的共享，可以節省紙張，實現無紙化辦公，大大提高采購效率。
有利于提高采購的透明度，實現采購過程的公開、公平、公正，杜絕采購過程中的腐敗。由于電子商務是一種不謀面的交易，通過將采購信息在網站公開，采購流程公開，避免交易雙方有關人員的私下接觸，由計算機根據設定標準自動完成供應商的選擇工作，有利于實現實時監控，避免采購中的黑洞，使采購更透明、更規范。
有利于實現采購業務程序標準化。電子采購是在對業務流程進行優化的基礎上進行的，必須按軟件規定的標準流程進行，可以規范采購行為，規范采購市場，有利于建立一種比較良好的經濟環境和社會環境，大大減少采購過程的隨意性。
有利于信息的溝通，促進采購管理定量化、科學化，為決策提供更多、更準確更及時的信息，使決策依據更充分。
由于現代企業的競爭不再是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，因此要求供需雙方建立起長期的、互利的、信息共享的合作關系，而電子采購模式可以使參與采購的供需雙方進入供應鏈，從以往的“輸贏關系”變為“雙贏關系”。采購方可以及時將數量、質量、服務、交貨期等信息通過商務網站或EDI方式傳送給供應方，并根據生產需求及時調整采購計劃，使供方嚴格按要求提品與服務，實現準時化采購和生產，降低整個供應鏈的總成本。
同時，電子采購實現了本地化采購向全球化采購的轉變。由于世界經濟的一體化，全球化采購成為企業降低成本的一種必然選擇，其基本模式就是應用電子商務進行采購。1999年以來，跨國公司陸續把發展物資采購電子商務工作列入了企業及供應鏈發展戰略目標。英美聯合石油、埃克森美孚等14家國際石油公司聯合組建了一個全球性的電子采購平臺，以消除在物資采購、供應鏈管理的低效率的影響。通用、福特、戴姆勒－克萊斯勒三家汽車公司建立了全球最大的汽車專用電子采購平臺，其每年的采購金額高達2500億美元。國內石油化工行業的中石油、中石化、中海油、鋼鐵行業中的寶鋼等企業都在實施網上采購，并取得了明顯的經濟效益。目前，通過電子商務建立全球采購系統，聯結國內外兩個資源市場，已成為標準化的商業行為。
四、供應鏈環境下電子采購的理論結構模型
供應鏈管理中采購流程的每個方面都可以在電子商務技術的支持下實現電子化。一個完整的電子采購模型主要包括六個核心部分：電子協同設計、電子供應源、電子目錄、電子訂貨、電子物流和支撐這五個部分的信息系統。如圖2所示。
供應鏈管理戰略的制定必須將電子采購作為其中的一個必要組成部分，而不是一個單獨戰略來開發和管理。同時，作為價值鏈的一部分的電子采購還要在供應鏈管理的指導下與 R&D、生產、營銷等戰略聯合制定，從而保證彼此的協同和支持。
電子供應源、電子目錄和電子訂貨是典型的采購職能。電子供應源技術，如在線拍賣和電子詢報價，可以幫助采購企業尋找戰略性供應商，發現新的供應商，減少供應商數量，擴展潛在的采購效益，從而提高企業的采購效率。電子目錄管理提高了供應商目錄管理的透明度和可視性，采購人員因此能夠做出更有利的采購決策并進一步降低采購風險。此外，通過對供應商績效的持續評估和跟蹤來實時地監督供應商績效的改進，發現存在的問題，減少因供應商所造成的損失。而供應商也可以根據電子目錄來調整產品價格和重新包裝產品來對市場需求的變化做出響應。通過電子訂貨系統，企業可以簡化訂貨-支付流程，并保持與供應商的密切合作。
電子協同設計和電子物流則實現了企業與供應商之間的跨職能邊界的合作。采購企業通過利用供應商的專業知識和能力將創新的理念和技術融入到新產品中，縮短產品開發周期。而且，通過互聯網采購企業的生產、工程和營銷部門可以與供應商的相關部門保持實時的信息交換，可以協調彼此的生產計劃，向市場讓渡更多的價值，將新產品在更短的時間內引入市場。而基于互聯網的信息實時傳遞則進一步降低了企業與供應商合作與溝通的成本。電子物流可以使客戶、供應商和企業聯合制定需求規劃和能力規劃，通過互聯網改善對在途貨物情況的跟蹤，降低企業庫存，減輕因意外因素所造成的風險的損失。
信息的實時傳遞與共享是實現電子采購的基礎。為了發揮電子采購的優勢，應該做到便于數據的傳輸和理解。電子采購系統應該是基于互聯網技術的包括數據倉庫、系統管理和目錄管理在內的完整的信息系統。
從這個電子采購模型可以看出，電子采購是一個系統的、完整的過程，它通過準確及時的信息交換和物流過程的一體化管理來實現提高采購效率和響應性的目的。
五、 結束語
在現代競爭激烈的買方市場環境中，只有那些能夠以更低的成本、更高的質量、更短的時間向客戶提品和服務的企業才能生存和發展。現代信息通訊技術和供應鏈管理理論的不斷發展和完善使企業可以通過有效實施電子采購管理模式大幅度提高業務運營績效和市場戰略競爭優勢。在這種情勢下，企業只有通過對供應鏈環境下電子采購的深入理解和建立正確的電子采購理論模型，才能有效利用電子采購所涵蓋的管理職能，才能充分獲得實施電子采購管理模式的益處。
作者單位：大連商務職業學院
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第7篇：基于供應鏈的采購管理范文
摘要：采購管理是整個企業供應鏈中至關重要的一個環節，采購管理的好壞直接關系到企業的效益，甚至企業未來的發展。有效的采購管理成為保證工程質量的關鍵，提高業主滿意度，以低成本高質量來增強市場競爭力，從而提高整個供應鏈的最終獲利水平，文章主要分析了生產型企業的物資采購管理模式，以期對于企業物資采購管理能夠提供一些參考。
關鍵詞：生產物資采購企業管理
引言
近年來，企業逐漸認識到采購對于提高企業效益的重要作用。采購的地位逐漸得到重視，開始將供應鏈管理理論引進到采購管理中。采購管理的研究一般是以工業企業為背景進行的，由于生產型企業管理的復雜性，雖然一些研究者對采購管理作了初步研究，都強調了對采購管理的研究，但總體來說企業的信息化建設的步伐還是比較緩漫。
1.生產型企業物資采購的流程
生產型企業物資采購的業務流程不僅因企業而異，而且即使在同一個企業內部，不同生產型企業物資采購的業務流程也會存在一定的差異。通常情況下，這種差異主要表現在采購來源，采購方式以及采購對象等業務作業細節上。雖然采購流程存在著以上種種差異，但歸結起來，其基本采購流程主要由以下幾個程序組成。
(1)在項目、生產、組織、設計完成以后，物資計劃員根據工程部制定的滾動生產計劃，利用技術部制定的材料清單，將生產計劃拆分成材料需求計劃，并結合現場的實際需求，同時考慮原材料庫存制定出原材料采購計劃或書面請購單，轉發至采購部門用來作為采購業務依據。
(2)采購員收到原材料采購計劃或請購單后，在原有的供應商中選擇誠信良好的廠商，通知其報價，或通過招、議等形式詢價，并通過各種渠道了解可能的供應商后，將經批準的書面采購訂單發送至合適的供應商處。
(3)如果供應商能夠滿足訂單的要求，它將返回一張訂單確認通知，這筆業務將按照正常的業務過程進行。如果不能滿足訂單要求，它將提議更改送貨的日期、數量或者價格。采購員將重新確認價格，同時到材料計劃員處核對供應商提議是否符合生產計劃的需要。如果不符合，采購員還必須再和供應商協商達成妥協。而且即使妥協達成后，由于工程設計變更還可能會改變對采購原材料的需求。一旦這種變更產生，材料計劃員必須再和采購員聯系，采購員再與供應商溝通，上述過程不斷重復進行，直至最后簽訂供貨協議。
(4)簽約定貨后，應依據合約規定，督促廠商按時交貨。貨到使用單位后，使用單位的質檢部門、保管人員到現場對標的物的尺寸、數量和質量依據國家標準進行驗收。
(5)廠商交貨檢驗合格后，隨即開具發票、首先由采購部門核對發票的內容是否正確，并填寫物資采購驗收單并與發票(附材料清單)一起到財務部門掛賬后付款。付款時，采購部門填寫付款申請單，然后轉交財務部門。凡廠商所交貨品與合約規定不符或驗收不合格者，應依據合約退貨，并立即辦理重購手續，予以結案。
2.生產型企業的物資采購管理模式
生產型企業物資采購有以下兩個特點：
(1)采購物資的多樣性：一方面，企業產品與其他工業產品相比，體形格外龐大，因此需要大量的企業材料、制品、構件和配件，且其復雜的生產過程也需要大量的生產機械設備。而且由于制品、構配件沒有統一的標準，為了符合企業設計的要求，同一種材料也會有不同的規格。因此生產企業采購的物資品種繁多、規格復雜占據物資的十類五萬多個品種。另一方面，由于企業設計者的水平技術高低不同，欣賞水平和愛好存在差異，以及生產企業的經濟、技術、自然條件和社會條件的不同，使得企業產品在規模、形式、構造、裝飾、生產、組織等方面千變萬化，并經常需要運用新結構、新材料、新技術、新工藝等。
(2)物資供應的多變性：企業產品的生產地點是統一的、固定的，使用單位是全方位的，這就決定了企業產品生產的不固定性。生產企業根據用戶的不同需要生產出用戶滿意的產品，生產中使用的材料不僅要隨著產品的變動而變動，需求的規格也是多變的，由于市場逐利原因不是暢銷材料常常采購不到，直接影響生產的正常進行。這就需要做好材料的代用工作，從而增加了物資供應的不確定性。因此不能使材料的采購供應規范化、標準化，而需要靈活多變的物資供應才能滿足生產的需要，否則可能會造成生產的混亂。
3.供應鏈的生產型企業物資采購管理的特點
3.1基于供應鏈的生產型企業物資采購管理的兩個層次
(1)技術層次上的采購管理：供應鏈管理應該服務于企業的目標，即滿足客戶的價值要素，因而企業的采購管理必須保證生產的產品或服務能夠及時、準確滿足客戶需求。所以，在供應鏈管理條件下，企業采購管理的任務要以企業外部市場需求變化為依據，通過有效的經濟管理活動，為企業生產提供強有力的物質保障。從技術層面的角度出發，企業采購管理首先需要考慮應采用什么技術手段與方法來保障企業的產品制造活動的物資供應。而有關技術層面的采購管理應著重考慮降低采購成本、降低庫存、提高采購質量、縮短采購周期四個方面。
(2)戰略層面上的采購管理：供應鏈管理下的企業采購是建立在供需雙方良好合作基礎上的，企業采購管理的范圍必須擴展到企業的外部環境，管理重點從傳統的內部事務管理轉向企業外部資源管理。這里所謂的企業外部資源管理是指企業間協作關系的建立、發展與維護。建立企業間的合作伙伴關系是一個戰略性問題，它涉及到企業雙方的資源、經營戰略、發展目標等戰略因素。因此，企業的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業戰略的高度考慮如何選擇確定供應商和與其建立什么樣的戰略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購企業的供應需求，摒棄那種為了生產供應需求尋找貿易伙伴的做法。
3.2采購管理模式的關鍵點分析
傳統物資的采購模式下，采購活動主要圍繞價格而展開。價格因素是采購考慮的最重要的因素，甚至很長一段時間以來都是采購活動考慮的唯一要素。因此，企業為了取得價格上的優勢，一般多采取多貨源采購策略，通過增加供應商的數量來降低采購的價格。在供應鏈管理模式下，采購需要考慮的因素發生了明顯變化。越來越多的企業意識到產品的采購價格只是總成本的一部分，產品的質量對總成本也有相當的影響。
高質量的原材料或零部件將有更長的生命周期，導致較低的總生產成本或較高的產成品價格和質量。在當前買方市場下，產品的高價格或者低質量都將極大地影響產品在市場中的競爭力。面對激烈的競爭，企業需要快速響應顧客需求，在這種情況下，交貨及時性和交貨提前期就顯得尤為重要。因此，采購方制定采購策略時，肯定會考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。正因為如此，在供應鏈管理的基礎上實行采購管理時，選擇和評價供應商時，要充分考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。如果這兩者不能得到足夠的保障，那么供應鏈的整體優勢將無法體現。
3.3系統模型設計
在系統模型設計中，首先要進行需求和市場分析，根據供需對比情況選擇供應商和采購方式；接著對擬發展成為戰略合作伙伴的供應商協商并與之簽訂試合作協議，進行合作試運行；然后根據試運行結果選定最終的合作伙伴，簽訂長期合作協議，進入正式合作階段。雙方開始正式合作后，采購就是在既定的合作協議框架下進行，無需每次都簽訂采購訂貨合同。采購部門根據采購計劃向供應商發出采購訂單，供應商確認后訂單開始執行。在采購實施過程中，采購部門要不斷的溝通、協調供應商與生產部門的供需計劃，保證供需一致、平衡。最后是采購評價與供應商評價，采購部門要及時的組織相關部門對采購合作情況進行評價，并把評價結果反饋給供應商，以便供應商進一步改進，同時根據評價結果，對供應商進行相應的激勵。
第8篇：基于供應鏈的采購管理范文
關鍵詞：供應鏈 采購管理 戰略合作伙伴
供應鏈就概念講是由客戶（或消費者）需求開始，貫通從產品設計，到最初原材料供應、生產、批發、零售等過程，中間或經過運輸和倉儲，把產品送到最終用戶的各項業務活動。 大平煤礦的供應鏈主要體現在供應和生產兩個環節上，且聯系并不緊密。所以應加強供應鏈的構建，實現跨企業集成管理，使物流、信息流、資金流有效地運轉起來。
1.煤炭企業傳統模式下的供應鏈采購管理
供應鏈應貫穿供、產、銷、顧客各個環節。但就目前煤炭企業銷售由實行集團公司統一銷售，二級煤礦企業不與購煤客戶接觸。所以煤炭企業的供應鏈主要體現在采購供應上。其具體采購過程是：需求部門提出采購要求指定采購計劃采購員詢價/處理報價下發運通知檢驗入庫通知財務付款。目前部分煤礦企業的采購模式存在的問題是：
1.1 庫存積壓和增加大量的應付帳款。供應科擔負著維系生產用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應，必然會加大采購量, 尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應付帳款。采購人員按照采購計劃和供應商接觸，進行商業交易活動，比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。雖然質量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在這種采購方式下，質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。因此在供應商與采購部門之間經常要進行報價、詢價、還價等來回的談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同。
1.2 業務信息共享程度弱。由于大部分的采購操作和與供應商的談判是通過電話來完成，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應商信息基本上由每個業務人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業務的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調查；同時采購任務的執行優劣在相當程度上取決于人，人員的崗位變動對業務的影響大；
1.3 采購控制通常是事后控制。其實不僅是采購環節，許多企業對大部分業務環節基本上都是事后控制，無法在事前進行監控。雖然承認事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業橫跨多個區域，其事前控制的意義將更為明顯。
2.應采用的供應鏈采購管理模式
采購管理是物流管理的重點內容之一。在供應鏈管理模式下，采購工作要做到五個恰當：恰當的數量、恰當的時間、恰當的地點、恰當的價格、恰當的來源。
2.1應采用訂單而采購
在供應鏈管理模式下，采購活動應以訂單驅動方式進行，生產訂單的產生是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后，生產訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商，這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。訂單驅動的采購方式有如下特點：
第一、由于供應商與生產制造商建立了戰略合作伙伴關系，簽訂供應合同的手續大大簡化，不再需要雙方的詢盤和報盤的反復協商，交易成本也因此大為降低。
第二、在同步化供應鏈計劃的協調下，生產計劃、采購計劃、供應計劃能夠并行進行，縮短了用戶響應時間，實現了供應鏈的同步化運作。采購與供應的重點在于協調各種計劃的執行。
第三、采購物資直接進入生產部門，減少采購部門的工作壓力和不增加價值的活動過程，實現供應鏈精細化運作。
第四、信息傳遞方式發生了變化。供應商能共享生產部門的信息，提高了供應商應變能力，減少信息失真。同時在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求保持同步。
第五、實現了面向過程的作業管理模式。訂單驅動的采購方式簡化了采購工作流程，采購部門的作用主要是溝通供應與生產部門之間的聯系，協調供應與制造的關系，為實現精細采購提供基礎保障。
2.2應從采購管理向外部資源管理轉變
外部資源管理是將事后把關轉變為事中控制的有效途徑。實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力，即實現生產過程的幾個"零"化管理：零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零（無）紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費。要實現有效的外部資源管理，采購活動應從以下幾個方面著手進行改進。
第一、和供應商建立一種長期的、互惠互利的合作關系。
第二、通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證。及時把供應商的產品質量問題及時反饋給供應商，以便其及時改進。
第三、參與供應商的產品設計和產品質量控制過程。同步化運營是供應鏈管理的一個重要思想。通過同步化的供應鏈計劃使供應鏈各企業在響應需求方面取得一致性的行動，增加供應鏈的敏捷性。
第四、協調供應商的計劃。一個供應商有可能同時參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，下游企業的采購部門應主動參與供應商的協調計劃。保證供應鏈的正常供應關系，維護企業的利益。
第五、建立一種新的、有不同層次的供應商網絡，并通過逐步減少供應商的數量，致力于與供應商建立合作伙伴關系。
2.3 從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變
供應鏈管理模式下采購管理的第三個特點，是供應與需求的關系從簡單的買賣關系向雙方建立戰略協作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中，供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題，而基于戰略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創造了條件。
第一、庫存問題。在傳統的采購模式下，供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息，各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免地產生需求信息的扭曲現象，因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關系，供應與需求雙方可以共享庫存數據，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現象。
第一、風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系，可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險，比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。
第二、提高效率。通過合作伙伴關系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件。通過合作伙伴關系，雙方可以為制定戰略性的采購供應計劃共同協商，不必要為日常瑣事消耗時間與精力。
第三、降低成本。通過合作伙伴關系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續和談判過程，信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。
第四、交貨及時。戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現準時化采購創造了條件。
總之，隨著經濟體制改革的深入，要求流通產業進行全新的調整、改革來加以適應。煤礦企業也要引入先進的供應鏈管理理念。為企業的進一步發展提供有力的保障。
第9篇：基于供應鏈的采購管理范文
（一）高校食堂供應鏈結構
高校食堂供應鏈是原材料需求供應經過采購、物流、原材料加工再到餐桌的一體化流程。高校食堂供應鏈結構由該供鏈上的合作企業構成，并圍繞核心企業與食堂開展生產、裝卸、運輸等工作，客戶需求是供應鏈中物流、資金流、信息流運作的驅動力。該供應鏈具有動態性、復雜性、交叉性等特點。
（二）供應鏈環境下的高校食堂采購管理
1．高校食堂采購管理實施過程。高校食堂采購管理重點在于正確處理與供應商的關系，加快物流及信息在供應鏈中的流動，并將采購及供應商的活動看作是自身供應鏈的有機組成。具體實施過程包括以下三個過程。一是對高校食堂采購原材料分類管理。如高校食堂將食品分為油、米、蔬菜以及生鮮產品等，按照采購需求的不同通過零星采購或者集中采購來選擇供應商。二是選擇合適的供應商。在傳統采購模式下，對于同種原材料，可能會通過不同選擇機制選擇供應商。在供應鏈視角下的采購管理中，高校食堂一般會先確定重要原材料，然后再挑選合適的廠家并建立長期合作伙伴關系。三是加強長期合作伙伴關系培養。可以通過信息反饋和教育培訓促使供應商保證或改善供貨質量。雙方通過質量控制和作業過程信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準確性。
2．供應鏈環境下的高校食堂采購管理模式。基于供應鏈視角下的采購管理模式是管理采購過程以及高校食堂和供應商之間關系的模式。基于供應鏈的視角，采購連接高校食堂和供應鏈全過程。目前高校采用的采購管理模式大體分為訂單采購、直通采購、VMI三種模式。訂單采購模式。訂單采購模式又稱為契約或合同采購模式，由于訂單的穩定有助于采購合同的穩定性，加上高校食堂的顧客需求相對穩定，因而采購量也處于穩定狀態。高校食堂采用訂單采購模式主要有以下幾點優勢：從采購源頭控制產品質量，降低食品安全事故發生概率；穩定食堂服務水平，避免現貨市場中的供應波動和價格波動；規范食堂采購活動，維護公有資產的安全，杜絕高校食堂采購行為中的違規、腐敗等不法行為。如金陵科技學院、南京工程學院以及中國藥科大學的食堂都采用訂單采購模式。直通采購模式。直通配送可以直觀理解為商品不經過中間環節，從生產者或上游節點直接進入終端消費市場的模式。目前，高校食堂主要是現貨市場臨時采購，所采購的食品原材料主要從終端批發商處購買。這種采購模式往往存在食品安全隱患，一方面，經過長時間轉運的原材料很容易處于不太新鮮的狀態；另一方面，層層轉運也增加了原材料質量安全風險的概率。直通采購模式能夠減少流通環節，降低食品安全風險。如南京藥科大學、正德學院、金陵協和神學院食堂的原材料是由后勤部配送中心進行配送；南京交通職業技術學院是由承包商自有的配送中心進行采購直通配送。為此，采用直通配送模式的高校組建了專門的采購部門，主要負責管理高校食堂的原材料采購工作。在一定條件下，高校還可以組建自己的配送中心。
二、南京高校食堂采購現狀分析
2013年，南京各類本科院校達54所，全市高校在校大學生71．16萬人，在校研究生9．94萬人，按南京常住人口比例來說，南京每10個人中就有一個大學生，位于全國第二。全市各類食堂和餐廳多達上千家，食堂物資年采購規模為70多億元。高校食堂物資采購工作不僅涉及公眾利益和公共安全，同時也影響著高校和社會的穩定和諧。本次調研于2014年9—10月在南京18所高校展開。按照高校分布集中度將南京分為仙林區、建鄴區、鼓樓區、江寧區以及浦口區六個區域，并將六個區域的高校劃分為三類院校，分別為本科、獨立院校和高職高專，并通過隨機抽樣確定院校。此次共發放100份問卷，回收90份，剔出無效問卷，有效問卷為85份，樣本有效率為85％。
三、南京高校食堂采購管理存在的問題
（一）食堂組織結構
目前南京高校食堂存在以下問題。一是部門設置不全面，缺少必要的監管部門。高校食堂監管工作主要由飲食中心分管主任負責，但是分管主任一人的精力是有限的，不能全面顧及。二是職權設計有缺陷。一般高校食堂采用的是直線型組織結構，存在管理職能由一人承擔和協調性較差的缺陷。
（二）采購流程
采購流程較為簡單，僅由簡單的計劃、采購、倉儲組成，這就顯示出其在結構以及構成方面的不足：一是缺少監控部門；二是采購流程不夠連貫，缺少了供應商的參與；三是質量檢驗環節的缺失，現有的流程將質量檢驗交給了供貨方，而自身并沒有設置質量檢驗這一環節，這樣容易造成食品安全問題；四是流程操作較簡單落后，電子信息化程度較低，采購環節僅僅是簡單的訂單—采購—倉儲的流程，中途缺少數據的分析，容易造成采購量過多或不足的情況。
（三）配送模式
現在各高校所采用的配送模式一般是由供貨方主導，由于沒有高校的監督，這必然會在一定程度上存在食材安全隱患。
（四）采購供應商
許多高校食堂在進行供應商的選擇時，會對供應商進行評估，這在一定程度上保證了食材來源的安全性。但是在隨后的合作過程中，許多食堂漸漸忽略了對供應商的監督以及評價。由于缺少監督機制，供應商比較容易發生食品安全問題。
四、基于供應鏈視角下的南京高校食堂采購管理改進措施
（一）加強高校采購組織的人力資源建設，努力培育專業的管理團隊
在食堂工作人員選擇標準提高的情況下，擴大原有的采購組織，使食堂采購組織能夠達到明確分工、提高工作效率的效果。
（二）實現對供應商的全程管理
1．加強供應商管理。在食堂采購的不同階段，對供應商的評價與選擇的特點、側重方面和評價標準都不盡相同，只有對供應商特征進行全面分析，才能因地制宜，選出符合要求的供應商。本文將供應商的選擇分為初選和精選兩個部分。初選階段，根據高校食堂的需求特點挑選出適合的供應商；精選階段，則需要細致的考察，最終確定合作的供應商。
2．建立對供應商的日常評價機制。建立供應商日常評價機制，能夠在采購工作中對供應商的確立和維系進行有效的指導，在與供應商建立合作伙伴關系過程中發揮積極的作用，從而達到提高工作效率和食品安全質量的目標。由于高校食堂的規模較小，因此，對供應商的日常評價可以采用抽樣調查的形式來進行。比如定期檢查食品合格證、豬肉檢疫證等，以此來保障食品安全。
3．嚴格控制采購業務。高校食堂采購必須嚴格按照流程來執行，控制成本，嚴格管理，所有食材必須經過市場調查、比價格比質量、檢驗食材安全、核對信息入庫四大環節。在與供應商的合作過程中，要定期或不定期的對采購業務進行審查，此審查環節需要采購員、分管主任、廚師長、倉庫管理員、會計等共同審查，起到相互監督、相互配合的作用。
（四）加強客戶優先的服務意識
與一般餐飲企業的盈利性目的不同，高校食堂主要為保障師生的食品安全以及為學校的教學科研進行服務而設立的，這就要求食堂管理人員必須將服務意識放在首位，一切以師生的用餐安全為標準，始終把維護學校穩定和為師生提供最優質的服務放在首位。因此，高校食堂必須與時俱進，培養客戶優先的服務意識，不斷完善采購管理。
五、結語
