市場(chǎng)經(jīng)營計(jì)劃思路精選(九篇)

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第1篇：市場(chǎng)經(jīng)營計(jì)劃思路范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營；計(jì)劃；體系；工作

一、電力企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的重要性

1.概念

經(jīng)營計(jì)劃管理體系主要是指利用計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代技術(shù)管理手段，將完善的經(jīng)營計(jì)劃作為基礎(chǔ)，實(shí)時(shí)監(jiān)督和控制企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況，協(xié)調(diào)關(guān)鍵資源，或者對(duì)待一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)分析和研究，為企業(yè)管理層提供參考信息的平臺(tái)。

2.重要性

作用社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)、健康發(fā)展的必要前提是必須具備完善的經(jīng)營計(jì)劃管理，在管理體系指導(dǎo)下，能夠提高企業(yè)資源利用率，全面、系統(tǒng)的管理企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)，不僅如此，還能夠?yàn)槠髽I(yè)績(jī)效考核提供支持，細(xì)化并完善考核工作，且在多變復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)要想做出合理、科學(xué)的決策，需要企業(yè)提供更加符合實(shí)際情況的信息，從而確保企業(yè)決策能夠發(fā)揮積極作用。

另外，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是管理方面的競(jìng)爭(zhēng)，缺乏完善、科學(xué)的管理體系，難以在競(jìng)爭(zhēng)中立足，而具備完善的管理體系，并實(shí)施規(guī)范化管理，能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，加強(qiáng)新時(shí)期下，企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃管理體系建設(shè)顯得尤為重要。

二、電力企業(yè)經(jīng)營與管理的風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)是伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展而產(chǎn)生的，也是任何企業(yè)都不可避免的。由于電力企業(yè)在我國是處于壟斷的地位，加之電力企業(yè)擁有較好的信譽(yù)，在經(jīng)營上的風(fēng)險(xiǎn)還是較小的。電力企業(yè)在經(jīng)營上應(yīng)對(duì)的是市場(chǎng)，但電力企業(yè)的產(chǎn)品較為單一，因此在營銷、合同、以及投標(biāo)上都是小風(fēng)險(xiǎn)。電力企業(yè)經(jīng)營中所涉及到的經(jīng)濟(jì)、法律以及社會(huì)在政府的管理上顯現(xiàn)的并不明顯。故而電力企業(yè)盡管對(duì)于市場(chǎng)認(rèn)知不足，但因?yàn)槠洚a(chǎn)品與管理經(jīng)營上的特殊性，在外在風(fēng)險(xiǎn)的影響是還是很小的，更多的風(fēng)險(xiǎn)還是來源于電力企業(yè)內(nèi)部。電力企業(yè)因?yàn)樽陨硖厥庑裕诠芾砩弦彩遣捎玫摹罢芾怼蹦Ｊ剑虼嗽跊Q策上的把握并不能夠適時(shí)的應(yīng)對(duì)現(xiàn)有問題，加之自身的管理模式繁瑣，機(jī)構(gòu)眾多，人員素質(zhì)以及人員職能重復(fù)等等情況，致使電力企業(yè)在內(nèi)部存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。此外電力企業(yè)在資金回收、法律上存在一些風(fēng)險(xiǎn)，在整體上而言，電力企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)還是出現(xiàn)在內(nèi)部的。

三、加強(qiáng)電力企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的措施

1.加強(qiáng)基礎(chǔ)部門建設(shè)，提供指導(dǎo)方向

企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃體系的建設(shè)，不僅要關(guān)注其落實(shí)情況，還需要與管理經(jīng)驗(yàn)及優(yōu)勢(shì)滲透其中，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵在于企業(yè)要積極設(shè)立專門部門，加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，不斷完善和健全管理制度和流程。另外，在企業(yè)實(shí)際管理過程中，為了確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)有序進(jìn)行，并系統(tǒng)協(xié)調(diào)各項(xiàng)資源，需要建立專門的管理機(jī)構(gòu)，健全其制度流程，規(guī)范各項(xiàng)工作行為，提高制度落實(shí)實(shí)效性。因此，企業(yè)要設(shè)立專門的部門，并明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理，指導(dǎo)員工嚴(yán)格按照規(guī)章制度開展工作，特別是企業(yè)資金流向方面問題的管理。

2.結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際情況，提高針對(duì)性

由于企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)在內(nèi)容等方面存在不同，采取同樣的管理模式難以有效提高管理效率和質(zhì)量。企業(yè)要堅(jiān)持具體問題具體分析原則，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際情況及市場(chǎng)和企業(yè)環(huán)境，實(shí)施“統(tǒng)一管理、區(qū)別對(duì)待”方法，促使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃都按照大方向發(fā)展，確保各個(gè)部門在為企業(yè)管理者提供信息時(shí)，能夠立足于全局；與此同時(shí)，結(jié)合業(yè)務(wù)操作周期等因素，針對(duì)性、目的性開展工作，有效提高工作效率和質(zhì)量，另外，針對(duì)經(jīng)營計(jì)劃業(yè)務(wù)，還需要將其進(jìn)行業(yè)務(wù)模塊分類，從而促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

3.重視統(tǒng)計(jì)工作，提高資源利用率

信息時(shí)代背景下，各類信息資源成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，通過分析和研究數(shù)據(jù)信息，能夠幫助企業(yè)了解市場(chǎng)需求情況等因素，指導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展。因此，統(tǒng)計(jì)分析工作在企業(yè)決策工作中的重要性顯得尤為重要，企業(yè)計(jì)劃部門要重視統(tǒng)計(jì)及分析工作，并利用多種方法對(duì)信息進(jìn)行全面、系統(tǒng)的研究，例如：計(jì)算信息說明力度，可以利用概率法、線性回歸法等；可以利用相關(guān)性分析，計(jì)算各項(xiàng)需求等。通過這種方式，不僅能夠有效提高對(duì)各項(xiàng)信息資源的控制和反饋能力，還能夠兼顧增強(qiáng)企業(yè)數(shù)字化管理效力，以此來促使企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃能夠更具指導(dǎo)性和準(zhǔn)確性。

4.構(gòu)建決策建議機(jī)制，提高企業(yè)預(yù)警能力

新時(shí)期下，企業(yè)發(fā)展外部環(huán)境多變，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃具有一定影響，由此，為了能夠確保企業(yè)健康發(fā)展，在具體管理過程中，不僅要加強(qiáng)計(jì)劃管理力度、強(qiáng)化業(yè)務(wù)信息數(shù)理化等，還需要積極建立決策建議機(jī)制，從兩個(gè)方面落實(shí)這一機(jī)制，一方面，從下至上，要求各個(gè)管理部門要采用科學(xué)管理方法，分析并提出準(zhǔn)確性報(bào)告，為管理者科學(xué)決策奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，另一方面，從上至下，加大計(jì)劃管理體系執(zhí)行力度，引導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)朝著健康方向發(fā)展。不僅如此，計(jì)劃管理部門還可以結(jié)合市場(chǎng)情況，發(fā)揮自身職責(zé)，考慮業(yè)務(wù)各階段發(fā)展?fàn)顩r，進(jìn)行統(tǒng)籌分析和研究，及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，并以報(bào)告形式傳達(dá)給上級(jí)管理層，采取有效措施，加以調(diào)整和優(yōu)化，避免各類風(fēng)險(xiǎn)或?qū)⒉豢杀苊怙L(fēng)險(xiǎn)降到最低，從而提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

5.積極開展市場(chǎng)調(diào)研分析，提高售電量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率

努力做好市場(chǎng)跟蹤、用電需求分析等工作，定期了解經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)向和重點(diǎn)行業(yè)變化，掌握重點(diǎn)項(xiàng)目工程時(shí)間進(jìn)度狀況。緊密配合當(dāng)前基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、民生工程、生態(tài)建設(shè)、重大招商引資項(xiàng)目等重點(diǎn)工程，主動(dòng)上門服務(wù)，始終保持供電綠色通道暢通，建立重大項(xiàng)目和重點(diǎn)工程“一對(duì)一”聯(lián)絡(luò)與服務(wù)制度，定期跟蹤項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度及相關(guān)情況，積極主動(dòng)做好供電配套服務(wù)工作，縮短用戶業(yè)擴(kuò)工期，著力提高業(yè)擴(kuò)報(bào)裝效率，爭(zhēng)取早送電多售電，努力做大售電量， 提高企業(yè)盈利水平。

除了上述途徑之外，針對(duì)部分集團(tuán)化企業(yè)，為了能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)子公司的管理，實(shí)現(xiàn)資源利用效率最大化，還需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，立足于區(qū)域、業(yè)務(wù)等特點(diǎn)，構(gòu)建層次化管理體系，并將其貫穿于子公司、業(yè)務(wù)等管理全過程，提高管理全面性，從而推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。另外，還需要加強(qiáng)企業(yè)考核機(jī)制的完善，為企業(yè)人力資源管理提供依據(jù)，促使人力資源發(fā)揮積極作用。

四、結(jié)論

綜上所訴，經(jīng)營計(jì)劃作為企業(yè)管理核心，在提高管理水平、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)等方面占據(jù)舉足輕重的位置。因此，企業(yè)管理者要樹立現(xiàn)代管理理念，并結(jié)合企業(yè)及市場(chǎng)情況，加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析和研究，采取有效措施，建立專門部門，完善各項(xiàng)規(guī)章制度，規(guī)范業(yè)務(wù)工作行為，并建立決策反饋機(jī)制，優(yōu)化資源配置，進(jìn)而推動(dòng)我國企業(yè)朝著健康方向發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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第2篇：市場(chǎng)經(jīng)營計(jì)劃思路范文

階段評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置和運(yùn)用不能充分反映任期經(jīng)濟(jì)效益和財(cái)務(wù)狀況

1、缺乏一套統(tǒng)一、、規(guī)范的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。當(dāng)前，在審計(jì)實(shí)務(wù)中，任期（離任）責(zé)任審計(jì)指標(biāo)體系在設(shè)計(jì)上一般有兩個(gè)傾向：一個(gè)是過于簡(jiǎn)單，不能全面系統(tǒng)地反映被審單位的整體財(cái)務(wù)狀況；另一個(gè)是過于繁雜不利于使用。另外，各審計(jì)機(jī)構(gòu)確立的評(píng)價(jià)指標(biāo)各不相同，隨機(jī)性大，涉及的范圍不盡相同，不能按照行長(zhǎng)任期審計(jì)的要求，充分、正確地反映資產(chǎn)、負(fù)債、損益相關(guān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，其中一些指標(biāo)不能明確任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任，從而削弱了該項(xiàng)審計(jì)的嚴(yán)肅性。

2、缺乏對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的合理運(yùn)用和分析。一方面縱向比較多，橫向比較少。在行長(zhǎng)任期審計(jì)中，通常是對(duì)比存款、貸款、不良資產(chǎn)占比等指標(biāo)任期末比任期初的增長(zhǎng)情況來說明其業(yè)績(jī)，而缺乏結(jié)合被審計(jì)行所處的區(qū)域經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)完成的分析，以及對(duì)該行在本地區(qū)機(jī)構(gòu)市場(chǎng)份額的變化分析。就可能出現(xiàn)的縱向上看存、貸款增長(zhǎng)良好，而橫向上看則市場(chǎng)份額下降，與當(dāng)?shù)仄渌鹑跈C(jī)構(gòu)的差距逐漸拉大的情況，不能公允地作出客觀的評(píng)價(jià)。另一方面直接利用多，綜合分析少。在審計(jì)報(bào)告中，通常是羅列任期內(nèi)各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)劃完成情況，以其完成的程度來說明被審計(jì)行長(zhǎng)的經(jīng)營管理水平，而實(shí)際上一項(xiàng)指標(biāo)的變動(dòng)還包括許多非經(jīng)營因素，單純從期末期初時(shí)點(diǎn)數(shù)的對(duì)比或完成數(shù)與計(jì)劃數(shù)的對(duì)比并不能完全說明問題。如：存款、貸款的增減還包含機(jī)構(gòu)撤并、劃入等因素；反映任期內(nèi)不良貸款額度的增減，則包含政策性剝離給資產(chǎn)公司、人行專貸劃入等因素；不良貸款占比下降，可能包含新增貸款對(duì)其的稀釋作用，也可能有呆、壞賬核銷的因素。因此如果不根據(jù)具體情況剔除影響評(píng)價(jià)的非經(jīng)營性因素，而就事論事地陳述各項(xiàng)指標(biāo)的增減變動(dòng)，就不能分清行長(zhǎng)任期內(nèi)哪些是通過自身有效管理增長(zhǎng)的資金實(shí)力，哪些是通過切實(shí)可行的清收盤活措施而實(shí)施的不良貸款貨幣清收，真實(shí)反映不良貸款率的降低，從而很難對(duì)其任期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績(jī)作出客觀公正的評(píng)價(jià)。

經(jīng)濟(jì)資本管理的推行給行長(zhǎng)任期（離任）責(zé)任審計(jì)提出新的要求

為加強(qiáng)資本和風(fēng)險(xiǎn)管理，優(yōu)化資源配置，提高資本充足率水平，農(nóng)行從今年起全面實(shí)行經(jīng)濟(jì)資本管理。經(jīng)濟(jì)資本管理是指在明確經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量范圍和的基礎(chǔ)上，以資本制約風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的增長(zhǎng)，將經(jīng)濟(jì)資本控制在既定范圍內(nèi)，并確保獲得必要的回報(bào)，使業(yè)務(wù)的速度、效益與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力相協(xié)調(diào)。其主要內(nèi)容是控制經(jīng)濟(jì)資本的適度增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)資本增量管理通過增量計(jì)劃管理的方式來實(shí)施，即以每個(gè)年度為一個(gè)計(jì)劃期，根據(jù)預(yù)測(cè)的計(jì)劃期全行監(jiān)管資本的增量（增長(zhǎng)率）確定全行經(jīng)濟(jì)資本的增量（增長(zhǎng)率）目標(biāo)，并根據(jù)各分行的效益、風(fēng)險(xiǎn)等因素確定各分行的增量（增長(zhǎng)率）目標(biāo)并分配到各分行，各分行再將經(jīng)濟(jì)資本配置到相應(yīng)的業(yè)務(wù)（資產(chǎn)）上。經(jīng)濟(jì)資本管理具有可以適應(yīng)資本監(jiān)管的需要優(yōu)化資源配置的效率，提高經(jīng)營效益有利于建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等特點(diǎn)，是評(píng)價(jià)、考核分支行經(jīng)營績(jī)效的重要基礎(chǔ)。隨著其推行，以前的計(jì)劃考核體系將逐步淡化，并逐漸被其涵蓋，如果這時(shí)候還單純按信貸計(jì)劃考核，就容易出現(xiàn)偏差，如：某行貸款增量超計(jì)劃，單純按信貸計(jì)劃考核就應(yīng)處罰，但其經(jīng)濟(jì)資本總量和信貸類經(jīng)濟(jì)資本增量未超計(jì)劃，表明其低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)超計(jì)劃，并限制了高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的增長(zhǎng)，

可酌情免予處罰。因此，只有把兩者結(jié)合起來，才能更準(zhǔn)確、全面地反映一個(gè)行長(zhǎng)任期內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理和資本管理的真實(shí)狀況，行長(zhǎng)任期（離任）責(zé)任審計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系也應(yīng)作出相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)新的管理模式。

結(jié)合經(jīng)濟(jì)資本管理考核，完善行長(zhǎng)任期（離任）責(zé)任審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

（一）設(shè)置原則。

一是全面性和重要性相結(jié)合的原則。全面性是指指標(biāo)體系要覆蓋業(yè)務(wù)經(jīng)營的主要方面，各項(xiàng)指標(biāo)相互補(bǔ)充、相互制約，全面反映經(jīng)營業(yè)績(jī)和管理狀況。同時(shí)由于經(jīng)營指標(biāo)數(shù)量很多，不可能面面俱到，這就要抓住和采用有典型代表性、能重點(diǎn)反映任期責(zé)任履行情況的指標(biāo)，使設(shè)定的指標(biāo)全面而精確。

二是靜態(tài)指標(biāo)與動(dòng)態(tài)指標(biāo)相結(jié)合的原則。在承認(rèn)、正視現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上，指標(biāo)應(yīng)按照靜態(tài)看貢獻(xiàn)、動(dòng)態(tài)看的原則設(shè)置，既靜態(tài)反映任期某時(shí)點(diǎn)的經(jīng)營業(yè)績(jī)，又動(dòng)態(tài)反映任期末與任期初相比各項(xiàng)指標(biāo)的增減變化趨勢(shì)；既縱向比較在系統(tǒng)內(nèi)的貢獻(xiàn)、名次，又橫向比較在當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)中的市場(chǎng)份額。

三是資本計(jì)劃指標(biāo)與綜合業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)相結(jié)合的原則。雖然在管理上有所差別，經(jīng)濟(jì)資本計(jì)劃管理與信貸計(jì)劃管理和綜合業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃管理具有相當(dāng)程度的歷史繼承性，其管理的原則和目標(biāo)是一致的。與信貸計(jì)劃管理相比較，經(jīng)濟(jì)資本計(jì)劃管理是一種新的資源配置方式，但在現(xiàn)階段尚無法取代綜合業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃，信貸計(jì)劃管理仍要堅(jiān)持，但受經(jīng)濟(jì)資本計(jì)劃的約束。因此審計(jì)指標(biāo)體系設(shè)置也應(yīng)兩者兼顧。

（二）設(shè)置框架。

筆者認(rèn)為應(yīng)根據(jù)具體的審計(jì)期間，結(jié)合當(dāng)時(shí)經(jīng)營目標(biāo)考核指標(biāo)、等級(jí)行考核體系來設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)，并順應(yīng)經(jīng)營目標(biāo)考核的變化進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。結(jié)合當(dāng)前推行的經(jīng)濟(jì)資本計(jì)劃管理，應(yīng)包括以下指標(biāo)：

1、反映市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)價(jià)指標(biāo)。包括：期末存款余額、人均存款余額、任期內(nèi)新增貸款質(zhì)量、存款當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額增長(zhǎng)比例、人均存款增加額、中間業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率等。

2、反映經(jīng)營效益高低的評(píng)價(jià)指標(biāo)。包括：任期內(nèi)歷年利潤完成情況、累計(jì)增盈減虧額、人均實(shí)際創(chuàng)利增長(zhǎng)率、貸款綜合收息率、資產(chǎn)利潤率、收入費(fèi)用率等。

3、反映風(fēng)險(xiǎn)控制水平的評(píng)價(jià)指標(biāo)。包括：期末不良貸款余額、不良貸款絕對(duì)額下降率、月均不良貸款比例、不良貸款清收、盤活、保全計(jì)劃完成情況、客戶退出計(jì)劃完成情況、任期內(nèi)新增不良貸款比例等。

4、反映資源配置效率的評(píng)價(jià)指標(biāo)。包括：經(jīng)濟(jì)資本余額、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率、貸款經(jīng)濟(jì)資本率、經(jīng)濟(jì)資本增量（增長(zhǎng)率）計(jì)劃執(zhí)行情況。

第3篇：市場(chǎng)經(jīng)營計(jì)劃思路范文

全面計(jì)劃管理是對(duì)企業(yè)全體員工、全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)加以管理的過程。隨著新一輪電力體制改革的進(jìn)程加快，傳統(tǒng)的火力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營模式面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了保證企業(yè)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，加大應(yīng)用全面計(jì)劃管理的力度勢(shì)在必行。本文對(duì)全面計(jì)劃管理的概念及內(nèi)容進(jìn)行了簡(jiǎn)單的闡述，并用實(shí)例分析了火力發(fā)電企業(yè)構(gòu)建全面計(jì)劃管理體系和編制計(jì)劃的過程。

關(guān)鍵詞：

全面計(jì)劃管理；火力發(fā)電企業(yè)；應(yīng)用

一、全面計(jì)劃管理概述

全面計(jì)劃管理的對(duì)象是企業(yè)全體員工，其管理重點(diǎn)在于企業(yè)所有組織架構(gòu)的統(tǒng)一性與協(xié)調(diào)性。全面計(jì)劃管理具有全企業(yè)、全員、全過程等特征，而這些特征的實(shí)現(xiàn)則必須依靠企業(yè)管理工作目標(biāo)化以及管理系統(tǒng)化。在全面計(jì)劃管理體系下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)組織將更具科學(xué)性，企業(yè)員工也將以更高的效率完成工作任務(wù)。

二、火力發(fā)電企業(yè)中全面計(jì)劃管理的內(nèi)容

將煤炭轉(zhuǎn)化為電力是火力發(fā)電企業(yè)的主要生產(chǎn)方式，電力的不可儲(chǔ)存性使得火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)必須是同步進(jìn)行的。全面計(jì)劃管理有助于火力發(fā)電企業(yè)預(yù)先籌劃全局以及效益最大化的實(shí)現(xiàn)，因此其在火力發(fā)電企業(yè)中發(fā)揮著重要作用。火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)銷售特點(diǎn)決定了其全面計(jì)劃管理主要包括生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)計(jì)劃、檢修維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃、技術(shù)監(jiān)督項(xiàng)目計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、黨群工作計(jì)劃等。其中，生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃在全面計(jì)劃管理中占據(jù)核心地位，其他計(jì)劃則是生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的輔助與補(bǔ)充。

三、火力發(fā)電企業(yè)全面計(jì)劃管理體系

火力發(fā)電企業(yè)的全面計(jì)劃管理體系應(yīng)包括組織機(jī)構(gòu)、計(jì)劃編制、審批制度、獎(jiǎng)懲制度以及計(jì)劃落實(shí)、監(jiān)督、反饋、調(diào)整制度等一系列內(nèi)容。

1.組織機(jī)構(gòu)

火力發(fā)電企業(yè)需形成以高層管理人員為最終決策部門，以計(jì)劃、生產(chǎn)、經(jīng)營、教育、黨群生活等為基礎(chǔ)職能部門的組織機(jī)構(gòu)。該組織機(jī)構(gòu)的組成人員除需具備基礎(chǔ)的檢查、監(jiān)督、考評(píng)職責(zé)和能力之外，還需對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等各環(huán)節(jié)的職責(zé)和能力加以掌握與了解。

2.計(jì)劃編制和審批制度

全面計(jì)劃是指導(dǎo)火力發(fā)電企業(yè)年度工作的綱領(lǐng)性文件，因此其在制定過程中需與企業(yè)實(shí)際相符同時(shí)還需保證絕對(duì)的可執(zhí)行度，其正式與實(shí)施還需經(jīng)企業(yè)決策層審核批準(zhǔn)；

3.計(jì)劃落實(shí)、反饋、監(jiān)督機(jī)制

在火力發(fā)電企業(yè)進(jìn)行全面計(jì)劃管理時(shí)，企業(yè)業(yè)務(wù)部門需擔(dān)當(dāng)執(zhí)行部門和反饋部門，而全面計(jì)劃管理部門則為計(jì)劃監(jiān)督部門，執(zhí)行部門應(yīng)定期將計(jì)劃執(zhí)行情況、執(zhí)行效果、存在問題等反饋給全面計(jì)劃管理部門，并由后者對(duì)其進(jìn)行或定期或不定期地工作抽查。全面計(jì)劃管理部門需將企業(yè)制定的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)完場(chǎng)情況、存在問題及時(shí)匯報(bào)給決策層，并提出相應(yīng)的調(diào)整建議，決策層則可根據(jù)其意見反饋對(duì)計(jì)劃進(jìn)度、工作進(jìn)度進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，并對(duì)任務(wù)完成方式、方法及效果進(jìn)行評(píng)估。

4.計(jì)劃調(diào)整

火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營受外部市場(chǎng)環(huán)境、設(shè)備和人員操作水平的影響較大，因此其所制定的全面計(jì)劃的準(zhǔn)確性也受到多種因素的影響，企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營狀況往往會(huì)與計(jì)劃產(chǎn)生一定的偏差。對(duì)此，火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)既有的計(jì)劃目標(biāo)或指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)然，企業(yè)計(jì)劃調(diào)整并不是隨意的，計(jì)劃調(diào)整需有充分的理由，而決策者也應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)督全面計(jì)劃管理部門及工作人員按照一定的調(diào)整原則進(jìn)行調(diào)整。

5.獎(jiǎng)懲機(jī)制

全面計(jì)劃管理中獎(jiǎng)懲機(jī)制的設(shè)立有助于員工以更加積極的態(tài)度參與全面計(jì)劃，對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的順利完成、員工個(gè)人價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)均有著重要作用。火力發(fā)電企業(yè)中的獎(jiǎng)懲機(jī)制應(yīng)堅(jiān)持過程與效果并重、效益優(yōu)先、不重復(fù)考評(píng)、靈活性與剛性并重的原則。

四、全面計(jì)劃管理在火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)用實(shí)例

在對(duì)全面計(jì)劃管理的定義、火力發(fā)電企業(yè)全面計(jì)劃管理的內(nèi)容及其體系進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，筆者以本市某火力發(fā)電廠為例來說明全面計(jì)劃管理在火力發(fā)電企業(yè)中的應(yīng)用。

1.設(shè)立組織機(jī)構(gòu)

依據(jù)前文所述的全面計(jì)劃管理內(nèi)容及其管理體系所提出的具體要求，該火力發(fā)電廠首先成立了組織機(jī)構(gòu)。在全面計(jì)劃管理領(lǐng)導(dǎo)組中，公司總經(jīng)理擔(dān)任組長(zhǎng)、經(jīng)營副總經(jīng)理為組員。領(lǐng)導(dǎo)組的主要職責(zé)是為企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營提供具體的思路及策略，對(duì)全面計(jì)劃中的各項(xiàng)目標(biāo)及措施進(jìn)行審核與批準(zhǔn)，對(duì)計(jì)劃的調(diào)整進(jìn)行最終批準(zhǔn)，對(duì)計(jì)劃完成情況進(jìn)行檢查、督促與指導(dǎo)，并針對(duì)執(zhí)行部門完成任務(wù)的情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)了全面計(jì)劃管理部門，部門主任作為部門負(fù)責(zé)人。全面計(jì)劃管理部門在全面計(jì)劃管理體系中所起的主要作用是具體操作和執(zhí)行。

2.計(jì)劃編制、執(zhí)行、監(jiān)督和獎(jiǎng)懲

確定目標(biāo)是計(jì)劃編制工作的發(fā)端，對(duì)于火力發(fā)電行業(yè)來說，企業(yè)在制定發(fā)展目標(biāo)時(shí)應(yīng)將自身的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益置于同等位置，而社會(huì)效益在發(fā)展目標(biāo)中的占比理應(yīng)高于經(jīng)濟(jì)效益，因此安全和環(huán)保是火力發(fā)電企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)確定時(shí)應(yīng)首要考慮的因素。在制定銷售目標(biāo)時(shí)，火力發(fā)電企業(yè)首先要對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、生產(chǎn)設(shè)備的健康狀況、生產(chǎn)銷售人員的專業(yè)技能等方面進(jìn)行深入地分析。其中，火力發(fā)電廠在對(duì)市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行調(diào)查與研究時(shí)，主要分析對(duì)象包括發(fā)電廠所在區(qū)的生產(chǎn)建設(shè)和居民生活的用電需求量以及企業(yè)生產(chǎn)過程中對(duì)原材料的需求量；設(shè)備健康狀況分析內(nèi)容則包括設(shè)備運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)性、可靠性參數(shù)以及其運(yùn)行時(shí)間、歷次故障原因與檢修等；為了保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的科學(xué)性與合理性，還需對(duì)企業(yè)生產(chǎn)、銷售崗位人員的知識(shí)技能、實(shí)踐技能、工作態(tài)度以及崗位調(diào)動(dòng)等方面進(jìn)行深入探究，即我們所說的對(duì)企業(yè)人員的專業(yè)技能水平進(jìn)行分析。各項(xiàng)計(jì)劃初步編制完成之后，該火力發(fā)電廠的全面計(jì)劃管理部門著手進(jìn)行全面計(jì)劃的匯總與編制工作，經(jīng)由企業(yè)預(yù)算管理部門進(jìn)行全面預(yù)算之后可形成全面計(jì)劃管理目標(biāo)責(zé)任書。領(lǐng)導(dǎo)組審批通過之后即可進(jìn)行計(jì)劃印發(fā)。企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的工作人員均需按照該全面計(jì)劃管理目標(biāo)責(zé)任書承擔(dān)自己的工作指標(biāo)與工作任務(wù)。

五、結(jié)束語

第4篇：市場(chǎng)經(jīng)營計(jì)劃思路范文

關(guān)鍵詞：管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)；會(huì)計(jì)職能；管理決策

一、管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的發(fā)展現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和加強(qiáng)內(nèi)部管理的需要，銀行業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)的要求已從簡(jiǎn)單的事后算賬、報(bào)賬轉(zhuǎn)變到參與經(jīng)營管理、對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)實(shí)施控制和考核上來。會(huì)計(jì)職能的內(nèi)涵和外延發(fā)生了深刻的變化，反映和監(jiān)督已不能完全概括會(huì)計(jì)的全部職能，參與決策、實(shí)施控制和考核正成為會(huì)計(jì)新的職能。這種內(nèi)部管理的需要和會(huì)計(jì)職能的轉(zhuǎn)變成為管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，但目前管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)在實(shí)踐中的應(yīng)用大多還停留在探索階段，尚未構(gòu)成一個(gè)完整的應(yīng)用系統(tǒng)體系。其存在的問題：一是系統(tǒng)功能較單一，大多只是簡(jiǎn)單地報(bào)表查詢、匯總以及財(cái)務(wù)比率分析。二是系統(tǒng)提供的信息大多是貨幣性信息，而一些重要的非貨幣性信息（如：資產(chǎn)質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)控制、客戶關(guān)系等）不能及時(shí)披露。三是系統(tǒng)缺乏豐富的數(shù)據(jù)分析工具，不能有效地支持管理決策的制定。四是系統(tǒng)需求的提出、實(shí)際開發(fā)和應(yīng)用不統(tǒng)一，基本上是各部門各自為政，均從本部門的管理需要和角度出發(fā)來進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)和設(shè)計(jì)，存在著數(shù)據(jù)來源多頭、數(shù)據(jù)格式不

一、功能單一重復(fù)且各部門的系統(tǒng)數(shù)據(jù)不能充分共享、造成資源浪費(fèi)的情況。

而核算型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)卻發(fā)展迅速，從20世紀(jì)70年代的單機(jī)處理到80年代各類柜面業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)和會(huì)計(jì)報(bào)表處理系統(tǒng)的應(yīng)用，從90年代各行全國聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)和多元化自助服務(wù)系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用到目前以數(shù)據(jù)大集中為標(biāo)志的各業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)操作平臺(tái)的統(tǒng)一集成以及在此基礎(chǔ)上的相關(guān)數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。截至目前，核算型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)已發(fā)展成具備事前審批、事中控制和事后監(jiān)督功能的一個(gè)比較完整的應(yīng)用系統(tǒng)。但管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的建設(shè)卻一直進(jìn)展緩慢，沒有重大突破，學(xué)術(shù)界對(duì)何謂“管理型”也一直爭(zhēng)議頗多。下面筆者將具體說明造成這種情況的原因，并從管理的本質(zhì)出發(fā)對(duì)管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)體系的構(gòu)建進(jìn)行探討。

二、構(gòu)建管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)

筆者以為，核算型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)之所以發(fā)展迅速并能很快地被推廣應(yīng)用，主要是因?yàn)樗忻鞔_的理論依據(jù)——復(fù)式記賬理論，系統(tǒng)采用的核算方法（即對(duì)數(shù)據(jù)的分類依據(jù)）與傳統(tǒng)手工會(huì)計(jì)記賬基本一致，而且金融企業(yè)會(huì)計(jì)制度對(duì)披露會(huì)計(jì)信息的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告格式也都有比較明確的規(guī)定。因此以復(fù)式記賬為理論基礎(chǔ)，以對(duì)外披露會(huì)計(jì)信息為目標(biāo)，核算型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)開發(fā)起來得心應(yīng)手，相比之下管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)進(jìn)展緩慢的主要原因是：

首先，理論上人們對(duì)于“管理”這一概念含糊不清，對(duì)于以何種管理思想、管理理論為開發(fā)依據(jù)，無論是學(xué)術(shù)界還是軟件開發(fā)行業(yè)一直沒有形成一致的看法，而這關(guān)系到管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的開發(fā)設(shè)計(jì)思路問題。

其次，在實(shí)踐中不同規(guī)模、不同經(jīng)營范圍的銀行（包括同一銀行內(nèi)部不同部門）管理風(fēng)格不同，要求系統(tǒng)提供的管理信息內(nèi)容也不同，要求輔助決策的程序不同，這種需求的多樣性也給管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的開發(fā)增加了難度。

因此要想構(gòu)建一個(gè)有效的管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)首先要有一個(gè)科學(xué)的理論作指導(dǎo)，要尋找一個(gè)科學(xué)的理論必須要先弄清楚管理的本質(zhì)。自泰羅和法約爾開創(chuàng)管理學(xué)以來，學(xué)術(shù)界對(duì)“管理”的定義一直是眾說紛紜，如：“管理就是研究系統(tǒng)運(yùn)行的規(guī)律，據(jù)此組織系統(tǒng)的活動(dòng)，使系統(tǒng)不斷呈現(xiàn)出新的狀態(tài)”：“管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的過程”：“管理的本質(zhì)是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實(shí)施而展開的一系列活動(dòng)”。上述觀點(diǎn)從不同角度描述了管理的特征，筆者以為最后一種觀點(diǎn)最能體現(xiàn)管理的本質(zhì)——即決策理論學(xué)派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是決策”。西蒙的主要觀點(diǎn)如下：

（一）管理就是決策，決策貫穿于企業(yè)整個(gè)管理過程。決策是組織及其活動(dòng)的基礎(chǔ)。組織是作為決策者的個(gè)人所組成的系統(tǒng)，組織的全部活動(dòng)就是決策活動(dòng)，對(duì)這種活動(dòng)的管理實(shí)質(zhì)上就是制定一系列決策，如制定計(jì)劃的過程是決策；組織設(shè)計(jì)、機(jī)構(gòu)選擇、權(quán)力的分配屬于組織決策；實(shí)際同計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)的比較、檢測(cè)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的選擇屬于控制決策等。總之，決策貫穿于企業(yè)管理活動(dòng)的各個(gè)方面和全部過程。

（二）決策過程。決策并非是一些不同的、間斷的瞬間行動(dòng)，而是由一系列相互聯(lián)系的工作構(gòu)成的一個(gè)過程。這個(gè)過程包括四個(gè)階段：第一，情報(bào)活動(dòng)——探查環(huán)境，尋求制定決策的條件。第二，設(shè)計(jì)活動(dòng)——?jiǎng)?chuàng)造、制定和分析可能采取的行動(dòng)方案。第三，抉擇活動(dòng)——從可資利用的方案中選出一個(gè)適宜的特別行動(dòng)方案。第四，審查活動(dòng)——對(duì)過去的抉擇進(jìn)行評(píng)價(jià)。一般來說，上述四個(gè)階段是順序進(jìn)行的，而實(shí)際執(zhí)行過程中則要更復(fù)雜，在制定某一特定決策的每個(gè)階段，其本身就是一個(gè)小范圍的決策制定過程。

（三）程序化決策和非程序化決策。西蒙把企業(yè)的管理活動(dòng)分為兩類：一類是例行活動(dòng)，即一些重復(fù)出現(xiàn)的工作。有關(guān)這類活動(dòng)的決策是經(jīng)常反復(fù)的，而且有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。每當(dāng)出現(xiàn)這類工作或問題時(shí)，就可以利用既定的程序來解決，這類決策活動(dòng)叫程序化決策。另一類活動(dòng)是非例行活動(dòng)，不重復(fù)出現(xiàn)的，如新產(chǎn)品的開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整等。這類問題在過去尚未發(fā)生過，或因?yàn)槠浯_切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜，或因?yàn)槠浯_切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)捉摸不定，但因?yàn)槠涫种匾枰矛F(xiàn)裁現(xiàn)做的方式加以處理。解決這類問題的決策叫非程序化決策。

根據(jù)西蒙的決策理論，銀行的日常管理活動(dòng)（主要包括經(jīng)營戰(zhàn)略的制定、財(cái)務(wù)計(jì)劃的制定、決策的執(zhí)行、業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)的控制和管理、盈利能力分析等等）可劃分為程序化決策活動(dòng)和非程序化決策活動(dòng)兩大類。其中經(jīng)營戰(zhàn)略的制定通常關(guān)系到銀行未來生存與發(fā)展的經(jīng)營方向問題，且將會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、技術(shù)、組織等因素的變動(dòng)而變動(dòng)，而這些因素很多又是事先無法精確預(yù)測(cè)的，沒有一個(gè)固有的程序來遵循，更多地需要決策者的判斷、直覺和創(chuàng)造。因此經(jīng)營戰(zhàn)略的制定通常屬于決策理論中的非例行活動(dòng)，一般由高層管理者（主要指總、省行的行長(zhǎng)）制定，實(shí)行的是非程序化決策。而財(cái)務(wù)計(jì)劃的制定、業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)的控制和管理、盈利能力分析等管理活動(dòng)通常是常規(guī)性的、反復(fù)性的、且結(jié)構(gòu)比較清晰明確，可以使用一些簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)分析模型來解決，這些管理活動(dòng)則屬于決策理論中的例行活動(dòng)，一般由中層管理者（各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理）制定，實(shí)行的是程序化決策。至于前臺(tái)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)及其主管部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)則屬于決策的執(zhí)行活動(dòng)，決策執(zhí)行的結(jié)果將通過會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)進(jìn)行反映。從經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的制定到?jīng)Q策的執(zhí)行，到事后盈利能力分析和業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，最后形成一個(gè)完整的決策過程。

三、管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的體系構(gòu)建

根據(jù)西蒙的決策理論，一個(gè)企業(yè)組織的全部活動(dòng)就是決策活動(dòng)，一個(gè)完整的決策活動(dòng)包括情報(bào)、設(shè)計(jì)、抉擇和審查活動(dòng)。因此構(gòu)建一個(gè)完整的管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)應(yīng)站在企業(yè)全局的高度，不僅要滿足中層管理者們?nèi)粘３绦蚧瘺Q策活動(dòng)的需要，也要滿足高層管理者們非程序化決策活動(dòng)的需要；不僅要滿足事后的財(cái)務(wù)分析、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，更要滿足事前的市場(chǎng)預(yù)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的制定。一個(gè)完整的管理型會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)要保證每個(gè)主要管理人員都能收到有用的數(shù)據(jù)信息和主要業(yè)績(jī)指標(biāo)，通過這些信息和指標(biāo)能夠幫助他們提高工作效率，對(duì)其負(fù)責(zé)的工作管理得更好，且隨著機(jī)構(gòu)管理層次的逐級(jí)下降能夠提供越來越詳細(xì)的管理信息。

（一）系統(tǒng)目標(biāo)：輔助管理者決策、強(qiáng)化內(nèi)部管理、合理利用經(jīng)濟(jì)資源、提高經(jīng)濟(jì)效益。

（二）服務(wù)對(duì)象：銀行內(nèi)部中高層管理者

（三）數(shù)據(jù)源：包括內(nèi)部和外部。內(nèi)部數(shù)據(jù)源主要為會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)反饋的經(jīng)營數(shù)據(jù)和其他業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)（如：人力資源管理系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)等）中的相關(guān)數(shù)據(jù)。外部數(shù)據(jù)源為同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要經(jīng)營數(shù)據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)份額、重要客戶的分布、貢獻(xiàn)及經(jīng)營狀況等。

（四）系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)。如下圖所示：

1.知識(shí)庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策時(shí)提供豐富的相關(guān)知識(shí)的支持。知識(shí)庫主要包含政府、監(jiān)管部門等的重要文件、本行的重要規(guī)章制度、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展戰(zhàn)略、主要經(jīng)營數(shù)據(jù)、主要產(chǎn)品和市場(chǎng)份額、重要客戶的分布以及需求等內(nèi)容。隨著時(shí)間的推移知識(shí)庫將不斷更新，以便更有效地支持決策。

2.模型庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策，進(jìn)行盈利預(yù)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)控制等管理活動(dòng)時(shí)提供豐富的數(shù)學(xué)模型支持，如：投資決策模型、趨勢(shì)分析模型、線性（曲線）回歸分析模型、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)模型等。為便于用戶操作，模型庫在系統(tǒng)中可設(shè)計(jì)成模型字典，用戶通過瀏覽模型字典選擇不同的數(shù)學(xué)模型，系統(tǒng)再調(diào)用該模型相應(yīng)的子程序進(jìn)行運(yùn)算分析。

3.經(jīng)營計(jì)劃模塊：該模塊的主要功能是幫助銀行中高層管理者制定本企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃的制定如前所述屬于決策活動(dòng)的非例行活動(dòng)，通常關(guān)系到企業(yè)未來3到5年的發(fā)展目標(biāo)，制定過程中考慮因素較多，更多地需要決策者的判斷、直覺和創(chuàng)造，這是一個(gè)參與人員最多、需要反復(fù)討論、反復(fù)修改的復(fù)雜過程，因此就要求系統(tǒng)能夠提供一個(gè)良好的人機(jī)對(duì)話環(huán)境，如可采用問答式、圖表式或菜單式來引導(dǎo)管理者制定出未來發(fā)展目標(biāo)（即市場(chǎng)計(jì)劃、產(chǎn)品計(jì)劃、經(jīng)營計(jì)劃和危機(jī)處理計(jì)劃）。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是戰(zhàn)略計(jì)劃的具體實(shí)施和補(bǔ)充，屬于決策活動(dòng)中的例行活動(dòng)，一般由計(jì)劃制定小組中的各部門根據(jù)總體戰(zhàn)略計(jì)劃制定本部門一個(gè)年度內(nèi)需要實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)、產(chǎn)品和經(jīng)營計(jì)劃（經(jīng)營計(jì)劃又包括資產(chǎn)負(fù)債計(jì)劃、收入計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃和資本支出預(yù)算）。戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的制定很大程度上依賴業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、盈利預(yù)測(cè)以及知識(shí)庫等模塊的支持程度，在具體系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程中，還應(yīng)注意以下兩個(gè)因素：

一是要注意吸收新的管理思想。例如：在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理方面澳大利亞新南威爾士大學(xué)的克利斯。斯泰爾斯（ChrisStyles）提出的“戰(zhàn)略車輪”方法，該方法通過8個(gè)步驟（即1.目前的績(jī)效；2.本行的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)；3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況；4.進(jìn)行目前的行業(yè)典范分析；5.預(yù)測(cè)未來5年內(nèi)本行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)；6.分析未來5年內(nèi)客戶的需求；7.確定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；8.進(jìn)行新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，確定盈利目標(biāo)）來綜合分析本企業(yè)所面臨的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，最終確定發(fā)展目標(biāo)，該方法對(duì)于開發(fā)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就很富有啟發(fā)性。

二是要注意吸收新的信息技術(shù)。該模塊的設(shè)計(jì)應(yīng)充分借鑒決策支持系統(tǒng)的部分設(shè)計(jì)思路，特別是要注意借鑒、吸收近年來人類對(duì)人工智能、計(jì)算機(jī)神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面的研究成果。

4.盈利能力分析模塊：該模塊是眾多管理決策中的核心部分，主要包括成本計(jì)算、盈利分析以及盈利預(yù)測(cè)三大子模塊。其中成本計(jì)算是盈利能力分析的基礎(chǔ)，該模塊負(fù)責(zé)收集各項(xiàng)支出、費(fèi)用和數(shù)量數(shù)據(jù)，并向特定的成本對(duì)象（如各項(xiàng)產(chǎn)品）進(jìn)行分配，如：活期存款產(chǎn)品的成本就包括賬戶維持成本、每筆交易成本等內(nèi)容。盈利分析則使用成本計(jì)算模塊產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，與收入相對(duì)比形成盈利能力報(bào)告，該報(bào)告可以按機(jī)構(gòu)、按產(chǎn)品、按客戶進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，盈利分析結(jié)果也將為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供重要的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)。盈利預(yù)測(cè)模塊主要是在考慮歷史盈利狀況、戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)、市場(chǎng)變化等因素對(duì)未來的盈利情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)時(shí)可使用模型庫中的趨勢(shì)分析模型、線性回歸分析模型等數(shù)學(xué)工具來進(jìn)行，預(yù)測(cè)結(jié)果可作為制定下年度戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃和未來戰(zhàn)略計(jì)劃的依據(jù)。

5.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模塊：該模塊定期對(duì)各責(zé)任中心（可按機(jī)構(gòu)、按產(chǎn)品、按客戶）的經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況、經(jīng)營成果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，找出完成或未完成計(jì)劃目標(biāo)的主客觀原因，為對(duì)責(zé)任中心的獎(jiǎng)懲考核提供依據(jù)，其主要包括評(píng)價(jià)方案、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和營銷業(yè)績(jī)?nèi)笞幽K。評(píng)價(jià)方案為管理者提供了各責(zé)任中心主要考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如：給出每一考核指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)、根據(jù)計(jì)劃完成情況進(jìn)行打分、綜合打分的算法等等。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)主要是對(duì)本企業(yè)盈利能力、流動(dòng)性、資本充足性等貨幣性信息指標(biāo)的評(píng)價(jià)。營銷業(yè)績(jī)主要是對(duì)新增貸款、新增存款及所占市場(chǎng)份額、貸款質(zhì)量等非貨幣性信息指標(biāo)的評(píng)價(jià)。無論是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)還是營銷業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)時(shí)除了同計(jì)劃目標(biāo)相比，還要同歷史經(jīng)營成果、同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營成果相比，才能全面、客觀地反映本企業(yè)的整體經(jīng)營狀況。

6.風(fēng)險(xiǎn)控制管理模塊：該模塊主要是對(duì)銀行面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行衡量、監(jiān)控并提供預(yù)警信息。銀行是高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營行業(yè)，在追求盈利最大化的同時(shí)如何降低、控制風(fēng)險(xiǎn)也是銀行日常經(jīng)營管理中的一項(xiàng)重要工作。銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有利率風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、資本充足性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、外匯買賣風(fēng)險(xiǎn)和營業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等六種風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)可通過不同的比率指標(biāo)來衡量。其中控制目標(biāo)子模塊負(fù)責(zé)定義管理者對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)管理的預(yù)期比率指標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控子模塊負(fù)責(zé)對(duì)各項(xiàng)比率指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算并與預(yù)期比率指標(biāo)對(duì)比分析，如發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)向不利方向波動(dòng)，系統(tǒng)將提示預(yù)警信息報(bào)告。此外對(duì)于利率風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、資本充足性風(fēng)險(xiǎn)等涉及資產(chǎn)負(fù)債管理的風(fēng)險(xiǎn)控制，系統(tǒng)還提供一些專用的數(shù)學(xué)模型進(jìn)行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持續(xù)期分析模型和資產(chǎn)配置模型等。

第5篇：市場(chǎng)經(jīng)營計(jì)劃思路范文

一、財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性

(一)行業(yè)發(fā)展的推動(dòng)

目前中國林產(chǎn)化工行業(yè)展現(xiàn)出快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)并已成為世界主要的林化產(chǎn)品生產(chǎn)國之一，而青松股份的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略也必將促使財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

(1)資源優(yōu)勢(shì)。林產(chǎn)化工行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)是森林資源，該行業(yè)最顯著的特點(diǎn)是對(duì)林木資源進(jìn)行利用及可持續(xù)開發(fā)。目前我國森林覆蓋率約為21.63%，人工林面積名列世界第一，森林面積名列世界第五，森林蓄積名列世界第六，該行業(yè)具有天然的資源優(yōu)勢(shì)及較大的發(fā)展空間。

(2)產(chǎn)品應(yīng)用廣泛，發(fā)展前景良好。當(dāng)前林產(chǎn)化工產(chǎn)品已遍及日化、化妝品、涂料、醫(yī)藥、香精香料等行業(yè)，隨著產(chǎn)品各項(xiàng)性能指標(biāo)的不斷改善及產(chǎn)品升級(jí)，還具有向石油化工產(chǎn)品市場(chǎng)延伸的發(fā)展空間。《全國林業(yè)生物質(zhì)能源發(fā)展規(guī)劃(2011-2020)》中提出以實(shí)現(xiàn)林業(yè)生物質(zhì)能源對(duì)石化能源的部分替代為目標(biāo)及《福建省林業(yè)產(chǎn)業(yè)振興實(shí)施方案》的實(shí)施均對(duì)行業(yè)發(fā)展具有極大的促進(jìn)作用。

(二)企業(yè)自身管理的需求

青松股份是集松節(jié)油深加工系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高新技術(shù)企業(yè)，主要生產(chǎn)合成樟腦、合成樟腦中間產(chǎn)品和副產(chǎn)品、冰片3大系列的精細(xì)化工產(chǎn)品。公司秉承立足本土、放眼全球的經(jīng)營理念,根據(jù)國內(nèi)外市場(chǎng)成熟度及市場(chǎng)需求的不同，采取不同的銷售策略及全球化經(jīng)營的銷售布局，形成一套多渠道、全方位的立體銷售模式，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷亞洲、歐洲、東南亞等全球50多個(gè)國家。公司發(fā)展戰(zhàn)略和2016年經(jīng)營計(jì)劃公司將繼續(xù)專注于松節(jié)油深加工領(lǐng)域，通過技術(shù)改進(jìn)、技術(shù)創(chuàng)新，擴(kuò)大樟腦、冰片等現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)份額。在鞏固松節(jié)油深加工行業(yè)領(lǐng)頭地位的基礎(chǔ)上，利用資本市場(chǎng)，計(jì)劃通過并購重組園林企業(yè)來拓展和做大青松產(chǎn)業(yè)。公司發(fā)展戰(zhàn)略及國際化市場(chǎng)的經(jīng)營布局對(duì)財(cái)務(wù)管理提出更高、更深層次的要求,亦必將推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

(三)大數(shù)據(jù)推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型

當(dāng)前國內(nèi)、外經(jīng)濟(jì)環(huán)境多變，大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來使得各行業(yè)的商業(yè)模式發(fā)生了快速變化，進(jìn)而推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)以及促進(jìn)相關(guān)企業(yè)經(jīng)營模式及業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，亦推動(dòng)財(cái)務(wù)管理隨之轉(zhuǎn)型。新形勢(shì)下,青松股份上下游企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生較大變化，原有的數(shù)據(jù)已不能滿足企業(yè)日常的經(jīng)營管理需求，需創(chuàng)新經(jīng)營管理模式以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展。而強(qiáng)大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持是確保企業(yè)對(duì)產(chǎn)品周期的全過程進(jìn)行有效風(fēng)險(xiǎn)管控的基礎(chǔ)，由此財(cái)務(wù)管理隨之向數(shù)字化、智能化、融合化管理方向轉(zhuǎn)型已成必然趨勢(shì)。

二、財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

青松股份是松節(jié)油深加工制造業(yè)，產(chǎn)品的生產(chǎn)流程、工序繁雜，導(dǎo)致產(chǎn)品全周期管理復(fù)雜,需對(duì)產(chǎn)品全成本進(jìn)行精細(xì)化管理。雖然公司的財(cái)務(wù)管理規(guī)范，但與多數(shù)林產(chǎn)化工企業(yè)一樣,財(cái)務(wù)管理存在以下不足:企業(yè)管理中重業(yè)務(wù)輕財(cái)務(wù)，將財(cái)務(wù)部看作成本中心，在財(cái)務(wù)人才配備和技術(shù)支持方面較為欠缺，達(dá)不到新形勢(shì)下的財(cái)務(wù)管理要求;目前仍是采用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，未實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化;財(cái)務(wù)管理缺乏數(shù)據(jù)支持、數(shù)據(jù)整合及數(shù)據(jù)分析能力較弱，預(yù)算缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性，成本管控欠缺等。

三、構(gòu)建實(shí)施財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的思路

大數(shù)據(jù)時(shí)代，構(gòu)建良好的數(shù)據(jù)庫是發(fā)揮數(shù)據(jù)資源價(jià)值的重要保障。筆者構(gòu)建財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的思路如下:公司可通過加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及信息化管理，建立財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，將信息流、資金流、物流高度集成，通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程、全成本進(jìn)行精細(xì)化管理,并為管理者提供可視化的數(shù)據(jù)分析，為經(jīng)營決策提供充分的數(shù)據(jù)支持。

(一)建立企業(yè)資源管理系統(tǒng)，實(shí)施精細(xì)化管理

建立基于財(cái)務(wù)管理、銷、業(yè)務(wù)往來于一體的管理軟件，可實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)與辦公系統(tǒng)協(xié)同管理，可實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息全面化、程序制度規(guī)范化、流程系統(tǒng)化、操作標(biāo)準(zhǔn)化。該系統(tǒng)可依據(jù)企業(yè)自身管理需求優(yōu)化流程設(shè)計(jì)，將人力、采購、生產(chǎn)、庫存、銷售、財(cái)務(wù)管理制度嵌入系統(tǒng)并對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營全過程進(jìn)行精細(xì)化管理，并達(dá)成以下目標(biāo)：(1)生產(chǎn)過程精細(xì)化管理。一是解決公司配料保密問題，即技術(shù)中心依據(jù)各訂單產(chǎn)品的工藝要求，將完整的配方拆分成幾部分并分別授權(quán)給不同的人。二是解決精細(xì)化的生產(chǎn)成本計(jì)算、制造費(fèi)用分配問題。計(jì)算成本時(shí)，系統(tǒng)后臺(tái)可將同一產(chǎn)品(產(chǎn)品批號(hào))的不同部分配方自動(dòng)組合進(jìn)行材料分配及細(xì)分計(jì)算;亦可按不同產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、加工程序、產(chǎn)品占比等設(shè)置分配權(quán)數(shù)，通過系統(tǒng)后臺(tái)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)取數(shù)。三是解決車間作業(yè)控制的問題。生產(chǎn)流程與系統(tǒng)高度關(guān)聯(lián)后，系統(tǒng)可根據(jù)訂單和實(shí)際生產(chǎn)能力要求按工序精確排產(chǎn)。(2)采購過程精細(xì)化管理。企業(yè)可通過軟件管理平臺(tái)，由采購部根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、市場(chǎng)行情、資金狀況、安全庫存等制定合理的物料采購計(jì)劃，經(jīng)過網(wǎng)上聯(lián)合審批后安排采購，可通過信息系統(tǒng)及時(shí)訂貨，亦可實(shí)時(shí)進(jìn)行過程追蹤。(3)銷售過程精細(xì)化管理。企業(yè)可通過信息化系統(tǒng)規(guī)范流程和標(biāo)準(zhǔn)，按產(chǎn)品分別制定區(qū)域銷售計(jì)劃，各區(qū)域明細(xì)至省級(jí)二級(jí)銷售機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。對(duì)銷售活動(dòng)全過程的客戶信息、訂發(fā)貨、價(jià)格政策、銷售分析查詢、財(cái)務(wù)核算等進(jìn)行管理，協(xié)助國內(nèi)銷售部和國際貿(mào)易部挖掘市場(chǎng)潛力及深度營銷。(4)庫存管理精細(xì)化。將倉庫分為原材料庫、包裝物、低值易耗品、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品、庫存商品、待檢庫進(jìn)行規(guī)范管理，對(duì)庫存出、入庫進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，提升倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)的高效管理。

(二)構(gòu)建全成本管理體系

(1)建立全成本核算體系。設(shè)立部門(管理、銷售、生產(chǎn))為單位的成本管理中心，按國家財(cái)稅規(guī)定及公司相關(guān)財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行成本費(fèi)用歸集與核算。管理體系成本中心包括行政部、人力資源部、采購部、財(cái)務(wù)部、內(nèi)審部、證券部、項(xiàng)目投資部、信息管理部、技術(shù)研發(fā)部、基建部計(jì)10個(gè)核算單元;銷售體系成本中心包括客戶服務(wù)部、國內(nèi)銷售部、國際貿(mào)易部、物流運(yùn)輸部計(jì)4個(gè)核算單元;生產(chǎn)體系成本中心包括生產(chǎn)車間(第1至3車間及中試車間)、質(zhì)量部、儀電部部、設(shè)備動(dòng)力部、倉儲(chǔ)部、安環(huán)部計(jì)6個(gè)核算單元。

(三)構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)算體系

(1)建立部門責(zé)任心的預(yù)算管理體系，依據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃編制銷售、采購、庫存、生產(chǎn)、項(xiàng)目、支出預(yù)算等經(jīng)營預(yù)算;依據(jù)經(jīng)營預(yù)算編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算;公司預(yù)算由各部門依據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃編制后，經(jīng)財(cái)務(wù)部門審核后錄入系統(tǒng)，按相關(guān)流程審核、批準(zhǔn)。(2)加強(qiáng)預(yù)算動(dòng)態(tài)分析及反饋，提出糾偏建議，為經(jīng)營決策提供參考。

(四)構(gòu)建財(cái)務(wù)管理分析體系

首先是滿足上市公司管理需要的財(cái)務(wù)狀況報(bào)表，其次是設(shè)立對(duì)比分析、重大變動(dòng)等分析方法，對(duì)采購、生產(chǎn)、庫存、成本、利潤等經(jīng)營動(dòng)態(tài)進(jìn)行分析及管理，從而提升公司的財(cái)務(wù)分析、成本管控水平。為公司管理決策提供可視化的數(shù)據(jù)支持，提升公司經(jīng)營決策水平。

(五)建設(shè)大數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)

大數(shù)據(jù)時(shí)代，構(gòu)建符合新形勢(shì)的數(shù)據(jù)分析模型，為公司的最佳財(cái)務(wù)決策提供充分的數(shù)據(jù)支持，亦對(duì)財(cái)務(wù)人員在數(shù)據(jù)應(yīng)用及分析方面提出了更高的要求。在此背景下，財(cái)務(wù)人員需與時(shí)俱進(jìn)，加強(qiáng)專業(yè)提升及數(shù)據(jù)管理方面的學(xué)習(xí)。公司亦需適時(shí)建立和培養(yǎng)財(cái)務(wù)專業(yè)的數(shù)據(jù)管理人才團(tuán)隊(duì)，方能為公司挖掘數(shù)據(jù)資源價(jià)值提供相應(yīng)的人才保障。

第6篇：市場(chǎng)經(jīng)營計(jì)劃思路范文

關(guān)鍵詞：均衡生產(chǎn)；優(yōu)化流程；精益管理；信息集成

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）05-0-01

一、研究背景

進(jìn)入二十一世紀(jì)，中國的經(jīng)濟(jì)體制正在從計(jì)劃向市場(chǎng)體制轉(zhuǎn)變，隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)非常繁重，時(shí)間要求非常緊，能否滿足用戶急需和產(chǎn)品配套是對(duì)企業(yè)的最大挑戰(zhàn)。而作為企業(yè)管理的首要職能，并以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求、降低企業(yè)成本為最終目的，以實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力為最終目標(biāo)的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃管理工作也被擺在了非常重要的位置。改革、夯實(shí)現(xiàn)行生產(chǎn)計(jì)劃管理機(jī)制，強(qiáng)化、創(chuàng)新生產(chǎn)計(jì)劃管理新思路、新模式，已成為企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理的關(guān)鍵。以科技創(chuàng)新為動(dòng)力，轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，創(chuàng)新發(fā)展模式，提升生產(chǎn)力，構(gòu)建和諧企業(yè)，實(shí)現(xiàn)更快更好地發(fā)展已成為企事業(yè)單位當(dāng)前的重要任務(wù)。

二、生產(chǎn)計(jì)劃管理的概念

生產(chǎn)計(jì)劃管理是對(duì)企業(yè)日常生產(chǎn)活動(dòng)的計(jì)劃、組織和控制，是和產(chǎn)品制造密切有關(guān)的各項(xiàng)管理工作的總稱。生產(chǎn)類型的確定，生產(chǎn)過程的組織，生產(chǎn)能力的核定，生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的制定與執(zhí)行，日常生產(chǎn)的生產(chǎn)準(zhǔn)備。在制品和半成品管理、生產(chǎn)調(diào)度、生產(chǎn)進(jìn)度控制以及生產(chǎn)作業(yè)核算等等，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)預(yù)期目標(biāo)。

三、現(xiàn)狀與問題

1.投產(chǎn)時(shí)間滯后、生產(chǎn)加工周期無法保證。目前，各企業(yè)生產(chǎn)部門投產(chǎn)的依據(jù)是以與訂購單位的簽定合同為準(zhǔn)，但由于種種現(xiàn)實(shí)原因，合同的簽訂過程是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的過程，簽訂時(shí)間也總是相對(duì)滯后，這種起點(diǎn)滯后的狀態(tài)造成了我們正常生產(chǎn)加工周期無法保證的局面。從投產(chǎn)開始，由于時(shí)間已經(jīng)不能正常保證，再加之基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺乏、過程控制監(jiān)管不到位，大家雖然加班加點(diǎn)，疲勞作戰(zhàn)，但仍然錯(cuò)誤難免，給計(jì)劃部門造成了非常被動(dòng)的局面。

2.生產(chǎn)計(jì)劃管理流程不規(guī)范、獎(jiǎng)懲不分明。長(zhǎng)期以來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，使企業(yè)追求大而全、小而全，企業(yè)包袱越背越重，變成一頭“笨象”，造成生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)生產(chǎn)率低下。再加之因?yàn)闆]有完善的管理流程制度，將直接影響事態(tài)變化的不同，這種隨意的處理問題方式，沒有說服力、不能做到嚴(yán)格按流程辦事。同樣的問題，因?yàn)閰⑴c人之間個(gè)性和思維方式的不同，將會(huì)出現(xiàn)不同的處理結(jié)果。

3.信息不共享，數(shù)據(jù)到處找；庫存堆得高，資金占不少。面對(duì)企業(yè)里各方面的信息，由于沒有一個(gè)共同的語言環(huán)境和平臺(tái)，造成計(jì)劃投產(chǎn)部門、生產(chǎn)廠、工藝編制中心、物資供應(yīng)中心、及相關(guān)專業(yè)科室各自為政。同樣的產(chǎn)品、同樣的數(shù)據(jù)信息，卻因?yàn)樾畔⒉荒芄蚕怼④浖ゲ患嫒莸葐栴}而需要多個(gè)部門重復(fù)輸入。這種工作現(xiàn)狀導(dǎo)致各個(gè)部門之間的工作銜接非常困難，再加之?dāng)?shù)據(jù)信息質(zhì)量參差不齊、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不能保證，造成了人力、精力包括財(cái)力等諸多方面的浪費(fèi)。

四、改進(jìn)和建議

1.加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃管理基礎(chǔ)建設(shè)。收集、整理和核實(shí)督促所屬企事業(yè)單位建立新的生產(chǎn)計(jì)劃管理運(yùn)行模式下各自所需的的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息，及時(shí)、準(zhǔn)確地了解和掌握各個(gè)成員單位的基礎(chǔ)管理、合同管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、成本控制、物料管理等生產(chǎn)運(yùn)營情況。幫助其完成產(chǎn)能效率分析、質(zhì)量因素分析和成本因素分析，為以后的生產(chǎn)有效推動(dòng)做好充分的準(zhǔn)備，為進(jìn)一步推行新型管理打下并積累一定的基礎(chǔ)。基礎(chǔ)的東西，才是最有說服力的東西。準(zhǔn)確的各項(xiàng)指標(biāo)，將是及時(shí)組織、實(shí)施和考核整個(gè)系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)行過程的最有力依據(jù)。

2.創(chuàng)新、優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃管理流程，向提高生產(chǎn)力要效益。創(chuàng)新是前進(jìn)的根本動(dòng)力，只有不斷的創(chuàng)新觀念、創(chuàng)新思路、創(chuàng)新辦法，加快探索與形勢(shì)相適應(yīng)的工作思路、工作體制和工作方法，不斷促進(jìn)理論創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和工作創(chuàng)新，從而推動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃管理有新提高、新臺(tái)階，使生產(chǎn)計(jì)劃管理更加突出時(shí)代性、把握規(guī)律性、富于創(chuàng)造性，不斷取得新的成績(jī)。

3.在企業(yè)內(nèi)部開展精益管理工程。以精益思想為指導(dǎo)，調(diào)動(dòng)全體職工的積極性，開展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新；實(shí)行并行工程，改變接力棒式工作程序，解決各項(xiàng)工作及科研、生產(chǎn)大幅度的平行交叉等問題；堅(jiān)持內(nèi)部挖潛，做到少投入、多產(chǎn)出，快投入、快產(chǎn)出，邊投入、邊產(chǎn)出；把精益產(chǎn)品開發(fā)工作與主動(dòng)銷售、積極開拓市場(chǎng)相結(jié)合，做到快速了解市場(chǎng)需要，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新決策，迅速開發(fā)和生產(chǎn)出市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，獲得最大效益。

4.從生產(chǎn)管理入手，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程精益化。由生產(chǎn)管理入手，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程精益化，其內(nèi)涵已經(jīng)從制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)組織等方面。推行精益生產(chǎn)方式，首先著重于生產(chǎn)制造過程，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的精益化。建立組織柔性、設(shè)備柔性、勞動(dòng)力柔性的高柔性的靈活多變的企業(yè)生產(chǎn)組織形式，以適應(yīng)市場(chǎng)需求多樣化的要求，及時(shí)組織多品種生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)柔性和生產(chǎn)率的統(tǒng)一，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

5.全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)工程技術(shù)信息、管理信息和質(zhì)量信息的集成。在MRP思想的指導(dǎo)下，綜合利用計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)、管理技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)工程技術(shù)信息、管理信息和質(zhì)量信息的集成。在信息集成的基礎(chǔ)上，引進(jìn)科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營管理思想、管理模式、先進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)手段，完善質(zhì)量保證體系，把企業(yè)發(fā)展成為整體協(xié)調(diào)，全面優(yōu)化的現(xiàn)代化企業(yè)，為企業(yè)參與國際競(jìng)爭(zhēng)提供有力保障。

五、結(jié)論

生產(chǎn)計(jì)劃管理需要攻克的課題很多，總結(jié)以上設(shè)想，我認(rèn)為新形式下的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理就是一個(gè)“夯實(shí)基礎(chǔ)，統(tǒng)籌規(guī)劃；抓住重點(diǎn)，突破關(guān)鍵；構(gòu)建體系，創(chuàng)新發(fā)展；科學(xué)實(shí)施，提升能力”的過程，要完成這個(gè)過程，需要我們企業(yè)上下所有從事生產(chǎn)計(jì)劃管理的人員團(tuán)結(jié)一致，共同努力。不斷探索新形勢(shì)下的產(chǎn)品生產(chǎn)新特點(diǎn)，研究適應(yīng)新特點(diǎn)的產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃管理新途徑任重而道遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]周小橋.項(xiàng)目管理實(shí)踐[M].清華大學(xué)出版社.

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第7篇：市場(chǎng)經(jīng)營計(jì)劃思路范文

1.全面預(yù)算管理的內(nèi)涵。

目前，我公司將全面預(yù)算管理作為公司內(nèi)部全方位、全過程、全員參與的一套管理體系，在我公司起到了以下幾點(diǎn)作用。

首先，全面預(yù)算管理是我公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的工具。即通過全面預(yù)算管理將整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化，分解為省公司、分公司、縣公司的經(jīng)營目標(biāo)和各項(xiàng)工作，保證我公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其次，全面預(yù)算管理是我公司一個(gè)綜合協(xié)調(diào)各單位經(jīng)營活動(dòng)的過程，即通過各單位的全方位、全過程、全員的參與和充分溝通，保證各單位、各部門互相聯(lián)系、協(xié)調(diào)一致，合理配置各項(xiàng)資源。

最后，全面預(yù)算管理是我公司實(shí)現(xiàn)各單位責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的手段。各單位在承擔(dān)本單位預(yù)算目標(biāo)時(shí)，獲得完成該目標(biāo)所必需的資源，同時(shí)按照其承擔(dān)的責(zé)任及預(yù)算達(dá)成情況予以考核和評(píng)價(jià)。

2.全面預(yù)算管理的體系。

我公司全面預(yù)算管理體系包括管理模式、編制模型、管理流程、組織結(jié)構(gòu)與信息系統(tǒng)等方面內(nèi)容。其中，我公司將運(yùn)營支出預(yù)算管理為核心，關(guān)注年度預(yù)算編制和分解和日常預(yù)算管控與調(diào)整及相互銜接。具體見下圖。

這里需要說明的是，信息系統(tǒng)對(duì)于預(yù)算管理起到非常重要的作用，它將預(yù)算管理的各個(gè)流程、規(guī)范固化到系統(tǒng)中。

預(yù)算管理體系見下圖：

（1）預(yù)算管理內(nèi)容。

我公司全面預(yù)算管理體系在預(yù)算內(nèi)容上分為業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本開支預(yù)算。具體內(nèi)容如下：

業(yè)務(wù)預(yù)算：是指對(duì)公司主要業(yè)務(wù)指標(biāo)的測(cè)算，如用戶數(shù)、計(jì)費(fèi)時(shí)長(zhǎng)、資費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行等。

財(cái)務(wù)預(yù)算：包含運(yùn)營收入、支出、其他業(yè)務(wù)收支、財(cái)務(wù)費(fèi)用、資產(chǎn)增減、資金收付等，最終形成的預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表。

資本開支預(yù)算：是以業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，形成的新建、擴(kuò)建、改建等固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目和零星固定資產(chǎn)購置的資本性支出預(yù)算。

（2）預(yù)算管理組織。

為了保障全面預(yù)算管理流程的有效實(shí)施，我公司在現(xiàn)有組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，分別建立了省公司和地市公司兩級(jí)以流程為導(dǎo)向的、跨部門的全面預(yù)算管理組織。

預(yù)算管理的組織體系見下圖：

二、全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略、預(yù)算、績(jī)效的閉環(huán)管理

在實(shí)踐中，如何通過全面預(yù)算管理，將戰(zhàn)略、預(yù)算、績(jī)效三者形成一個(gè)閉環(huán)體系，具有較大的難度。我公司的具體做法如下：

1.明確公司戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略逐項(xiàng)、逐層分解成具體的舉措、經(jīng)營計(jì)劃。

一是確定公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略由公司管理層、相關(guān)部門等，根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合所處的內(nèi)外部環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況等，綜合分析后確定。

二是確定行動(dòng)計(jì)劃。在確定公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確定各部門的分工、責(zé)任、時(shí)間點(diǎn)等，各部門據(jù)此制訂出具體的落實(shí)計(jì)劃。如我公司提出“新增收入份額、凈增客戶份額不低于50%的戰(zhàn)略目標(biāo)”，市場(chǎng)經(jīng)營部則需要制訂出大眾市場(chǎng)的經(jīng)營計(jì)劃，如“深入拓展農(nóng)村市場(chǎng)，完善農(nóng)村市場(chǎng)的經(jīng)營體系”、“打造新一代營業(yè)廳等。

2.梳理業(yè)務(wù)活動(dòng)，將其貫穿運(yùn)營支出預(yù)算管理的全過程。

（1）梳理業(yè)務(wù)活動(dòng)。

我公司在運(yùn)營支出的預(yù)算編制中，引入了業(yè)務(wù)活動(dòng)。以各部門職責(zé)和作業(yè)流程為基礎(chǔ)，分別從市場(chǎng)營銷、網(wǎng)絡(luò)、綜合管理等3個(gè)線條定義了22個(gè)二級(jí)業(yè)務(wù)活動(dòng)類型、90個(gè)三級(jí)業(yè)務(wù)活動(dòng)，作為年度預(yù)算編制和日常管控的切入點(diǎn)。

業(yè)務(wù)活動(dòng)體系見下圖：

（2）將業(yè)務(wù)活動(dòng)貫穿整個(gè)運(yùn)營支出預(yù)算管理過程。

在梳理業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)上，將各部門制訂的經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營舉措，分門別類歸到各級(jí)級(jí)業(yè)務(wù)活動(dòng)中。

在歸類的基礎(chǔ)上，相關(guān)部門和財(cái)務(wù)部需緊密配合，確定各部門經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營舉措的主要驅(qū)動(dòng)因素，如新增××萬客戶、每用戶成本投入等。通過匯總形成了總體的運(yùn)營支出預(yù)算、資本開支預(yù)算等。

3.根據(jù)戰(zhàn)略，結(jié)合預(yù)算，同步制訂績(jī)效考核辦法。

績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算中各單位責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的重要手段。績(jī)效考核辦法的制訂要注意幾點(diǎn)：

（1）圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)制訂績(jī)效考核辦法。

我公司在制訂績(jī)效考核辦法時(shí)，緊密圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)。如針對(duì)“新增收入份額不低于50%”的目標(biāo)，我公司制訂了新增收入份額的考核指標(biāo)，以確保這一目標(biāo)能夠得到有效的關(guān)注、執(zhí)行。

（2）結(jié)合預(yù)算制訂績(jī)效考核辦法。

預(yù)算實(shí)際上反映的是戰(zhàn)略如何被落地執(zhí)行。在編制的預(yù)算中，有些關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有至關(guān)重要的影響，這些指標(biāo)就需要考慮是否納入績(jī)效考核辦法。

如為了達(dá)到10%的收入增長(zhǎng)目標(biāo)，公司需要在下一年度凈增300萬的客戶，存量中高端客戶保有率需達(dá)到90%以上等。由于以上這些指標(biāo)是收入增長(zhǎng)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，因此就需要將其納入績(jī)效考核辦法中。

（3）績(jī)效考核辦法的制訂與預(yù)算的編制要同步開展。

預(yù)算和績(jī)效考核辦法都對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有極其重要的影響。因此，我公司一般都將兩者同步啟動(dòng)、同步完成、同步提交公司管理層、同步征求地市公司意見。這種做法最大的好處，就是能促使各級(jí)管理人員將預(yù)算和績(jī)效統(tǒng)一起來，進(jìn)行統(tǒng)籌的考慮。

三、項(xiàng)目化管理在全面預(yù)算中的應(yīng)用

為確保年度經(jīng)營目標(biāo)的精確達(dá)成，更好地銜接業(yè)財(cái)流程，我公司對(duì)運(yùn)營支出采用項(xiàng)目化管理模式。

項(xiàng)目既是全年關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措逐步分解的結(jié)果，同時(shí)也是銜接業(yè)財(cái)?shù)臉蛄海穷A(yù)算編制、執(zhí)行、跟蹤、控制的基本單元、對(duì)象和載體。

項(xiàng)目化預(yù)算管理即以單個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)項(xiàng)目作為預(yù)算管理的起點(diǎn)，各個(gè)成本中心在公司分解的預(yù)算額度內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)，按項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算費(fèi)用的申請(qǐng)、審批、合同簽訂、報(bào)賬乃至分析等。

1.項(xiàng)目的分類。

依據(jù)重要性原則，將項(xiàng)目劃分為重點(diǎn)項(xiàng)目和虛擬項(xiàng)目?jī)纱箢悺?/p>

一類是重點(diǎn)項(xiàng)目：是指和公司戰(zhàn)略緊密相關(guān)，需要公司決策層一事一批的項(xiàng)目，可能會(huì)跨越多個(gè)會(huì)計(jì)期間、產(chǎn)生多個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)、消耗多種資源。

一類是虛擬項(xiàng)目：是指公司各單位日常運(yùn)作需要的經(jīng)常性支出、金額相對(duì)較小或結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)明確、不需公司決策層一事一批的費(fèi)用，如差旅費(fèi)等。

項(xiàng)目可以分層級(jí)進(jìn)行管理，一個(gè)項(xiàng)目可細(xì)化分解成多個(gè)層級(jí)項(xiàng)目，此項(xiàng)目可稱為“母項(xiàng)目”，細(xì)化的項(xiàng)目稱為“子項(xiàng)目”。

2.項(xiàng)目的執(zhí)行控制。

項(xiàng)目立項(xiàng)審批通過后，后續(xù)的合同簽訂、報(bào)賬、預(yù)提等均需要關(guān)聯(lián)已經(jīng)立項(xiàng)的項(xiàng)目，并檢查預(yù)算可用額度。如果執(zhí)行超過了所設(shè)定的額度，則需要先追加預(yù)算。

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需定期檢查各自所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的預(yù)算完成情況，對(duì)進(jìn)度發(fā)生變化的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于未按計(jì)劃如期開展的項(xiàng)目，或者取消的項(xiàng)目，其額度應(yīng)釋放，在公司層面進(jìn)行重新分配。

總之，項(xiàng)目化的管理方式，確保了“有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支”，對(duì)全面預(yù)算管理起到了非常重要的保障作用。

四、標(biāo)桿管理和預(yù)算管理的融合

我公司將標(biāo)桿管理引入到了預(yù)算管理體系中，在預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、評(píng)估反饋等環(huán)節(jié)都應(yīng)用到了標(biāo)桿管理的理念。

1.標(biāo)桿增強(qiáng)了預(yù)算的可評(píng)價(jià)性和可對(duì)比性。

我公司主要采用比率法、業(yè)務(wù)量法進(jìn)行預(yù)算編制。在此基礎(chǔ)上為增強(qiáng)預(yù)算的可評(píng)價(jià)性和可對(duì)比性，我公司引入標(biāo)桿管理。即對(duì)重要的驅(qū)動(dòng)因素設(shè)置標(biāo)桿，如每放號(hào)酬金、板件維修率等。標(biāo)桿結(jié)合業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)，可以更好地編制各類預(yù)算。通過標(biāo)桿，也實(shí)現(xiàn)了縱向、橫向的標(biāo)桿對(duì)比。

2.標(biāo)桿管理增強(qiáng)了資源投入效果的評(píng)估。

將公司資源使用情況與標(biāo)桿水平進(jìn)行比對(duì)，挖掘差異原因，提出解決思路供相關(guān)人員參考，有利于提升公司資源使用效果。

第8篇：市場(chǎng)經(jīng)營計(jì)劃思路范文

正是有了這樣明顯的淡旺季區(qū)分，大多數(shù)企業(yè)的一貫態(tài)度是：在旺季的時(shí)候加大市場(chǎng)投入和人員投入，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的最大化；在淡季的時(shí)候則努力縮減市場(chǎng)投入，希望通過銷售慣性來支撐過這么兩三個(gè)月的銷售周期，以圖在即將到來的旺季大干一場(chǎng)。

企業(yè)之所以會(huì)這樣來進(jìn)行市場(chǎng)操作，自然有其道理。本身淡季的時(shí)候市場(chǎng)銷售空間有限，持續(xù)大投入對(duì)企業(yè)來說只能是浪費(fèi)資源，并不能保證銷量。可是，從另外一個(gè)角度來思考，淡季就好比是股市大盤的最低點(diǎn)，如果能有效抓住這個(gè)別人都不愿意投入的時(shí)期進(jìn)行一定程度的市場(chǎng)建設(shè)，待到旺季到來不正可以大顯神威嗎？因而，淡季的來臨反而是一個(gè)新機(jī)會(huì)的開始。

企業(yè)是否總有這樣的感慨：旺季的時(shí)候，因?yàn)槊τ诋a(chǎn)品銷售商量，總是無暇顧忌市場(chǎng)的整合、品牌的打造等等一系列工作，即使行業(yè)大企業(yè)擁有雄厚的人力、財(cái)力和物力，也不能有效的將相關(guān)工作細(xì)化。這樣就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品銷量提升的同時(shí)，市場(chǎng)基礎(chǔ)并不牢固。而淡季正是我們可以放下銷量包袱，很好實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)基礎(chǔ)打造的良機(jī)。

一、 企業(yè)品牌化提升

對(duì)于市場(chǎng)來講，不斷的發(fā)展和整合之后，品牌在市場(chǎng)的影響力就會(huì)顯現(xiàn)出來。當(dāng)人民的經(jīng)濟(jì)實(shí)力得到提升，市場(chǎng)認(rèn)可程度攀升到一定高度之后，品牌對(duì)于行業(yè)和市場(chǎng)的引導(dǎo)作用就顯得異常重要。

對(duì)于企業(yè)來講，品牌建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期堅(jiān)持并不斷完善的過程。不僅僅包含企業(yè)商標(biāo)、產(chǎn)品特色方面，還包含企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)營過程中形成的市場(chǎng)經(jīng)營模式、人員素質(zhì)、市場(chǎng)吸引和認(rèn)可等方方面面。其中的核心是如何整理、形成并不斷完善企業(yè)在某一方面的特殊優(yōu)勢(shì)，并將之形象化、具體化變成渠道、市場(chǎng)可以感受到的有形模式，直到強(qiáng)化形成認(rèn)識(shí)。

鑒于品牌對(duì)于市場(chǎng)的引導(dǎo)作用和影響企業(yè)市場(chǎng)銷售的重要作用，企業(yè)更應(yīng)該在制定一定階段的市場(chǎng)宣傳推廣計(jì)劃的同時(shí)，將工作重心適當(dāng)傾斜在淡季。畢竟這個(gè)階段企業(yè)的銷售壓力相對(duì)較小，可以有較豐富的時(shí)間和精力來在品牌建設(shè)和推廣方面做工作。不斷整合已有的品牌資源，通過切實(shí)有效的市場(chǎng)宣傳推廣和得以實(shí)施。

品牌打造的方向應(yīng)該始終放在對(duì)整個(gè)行業(yè)的特色形象的樹立和細(xì)分渠道或市場(chǎng)的核心信息傳導(dǎo)方面。單純的通過廣告等高空宣傳，形成的品牌形象始終是模糊遙遠(yuǎn)的。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)在細(xì)分渠道和市場(chǎng)方面加強(qiáng)，通過經(jīng)營策略的指引，人員的高效工作以及相關(guān)資源的配合，最終形成資深渠道的品牌數(shù)量，這才是當(dāng)今行業(yè)下品牌打造的關(guān)鍵。畢竟，依靠央視或行業(yè)權(quán)威報(bào)紙打上一段時(shí)間廣告就可以形成較高市場(chǎng)認(rèn)可的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。

二、 有效整合市場(chǎng)

企業(yè)的銷售需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行有效整合，但是在銷售旺季，往往沒有幾家企業(yè)有那么大的魄力冒著擾亂市場(chǎng)銷售正常秩序的危險(xiǎn)去整合市場(chǎng)，除非其到了不整合就崩潰的邊緣。因而，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來講，淡季則是一個(gè)很好的整合市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，可以將市場(chǎng)銷量的影響降到最小。

1、 客戶整合

客戶永遠(yuǎn)市場(chǎng)企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)銷售的核心要素之一。如何有效整合企業(yè)已經(jīng)擁有的客戶，將決定企業(yè)未來發(fā)展的是否長(zhǎng)久穩(wěn)定。

客戶整合的目的，就是希望通過一系列的方法和手段，與客戶建立更為牢固的共識(shí)，有效解決客戶銷售過程中的問題，提升客戶的銷售規(guī)模和經(jīng)營思路。鑒于此，企業(yè)需要有效了解區(qū)域客戶的經(jīng)營狀況，通過關(guān)系營銷等手段，實(shí)施重點(diǎn)客戶銷售的提升。同時(shí)，果斷的放棄一些銷量很小并且還占據(jù)公司區(qū)域市場(chǎng)資源，或者銷售網(wǎng)絡(luò)混亂經(jīng)常串貨的客戶，來肅清市場(chǎng)。

2、 產(chǎn)品整合

產(chǎn)品作為市場(chǎng)銷售的主體，也需要不斷整合來滿足市場(chǎng)銷售。企業(yè)市場(chǎng)的經(jīng)營行為，往往是建立在對(duì)市場(chǎng)充分了解的基礎(chǔ)上的。產(chǎn)品的市場(chǎng)經(jīng)營，同樣是一個(gè)需要不斷深入，不斷完善的過程。

產(chǎn)品的市場(chǎng)整合，首先要明白產(chǎn)品對(duì)于市場(chǎng)或渠道是否適應(yīng)，這是個(gè)方向性的原則問題。假如市場(chǎng)的方向錯(cuò)了，投入的越多損失的越嚴(yán)重； 其次，對(duì)于產(chǎn)品整合的另外一個(gè)重心就是圍繞產(chǎn)品本身的相關(guān)資源的整合。簡(jiǎn)單的說，就是產(chǎn)品在市場(chǎng)渠道流通的整合環(huán)節(jié)中，配備的市場(chǎng)宣傳品等相關(guān)東西是否符合市場(chǎng)實(shí)際、產(chǎn)品市場(chǎng)宣傳的媒體選擇是否有效、產(chǎn)品價(jià)值是否在市場(chǎng)流通過程中得到有效發(fā)揮等等。

3、 區(qū)域整合

市場(chǎng)在不斷發(fā)展，對(duì)于企業(yè)來講，也需要根據(jù)不同時(shí)間段的具體情況對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行不同方面的調(diào)整。這樣的整合既可以是對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行的顛覆性的調(diào)整，也可以是有針對(duì)性的小修小補(bǔ)。

企業(yè)實(shí)施區(qū)域整合，從區(qū)域的合并劃分、到經(jīng)營模式的調(diào)整、乃至人員的整合等各個(gè)方面。在市場(chǎng)本身操作模式和區(qū)域定位準(zhǔn)確的情形下，適時(shí)對(duì)區(qū)域相關(guān)人員進(jìn)行整合，包括人員增減、區(qū)域更換等，都可以為市場(chǎng)帶來意想不到的收獲。但是，切忌盲目，要因地制宜，因人而異！

三、 有效整合企業(yè)內(nèi)部資源

作為淡季企業(yè)全面整合的另外一個(gè)方面，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的整合，也是十分必要的。畢竟在企業(yè)運(yùn)營過程當(dāng)中，一切都是伴隨著市場(chǎng)的變化而改變的。企業(yè)要想立足市場(chǎng)，有效參與競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部的整合也事關(guān)重大。但是，在市場(chǎng)銷售淡季，這樣的整合往往是為了實(shí)現(xiàn)資源的再分配，將優(yōu)勢(shì)資源用在市場(chǎng)急需的地方，而不能是徹頭徹尾的改變。

第9篇：市場(chǎng)經(jīng)營計(jì)劃思路范文

1．在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，要求電力企業(yè)突破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)管理模式，轉(zhuǎn)向以滿足市場(chǎng)需求為目標(biāo)、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益上來。成本管理是企業(yè)管理的核心，它貫穿于企業(yè)管理的方方面面。同時(shí)企業(yè)成本在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所發(fā)生的各項(xiàng)支出都會(huì)受到企業(yè)各種管理因素的影響，因此，成本控制要從企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)、管理措施以及戰(zhàn)略抉擇等方面來進(jìn)行。現(xiàn)代企業(yè)管理不能忽視成本管理。如果一個(gè)企業(yè)缺少科學(xué)的成本管理，或者不規(guī)范成本管理行為，則不能建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。

2．成本管理是企業(yè)內(nèi)部管理的核心內(nèi)容。現(xiàn)代企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中追求的是低于社會(huì)平均成本來獲得最大經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)管理與成本管理涉及了許多內(nèi)容，如人事、物資、生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等，這些專業(yè)管理無不與成本管理息息相關(guān)，成本就像一只無形的手，伸入到每一個(gè)專業(yè)管理中的每一個(gè)過程。因此，企業(yè)離開成本的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、考核、分析等一整套科學(xué)的成本管理活動(dòng)，就不能真正體現(xiàn)加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)管理。

3.成本的控制有相對(duì)成本控制和絕對(duì)成本控制之分，絕對(duì)成本控制是把成本支出控制在一個(gè)絕對(duì)的金額中的一種成本控制方法。相對(duì)成本控制是指企業(yè)為了增加利潤，要從產(chǎn)量、成本和收入三者的關(guān)系來控制成本。實(shí)行這種成本控制，一方面可以了解企業(yè)在多大的收入量下才會(huì)與生產(chǎn)成本平衡，甚至超過生產(chǎn)成本，做到預(yù)期效果。另一方面可以了解企業(yè)在生產(chǎn)出多少產(chǎn)品后以在最經(jīng)濟(jì)管理方式下才可以產(chǎn)生最大的效益。4．科學(xué)的成本管理是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營決策和實(shí)行全面經(jīng)濟(jì)核算的工具。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中對(duì)一些重大問題的決策都要進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，而成本是分析技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果的重要指標(biāo)。企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低、物資消耗多少、設(shè)備使用好壞、資金周轉(zhuǎn)快慢、投資收益大小都要通過成本反映出來。

二、

隨著電力體制改革穩(wěn)步推進(jìn)，發(fā)電企業(yè)面臨的外部經(jīng)營環(huán)境壓力愈來愈大。煤炭?jī)r(jià)格上漲、環(huán)保排污收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)提高等等導(dǎo)致發(fā)電成本的攀升；怎么樣面對(duì)這些變化的環(huán)境造成成本加大，我們?cè)撛趺崔k？對(duì)此，筆者認(rèn)為公司應(yīng)該很狠抓內(nèi)部管理：強(qiáng)化核算，挖潛增效，努力降低企業(yè)發(fā)電成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，挑戰(zhàn)外部經(jīng)營壓力！

三、企業(yè)全面預(yù)算管理

1.全面預(yù)算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是依據(jù)企業(yè)決策方案的要求，對(duì)銷售、生產(chǎn)、分配等活動(dòng)確定明確的目標(biāo)，并表現(xiàn)為預(yù)計(jì)損益表、現(xiàn)金預(yù)算等一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表及其附表，借以預(yù)計(jì)未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

2.全面預(yù)算管理按照“目標(biāo)倒逼、責(zé)任到位、閉環(huán)控制、偏差管理”的思路，在模擬和預(yù)算的基礎(chǔ)上，據(jù)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略，結(jié)合電廠和電廠所處電網(wǎng)的實(shí)際情況，制定全廠全年主要目標(biāo)（利潤、上繳、電量、費(fèi)用、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、燃料成本等），科學(xué)、合理地制定主要生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營中各種資源消耗指標(biāo)和費(fèi)用開支指標(biāo)，并按照預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行層層分解，直至落實(shí)到班組（或個(gè)人），實(shí)行目標(biāo)責(zé)任考核。

3.全面預(yù)算管理包括量本利管理子系統(tǒng)、費(fèi)用管理子系統(tǒng)、指標(biāo)管理子系統(tǒng)、綜合計(jì)劃子系統(tǒng)、物資管理子系統(tǒng)、燃料管理子系統(tǒng)、設(shè)備可靠性管理等七個(gè)子系統(tǒng)。它以全面預(yù)算為龍頭，以成本管理與輔助決策為核心，以過程控制為手段，以管理會(huì)計(jì)與數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)為支撐；強(qiáng)調(diào)過程與控制，強(qiáng)調(diào)績(jī)效度量與整體最優(yōu)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)信息實(shí)時(shí)共享。

四、現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)成本管理的要求

1.市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下要求企業(yè)成本管理科學(xué)化。要求企業(yè)市場(chǎng)化程度越高，成本管理領(lǐng)域越寬，就更要充分的運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)、科學(xué)方法，提高成本管理水平，使成本管理適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。

2．企業(yè)成本管理的目標(biāo)是以最小的投入取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)制定生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、各種規(guī)章制度，如何建立好企業(yè)的規(guī)章制度，要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況而定，即使是同樣性質(zhì)的企業(yè)，由于地理環(huán)境、規(guī)模大小、人文環(huán)境、用戶結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同，規(guī)章制度的建立也應(yīng)不相同，這就要求我們?cè)谥贫ㄒ?guī)章制度的時(shí)候一定要根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際，制定適應(yīng)企業(yè)實(shí)際的行之有效的管理規(guī)章制度。

3.進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，確定成本目標(biāo)。企業(yè)的成本預(yù)測(cè)是指對(duì)在一定時(shí)期內(nèi)預(yù)計(jì)要發(fā)生的成本和費(fèi)用進(jìn)行測(cè)算，是確定成本目標(biāo)的前提。成本預(yù)測(cè)內(nèi)容比較廣泛，涉及設(shè)備老化、電煤價(jià)格上調(diào)等各方面，是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，要做好這項(xiàng)工作，必須重視調(diào)查，詳細(xì)了解資料，進(jìn)行反復(fù)測(cè)算，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

五、制訂及修訂各項(xiàng)成本考核辦法

1.研究運(yùn)動(dòng)規(guī)律，科學(xué)管理企業(yè)成本。企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際，研究自身成本運(yùn)動(dòng)規(guī)律，運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)，因地因時(shí)制宜，建立科學(xué)的各級(jí)成本管理辦法。

2.發(fā)電成本按照成本和發(fā)電量的關(guān)系，同時(shí)根據(jù)發(fā)電生產(chǎn)流程，電廠建設(shè)成本來有效地理清哪些費(fèi)用是可控的，哪些是不可控的，然后有目的、有重點(diǎn)地通過各類渠道降低各類成本，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，將可控費(fèi)用層層分解，嚴(yán)格考核。

3．建立目標(biāo)成本管理責(zé)任制，全過程的成本管理考核制度。將目標(biāo)成本分解到每一個(gè)具體項(xiàng)目、落實(shí)到各部門、各崗位、每一個(gè)職工，實(shí)行全員、全過程的成本管理體系，才能保證完成既定成本目標(biāo)從嚴(yán)從實(shí)進(jìn)行考核。

4.加強(qiáng)管理，降低燃料成本。要確保入廠煤的質(zhì)量關(guān)，確保到廠的數(shù)量到位。加強(qiáng)對(duì)運(yùn)行人員管理，積極根據(jù)電網(wǎng)和機(jī)組負(fù)荷調(diào)整鍋爐燃燒。

5.建立成本控制系統(tǒng)，確保成本指標(biāo)的完成。在成本指標(biāo)考核方面，以合理的消耗定額為前提，將目標(biāo)成本分解到各部門、把成本管理的責(zé)、權(quán)、利落實(shí)到每個(gè)職工，把降低成本作為職工必須承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和自覺履行的義務(wù)，成本指標(biāo)與工作績(jī)效掛鉤，嚴(yán)格考核、獎(jiǎng)罰，實(shí)行成本否決制。

總之，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，我們要以降低企業(yè)運(yùn)行成本為主要目的，結(jié)合分析財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，才會(huì)使財(cái)務(wù)成本費(fèi)用降到最低。同時(shí)也要做到“沒預(yù)算不花錢、有預(yù)算不超花”，嚴(yán)格進(jìn)行控制，定期分析執(zhí)行情況，這樣才會(huì)在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中起到真正的做用。

六、結(jié)束語在企業(yè)成本不斷提高的前提下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營會(huì)受到內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、主客觀原因的影響，在企業(yè)經(jīng)營管理中不斷地進(jìn)行成本分析，不斷地加強(qiáng)企業(yè)的成本管理的同時(shí)，要利用好成本管理進(jìn)行全方位的、科學(xué)的、全面的、預(yù)見性地分析生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，找出問題的癥結(jié)的所在，更要利用好成本管理，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)正確的決策提供依據(jù)，為企業(yè)、為社會(huì)更好地服務(wù)。