財務科績效考核精選(九篇)
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第1篇：財務科績效考核范文
摘 要 醫院集團化管理是醫院把人力、財力、物力高度統一，實現衛生資源有效配置，降低經營成本和經營風險，提高衛生資源的使用效率，為人民群眾提供“高質量、低價格”的醫療服務，切實解決 “看病難，看病貴”的問題。在集團化管理的過程中加強財務監管，實行集中化財務管理模式，是實現醫院集團化戰略目標有序、有效、有力的支持。本文以A醫院為例，對集團化醫院實施財務管理集中化模式的必要性、實施措施和潛在的改進方向進行了深入探討。
關鍵詞 集團化醫院 財務管理 集中化模式
A醫院創建于1954年，是一家集醫療、科研、教學、預防、康復為一體的三甲綜合性醫院。2009年在市政府的指導下，緊密型整合了市婦幼保健院（三甲）、市中醫骨傷聯合醫院（三乙）組建成立，實行集團化管理。通過近三年的運作，集團化這一組織形式比較有效地解決了當地衛生資源配置的結構性矛盾，達到了降低醫療成本、提高衛生資源使用效率、實現資源共享的效果。A醫院財務管理中心面對醫院集團化快速發展的態勢，積極轉變管理理念，加強財務管理，實行財務管理集中化模式，為實現醫院集團化戰略目標提供有序、有效、有力的財務支持，也為集團化醫院財務管理集中化提供了可借鑒的思路。
一、A醫院實施“集中化”財務管理模式的必然性
1.“集中化”財務管理模式的特點
“財務管理集中化”不等于傳統的“集權”管理，它是在信息網絡的支持下，通過數據集中、信息集中，實現集團財務統一資金管理、統一核算口徑、統一報告制度和統一內控監督的一種新的財務管理模式。“集中化”模式不是過程的控制，而是關鍵點的控制，強調的是結果。它是在集權的基礎上適當的分權，將各院區業務管理融入到財務管理中，實行源頭管理，通過遠程處理、在線控制，實行財務的動態管理，真正實現事前計劃、事中控制、事后反饋。
2.A醫院“集中化”財務管理模式的必然性
傳統的“集權化”財務管理模式雖然便于實現集團化醫院的整體財務目標，有利于院區間的人、財、物的合理調配，充分發揮資金和財務的調節功能，降低資金成本和管理費用的作用，符合A醫院緊密整合的發展和要求，但因歷史原因，我院各院區仍保留著獨立法人地位，因而在法律上有其獨立的法人財產權和經營權，在這種狀態下實行集權化管理很容易被誤解為對院區管理層的不信任，影響院區職工積極性和創造性。為了實現醫院總體發展戰略，根據我院實際情況，把集權和分權巧妙的結合起來，實行“集中化”財務管理模式是必然的，也是最合適的。
二、A醫院實施“集中化”財務管理模式的措施
A醫院“集中化”財務管理模式主要措施是在組織架構、預算體系、財務制度、內部流程、績效考核、資金管理和會計方法七大系統中做到集中管理，使各院區財務深度融合，會計核算規范，財會信息集成，從而提升醫院財務綜合能力和競爭優勢，實現醫院集團化戰略發展目標，具體措施如下：
1.重建財務組織架構
集團醫院分設總院財務管理中心和院區財務科，院區財務科負責人的人事任免在總院，實行委派制，負責所在院區的全面財務工作，保證實行會計職責的獨立性，對分院管理者進行財務監督，其向總院財務管理中心主任負責。總院財務管理中心根據業務集中化的需要，在內部設立了預算管理辦、資金結算辦、會計核算辦、成本績效考核辦，形成了以全面預算為前提，以資金管理為中心，各部門分工協作的集中化財務管理組織構架。
2.建立全面預算體系
各院區財務預算執行的控制和考核由總院預算管理辦集中管理。財務管理中心根據集團醫院發展規劃，提出收支結余、成本費用、均次費用等定量財務指標及人員配置、基礎建設、設備采購和重點項目等發展計劃，預算管理辦將各項指標分解下達給各分院，分院財務科根據總院下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，上報總院預算管理委員會審批。各院區按批準后的預算指導其經營活動。如院區有超過預算的支出時，應由院區財務科按審批程序編報追加資金預算申請，否則總院不予撥款。總院預算管理辦嚴格實施預算控制，及時反饋和監督預算執行情況，保證預算的完成。年終，各院區年終決算和年度預算向結合，根據預算執行的符合率對各院區進行績效考核，充分發揮預算的激勵作用。
3.統一財務管理制度
根據財務管理集中化的要求，財務管理中心進一步明確了院區財務科的職能，統一了各院區財務人員崗位職責和票據管理、收費退費管理、固定資產管理、庫存物資管理、往來賬款管理和資金收付管理等財務管理制度，形成一套完整的財務管理、財務監督制度體系，做到財務管理制度適用對象明確、財務事項便于執行、財務責任界定清晰，杜絕。
4.規范內部流程管理
根據財務管理集中化的要求，財務管理中心在全院范圍內統一使用用友會計核算軟件，分院區設置不同帳套，實行獨立的會計核算。總院規范各院區的原始憑證審核、記賬憑證填制，現金日記賬和銀行存款日記賬登錄，科目匯總表編制，總賬登記以及會計報表的編制方式、方法和報告時限、會計檔案管理的等內部業務流程，各院區必須強制性地執行，實行全院一盤棋。嚴格財務保密制度，執行不相容職務的分離，防范管理風險，提高財務管理效率。
5.制定績效考核原則
總院成本績效考核辦考慮各院區規模、專業特點和原發放績效工資水平的差異，決定績效考核不實行一刀切，只制定了績效考核的總原則：借鑒美國RBRVS（以資源消耗為基礎的相對價值比率）支付醫師勞務費用法，將以往“收支結余”為主導的考核指標，改為以加權工作量和可控成本為主要考核指標，各分院的績效工資實行總量控制，在績效考核的總原則下，按照總院規定的績效工資提取辦法，院區財務科自主分配。
6.實現資金集中管理
財務管理中心搭建好了以“資金結算辦”為主的貨幣資金管理、運作平臺，對資金實施集中統一管理，保證醫院資金的安全，提高資金利用率。A醫院從以下三個方面來實現資金集中管理：
⑴總院加強對分院開戶的控制， 改變多頭開戶、資金分散的狀況，各院區共同使用一個銀行基本賬戶，總院負責整個醫院的資金歸集和調撥，分院只能在總院指定的開戶銀行開設一般賬戶，用于辦理日常小額支出和接受總院賬戶的撥款，實行“收入統進，計劃支出”的資金管理制度。
⑵制定財務開支審批制度，明確總院領導和院區領導的簽字審批權限，推行“一支筆”的財務審核方式，明確規定5萬以上的開支需報送總院紀委審核，實行聯簽制度，并由總院“資金結算辦”統一支付。
⑶總院“資金結算”辦加強往來款的管理，規范客戶名稱統一命名，各院區不得隨意添加，防止結算差錯，并及時與銀行對賬，理清應收應付款項，加強內控，保證貨幣資金的安全。
7.統一會計核算辦法
根據財務管理集中化的要求，總院制訂統一的會計核算辦法，會計科目（一級、二級以及明細科目），科室成本單元的名稱和編碼，院區不能隨意增減變動，切實提高醫院的會計信息質量。
三、A醫院“集中化”財務管理尚需改進的方面
盡管A醫院“集中化”財務管理取得了較好的成績，但仍存在一些不足和尚需改進的地方，具體如下：
1.捋順管理體制，建立扁平化的組織結構
“集中化”是一種新型的財務管理模式，作為獨立法人的院區管理者只負責經營管理和總原則下績效分配，對其經營成果收繳，財權受限感到不理解，影響其執行力。集團內部管理層應統一思想，提高認識，捋順管理體制，盡快建立扁平化的組織結構。
2.信息化水平有待提高
集團化醫院的管理模式已經不同于以前單一實體，傳統的財務管理系統所提供的憑證、科目、賬戶、報表等一些歸檔系統，無法使財務人員及時有效的提供分析判斷的數據來滿足多層次管理部門的需要，必須借助于ERP（資源管理系統）跨區域、跨部門整合實時信息，當前為適應醫院集團化管理的需要，提升醫院信息化水平勢在必行。
3.迫切需要加強財務隊伍的建設
財務管理工作已經逐步滲透到醫院的各個領域和醫療服務的各個環節中，“集中化”財務管理模式使財務人員的工作職能的重心由會計核算向財務管理轉換，為保證財務工作的順利開展，需要醫院統一規劃，實施培養，加強醫院財會隊伍建設。
參考文獻：
[1]楊靈.集團化醫院財務管理體系建設探索.衛生經濟研究.2010（10）.
第2篇：財務科績效考核范文
關鍵詞：醫院；績效考核管理；探索
績效考核管理，是一種基礎性管理，是醫院科學的評價科室與員工的工作績效，完善激勵與約束機制，構建以績效考核為導向的分配體制，體現"按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶"的績效工資分配政策，通過成本核算與控制，優化資源配置，促進增收節支，提高經濟效益，充分調動員工的工作積極性和主動性的管理過程。
如何有效的對醫院的績效進行考核，從而提高員工的工作積極性，真正體現分配過程中"公平、公正、公開"的原則，一直是困擾醫院管理層的一大難題。因此，我們對醫院績效考核辦法進行探索，以便更好的提高醫院整體管理水平。
1績效考核管理的意義
1.1運用科學的方法使員工的業績得到客觀公正的評價與考核，從而調動員工的工作積極性和主動性。
1.2加強了成本費用的管控力度，可以對人員總量和工資總額進行定量管理，提高醫院的整體運行效率，使資源得到合理配置和利用。
1.3把衛生部制定的"三好一滿意"活動真正落到實處，提升了醫院的形象。
1.4衛生部等級醫院評審明確要求醫院做好績效工資考核管理，個人收入不能和業務收入直接掛鉤。
1.5不斷通過績效考核的計劃、實施、檢查、反饋、改進等循環，對存在的問題不斷得到整改，從而使個人、科室和醫院的管理水平都得到提高，促進醫院和諧快速發展。
2績效考核管理的內容
2.1臨床和醫技科室層面的量化考核 可以設置工作量與工作效率指標、業務質量指標、服務質量指標、費用控制指標（藥品占收入比例指標、門診人次均費用指標、住院人次均費用指標）、人均創效指標、學習與成長指標等，權重為30%；同時，對科室基礎管理、醫德醫風管理、費用與成本控制管理、醫療醫技管理、護理質量管理等進行考核，權重為70%。
考核量化指標的分解：比如門診診療人次設置10分，達到目標值得標準分，每高于或低于目標值1%加或減0.1分；出院人數10分，達到目標值得標準分，每高于或低于目標值1%加或減0.1分；手術人數10分，達到目標值得標準分，每高于或低于目標值1%加或減0.1分（產科手術反之）；床位使用率10分，達到95%得標準分，每高于或低于目標值1%加或減0.1分；患者滿意率與投訴10分，達到96%得標準分，每高于或低于目標值1%加或減0.2分；投訴一次酌情扣0.5～2分；臨床科室人均創效增長率10分，與去年同期比較每增減1%加減0.1分；醫技科室人均創效30分，與去年同期比較每增減1%加減0.1分。
其他考核指標的分解：比如醫療、醫技、護理質量15分，按照醫務科、護理部綜合質量考評平均分排序，位于前或后20%者各加減1分，居中者得標準分，科室涵蓋醫療護理兩項考核分值時取平均值排序；基礎管理5分，根據6S等管理考評排序，位于前或后20%者各加減0.5分，居中者得標準分；合理用藥5分，根據藥物使用情況考核排序，位于前或后20%者各加減0.5分，居中者得標準分；成本 費用管理5分，根據醫保、合療、物價收費政策執行情況考核排序，位于前或后20%者各加減0.5分，居中者得標準分。
2.2行政后勤等職能科室層面的量化考核 設置工作量與工作質量指標、指令性工作數量指標、對計劃工作實際完成量指標等，權重為50%；同時，對科室基層管理、醫德醫風管理、費用與成本控制管理、客戶評價（內部職工和外部患者等）等進行考核，權重為50%。
2.3中層管理干部層面的考核 根據各科室考核得分情況考核，權重為70%；同時，對中層管理干部行為規范、中層管理干部日常主要工作、遵章守紀與出勤、客戶評價、創新管理、學習與成長等進行考核，權重為30%。
2.4各科室員工層面的考核 主要由各科室成立考核組進行考核，職能部門對科室考核打分，權重為20%；科室員工互相打分，權重為50%；科室員工的工作數量與質量、客戶服務與評價、醫德醫風與行為規范、遵章守紀與出勤、學習與成長等，權重為30%。
3績效考核工資核算分配
3.1綜合各科室績效考核打分情況，醫院先按收支結余的一定比例提取醫院發展基金，再對臨床、醫技、輔助科室利潤部分分別按不同的比例進行分成。
3.2每月的效益工資及季度和年度獎勵，科主任（或護士長）根據科室績效考核對科室員工進行公平、公正、公開的分配，報送醫院財務科，由醫院財務科統一發放；科主任、護士長每月效益工資及季度和年度獎勵，由醫院根據績效考核統一發放。
總之，醫院績效考核管理是管理中的一個難題，沒有任何一個標準的績效考核管理辦法供各醫院使用，我們只有不停的探索一套適合自己醫院的、彰顯醫院文化特色的、具有核心競爭力的績效考核管理辦法，才能最大程度上提高醫院管理水平，才能在復雜多變的醫院競爭中處于不敗之地。
參考文獻：
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第3篇：財務科績效考核范文
一、履行財務工作職責，做好日常財務管理
加緊開展日常財務工作，認真做到賬實相符。不管是原始發票、會計憑證，還是會計報表、財務資料收集，部門上下始終力圖以標準化、流程化的工作要求去切實執行各項財務工作。按時上報財務月報、填制項目資金使用表。根據財務流程做好高中交接、票據管理，使財務科的日常財務工作能夠順利進行下去。讓公司領導能夠更加清楚地掌握本公司的財務資金使用情況、項目工程結算進度。2015年，我部門配合工程項目部門對XX、XX等多個項目進行了項目核算。在對項目進行成本核算時，會由那些有著豐富現場財務管理經驗的工作人員走進項目中，對每個項目進行細致的成本核算。重點審核資金撥付，做好工程項目結算，嚴格檢查項目的債權債務情況、財務風險、成本費用控制等問題。對本公司的往來項目進行清理，幫助公司在工程項目施工管理方面提供及時有效的會計信息。
二、提高財務工作能力，加強財務資金管理
積極做好往來款的清理工作。應收款主要是員工出差和購物所借的備用金，這部分借款如不及時清理，就不能夠真實反映經濟活動和經費支出，甚至會出現不必要的損失，為此我們采取積極措施加強管理和清算。首先，控制借款的資金額度;其次，控制借款占用時間;最后，及時對借款清理結算。由于采取有力措施，明確財務人員的工作責任，責任分攤到每個人身上，使公司本部的每位員工養成借款及時了賬的良好習慣。針對貨幣資金，每月末定期對項目財務人員和公司出納的貨幣資金進行內部自查、自檢工作。盡管面對巨大而繁瑣的資金流量，但是還是可以保證資金收付安全、準確。在強化資金管理的同時，對自己效益的使用也有一定考慮。即加強和銀行合作，不斷提高公司財務自己的增值率，以互贏互助的形式管理銀行資金。
三、發揮敬業精神，實施年終決算工作
年終決算的工作任務比較繁多，需要財務人員認真清點賬務，對公司的經營情況進行盤點，對公司的各項經濟指標進行考核。在年終決算工作中，我部門頂住繁重復雜的工作壓力，所有財務人員都加班加點地開展工作。對公司的財務賬目進行清點，對公司的經營情況進行仔細盤點。加強固定資產年終清算工作，配合審計部門做好年終財務報表審計工作。其中主要完成了2015年固定資產上報工作，填制公司固定資產管理資料。根據2015年的財務決算，科學編報了2016年的專項費用預算，并對預算經費進行了系統的說明。這也給公司今年的績效考核、經營責任目標考核工作提供了真實詳盡的數據信息。
四、財務科工作中的不足及展望
第4篇：財務科績效考核范文
關鍵詞：施工企業 績效考核 理論綜述 基本原則 具體應用
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）12-290-02
績效考核是人力資源開發與管理中的一項核心工作，是調動員工和管理者積極性的重要手段。具體來說，通過績效考核能夠讓考核對象了解自身的工作實績，促使其把工作做得更好；績效考核的結果能夠發現考核對象的不足和亟待開發的潛能，為其培訓開發指明方向；績效考核也能夠為組織甄別高績效和低績效的員工，為組織的獎懲提供依據，從而確定對其的獎勵和晉升機會；有利于建立員工績效檔案材料以便將來幫助組織進行人事決策。同時，績效考核還能夠幫助管理者發現組織中存在的問題，工作評價的信息可以用來確定員工和團隊的工作情況與組織目標之間的關系，以及改進組織效率和個人的工作，因此，績效考核既是一個過程的結束，又是一個新階段的開始。但是對于績效考核方式方法的研究及發展一直都是基于職能制企業、基于部門的，而20世紀90年代以來，企業組織正在從職能制向流程制轉化，這種新的企業組織的工作方式對績效考核方法和體系提出了革命性的要求。
對這個問題的系統研究應當首屬亞當?斯密。斯密在其1776年出版的《國富論》中指出，當企業組織代替家庭工場，是分工式的生產方式大大地提高了企業的績效。他通過觀察發現，10個人分工完成拔絲、切斷、磨尖等工序，用當時同樣的工具，每天可生產48000枚針，而一個人獨立完成這些工序操作，一天只能生產20枚針，通過分工生產效率提高了240倍。
一、績效考核理論綜述
在對績效考核研究的歷史過程中，研究者最初把研究重點放在用什么樣的方法能夠得到更客觀、更精確的考核結果上，現論則將考核上升為一種重要的管理方法。按照考核的內容不同，績效考核理論主要有以下幾種。
1.基于控制的績效考核。法約爾在《工業管理與一般管理》一書中定義了管理的五個基本職能：計劃、組織、指揮、協調、控制，在基于控制的考核理論觀點下認為，績效考核更多履行的是控制職能。基于控制的績效考核就是將考核對象看作一個控制系統，分析它的信息流程、反饋機制和考核控制原理。這種考核理論的優點是在認識績效考核系統程序各個環節功能的基礎上，設計控制節點，實現績效考核目標。其缺點是多重視對考核對象的控制，在一定程度上束縛了被考核對象的創新能力，削弱了其對外部環境變化的適應能力。
2.基于員工行為的績效考核。在這種理論下，員工的努力程度及其行為過程成為績效考核的標準。這在一定程度上，可以去除外部環境的不確定性對員工績效產生的影響，這是其優勢所在。但基于員工行為的績效考核理論需要找到科學合理的衡量行為產生績效的方法，因此，量化考核是其面臨的主要困難。
3.基于產出結果的績效考核。基于產出結果的績效考核理論并不注重產生績效的行為過程，而是注重于產出和貢獻，注重對過去行為結果、經營結果的衡量。比較有代表性的是財務績效計量。財務計量是一種短期績效計量，如果用來作為獎勵制度的一部分，會鼓勵沒有長期價值的作業或行為。如果一種考核方式是為了維護目標一致性，那么行為方面的考慮也一定要加以評價。其最終結果是，由于對財務性績效考核指標的過分關注，必然導致企業經營的短期行為，為維持短期的財務成果，降低了企業長期可持續發展的能力。
同時，這種基于產出結果的績效考核理論偏重于企業內部評價，忽視了對外部環境的分析，因此，使企業對外部競爭環境變化的適應能力的提高受到弱化。基于產出結果的績效考核對那些最終績效表現為客觀、具體、可量化的指標的員工比較合適。但由于其只能獲得員工工作產出結果的相關信息，而無法提供提高員工績效的明確信息，因此，對員工能力、績效的提高不利。
4.基于戰略導向的績效考核。基于戰略導向的績效考核理論的核心是將考核從事后評價轉到為實現組織經營戰略目標服務，將績效考核納入戰略管理的全過程。把組織制定的戰略目標作為績效考核和管理的起點。這種考核方式有助于組織戰略目標的具體執行，通過戰略導向的績效考核方法將組織的戰略目標轉化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數人所理解的目標，使組織戰略貫穿在績效考核全過程中。平衡計分卡是哈佛商學院教授羅伯特?卡普蘭和復興全球戰略集團的創始人兼總裁大衛?諾頓提出的績效考核方法。它從四個角度關注企業的績效，即財務、顧客、內部業務流程、學習與成長。財務指標能顯示已采取行動所產生的結果，另外三個方面的活動又推動著未來的財務績效。
它一方面考核企業的產出，另一方面考核企業未來成長的潛力，再從顧客角度和從內部業務流程角度兩方面考核企業的運營狀況，充分把公司的長期戰略與公司的短期行為聯系起來，把愿景目標層層細分轉化為一套系統的績效考核指標，實現績效考核―――績效改進以及戰略實施―――戰略修正的目標。基于戰略導向的績效考核理論是以戰略為導向，并結合員工具體的工作結果來評價員工的績效。它通過科學、合理的考核體系，將企業的戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，通過引導員工的工作行為，提高員工工作績效，以帶來企業整體績效的提高和市場競爭力的增強，特別是戰略目標的實現。
二、績效考核的基本原則
不同類型的組織其績效考核的內容差別較大，但績效考核的基本原則是一致的。
1.效考核指標應與組織的戰略目標相一致。在績效考核指標的擬定過程中，首先應將組織的戰略目標層層傳遞和分解，使組織中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與組織戰略目標一致時，組織整體的績效才可能提高。
2.績效考核指標應突出重點。抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平，但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工行為無法起到引導作用。
3.績效考核指標應素質和業績并重。重素質，重業績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利于組織整體和社會的發展。過于重“業績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。
4.績效考核指標重在“適”字。績效考核指標是根植在組織本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的組織，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字。現在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視組織的發展及其戰略規劃要求，適時做出相應調整。
三、績效考核在施工企業中的應用
績效管理方法或考核方法的發展歷程是與企業發展的歷史和規模以及運營方式變化相伴而生的。自1760年開始工業革命，企業代替家庭成為重要的財富創造組織，如何提高生產效率成為企業經營者關心和學者研究的核心問題。
施工企業責任成本管理最終落腳點是對工程項目的績效考核兌現工作，考核兌現工作執行的好壞直接影響項目責任成本管理工作是否能夠繼續推進，并影響到項目的最終收益水平。
（一）考核兌現工作中應把握以下原則
1.突出創利，價值引導。不能單純考核項目綜合收益的作法，更要突出項目管理創效，即責任利潤，誰實現的責任利潤多，誰的評先排名就靠前，目的是發揮價值創造引導作用。
2.貢獻優先，兼顧效率。加大責任利潤、上交款完成率和員工收入水平三個貢獻指標的考核比重，同時還要考核責任成本基礎工作成果，引導項目全面發展。
3.重分析考核兌現，驅動項目降本增效。施工項目每月應定期進行成本分析。由項目總工牽頭，按統一的時間節點，技術科、物資科、設備科、預算合同科、財務科分別完善各自的基礎資料，實行“六項分析”，即總體盈虧分析、資金狀況分析、工程數量節超分析、材料消耗節超分析、機械臺班節超分析、管理費節超分析，通過分析切實找出成本節超額、節超點、節超原因及管理偏差，有的放矢制定并落實改進措施，完成后形成分析報告，根據分析報告對T工進行績效考核兌現，充分調動員工工作積極性。
（二）考核兌現具體案例
以材料消耗節超分析為例，如果發生大幅度節余，應分析是否存在質量隱患，提出整改措施；如果發生超耗，應分析原因，提出改進措施。泵送混凝土超耗分析方面是其中的一個典型做法。某施工項目部泵送混凝土約3萬方；數量多，泵送時間長，有數百次；泵送距離大，最長布管160米，其中豎向最高90米，水平最遠70米。初期混凝土超耗大，后來通過從施工工藝、物資內部控制管理、現場施工控制等方面入手分析，發現施工工藝是造成混凝土超耗的關鍵因素。根據相關人員提議，項目部從混凝土拌制、混凝土運輸、管道設計、泵送操作和混凝土灌注等施工環節進行不斷改進，主體工程施工結束后，混凝土減耗約1000方，降低成本50余萬元。按照“誰創效、誰受益”的原則，項目部對相關人員及時進行了獎罰兌現。按實現凈利潤的20%確定獎金總額，根據貢獻大小對相關人員進行獎金分配。將降本增效成果與員工績效考核掛鉤，從動力源頭上推動了降本增效工作深入開展。
結束語
績效考核兌現工作是促進企業健康發展的重要手段。通過該項工作，牢牢樹立責、權、利相統一的全員責任理念，堅持“誰承擔，誰負責；誰負責，誰受益”的原則。實現企業增效、員工增收、推動企業持續、健康、和諧、快速發展的企業管理目標。
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第5篇：財務科績效考核范文
關鍵詞：財務管理 創新 醫院
1.公立醫院財務運行機制創新
1.1 建立法人治理結構
公立醫院是國有事業單位，其產權性質屬國有。醫院院長及其領導班子只是替政府在一定范圍內管理醫院。但現在醫院管理者有時權限非常大，動輒醫院自主決定花幾百萬元購設備，花幾千萬元上基建項目，有時甚至審批手續都不辦。往往投資決策不科學，不符合國家政策，給醫院造成經濟損失。衛生主管部門、財政局、國資局等國有資產監管部門無法監督。為此，要建立法人治理結構，形成決策、執行和監督相互制衡，有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的機制[1]。
1.2 嚴格執行衛生資源配置政策
隨著全民醫保政策的推行以及居民健康意識的增強，醫療市場活躍，各大醫院門診量，住院床位使用率上升。在沒有采取分級醫療的情況下，醫院被暫時患者多的現象迷惑，盲目擴大規模，上基建項目、購置設備、增加人員，不按衛生部門資源配置政策投資，增加較大支出，為醫院增添債務負擔。公立醫院改革后，財政將加大對醫院的預算管理，歷史的債務定會增加財政負擔。這種盲目投資與浪費有限的衛生資源的行為，衛生部門將加強投資監管，嚴格審批基建投資，加大大型設備購置許可證監管力度，同時，監督執行同級醫療機構檢查結果互認的規定。醫院財務部門在核算上應探索檢查檢驗項目在集團內部資源共享的有益辦法，特別是院際之間大型設備共用的雙贏核算辦法。
1.3 全面執行醫院績效考核制度
績效考核最先建立財政部門，而不是業務部門。財務管理是達到既有業績又
有效益的標志性工作，績效考核是對上述經濟指標驗證的最有效手段。從財務管理角度進行績效考核應該包括：預算執行的力度、投資的決策程序及實現的方式、工作量指標的實現程度、凈資產的保值增值情況、床位使用率、人均門診量、平均住院天數以及收消比等關鍵指標。財務管理人員只有從對上述指標的考核入手，才能保證醫院經營工作科學發展。
2.公立醫院財務管理方式創新
2.1 實施總會計師制度
不設總會計師，醫院的重大投資財經人員沒有話語權；醫院的經濟管理部門
各自為政，不能形成一盤棋，統籌管理。醫院的財務、總務、供應、設備、核算以及等部門各自為政，只能從各自分工、不同角度分別對人財物進行管理，不能統一協調，共同把關，影響管理效率。財經管理權限分散，財務制度執行不到位。財務管理歸財務科，成本核算歸經濟核算辦，業務發生在職能科室與業務科室，專業會計及人事關系歸各職能科室，財務科不想多管各專業會計，全院財務工作不協調。醫院的物資采購、入庫、請領、消耗不規范，財經制度不嚴，導致收支不配比，影響科室真實效益。總會計師在醫院的職責主要體現在，協助院長完成醫院的總體目標；督促和監督財務部門履行職責；協調各部門認真執行各項財務規定；參與醫院重大經濟事項的分析、建議和決策[2]。醫院經濟管理的復雜性決定醫院實行總會計師制度刻不容緩。
2.2做好固定資產管理，防止國有資產的流失
制定切實可行的固定資產管理制度，和資產報廢制度。財務部門與相關部門密切配合，協助物資設備部門建立健全資產管理制度。定期清查，防止物資的浪費和積壓，加強驗收和入庫計量工作，確保物資出入庫的質和數量真實，完整。建立盤點清查制度，做到賬賬相符，賬卡相符，賬實相符，保證資產的安全完整，堵塞漏洞，有效防止國有資產的流失。
2.3加強醫院成本管理與控制
隨著醫療體制的改革，醫院在國家撥款補助相對下降，人員工資、管理費用和醫用材料價格不斷上漲的情況下發展，醫院的經營面臨著資金短缺、效率平平、效益低下等問題。另外，隨著國家藥品收入機制的改革，藥品價格不斷下調，也直接影響到醫院的收入。醫院的積累來自收支差額，即收支后的凈結余。因此在醫院經營管理中，必須高度重視開源節流、增加收入，嚴格控制各項支出，不斷降低成本，以盡可能少的投入取得盡可能多的效益產出，以獲得最好的經濟效益。有了資金積累，才能談醫院的建設和發展。只有醫院的不斷發展，職工的收入才能逐步增加。有效降低醫院成本費用，是醫院發展的一個有效渠道，目前。整個社會對醫療服務質量的要求越來越高，醫療服務質量直接影響到醫療服務成本。建立健全醫療成本控制制度。實行全過程全方位醫療成本的管理和控制。①人員費用的控制：根據醫院發展的需要，定崗、定編。降低人員費用。②各種衛生材料、一次性醫療用品等耗材的控制：醫院要遵照合理用藥、合理用材料，因病施治的方法，做好收入的控制，從而降低病人費用，減輕病人負擔，吸引更多病人，提高醫院效益。③水、電、氣及日常消耗品控制：醫院各科室要加強管理，樹立節約意識，并要落實到人，責任到人，制訂細則管理辦法。④加強對管理費用的控制：管理費用是各核算科室的一種隱形支出，要有嚴格的控制比例和措施。只有強化醫院成本管理，才能在新形勢下求得生存和發展，增強醫院員工的成本意識，實現醫療服務成本最低，服務質量和工作效率最高的目標，走低成本，高效率.優質、低耗的可持續發展道路。
2.4作好財務分析
作好財務分析，為領導決策提供真實的財務信息和財務分析，是幫助領導了解醫院當前財力狀況的理想方式。在財務分析中，財會人員應實事求是地反映當期財務狀況，并根據結合實際向領導提出合理建議，供領導決策和參考。一個好的財務分析對醫院的財務管理十分重要，它不僅為領導在加強財務管理方面提供了可靠信息，而且也是對醫院財務管理的一種間接的監督。
2.5提高信息化水平
建立一個涵蓋會計核算、全面預算、成本預算、工資薪金、科研經費和資產管理等內容的財務資產管理信息系統，形成醫院財務和資產管理數據共享、操作同步的管理模式，各系統獨立完成各自工作，又互相監督牽制，構成醫院完整的財務資產管理網絡化體系[3]。醫院的財務等經濟信息系統應達到事前計劃、事中控制和事后分析，保證全院經濟信息科學集成，避免財務信息錯誤，成本核算信息不準、不足的問題，為成本核算工作提供科學準確的財務信息。
2.6提高財務人員綜合素質
伴隨著市場經濟改革的深化與制度完善，財政、金融、審計、物價和稅務等各部門政策變化都對醫院的財務工作產生影響。財務人員不能僅僅停留在傳統的記賬算賬，還要提升各種能力。一是對財稅價及金融等政策理解與綜合運用能力，只有全面掌握這些政策，財務管理才能得心應手；二是對外各部門及內部各科室業務上的溝通技巧與協調能力；三是要有全面的知識結構；四是管理上開拓創新能力。
參考文獻：
[1]張麗君.醫院全預算管理問題分析與對策研究.中國醫院管理，2010，30（11）：19-20.
第6篇：財務科績效考核范文
一、正確樹立績效考核的指導思想
醫院全面實行兩級管理和考核制度（即醫院和科室同時管理制度）。建立完善的服務數量、醫療服務質量、工作效率和行業行風道德的考核指標體系。在這個體系中重點突出其社會效益，提高醫療服務質量，實現綜合量化考評。
堅決取消科室承包，開單提成和“買賣病人”等不合理現象。堅持合理收支、合理節余的原則，使醫院能夠得到可持續發展。執行按績按勞分配原則，做到科室之間最大限度的平等，同時也要兼顧社會效益大、效率高、高風險的醫療科室，建立重科技、重社會效益、重社會貢獻的分配體系。
二、建立完善的信息歸納系統
1、統一所有科室編碼。制定統一的科室編碼，使人事科，財會科，統計科，醫務科等職能部門使用統一的代碼，從而為使用共同數據提供基礎，使大家都處在相同的數據平臺。
2、建立信息共享機制。通過已經完善的信息網絡系統為各醫療科室和輔助科室提供公開的、相互監督的數據內容。
3、規范原始數據的錄入。完整的準確的原始數據是所有工作的前提條件，無論是醫療科室還是行政科室都可以從相關的數據庫中收集數據，這樣就要求數據的錄入必須準確。
三、建立綜合醫院的考核方案
1、建立綜合指標。將綜合指標分為兩類：軟指標和硬指標，兩個指標比重各占50%。軟指標是指醫德醫風、行風評議等兩項指標。設立這兩種指標的目的就是為了強調醫院服務意識和加強醫德醫風教育，把這兩項內容作為工作的重點，如果科室在軟指標的評價過程中獲得滿分則得到50%的績效系數，否則依據相關扣分比例下調績效考核系數。這里需要說明的是所有軟指標的提供都需要行政科室出具，為了避免科室之間的利益輸送，也為了避免職能科室的不作為，則必須建立嚴格的牽制關系。比如醫務科、門診部、護理部、預防科、醫保科、科教科、人事科、統計科等所有相關部門在對各科室的指控過程中必須認真負責并且在每月規定的時間內對醫療科室的相關情況作出評價，對于沒有在規定時間內提供數據的職能部門負責人作出處罰，而對這些職能部門的工作檢查則由核算辦，糾風辦，院辦，黨辦等來完成，而作為監查部門的工作是否合格則通過一線醫療科室的每月無記名問卷調查來作出評價。通過這三個方面的牽制作用最終使每個部門都能夠負有責任的同時又擁有同等的權利，不至于在某個相關的部門出現權利過大或者利益過大。
硬指標是考核醫療科室的另外一部分核心內容。其中包括服務效率指標、服務質量指標、服務效益指標三個方面的內容：
服務效率指標：包括出入院人數、實際占用床位數、病房實際占用床日、手術例數、住院患者周轉率、出院患者平均住院日、門診量、收治病人的數量。
服務質量指標：包括搶救危重病人成功率、甲級病案率、院內感染率、以及醫療和護理服務的質量
服務效益指標：包括科室業務收入、科室醫療收入、檢查收入、科室支出成本、藥品收入占收入的比重、門診收入、集鎮收入、購入固定資產的平均折舊、成本率等等。
以上三項硬指標都需要在年初制定。核算部門通過過去的各項指標推算執行年度分項指標的基準數據，以此來確定每月的各項硬指標的系數。通過三項硬指標所占比例的不同最終確定硬指標的綜合系數。與軟指標相同之處在于硬指標的績效綜合系數的最大值為50%，并且對未完成的指標給于相應的扣分，對相應的超額比例則由醫院額外作出獎勵。
2、確立績效考核的計算方法。在醫院的工作過程中為了能夠使醫院得以完善和可持續發展，必須在醫療收入節余的基礎上分配，這樣做的原因只是為了減少醫療收入在績效考核中所占的比例使各項指標之間達到最大限度的平衡，在兼顧收支節余的基礎上極大的發揮各項服務指標的效用。計算公式：各醫療科室績效工作量考核獎=節余×留存系數×（軟指標系數+硬指標系數）+績效考核超額部分。這里需要說明的是績效考核超額部分實際上是對醫院當中某些醫療科室無法完成收支節余，但是軟指標、硬指標能夠高標準完成，比如對于某些社會服務效益大的科室可能經濟效益很小甚至經濟效益可能為負數，例如像救困病房、急診無主病房、傳染科急診、社區服務病房、在醫院考慮自身發展的同時又必須兼顧這些科室的社會服務功能，為了鼓勵這些員工工作從而設立了額外添加的部分，這也是為了更好的體現醫院的社會公益性和為社會服務的宗旨。
3、考核方法的認定。在各項考核的過程中職能部門起到了關鍵的作用，因為考核辦法的主體從原來的以經濟效益為中心向以社會效益為中心的觀點轉變。比如在醫療和護理質量方面由醫務科、護理部、質控辦等職能部門依據《基本醫療管理制度》、《醫療入院患者診斷標準》、《護理質量檢查內容及評分標準》等等相關條例作出相應的評價。在業務工作量方面則通過財務科、同濟科、信息科出具的工作報表來考核。在其他方面則要由原版、黨辦、后勤、器械科、藥劑科、院內感染科、預防科、科教科、醫保科等職能部門負責相關的考核。最終所有的考核單位必須在規定時間上報醫院核算辦，由核算辦統一計算。
第7篇：財務科績效考核范文
1責任會計概述
責任會計理論是從基本原理經濟學原理中衍生出來的，這一概念最早被中國的企業所接受，特別是一些個體、私有企業，這種管理機制將企業組織按照不同的職能劃分為各種責任主體，并以此為基礎建立起一個有側重的責任中心，將權力、責任、利益相統一，將責任預算和責任控制為主要工作內容，將責任評價和獎懲情況作為責任會計的主要目的，在后來的國企改革中，逐漸被國企所接受。這種管理制度使原本混亂的管理體制責任明確、分工清楚，能夠適應經濟責任制的要求。因此責任會計是一門綜合類的科學，與企業組織結構相適應。責任會計的主要工作在于分化權、責、利的關系，將這三者作為將來評價各種責任中心的憑借和依據，例如財務、勞資、審計等都是企業績效考核的重要科室，這些科室該如何考核單位的盈虧情況與績效情況，就需要各種會計報告。
2事業單位內部組織績效評價中存在的問題
21評價意識不強
事業單位按照按照性質與政府財政撥款情況，分為不同的類別，不管是參公事業單位也好，差額事業單位也好，通常是以增進社會福利、文化、科教、衛生等方面需要，提供各種社會服務為直接目的的社會組織，不以營利為直接目的。目前對事業單位的定義分為參公事業單位、全額撥款事業單位和差額撥款事業單位，在這三種不同類型的單位中，內部評價的意識強弱也有差別，但是總體來說，對于財政支出績效進行評價還處于起步初級階段，特別是參公事業單位和全額撥款事業單位，沒有形成對內部組織進行績效評價的意識。
22缺乏科學、合理的評價方法和標準
面臨的普遍問題是工作涉及面較廣、工作壓力與工作強度較大、工作較為復雜、技術性較強等，這些現實問題都導致失業單位進行評價與考核時難以執行統一的標準，例如同樣是事業單位的學校和醫院，同樣是公益事業的主要依托者，同樣是不以營利為目的的單位，可是評價兩所事業單位就不可能采用完全一致的考核方法，年度預算、資金使用情況等都不可能統一而論，而且，各個單位各自的考核機制也存在一定的漏洞，亟需一套科學合理的評價方法和標準。
3責任會計理論在事業單位內部績效考核中的運用31明確各部門權責界限
目前事業單位內部考核的難題之一就是權力與責任的界限難以劃分清楚，特別是一些相關部門，例如財務、人事勞資、審計、質管、辦公室等，這些科室都與事業單位的經濟運算與內部績效考核息息相關，這些部門之間的責任與權力該如何劃分成為了事業單位內部績效考核的難題。綜合管理部門在一般情況下，不能干預各個具體專業部門的正常工作也業務，只擔任行政管理的任務，同時針對各個專業部門匯報的數據進行匯總和分析，各個專業部門做好本職工作，互不干預，各有側重，積極地進行有效的溝通。
32建立健全預算制度
財政預算是每個事業單位年初必須進行的重點工作，經過預先測算，按各個明細預算支出項目分解給各個成本中心。在分解時，嚴格區分可控成本和不可控成本，針對兩種不同成本的基本性質，分別下達預算指標。可控成本包括該事業單位允許直接開支的辦公費、水電費、人員工資、培訓費等，這部分費用的預算可以參考前幾年的費用計算及成本決算；不可控費用包括各種分攤的費用，例如專用設備購置費、辦公設備購置費、設備維修費、部分綜合費用等，這部分費用的預算要充分考慮市場因素，在參考以往經驗的基礎上，充分考慮物價上漲或下降的情況，務必做到合理、科學。
33建立一套日常成本會計情況的體系
由于成本會計是一門相對嚴謹和專業的體系，因此需要多個部門共同配合完成，各相關部門要各司其職，逐步建立起一套日常成本會計的體系。例如，財務科負責每個月或每個季度財務的記錄、核算等各個成本會計實際支出的數據審核與統計，按照可控費用和不可控費用事業單位實際的支出與預算計算出比例，為下一個月或季度的支出做出預算；綜合分析部門要充分考慮到財務部門上報的數據，分析事業單位是否存在緊急任務或臨時任務，主要依據財務部門的報表編制各種會計報告，為各成本中心提供會各種具體數據，以便于做數據的綜合分析。
34綜合分析，確保完成工作目標
單位領導要會同相關相關科室依據實際工作的績效情況，來安排下一步的工作，具體情況具體分析，確保完成全年任務。時下，許多事業單位正在逐步實施這種績效考核制度，還有一些事業單位開展了質量考核獎懲辦法，將工作效果與質量劃分為多個標準，將工作內容以分數的形式量化，通過分數來決定相關科室的獎懲。年終匯總全年的考核數據后，預算指標執行達到要求的成本中心，可用多種方式對成本中心責任人及員工進行激勵，也可作為評定部門及個人優秀等級的條件之一。當然這也不是一概而論的，特別是在不可控成本的部分，如果超出預算的部分是由于市場物價突然上漲或是國家下發的相關政策，那么這部分上漲的費用應該從成本的按照比例扣除，如果超出預算的部分是由于相關工作人員個人工作的疏忽或失誤，那么就需要按照上述的要求進行考核。
第8篇：財務科績效考核范文
1 方法
組織全科護理人員共同規范科內各項護理工作流程，并將其分成相對獨立的工作項目，根據“勞動時間、勞動強度、壓力大小，技術含量”等全面衡量每一個護理工作應得得分值數，在全科達成共識，并確定不同量化分值。
急診科護士工作量化指標及評分細則
工作量表：如：姓名、班次、肌肉注射×2、成人靜脈輸液×3、小兒頭皮輸液×6、肌肉注射×1、皮試×1、接液×1、拔針×1，加藥×1、吸氧×1、縣內出診×20等等。
1.1根據每項工作的難易以及完成的優劣程度按質量計分，使每個環節職責分明，評分過程容易操作。
1.2突出急診科護理工作的薄弱環節和難點，拉開計分檔次，獎優罰劣，獎勤罰懶，既便于管理，又能確保急診護理質量。
1.3我們還根據薄弱環節制定了加分或減分標準。例如：服務態度滿意率測定達90%以上加3%，參加院部完成考核成績優秀者加2%，及時完成本班護理工作加3%，靜脈穿刺不成功，重復穿刺給予相應扣分，大夜班每夜班加2%，根據考核標準每月進行考評一次，科內建立監督機制，選出質控人員和記分員各一名，由她們每天對各人的工作量進行核對和總結，方法：根據每天輸液卡上簽名、重打牌號及簽名、出診呼叫登記記錄等等為依據，能及時真實反映出其工作量登記的真實性，這樣有力的督促了每一位護士如實填寫考核表，結合院部制定的獎罰細則進行加分、扣分。
1.4加分、扣分方法：工作數量量化考核在全員參與的基礎上，確定工作數量量化項目，經過測定，確定每項計分分值，每日由當事人公開填寫項目分值×數量，并累計總分，月底匯總，護士長定時或不定時地對工作量填寫的真實性進行抽查，若發現有造假現象，一經查實每次扣30分，2次以上扣除當月績效分。
1.5工作質量量化考核采用倒扣分方法，扣分以醫療、護理質量、感染管理檢查，每月綜合目標檢查反饋、科內護理質量檢查、護士長平時及定時檢查考核為依據，感管科檢查扣分，感管科抽樣不合格扣責任者5分，輸液外滲一次扣3分，造成局部組織壞死扣20分，液體滴速未按病情調節發現一次扣10分，不按操作規程每發現一次扣5分，自己工作范圍內不完成任務每次扣20分。
1.6服務質量量化考核：收到病人表揚信或錦旗加40分，不耐心解釋致病人或家屬糾紛，爭吵扣20分，脫崗扣20分，儀表不符合要求扣5分，收到批評信、病人投訴、問卷調查收到批評者扣40分。
1.7理論、操作考試成績優秀者加20分，杜絕嚴重差錯或事故者每次加6分，集體工作（活動）參加者每次0 30分，論文在省級以上正規雜志發表每篇加20分，晨會提問未作準備不能回答扣10分，回答不全扣5分，無辜不參加院科業務學習每次扣20分，工作質量、服務質量及其他方面的考核均由護士長平時記錄，月底匯總，公開結果，使每人心中有數，并在各自的績效考核表上簽名，最后護長簽名交由財務科統一計算績效工資。
2 體會
考核制度的關鍵就是要做到公平、公正，實事求是，監督到位，可以客觀評價護士的業績，避免了分配的隨意性，考核與獎勵的分配在崗位風險、辛苦程度、個人績效等方面拉開了距離。根據量化考核標準，杜絕了從主觀出發，憑印象對護士進行評價，切實把科學、相對公平、量化管理的考核標準引人對護理人員的評價中，為年終篩選護理骨干提供了可靠、客觀、真實的依據。充分調動了護士工作積極性，護士專業成就感提高
第9篇：財務科績效考核范文
一、指導思想
堅持以科學發展觀為指導，按照“‘四個統一’、‘四化建設’、‘四個轉變’、‘四高目標’”的總體要求，確立以“基礎工作、職能服務、消費維權、行政執法、‘兩協’工作、社會評價”等為主要內容的績效考評體系，促進收費工商向監管服務工商轉變，為爭上工商工作新水平、促進全市工商行政管理工作在新的起點上實現跨越發展、建設富裕秀美平安和諧新*作出積極貢獻。
二、考核對象
15個基層分局、所。
三、考核方式
績效考核堅持“五結合”的原則，即考核重點工作與考核基礎性工作相結合，考核日常工作與考核創新工作相結合，定期檢查考核與平時檢查考核結合，考核組檢查考核與機關科室（直屬分局）檢查考核相結合，效能監察與績效評估相結合。
四、考核內容
考核的內容由六個部分共85項組成。即基礎工作、職能服務、消費維權、行政執法、“兩協”工作、社會評價。總分為100分，其中基礎工作39項共40分，職能服務23項共23分，消費維權10項共10分，行政執法8項共15分，“兩協”工作2項共6分，社會評價3項共6分。同時，對爭先進位、工作創新、宣傳報道、文明創建、預算管理、執法辦案、表彰通報實行加分，對出現新聞媒體曝光、集體上訪、復議改處、訴訟敗訴、通報批評等情況的實行罰分。
五、考評程序
1、市局成立基層單位績效考核領導小組。組長：*。副組長：市局其他黨組成員。成員：辦公、人教、法規、監審、財務等科室負責人。領導小組下設辦公室，辦公室設在市局辦公室，*同志兼任辦公室主任。
2、基層各單位對照《*市工商局基層單位績效考評細則》（附后）進行自評，向市局考評辦公室報送自評報告。
3、每年6月和12月，市局組織工作專班，對照《*市工商局基層單位績效考評細則》進行初評。
4、市局考評辦公室對自評和初評結果進行匯總；并將匯總結果報市局考核小組審定。
5、市局考評辦公室將考評審定結果向基層單位反饋。
6、局長辦公會對考核領導小組審定和反饋情況進行審定，并對獎罰分事項進行認定，確定基層單位績效考核的最終結果。
市局每年對基層單位績效工作完成情況分半年和年底兩次進行考評，加權計算年終考評分。其中，半年考評分按40%計算，年底考評分按60%計算。市局對于工作成績突出、年終考核分數名列前茅的單位給予精神和物質獎勵。
六、獎罰分事項
（1）對創新工作實行加分制，半年考評一次，上半年考核創新點子的價值，年底考核創新思路的成效。創新思路具有一定價值并經局長辦公會認可的，在半年考核時一個創新點子加0.5分，創新思路運用效果較好并經局長辦公會認可的，在年終考核時一個創新點子加1分；創新成果被國家總局、省局、市局（含*市委市政府）推廣認可的（須經局長辦公會認定），在年終考核時分別加2.5分、2分、1.5分（總加分以5分為限）。
（2）宣傳報道工作實行加分制，半年考評一次，根據《*市工商局宣傳信息考核獎勵辦法》考核并獎勵分。同時，工作經驗被省局、孝感市局、市局主要領導批示肯定的按每次3分、2分、1分加分，被*市級以上領導批示肯定的參照加分。由市局辦公室組織實施，考評結果上報市局績效考核辦公室核實，由績效考核辦公室提交局長辦公會審定。
（3）爭先進位實行加分制，根據《*市工商局爭先進位考核獎勵辦法》執行。由市局人教科組織實施，考評結果上報市局績效考核辦公室核實，由績效考核辦公室提交局長辦公會審定。
（4）預算執行情況實行獎罰分制，半年考評一次。實現罰沒預算超10%加1分，每差5%扣1分。獎罰分情況由財務科負責統計報市局考核辦公室核實后，由市局考核辦公室提交局長辦公會審定。
（5）執法辦案數實現獎勵分制，半年考一次。辦案數超出市局下達任務數的，每超10%加2分，由法規科負責統計報市局考核辦公室核實后，由市局考核辦公室提交局長辦公會審定。
（6）出現新聞媒體曝光事件經查證屬實的和3人以上集體上訪、復議改處、訴訟敗訴、工作人員待崗以及受到紀律處分等情況的，視情節每人（件）次扣1至10分（考核組核實后報經局長辦公會認定），全年考評一次。凡在計劃生育、黨風廉政建設、社會治安綜合治理、食品安全、工作等方面出現重大問題的，實行一票否決（由局長辦公會認定）。凡是出現一票否決問題的單位一律不得評為先進單位。
