科研績效考核制度精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的科研績效考核制度主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：科研績效考核制度范文
實施績效考核制度通過三個病區所有護理人員討論后，制訂綜合績效考核標準，以按勞分配、多勞多得、優勞優得為基本原則，將護理工作質量、工作量、護理技術難度系數、多方面滿意度、醫德醫風等作為考核標準，將護理人員工資分為兩部分，一部分為基本工資，包括崗位固定工資、工齡津貼等，另一部分為績效工資，包括效益獎和質量獎等。基本工資全額發放，績效工資根據績效考核結果發放[2]。每月按百分制標準進行績效考核，其中護理工作質量占40%，包括科內環節質量、護士長檢查質量、護理部檢查質量等；護理工作量占25%，包括基礎護理量、護理操作量、出勤率、夜班數等；護理能力占20%，包括三基理論和技能、應急能力、護理技術難度等；滿意度占10%，包括患者、醫生、護士滿意度等;醫德醫風占5%，包括表揚信、錦旗等。另設加分項目如競賽獲獎、、科研課題等。根據績效考核情況發放績效工資，并與年終評優、學習、進修等掛鉤[3]。
2評價指標
（1）護理三基考試成績每季度進行護理三基考試，從題庫中隨機抽取試卷，滿分為100分，得分越高表示護理技能掌握程度越好[4]。（2）滿意度每位患者出院時均進行滿意度問卷調查，內容包括住院環境、護理人員儀表、服務態度、服務及時性、護理技術、健康教育、康復指導等，滿分為100分，得分越高表示患者對護理工作質量越滿意。每月進行醫生和護理人員滿意度調查，其中90分以上者為非常滿意，80～89分者為比較滿意，80分以下者為不滿意[5]。（3）護理質量管理評分從護理安全管理、制度管理及執行落實、分級護理、健康教育、護理水平管理、護理目標管理、護理服務、職責落實這幾方面進行考評，總分為100分，80分以上認為合格，得分越高表示質量越好。
3統計學方法
本次研究中所涉及的有關數據均錄入SPSS17.0統計學軟件，計量資料以均數±標準差（x±s）表示，組間比較采用t檢驗。計數資料以率（%）表示，組間比較采用卡方檢驗。P＜0.05表示差異有統計學意義。
4討論
第2篇：科研績效考核制度范文
隨著經濟時代的進一步發展，科研院所管理體系已經與經濟發展不能很好地相互協調。我們需要學習國外的科研院所管理體系。將管理措施落實到實處。尤其在績效的評估上面。傳統的評估方法已經不能適應當代的績效考核標準，我們需要更加精確的、更加定量的考核方法。近些年來。雖然我國對于績效的評價已經有一定的探究。但是在廣度和深度上面仍然需要我們積極探索，故而，我們不僅僅需要改變我國現有的績效考核指標體系。還要對相關的理論研究加深了解。
績效考核的內涵及概括
績效考核就是考核主體對照工作目標和績效標準，使用科學的定量和定性的考核方式，對員工的發展、工作職責履行程度以及員工任務的完成情況進行評定，它在集體的管理中占有重要地位，也是一個集體管理的強有力手段。這種績效考核制度已經運用到礦山研究院所多年。實際上這種考核制度就是對組織成員進行評價、分析、測評和傳遞結果的過程，這種制度有助于企業決策者對員工的工作情況進行正確的評估，也為企業管理者和員工提供了自我檢測的用途，能夠幫助管理者制定更加高效的管理方案。還可以激勵員工努力高效的工作。對企業制定的方案和規劃進行正確調整。
構建及完善礦山研究院所績效考核指標體系的意義
所謂績效指的就是在規定時間內工作人員完成某一指定工作的成效。而構建和完善出相應的績效考核指標體系不但利于研究院對工作人員的個人業績進行考核評比。還有利于在客觀上培養工作人員自律自強的良好品格。這一體系的構建過程本質上也就是對工作人員各方面的績效工作做出相應的例如測評、識別、分析結果和評價公示的工作，具體發揮的作用則體現在一下方面：通過績效考核指標體系的最終分析結果和相應的數據信息。有助于輔助研究所的管理人員對工作職員的薪酬和職務做出科學的判斷；通過該體系各種數據以及績效結果的對比，研究所的管理人員可以在這些數據匯總中，發現問題，解決問題；對績效出色的職工的獎勵行為會強化職工的自律意識。促使其提高自身的工作效率；在宏觀上，該體系的構建與完善不但有利于職工合理地設計自身的職業生涯，確定今后的職業發展定位，更有利于研究所整體工作機制的正常運行和完善，以及事業發展的調整規劃。
完善科研院所的績效考核指標體系
以目標管理為核心的設計理念。在績效考核指標體系的構建與完善過程中，要考慮到科研院所的職工大多學歷和整體素質較高，從事的工作各有其責，不同的工作類型。考核的統一標準又會面臨諸多不適應的問題。因此要確定以目標管理為核心的設計理念。以各個工作的最終目標為考核的一大準則，針對各職業的不同特點，進行專業化、合理化的考核體系建設。另外。為了符合知識型員工的管理特點。我們還強調在目標設定過程中上下級之間進行有效溝通，做到兼容人文關懷與職業考核，以目標來激發職員的工作熱情，提高其自律性，培養效率意識和創新精神，使職工有效地融入研究院的工作機制中來。
結合工作實際，全面確立考核指標。科研院所相應的考核指標設計應結合成長與學習維度、內部業務流程維度、客戶維度以及財務維度四個維度的工作績效實際，側重質量監管、工作安全以及定額完成效率。由此可知。設計出的考核指標應結合工作實際，進行全面綜合事務確定，最終形成了以學習創新類、業務管理類、計劃完成類和財務收益類為四大考核工作類型為主體的指標體系的構建與完善，實踐是檢驗真理的唯一標準，光在理論上有一設計框架還不夠，而是要將所設計的考核指飼惺低度氳嬌己斯ぷ髦中，進一步考察指標的適用性和相應的弊端。
第3篇：科研績效考核制度范文
1.1薪酬管理缺少激勵機制
在各種科研轉制院所的薪酬管理體系中，普遍存在工作中“干與不干一個樣”、“干好與干壞”一個樣“、同工不同酬”等不平等現象，不考慮員工為企業作出的貢獻，存在隨意性較強和不公平的狀態，對于員工起不到激勵作用；崗位工作界定比較模糊，同一崗位沒有層級之分，薪酬晉級空間小；缺乏人力資源戰略規劃，缺乏競爭和淘汰機制；激勵手法單一，不注重員工的精神激勵及自身發展。
1.2沒有建立有效的績效考核體系
大部分轉制科研院所的企業，其績效考核仍然沿用原有的績效考核，與企業發展的實際不相符，從而無法起到激勵員工的作用。其考核內容和方法都比較陳舊，績效考核并未發揮出應有的功效，并未改善員工的績效或者工作態度，加上考核工作中存在定位不準確、考核指標不合理及績效考核人為操作性大等問題，無法提高員工的工作積極性。
1.3政府過多干預
受工資總額的影響，各地的轉制院所劃歸當地的國資委管理，有的地方國資委除了控制企業的工資總額，還直接干預企業內部工資比例等具體決策，從而導致企業薪酬管理無法落實自，影響到內部分配制度的改革步伐。
1.4薪酬缺乏外部競爭力和有失內部公平性
如果企業的薪酬管理不當，在外缺乏競爭力，那么員工會將本企業的薪酬水平與外面的同行業或者同地區的薪酬待遇比較，一旦薪酬水平比外部市場的薪酬水平低，那么員工就會滋生不滿情緒，甚至出現轉業和跳槽的現象，不利于企業的發展。而內部出現平均主義，導致部分核心技術人員或者關鍵崗位職員的薪酬與普通員工的薪酬差距不大，出現勞動力付出與收入嚴重不等的現象，必然會出現人才流失的現象。
2轉制院所薪酬制度改革的有效途徑
2.1建立動態化和人性化的薪酬管理機制
當今世界的競爭歸根到底就是人才的競爭，科研轉制院所想要進一步提高自身的核心競爭力，就必需采取一定的激勵策略，留住人才。因此，科研轉制院所在設計員工福利制度的時候，要給予員工動態化和人性化的選擇，實行“靈活利制度”，讓員工依據自身需求，選擇自身適合的福利項目，在給予員工自由選擇時，體現出企業對員工的充分尊重，從而激發出員工的工作能量，為企業創造更大的價值和利益，以提高企業在市場中的核心競爭力。
2.2健全和完善績效考核制度
轉制院所需充分發揮出薪酬的激勵作用，需依據自身的發展戰略及經營的環境，健全績效考核制度，把員工自身的薪酬待遇與其為企業創造的利益和價值相匹配。同時績效考核的時候，還需將員工的技術提升、貢獻值、潛力空間等納入考核范圍，并將績效考核與員工的職位晉升等掛鉤，從而使員工能努力工作，提高工作業績，進而激發出員工的創造力。
2.3降低政府干預的力度政府對轉制院所的過多干預，不利于企業的薪酬管理工作的改革以及企業的發展，因此，需降低政府的干預強度，轉變政府的職能，為企業提供較好的外部環境。企業的薪酬管理中出現的外部問題，企業自身是無法解決的，必需依靠國家政策，為企業提供較好的外部環境。國家需為企業的發展提供政策上的支持，使其能真正走上自主經營、自負虧盈的道路，成為市場經濟的主體。因此，需給予科研院所在薪酬管理方面的自，讓其根據目前市場的競爭狀況、市場的薪酬水平以及自身的實際發展要求等，自主決定本企業的薪酬結構和薪酬水平，為科研院所的發展提供自由的環境。
2.4提供具有公平性和競爭力的薪酬
薪酬管理是現階段激勵員工最簡單、最直接的福利政策，在薪酬激勵中企業需顯示出絕對的人才優勢，從而在日益激烈的競爭中取得一席之地，并要重點突出對企業人才的重視。在企業的內部，需保證薪酬的合理分配，并注重按勞分配與其他分配方式相結合的薪酬分配制度，還需做好企業內部崗位的評價及崗位酬勞的價值分析，從而實現薪酬對內公平和對外合理。而在對外薪酬管理比較方面，企業需為員工展示同行業同崗位薪酬的價位，并保持企業處于領先地位，以求在同行業的人才競爭中處于優勢地位，從而吸引技術型人才來本企業發展。另外，企業還需為員工制定晉升程序和制度，以及個體培訓計劃，讓員工個體具備事業小目標，團體具備大目標，從而增強企業員工的干勁，為員工提供更廣闊深遠的前程。
3總結
第4篇：科研績效考核制度范文
【關鍵詞】高職院校 教師績效考核問題 對策
【中圖分類號】G【文獻標識碼】A
【文章編號】0450-9889（2012）07C-0012-02
高職教育是我國高等教育中不可或缺的重要部分。我國高職教育起步較晚,國內對其研究相對較少，因此高職教育在發展的過程中還存在很多問題。高職教育所培養的學生主要以技能性為主，以理論指導為輔，因此，高職院校對教師有特殊的要求。本文從廣西某職業技術學院績效考核制度存在的問題入手,結合學院發展的實際與要求對教師績效考核進行深入的探討。
一、存在的問題
廣西某職業技術學院現有的績效考核制度存在的不足之處主要表現在以下方面。
（一）優秀教師名額設置不當。學院不管各部門整體績效如何，對優秀教師名額的比例基本上是按照“平均化”的原則進行。這樣，一些工作績效平平甚至較差的系部、部門也能在其中占據一定比例的優秀教師名額，而有些工作績效優秀的系部、部門的教師卻因名額有限落選，這就造成了“優秀”的標準不統一，使“優秀”評選失卻公平性。
（二）年度考核信度不高。學院教師年度績效考核中存在著失真現象，各系部、部門對優秀名額的分配普遍存在著“平均主義”、“評以致用”的現象，使得“優秀不優”，甚至有的還通過“照顧關系”來評優，造成績效考核流于形式。這種情況極大地打擊了教師工作的積極性。
（三）激勵力度不夠。在考核項目計分方面，對各個項目沒有設定一個基準分數，也沒有在此基礎上設定獎勵加分。沒有體現等級（國家級、省級和院級）獎勵加分的項目有：一是教師組織申報優質專業材料和新專業申報材料；二是教師組織申報精品課程材料；三是教師組織申報各級實訓基地資料；四是通過教師努力，經院級或以上部門評估合格的實訓室；五是教師所輔導的學生參加各種比賽。另外，學院崗位津貼的標準和課酬的標準也偏低，沒有體現薪酬體系的激勵作用，存在“干好干壞一個樣”的績效評價模式。
（四）考核周期設置不當。目前，學院對教師的績效考核周期是一年考核一次，這種做法對于教師教學情況的考核也許是合適的，但不適合考核教師的科研情況，它可能導致許多教師在科研中不愿做長期投入。因為要想在一年時間內取得好的科研成果是比較困難的。這種過短考核周期的設置可能誘發學術研究的急功近利傾向，導致教師科研的短期行為，進而會對學術和教育的長遠發展產生負面的影響。
（五）考核的結果不反饋或者應用不全面。目前，絕大多數系部、部門對績效考評的反饋工作做得不細致。比如教師填好各種表格及本人述職后，考核表交回系部，表中有教研室考核意見和系部考核意見，而這些意見都是在被考核者不知情的情況下由教研室主任和系部評價的。每年都考評，但并不把考核結果反饋給教師，只是院系的人事部門或系領導掌握，教師本人對考核結果也不清楚。這樣做沒有達到績效改進的作用，不利于教師個人和學院的發展。
二、對策
教師作為學院辦學的重要資源，只有通過實施科學的績效考核，實現客觀地、公正地評價教師的工作，才能不斷激發他們的工作熱情和創新精神。為此，可采取以下對策：
（一）合理分配考核優秀名額。由于高職學院各系部的師資力量、專業設置以及工作開展情況均有所不同，因此，學校在分配優秀名額時應從學院全局出發。對年度考核優秀的部門，可以適當增加優秀名額的比例；對于年度考核不合格的部門，可以不給予優秀名額；對年度考核合格的部門，可以按設定的比例或適當減少比例。這樣在總體上不僅可以提高全院考核優秀人員的“含金”量，而且也避免了實行“一刀切”而造成“吃大鍋飯”現象，從而維護了考核的嚴肅性和權威性。
（二）考核過程公開化、透明化。學院在考核之初，就公開了考評目標、標準和方法，但在考核的重要環節如評選考核優秀的過程則有失公允。如每年都是采用無記名投票方式，先由票數的高低確定“優秀”的人選，然后再由系部開辦公會來作最終的決定，辦公會參加人員為系部領導、各教研室主任、工會小組長、教職工支部書記和行政秘書等，由這些人對候選人作新一輪的投票，結果出來后再進行衡量。但也存在問題，如被選中優秀的去年被評過優秀，這時出于平衡的考慮，便采取優秀每年“輪流坐莊”的形式。最后公布的僅僅是誰得優秀的結果，除了考核組成員知道自己的得票數外，其他老師并不清楚自己得了多少張選票。因此，學院在對教師進行公開評價過程中，應派人事處和學院考核工作領導小組等部門成員參與整個過程。應把考評的信息公開地、毫無保留地傳達給被考核的老師。另外，還應對所有老師的考核結果進行公示，使他們了解自己和他人的成績信息。
（三）引入競爭激勵機制和薪酬體系激勵。具體做法如下：
第5篇：科研績效考核制度范文
[關鍵詞]高校；績效考核；思考
新經濟時代，高校在國家人才戰略中具有舉足輕重的作用，要建設高水平大學，必須擁有一支高質量教師隊伍和管理隊伍。只有激發教職工潛能，使他們積極地，創造性地投入到工作，才能培養更多更好的人才，創造更多的原創性科研成果。績效考核作為一個管理手段，客觀、公正評價教職工工作績效，有效發揮考核激勵和約束作用至關重要。
一、績效考核存在問題
1.對績效考核重要性認識不足。績效是員工的工作成果，是員工在工作過程中表現出來的諸如工作能力、責任心、工作態度，協作意識等一系列行為特征。對員工績效進行有效考核，不僅是激勵員工的有效方法，而且是準確制定人力資源開發規劃，進行晉升決策、薪酬決策等人事決策的重要依據。高校不同于企業、工廠，他們的產出(服務)量化能力差，人才培養的好壞，科學研究的成果，社會服務的效益周期長短不一，干好干壞對個人的收入、晉升等影響不明顯。對績效考核重要性認識不足，或者考核不科學，容易導致不滿情緒、教職工歸屬感差，行為短期化，不注重團隊合作以及資源合理配置，造成單位內部資源浪費，不利于學校目標實現。
2.績效考核主觀性大。目前，高校的績效考核內容比較單一，標準不明確。不同職務，不同崗位績效考核區別不大，考核內容簡單，聘期考核和年終考核流于形式。由于無明確標準，考核方法相對單調，再加上個人偏好等心理作用，導致績效考核主觀性較大，影響了考核的公正性。例如從心理學的角度，人們對近期發生的事印象比較深刻，對遠期發生的事情印象比較淡薄。在績效評估時，評估者往往只重視近期的表現和成績，以近期的表現和成績來代替整個評估期的表現，出現評估誤差。再加上人們的情感效應和領導的某些暗示，很容易時考核的結果不夠科學、公正。這在某種程度上嚴重挫傷了真正努力工作而又不善于人際關系的員工的積極性，與績效考核的目的相差甚遠。
3.績效考核未與加薪、晉升聯系在一起。在企業，尤其是業績優良的企業，很重視員工的績效，對那些出類拔萃，業績優良的員工，采取加薪的形式作為獎勵，這對員工來說，是很有吸引力的。員工的工作成績直接作為員工職務晉升的依據，員工的工作積極性得到充分發揮。高校的績效工資改革尚未展開，目前考核結果與加薪、晉升聯系不很緊密，唯一體現加薪的是對于考核稱職以上人員晉升一個職務工資檔次，這種形式的加薪實際上等同于大鍋飯。干好干壞一個樣，已影響到教職工工作的積極性。
二、存在問題原因分析
1.管理理念不夠科學。目前，高校的管理在理論上仍是傳統的以“事”為中心的人事管理，和與“人”為中心的人力資源管理還有相當距離。人力資源管理是建立在市場經濟基礎之上，對人力資源的招聘、錄用、考核、培訓、晉升、辭退、流動等進行主動的、動態的管理，主動對人力資源進行開發，組織不斷吐故納新，保持活力。績效考核屬于人力資源管理的一個重要組成部分，高校績效考核在這種傳統的管理理念引導下，勢必影響績效考核的科學性和可信度。
2.績效考核缺乏有效激勵機制作支撐。現代管理學中激勵理論的發展和實踐，在世界范圍內得到廣泛認可，并成功運用于企業管理中。對于高校，激勵理論同樣實用，可以根據單位情況建立一套完善的激勵機制。美國心理學家威廉，詹姆斯的研究表明：一般情況下，人們只需發揮20％～30％的能力，就足以應付自己的工作。一旦他們的積極性得以充分調動，他們的能力可以發揮到80％～90％。可見，激勵管理可以有效提高工作效率，提高服務意識和創新能力。績效考核是對教職工工作的全面考核，沒有有效的激勵措施，考核只能是流于形式，走走過場，不會改變考核的實質。
三、完善高校績效考核制度的基本構想
1.轉變觀念，加強績效考核培訓。高校的人力資源管理，在理念上遠未實現從傳統人事向現代人力資源管理的轉變，要轉變觀念，堅持人事制度改革的規范化、制度化、規范化，在管理中引進競爭激勵機制，為科學的績效考核提供沃土，使考核制度科學化：促進內部的公平性和外部的競爭性，給教職工帶來壓力，造成危機感，激發他們的斗志和潛能，全面提升人力資源管理的能力。對于績效考核，要針對性地進行培訓學習，真正讓教職工認識考核的重要性，明確考核的目的，了解學校的發展目標和自己工作的目標以及考核結果和個人利益、自我發展的關系，從而改變個人的意愿，服務大局，從知識技能，教學態度、師德修養，教學方法等方面主動進行改進。
2.績效考核應遵循的原則
(1)客觀公正的原則。這是績效考核的首要原則。在績效考核過程中要實事求是，盡量避免或減少主觀因素和感彩，要有較為客觀的評價標準，真實地衡量和反映教職工的工作狀況，使評價的結果客觀公正，有較強的說服力。如果考核不夠客觀公正，進而引起教職工之問的矛盾，影響士氣和凝聚力。
(2)公開原則。在績效考核時，應公開考核標準和考核方法，接受來自人事管理部門的參與與監督，防止出現暗箱操作。考核結束后應及時將考核結果通知到每一位被考核人員，使他們了解自己及他人的考核信息。公開原則有助于提高考核的可信度，也有利于被考核者看清問題和差距，找到今后努力的目標和方向，進一步改進工作，提高自身素質，可以增加人力資源管理部門的責任感，使其不斷改進和提高工作質量。
(3)反饋原則。考核并不是為了考核而考核，而是要通過考核及時反饋考核結果，通過反饋，領導了解教職工的業績和要求，肯定成績和進步，有的放矢地進行激勵和指導，指出不足和今后努力方向：教職工知道上級領導的評價和期望，根據要求不斷提高。惟有如此，考核的激勵和約束功能才能發揮出來。
3.改善考核辦法，明確考核標準。高校的績效考核方法比較單一，評價標準粗廓，不能科學公平地評價每個人的表現。要改善考核方法，明確考核標準。績效考核的內容可包括品德的考評，工作能力的考評、工作態度的考評和工作業績的考核，高校已相繼實行全員聘任制，實行目標管理，每個崗位有明確的職責、任務。考核時，被考評者將工作完成情況、出勤情況等與既定標準比較，對照目標進行評價，盡量避免摻入主觀性和感彩。
4.加強溝通與交流，確保考核反饋有效性。反饋，猶如一面鏡子，讓教職工知道自己到底做得怎樣，在同事和領導眼里，自己到底是怎樣一個形象。主管領導和教職工之間要加強交流與溝通，達到考核的教育提高的效果。主管領導可采取面談形式，與教職工進行雙向溝通，總結工作，分析成績與不足，建立相互信任的關系，傾聽真實的想法，建議與意見。通過交流，改進工作績效，提高教職工知識結構，教學水平和服務意識等等，從而促進學校整體績效的提高。
第6篇：科研績效考核制度范文
（一）企業績效考核有效性的概念 “有效性”屬于一種價值屬性的判斷，它是以作為客體的活動是否能符合主體需要為依據進行判斷，因此，企業績效考核有效性是對于企業績效考核的實施過程以及其產生的結果，能夠使特定主體獲得滿足的程度的一種判斷，即通過最少的人、財、物力及時間等的投入來取得企業績效考核最佳結果和最大收益。
（二）企業績效考核有效性的內涵 企業績效考核有效性是企業考核主體、考核客體、考核工具和方法以及考核環境等要素互相作用而產生的一種良性效應，它體現了企業管理層的價值取向，是過程有效性、結果有效性及價值有效性的統一。
首先，企業績效考核有效性體現的是一種過程有效性，即績效考核的制度、標準以及方法等能夠有效的運用于企業績效考核過程中，促進考核目標的實現。考核效率是企業績效考核有效性必不可少的一個影響因素，它是考核產出與考核投入資源之比，在考核過程中，企業應合理配合各項資源，在追求考核目標達成的條件下使考核投入降到最低，或者在既定的投入資源條件下，追求考核效益的最大化。企業績效考核與政府績效評估不同，政府績效評估關注績效評估后所產生的社會效益，而企業績效考核則更關注經濟效益。
其次，企業績效考核有效性也包含著結果有效性，即績效考核的結果能夠準確反映出員工的績效及組織存在的問題，并且結果可以被有效利用，實現員工與組織績效的共同提升。通過績效考核，員工可將企業的價值取向、工作規范等內化為自己的行為準則，從而提高個人工作績效，而組織績效是所有員工績效的向量之和，隨著員工個人績效的提高，組織績效的增量將大大增加。因此，績效考核結果是企業績效考核有效性的一個基礎要素。
最后，企業績效考核有效性還是一種價值有效性的體現，是指績效考核的結果與特定主體相應需要之間的的契合度。這里所說的特定主體主要是指企業管理層和被考核者，其相應需求是指：就被考核者來說，希望績效考核可以客觀有效的反映出其工作績效，使其工作成果得到認可，并且獲得相應的獎勵；就管理者而言，旨在通過績效考核診斷出企業存在的問題并進行完善，提升組織績效，增加組織競爭力。
（三）企業績效考核有效性的鑒定 績效考核的最終目的是通過對員工進行合理有效的考核，激發員工的積極性和創造性，從而提高組織績效。企業績效考核是否有效以及有效性的高低很大程度上表現在員工士氣的高低、員工滿意度的大小、組織目標內部化的程度以及效率的大小，本文認為企業績效考核有效性的高低主要表現在：
（1）員工士氣。績效考核的最終目標是通過合理的績效評估來提升員工士氣，進而提高企業的生產效率和企業效益。員工士氣是企業人力資源管理中的一個重要指標，它是指企業員工愿意努力工作的愿望強度和工作積極負責、創新及團隊合作的態度，是包含超額工作、共同目標、承諾和歸屬感在內的一種群體表現。有效的績效考核在客觀公平的基礎上對組織員工績效進行界定，并以此為基礎對員工進行肯定、獎勵或升遷，從而提高員工的工作積極性，使員工士氣高漲。因此，員工士氣的高低是衡量考核有效性的一個直接標準。
（2）員工滿意度。員工滿意度是指員工對其績效考核過程中所包含的各項因素進行評估的一種態度，即員工對考核結果的接受程度與其期望值的比較程度，員工在績效考核過程中最關注的就是績效考核的標準制定是否公平、合理，績效考核的結果是否能反映真實情況，以及績效考核是否能對員工起到激勵作用，因此，員工對考核結果的滿意度越高，說明考核有效性越高。
（3）效率。效率是指績效考核的效率，是績效考核產出與考核投入資源之間的比率。在投入和技術一定的條件下能夠獲得企業績效考核效果的程度，即為績效考核的效率，績效考核效率的高低直接影響績效考核有效性的高低。
（4）組織目標內部化。組織目標內化是指組織目標被企業員工所接受的程度，績效考核通過其有效性的大小影響員工工作的狀態以及對組織的接受和歸屬程度，組織目標內部化程度越高就說明績效考核有效性越高，或者說績效考核有效性的三個方面得到真正的統一。
二、企業績效考核有效性影響因素
（一）績效考核的標準 企業在制定績效考核標準時，應根據不同的考核對象，制定不同的標準。考核標準是實施績效考核的基礎，其制定是否合適，直接影響著企業績效考核的實施。只有適合企業的考核標準，才能準確、客觀且有效的衡量出員工的工作績效，保障績效考核的順利進行，提高績效考核有效性。
（二）績效考核的環境 不同企業進行績效考核需要根據本企業的實際情況進行針對性地考核，企業內部環境特別是企業文化對績效考核有效實施的影響較大，績效考核制度在一定程度上是企業文化的反映，同時績效考核又會反作用于企業文化建設。
（三）績效考核的方法 開展績效考核的方法有很多種，是每種方法都有各自的優點和缺點。在選用的時候要根據考核的目的、對象等具體情況選擇最有效合適的方法，只有這樣，才能激發員工的積極性，減少考核過程中的人為阻力，使考核得以順利的進行，保證考核目標的實現。
（四）績效考核的溝通 績效考核的一個核心就是溝通，而且整個績效考核過程就是一個持續的溝通過程，績效標準的確定，考核過程中的輔導，績效指標的調整，考核結果的反饋及運用都離不開管理者與員工之間的溝通。因此，持續而有效的溝通對于提高績效考核有效性是必不可少的。
三、企業績效考核有效性存在的問題
（一）考核標準設定不合適 企業的績效考核標準設定有其特定性，應與企業的性質、背景、條件及人員等相適應，如實的反應出企業的工作特點和戰略目標。而實際中，很多企業奉行“拿來主義”，只圖一時的省時省力，忽略企業的實際，造成考核標準不能實際應用到考核過程中，考核流于形式，有效性大大降低。
（二）績效考核制度未能植根于企業文化中 制定績效考核制度，一定要從企業自身的實際出發，應植根于企業特有的文化中。企業文化對于績效考核可以起到推動作用，也可以產生阻礙作用，然而，很多企業卻沒有意識到這一點，考核制度的設定完全脫離企業的文化環境，導致員工士氣下降，抵制績效考核的實施，考核有效性無法提高。
（三）考核周期與方法不當 績效考核周期是指員工接受工作績效考核的間隔時間長短。有的企業平時不考核，到年底才進行考核，由于間隔時間過長導致績效考核有效性降低；有的企業則考核過于頻繁，造成不必要的人力資源浪費，給組織增加了不必要的成本。另外，考核過程中有多種方法，每種方法都有其優缺點和使用范圍，如果企業選擇的考核方法不合適，也會造成考核結果出現偏差，降低考核的有效性。
（四）缺乏有效溝通與反饋及激勵機制 目前，很多企業忽視溝通在績效考核中的重要作用，即使設有溝通機制，也沒有起到實際效果。對于考核結果的有效反饋，一些企業也沒有落到實處，考核結果無反饋，不能以適當的方式反饋給考評者本人，阻礙了員工績效的提高。另外，績效考核的一個重要作用就是與獎金掛鉤，若只有考核，沒有與考核結果掛鉤的激勵機制，績效考核便起不到應有的作用，無法達到其預期效果，這些都導致企業在實踐中績效考核的有效性降低。
四、企業績效考核有效性提高途徑
（一）制定合適有效的考核標準 有效地考核標準是根據工作而來的，因此在制定標準時要對照所考核員工的崗位說明書，最有效的方法是讓員工參與制定他們自己的績效考核標準，這樣制定出來的標準不僅恰當，而且員工也會受到鼓舞，努力去達成甚至超越標準。企業在制定考核標準的時候應注意以下幾點：首先，考核指標的設定應該嚴格遵循SMART原則。考核指標只有符合這些要求，考核過程中才有明確的參考標準，才能保證考核結果的可用性，從而提高績效考核的有效性。其次，考核指標應盡量定量化，不能定量化的應使其行為化。最后，績效考核不應只考核當期工作，還要設置考核當前較前期增加量的相對考核指標，這樣才使考核更加現實、有效。通過設定公平合理的考核標準，能提高員工的滿意度，進而提高員工士氣，對績效考核有效性的相關標準都有不同程度的正面影響。
（二）績效考核制度符合企業文化 企業文化是企業員工長期工作聯系過程中發展起來的并被所有員工普遍接受和認可的帶有組織特色的各種物質財富、精神財富的總和，企業文化能最大限度的提高組織的凝聚力，有助于實現組織目標內部化。企業績效考核制度與其企業文化聯系密切，企業文化會直接制約著企業考核制度的設計和執行，同時績效考核制度又會反作用于企業文化。企業績效考核制度應植根于企業文化，有什么樣的企業文化就要設定與之相應的績效制度，這樣才能促進企業戰略目標實現。
（三）選擇合理的考核周期與考核方法 企業績效考核的有效性是過程有效性、結果有效性和價值有效性的統一，選擇合理有效的考核周期和方法，能提高企業績效考核的效率以及員工的滿意度，有助于實現企業績效考核有效性三個方面的統一。企業可以根據工作性質、任務完成情況以及員工數量、獎金發放周期來決定考核的周期，如根據工作任務來決定考核周期，普通基層員工的工作績效可以在較短的時間內得到評價，因此考核周期可以相對短一些；而對于管理層和技術人員，其工作績效需要在一個較長的時間內才能得以體現，因此對于他們的績效考核應設置一個較長的周期。在開展績效考核時，要根據公司部門的具體情況，員工工作的差異程度，以及考核群體的不同，選擇適當的可操作性強的考核方法。
（四）健全績效溝通與反饋機制，正確利用考核結果 有效的溝通與反饋機制不僅可以提高績效考核的效率、員工滿意度、員工士氣，還可以實現績效考核的過程有效性。溝通和反饋，員工可以了解上級對自己的期望，了解自己的績效，并且發現自己需要改進的地方。同時，員工也可以提出自己在完成績效目標的過程中遇到的困難，請求上級給予指導。因此，應該選擇合適的溝通方式，加強上下級之間、部門間以及考核者與被考核者之前的雙向溝通，將溝通貫穿于整個績效考核過程的始終。考核結束后，應將績效考核的結果及時有效的反饋給被考核者，這樣才能使績效考核發揮最大效用。另外，要正確地利用績效考核的結果，將其與人事管理、薪酬管理等人力資源管理其他環節掛鉤。這樣才能提高績效考核的有效性，為企業正確的決策提供信息。
五、結論
本文全面展開了對企業績效考核有效性的研究，在總結前人相關研究成果的基礎上，對企業績效考核有效性的相關問題進行了詳細分析，界定了企業績效考核有效性的概念，提出了企業績效考核有效性的鑒定，闡述了企業績效考核存在的問題，并在此基礎上提出提高績效考核有效性的途徑，從理論研究上為企業績效考核有效性問題的研究提供了一種新的思路，在具體實踐中也為提高企業績效考核有效性提供了借鑒經驗。本文在整體研究結構上較為全面，但是也存在一些不夠詳細深入的地方，如在企業績效考核有效性衡量標準的設定上，可能會有考慮不周，對企業績效考核有效性影響因素的研究也因主客觀的原因而考慮不盡完善。企業績效考核有效性的衡量標準及影響因素這兩方面仍需深入研究。
參考文獻：
[1]朱艷麗、范麗新等：《淺談企業如何進行有效地績效考核》，《財經研究》2009年第6期。
[2]陳立彬：《怎樣增強績效考核的有效性》，《中外企業文化》2011年第4期。
第7篇：科研績效考核制度范文
關鍵詞：民辦學院教師績效考核機制
績效考核是一個非常熟悉的名詞，很多民辦學校負責人都聲稱自己學校亦開展績效考核。但是，其績效考核也存在不少問題：他們所說的績效往往大部分是根據其主觀判斷，而不是客觀的事實，或者有客觀事實，而這些事實往往不全面，不能真實反映員工的工作表現，不能通過考核激發教師的工作積極性，甚至影響一些教師的正常教學，使其為考核而教學，不注意教學質量的真正提高。因此，以公平、公正為原則，建立科學的員工績效考核體系，對民辦學校來說非常重要。
一、績效考核的含義
績效考核包括績效評估與績效管理兩方面。績效評估通常指的是一套正式的、Y構化的制度，用來衡盤、評估及影響與員工工作有關的特性、行為及結果，發現員工的工作成效，了解未來該員工是否能有更好的表現，以期待員工與組織均能獲益。至于績效管理則是一套有系統的管理活動過程，用來建立組織與個人對目標及如何完成該目標的共識，進而實行有效的員工管理方法，以提升目標完成的可能性。所以，績效考核不僅包括個別員工的績效評估，更將個別員工的績效與組織的績效結合，最終目的是提升整體組織的效能。
二、民辦學院教師考核機制現狀
目前民辦高校教師績效考評有不少問題：比如缺乏明確的教師工作績效考核標準：工作績效考核標準不貼切或主觀性太強；工作績效標準不現實，不能激發教師的潛力；工作績效考核的可衡量性太差；考核者可能出現偏見、暈輪效應、經常性誤差、居中趨勢以及害怕出現敵對情緒等：工作績效考核的反饋不良，不能進行積極的溝通；工作績效考核使用的數據出現偏差或出現多重考核標準、權重確定失誤以及考核頻率的確定不當等等。
傳統的民辦高校的教師評價是由其管理者在內部管理機制中完的。常以學校督導評價為主體，按照上級主管部門對教師的定位制定評價標準，更多的聚焦在教師評價指標的教育維度上。這與學校的可持續發展產生一定程度的沖突，對教師人力資源的自我開發也會產生一定的阻滯作用。內部督導評價固然具有監督、調控、指導、支持的功能，但其極大的導向性和權威性有可能導致民辦高校教師的主體性缺失，價值取向上趨于功利主義，出現強制性的理性主義管理傾向。標準的理想性容易導致民辦高校教師創新能力的降低，影響民辦高校的特色發展。
1.普通高校的教師考核機制。《教師法》的規定，高校教師考核內容包括政治思想、業務水平、工作態度和工作實績。這是教師考核內容的國家標準，是高等學校為實現培養人才、科學研究和社會服務職能對教師的要求的體現。我國高校考核由學校內部自行組織，主要采用的是定量考核方法，也就是機械式的算分數，即把各類教授、副教授、講師劃成若干檔，然后規定每檔的分數，而分數由上課類別、到款課題費、數等組成。對教學工作量的考核主要以量化的教學學時為依據，對科研工作的考核主要以量化的科研經費為依據。在考核工作中，設定諸如學生評教、領導聽課、教師互評、考核小組考核、領導考核等若干個評價指標，每個指標占一定的分值，最終為每個教師計算綜合得分作為考核依據。
2.民辦學院與普通高校教師考核制度的比較。
2. 1基本模式相同。我國教師考核以學校內部自行組織考核為基礎，學校主管部門給以鼓勵、支持和指導。民辦學院一樣基本采用教師填寫、教研室（研究所）審核、院系部決定、學校審查各案的方式進行。
2. 2具體考核指標有所調整。普通高校教師考核強調科研與教學工作量兩方而，重點在科研方而，所有的晉級和評比都會有科研方而的硬性指標。但對民辦學院來說，師資力量的缺乏和年輕化，決定了不能采取或者不能強調到科研經費、具體到款課題費、數等方而要求。
2. 3民辦學院對考核工作的重視程度較高。多數民辦學院中，因沒有普通高校教師的編制，教學工作更偏重應用性和實踐性等原因，對優秀的高校教師沒有明顯的吸引力。作為民辦學院，在依托優質教育資源，保障教學質量的要求下，必須高薪待人。有效的薪酬制度是與教師考核制度相輔相成的，我國的人部分民辦學院都對考核工作高度重視。
三、民辦學院教師考核機制存在的問題
我國民辦學院教師考核機制在實踐中還呈現出一}}亞待解決的問題。結合自身工作實踐，筆者淺析現有獨立學院教師考核制度存在的一此問題。
1.考核標準設置缺乏科學性。在考核內容設定上基本上為德、能、勤、績四個方而，比較模糊。對工作的量和質沒有科學合理的定量考核指標，考核結果帶有片而性，不能進行同系列的縱向比較和各系列間的橫向比較，達不到獎優懲劣和自我完善的目的。
2.考核標準缺乏針對性。考核標準對不同職務、不同崗位的教師沒有區別對待。教師中有教學、科研、行政、教輔、工勤等不同崗位和高級、中級、初級等不同專業技術職務系列，但考核卻用一樣的標準。還有考核指標體系無法兼顧全而性與可操作性，指標體系與環境發展之間存在矛盾，指標偏重行政等問題。
3.考核價值不平衡。學生評教的考核價值很難真實反映教學水平。有的學生覺得合眼緣的就是好老師。年輕、漂亮的老師往往很受學生歡迎，考核分數很高。
4.考核工作低效率。缺少科學的分類考核標準，一此學校對自身定位不準確，在制定考核標準的時候，僅僅是簡單地照仿其他獨立學院設置的考核內容，缺少戰略性的科學規劃，缺少有針對性的考核內容，只看重業務能力、科研成果等硬指標，缺少先進的考核于段，很多學校對教師的考核采用于工涂卡、人工統計，難免出現誤差。
四、民辦學院教師績效管理存在問題的原因
1.學院的管理者不夠注重對教師進行績效管理
在我國，民辦院校的領導并不是十分重視教師的績效管理，對績效管理的效果也沒有充分的認識，簡單地認為績效管理就是績效考核，沒有把績效管理和民辦學院長期的戰略目標結合起來。民辦院校在對教師實施績效管理時，學校職位較高的領導首先在態度上就不是十分重視，同時也沒有直接地對教師進行組織管理，以為績效評估完了之后整個績效管理過程就結束了，沒有進行后續必要的反饋和溝通，那么就更談不上對教師進行績效改進，還有一些院校把績效考核的結果完全看成是教師教學水平的評價標準，甚至對于績效考核結果較差的教師進行解聘，而不是幫助教師發現問題解決問題。總之，目前的院校在績效管理時，由于領導的不夠重視，并沒有很好地利用績效考核結果，也沒有把績效管理跟教師和院校的發展目標結合起來，使績效管理失去管理的價值和意義。
2.中層干部沒有足夠的執行力度
民辦院校的高層管理者對教師績效管理認識不夠充分，這使得學校的許多中層干部對績效管理也不夠重視，相應地執行力度就會減少，而學校的中癰剎康鬧蔥辛Χ戎苯佑跋旒ㄐЧ芾淼鬧蔥薪峁。在民辦院校，學校的許多中層干部同時兼顧教學的任務，中層干部要進行教師績效管理，并對教師的工作情況進行考核、改進，一方面，加重了中層干部的工作內容，而且在執行過程中很難保證教師績效管理的公平、公正、公開；另一方面，這些中層的干部覺得教師績效管理應該是由人事來執行，這使得中層干部在執行時十分被動。因此，中層干部對教師績效管理的執行力度不夠，在績效管理過程中缺乏上下級之間的有效溝通，相應績效管理的作用也大打折扣，失去意義。
3.教師的積極性不高
實施績效管理就是為了找出個人、組織中存在的問題，并對其進行改進和完善，但是，多數院校在績效管理時并沒有反饋這一環節，只是對教師的績效進行評估之后就結束了，沒有反饋那么相應地就不會使教師的績效水平得到提高，因此，多數民辦院校的教師沒有積極參與到績效管理中來，同時認為績效管理是管理者的事跟自己無關，態度不積極。另一方面，許多民辦院校沒有完善的評估指標，教師甚至不知道績效管理的計劃、目標等方面，這種不規范化使得一些教師積極性不高，參與的熱情也不高。教師對績效管理參與熱情不高使得民辦院校績效管理效果不明顯。
4.教師績效管理考核存在不公平現象
由于民辦獨立院校管理者對績效考核工作不夠重視，導致教師績效考核存在不公平現象。具體表現為過分重視教師學歷和職稱，作為一名大學教師學歷和職稱是能否勝任教學崗位的一個重要條件。在大多數公辦院校在人員選撥和錄用上可能比較重視這個問題，但在工資待遇相差不很大，在一些民辦獨立院校講師、副教授、教授，本科、研究生、博士之間的待遇差距很大，這樣確實能夠吸引很多高學歷和高職稱的人才，但是極大的打擊了一部分工作積極能力強、工資低的教師，造成了混日子、磨洋工到校外兼課、辦培訓班、從事第二職業，有些人把主要精力用在追求學歷和職稱上，還有的教師為了多掙工資拼命多上課重量不重質，嚴重影響教學質量。
五、建立有效的績效考評體系的途徑
根據人力資源管理理論，績效考核一般分三個主要步驟：界定工作本身的要求；評價實際的工作績效；提供反饋。首先，界定工作本身的要求意味著必須明確民辦高校和教師在工作職責和工作標準方面達成共識。其次，工作績效考核就教師的實際工作績效與在第一個步驟所確定的工作標準進行比較，比較時通要使用某些類型的工作績效考核等級表。最后，工作績效考核通常要有一次或幾次的反饋，在這期間，應由管理人員同下屬人員及教師一道就其績效和進步情況進行討論。
為了促進教師個人的發展，還應共同制定必要的人力開發計劃，依據績效考核的原理，民辦高校在分配教學任務之前，首先由校師資管理部門與教師個人進行深度會談，在達成共識的基礎上，訂立詳實的、有可操作性的工作目標，編寫工作說明書，并事先制定好量化的考核標準。同時師資管理部門在教師的教育教學過程中，要監控其工作進展，隨時對工作的進程和短期效果進行反饋，以調整教師的教育教學工作，使工作績效的優化得到保證。
另外還要注意的一點是：教師的許多工作是很難僅僅從質和量兩個維度來衡量的，比如備課的工作量、批改作業的工作量、搞科研時查閱資料的工作量等，這就給績效考核帶來了很多的困難，而教師的工作量主要由教學和科研兩部分組成。同時，課程的難易度也可能帶來績效考核的偏差。科研工作中的課題和論文兩個維度也不全面，因為課題獲得以及成果發表很不容易，論文的發表和質量的考核都不是完全可以進行量化的對象。為了避免可能出現的或預見性的偏差，可以綜合使用各種不同的考核方法，比如目標管理中的考核方法、行為錨定等級考核、面談、描述表格法或關鍵事件描述法，將理化標準與行為描述相結合，根據權重的分配分析最終數據，綜合考核。
六、結論
總之，通過對教師工作績效的考核，能夠在教師中建立良好的競爭機制，強化教師正確的教學和科研行為，引導正確的價值取向，從而為未來的教育教學計劃提供量化化的借鑒對象。從某種程度上說，民辦高校教師的績效直接影響民辦高校的績效。對教師的績效考核作為民辦高校師資管理部門進行教師管理的有效手段，通過績效考核可以使民辦高校的教師提供其工作情況的反饋，使其揚長避短，改善績效，提高綜合能力與素質。績效考核的結果又是獎懲、培訓等人事決策的重要依據。當然，在績效考核中要注意以人為中心，考核只是民辦高校教師管理的一種手段，提高民辦高校辦學質量、提高民辦高校教師素質才是根本，因此不僅要關注民辦高校教師考核的結果，更要關注民辦高校教師從事教學和科研工作的過程，從而打造純一支具有高素質的民辦高校教師隊伍。
參考文獻：
[1]曉月.民辦學校教師隊伍建設初探.[J]北京教育.2000年第，10期.
[2]畢巖、工強.獨立學院教師考核評價中存在的問題及對策 沈陽建筑人學學報（社會科學版）
第8篇：科研績效考核制度范文
摘 要 為研究績效管理的取向對團隊績效的影響，本文采用實證研究方法，搜集樣本和數據，進行變量的測量。研究結果表明，員工發展取向的績效考核能促進員工合作，并促進人際互動，提升團隊績效。團隊管理考核中，為激發個人潛能，應該建立有效的績效考核制度，激發個人潛能，讓他們為團隊績效做出更大貢獻。
關鍵詞 績效管理 價值取向 團隊績效
團隊合作中，為激發每個員工的積極性和創造性，促進團隊整體績效提升，采取有效的績效管理措施是十分必要的。但在企業運營過程中，一些領導忽視該項工作，績效管理制度不健全，未能全面落實各項制度措施，制約團隊績效提升，對團隊合作也帶來不利影響。為更加深入全面了解績效管理的取向對團隊績效影響，本文采用實證研究方法，對該問題進行探討分析，并得出相應結論。同時提出改進和完善建議，希望能為提高績效管理水平，激發員工在團隊工作的熱情提供啟示與借鑒。
一、取樣過程和樣本
采用問卷調查的研究方法，于2016年3月選取石家莊的企業員工為研究對象。本次研究共發放問卷400份，回收有效問卷368份，有效率為92.0%。其中被調查者男性221名，女性179名。年齡在22-49歲之間，平均年齡29.56歲。年資在1-27年之間，平均年資5.64年。就職位來看，管理者95名，普通員工305名。就企業性質來看，外資企業員工125名，民營企業員工109名，國有企業員工166名。
二、變量的測量
參考相關文獻資料，根據調查研究需要編制問卷調查量表，進行可信度檢測。正式調查之前，先選取調查對象在小范圍內進行試測，根據試測結果對調查量表改進和完善，然后形成正式的調查量表，發放問卷開展調查工作。變量的測量內容包括績效考核的取向、合作-競爭目標、人際互動、團隊績效四個方面的內容。在分析方法的選擇上，采用結構方程模型測量中介效應，同時用AMOS軟件進行統計測量。分析量表的有效度、可信度、擬合度，保證測量結果準確可信，滿足實證調查研究需要。
三、研究結果
就測量模型來看，系數檢驗結果表明，所有相關系數的方向都符合預期，為研究工作提供參考和依據，有利用提高實證研究的工作效率。控制被調查者的年齡、性別、年資、職位、所在企業類別等參數后，通過仔細調查和研究，結果表明，員工發展取向的績效考核對團隊績效和團隊滿意度有顯著的正向作用。評估對比取向的績效考核對團隊績效和團隊滿意度有負向作用。同時研究還表明，企業所有制類別對績效考核取向、團隊績效、團隊滿意度有顯著影響，外資企業的團隊績效和團隊滿意度顯著較高，民營企業的顯著較低。該結果表明，企業性質不一樣，在人力資源管理制度，績效考核，員工管理方面存在較大差異。由于企業績效管理制度，相關措施不一樣，對員工日常工作、團隊整體績效產生的影響不一樣。
就結構模型來看，研究過程中，用結構模型檢驗假設的中介效應。研究結果表明，假設的完全中介模型對數據具有良好的擬合度。另外還將假設的模型與備選模型進行比較研究，并在分析中添加績效考核取向、團隊績效、滿足度等內容，綜合對比和研究分析表明，假設模型優于備選模型。同時還檢驗兩個非中介模型，結果表明：績效考核的取向，通過合作-競爭目標和人際互動的作用，對團隊績效和團隊滿意度產生影響。員工發展的績效考核與競爭性目標無關，評估對比績效考核與合作性目標無關。合作性目標與人際互動正向相關，對團隊績效和滿意度具有正向作用，競爭性目標和人際互動對團隊績效和滿意度具有負向作用。
四、研究總結
本文采用實證研究方法，就績效管理的取向對團隊績效的影響進行探討研究，并得出相應的結論，全面開展研究分析工作，具有重要的理論價值和現實意義。就理論價值來說，該研究能為企業實施績效考核，激發員工熱情，讓他們為員工做出更大貢獻創造條件。通過對競爭-合作理論、人際互動理論的研究，豐富相關理論知識，對這些理論在團隊績效考核的應用也具有重要意義。有關績效考核取向、團隊績效、滿意度等內容的學習和介紹，都具有重要的理論價值。就實踐意義來看，企業應該重視員工考核和利益分配，采取有效的績效考核方式，激發員工潛能，促進員工職業能力提升。另外還要完善考核制度措施，加強績效溝通和反饋，轉變評估人員理念，注重績效考核結果應用。
五、研究建議
本研究就績效管理的取向對團隊績效的影響進行實證分析，具有一定的理論價值和現實意義，但也存在缺陷，今后在研究中需要改進和完善。例如，研究數據為自評，可能存在誤差，取樣在研究對象的職位和學歷存在差異，變量間的因果關系不能被證實，研究對象平均年齡較小等，都值得改進和完善。
參考文獻：
第9篇：科研績效考核制度范文
一、武漢職業技術學院績效工資制度設計
武漢職業技術學院是一所在校學生有2萬人、規模較大的國家示范性高職院校。根據國務院的要求，武漢職業技術學院進行了人事分配制度的改革。主要內容包括崗位設置、崗位聘用、崗位考核等。改革的主要目的是實施崗位績效工資，定崗、定級，個人收入和工作業績掛鉤。崗位績效工資中的崗位工資、薪級工資、津貼補貼三項內容主要根據國家政策發放，學校的改革方案主要是針對績效工資。本文主要討論教師崗的績效考核制度。
按照人事部2006年11月17日公布的《事業單位崗位設置管理試行辦法》，武漢職業技術學院將教師崗位分11個等級，教授：三至四級，副教授：五至七級，講師：八至十級，助教：十一至十二級，員級：十三級。實施績效工資改革后，取消了教研室主任的津貼，教研室主任也按照普通老師的要求進行考核評級，按照所評的級別領取績效工資。績效考核結果除了不同級別教師績效工資的差別外，另外學校每年年終還設立了教學工作考核獎，教學工作獎原則上按教師數量1：2：3的比例分設一、二、三等獎。績效考核包含四個部分：教學工作量、育人工作、科研工作量、教學建設工作量。其中除了育人工作分為合格和不合格外，其它三項都進行了具體的量化，最后的考核結果就是將這量化的三項指標分別取不同的權重，然后相加。我校在考核中，學校只設定了基本的額定工作標準和指導性建議，每個院系根據自己的實際情況又制定了考核實施細則。教師崗工作的具體要求見表1：
二、武漢職業技術學院績效工資制度實施存在的問題
在實施績效工資改革以前，學校對老師的激勵主要是超課時獎和科研獎，對于老師所做的關于專業建設等其它方面的工作沒有任何激勵，導致部分老師只上課，除上課以外的專業建設、教研室等工作均不愿參與。經過兩年績效工資改革的實踐，我校教師總的工作積極性比以前有很大提高。但在績效考核實施過程中也存在一些問題，主要表現在：
（一）考核指標的權重設計不合理 根據教學工作量、教書育人、科研工作量和專業建設工作量四項內容來對教師進行考核應該是比較全面和合理的。但在對四項指標如何量化、每項指標所占權重多少的設計中，就有較多的問題了。哪項指標所占權重大，說明學校就對這項內容更重視。考核內容的權重設置反映了學校激勵政策的傾向。當然，老師的個人工作重心也會跟著激勵政策走。例如，如果教學工作量占70%，那么老師都會積極去上課；相反，如果科研量占70%，老師就會不重視教學，而著重去搞科研了。如果考核指標權重設置的不合理還會導致很奇怪的效果。如，有一個院系的考核方案：
根據這個考核方案，一個九級講師和一個七級副教授，所得考核結果如表2所示：
從表2數據可以看出，盡管七級副教授一年所做的工作比九級講師多，但七級副教授的考核結果是4.78分，九級講師的考核結果是6.07分，出現了多勞少得的不符合經濟規律的反常效果。根據上面的考核方案，老師的級別越高，最后考核的結果越差，看不出激勵的導向，還極大地降低了骨干教師的積極性。
（二）普通老師績效激勵不充分 實行績效工資后，老師工資的收入差別反映在所評的等級中，如同是副教授職稱，5級副教授和7級副教授的差別就比較大，年收入相差近1.3萬元。在教師考核的三項指標中，教學工作量和科研工作量都比較客觀，但教學建設的衡量主觀一些。教學建設雖然也量化成了分數，但是教學建設得分項目主要向教研室主任傾斜，僅僅因為擔任教研室主任一職，其專業建設分就可以多加300分，普通老師可能總的專業建設分也沒這么多。由于教學建設分在教研室主任和普通老師之間差別很大，導致最終考核結果出現了一邊倒的現象：評級中級別靠前的十之八九是教研室主任，普通老師級別普遍靠后。這會讓普通老師感覺，自己再努力，也很難評上較高的級別，極大地挫傷了他們的工作積極性。
（三）同一職稱老師間收入差別過大 教師除了因為級別不同績效工資不同外，還有年終的教學工作獎的差異。雖然績效考核的目的是打破事業單位的大鍋飯，要將個人收入和工作業績掛鉤，加大向優秀人才和關鍵崗位的傾斜力度。但是在考核中，如果評定崗位級別和評定年終教學獎都按同一標準來進行評定的話，會導致同一職稱老師間收入差別過大，比如，評上五級副教授的老師按照同一標準往往也會評上教學工作一等獎，按照這樣的結果，評上教學工作一等獎的五級副教授比沒評上教學獎的七級副教授年收入會高25%，但從實際情況來看，前者的實際工作量并沒有比后者高25%，這就導致付出和回報不相等，有些評獎無望的老師工作積極性就不高了。
（四）以年度為考核周期不夠科學 在考核中，老師崗位級別和教學工作獎的評定都是以年度為單位進行的，這不符合事物發展的規律。對所有指標統一采用以年度為周期進行考核，容易產生“近因效應”。教學工作量和專業建設都可以以年為單位進行考核，但科研以年度完成情況進行考核就不合理。因為科研有一定的周期，比如一個課題的研究多半要2-3年的時間。科研的周期性導致有的老師課題結題的當年科研分特別多，而在課題正在研究的年份科研分又不足，因此以年為考核周期會導致老師急功近利，不能靜下心來做學問。
（五）考核前缺乏有效宣貫，考核結果沒有及時反饋 有些院系在考核前沒有認真地對老師進行績效考核地宣貫工作，沒有向老師解釋績效考核的必要性和績效考核對每個老師的影響；在制定績效考核指標時，也沒有很好地征求老師的意見，導致老師對績效考核產生抵觸情緒；在考核后也沒有及時地將考核結果進行反饋。比如，專業建設是一項比較主觀的考核項目，往往老師填報很多內容，但實際考核分數下來時和自評分數有很大差異。對這些具體的考核內容進行反饋的少，所以很多老師不知道自己的實際得分為什么是這么多。
三、武漢職業技術學院績效工資制度完善對策
（一）創造內部公平 根據美國行為學家亞當斯的公平理論，人們不僅關心自己工作報酬的絕對值，更關心和其他人比較后的相對值。即人們喜歡將自己工作的付出和所得與他人的付出和所得進行比較，當一個人感到他所獲得的報酬與他投入的比值與比較對象的比值相等時，他就覺得公平。當他覺得不公平時，他就會減少自己工作的投入，來追求公平。因此，在制定績效工資制度時，創造內部的公平非常重要。教師的崗位評級和年終教學獎的考核應采用不同的評價方法。崗位評級時可以將專業建設和科研工作量的權重稍微大一點，而評年終教學獎時，專業建設的權重可以小一些。因為學校為鼓勵科研，一個科研分對應有相應的獎金，因此教學工作獎可以不考慮科研。教學工作獎的獎勵辦法可以參照企業中工人的計件工資制度，將專業建設分折算成課時量，按照老師最終的課時量來計算報酬，計算公式如下：
個人考核結果=超課時工作量+專業建設分*折算系數
每一超課時金額=總獎金量/所有老師的考核結果總和
年終個人教學獎=個人考核結果*每一超課時金額
通過上式可以看出，每個老師的年終教學獎和他的超課時量掛鉤了，這樣就使每一個超額勞動都有報酬，會極大地調動老師的積極性。
（二）制定合理的教研室主任考核辦法 教研室主任是教師崗的最基層的管理人員，既承擔教師的工作，又承擔一定的管理職能。實行績效工資以后，取消了教研室主任的津貼，教研室主任和普通老師完全一樣考核。因為教研室主任所承擔的工作比普通老師多，各個院系的領導在考核時自然要向教研室主任傾斜，導致教研室主任的崗位級別總是比較高，難以調動普通老師的積極性。另外，教研室主任所擁有的資源比普通老師多，如果教研室主任和老師一樣考核，教研室主任就不愿將他們所擁有的資源分給老師，不利于教研室的建設。因此，應該另外制定教研室主任考核辦法，對于考核合格的教研室主任給予一定的津貼，然后在制定評級的標準時不要向教研室主任傾斜，再讓教研室主任和普通老師一起參加崗位級別的競聘。
（三）加強考核過程中的溝通 在高校實行績效考核的目的是為了調動廣大教師的積極性，因此，學校領導在進行績效工資改革前要在全校進行總動員，讓老師理解績效考核的必要性；在制定考核制度時，要廣泛征求老師的意見，積極吸收廣大教師的建議，這樣，制定出來的政策，教師才會真心擁護，主動執行；考核結束后，老師填寫的表格往往被放置一邊，對于考核結果不理想的員工，無法找出自己在績效完成過中存在的問題，得不到上級領導的指導和幫助，起不到考核應有的作用，因此，對于考核結果要及時地進行反饋，考核結果要公開、透明。
（四）科學合理設計績效考核體系 高職院校教師績效考核體系是一個非常復雜的系統工程，要成立由院校領導和相關部門負責人及教工代表參加的績效考核工作小組。教師崗可從教學工作、教書育人（師德）、科研工作和專業建設四個方面進行考核，教學工作除了考慮教學工作量，還應考慮教學質量，所以教學工作量=教學課時*質量系數；教書育人可以根據上級評價、同行評價和學生評價三個維度來打分。教師評定崗位級別的時候，將上述四項內容的權重可分別設為：15%、10%、35%、40%，根據設定的權重將上述四項內容的考核結果折算成相同的數量單位進行比較。計算公式為：個人綜合得分=∑PiWi，其中i表示考核內容序號（i=1，2，3，4），Pi表示考核中第i部分內容的得分，Wi表示第i項考核內容所占權重。
科學地設定考核周期，短期業績與長期業績相結合。有些教師在快要評職稱的時候，往往科研積極性高，科研論文數量和科研項目明顯地多于其他時候，所以不能僅僅看短期業績。另外，一些科研項目的研究需要一定地周期，不是一年兩年就能夠完成的，需要經過一定周期的學科團隊的共同努力才能完成，因此在考核的時候，要合理設定考核周期，考核教師在一定周期內的工作業績。
高職院校實施績效考核的目的是提高廣大教師的積極性。實施績效工資制度對高職院校來說是一項非常重要的改革，但績效考核的內容設計得是否科學合理、相關工作是否做得到位關系到績效考核能否達到預期的目的。如果績效考核體系設計不合理，可能會引起相反的效果。因此，要構建科學、合理、公平、公正的績效考評機制和激勵制度，為高職教育的健康發展創造有力的保障條件。
