招標采購管理建議精選(九篇)

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第1篇：招標采購管理建議范文

近年來，在上級公司的正確領導和業務部門的直接指導下，我廠堅持將采購管理工作作為全廠的重點工作，不斷強化底線思維、牢固樹立紅線意識，嚴格按照上級公司采購管理規定和工廠管理委員會決議要求，全面規范有序開展采購管理相關工作，對工廠采購事項全過程進行細化控制，對項目實施流程實行有效監管，確保了采購管理工作規范權力運行，有效保障了工廠采購需求?，F將我廠2019年采購管理工作完成情況和2020年工作思路總結如下：

一、2019年采購管理工作完成情況

一是加強基礎培訓。2019年9月，工廠安排采購辦和審計監督人員參加外部招標采購培訓中心舉辦的“最新招標采購政策解析、招標采購全運作流程實務、招投標質疑、投訴的受理及解決”專題培訓，組織開展了經濟事項法律知識專題培訓，進一步提升了采購工作相關人員的業務素質，有效達到了“規范采購行為、降低法律風險、強化監督責任”的目的。

二是注重過程管控。工廠2019年共簽訂合同***份，涉及金額****余萬元，均嚴格按照流程，通過層層討論和審核，確保了采購方式的科學性和規范性，杜絕了規避性招標和選擇性執行的現象。

三是優化制度落實。2019年工廠根據上級公司標準文件，及時組織修訂完善了工廠采購管理實施細則等多項采購管理方面的制度標準，進一步細化了采購工作程序及要求，使采購管理有章可循、流程有據可依、成效有文可查，確保了全廠采購工作順利開展。

四是提升執行能力。執行力是凝聚力、戰斗力、生產力，工廠2019年重點做了正確理解、突出重點、突破障礙、提升方式幾個方面的工作。如：維護完善工廠采購工作群和管理委員會工作群、定期征集采購部門經辦人員意見或建議、對各部門采購事項實施過程進行全程跟蹤審查等，切實提升了采購工作人員執行能力。

五是嚴格規范建設。工廠采購管理工作堅持以規范建設為根本，加強“三項工作”建設。通過規范的管理委員會會議通知單、會議表決單、會議表決結果統計表、會議記錄本、會議紀要等，確保各委員在工廠采購事項議題表決時獨立負責，一項一決，一人一票，留有痕跡，形成閉環，便于追溯。2019年共召開工廠管理委員會會議8次，審議經濟事項81項，均實現了民主決策、透明操作。

六是加強“兩庫”管理。嚴格招標機構規范管理，每半年組織召開一次招標工作總結會，對招標工作提出要求，強調紀律。在工廠2019年招標機構服務項目招標工作中，采購辦認真核查投標單位資格條件，主動利用平臺工具對投標單位進行違規行為及關聯關系查驗，共審查出*****投訴處理1家,*****行政處罰1家，開評標地址重復2家，有效預防了不合格招標機構入庫和“圍標、串標”行為。同時加大對評標成員庫的管理，做好抽取及到場統計工作，2019年抽取評審員均按要求到場評審，無拒絕推諉現象發生。

二、2020年工作思路

2020年，工廠將“采購管理要全面落實‘應招盡招’、‘真招實招’工作要求，認真組織審核，對采購事項實施過程進行全程跟蹤，確保項目有序推進。同時要進一步加強對招標機構和供應商的管理、監督與考核。”列為重點工作，決心繼續緊緊按照上級公司要求，嚴守規范管理 “生命線”，深入推進工廠運行規范有序，積極營造工廠采購管理工作嚴格規范、持續穩定、健康發展的濃厚氛圍。

(一)守制度，明職責，嚴格采購項目實施過程監督。按照行業和公司采購管理制度和工廠管理委員會議事規則要求，著力推進招標采購管理過程監督，確保采購實施規范運行。一是嚴格審核采購文件，特別是采購資格的設定、采購最高限價的編制、評分標準的制定等重點內容是否符合法律法規和制度規定，審核部門提出各自意見或建議，不斷修改完善采購文件，通過各專業線的審核把關，使采購文件質量得到有效保證。二是加強日常工作流程管理，嚴格按照法律法規、公司制度嚴格執行，有效維護工廠采購“公平、公正、公開”的形象。三是做好管理委員會會議籌備工作，切實提高會議效率。四是切實學懂弄通國家法律和行業、公司制度，不斷學習創新，及時更新工廠標準細則。目前，按照國家和行業規范要求，各種審計檢查接踵而至，公司標準制度也隨時在變化，所以要求工廠采購管理部門隨時關注，認真學習領會，及時修訂工廠的制度，以指導工廠各部門規范高效完成項目實施。

（二）公開公平公正，全面落實“應招盡招”“真招實招”招標工作。按照公司要求，對工廠采購事項嚴格審核，能采用公開招標采購方式的一定采用公開招標，對采用非公開招標的項目嚴格把關，對理由不充分或非必須采用非公開招標采購方式的，一律采用公開招標采購，力爭采購管理工作再上新臺階。要求采購管理部門善于思考，靈活運用，統籌方法，同時大膽管理，要敢管、真管，在規范上絕不能當“老好人”，要在“應招盡招”“真招實招”上下功夫；對各部門采購事項不能全放，以免因經辦人員業務水平參差不齊出現不規范現象；也不能全管，使經辦人員形成依賴而不能認真細心完成。

（三）加強學習培訓，提高專業水平。針對工廠采購管理人員專業知識不夠豐富，工廠項目經辦人員普遍存在采購文件編制水平較低，委托招標時招標機構編制招標文件水平參差不齊等突出問題，工廠下步將采取“走出去”“請進來”的方式，積極參加外部采購管理知識實務培訓或協調公司、法律顧問服務單位到廠進行培訓，讓經辦人員切實熟悉操作流程，重點提高編制招標文件能力。

（四）強調規范與效率，提升服務質量，保障和諧運行。

為保證工廠采購工作運行的順暢，采購管理工作必須做到規范與效率并重，監督與服務同行，因此在日常管理工作中，要求部門必須以保障生產運行為重心，努力為“做實做強車間，提升設備效率”履行好服務職能。一是在工作流程的運轉中，要求項目采購業務環節的審核必須當日事當日畢，不得無故拖延。二是做好溝通釋疑工作，與業務部門保持緊密聯系，對采購工作流程、持續整改事項進行充分交流，征得業務部門對規范運行的理解和支持。三是對經濟運行過程中出現的問題，在指出不規范的同時，要提出如何才能規范，讓業務部門正確操作、少走彎路。四是在履行招標職能過程中，積極與招標部門溝通，并主動協調招標機構加快項目采購的進度，保證生產運行的有序有效。

（五）任務分解到位，責任落實到人。工廠采購辦迅速行動起來，積極認領任務分解，制訂出2019年工作計劃：一是督促檢查各采購項目實施前有無項目論證。二是對采購部門申報的采購計劃、采購方式及實施過程實行“三關三審”，認真檢查書面審核或系統流程痕跡資料。三是督促指導各采購部門提高招標文件編制水平，組織控制招標文件會審環節，做到效率與規范并存，堅決杜絕招標文件中出現不合理、有傾向、有排他等條款。四是配合完成采購事項關鍵環節“辦事公開民主管理”平臺公開工作。五是建立和優化業主代表和評審員庫抽取系統，在監督工作小組監督下以透明、公平、回避的原則進行抽取，簡化抽取流程，提高工作效率。六是組織開展評審員培訓，不定時對工廠項目評審現場進行抽查，檢驗培訓成果。七是完善管理委員會議事規則，對管理委員會成員履責進行評價，適時調整組成成員。八是組織督促各采購部門開展非公開招標項目清理，對公開招標比例達標情況進行綜合評價。九是定期組織召開招標機構規范會；組織采購辦、審計等部門人員不定時到招標機構開、評標現場進行抽查，并進行動態管理和考評；在制度考核之外，創新使用積分制對招標機構日常工作進行考核及約束。十是匯總全廠已入庫供應商名單，督促各經辦部門對供應商實行分類管理、使用、考核、評價工作，對長期惡意圍標串標、惡意投訴的不良供應商建立“黑名單”，在一定期限內限制其參與工廠任何招標活動。

三、思考與建議

目前，工廠采購工作隊伍還存在著創新意識不強，勤學肯鉆態度不端，綜合能力偏弱，業務水平偏低的現象。面對這些不足，工廠將以意識超前的思想力、不斷超越的創新力、百折不撓的意志力和不折不扣的執行力，想盡一切辦法補短板、強弱項、提能力，奮力實現工廠采購管理工作高質量規范發展。針對工作中遇到的實際問題，做出以下幾點思考。

1、目前，公司公開招標比例不斷上升，“應招盡招”的問題得到了很好的解決，但招標環節仍容易出現虛假招標、圍標串標等違法違規現象，如何落實“真招實招”值得我們深入思考。

第2篇：招標采購管理建議范文

關鍵詞 招標采購管理?規劃

醫院建設過程中工期“馬拉松”、不能按時投入運營是常見的問題。根據我單位管理的在建近30個醫院項目的統計分析，招標采購成為影響工程進展最主要的因素之一。下面根據我公司醫院項目管理經驗，談談醫院項目招標采購管理。

一、醫院項目特點

（一）項目建設規模大，投資多

一方面，醫院項目建設功能越來越全面，門診、急診、醫技、住院、后勤、辦公、科研與教學、康復體檢中心、120等功能日趨完善。另一方面，一般綜合性醫院都在800床以上，建筑面積呈越來越大的趨勢，投資動輒幾億元。

（二）功能與系統的復雜性

醫院建筑為民用建筑中功能相對最為復雜的建筑，建筑設備和醫療設備種類多。同時醫院項目有許多特有的系統，如潔凈工程、醫用氣體、醫用純水、物流傳輸和污水處理等系統。

（三）工期緊

醫院項目多為政府投資的民生工程，項目所在地區的社會各階層、政府及各級行政主管部門都高度關注。

二、項目啟動階段的招標采購管理

（一）合理利用公司各部門內部資源，成立招標工作小組

成立以招標管理師為中心，設計部、投資管理部、合約部、機電安裝部、工程管理部各部門工程師共同參與的工作小組。本小組相對固定負責各醫院項目招標采購管理，形成“專業人做專業事”的服務體制，便于很好地做到資源共享。

（二）收集相關信息并整理

在啟動階段對項目信息、環境信息（自然環境、社會環境、政治環境）、干系人信息、工程進展信息和其它相關資料進行收集和整理。

（三）項目各方關系梳理和溝通

項目啟動后，對參建單位各方組織關系進行梳理，形成關系圖。同時，根據相關干系人信息，找對核心溝通對象、溝通方式和渠道，形成溝通策劃表。

三、醫院項目招標采購特點分析

（一）招標次數比較多，招標工作任務繁重

在醫院項目中，專業工程比較多，還有醫院特有系統，一般需要單獨招標采購。根據經驗，醫院項目招標采購子項目多達三十幾項。

（二）醫院系統工程（潔凈工程、醫用氣體、污水處理、放射防護等）的設計主體——設計院一般沒有相應的資質和能力，通過合理的方式進行專業系統招標成為專業系統成敗的關鍵（方案征集、設計施工一體化等）

（三）醫院項目招標采購子項目眾多，每個合同包的招標范圍和彼此之間的界面劃分是清單編制前的工作重點

（四）招標投訴概率大

針對建安施工總承包、醫用氣體、潔凈工程等投訴率較大的招標項目，實施重點監控管理，對可預見的投訴事項進行有效規避。

（五）招標采購管理與設計、投資造價和機電安裝等專業之間的有效配合，是順利實施招標的關鍵

（六）不同的項目、不同的業主有不同的特點和需求

招標人員應就招標項目、標段、界面劃分及招標方式等事項與業主進行充分有效的溝通，明確業主需求及目的，并達成共識。

四、合理做好標段劃分

根據建設工程的投資規模、建設周期、工程性質等具體情況，往往可將建設工程分段分期實施，以達到縮短工期的目的。在劃分標段時要做好分標段實施的必要性、可行性以及實施的利弊分析。有的項目由于設置的開工節點時間十分緊張，采用了一些諸如“樁基先行”等辦法，但實踐證明人為不合理地將項目劃分，必定會給后續的管理帶來一系列的問題。

五、確定發包方式

根據醫院項目特點和常規做法，醫院項目建設工程建設一般采用“總包+特別認可分包”模式。這種發包模式的特點是業主方把一個建設工程項目發包給一家資質符合要求的施工單位總包，其項目的主體結構由總包方負責施工；部分重要專業工程及系統設備的采購（或采購+安裝）則由業主方另行招標采購，并納入總包的管理范疇。整個項目的投資、質量、進度和安全生產由總包方向業主方負責。

六、招標實施三步驟

（一）招標采購規劃

編制思路：運用WBS工作分解結構，合理對項目進行“切塊”。

目前，大部分工程的招標具有很大的隨意性，想到哪招到哪，往往就會因為招標的不及時影響整個項目的整體推進，所以就需要根據醫療項目的特點和目前招標進度，編制《項目招標采購規劃》。分標策略決定了與招標人簽約的承包人的數量，決定著項目的組織結構及管理模式，從根本上決定合同各方面的責任、權力和工作的劃分，所以，它對項目的實施過程和項目管理產生根本性的影響。對于工程項目標段的劃分，不僅要考慮工程特點、現場施工條件、投資與進度計劃要求等因素，還應考慮自身管理能力和潛在投標人的競爭能力等因素，通過招投標來選擇一個有實力講信譽的投標人。

招標規劃編制前應對招標的內容進行梳理，不能有遺漏。除常規項目的招標內容，醫院建筑大致還包括醫用純水、物流傳輸、醫用潔凈、醫用氣體、高壓氧倉、發電設備、污水處理和被服回收系統、被服洗滌系統、節能環保系統、放射防護、氣體滅火設備、廚房設備、鍋爐、變配電設備、標志工程、機械停車裝置、立體車庫等專業系統和設備，同時甲供（或甲定乙供）材料的招標采購也要同時跟上。根據項目的特點進行工作包的整合與劃分，理清項目招標采購內容和合同清單是編制招標規劃的基礎工作。每個工作包包含的工作范圍一定要在招標采購規劃中描述清楚，招標采購規劃要按照工程的進度進行動態調整。一般主體設計院很少有醫院特有系統的設計能力，因此設計工作包的劃分是整個項目招標采購計劃的基礎工作。通常做法如表1所示。

招標采購規劃是項目管理前期階段核心工作之一，具有長遠性、全局性、方向性和概括性特點，在通過一定的方法和程序后明確采購什么、采購多少以及如何采購。科學、合理、可操作的招標采購規劃不但能提升項目管理的質量，同時為編制招標采購計劃提供最為基礎的依據。招標規劃實施前需與業主單位進行充分溝通，理清招標范圍，取得業主的批準，并作為制訂招標計劃的重要依據。同時根據招標規劃內容進行概算分解工作，依據概算分解進行限額設計和限額招標采購。

（二）招標采購計劃

編制思路：前置招標，避免“進度”等待“服務商”現象。

招標采購計劃是招標采購規劃的延伸與展開，目的是減少招投標工作實際行動中的隨意性和盲目性，是指導招標工作及確保項目總體進度目標實現的重點措施之一。招標管理人員應根據經業主批準的總控進度計劃和招標采購規劃結合當地招投標流程所需時間編制招標計劃。醫院招標采購子項目多達三十幾項，按照招標采購計劃實施招標，能有效做好招標采購與現場形象進度相銜接，避免因招標不及時影響工程整體推進。

招標采購計劃的編制要注意以下幾點：招標采購計劃的編制要與工程總進度計劃相結合，根據總進度計劃中各專業施工進場時間推算合理的單項招標啟動時間，要注意盡量前置招標。常規的電梯、智能化、幕墻、室內二次裝飾等項目緊跟施工總承包招標，醫院五大專業系統（醫用純水、潔凈工程、醫用氣體、物流傳輸、污水處理）招標的啟動時間也需要重點考慮。五大專業系統涉及醫院的使用功能，平面布局和流程往往需要三至五輪反復的論證。

招標采購計劃的編制要與設計單位的出圖計劃相結合，對于醫院五大專業系統，一般主體設計院沒有相應的設計能力，招標采購前需要重點考慮出圖方式和時間。機械停車、廚房工藝設計最好在初步設計時就要啟動，便于相關配套的水、電、暖在施工圖設計中體現，減少后期變更和返工。

招標采購計劃的編制要與總包合同結合，甲供設備的采購時間根據施工總包合同的約定進行，滯后會影響整個工程的推進。

招標采購計劃需要實行動態的跟蹤和調整，使招標工作滿足工程進展需要。計劃的編制固然重要，但是計劃的執行更為重要，在每次周會上招標小組和各部門負責人會針對計劃的實施進行檢查，針對檢查情況與各實施單位和部門進行一個全面溝通，并對計劃的執行實施調整。

（三）單項招標實施（招標采購方案）

編制思路：招標工作實施前，對招標項目進行策劃，規范本次招投標活動，保證項目招標質量，達到選擇優秀的承包商和供應商的目的。

重要項目招標文件編制前應編制專項招標采購方案，對項目的招標方式、招標范圍、與其他專業的界面劃分、質量目標、工期目標、投標人資格條件設置、專項招標計劃、評標辦法、合同主要條款等主要條款進行分析，各項內容與業主作充分溝通并經業主認可。

工程實施時各個專業分包單位之間因彼此之間的工作界面和工作范圍不清晰，經常發生扯皮、職責不清等問題。因此，招標時每個合同包的招標范圍和彼此之間的界面劃分應盡可能明晰。尤其是建安工程施工總承包與室內二次裝飾等專業工程合同包之間要進行合理的界面劃分，越細越好，避免工作重復或遺漏，減少后續施工中工作不明確的協調量和工程變更。

因此，清單編制前需對編制人員進行書面交底。在建安工程施工總承包招標時，建議僅僅將地下停車庫、消防樓梯、屋面磚等部位的裝飾面材納入總包，其他部位不管是否在主要裝飾材料表中有說明，均不納入總包招標清單，墻體和地面的界面應劃分到抹灰層，吊頂劃分到結構層。在裝飾施工招標階段，應仔細核對清單內容，檢查是否存在工作內容的重復和遺漏。

方案當中還要考慮防止過多廢標和招標投訴情況的發生，盡可能避免招標失敗。同時對招標失敗情況考慮預案，積極應對招標過程中可能出現的異常情況。

七、專業系統招標采購

經過長期醫院項目管理，我單位積累了大量優秀的醫院專業系統設備供應商（廠家）和施工單位的數據庫，為順利實施招標采購管理打下了堅實的基礎。

（一）手術室凈化工程是醫院項目建設的核心組成部分

在招標前期應認真組織調研，充分理解業主意圖和需求。從平面功能布局、選材、設備選型、預留發展空間、配置要求、弱電、強電、氣體、給排水等多方面征求業主及專家意見，形成技術規格書。做好與施工總承包、消防、弱電、醫用氣體等專業之間的界面劃分，同時還要配合燈、塔、床等醫療設備的安裝。凈化施工企業資質包括建筑裝飾裝修工程設計施工資質、機電設備安裝承包資質、建筑智能化工程承包資質等。市場上凈化工程施工單位水平參差不齊，應合理設定投標單位的資格條件。

（二）氣動物流傳輸系統通常是一個由傳輸管道、鼓風機、管道換向器和工作站終端組成的網絡

招標文件中要確定傳輸管道、工作站、空氣壓縮機、管道轉換器、風向轉換器、傳輸瓶、中心控制器、系統軟件等技術參數。為提供可靠的后續運行安全保障，招標文件約定設備供應商除培訓使用單位操作人員外，發生故障時要有及時的應對措施，在重點傳輸系統工作站要考慮零故障保障措施。

（三）醫用純水投標人應具有醫療器械生產企業許可證、醫療器械注冊證、質量管理體系認證證書

由于系統的特殊性，建議采用綜合評估法，分商務、技術、綜合實力三塊進行打分，其中技術分比值可以適當提高。醫用純水還要做好與土建、電氣、給排水等專業的界面劃分。

（四）醫用氣體投標人應具有相應機電設備安裝工程專業承包及壓力管道安裝許可證書

管線系統界面劃分：投標人負責將所有氣體工程總管引至潔凈工程區域本層管井外1m處（包括穩壓箱或減壓箱）；其余潔凈工程范圍內的醫用氣體設備、管路、設備帶、報警監測系統均由采購人委托的潔凈工程承包單位完成，不納入氣體工程招標范圍。

（五）醫療設備往往是和工程分開審批的，招標進度無法和施工圖設計同步

建議設計人員協同科室、業主建設管理人員對常用品牌的配套圖進行調研，分析各品牌的差異，盡量避免按非常規品牌預留。在后期招標階段，應在招標文件中注明配套尺寸要求等參數。無法滿足尺寸的品牌廠家不應參與投標。

第3篇：招標采購管理建議范文

關鍵詞：高校工程；招標；管理；

隨著我國經濟的迅猛發展，教育事業也得到喜人的發展，高校擴招是教育事業飛速發展的必然結果，招生規模的擴大則要求相關的硬件配套跟上發展節奏，因此，各項工程建設項目應運而生；另一方面，隨著國家加大對教育事業的投入，高校的科研氛圍濃郁，申請項目科研經費的成功率不斷提高，因此與科研經費配套的建設項目也如遍地開花地展開。

一　高校工程項目的特點

（1）工程造價普遍不高

雖然高校也有大型工程項目，但大型項目可根據政府采購或公開招標相關的法律法規進行公開招標實施，而數量不多，高校主要是以小型工程為主，包括建筑物和構筑物的新建、改建、擴建及其相關的裝修、拆除、修繕等工程，如實驗室的改造、擴建、道路的維修、會議室的裝修、實驗室排水工程等造價一般在50萬元以下，預算金額未到達政府采購限額標準，因此無須進行政府采購，于是衍生一個問題，如何實施采購管理更有利于高校工程項目的健康、有序、科學的推進。

（2）工程項目數目多卻分布零散

現在的高校，一般有十幾至二十幾個學院，還有黨辦、校辦、團委、、后勤、審計、財務、醫院、工會、宣傳部、附屬中小學、校資產公司以及其他實體中心等機構，各個機構同屬一所高校，卻又是不同的獨立部門，各個部門工程項目數量總數是一個龐大的數字，各個單位工程項目的經費來源、所屬的品目類型、操作實施的具體時間等因素并不一致，要統一起來實施不太可能，也是不切實際的，由此造成工程項目在同一所高校內數量多卻分布零散。

（3）科研項目特殊性使得與其相配套的工程項目推進的迫切性

很多高校每年都承擔著國家重大的科研項目，科研項目的推進則要求相關配套必須跟上，因此，如果一個科研項目的相關硬件配套沒法保證，必然影響其科研項目的推進。有時一個項目申請下來，馬上就要進行相關配套工程的設計、招標及建設，否則項目的如期結題將無法保證。

二　在高校工程項目實行招標管理的優勢

（1）節省開支，提高資金使用效率

在高校工程項目實行招標管理，其實是將市場經濟的競爭性引入高校的市場，有利于在高校中開展適應市場經濟的競爭，更好地實現公開、公平、公正的招標原則，防止和克服壟斷，并有效地促使承建商增強競爭意識，努力提高自身競爭能力，增強實力，縮短工期，降低造價，使得用戶單位節省了工程的開支，提高了資金的使用效率。

（2）促進廉政建設，規范采購行為

高校工程項目分布零散且造價小的特點，很多預算金額未到達政府采購限額標準，因此無須進行政府采購，這就存在一個采購監管盲區，工程項目如果不實行集中招標采購，各部門的負責人就可以自行支配其工程項目的發包權，容易尋找權力尋租，產生腐敗現象。若在高校實行集中招標采購，借鑒工程項目政府采購的管理流程，在不違反相關法律法規的前提下，簡化相關程序，如縮短招標公告的掛網時間，簡化開標評標的流程等，不僅有利于對采購行為進行集中監管，也有利于采購行為的規范化管理。

（3）提升工程建設質量與效率

隨著高校對工程項目進行招標管理，其相關的招標管理制度也不斷完善，一是加強了對合格投標人的資格審查力度，使得不符資質的投標人無法混水摸魚，保證了參與工程建設承建商的質量；二是工程的預算造價在招標前需審核，有助把握好工程的預算，不至于投標人為求中標而惡意競爭，將投標報價設置過低從而造成工程建設造價過低，影響工程質量；三是工程的招標管理將工程的承包權置于一個公平公正，競爭有序的環境中，承建商為求中標，只有不斷提高自身的實力，合理降低工程造價，努力提高建設的效率質量，爭取以質優價廉效率高的優勢在市場上取得主動權。

（4）高校工程實行招標管理存在的問題及建議

1）高校招標管理的觀念不夠普及

眾多高校招標管理的實施都是近幾年開始推廣的，與以往用戶自購的方式相比，招標采購強調的是集中采購，招標管理的觀念得不到普及，除了與宣傳力度有關外，還與教職工的抵觸情緒有關，抵觸情緒產生有如下原因，一是招標采購的方式使得工程的采購必須按照相關的采購管理規定按部就班地進行，而不能一步到位地隨意自行采購；二是部分教職工的本位思想嚴重，認為個人申請的項目經費不需其它部門來管理監督，且經費花費的自主性，隨意性受到限制；三是部分教職工認為其本職工作只需做好科研與教學，從而對招標管理規定的程序與步驟并不重視。

2）高校招標管理的制度不健全

我國招標采購的制度發展較遲，招標方面的法律法規還不完善，很多招標采購的法律法規是借鑒國外的經驗的，但由于國情不同，很多國外適用的法律法規在中國就不一定能滿足我們的實際，我國需要不斷在相關的招標采購法律法規方面進行補充和完善。這使得高校這一群體時常在一些工程項目的招標采購管理中找不到法律的依據，既然招標采購管理中存在盲區，就容易產生腐敗，使得很多職能部門的相關負責人都不敢涉足法律盲區的工程項目，使得相關工程項目的推進困難重重。

3）高校招標管理的理論體系不完善

我國目前在招標管理方面的理論的體系還不健全，因此高校更不可能有完善的招標管理理論體系，沒有健全的理論體系，就不能很好地指導實踐，很多時候就容易走偏路線，這樣是危險的。西方發達國家招標采購的實施基本上都有百年的歷史，而我國從80年代初才開始在建設工程領域引入招標投標制度，開始在采購管理方面進行探索，在2000年才開始實施《中華人民共和國招標投標法》，經驗的積累還相對較少，而理論體系的建立卻需要長期的經驗積累，我們健全的理論體系的建立任重而道遠。

4）高校招標從業人員的理論與實操水平有待提高

據了解，現在很多高校開始發展校內公開招標等采購方式，由于高校為事業單位，其招聘的工作人員一般是每年從應屆畢業生中公開擇優招聘，由于我國招標相關的專業還沒普及，是很難從這方面吸收專業人才。另外，很多高校從事招標工作的工作人員并不是專職的招標人員，招標工作只是其眾多工作中的其中一項，其巨大的工作量也導致其工作雜而不精，因此現今高校從事招標管理的人員其理論與實操水平普遍有待提高，表現為對有關的法律法規并不夠熟悉，遇到問題的應對處理能力不夠規范。

5）建議與對策

針對在高校工程實行招標管理存在的問題，可從四方面進行改進：①相關部門加強宣傳力度，向廣大教職工大力宣傳推行招標管理的優勢，并簡化優化相關的招標采購審批程序。②各高校在不違反相關法律法規的前提下，可以制定相關工程項目的招標采購實施細則，同時加強監管與論證，杜絕腐敗，健全相關的招標管理制度。③實踐中，在不違反法律的大前提下，我們需要進行大膽的探索，在探索中形成理論，再以理論指導實踐，不斷完善招投標管理的理論體系。④國家加大對招標管理人才的重視，招標師職稱含金量提高，自然有更多的人才向這行業專業化，職業化發展，另外相關高校的主管部門應重視高校實行工程招標管理的重要性及優越性，加強引導各高校加大對招標管理人員繼續教育經費的投入。

參考文獻

[1]　汪士清.談高校修繕工程招標規范化管理[J].山西建筑.2012：266-267.

[2]　劉云峰.　高校招標管理工作淺議[J].　實驗室科學.　2008.171-172.

第4篇：招標采購管理建議范文

在購置方面就需要根據實際情況和需要來確定設備購置情況，首先根據正確的指導思想和全局觀念、項目決策定位等。在擬定購置方案時要充分考慮設備或系統的使用周期，以及為購置它或維持其正常運行所需的全部費用：其中包括購置、使用、維護、修理等一系列的直接、間接、一次性、重復性的相關費用的總和。同時還要對機電設備的使用功能以及購置安裝后的經濟效益、功能效益等綜合考慮從而對購置項目做出科學的決策。確定設備招標計劃設備招標計劃的應該根據工程進度、設備安裝進度等、以及設備購置方的要求等進行情況編制。而一般來說技術性負責的設備先招標、專用設備先招標、生產周期長的設備先招標、對其他單位有影響的設備先招標等等。選擇正確的招標方式目前，我國機電設備采購招標方式一般采用公開招標。而對于一些技術相對復雜、專業性要求特別強只有幾家潛在投標人的設備來講，也可以采用邀請招標或競爭性談判的方式進行招標。設備投標、評標設備投標和評標是整個機電設備招標工作的重中之重也是核心內。評標是一個多因素取代的過程，它是對各個投標單位投標文件綜合進行評議和比較做出科學正確客觀的評價。一般大型機電設備評價包括一下幾點：投標價格、設備質量、設備技術水平、投標人業績信譽和履行合同能力、投標人對招標文件的響應、投標人的優惠條件。設備催交當設備招標結束后，還需要對設備進行催交，了解設備生產情況，落實到場時間，對一些技術問題進行探討，同時還要到設備生產廠家進行實地考察，了解生產進度。必要時還需要派專人到現場進行監督、催交隨時掌握設備生產情況保證招標設備按時交貨。

大型機電設備物資招標采購管理的幾點建議

綜合考慮影響招標計劃的各種因素，合理科學的制定招標計劃由于大型機電設備種類繁多，各種技術參數、性能要求復雜。因此制定招標計劃時要做到考慮全面，科學制定。不僅要考慮到設備的安裝進度、設備生產周期、招投標周期、合同談判周期，還應該考慮到廠家的生產能力和現狀、整個工程的進度計劃、實際的工程進展程度以及各種不可預見因素等。否則很容易造成設備不能按時到貨而影響工程進度的情況發生。價格與技術質量權重平衡，不得以價格定成敗以工程建設的角度來講，合理控制投資成本是其中一項重要的任務。因此在大型設備招投標管理上就往往把價格因素看的過重，主要著力于控制設備采購價格而忽略了設備本身技術水平、運行管理、維護保養等方面的因素。這樣購置的設備雖然在價格上或許會有所下降，降低了購置成本，但是其設備性能并不優越、運行穩定性差，對后續的設備運行維護等都會造成很大的影響。因此，在設備招標過程中應該合理權衡價格與技術質量的權重，通過長遠比較和規劃最終選擇既價格合理、技術可靠、運行穩定的設備，又能控制不突破預算，最終達到雙贏。加強對大型機電設備招標的技術標準要求由于上面提到大型機電設備的技術參數復雜、性能要求各異。有些項目在制定招標文件時對技術標準要求編制不詳細，設計深度不夠，對設備選型及參數性能要求不完善。這樣進行招標采購的設備往往會在招標完成后甚至合同簽訂后對于一些技術條款和參數進行修改和補充。這樣既影響設備生產進度影響整個工程進度也可能給設備自身質量帶來隱患，同時也為商務上帶來糾紛。因此，必須注意充分認真的研究設備招標文件的技術條款和技術要求，保證招標文件制定的可靠性和準確性，使得在技術要求上做到準確詳實，確保后續的順利采購保證購置設備質量。注意開標和清標的公平性對于大型機電設備招標，由于其技術參數復雜、購置費用較高，因此更需要認真組織開標和清標活動。通過客觀公正的對所投標的設備按技術要求、參數、性能等項目列出詳盡的表格，以便于評標對比，使得評標對比工作能夠更加公正公平有理有據。注意合同談判階段的相關事項合同談判階段就是要認真梳理合同條款，明確設備接口、供貨范圍、交貨時間、質量保證、維護保修等方面的內容。明確各方對于設備質量的責任，同時注意一下幾點：1、對于設備質量的保證，如果由于廠家設計原因造成的質量問題即使過了保質期也仍然有廠家承擔相關責任 2、對于設備供貨中屬于本設備專用的配套零部件，雖然屬于合同范圍外仍然由廠家提供并按照合同內供貨范圍條款執行，而且要做到先供貨滿足現場要求后再完善手續。3、謹慎處理對于合同價格的更改協商，因為一旦價格降低勢必會對產品質量有所影響，一方面可能會對設備安全運行帶來隱患，另一方面也可能會增加后期運行維護的成本從而得不償失。

結束語

第5篇：招標采購管理建議范文

時間如梭，蒙公司領導愛重，從后勤處調至合約部從事合同管理工作轉眼已整整一年。新的部門，新的崗位，新的挑戰，非常幸運，在這里遇到了一群團結友愛、互幫互助的好同事，遇到了兩位腳踏實地，以身作則的好領導，不僅給了我一個溫暖的大家庭，更助力我進一步養成了求真務實的良好工作作風?，F總結如下：

一、如質如量完成本職工作

1、合同簽訂工作

截止目前，2015年全年共經辦合同？份，其中已簽訂完畢？份，正在走流程？份，涉及金額？元。

作為我部兩大重頭工作之一的合同管理板塊，是以文字形式締結合約的終結環節，其重要性不言而喻。因工作量巨大，本設置了2名工作人員，但因其中一人休產假，從年初調至合約部起，均由我一人擔起，基本上每天都要加班，有時長，有時短，很多時候，早上打好的一杯水到下班都忘記喝一口。

乍一聽合同簽訂的最后一關，很多人以為只需要簡單的找領導簽簽字，蓋蓋章，既不用擔什么責任，也沒啥專業性、技術性，簡單又容易，更不用說工作量了，其實不然。

顧名思義，最后一關，那就是最后一個，且唯一的關口了，過了這個關口，任何合同中未檢查出來的錯漏，未按會簽部門更正的地方都會給公司帶來法律上的風險，小到一個騎縫章是否蓋好，要求對方提交的法人資料是否齊全，大到條款的合法規范，都需要謹慎對待。這就要求這個崗位的工作要無比細致，無比認真，無比負責，無比耐心。

同時，作為最后一個歸口崗位，為了方便公司隨時對合同各類數據的查閱、調用，合同的臺賬也要求巨細靡遺，從基本的名稱、時間、金額，到有哪些會簽部門及他們的意見、簽訂時間，甚至到合同對方公司的注冊金額、公司地址、資質證書，合同的詳細分發、移交等都要詳細登記，用一個成語形容，那就是水磨工夫，精細至極點了。

不管是檢查校訂送審領導，還是蓋章分發做臺賬，這些都是極耗費時間，耗費精力，絲毫不能趕巧的事，每一個小環節都要打起十二萬分的精神來應對，也許，相比其他工作，它低調到甚至毫不起眼，從沒有機會大放異彩，甚至，很多時候因為要求經辦人、經辦部門補交各類資料而被他們不理解，覺得煩，覺得不通情理，不會變通，但我一直用心在默默堅守，既然領導選擇了我，把我放在這個雖然低調但又異常重要的崗位，那我就要替公司守好這個防范法律風險的最后一道大門。也特別感謝梁部長一直以來的鼓勵和帶頭作用，讓我一直能這么堅守。

2、招標、詢價工作

雖然，對招標、詢價這一塊工作非常感興趣，但受限于合同管理工作量太大，時間上顧不過來，本年度只組織了3次招標詢價工作。但由此也對公司的招標采購流程和法規有了深刻認識，為今后這一方面工作的開展打下了基礎。

二、積極參加公司舉辦的各類活動

1、組織策劃公司合同管理崗、招標采購崗技能大比武活動

在部門2位領導的指導下，針對現狀，組織策劃了以實用、有效、不?；尀楹诵睦砟睿瑖@“一個中心，兩個基本點”為比武設計根本出發點的合同管理崗、招標采購崗技能大比武，一個中心是指“為公司培養一批不但合格并且優秀的兼職合同管理員、招標采購員”，兩個基本點是指“立足解決當下公司領導高度重視的合同簽訂效率問題”、“立足提升兼職合同管理員、招標采購員專業素質問題”。

通過兩場不同的比武培訓，有效向參賽人員宣貫了國家和公司合同管理、招標采購的相關法律法規，讓員工明法規、明制度、明流程，從本質上提升參賽人員的業務素質和專業水平。

2、參加公司文員（綜合主管）技能比武，榮獲文員組二等獎。

3、積極參加公司其他各類文體活動，如戶外興趣小組舉辦的徒步活動，公司舉辦的好聲音，朗誦小組的尤克里里學習等。

三、自我提升

1、學習了公司合同管理崗相關文件，國家合同法法規，為崗位工作做準備。為進一步提升崗位專業素質，自購書籍學習《合同管理》，因該項考證未納入國家人社部考證序列，故未參與考證。

2、學習了公司招標采購管理辦法、國家招投標法等文件，自購《招標師》書學習，因年限未至，計劃明年參考。

四、下一步打算及對公司的建議

1 、個人方面：

（1）繼續加強合同管理崗專業知識的學習，對于與合同管理密不可分的招標采購這一塊，計劃自學《招標師》并考取招標師證。

（2） 希望能有更多機會和時間參與公司招標、采購、詢價這一板塊工作。

2、 公司方面

（1）鑒于合同管理工作的重要性，及兼職合同管理員對公司合同簽訂規范傳達難以到位的情況，建議公司新員工入職培訓中增加“合同管理”培訓板塊，讓員工在入職之初就能對這一今后工作中常遇常用的內容有所了解和認識，也避免后期工作中在此事上，浪費太多時間反復應對不同員工的咨詢答疑。

第6篇：招標采購管理建議范文

【關鍵詞】核電企業 采購環節 采購管理

1.引言

在核電工程項目建設中，采購主要有設備采購、材料采購、建安工程采購、勘察、設計、監理等服務采購，由于核電建設周期長，采購種類多，技術復雜，專業性強、資金額度大，接口環節多，管理上容易產生漏洞，采購的成功與否將直接影響到核電建設項目的工程質量和投資效益。同時，核電設備安全性要求高，技術門檻高，質保體系和HSE體系不同于普通設備，在確保安全和質量的前提下，對采購工作提出了更高的管理要求。因此，核電項目采購需從采購的各個環節入手來嚴格控制采購質量，通過合格的來源，以合理的價格獲得符合設計要求的物項和服務。

2.采購環節分析

采購首先要編制采購計劃，根據采購計劃，進行市場調研及供應商評價，然后根據市場調研情況、采購金額大小、貨源條件、現場需求的緊急程度采取不同的采購方式，并依據采購流程進行采購，最終確定供貨商并簽訂合同，進行合同的執行管理等。采購流程詳見圖1。

2.1采購計劃編制

采購計劃管理是對企業未來采購工作的整體謀劃，核電建設期間由于采購數量龐大，安全質量要求高，周期長，不確定因素較多，制定科學、合理、可行的計劃，通過“事前預警、事中控制協調、事后分析”保質保期完成采購工作起到至關重要的作用。

核電工程采用網絡進度計劃，分級進行控制，以規劃、控制和協調工程進度。工程總進度（即一級進度計劃）為主進度和里程碑進度，在項目建議書申報與核準時確定；二級網絡進度計劃為工程綜合計劃，涵蓋設計、采購、土建、安裝、調試等工作的接口和邏輯關系，由業主控制；三級進度計劃及其下級計劃分別由設計、設備采購、土建、安裝、調試責任單位根據二級網絡進度計劃編制并組織實施[1]。以設備采購為例，設備采購的各級、各類計劃管理體系如圖2：

2.2潛在供應商的調研

確定采購計劃后，根據所采購項目的范圍及要求，核電企業可根據實際情況對供應商市場的環境進行調研，調研內容力求全面，調研重點應側重于以下幾點：了解行業內產品的供求狀況、市場規模、市場容量、市場構成、品牌分布等情況。通過對以上信息的了解，可估計采購項目的市場價格及可供選擇的潛在供應商來確定采購方式；同時，根據市場行情制定適宜的采購策略，提出合適的資格條件及采購要求。如果沒有對供應商市場環境進行調研，就開始編制采購文件，則很難提出切合實際的采購要求，也很難請到真正有資質、有能力的供應商參與競標，最終將無法達到較好節省成本、提高效率的采購效果。

同時，為避免核電現場承包商多，管理接口多等問題，市場調研時應根據核電現場的實際情況，對于不同的工程項目進行有針對性的調研。如核島、常規島土建安裝工程、海工工程等主體工程項目，必須在全國范圍內選擇具有專業資質，施工力量雄厚的承包商進行調研；對一般的專業工程項目，首先考慮已通過招投標方式進入現場內承包商的資質是否滿足專業工程的資質要求，如場內承包商數量不能滿足招標規定時，再適當引入資質評價合適的潛在承包商，這樣可以既能減少調研工作量，避免現場接口復雜，又能降低采購成本，提高采購效率。

2.3采購方式的選擇

采購方式分招標采購和非招標采購兩種模式。

根據《中華人民共和國招投標法》的規定，核電項目的主要采購方式是招標采購，由于核電建設周期長，采購種類多，資金額度大，在遵守法紀法規的基礎上，核電企業積極探索行之有效的招標模式和招標方法，比如針對招標采購物項的特點可整合集團內人力、信息、供應商等資源優勢，實行集中招標采購，擴大招標范圍進行打包采購以及框架招標等多種招標方式，充分發揮集中采購、統談統簽、統談分簽等靈活的采購手段，以降低采購成本，優化資源配置，提高采購效率。

核電建設項目由于其技術的復雜性，資源的壟斷性，安全的敏感性等因素，可供選擇的潛在投標人較少，在這種客觀條件下，采用招標采購方式會產生或多或少的困難。為適應上述情況，核電項目按照采購項目的特點，在對潛在供應商市場調研的基礎上，對不能采用招標方式采購的項目，可采用競爭性談判、詢價采購、直接采購、續簽采購、緊急采購和零星采購等非招標方式進行采購，并通過程序固化采購流程，明確操作規范，做到“有法可依，有章可循”。

2.4固化采購流程

采購流程是采購業務的操作程序，采購流程是否科學、合理，不僅影響到采購的效率，而且影響到采購對象的質量和準確性。

核安全文化強調“凡事有章可循”即核電廠所做的每一項工作都要依據相關方案程序來進行，個人經驗不能凌駕于程序之上。已制定好的程序是核電廠完成某項工作的最合適和有效的方法，都是經過反復推敲，并經過現場實踐證明科學可行的，其中的一些程序更是建立在血的教訓基礎之上。

核電企業從程序上對招標采購、非招標采購的采購流程進行了規范固化，從編制采購文件、成立評標委員會、評標、定標、合同談判、合同簽訂等采購環節進行了詳細地規定。企業員工在采購時嚴格執行程序，按照規范的采購流程編制和發售采購文件，確定評標辦法和標準，組建評標委員會，開評標、直到最后確定中標人。每項采購工作做到有據可依，保證采購工作精益求精。

2.5合同執行管理

相比其他合同，核電建設項目合同管理具有數量大、類型多、金額大、接口復雜，執行周期長，風險高，變更頻繁，索賠難等特點。在核電工程項目管理中，合同管理作為一項管理職能，由專門的部門及人員從事這項工作。合同管理人員需建立合同信息臺賬，做好合同管理的進度款支付、變更、索賠、偏差分析與記錄等日常性工作，同時，注重合同執行過程中合同變更和索賠信息的收集，及時處理合同變更、合同索賠等重大事項[2]。

為了更好地加強對供應商的合同管理和保證合同執行效果，核電企業有必要對供應商的履約能力進行評估以吸取合同管理經驗，改進和完善合同文本。合同履行評估工作以合同為依據，根據合同特點、重要程度以及項目管理模式，可采用日常監督、定期考核、集中組織等評估形式。履行評估不合格的，對正在履行的合同，應要求供應商制定整改措施及計劃，并督促和跟蹤其完成整改，對已履行完畢的合同，將其調整出合同供應商庫。

3.結束語

對核電企業來說，安全、穩定和經濟運行是電廠的工作核心，采購工作必須緊緊圍繞安全運行這個前提來開展。核電企業需嚴格控制采購環節，加強采購過程管理，切實控制采購進度，堅決貫徹質量第一的原則，合理控制采購成本，確保所采購的物項/服務滿足核安全法規和設計要求。

參考文獻：

[1]李永江、都繼超.核電工程項目管理基礎.北京，原子能出版社，2009年

第7篇：招標采購管理建議范文

【關鍵詞】物資集約化管理；方法論；技術管理

【中圖分類號】TP319 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672-5158（2012）11-0384-02

引言

近年來，國家電網公司大力建設以特高壓為骨干網架、各級電網協調發展的堅強智能電網。采購管理已經成為關系公司和電網發展全局的重要環節。加強和規范招標采購管理，是貫徹國家法律法規、營造公平競爭的市場環境、健全和完善社會主義市場經濟體制的必然要求，也是轉變公司和電網發展方式、建設世界一流電網和國際一流企業的重要內容。

為此，國家電網公司把信息化建設作為全面提高采購管理水平的重要抓手，采用先進的技術管理體系方法論，經過艱苦努力，建成了以電子商務平臺（ECP）和企業資源管理系統（ERP）為核心，以一級主數據管理平臺和226個電子評標室、29個電子監控室等軟硬件設施為支撐的物資集約化管理信息系統，全面提升了集團物資采購管理效率、效益。技術管理體系包括技術選型，技術攻關，技術方案評審，集成技術選型、數據庫知識標準化以及開發指導工作等方面的相關制度。本文限于篇幅，將重點介紹技術選型、技術共享和技術應用等三方面的相關內容。

1、技術管理體系

技術管理是技術過程和管理職能交互作用的過程，它作用于企業的技術能力，將潛在的能力激活，并將其轉化為企業的技術績效。技術管理不僅僅滿足于對一套特定技術的管理需求，而且還應能根據可用的資源、現有技術、未來市場和社會經濟環境來開發執行戰略。

誠然及時高效地完成技術管理的任務是比較困難的。一方面是因為各個技術環節之間關系復雜、變量繁多，而且技術專業分工越來越細。要科學地規劃和合理地組織技術能力，做到最科學、最有效地完成技術管理的任務，就必須從整體出發、通盤籌劃，合理安排整體的每個局部，形成整體的技術優勢。為此，只有建立技術管理體系才能有效地溝通固有技術之間的聯系與滲透，更好地從整體角度把握技術管理工作，提高企業的技術水平。另一方面是因為技術管理工作的目標是要使整個企業適應外界環境變化，即要提高技術工作的適應性。這種適應性表現在各種專業技術相互聯合的基礎之上。顯然只有建立起技術管理體系，才可能對各種專業技術進行有效的調節，使各個局部有節奏地運轉起來。

技術管理體系是整個管理體系的一個組成部分，并以提高企業的技術績效和競爭優勢為目的。企業技術管理體系就是將技術能力轉化為技術績效的系統，它以技術能力為輸入變量，通過系統的作用，將技術績效的實現作為結果輸出。因此，建立技術管理體系對企業的技術管理工作是非常重要的。

近年來我國電網建設任務非常繁重，每年投資超過3000億元，對物資采購的規模、質量和效率、效益都提出了很高要求。在國家電網公司構建人財物集約化管理體系的過程中，客觀上需要國家政策資源、社會資源的外部支持；主觀能動性方面也要求在公司內部構建一套科學、先進、高效、完整的人財物集約化管理體系。

2、技術選型

2009年伊始，國家電網公司設立電子商務平臺專項工作組，對國內外供應鏈管理先進案例、公司物資管理現狀以及其它中央企業的物資管理與信息化建設模式進行了充分調研，結合供應鏈理論的發展趨勢和國際先進經驗對公司在物資管理方面的問題與不足進行了全面.總結，初步形成了公司物資管理業務的發展建議及信息化建設方案。2010年1月，公司展開電子商務平臺專項應用調研，對國際先進的套裝軟件Ariba、Emptoris～SAP等實施選型研究，并赴中石油、中海油、微軟等知名企業了解相關情況，考察、借鑒供應鏈管理的信息化建設經驗。

2010年10月，電子商務平臺建設項目正式啟動。經過充分準備、多輪談判，國家電網公司最終選定Ariba套裝軟件為電子商務平臺應用軟件，由中國電力科學院、國際知名咨詢公司埃森哲咨詢公司共同開展項目實施工作，組建了100余人的強大實施團隊，上海、北京、山東、浙江等網省公司均派駐關鍵用戶參與應用建設。

綜合考慮成熟套裝軟件的領先業務實踐經驗和國內公開招標采購管理的國情特點與特殊要求，國家電網公司組織業務專家、技術專家、法律專家，遵循《中華人民共和國招標投標法》和《中華人民共和國電子簽名法》，整體設計業務架構、技術架構，制定了完整的總體方案、實施計劃，并確定了Ariba套裝軟件、SoTower自主開發應用相融合的電子商務平臺技術路線。

國家電網公司招投標系統通過三年多不斷的完善與提升，系統功能相對完善能夠很好地滿足國網招標采購的實際業務需求，按照有效利用已有投資的原則，同時考慮到Ariba成熟套裝軟件標準功能與在國網業務環境下的局限性與二次開發的技術局限性，項目組確定將Ariba與SGl86招投標系統進行融合來支撐電子商務平臺的招標與采購管理的應用功能需求。

同時，電子商務平臺項目組對Ariba與SGl86招投標系統關于招標采購功能要求的滿足度進行了對比，結果如表1所示。

通過對Ariba和sGl86招投標系統功能與電子商務平臺功能藍圖需求滿足的對比分析，項目組確定了對應于電子商務平臺四種招投標方式的Ariba和SGl86招投標系統的融合方式。

（1）對于采購管理中的招標采購與競爭性談判業務，現有招投標系統與Ariba套裝系統的應用融合方式如圖1所示。

（2）對于采購管理中的詢價采購業務，現有招投標系統與Ariba套裝系統的應用融合方式如圖2N示。

（3）對于采購管理中的單一來源采購業務，現有招投標系統與Ariba套裝系統的應用融合方式如圖3N示：

電子商務平臺建設項目的目標是考慮國網物資管理業務現狀及特點，在總體設計上借鑒以往集中規模招標的成功經驗，依托信息化手段著力提高物資管理的工作質量和效率，構建一級部署的電子商務平臺，實現采購管理、合同管理、供應商管理與協同三大模塊功能，實現流程統一、過程受控、全程在案、結果公開、永久追溯的目的，從而提升了國家電網公司集中采購的質量、效率和效益。

3、技術共享

為保證電子商務平臺項目組內部以及電子商務平臺項目組與其他項目組之間形成有效的技術共享機制，項目組積極采取了以下相關措施：

3.1 完善的組織架構

從物資集約化管控啟動開始，總部就成立了由物資部和信息部主任為組長的項目領導小組，并形成以外部顧問團隊主導，內部顧問團隊配合的實施項目組，各網省公司也陸續成立了項目實施工作小組。在完善的項目實施組織架構下，在總部層面形成的橫向架構，保證了項目實施策略和指導方針的集中制定，同時為公司內各網省實施進度、問題的集中掌控和項目管理提供了有效保障；總部與網省形成的縱向架構提供了有效的信息溝通機制，保證了實施策略和方法的有效、及時傳達，也為網省實施中問題的及時上報與排解提供了手段?？偛啃攀蠡ぷ鞑亢臀镔Y部的主導，外部、內部顧問團隊的緊密配合，總部與網省的積極溝通，使得項目能按照既定的實施策略執行，并保證高效率、高質量的完成目標。

3.2 例會和匯報機制

為保證對各網省項目實施進度的掌控、問題的及時排解以及下一步工作計劃的制定和執行，總部項目組制定了例會和匯報機制。依據相應機制，總部物資部工作組每周與總部各項目組共同召開周例會，探討每周工作狀態、及時解決工作中遇到的問題；總部項目領導小組每雙周聽取各項目組的工作匯報，專題協調與研究疑難問題；各網省公司每周向總部提交工作周報，匯報工作進展情況和需要總部協調的問題。例會的定期召開和狀態的定期匯報，確保了總部對網省實施進度的總體把握，確保了問題的有效上報和排解，也確保了項目始終在計劃的軌道上有條不紊的進行，并最終成功上線。

3.3 嚴密的督辦機制

物資集約化項目時間短、任務急，在幾個月的實施過程中不可避免的會面臨各種問題，不僅有項目組內部的問題，還包括項目組之間、總部和網省之間的問題。為此物資部指派專人對各項重點工作和問題進行督辦。根據每周各項目組提交的《物資信息化建設跟蹤周報》和問題清單，確定須跟蹤事項、須完成時間，并跟蹤解決狀態，各項督辦任務清晰明了；對于項目組層面無法解決的問題，督辦人也會及時上報領導并找出適合的解決方法；同時總部項目組分派了專職顧問跟蹤和督促網省的狀態，自上而下將實時狀態和問題對應到負責人。通過此種機制，既保證了各項重點工作得到重點關注，又保證了可能影響項目實施的一系列問題能得到及時解決，使得物資集約化管控項目能按照原定計劃順利完成。

4、技術應用

第8篇：招標采購管理建議范文

關鍵詞 寧德核電 生產物資 長期 采購模式

一、引言

為了提高采購效率，在確保采購質量的前提下節約采購成本，寧德核電廠計劃將2015年第四臺機組投產前的電廠生產物資采購工作委托給有經驗的集成采購商DNMC或CNPEC，以便使自己能集中主要精力從事電廠建設、移交接產和發電等核心業務。目前，委托采購的可行性研究工作已經正式啟動，同時，公司已經成立了生產物資采購小組，專門負責研究和策劃生產物資的長期采購模式。本文通過對國內外大型電力企業物資采購模式的分析，探討在實現公司利益最大化為目標的前提下寧德核電生產物資的長期采購模式。

二、國內外大型電力企業采購管理主要模式

（一）國外大型電力企業采購管理模式

以法國電力公司、東京電力公司和美國SCE公司（全稱為南加州愛迪生電力公司）為例，三家公司的組織機構和采購資源管理模式如下表所示。[1]

法國電力公司對采購資源采用高度集中的管理模式，集團通過統一調配資源并與供應商談判實現采購資源的規模效應。公司有一套成熟的采購策略體系，凡超過一定金額的設備采購，下屬部門需要將所需設備清單提交公司采購部，采購部門匯總后在公司固定供應商名單中選擇合適的供應商進行集中采購。而對固定供應商名單里不能提供的設備，可由下屬部門經采購部批準自行采購。東京電力公司實行一定限額的集中采購管理模式。限額以上的設備由總部進行集中招標采購，限額以下的零部件采購權限授予火電部、輸配電部等用戶部門。

（二）國內大型電力企業采購管理典型模式

從國外大型電力企業采購管理實踐中可知，企業采購資源的集中化程度與其管理水平是相適應的。集中采購程度越高，對企業管理水平要求就越高，相應的信息化水平、供應商管理水平、管理協同能力的要求就越高。目前我國大型電力企業主要采用了分類集中的采購資源管理模式，即采用縱向集中管理與分類策略管理相結合的管理模式?？v向集中管理主要指對于采購資源的管理、調配等功能，由集團總部統一管理，集中調配；分類策略管理是指根據采購類別的特點，考慮不同類別采購資源內在規律和條件限制，對價值較高或差異性較小的采購資源進行統一安排、集中管理；對價值較低且差異性較大的采購資源保持一定程度的分散管理。例如，華能集團公司對重大設備物資由產業公司統一集中采購，并建立專門的網絡采購平臺開展招標采購業務。

分類集中的采購資源管理模式，在現階段有較強的必要性和現實意義。一是由于電力企業經營產品單一、設備及原材料標準化程度高等特點，電力企業生產經營所需的設備、技術和服務等相關資源在采購管理上具有一致性，采用縱向集中化管理模式有利于提高采購效率和采購服務水平。二是由于電力企業規模普遍較大，采用以集團總部為核心對采購資源集中管理，從規模經濟、范圍經濟的角度來看，也有利于以集團整體利益為出發點更大幅度地降低成本。

（三）國內外大型電力企業采購資源管理經驗總結

國內外大型電力企業的實踐經驗表明，不論集團企業采取何種管控模式和組織機構，在采購資源管理模式上都表現為由分散向集中的向心流動，只是在集中程度上有所不同。有些企業表現為縱向高度集中，由總部完全集中采購，統一調配全系統的采購資源；有些企業對采購資源分類集中，根據不同類別確定不同采購方式；有些企業則對采購資源分層次集中，根據采購資源的重要性程度，將重要的資源由總部集中采購，其他則由二級單位集中采購。

從長遠來看，為進一步規范企業物資與服務的采購行為，提高企業的整體采購工作效率，對采購資源實施集團化管理戰略成為電力企業未來發展的必然選擇。

三、中廣核集團采購資源分布現狀與利用對策

近年來，中廣核集團得益于國家積極發展核電的大好形勢，從大亞灣起步逐步走向全國，成為世界上在建核電機組最多的企業。從單一基地向多基地轉變的過程中，集團內部采購資源管理如何布局成為擺在中廣核集團面前的一個現實問題。從目前中廣核集團的組織機構設置來看，還未顯示出采購資源集團總部集中化管理的傾向。從新增基地的自身采購管理能力上來看，這兩家公司的采購資源優勢正是新基地所欠缺的，也是新基地所迫切需要的。在這種情況下，如何充分利用這兩家公司的優勢資源來為我所用是新增基地所面臨的一個共同的問題。所謂“管理自主化”就是各個基地應該形成自己管理本基地生產物資（備品備件）的能力。

四、核電廠生產物資供應結構特點與多基地委托采購范圍建議

核電廠作為特殊行業，從總體上看，其生產物資的采購具有如下特點：原材料及相關備品備件市場來源選擇余地相對較少。核電產業對安全的特別關注，使得安全和質量在采購中所占的比重尤其重要，這一點充分體現在備品備件執行原廠采購的原則中。以大亞灣核電廠為例，大亞灣核電廠的設備100%是進口設備，[2]在生產運營過程中主要備件執行原廠采購原則。因此，高達90%以上的備品備件只能從國外采購，選擇余地較小。只有對那些質保等級低的通用產品或服務，由于涉及的安全性不高，一般通過市場競爭采購。

基于上述分析，多基地生產物資（備品備件）委托采購范圍應該局限于選擇余地較小或者執行原廠采購的物資（備品備件），因為這類物資采購適用集中化采購原則，各基地之間不宜各自為政，以免給供應商抬價的機會。對于可以通過市場競爭采購的物資，各基地可以聯合采購，也可以各自招標采購。

五、結論

為了最終實現多基地聯合自主采購，寧德核電廠生產物資（備品備件）采購模式可以分兩步走：第一步實施多基地委托采購；第二步實現多基地自主采購。在多基地委托采購階段，一方面要建立起獨立的生產物資（備品備件）管理體系；另一方面還要積極參與多基地生產物資（備品備件）共享平臺的建設，只有同時具備這兩方面條件時，才能實現多基地自主采購、自主管理的目的。

（作者單位為陽江核電有限公司）

參考文獻

第9篇：招標采購管理建議范文

【關鍵詞】 公立醫院； 采購機制； 現狀分析； 改革建議

當前我國正處于經濟體制和衛生醫療體制改革的進程中，隨著體制改革的不斷探索，公立醫院（以下簡稱醫院）管理暴露出了越來越多體制上的問題，嚴重地制約了醫院自身的進一步發展和我國衛生事業的健康發展。醫院采購機制是目前醫院管理體制中存在問題較多的環節，采購機制的改革是醫院管理體制改革中的重要環節，也是提高醫院自身生存能力、減輕患者醫療費用負擔、治理醫藥購銷領域商業賄賂的必然要求。

一、醫院采購管理機制改革的意義

首先，醫院采購機制的改革是在市場經濟條件下，提高醫院自身生存能力的要求。據不完全統計，醫院每年的采購總額約占收入總額的60%以上，如果除去財政補助，那么每年的采購總額約占收入總額的70%左右。

其次，醫院采購機制的改革是減輕患者醫療費用負擔的要求。目前我國醫療費用居高不下，已成為一大社會頑疾。在降低醫療費用的大趨勢下，要求醫院必須從采購環節入手，開源節流，降低采購價格和成本，在保障自身發展需要的基礎上進一步減輕患者的醫療費用負擔。

再次，醫院采購機制的改革是反商業賄賂的要求。當前我國醫院的采購機制很不完善，普遍漏洞較多，成為滋生腐敗的溫床?！?006年全球腐敗年度報告》指出，各國在醫療衛生方面的公共支出由于腐敗而造成的損失一般占公共衛生支出的5%。防范醫藥購銷領域的賄賂行為已成為治理商業賄賂的重點之一。

二、醫院采購管理機制的現狀

（一）醫院采購管理機構和人員安排

由于醫療系統本身的特殊性，目前絕大部分醫療機構的采購職能根據物品的屬性大致歸屬于總務、設備、藥劑等部門。目前我國公立醫院采購團隊通常都由非專業采購人員組成，專業水平、談判能力、綜合素質低，無法適應當前醫院采購工作的需要。在職業道德方面，采購員及其他相關人員的自我約束能力不強，從事醫院庫房會計崗位的人員學歷也普遍偏低。

（二）醫院采購預算機制

在我國，醫院屬于事業性單位，其預算的制定受政府財政部門和衛生主管部門指導、管理和控制。醫院的年度預算基本上是按照財政部門和衛生行政部門的要求編報，預算不能反映醫院下一年度資本性支出、經營及財務的真實情況。作為醫院預算的重要組成部分，采購預算也只是根據歷史數字的匡算，不具有現實指導意義。

（三）醫院采購決策機制

物品采購計劃由各庫管按照歷史數據，預測出物品消耗量，數據的來源主要依靠各庫管主觀經驗來估計。通常，藥品按照門診和住院用量來決定，醫療耗材按照各病房的預計耗用量，辦公消耗性物資按照各部門的實際需求來采購。對于科室臨時需求的，一般按照各部門的申請采購。設備的采購根據科室業務提出要求，設備部門批準后報請主管領導或院辦公會批準后采購。

（四）供應商的選擇與評價制度

隨著各地衛生系統集中采購功能的不斷深化，絕大部分省市的衛生行政部門對其所管轄醫院實行了藥品統一集中招標采購，非集中招標藥品一般經醫院藥事委員會集中評審后采取議標等方式確定供應商。對藥品、器械、設備等物品的供應商，絕大部分醫院尚未進行管理或者實質性的管理，即便已經開始管理的醫院，由于物品采購部門的不集中、評價標準不統一，很難保證評價的公平性，也無法對供應商進行統一、有效的管理。

（五）醫院采購內部控制與監督

公立醫院的采購管理工作形式上比較完整，但從各醫院的實踐來看，剔除醫院自身的特性外，其制度仍然無法達到內部控制的要求，多數情況下采購管理部門擁有采購計劃的制定與審批、采購、驗收、庫房管理與發放、付款計劃的制定等一系列權力，不符合內部控制的要求。同時，醫院普遍缺乏對采購主管部門和采購活動的監督，即使有一定的監控機制，基本上也都是事后監督，所起到的作用微乎其微，不能行之有效地保護醫院的經濟利益。

三、公立醫院現有采購機制的弊端及其產生原因

（一）醫院采購職能部門設置不合理導致管理混亂、采購效率低下

我國多數公立醫療機構物品采購的權力分散在多個部門，屬于主體分散的采購方式，不利于醫院領導層的統一控制和決策。各部門的采購職能沒有予以科學、合理的界定，導致采購范圍交叉，必然不利于采購資金總額的控制，引起采購管理的混亂。

（二）全面預算管理體系尚未建立，加大了采購資金占用量和醫院運營成本

當前公立醫院普遍沒有建立起全面預算管理體系，因而也就沒有科學的年度采購預算，項目采購也不例外。全面預算管理體系的缺失，導致物品的消耗沒有控制指標，消耗性支出沒有目標成本，一切均按實際耗用量采購，采購的隨意性較大，因而也就無法控制采購成本。沒有依據，那么采購什么，采購多少就不能得到合理的控制。

（三）內部控制與內部監督機制不完善，容易滋生商業賄賂現象

由于采購主管部門通常都掌管著醫院采購計劃的制定和審批、物品的采購與驗收、管理與發放等權力，采購渠道不公開，采購方式不透明，缺少內部約束機制，極易滋生一些腐敗行為。醫院大約占有90%左右的藥品、醫療耗材、醫療設備的市場購買力，按照市場流通的法則，其獲得的物品采購價格必然會低于市場零售價，但事實是醫院的實際采購價格往往高于市場。

（四）采購管理制度不健全，采購流程不合理，采購風險失控

采購管理制度不健全或者執行不力、管理不善，必然會產生嚴重的浪費現象。如在物品試用方面，多數醫院的管理就比較混亂。一些醫院為加強采購工作，實行招標采購，但是由于沒有建立起相關的內部控制制度，暗箱操作嚴重，公開招標流于形式，采購風險有增無減。

四、改革醫院采購機制的建議

本文認為，醫院必須整合所有采購資源，重新規劃，成立集中的專職采購部門，采用集約化采購管理模式，統一事權，集中采購。集約化采購模式是采購管理的內在要求，其優點：一是有利于集中管理供應商；二是便于實行對采購資金的統一管理；三是有利于實現采購預算控制，做到合理采購；四是便于與兄弟醫院的集中采購部門建立聯合采購機制，形成規模采購效應。具體來講，應在以下方面作出改進。

（一）改革現有的采購管理組織

成立集中采購部門是醫院進行采購管理、節約采購成本的關鍵，也是實現醫院成本管理目標和宗旨的必要手段。為了降低采購價格，整合采購資源，公立醫院應盡快成立科學、高效的集中采購機構，構建科學的醫藥物流供應鏈，以相對較低的成本獲得盡可能大的收益，挖掘“第三利潤源泉”。同時，要成立采購決策部門和采購監督部門，統一行使醫院重大采購決策和采購監督職能。如成立采購管理委員會和采購監督委員會。

（二）構建網絡化采購預算管理模式

通過提高醫院決策者、管理層對預算的認知程度，建立以目標利潤為導向的，以預算管理委員會、預算專職部門以及預算責任網絡為醫院預算管理的組織體系。預算管理委員會負責組織有關人員對目標利潤進行預測，審查、研究、協調各種預算事項。實行預算責任單位與預算專職部門相互監控的方式，使它們直接具有內在的相互牽制作用。預算專職部門應直接隸屬于預算管理委員會，以確保預算機制的有效運作。

（三）建立健全各項采購管理制度

為確保采購活動的正常、有序開展，保持采購工作的連續性和穩定性，在成立集中采購部門的同時，必須明確采購管理各職能部門的職責，按照科學、合理的采購流程，建立健全與采購有關的各項規章制度。既要達到監控的目的，又要保證流程合理、有效，從而提高采購效率。此外，還必須盡快建立評價供應商的制度和標準，建立供應商的電子檔案，加強對供應商的管理。

（四）不斷完善內部控制和監督制度

規范的內部控制制度可以大大降低采購風險，有效預防不良采購行為和商業賄賂現象。在采購活動中，最為重要的是對采購價格、質量（包括產品質量和服務質量）、數量、供應商的控制。因此要建立采購計劃權、價格控制權、市場采購權、質量驗收權、資金結算權相分離的內控機制。在庫房管理部、綜合采購部和財務部門之間形成“管計劃不管采購，管采購不管結算”的制約機制，實現對采購訂單信息流、實物流和資金流的全流程跟蹤，增強采購透明度。在實際操作中主要是通過預算、請購、訂購、招標、合同、驗收、結算等環節來嚴格加以控制。此外，為加強物資核算工作，必須嚴格執行會計委派制。

（五）引入“適時制管理（JIT）”模式

采用適時制管理，即只在需要的時間，按需要的量，采購需要的物品，零存貨是JIT的最高目標。JIT作為一種管理思想，在提高整個供應鏈對需求的響應時間、降低供應鏈的物流成本、實行按需及時供應等方面，具有重要的借鑒意義。醫院的采購管理應引進“適時制管理（JIT）”模式，加強醫院存貨管理，從而降低成本，提高資金使用效率。

（六）加強采購人員隊伍建設和管理

為了提高采購員拒腐防變的能力，防止其走向犯罪的道路，首先要打造一支責任心強、職業道德良好、談判能力強、綜合素質高的采購團隊，然后定期采取多種措施加強職業道德教育和警示教育，按期進行崗位輪換。

（七）加快開發網絡采購系統

不斷優化物品采購流程，適時開發網絡采購系統，實現采購業務的網絡化運作，確保采購活動公開、公正和公平，加大控制力度，提高交易透明度，減少流通環節，提高采購效率。如適時采用網上競價（E-Biding）系統，通過充分競爭的環境，把價格和服務的底線推到循環競爭的極限。

公立醫院采購機制的改革創新是一個循序漸進的過程，需要在實踐中不斷去探索，使其沿著制度化、標準化、透明化的方向發展，實現采購活動的陽光作業。

【參考文獻】

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［2］ 馬金華，徐東梅.JIT存貨管理與傳統存貨管理的對比分析［J］.物流技術，2004（8）.

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