采購管理重要性精選(九篇)
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第1篇：采購管理重要性范文
關鍵詞：供應商；調查；選擇；評價；關系管理
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-00-01
物資采購是生產企業物資供應管理工作的一個重要環節，也是每一個企業不可缺少的經營活動之一，而供應商的管理又是整個采購體系的核心，只有與供應商保持良好的戰略伙伴關系才能確保物資采購工作高質量、高效率及低成本運行。要想使企業具有最佳的物資供應狀態，必須加強供應商的管理。本文就供應商的調查、選擇、評價及關系管理等方面進行論述。
一、供應商調查
首先對供應市場進行調查，對所采購的產品系統地進行調查，目的是了解供應商的整體情況：包括供應市場的規模、容量和性質、市場的環境、市場總體水平，包括供應市場的生產能力、質量水平、價格水平、管理水平、技術水平、可供資源量、需求狀況和競爭性質等。在此基礎上對供應商進行初步調查，包括對產品的材質、品種、規格等進行調查；了解供應商的實力、規模、產品的生產能力、技術水平、管理水平及信用度；了解供應商的地理交通情況、運輸方式、運輸時間、運輸費用等。
二、供應商選擇
通過市場調查，找到潛在的供應商之后，對可能合作的供應商進行進一步的選擇，下列因素是供應商選擇時應考慮的重要依據：
1.價格因素。供應商的產品價格對生產商和銷售商的利潤率會產生很大程度的影響，價格通常是物資采購中最敏感的問題。供應商對既定商品組合報價是否合理，供應商是否愿意協商價格，供應商是否愿意聯合起來共同降低成本，并提供各種折扣，都是需要考慮的因素。
2.質量因素。產品的質量是供應鏈的關鍵，因為產品的使用價值是以產品質量為基礎的。如果產品的質量低劣，該產品將會缺乏市場競爭力，并很快被消費者淘汰并退出場。因此，質量是一個重要的因素，一個企業要生存和發展，提供合適質量的產品已經成為最起碼的前提條件，隨著企業銷售觀念的改變和消費者生活水平的提升，企業之間的競爭已經趨向于品牌或客戶資源、服務等這些無形的因素上，從這一方面看，質量因素是前提，正因為人們已經把質量看作是產品必須具備的條件，供應商提高產品的質量才成為更為重要的方面。
3.交貨準時性因素。如果供應商的交貨準時性較差，就會影響企業的生產計劃和客戶的銷售計劃，從而引起大量的浪費甚至供應鏈的解體。為了降低庫存，許多企業都盡量實行即時制生產，在這種形勢下，供應商交貨的準時性就顯得更加重要。因此，交貨準時性也成了供應商選擇的重要的因素。
4.供應商的地理位置。供應商所處位置對送貨時間、運輸成本、緊急訂貨與加急服務的回復時間等都會產生影響。而且當地購買有助于發展地區經濟，形成社區信譽。在分工日益精細化的今天，供應商地理位置的遠近直接決定了產品生產過程中的管理成本和物流成本，供應商與生產商同處于一個區域，也便于形成產業積聚效應，提升整個產業鏈的競爭力。
5.整體服務水平。供應商的整體服務水平包括安裝服務、培訓服務、維修服務、升級服務和技術支持服務。
除了上述因素，還需對企業的供貨能力、技術力量、企業信譽及歷來表現、企業在同行業中的地位、企業財務狀況、通信系統等因素全面考慮，綜合權衡。
三、供應商評價
為了科學、客觀地反映供應商供應活動的運作情況，應與已考核合格的供應商建立績效考評指標體系。
1.質量指標。供應商質量指標是供應商考評的最基本指標，包括產品批次合格率、產品抽檢缺陷率、產品在線報廢率等，其中，產品批次合格率是最為常用的質量考核指標。也可以將質量信息、供應商體系等也納入考核，比如，供應商是否通過ISO 9000認證或供應商的質量管理體系認證是否達到國家、省、部、行業或企業標準。根據不同產品的特性可以要求供應商在提品的同時，還要提供相應的質量文件，如過程質量檢驗報告、出貨質量檢驗報告、產品成分性能測試報告等。
2.供應指標。供應指標是供應商的交貨表現，是供應商管理水平相關的考核因素，其中最主要的是準時交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等。供應商能夠接受的訂單增加接受率與訂單減少接受率往往不同，前者取決于供應商生產能力的彈性、生產計劃安排與反應快慢和庫存大小；后者主要取決于供應商的反應和對減單可能造成損失的承受力。
3.經濟指標。供應商考核的經濟指標總是與成本、采購的價格相聯系。質量與供應考核一般每月舉行一次，但經濟指標則相對穩定，大多數企業是每季度考核一次。經濟指標的具體考核點有：價格水平、報價是否及時、報價單是否客觀、透明、具體；是否有誠意配合本企業開展降低成本的活動；是否定期與本企業檢討價格；是否將降低成本的好處讓利一部分給本企業；是否能積極配合本企業提出的付款條件，開出的發票是否準確、及時并符合有關財稅的要求。
4.服務指標。同經濟類指標一樣，考核供應商在支持、配合與服務方面的表現，一般也是定性的考核，每季度一次。服務指標的具體考核點表現在對訂單、交貨、質量投訴等反應是否迅速、及時，答復是否完整；是否有合適的人員與本企業溝通，溝通手段是否符合本企業的要求；是否將本企業看成是重要客戶，供應商高層領導或關鍵人物是否重視本企業的要求；是否積極參與本企業相關的質量、成本、供應等改進活動；是否主動征詢本企業的意見、主動訪問本公司、主動解決或預防問題；是否參與本企業的各種相關開發項目、如何參與本企業的產品開發過程。
四、與供應商關系的管理
與供應商建立良好的關系，這也是企業關系營銷的必然趨勢，在管理與供應商的關系上，企業要做好以下幾個方面的工作：在生產上幫助供應商；與供應商保持信息的溝通；讓供應商參與產品的設計；建立聯合的任務小組，解決共同關心的問題；對供應商實施有效的激勵措施。
第2篇：采購管理重要性范文
關鍵詞：石油企業 物資采購 管理
采購工作在石油企業有著至關重要的戰略地位，而在信息化到來的時代里面如何進行有效的的物資采購管理工作是石油人必須要考慮的問題。
1、石油企業物資采購管理的現狀
物質采購對于任何企業和單位來說都是至關重要的工作之一。而在石油石化企業中，由于其采購的物質的特殊性使得其物質采購管理對其整個工作具有極為重要的影響。而通過對采購價格管理、物質采購時效以及采購管理信息化普及程度的研究可以讓我們準確的了解石油企業物質采購管理的現狀。
1.1采購價格管理
對于企業來說，在進行物質采購之時，總是力求其價格最低，這樣才能夠做到利潤最大化。目前，石油企業在進行物質采購之時，對于物資價格的監管并不到位。由于缺乏統一的物質調配中心以及物資管理部門，在采購物資之時往往不能夠合理的比較價格；且因為在物資采購的時候難以打破局限，一旦和某一家企業多次合作之后往往會礙于面子或者是“人情”而對其他企業的產品視而不見，造成本企業的浪費。
1.2采購時效性控制
對于采購時效性的把握也是衡量一個企業物資采購水平的重要因素。特別是在大型企業里面，層層報批以及級級反饋的作風很有可能會使得采購的時效得到貽誤。在石油企業中，此現象尤為明顯。當某一下級單位因實際需要需采購一宗物品，但是在企業總部中卻沒有形成對此物品采購重要性以及緊迫性的認識，認為當其他單位也需要此種物品時，再統一調配。這樣就會在一定程度上嚴重影響該單位的生產效率。
另外，各種采購的物資都有一定有效日期，物資只能在有效期內使用。因此除了在采購之時需要監管物資的生產日期和保質期外，還需要在物資的保存過程中對物資使用時效進行合理的監管。但是，在石油企業物資采購管理過程中，對這一方面的重視程度不夠，導致采購的諸多物品常常會喪失時效，這給企業造成極大的浪費。
1.3采購的信息化應用
隨著科學技術水平的不斷增長，企業在物資采購方面也開始進行了信息化的鋪設及應用，旨在提高采購的效率及準確性。然而在石油企業中，雖然對采購管理進行了相關的信息化提升，但是在實際的應用過程中卻仍然存在著諸多的問題。這些問題的根源在于其信息化應用建設的不合理。
2、石油企業物資采購管理工作中存在的問題與不足
物資采購工作在企業當中有著極為重要的作用，卻又容不得半點閃失。物資采購工作是非常繁瑣和細致的，難保不會出現問題。正如我們可以從石油企業物資采購管理的三方面現狀中，可以詳細提煉出當前石油企業物質采購管理工作存在的問題。也只有正面這些問題，我們才能夠找到解決的方法，才能夠更好的促進石油企業進一步的發展。
2.1物資采購價格單一，成本較高
當前的石油石化企業在進行物質采購之時，往往過于依賴其中的一家公司的某種產品。雖然能夠有效的做到在產品質量上的放心，但是由于長時間的依賴，缺乏對該產品市場的了解，從而也就喪失了在該類商品上的議價權。隨之而來的也是本企業的成本也水漲船高。而在石油企業中，其成本的增加會嚴重的影響到企業利潤，更有甚者，會產生極為嚴重的社會問題。
2.2采購物資供應不及時問題比較突出
對于石油企業來說，物資采購供應不及時的問題也是比較突出的。而這個問題如果不得到良好的解決，那么將會產生極其惡劣的后果。對于石油企業來說，無論做到多大的規模，歸根結底其屬于服務業。物資供應不及時將影響其服務的質量，將影響到該行業的整體口碑及素質。另外對于采購物資使用期限的把握也必須引起相關部門的注意和重視，因為采購回來的物資一旦超過了使用期限，將會在消費者及企業生產中造成極其惡劣的影響。
2.3操作模式需進一步優化
傳統的采購管理工作比較繁瑣，從選商、下訂單，到催交催運，最后物資驗收、貨款支付，還要制作相關的統計報表，采購工作人員天天忙的團團轉，工作效率低下。如果能在新的采購模式下，采購工作人員的工作重點轉為對市場的分析研究、采購流程的優化、供應商關系的管理，那么采購人員就可以從繁瑣的事務性工作中解脫出來著眼于更有價值的工作環節，就可以大大提高工作效率。通過與戰略聯盟供應商深入合作來提升采購管理水平，優化采購供應鏈。保障外部市場所需“安全、及時、經濟”供應。
3、提升石油物資采購管理的意義和建議
在認清了當前是由公司物資采購管理中存在的各種問題，才能夠有針對性的提出相應的建議。
3.1重視采購管理工作
企業采購管理不僅是簡單的物資供應管理中心，而且是要為企業帶來利潤和增值的重要部門，做好采購管理提升是企業降低成本的必然選擇。那就必須要做到上至公司的領導層下至采購部門的每一位員工都要加強對采購工作重要性的認識，加強對采購管理工作的學習。
3.2采取招標采購行為，規范采購價格管理
對于采購物資進行招標管理的辦法，可以更好的規范采購物資的價格，更好的為企業利潤服務，這在當前諸多行業中普遍使用。采取招標的辦法，可以保證企業的“買方”市場地位，進而可以進一步的提高其在整個采購過程中的議價行為及能力。采購物資時，講究“貨比三家”，企業采購往往復雜的多，這種傳統方法經過深化改進就是現在使用的采購價格比對分析，它是判斷供應商報價是否合理的重要手段。市場變化快，物資采購價格的構成有著復雜和不穩定的特點。因此，應運用市場分析、市場調研等形式加強信息收集，然后，通過供應商報價、網絡信息、兄弟單位采購價格、歷史價格等方面的對比，來實現采購價格的有效、合理控制。
3.3加快物資管理系統等信息化產品的裝備，提升采購管理科學化水平
信息化時代中，各類管理均能夠通過信息化產品來實現。當前物資采購及管理的信息化產品及設備的更新換代較為迅速，需要石油企業采購部門能夠及時的跟上社會發展的形式，更能夠及時的武裝自己，以提升采購管理的科學化水平。目前各油田已使用的ERP、物采系統不僅能夠提升物資采購的效率，更能夠節約更多的人力資源，通過網上提報需求計劃、審批、發出詢價、接受報價、揭示報價、線上審批，取代了以前通過電話、傳真、發郵件詢價，紙面審批等傳統方式，采購業務數據全程共享，避免了重復操作，業務運作效率明顯提高，基本實現了電子化采購。提升了采購管理的科學化水平。
參考文獻：
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第3篇：采購管理重要性范文
[關鍵詞]國有企業；間接采購；采購管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.053
1 引 言
早期的企業采購管理中，間接采購的定義通常是指通過中間商實施采購行為的方式。而近些年來，隨著采購管理的發展，間接采購有了另外一種新的概念在慢慢興起。在很多跨國企業中，間接采購指的是對企業間接物料的采購，所采購的商品和服務不直接進入最終產品來銷售，不被最終顧客所消耗。這個概念之所以有所發展，是因為隨著市場競爭加劇、企業產品差異化不大所造成的直接采購所能節約的成本越來越少。因此，大多數企業認識到重視間接采購的必要性。特別是國有企業，隨著采購職能的日益重要，國有企業對采購部門越來越重視，制定的采購制度越來越完善。但就我國現存的管理現狀而言，間接采購還處于起步階段，并沒有真正興起。本文希望通過對企業間接物料采購管理（以下稱為間接采購管理）的探討，能夠對國有企業有一定的借鑒意義。
2 間接采購管理的重要性
直接物料的采購在早期的采購管理中就受到了重視，直接采購管理也變得日趨成熟。與直接采購相比，間接采購是一直被企業忽視的采購活動。而更多的跨國企業卻發現間接采購在企業的運作生產中發揮著極為重要的作用。加強企業間接采購管理的重要性主要體現在以下四點。
2.1 降低采購成本
間接采購所采購的物料是用來支持企業日常運轉的商品和服務，通常分為運營資源管理類（ORM――Operating Resource Management）和維護維修運營類（MRO――Maintenance，Repair and Operations）兩大類。ORM 是指維持企業運作所需的辦公用品、IT 設備、計算機硬件和軟件、市場營銷工具和服務、差旅的預定、項目的培訓以及資本貨物等；MRO 是指用來修理任何種類的機器或電氣設備，處理工廠的設備失靈、損壞及執行日常活動，來保持設備處于正常工作狀態或避免麻煩產生的備品備件和設備、耗材等物資。對于所有企業來說，間接采購都是不可或缺的。尤其對于制造型企業來說，這兩種間接物料的采購都占用極大一部分的采購成本，如果建立專門的間接采購部門和配備專業的采購人員，可以為企業降低不少的采購成本。
2.2 降低總成本
通用電氣前CEO杰克?韋爾奇曾說過：“在企業中，采購部門和銷售部門是唯一兩個產生收入的部門，而其他部門的運營都只產生運營成本。”每個企業的構成總成本的各項成本都錯綜復雜，只有從各個環節都注重成本的節約，才能使總成本有所下降。采購人員可以充分利用現代技術，尤其是IT系統和技術，優化供應鏈各方信息的分享，協調計劃，在市場需要的恰當時間，通過及時準確地供給客戶所需的產品和服務等途徑來降低企業的總成本。比如，采購合適的供應鏈所需軟件、系統及服務，選擇合適的物流供應商、商旅供應商及業務模式等。
2.3 幫助企業增加產能
在制造型企業中，MRO的采購占了企業采購中的很大一部分比例，有的甚至超過了直接物料的采購，而這些間接物料采購品質的好壞也直接關系到企業的產能大小。采購人員可以通過采購到新型的質優價廉的間接物料，把現有的生產線的產出率提高30%。或者，找到一個能夠提供不同顏色和尺寸，滿足客戶多樣化需求的供應商，使得企業可以利用現有生產線生產出更多種類的產品，滿足客戶需要。
2.4 幫助企業增加銷售價格
隨著現代服務業的發展，人們越來越注重個人生活的品質，這使得間接采購的高效性和專業性越來越重要。尤其對品牌企業和國際知名企業來說，在市場產品宣傳和企業品牌宣傳上都投入不菲，如果采購人員對這部分服務采購做得好，產品和品牌宣傳好，可以直接幫助企業提高產品的銷售價格。同時，制造型企業如果能采購到新設備，生產出外觀更好的產品，從而在市場競爭中脫穎而出，同樣也能提高產品的銷售價格。
3 國有企業間接采購管理現存的問題
在我國，大部分的國有企業還采用十分傳統的采購方式，一種方式就是通過企業所在地附近的批發集散地或直接的生產廠家來購買，另外一種方式則是通過企業周邊的小貿易商或超市、商場等零售場所進行多點采購，這就導致了企業購平均采購成本過高，同時也帶來了很多不必要的損失。國有企業間接采購現存的問題主要分為以下四點。
3.1 國有企業間接采購組織結構不完善
不像直接材料的采購，間接采購長期以來一直被企業管理者所忽視或輕視，大多數國有企業內部沒有設置專門的間接采購部門，甚至沒有間接采購崗位的設置，普遍的做法是把間接采購活動分布在其他各個部門，沒有專門的負責人員，可以說是對間接采購沒有專門的管理。而大多數跨國企業都設有專門的間接采購部門，有專業的間接采購人員對間接物料進行采購，雖在管理上存在一些麻煩，卻降低了總的采購成本。
3.2 間接采購的成本難以控制
間接采購的對象一般都是小批量、多品種的，且時間上沒有規律可言，無法準確預測需求，因此成本很難控制。而且由于國有企業特殊的企業性質，采購一般都依據上層領導的個人喜好，有些甚至沒有權力制衡機制，這就導致了腐敗問題的存在，在成本控制上加大了難度。有的國有企業對供應商的選擇和管理理念相對落后，對于供應商的選擇較多關注采購交易環節成本而忽略采購對象的總擁有成本，這也使得成本居高不下。
3.3 供應商眾多，難以管理
一般國有企業的間接采購額可占采購總額的25%左右，但供應商的數量卻是采購總額的2～3倍，在所有供應商中占比可達80%。雖然間接采購所占的采購總額比較小，但間接物料對企業運作也有著不可或缺的作用，所以仍然要管理好這些供應商。隨著產品的更新換代，采購的間接物料也不斷推出新產品，即使對物料采取標準化集中采購，因存在不同的市場渠道，也會存在不同供應商的可能，這就要求企業建立合理的供應商管理機制，增加了管理人員的難度。
4 提升國有企業間接采購管理的建議
4.1 成立間接采購管理職能部門
國有企業的間接采購活動分散在企業中的各個部門，由于對同一產品的重復詢價或購買的不一，造成了人力、物力的浪費，也使得企業的間接采購成本居高不下。間接采購業務在企業采購成本中高達30%～60%，由于缺乏適當的管理，不但造成企業財力的浪費，也讓企業對于很大一部分的成本缺乏控制和監督，而由間接采購管理部門來對企業所有的間接采購活動進行統一管理，統一詢價，統一購買，既優化了企業的內部管理，也將為企業帶來可觀的成本節約，使之成為真正的“第三利潤源”，所以成立專門的間接采購管理職能部門成為很多企業的當務之急。如今，很多的跨國企業，如寶馬、博世等都已經紛紛成立專門的間接采購管理部門，統一管理企業內部所有的間接采購業務，控制間接采購成本，力求給企業帶來利潤的增長和競爭力的提升。
4.2 轉換間接采購方式
除了在企業中建立間接采購職能部門外，企業還可以轉變傳統的間接采購方式，把分散在各業務部門獨立進行的采購活動集中起來，來達到有效控制成本、有效供應商管理等目標。這種新的采購方式包括集中采購、聯合采購或采購外包。
之所以采用集中采購，是因為集中采購代表采購權利的集中。企業能夠集中所有分公司和全集團的采購力量，對供應商產生影響，在采購活動中處于有利地位，以便于采購成本的降低；同時，采購活動的集中能夠統一管理供應商，降低了企業的管理費用。聯合采購就是合并對同一貨物或服務有需求的買方，以相互合作的方式利用同一個采購商向供應商統一訂貨。通過聯合采購擴大采購批量，降低采購成本。采購外包是企業在集中精力發展自身的核心競爭力外，把全部或部分采購活動外包給相應的專業采購公司。
4.3 實現對間接采購的信息化管理
隨著互聯網時代的到來，對企業中各項活動的信息化管理越來越普及，企業管理者利用不斷發展的信息技術和網絡技術來實現管理上的創新，在競爭激烈的市場中發展自身的核心技術，挖掘出更新的采購方式，增強市場競爭力。將企業的間接采購信息化管理提上日程。
5 結 論
本文首先對間接采購的概念和特點進行了闡述，對我國國有企業間接采購管理的現狀進行了分析研究，并根據現狀挖掘出了現存的實際問題，在問題的基礎上有針對性地提出下面幾種建議：①成立間接采購管理職能部門；②轉換間接采購方式；③實現對間接采購的信息化管理。隨著越來越多的國有企業開始重視間接采購，希望以上建議對更多的國有企業有一定的借鑒意義。
參考文獻：
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第4篇：采購管理重要性范文
關鍵詞：國有企業；采購管理；實效性
一、前言
對于國有企業來講，采購管理是保證企業正常生產經營的主要手段，同時也是保證企業取得積極經營效果的關鍵。基于這一認識，在國有企業的經營管理過程中，應對采購管理引起足夠的重視，應結合國有企業的實際經營特點，認真分析采購管理的意義和必要性，在國有企業中明確采購管理工作的概念和原則，并對采購管理的重要性有足夠的認識。從國有企業的現實經營管理來看，國有企業要想取得生產經營的積極效果，就要根據企業采購管理的特點，制定具體的采購管理措施，滿足企業發展需要。對于企業來說，采購管理的實效性主要表現在采購流程得以優化，采購效率得以提高，采購綜合效益得以提升。
二、國有企業采購管理的概念分析
1.采購的概念
采購是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源， 以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。個人或單位在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為自己的資源，從而滿足自身需要或保證生產、經營活動正常開展。采購是一個商業性質的有機體為維持正常運轉而尋求從體外攝入的過程。采購是為滿足自身的某種需要，通過支付一定代價的方式向供應商換取商品勞務的經濟行為，目的是以最少的支出獲得最大的收獲。
2.采購過程
采購過程包括提出采購需求，選擇供應商，談判價格，確定交貨及相關條件，簽訂合同并按要求收貨及付款等。
3.采購管理
采購管理是企業為了實現生產或銷售計劃，在確保適當品質的條件下，從適當的供應商，以適當的價格，購入必需數量的物品或勞務所采取的一切管理活動。
三、國有企業采購管理的特點分析
目前來看，國有企業由于體制原因和工作職責的劃分，其采購管理與私營企業的采購管理存在一定區別，具體特點表現在以下幾個方面：
1.國有企業的采購管理統一性較強
在目前國有企的采購管理中，涉及的物資種類較多，采購金額也比較大，為了保證采購的有效性，通常國有企業的采購都是采取統一的方式進行的，其采購管理統一性較強，這是與私營企業采購管理的主要區別。
2.國有企業的采購管理周期較長
由于國有企業具備完善的采購管理體系，其中審核的程序比較完善，不可避免的造成了國有企業的采購管理周期較長，這是國有企業采購管理的一個特點，也成為了制約國有企業發展的一個因素。
3.國有企業的采購管理審批程序較多
考慮到國有企業的現實經營特點，在國有企業的生產管理過程中，由于管理層級較多，采購管理面臨的審批程序較多，不可避免的造成了國有企業采購管理缺乏及時性。
四、國有企業做好采購管理的具體措施
基于國有企業的自身特點，國有企業要想做好采購管理工作，應采取以下幾方面的措施：
1.國有企業應采取差異化的采購方式，實現物資的分散采購
為了有效提高國有企業的采購管理效率，國有企業要改變過去統一采購的管理方式，應采取差異化的采購方式，對應急物資實現分散采購。
2.國有企業應縮短采購周期，提高采購管理效率
考慮到國有企業采購周期較長的缺點，國有企業應努力壓縮采購周期，提高采購管理效率。具體可以采取下放采購審批權限，提高采購審批速度的辦法。
3.國有企業應簡化采購管理審批程序，提高采購管理的實效性
從國有企業現有的采購管理審批程序來看，鏈條長、審批層級多，整體審批效率較低。基于這一分析，國有企業應積極簡化采購管理的審批程序，全面提高采購管理的實效性。
五、結論
從國有企業的生產經營來看，采購管理已經成為了保證國有企業生產經營管理效果的重要手段，為了滿足國有企業的生產經營管理目標，國有企業應對采購管理引起足夠的重視，應從采取差異化的采購方式、縮短采購周期和簡化采購管理的審批程序等幾個方面入手，切實提高采購管理效益，使采購管理成為國有企業生產經營過程中的重要手段，滿足國有企業的實際發展需要。由此可見，在國有企業中應對采購管理引起足夠的重視，應重點做好采購管理工作，不斷提高采購管理的實效性。
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第5篇：采購管理重要性范文
【關鍵詞】煤機企業；供應商管理；采購管理
一、煤機企業采購管理概述
1．煤機企業概述。煤機企業（煤礦機械裝備制造企業）是為煤炭開采企業提供裝備的企業，屬于專用設備制造業，是以生產或銷售煤礦機械為主的企業。煤礦機械，是專門用于煤礦開采的機械。目前煤礦的機械設備主要有以下幾種：采煤機、掘進機、刮板機、刨煤機、皮帶機、液壓支架、沖擊鉆、孔設備。煤礦機械的生產在我國有著舉足輕重的作用。伴隨著煤炭生產的好轉，我國采煤機械行業迎來了前所未有的機遇。我國是世界第一產煤大國，經過多年積累，我國煤機行業發展較快，形成了較完整的煤炭裝備制造體系，專業化程度也很高。
目前我國的大型采掘設備面臨激烈的市場競爭，生產大型煤機的企業國內約有十幾家，其中產量較多的有太重煤機、上海創立公司、中國煤炭科工集團、中煤裝備公司等。分析師預計2010年煤炭行業銷售收入逾2萬億元，保守預計到2015年中國煤炭行業將達到3.5萬億元左右的產業銷售規模。受到中國煤炭開采行業快速機械化的推動，煤炭開采機械設備的需求將在2009～2015年期間達到301億元。國內煤機成套的競爭才剛剛開始，裝備成套化的發展前景十分廣闊。通過政策調整和市場導向，國內煤炭生產逐步朝高產、高效、安全方向發展，煤礦技術設備正在向重型化、大型化、強力化、大功率和機電一體化發展，市場需求不斷增加。
2．煤機企業采購管理目標。面臨激烈的市場競爭，煤機企業必須以低的成本和優質的產品來立足于市場，科學的采購管理是煤機企業的重要法寶。采購管理就是要與企業的總目標一致，實現為正常生產提供保證，合理利用資源，并努力降低成本，提高效率，增加企業利潤的目標。
二、煤機企業采購的特點
（1）品種多，專用性強。煤礦機械產品的生產需要大量的原材料、零部件，一個典型的煤機企業大約需采購的物資品種達3～4千多種，這給采購人員找尋合格供應商，并對其進行分類管理，建立長期合作關系以及庫存管理帶來很大的難度；另一方面，采購物資的專用性較強，隨著煤礦機械產品的更新換代，如果庫存沒有及時用于生產，很可能形成積壓庫存，造成庫存成本的增加。（2）訂貨周期長。煤機企業所需的上千種專用性采購物資不可能每個供應商都有適合的物資，所以一些采購物資需要外協加工，而有些物資加工周期較長，長達兩個多月。訂貨周期長與煤機市場需求的快速變化，導致庫存消耗的穩定性較差。（3）鋼材采購量大，所占比重大。由于煤機產品的特殊性，鋼材是其主要的原材料，采購量達到總采購量的60%，所以煤機企業采購成本大大受到鋼材市場價格波動的影響，鋼材價格會受到各種因素的影響，價格波動性較大，從而間接影響煤機企業的采購成本。對于煤機企業來說，鋼鐵企業是他重要的供應商，但對于鋼鐵企業來說，煤機企業的鋼鐵需求是其很大顧客需求中很小的一部分，這樣使得煤機企業對于處理好與鋼鐵企業這樣重要供應商的關系感到難度較大。（4）需要多種采購方式。由于煤機企業所需物資和零部件較多，煤機企業采購有多種方式，常見的有招標、議標、網絡采購等多種形式，就筆者的調查，企業出于內部控制和成本、質量方面的考慮，大部分采用招標采購形式。但是招標采購是一項系統工程，需要專門的人員去組織和管理，如果招標過程、招標程序的不合理都會導致采購腐敗、流標等現象的發生。
三、現階段煤機企業采購管理的現狀及存在的問題
1．大多數煤機企業意識到采購管理的重要性，但重視度不夠。GE的前CEO曾經說過，一個企業只有兩個利潤源，采購和銷售，而且從對利潤的增長來說，采購的貢獻比銷售要大得多，特別是對于那些采購金額占銷售額比重大的公司。大多數煤機企業意識到采購管理的重要性，首先煤機產品的質量，在設計不出現差錯的前提下，決定于采購物資的質量；其次在煤機產品成本中，原材料和采購件占的比重最大，約占產品成本的50%～90%，多數在60%～70%左右。因此，降低采購費用是提高企業利潤率的一項重要措施。但公司領導層對采購的重視度不夠，認為采購是花錢的。既然是花錢的工作，任何人都可以勝任，隨便配備幾個人員就可以了。采購人員的低素質導致采購的短期行為以及采購管理的盲目和無序，使得采購成本的增加成為必然。尤其是煤機行業，采購物資品種多，專用性強，如果沒有專業采購人員的支持，企業根本無法降低采購成本。其實采購成本的降低需要科學、合理采購管理理念與方法，而這一些的取得與實施需要人才的配合、制度的支持，信息化的投入，沒有這些降低采購成本只能是空談。
2．煤機企業的采購管理，缺乏企業內部供應鏈理念的支持。企業的采購、生產、銷售形成了企業的內部供應鏈，企業的采購行為不僅僅是采購部門或是供應部門的事情，而是企業各部門協調的結果。如果采購部門沒有與生產部門、銷售部門協調相一致，可能會出現所采購的物資批量大、品種不適等情況，直接導致采購資源的浪費以及庫存成本的增加。另外，一些煤機企業領導層在降低采購成本時，只從降低采購價格、采購交易費用入手，沒有從整體供應鏈的角度去考慮降低成本，其實在考慮降低采購成本時，應考慮庫存成本，并把庫存成本也納入采購人員的考核指標當中去。
3．庫存積壓現象嚴重，但又無法找到庫存積壓的原因，以及相應的對策。大多數煤機企業的庫存積壓現象較嚴重，但企業領導層又無法找到庫存積壓的原因，以及相應的對策。筆者認為庫存積壓的原因是多方面的，各企業應結合自已的情況而定，但不能把銷售部門的無能作為其主要的原因，采購部門也有其主要的責任。
4．企業意識到了應采用信息化的手段來降低成本，但信息化程度不高。大部分煤機企業規模較大，有一定的經濟的實力，意識到信息化建設給采購管理帶來的便利和快捷，但很多企業的信息化程度不高，只停留在買一套庫存管理軟件的基礎上。一些先進的采購管理技術如條碼技術、射頻技術還未普遍使用。
5．企業對供應商的管理只停留在簡單的記錄、拜訪等階段，缺乏系統的、分類的供應商管理策略。大多數煤機企業意識到供應商對于企業的重要性，但對供應商的管理過于簡單，沒有把供應商納入企業管理的范疇，只作簡單的管理。供應商管理也是企業管理的重要組成部分，它關系到企業產品的質量以及成本的降低等各個方面。
四、解決煤機企業采購管理問題的對策
（一）企業領導層應重視采購管理，并建立完善的采購流程
企業領導層對采購管理的重視是解決采購管理問題的根本，包括管理理念的更新，人員的配備、信息技術的投入等方面。另外，完善的采購流程對于提高工作效率，預防采購腐敗和貫徹執行公司的戰略都有非常重要的作用，任何事情都是流程先行。對于采購工作而言，從采購市場調查，供應商評估和選擇，詢價報價比價，供應商的管理，物料交付，質量問題處理，和其他部門的配合等都需要一整套的管理流程，只有把這套流程做好做清晰了，才能夠在以后的工作中做到有章可循。
（二）處理好與供應商的關系，與重點供應商建立和維持戰略伙伴關系
企業應堅持以經濟效益為中心，以降低采購成本為立足點，合理選擇供應商，對合格的供應商應進行分類管理，對重點的伙伴型供應商建立和維持戰略伙伴關系。（1）合理選擇供應商。市場經濟條件下，企業采購的外部環境發生了重大變化，主要體現在進貨渠道多、價格差異大、質量難以控制、采購風險大等方面，這對企業采購工作提出了新的要求。企業必須轉變原有的采購觀念，根據供應商的數量、對供應商的了解程度、采購物品的特點、采購的規模以及采購的時間性要求等具體確定。對供應商進行選擇和評估之后，應該對他們分別建立檔案，便于對供應商分類管理。對供應商進行分類的時候還要特別注意動態的問題，就是不能給供應商固定級別，應該根據評估結果隨時為他定級，成績不好的供應商就應該被淘汰。（2）與重點供應商建立和維持戰略伙伴關系。建立企業與供應商的戰略伙伴關系，是指存在于客戶及其供應商之間的、雙方合作的、長期的產品交易關系。這是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通，實現風險共但和利潤共享的一種企業合作關系。建立企業與供應商的戰略伙伴關系有利于企業提高生產效率，提高經濟效益，還有利于降低交易成本。對于煤機企業來說就是要處理好與鋼材生產企業、電機生產企業、減速器生產企業等的關系。
（三）加強企業內部供應鏈的管理
采購是企業供應鏈的源頭，對于企業來說，采購活動是一項很重要的行為和活動，采購過程中的任何一個環節出現偏差，都會影響到采購預期目標的實現。因此采購工作一定要做好和其他部門的協調工作，其實采購的成本降低也離不開其他部門的配合，比如說降成本方面的與質量相關的有幫助供應商提高質量，降低次品率等，與物流部門相關的降低成本方法如寄售庫存，包裝方式，發貨頻率和方式等等都需要物流部門的配合，可以說只有得到其他部門的配合，才能夠把這些工作做得更加好。制定采購批量與時間時也需要煤機企業從全局角度出發，與企業的庫存水平、銷售水平等綜合來進行考慮。
（四）加強采購人員的管理
采購也是有它的專業學問在里面的，只有有豐富采購經驗的人才能夠對付哪些精明的銷售人員，而且每一個類別的產品的成本構成也是不一樣的，都需要一段過程去理解的。為了更好地實現使企業的采購目標，企業應該規范采購人員行為，實行采購績效評估制度，要注重培養采購的專業技術水平，并提高采購的職業道德水平，給予采購工資和職業上足夠的發展空間，那么采購一定會越做越好。
（1）采購人員的選拔標準。加強對采購人員的管理。只有選擇了精練能干的采購人員，才能降低辦公費、差旅費、信息傳遞費等一系列費用問題。首先，采購人員必須具備成本意識、精打細算的價值分析能力，其次，要具備成本效益觀念，要買價廉物美的物品，隨時將投入與產出加以比較。采購人員還要具備預測能力，根據物品原材料價格的漲跌及其幅度，判斷采購成本受影響的幅度，從而對物品將來的供應趨勢做出合理的預測。另外，采購人員應有很好的表達能力、良好的人際關系和專業知識。其次采購人員必須以企業的利益為重，采購人員必須恪守職業道德，決不能見利忘義，圖一己私利而損害整個企業的利益。采購人員要有敬業精神，要盡心盡力地做好本職工作，要時刻注意不要出現缺料或缺貨的情況，負責按時調度所需的貨物或物料，使企業的生產經營活動正常進行。（2）實行采購績效評估制度。定期合理地評價采購部門的績效可以節省費用，直接增加企業利潤。采購人員工作績效的評估方式，可以分為定期和不定期兩種評估方式。
參考文獻
第6篇：采購管理重要性范文
一、加強我國企業采購管理的必要性
隨著市場經濟的不斷發展、技術的飛速進步、競爭的提高，采購已由單純的商品買賣發展成為一種可以成為為企業節約成本、為企業帶來利潤、提高企業效益的一種行為。采購戰略越來越受到企業的重視。所以企業加強采購戰略的不斷調整是不斷適應市場的需要。
（一）采購的價值地位
采購成本是企業成本中的主體和核心部分。在現實中，許多企業在控制成本時將大量的時間和精力放在不到總成本40%的企業管理費用及工資和福利上，而忽視了采購成本，其結果往往是事倍功半，收效甚微。所以說采購的價值地位是毋庸置疑的。
（二）采購的供應地位
采購從供應的角度來說，是供應鏈管理中“上游控制”的主要力量。企業為了謀取更多的利潤，都會盡最大的努力加快物料和信息的流動速度，這樣就需要牢牢的依靠采購的力量，最大限度的發揮供應商的作用，供應商提高物料供應的可靠性、靈活性、縮短產品的交貨時間在一定程度上可以改進企業的管理水平。
（三）采購的質量地位
產品的生命周期與采購品質量有著密切的關系。供應商上游質量控制得好，不僅可以為下游質量控制提供保障，通過采購將質量管理延伸到供應商是企業提升產品質量的體現。
二、優化現代采購管理提高企業競爭力
（一）選擇好供應商
對供應商的擇取十分關鍵，是企業采購物資的源頭與終點，與其適當的品質和期限，還有數量和價格息息相關。對供應商的選擇辦法有多種，需要對供應商的數量和品質十分了解，還有就是需要根據物資供應時間的緊急程度來決定，在中國，第一種是直觀判斷法，采用有經驗的采納工作者提出來的建議或是由采購人員直接來判斷，一般是針對非主要原材料的供應商。第二是招標的方法，由企業制定出招標的條件，由供應商來應標競爭，最后由企業決定，與應標資料最有利的供應商達成協議再簽合同。企業可以通過這樣的辦法廣而泛之的進行選擇，以此來獲取最有利的，價格最合適的物品資源。第三是協商辦法。企業自身先選擇出幾個認為比較優秀有利的供應商，與這幾個供應商分別協商，在決定供應商。如果采購的時間比較緊張，而投標的單位又很少，競爭程度也大大縮小，訂購物資規格與技術條件又比較復雜的時候，協商法優于招標法。第四是采購成本比較發，對各個供應商進行采購成本的計算，選擇成本較低的一家。
（二）構建適合企業長遠發展的采購組織形式
采購作為企業中的重要智能，需要一個優秀的采購組織，高層管理者必須加大支持力度，對于一個企業來說，其核心競爭力不管是服務還是銷售或者生產，對采購的成本管理與供應的源頭都與企業的核心競爭優勢與發展至關重要。所以，建立一個高效構架的采購組織，必須納為企業重要的戰略部署部分，需要投入多種精力與資源來設定采購組織，并給采購組一個積極而遠大的戰略目標。
（三）優化企業采購管理作業流程
業務流程效率對企業十分重要，直接影響著企業競爭力。傳統的采購業務流程致使一項業務需要很多時間才可完成，是由生產部分的管理職員設定，再到采購部門編制物資的采購計劃，通過多重的審核過后才可向供應商提出訂貨。流程繁瑣，中間環節過多，容易導致脫節、重復、致使效率偏低，在現代企業的高效運作要求下已經不再適用。在符合自身的企業戰略為前提的情況下，采用高效的信息技術作為支撐平臺，重組采購作業的流程可以提升采購作業效率。值得一提的是，企業需要有充足的認知，這是一項持續的改進作業流程，需要不斷的跟進更新。
（四）通過績效評估提高采購管理水平
專門用來監控采購部的工作職能，檢查其工作中的問題的采購績效評估，是一種檢驗采購部分的工作活動與企業的發展戰略及方向是否同步的辦法，可以有效的為個人或是企業提供評價與反饋，是企業改善采購行為的重要憑據。設定相應的績效評測標準要知道最大程度的職能績效并不是一定可以幫助企業達到總體的業務數值。績效考核需向總體戰略看齊，跳出只關注之職能考核的過去式，提升企業目標中采購活動的貢獻度。所以，企業要根據自身的具體目標來設立績效考核體制，將問題與考核有序的結合起來，才能進一步的提升績效。5在采購管理中應用供應鏈思想
供應鏈管理帶來了一種全新的管理模式，促進了企業之間的相互合作，實現了資源的最佳組合，使得資源在供應鏈上實現了最大化的采用。企業應在供應鏈的管理理念下來實施采購管理，不僅在成本上，在企業文化上也是一個很大的突破。
第7篇：采購管理重要性范文
隨著我國電廠數量的逐漸增加，以及電能使用需求的增加，使得電廠市場的競爭力逐漸增加。而電廠的運行，也離不開物資的采購，以及相應的管理，導致其對于電廠運行中的物資采購管理逐漸的看重。同時目前我國物資采購管理工作的展開并不是特別很理想，并不能起到降低成本的效果；而科學規范的物資采購管理，不僅有效的保證了電廠庫存的需求，同時也能達到最佳降低成本的效果，更好的提高了電廠的市場競爭力。
2目前我國電廠物資采購管理的現狀
2.1物資使用標準的不同
由于不同電廠運行的規模、機組不同、物質使用標準不同，所以電廠在物資選擇上就要按照電廠運行的實際需求進行標準的確定，同時企業本著經濟和符合標準的原則進行物資采購；但實際上很多電廠只注重的成本，保證不了電廠運行實際所需的物資標準，對此不統一的物資選擇標準，對于各個電廠的物資采購帶來了一定的影響。
2.2缺乏科學的采購管理機制
物資采購是一項獨立的工作，同時也是一項綜合性的工作，需要各個部門的密切配合，將實際所需的物資如實的上報，再有采購人員結合市場價格，對于其進行合理的分配，從而有效的避免財務損失情況；但是目前我國各個電廠對于其分配并不是很合理，甚至出現了嚴重浪費的情況，使得電廠的正常生產受到影響。同時很多的電廠并不重注提前采購計劃的重要性，導致其管理分配機制不科學，很多必需采購的物資得不很好的成本把控。
3強化電廠物資采購管理的對策
3.1完善采購管理體系
1）制定物資采購計劃性。物資采購計劃的制定，以及計劃制定的合理性，對于成本的控制，以及可持續化發展的目標實現，都會產生影響，對此需求部門需要明確采購的物資種類、數量以及設備的故障率、檢修的周期等進行仔細分析和整理，同時也要考慮到突況等物資的使用，然后整體性的規劃制定采購計劃；物資采購計劃的制定也應當是動態性的，根據實際情況和生產需要所變化的，只有做好準備才能做到萬無一失，為采購管理體系的完善奠定基礎。2）采用集約化、招標采購的形式。物資采購流程的改變，對于物資成本的控制，以及管理體系的完善也是非常重要的；尤其是對于一些安全性相對較高的設備、供應商缺乏的物資來說，最好是從原生產商進行采購，同時再保證物資質量、使用標準的基礎上，可以采用競價的形式進行采購，盡量減少物資采購成本的增加；而招標采購的形式額也是目前常用的一種采購形式，這就需要商務人員，對于生產商和供應商進行詳細的了解，做好是與經常合作的商家進行合作，不僅可以保證其物資的安全、質量，同時也能保證其價格的合理性；在進行招標時，除了要注意商家的信譽、經驗等，同時也要相應的提出售后等一系列的條件，從而真正的實現物資采購管理的目的。
3.2強化物資管理模式
1）加強采購人員的專業技能。人力資源是企業發展的基礎組織，對于企業的發展有著積極促進的作用，但是目前我國電廠的物資采購人員，所具備的采購知識技能，并不能保證采購的合理化、科學化以及先進化，對此加強采購人員的專業素質非常必要；首先對于采購崗位的人員，要選用具有一定的責任心和專業知識的工作人員；加強對于崗位人員的監督和檢查，及時發現并處理的事情發生；同時也要根據實際的情況，對于采購人員進行合理的培訓，也可以請有關的專家進行借助指導，使其快速的提升物資采購人員的專業素質和采購技能，為了電廠的穩定發展奠定良好的基礎。2）優化監督機制。為了更好的保證電廠的穩定運行和生產，離不開各種物資的采購和支持，對此加強并實施好采購管理是非常必要，使其可以有效的在定價和采購環節，更好的規避采購的風險；而加強優化監督機制，是其中重要的環節，實施時可以將監督的任務交給工作人員的頭上，采購舉報獎勵的制度，使其工作人員可以互相的監督，同時也要設定專門的監督管理部門，保證物資采購管理落到實處，使其優秀的采購管理團隊，更好的完成物資采購管理的目標。3）加強市場調研。在進行電廠的物資采購時，首先要根據實際的情況，確定物資采購的數量和種類等，制定完善并合理的規劃。規劃的制定，是需要企業各個部門的相互配合的，不論是基礎工作崗位的人員，或是管理層面的人員，都要針對以往的采購資料，物資供應的時間周期，供應商物資生產的實際能力，市場行業的變動等。在進行物資采購管理時，可以借鑒其他電廠的采購規劃。同時也要對于采購管理工程中會出現的問題進行預防，真正的做到安全第一、預防第一生產原則。4）合理制定采購方式和數量。在進行物資采購環節，首先要確定的就是物資采購的數量，而采購數量的確定，可以根據電廠物資庫存的數量進行估算；然后以此為基礎，制定合理的采購方式規劃，針對于目前幾種物資采購方式，都可以與供應商。簽訂合理的協議，采購價格對比的形式進行采購，這樣不僅可以有效的降低物價和成本，同時也能充分使用的供應商的庫存量，最到相互最大受益的合作結果。5）采盈網上競價的模式。隨著電子商務的逐漸普及，電廠物資采購管理也逐漸的向著信息化的趨勢邁進，但是網上競價的采購管理模式，要完全按照《電子招標投標辦法》的相關規定進行實施。網上競價這種招標采購的形式，具有一定的安全性和時效性等優勢，但是網上競價形式的使用和操作，給電廠和供應商都帶來了一定的難度，有效這種采購管理模式的發展，對此增加該種采購管理模式的操作培訓是非常有必要的，使其有效的發展電廠和供應商之間的合作關系。
4結論
綜上所述，通過對于運行核電電廠的物資采購管理分析，發現物資采購管理是一項綜合性較強的工作，合理、科學的實施，更有利于電廠的穩定運行和成本降低，但是我國目前電廠物資采購管理仍存在很多的問題。要想有效的落實采購管理，提高電廠的市場競爭力，就要采用合理的采購方式，加強物資的采購管理，才更好的做到電廠的可持續發展，有效的促進我國社會經濟的穩定發展。
作者:婁強 王哲 單位:中核核電運行管理有限公司
參考文獻
[1]張賢明.電廠物資采購管理模式探討[J].現代營銷：學苑版，2013（10）：30-31.
第8篇：采購管理重要性范文
關鍵字：背景；采購管理；機制
一、概述
1.采購管理。企業為了獲得企業發展所需的商品或者勞務，通過一定的方式進行換取就是采購。采購的過程并不是那么的簡單，而是各個環節構成的一個經濟行為。企業采購管理是企業為了實現生產或者銷售而作出的相關管理。要對企業的采購計劃做出合適的計劃，要在合適的時期向合適的供應商以合適的價格購入企業發展所需的各種物資。
2.采購管理的重要性。1）采購是企業經濟活動的起點，只有保證采購的順利進行才能促進企業經濟活動的開展。而采購的成本也直接影響著企業的利潤和資產回報率，因此對采購進行管理關系到企業的發展大計。2）采購管理也包括對采購物資質量的保證。物資質量的好壞直接影響著企業產品的質量，為了企業后續工作的順利進行。選擇信譽度好的企業作為物資采購的合作伙伴，對采購的物資做好質量鑒定。只有做好這些采購管理的相關措施，才能從根本上保證產品的質量。
二、電力企業采購管理創新的背景
1.國際背景的影響。隨著時代的發展，我國的發展也與國際接軌，經濟全球化的發展趨勢讓我國的電力企業在發展帶來機遇的同時也面臨著挑戰。如何在這種大背景下讓我國的電力企業更好的發展就成了至關重要的問題。
1）經濟全球化帶來的發展機遇。經濟全球化是新世紀經濟的發展趨勢，這種趨勢是一種持續性的狀態。打破了國與國之間的界限，各國的經濟聯系讓國與國之間的界限越來越模糊，全世界內的各種資源能夠實現自由流動和優化配置。而企業的采購隨著這種全球化的發展狀態的形成也有著各種很好的機遇。國際化的采購的選擇性更多，選取的高質量物資的可能性大大提高，選擇性多了之后供應商的及時供貨的信譽也會大大提高。這些都是有助于整個行業發展的機遇。
2）經濟全球化帶來的發展挑戰。經濟全球化的發展狀態對每個發展中國家都是機遇與挑戰并存的，但是挑戰的成分大于機遇，因此，作為發展中國家的中國也會面臨著全球化帶來的發展風險國內的某些電力企業的發展是靠政府的支持才有競爭優勢的，但是經濟全球化以后的政府的壟斷支持的影響力已經大大的削弱了，在面臨國外資本的注入和強有力的核心競爭力的時候就凸顯其弱勢了。因此，在這種形勢下，國內的電力企業在享受著經濟全球化帶來的機遇的同時應該看到危機，不斷的提高自身的核心競爭力，利用采購管理的優勢大力的發展自身，彌補天然的缺陷。
2.國內背景的影響。隨著我國經濟體制的改革的不斷深入，國家干預經濟的形式也在不斷的變化，對價格的控制也不斷的減弱，經濟的發展也呈現繁榮的趨勢，物資的對應市場也從舊時代的賣方市場慢慢的向買方市場轉移，買方市場的形成也從一個方面說明我國的市場在不斷的繁榮。在這種買方市場的發展時期，就需要企業對采購的管理方式進行創新。創新管理方式以便更好的應對市場的變化才能更好的適應經濟形勢的發展。
三、采購管理理念的創新
一個企業的物資采購是經過一個程序進行控制的，這些程序就是物資采購的操作過程。提出物資的需求申請、下達采購計劃、采購、入庫驗收以及結算等。以上就是一般的企業采購物資的程序，電力企業的物資采購也是采用的這類采購程序。
但是傳統的采購管理是比較紊亂的，程序的制定沒有得到有力的貫徹實施。在物資采購的過程中存在許多的不正當交易，對物資的質量檢驗驗證工作沒有做到位。采購什么物資，在哪家供應商采購，采購的價格等都是采購人員隨意挑取。可想而知這樣的采購模式對后續工作的開展的影響有多大。陳舊的采購管理在對采購的任務量非常大的情況小采用供應商招標的形式決定合作伙伴，這種采購形式能夠最大限度的降低企業的采購成本。但是也會存在不法商販在進行招標的時候以低的價格競得卻不能提供高質量的物資，這對企業來說是不值得的。針對以上在采購的過程中出現的問題和陳舊的采購管理的弊端，對采購管理的理念進行創新，采用先進科學的采購模式進行采購管理。先進的計算機技術的應用對于采購管理模式的創新有著深遠的影響。將整個物資采購管理系統分為三個獨立的部分進行管理，相互監督，各司其職。采購管理系統分為三個部分，分別是物資管理中心、物資競價中心和物資采購實施及配送中心等。這三個部分的職能各不相同，分別負責著自己的相關環節。物資管理中心負責物資需求申請的審核以及采購命令的下達和倉儲保管等；物資競價中心負責將下達的物資采購命令在網絡上進行統一的采購以及對供應商的選擇和評價等工作；物資采購實施及配送中心負責按照物資競價中心給出的采購信息向供應商提貨并且進行物資運送等。
四、采購管 理機制設計
采購管理機制的建立是為了促進物資的采購更加的合理，盡可能的降低采購成本。企業在發展的過程中不免要與各種機構或者人員打交道，這樣就需要通過良好的機制設計，在滿足企業自身利益的同時兼顧相關人員的利益。
1.激勵機制。采購管理是企業管理中的一個很重要的組成部分。而激勵機制是現代管理方式的重要的組成因素，激勵機制的應用能夠在激烈的競爭中吸引優秀人才的加入，保持企業工作的激情和創新意識。
2.約束機制。在對企業的相關人員和機構進行激勵的時候也不要忘記對其的行為進行約束，因此，企業的約束機制也是必不可少的。在一個管理體制中每個人員都應該各司其職，但是在實際的工作中卻會出現一些不和諧的因素影響工作的進行。制定獎懲制度對每個員工的權利和權力進行詳細的說明和約束。電力企業的發展同樣需要約束機制的應用，特別是在采購管理的過程中，為了企業的利益就必須以合理的約束機制來約束員工的各種行為。
3.競爭機制。電力企業在人才的招聘的時候應該通過競爭機制的形式對企業需要的人才經過篩選并予以重任。只有高素質的采購團隊才能對整個的采購行動起到積極的作用。其實，這些機制的建立是融合在整個的企業管理中的，潛移默化的管理促進企業的良好發展是創新后的管理模式必須達到的管理效果。
五、結束語
綜合以上對企業營銷采購管理理念的創新的探究，電力企業在采購管理的過程中應該明確國內外的環境，借助機遇規避風險的發展。
參考文獻：
[1]賈俊秀，曾波.牛鞭效應對供應鏈的影響及其緩解方法分析[J].商場現代化，2006（25）：14-17.
第9篇：采購管理重要性范文
關鍵詞：化工企業；采購管理；發展趨勢
中圖分類號：F407文獻標識碼： A
引言
采購是為了保障企業物資供應，在確定采購需求等情況下，通過商務考察和談判，簽訂采購合同，進行驗收和財務結算等整個過程的計劃、組織、指揮、控制和協調的管理活動。采購管理，在現代企業管理中占有至關重要的地位，做好采購管理工作，不但能夠有效提高企業的運營效率，也能全面提高企業的管理水平。采購管理的目標是確保采購對企業的供應保障工作，實現企業效益最大化。
一、企業采購管理的特征
（一）企業采購管理是從資源市場獲取資源的過程。資源市場是指經過買家認可的采購資源，由一些供應商組成。企業采購管理對于生產和生活的意義在于能提供生產和生活需求而自己缺乏的資源。
（二）企業采購管理是信息流、商流和物流相結合的過程。企業采購管理的基本作用，就是將資源從供應商轉移到用戶的過程。首先，在資源市場中對所需物資的資源信息進行收集、傳遞和加工處理，獲得有用的資源信息；其次是通過商品交易、等價的交換和租賃等方式來實現將資源的所有權或使用權從供應商轉移到用戶；最后主要是通過運輸、儲存、包裝、裝卸、流通等物流手段來實現將資源的物資實體從供應商轉移到用戶。因此，采購過程實際上是信息流、商流和物流相結合的過程。
二、采購管理現存的問題
（一）庫存管理問題。在當期的一些企業的庫存管理完全依靠人工方式，通過定期分析來決定下階段的采購計劃，庫存管理存在經驗主義，缺少先進管理手段和科學的決策系統，以保證存煤結構的合理性及存煤成本的最小化。
（二）運輸問題。一些企業對于原料煤的運輸工作只停留在有貨可供、有運力可裝的環節上，而未對運輸環節的成本和損失納入到管理范疇，達到優化布點、優化裝卸作業程序、優化運輸路徑、優化調度，從而實現降本增效的目的。
（三）內部管理問題。從該企業供應鏈的內部層面看，原材料采購和調運、進廠管理、生產、資金管理分屬不同部門負責，分管領導也各不相同，也沒有建立機構和制度對內外部供應鏈進行協調，協同能力的先天不足帶來較大負面影響，導致原料供應總成本增加。
（四）管理意識問題。一些化工企業原料煤采購的管理意識薄弱，對原料煤供應緊張的被動局面無從下手，在與供應商存在目標沖突時，更是顯得一籌莫展。在原料煤保障供應中長期處于苦苦煎熬狀態，對原料煤成本的控制難以收到實際成效，對提高原料煤質量的要求更是無暇顧及，“保供、控價、提質”的燃料管理目標成了鏡中花水中月。
三、推進化工企業采購管理的策略
（一）轉變采購管理理念
認識到專業化的采購為企業帶來的戰略意義，全面推行集中采購模式，克服在多級分散的傳統管理模式下突出保供應、輕效益的取向。建立一套與企業其他制度相匹配的科學、完善的采購管理制度和一套嚴格規范的采購工作流程，從而提高采購的效率、效益。
（二）利用信息手段
采購防止腐敗的關鍵是信息公開、透明，提升采購工作效率也離不開信息化手段的支撐。在電子商務日益發達的今天，開發和運用信息系統輔助采購，對采購需求計劃提報、采購尋源、合同簽訂、配送、倉儲、回收等實行信息系統全過程閉環管理，利用信息手段在更大程度上實現采購信息公開，采購流程固化，減少人為干預，提高采購效率、效益。
（三）統一搭建物資成本分析平臺，實施臺賬式管理
化工原輔料較強的市場特性，決定采購成本分析的重要性。過去，對采購物資成本分析沒有定式，存在成本項目不統一、重數據輕分析的情況，直接影響采購成本及價格的研判。基于不同的產品渠道產生不同的成本構成，可以搭建統一物資成本分析平臺，加大分析研判力度，建立部門成本分析臺賬，細化到每一具體品種，成本分析表格鏈接到管理臺賬，并制定相應的管理辦法，變個人自主、分散、無序管理為部門集中、統一、標準化管理。
四、ERP在企業采購管理中的應用
ERP系統的應用推廣為整個企業部門運行更添了新意，系統化了企業運行管理機制。其中，建立在ERP基礎上的采購管理系統的主要流程為：
1.設立供應商。供應商的選取是企業經營需要首先考慮的因素。ERP系統首先要對各個級別的供應商設立不同類別的供應檔案，細化供應商供貨方式、時間、具體價位、種類等等，供應商的確認資料必須經過仔細核對，甚至實地考察確認。
2.制定采購單。ERP生成的材料采購單要考慮到采購數量、運輸方式、周期和庫存等等，需要進行系統自動生成，必要時進行人為干預操作。
3.刪選供應商。次系統程序設定的主要目的確立最后某采購材料的實際供應商。企業采購人員需要根據系統提供的資料進行刪選，仔細比對供應商供貨的時間、地點、運輸方式、價位、數量、技術含量等等，對用到的各個材料的供應商進行刪選，最終確認穩定的專項供貨商。
4.款項意見下發。采購訂單確認后，系統會自動生產符合企業生產規律的款項計劃，并對其進行后期維護。企業財務根據實際生成情況進行數據分析，下達款項意見給企業采購部門。
5.訂單下發。綜合考慮采購提前期、數量、運輸方式等影響因素后，在物料合并的前提下讀出企業采購單，經過工作人員仔細核對后進行訂單打印輸出，供應商獲取。當然，也可充分利用網絡的便捷求購信息，對于額外增設的特殊訂單可直接與供應商獲得聯系。
6.查收貨物。工作人員仔細核對下發供應商訂單的詳細信息，對上交的產品進行一一核對，并及時納入企業收貨單。當然，也可以通過ERP系統集成的統籌優勢，由貨物管理員對供應商供貨進行驗收，對于某些供貨商提前或延期交貨的狀況，要根據企業實際工作流程進行控制。
五、化工企業采購案例分析
近年來，化工生產原料的產品價格以及質量更是發生了巨大的市場變化，化工企業的生產、建設、維護和維修等所用的材料、原料等種類非常廣，每種材料和原料的需求量、市場供應量也各不相同。而采購卻沒有真正的發揮應用的作用，成為討價和還價的工具，無法與供應商建立一個良好的、長期的、穩定的戰略合作關系和創新體系，最終導致供應商出現了供貨能力下降、抬高物價、互相推諉、以次充好等現象，影響了化工企業的正常生產進度。
以上說明，保證化工企業的正常生產進度和工程的工期，表面看來要靠采購部門才可以完成，實際上是供應商的高質量服務和持續的供貨能力來完成的。化工企業的采購任務是非常明確的，對于我們的企業實際來說，我們根據原料市場的特點進行分析，在供應鏈模式中，為了高效的完成采購工作，我們充分的做好市場調研，靈活掌握市場的變化，預測好產品和原料的價格走勢。采購部門根據產品的銷售情況進行合理的預測，結合實際生產的存量，生產的實際需要量，以及市場的供應狀況等多方面進行綜合研究，進而編制完善的采購計劃，有預見性地進行批量貨工作，減小庫存量和采購費用。經多年考核通過成為戰略合作伙伴的供應商，我們會簽訂一份戰略協議，戰略協議后我們可以做到零庫存。
結束語
隨著我國改革開放的進展，經濟效益觀念日益加強，采購管理的重要性日益突出。采購管理作為企業提高經濟效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業管理中的戰略性地位日益受到國內企業的關注；一個企業能否持續發展，很大程度上取決于其采用何種采購管理方式。我們應該隨著管理科學的進步不斷調整更新企業的采購管理理念和方法，最大限度地利用企業自身的、包括無形的和有形的資源，實時、適地、適量地進行采購。
參考文獻：
[1]石剛.淺談信息化在企業采購管理中的運用[J].經營管理者，2014，06:61.
