資金集團化管理精選(九篇)

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第1篇：資金集團化管理范文

一、加強集團化企業(yè)的資金預算管理，保證企業(yè)資金使用的有效性

資金預算管理是企業(yè)財務管理的重要內容，針對企業(yè)的實際進行全面預算，是企業(yè)管理的有效手段，是企業(yè)實現(xiàn)近期目標的指導思想，對企業(yè)經濟效益和社會效益的提高有著促進作用。因此，我們必須進行科學的資金預算管理，保證企業(yè)的收支平衡，為企業(yè)的發(fā)展提供資金支持。在實際的工作中，集團內部要設立專門的資金預算管理機構，對資金預算管理的各項內容進行監(jiān)督，建立完善的資金預算管理體系，對企業(yè)的投資、籌資、經營進行全面資金預算，包括多種經營、費用支出等在內的全面資金預算。同時，擴大全面資金預算的范圍，將生產、技術、物資供應、營銷、經營管理等內容融入到全面資金預算中。這樣的資金預算管理是現(xiàn)代化企業(yè)管理的主要方法，可以實現(xiàn)以利潤目標為導向，以資金的使用為主線全員參與的覆蓋面廣的全面資金預算管理。在資金預算管理中，要緊緊圍繞著集團的生產經營目標進行，將各單位的財務收支融入預算管理中進行集中管理，促使分單位進行有效的資金管理，減少資金占有率，保證企業(yè)的收支平衡，提高資金的使用效率。

二、加強集團化企業(yè)的資金控制，建立資金集中管理模式，促進集團化企業(yè)的發(fā)展

隨著經濟全球化程度的進一步加深，我國與世界各國的聯(lián)系更加緊密，尤其是進入WTO以來，面對競爭激烈的國際市場，我國的大型集團化企業(yè)只有進行集約化、規(guī)模化經營管理，才能在競爭中生存并發(fā)展。在這樣的環(huán)境下，建立資金集中管理模式就顯得尤為重要。資金的集中管理模式是市場經濟環(huán)境下集團化企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，也是提高企業(yè)經濟效益和社會效益的有效手段。通過建立資金集中管理模式可以發(fā)揮資金的集中優(yōu)勢，提高企業(yè)的財務管理水平；可以增強企業(yè)的競爭力，促進市場占有率的提高；可以提高企業(yè)的資金管理能力，增強企業(yè)的融資能力，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（1）建立資金集中管理模式。資金集中管理模式是由其行業(yè)特點和企業(yè)集團資金運行決定的。 高度集權的資金控制策略對資金的集中控制和統(tǒng)一調配有利，對于經營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的企業(yè)集團來說，可以優(yōu)先選用資金集中管理模式。這樣就可以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。集團根據自己的實際情況，采取資金集中管理模式，可以有效的使用集團資金，提高資金的使用效率，促進集團的可持續(xù)發(fā)展。（2）建立集中監(jiān)控模式。集中監(jiān)控模式即成員企業(yè)定期上報資金調度表或者采用技術手段搭建一個跨銀行的資金集中監(jiān)控平臺。企業(yè)集團不干預成員企業(yè)的資金管理，在資金使用和用途上，給其較大的自，使其自主安排流動資金總量，分配不同流動資金所占的比例，自主決定購買與公司經營有關的固定資產。

三、強化資金管理，建立專門的資金結算中心，提高自己的使用效率

成立資金結算中心是企業(yè)資金有效管理的必然趨勢，也是提高集團資金使用效率的重要手段。資金結算中心主要由企業(yè)集團或控股公司設立的核心職能管理機構，引入銀行機制，對集團的經營資金實行統(tǒng)一結算，集中融資的資金集中管理模式。通過資金結算中心，對資金的使用進行統(tǒng)一管理，可以掌握屬單位的經濟行為，監(jiān)控其營運情況，在保證正常經營的情況下，提高資金的使用效率，保證現(xiàn)金流量的動態(tài)平衡，促進企業(yè)經濟效益和社會效益的提高。同時，在企業(yè)資金管理的過程中要加強對信息技術的應用。隨著我國科技經濟的發(fā)展，信息技術已經普遍應用到生活、工作的多個領域，并發(fā)揮著積極的作用。信息技術在企業(yè)資金管理中的應用已經成為了一種必然的趨勢。在實際的工作中，以財務管理為主要依據，采用先進的信息技術對資金管理的各項內容進行統(tǒng)一管理，保證其質量和效率。

參考文獻：

[1]袁繼紅,劉坤會.帶有負債和交易費用的股份有限公司最佳融資策略.北京交通大學學報.2006(06).

[2]王雪麗,魏建梅.企業(yè)資金管理現(xiàn)狀分析及對策探討.財會月刊. 2005(15).

[3]任斐.對我國企業(yè)集團財務公司資金集中管理的思考.廣西金融研究. 2003(05).

[4]王加勝,唐紹欣.企業(yè)內部資本市場理論及其借鑒意義.福建論壇(經濟社會版).2001(04).

第2篇：資金集團化管理范文

在傳統(tǒng)的財務管理體制、資金運作方式、監(jiān)管手段等方面共同作用下，資金管理中存在使用分散、效率低下、體外循環(huán)等諸多問題，此外還存在庫存現(xiàn)金超限、超范圍使用現(xiàn)金、坐支現(xiàn)金等不良現(xiàn)象。如何加強鹽業(yè)集團的資金集中管理成為亟需解決的問題。經過廣泛調研，集團將資金集中管理的定義概括為企業(yè)集團按照“增強資源保障能力，提高資金使用效率和有效防范財務風險”的總體原則，通過合法合規(guī)的方式將全部資金資源集中到集團總部，并由總部來統(tǒng)一管理和統(tǒng)籌運作。其主要內容包括帳戶管理、資金預算、信貸管理、內部結算和保險管理等。

二、鹽業(yè)集團資金集中管理案例

湖北鹽業(yè)集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）作為食鹽專營主體的國有獨資公司，主要負責全省食鹽專營工作。集團公司在全省縣級以上行政區(qū)域設有93家分公司、兩個10萬噸的現(xiàn)代化食鹽分裝基地及8家全資、控股子公司，實行人、財、物垂直管理，形成了比較完備的生產、經營和遍布全省城鄉(xiāng)的營銷網絡體系。集團公司食鹽專營實行計劃管理，購銷價格由國家制定，由于銷售點多面廣，實行分級管理三級核算的財務管理體制。集團公司除保障國家食用鹽調撥計劃的完成外，還兼有激光防偽標識、螺旋藻、包裝、印刷、化工等相關產品的生產和經營。自2011年起，集團公司開始運用先進的信息化手段強化管理，全面實行財務集中核算和資金集中管控。寄望項目的實施對于加強集團公司資金收支的管理和監(jiān)督，提高資金使用效益，規(guī)范財務管理和會計行為，建立公開、高效、廉潔、務實的集團財務管理運行機制能產生重大深遠的意義和影響。

（一）湖北鹽業(yè)集團公司資金集中實施方案 集團公司資金集中管理的總體框架是建立集團公司資金管理中心，實施“收支兩條線”和“資金集中監(jiān)控”兩種管理模式。“收支兩條線”即集團公司的資金收入和支出均通過集團資金中心統(tǒng)一歸集和撥付。“資金集中監(jiān)控”即集團公司的資金收入和支出暫不通過資金中心辦理的，資金中心要對其資金收支情況進行監(jiān)控管理。這樣的目的是為了提高集團公司資金整體使用效率，降低集團公司整體資金成本，防范成員單位資金風險，增強集團公司資源配置能力和財務監(jiān)控能力，促進深化全面預算管理。集團公司資金集中管理集中在銀行賬戶管理、信貸管理、計劃管理、綜合管理四個環(huán)節(jié)方面。

（1）銀行賬戶管理。經過多方對比，集團公司選擇兩家實力雄厚、結算便利的商業(yè)銀行作為資金集中管理的銀企直聯(lián)合作銀行。成員單位只能在這兩家合作銀行辦理業(yè)務。除此以外的銀行賬戶要逐步清理和撤銷，現(xiàn)有業(yè)務到期后不得再辦理新業(yè)務。集團為此制定了時間表，按期考核各成員單位的清理進度。

（2）信貸管理。集團公司原則上只對實行“收支兩條線”管理的單位發(fā)放內部貸款，不對監(jiān)控管理單位發(fā)放內部貸款。集團公司所屬各單位之間禁止自行拆借資金或變相拆借資金，集團通過資金中心對所有成員單位的資金狀況進行監(jiān)控。由集團公司綜合授信額度的辦理、分解和使用，辦理所需銀行保函、資信證明和其他信貸文件等。

（3）計劃管理。集團公司對資金收支實行計劃控制，成員單位的一切資金收支均應納入資金計劃管理。資金計劃管理以企業(yè)自身的內部控制流程為基礎，在資金管理系統(tǒng)平臺上實現(xiàn)。資金計劃的編制、執(zhí)行、分析和考核的全過程控制是資金管理的核心內容，也是提高成員單位各部門、各環(huán)節(jié)協(xié)同管理水平的重要手段。集團公司負責資金收支計劃的審核和匯總，并對計劃執(zhí)行進行監(jiān)督和分析，每年將對各成員單位資金計劃編制的準確率進行考核評比。

（4）綜合管理。集團公司負責資金管理制度和信息系統(tǒng)平臺的建設、維護及日常管理并對資金使用情況進行監(jiān)督、控制、保證資金安全，防范資金風險。并對資金集中管理輔之以經濟獎罰措施及適當?shù)男姓侄巍?/p>

（二）湖北鹽業(yè)集團公司資金集中管理存在的問題 主要包括：

（1）監(jiān)控管理存在階段不足。目前，集團公司實行資金集中管理，第一步將資金結算功能與會計核算有機結合在一個軟件平臺，局限于財務管理部門，而沒有將影響資金流的銷售開票業(yè)務、物流業(yè)務購銷系統(tǒng)納入監(jiān)控管理平臺，財務與業(yè)務部門不能形成數(shù)據之間相互核對與共享，各自為政難以形成有效的監(jiān)控管理。集團公司在多元化經營中對非鹽商品銷售實行市場化運作，購進商品數(shù)量由市場銷售情況決定，成員單位利用非鹽商品購銷難以監(jiān)控管理漏洞，采取推遲銷售開票等手段打時間差，形成坐收坐支及將輔業(yè)資金用于主業(yè)開支等不良現(xiàn)象，逃避資金集中管理限制。

（2）財務信息化運用欠缺。鹽業(yè)產業(yè)由于食鹽專營計劃管理的特性與所面臨市場經濟需求差異，集團化發(fā)展產業(yè)鏈延伸與面臨投資控股、參股導致其市場需求具有多樣化和多變性的特點，因此如何獲取大量準確的基礎數(shù)據和相關信息對于資金集中管理是至關重要的。當前，集團公司由于管理鏈過長，管理層次過多和業(yè)務環(huán)節(jié)多等諸多因素，導致缺乏規(guī)范的資金調控制度和統(tǒng)一的信息平臺，從而處理數(shù)據的方式還不夠全面和科學，因此直接導致財務信息的獲取速度慢，難以跨越管理幅度、地域分布和交通通信方面的限制實施監(jiān)督管理。

（3）融資管理不完善。集團公司實行統(tǒng)一融資，銀行貸款由集團公司統(tǒng)借統(tǒng)還。各成員單位在每年度的正式預算批復后，以文件形式上報全年的信貸業(yè)務需求，資金中心進行匯總平衡后，編制《年度集團融資方案》，經集團公司總經理辦公會批準后，作為控制各成員單位年度信貸規(guī)模和辦理各項信貸業(yè)務的依據。成員單位出現(xiàn)資金缺口時，應首先向集團公司提報申請，未經集團公司許可不得自行對外融資。雖然集團公司引入外部銀行運作模式，按銀行運作規(guī)范操作可以辦理定期存款，一年內的內部貸款，但這樣的操作，只針對實行收支兩條線管理模式單位，而對監(jiān)控管理模式單位則難以管理，因而從集團整體上仍無法實現(xiàn)由集團公司統(tǒng)一籌資所帶來的成本節(jié)約的意義。

第3篇：資金集團化管理范文

［關鍵詞］ 企業(yè)集團資金集約化管理方式

從1992年黨的十四大報告確立我國市場經濟體制至今已有近18年，隨著經濟體制改革的持續(xù)深化，越來越多的大中型企業(yè)集團不斷涌現(xiàn)，資金分配和資金管理在這些集團公司內部暴露出一系列問題，并由此被學術界廣泛研究。從目前來看，國內外許多企業(yè)集團把實施資金集約化管理作為解決資金管理難題的一個重要方法，這就說明，加強企業(yè)集團資金的集約化管理已被越來越多企業(yè)集團達成共識，并紛紛采取相應行動，下文對這一問題做出具體研究。

一、資金集約化管理的涵義

對于企業(yè)集團而言，資金集約化管理是指把整個企業(yè)集團的資金歸集到集團總部,通過總部對資金的統(tǒng)一調度、管理和運用來實現(xiàn)資金的有效利用。從功能方面來看，通過有效的資金集約化管理, 企業(yè)集團能夠在實現(xiàn)整個集團內資金資源宏觀調配和有效整合的前提下降低金融風險，從而提高資金利用效率。

二、企業(yè)集團實施資金集約化管理的主要策略

1.建立合理的規(guī)章制度

企業(yè)集團建立的規(guī)章制度體系一般包括管理制度、崗位制度以及崗位分工制度這三個層次。

第一，管理制度層面。管理制度主要涵蓋企業(yè)集團行政管理制度、財務管理制度和會計制度三個方面的內容。其中，會計制度又細分為基本規(guī)定、會計事務處理說明及會計分錄（含會計報表編制說明）三部分。如果有些已經實施了ERP，就應該編制相應的《ERP會計制度》，并以此作為財務人員開展會計事務處理工作的重要依據。其他管理制度還可以包括原始憑證審核制度、電算化管理制度、資金收支管理制度、財務會計報告編制制度等相關規(guī)定。

第二，崗位制度層面。崗位制度層面可以看做是企業(yè)根據內部諸如制定總賬、成本核算或費用報銷等各個崗位的實際工作內容和要求制定出的崗位操作手冊，并通過建立相應的記錄來明確各個崗位的職責、權限和工作程序。

第三，崗位分工制度。崗位分工制度的重點在于每一位財務人員的工作內容和工作要求做出明確規(guī)定，同時還要建議相應的記錄，主要目的是為了避免由于存在一人多崗或一崗多人的現(xiàn)象而導致崗位制度出現(xiàn)不可操作性。

2.建立實時監(jiān)控體系

第一，對于物資采購環(huán)節(jié)可做好如下思想工作，其一，財務部門要參與供貨商信息調查工作，同時積極參與合格供貨商的資格認定；其二，財務部門要通過詳細深入的市場調查工作來實時監(jiān)控資源的供應渠道、資源分布狀況以及資源的采購價格；其三，財務部門要制定符合市場需求的原材料采購標準價格以及原材料采購價格差異指標；其四，財務部門要對大宗原料和燃料的招議標工作進行積極參與和密切監(jiān)控。

第二，對于生產環(huán)節(jié)可做好如下兩項工作，其一，財務部門要對中間產品和產成品等的標準成本進行積極組織制定，并及時反饋資源消耗的相關信息，以此為生產工藝的調整提供依據；其二，財務部門可以對超預算的費用嚴格實行“跳閘控制”，從而有效避免費用的超額。

第三，對于銷售環(huán)節(jié)可做好如下三項工作，其一，財務部門為了預判客戶資信等級，就要對客戶的財務狀況等基本情況隨時了解；其二，針對本行業(yè)產品的市場整體價格變動情況，財務部門要積極要做出市場調查，并實時監(jiān)控銷售部在價格執(zhí)行和調整方面是否與市場價格變化保持一致；其三，財務部門要對駐外經營部的核算工作要進行定期檢查和監(jiān)控，從而判斷對駐外經營部定價的合理性，。

第四，對于資金管理環(huán)節(jié)，財務部門應充分利用網絡技術，由此在企業(yè)財務部和開戶銀行之間建立信息接口，從而保證各項資金支出的安全性和合理性，從而便于對各銀行賬戶余額及收付明細賬能夠實時查詢和監(jiān)控。

3.搭建網絡信息平臺

如何有效實現(xiàn)信息充分共享是企業(yè)集團財務集約化管理的另一項基礎性工作。具體來說，為了使會計核算過程以及其他管理手段能夠實現(xiàn)網絡化運行，企業(yè)集團要充分利用現(xiàn)代信息技術來搭建完善的集約化財務管理網絡信息平臺。第一步要做好內部局域網絡的搭建工作，企業(yè)要積極引進和大力開展ERP，并建立Oracle數(shù)據庫（或其它類型的數(shù)據庫）來建立企業(yè)內部局域網絡，從而在局域網內實現(xiàn)實現(xiàn)物資流、資金流和信息流的信息共享。第二步是實現(xiàn)企業(yè)集團對外互聯(lián)，企業(yè)可以通過網絡協(xié)議，使企業(yè)內部局域網絡與外部連接，從而使信息共享能夠延伸到企業(yè)集團外部。

4.搭建現(xiàn)金池

現(xiàn)金池”(Cash Pooling)被認為是目前世界上最有效率，技術水平最高的一種現(xiàn)金管理方式，由一組形成上下級聯(lián)動關系的銀行賬戶和內部結算系統(tǒng)賬戶以及定義在這一組賬戶上的資金收、付、轉和相應記賬規(guī)則組成，目前很多跨國集團公司也紛紛采取這一方式對資金進行管理。

企業(yè)集團在現(xiàn)金池模式下的賬戶可分為外部賬戶和內部賬戶兩類。其一，外部賬戶包括兩部分，一是企業(yè)集團在銀行中開設的銀行總賬戶，二是集團成員單位在當?shù)厮诘劂y行開設的分賬戶。企業(yè)集團的資金在開立的總、分兩級結算賬戶之間，由協(xié)作商業(yè)銀行根據結算中心的需要或約定進行上收和下?lián)苓\作。還需注意的是，總賬戶和分賬戶的開戶銀行應該盡可能選擇相同的銀行。其二，內部賬戶體系的功能較為復雜，一是實現(xiàn)企業(yè)集團為記錄、清算總賬戶和子公司分賬戶，二是激勵和清算集團子公司分賬戶之間的債權債務關系。各子公司在銀行開設的賬戶的方式很多，既可收支合一，又可收支分開的形式。

集團現(xiàn)金池不僅是企業(yè)集團資金集中管理的高級形式，同時也是商業(yè)銀行幫助集團公司實現(xiàn)系統(tǒng)內資金共享的一項服務。總體來看，集團現(xiàn)金池可使集團實現(xiàn)以下三個主要目標：一是以分公司能自主、方便地進行額度設置為前提，實現(xiàn)自動化額度控制處理。二是通過資金額度控制的個性化和多樣化來適應不同地區(qū)、不同分公司的額度控制要求。三是能夠提高分公司額度控制的準確性和資金使用效率，并降低風險。可見，企業(yè)集團搭建現(xiàn)金池不僅能統(tǒng)籌配置資金，而且還有利于降低集團外部融資成本和集團內部交易成本，從而更好地體現(xiàn)了企業(yè)集團資金集約化管理程度。

參考文獻:

第4篇：資金集團化管理范文

一、篇頭語

2007年始發(fā)于美國的金融危機席卷全球，金融危機使很多發(fā)達國家的經濟發(fā)展陷入困境。近兩年來，以中國為代表的亞洲國家逐步擺脫了金融危機的陰影，預計未來幾年中國企業(yè)將面對前所未有的高速發(fā)展的機會。2009年吉利汽車收購福特旗下沃爾沃品牌、武鋼已參股澳大利亞CXM和巴西EBX集團旗下MMX公司，兗州煤業(yè)收購菲利克斯公司等證明了中國企業(yè)正借助金融機構的力量及內部有效的集團資金管理模式實現(xiàn)企業(yè)大規(guī)模并購，從而實現(xiàn)跨越式發(fā)展。與此同時，在2009年大規(guī)模新增信貸中獲取了大量資金的國內大型集團企業(yè)如何更有效地管理資金，并實現(xiàn)資金的保值、增值成為中國大型集團企業(yè)2010年重要研究命題之一。

在外部資源難以獲取的情況下，挖掘內部管理便成為眾多企業(yè)經營者的首要選擇。經歷過金融危機洗禮的中國企業(yè)比以前任何時期都更深刻地意識到資金管理的重要性，利用信息化工具來加強資金管控、加快資金使用率、降低資金使用成本是當前集團企業(yè)管理者最關心或正在付諸實施的工作。

中國企業(yè)的資金管理模式正在經歷著由松散管理模式向集團管控模式，由出納管理向資金結算中心，由過去的記賬、管賬機構向集團投融資戰(zhàn)略核心部門，由資金成本中心向集團的利潤創(chuàng)造中心轉變的過程。

因此，如何構建符合中國金融環(huán)境、企業(yè)自身行業(yè)特點，企業(yè)管理需求的資金管理模式將是企業(yè)與金融機構共同關注的重點之一。

本案例將展現(xiàn)中國A保險(集團)股份有限公司在資金管理模式變革的道路上取得的成果。

二、大企業(yè)跨行資金管理系統(tǒng)(Multi－bank Treasury Management Systemfor Group Enterprise，MBTS)概述

MBTS是金蝶國際軟件集團公司與工商銀行總行合作開發(fā)，旨在將金蝶EAS集團管控系統(tǒng)與工商銀行的金融服務緊密結合，為集團企業(yè)提供全方位資金管理的解決方案。

MBTS產品引入商業(yè)銀行的運作機制，滿足集團企業(yè)資金集中監(jiān)控、結算中心、收支兩條線、財務公司等多種資金管理模式的需求。支持資金計劃、資金結算、投融資、票據、同業(yè)往來、利息計算、資金監(jiān)控分析和銀企互聯(lián)等核心業(yè)務的一體化管理。

通過使用MBTS,可以幫助集團企業(yè)強化資金的集約化管理。提供跨銀行、跨單位、跨平臺的資金管理平臺，有效進行資金池管理，發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，提高資金使用效益，幫助領導運籌帷幄、決勝千里，全面提升企業(yè)的核心競爭力。

本案例將闡述和分析中國A保險集團通過運用MBTS，成功建立起整個集團公司的集中、統(tǒng)一資金管控信息化平臺，該MBTS項目先后經過兩期規(guī)劃開發(fā)，在基礎業(yè)務上不斷優(yōu)化，建立了基于銀企互聯(lián)的集團綜合資金管理平臺，推進資金管理集中化，提高資金管理效率，解決跨行資金集中管理的難題，有效地支持了集團企業(yè)財務管理工作的變革。

三、A保險集團資金管理現(xiàn)狀分析

1　A保險集團概況

A保險集團目前擁有5700多個分支機構，6.7萬余名員工，27萬多名營銷員，為全國4700萬個人客戶和285萬機構客戶提供包括人身險和財產險在內的全方位風險保障解決方案、投資理財和資產管理服務。

A保險集團旗下?lián)碛袎垭U、產險、資產管理公司和長江養(yǎng)老保險等專業(yè)子公司，保持持續(xù)領先的市場地位。面向未來，A保險集團確立了“專注保險主業(yè)，價值持續(xù)增長，具有國際競爭力的一流保險金融服務集團”的戰(zhàn)略目標，努力建設成為信譽卓著、品牌杰出、財務穩(wěn)健、效益優(yōu)良的一流保險金融服務集團。

2　A保險集團組織結構

A保險集團企業(yè)社會責任管理架構分為三層：

(1)董事會層面：董事會通過戰(zhàn)略委員會對A保險集團的企業(yè)社會責任管理工作進行總體把握，制定相關戰(zhàn)略與方針。

(2)集團經營管理層面：集團戰(zhàn)略工作委員會在集團經營管理委員會領導下制定具體的企業(yè)社會責任行動與實施方案。

(3)子公司層面：壽險、產險、資產管理等子公司在集團領導下實施具體行動。

董事會戰(zhàn)略委員會、集團戰(zhàn)略工作委員會、子公司形成保險企業(yè)社會責任管理的戰(zhàn)略體系。集團及子公司各職能部門，分別在各自職能范圍內開展企業(yè)社會責任工作，屬于實施體系。集團品牌建設部負責企業(yè)社會責任工作的對外溝通及責任品牌建設，屬于溝通體系。

3　A保險集團資金管理現(xiàn)狀及歷史變革

(1)保險行業(yè)資金管理的特點

保險行業(yè)的資金管理是財務管理中的核心和關鍵。保險行業(yè)的資金收支呈現(xiàn)出“四多現(xiàn)象”：分支機構多、銀行賬戶多、收支筆數(shù)多、客戶數(shù)量多，使保險行業(yè)資金管理較之其他行業(yè)有其自身的特點和困難所在：

①保險企業(yè)是以它的資本金作為保證，通過承接社會其他市場主體風險獲得現(xiàn)金流賺取利潤，保費收入是其主要來源。

②保險業(yè)的資金管理重點主要集中在承保、核保和核賠三個階段中的資金統(tǒng)籌、調撥和核算。與銀行等金融機構不同的是，保險資金具有現(xiàn)金流不確定性、負債成本不確定性、融資成本高等特點。

中國A保險集團的資金業(yè)務情況也不例外，它具有分支機構5700多家；銀行賬戶涵蓋國內所有主要的商業(yè)銀行；海量的資金收支筆數(shù)；客戶數(shù)量近5000萬，其中個人客戶有4700多萬，機構客戶有280多萬，經營現(xiàn)金流入990多億，經營現(xiàn)金流出達610億。

在此情況下，從管理的角度，建立科學的資金管理體系，發(fā)揮集團整體資金優(yōu)勢，提高整體資金使用效率，降低資金使用成本，提高資金效益，防范資金風險，切實推行以資金集中管理為核心的集團財務管理工作體系已勢在必行。

(2)A保險集團資金管理信息化與財務管理

海量的、巨額的且分散的資金，管理難度是巨大的。A保險集團資金管理的信息化進程早在1993年就開始推進，在多年的摸索中建立起一套由“公司治理一監(jiān)管要求

技術創(chuàng)新”三個層面組合起來的資金管理體系。資金管理模式的發(fā)展也經歷了由最初的“看著花”，到收支兩條線的“控著花”，直到2007年集團上市后逐漸建立的統(tǒng)收統(tǒng)支的“幫著花”三個階段。

①1998年以前采用資金監(jiān)控(分散)模式進行資金管理，總部對下屬機構資金管理屬于“看著花”

②1998～2006年，采用收支兩條線模式進行資金管理，總部對下屬機構資金管理屬于“控著花”。

③2007年及以后，資金管理開始從“收支兩條線”模式逐步過渡到“統(tǒng)收統(tǒng)支”的集

中管理模式，總部對下屬機構資金管理處于“控著花”到“幫著花”的中間階段。

4　A保險集團資金管理訴求

根據資金管理規(guī)劃嗎，目前A保險集團將進入“統(tǒng)收統(tǒng)支”的資金集中管理模式。隨著公司保險市場的不斷拓展及保險業(yè)務的持續(xù)增長，公司的管理架構也在不斷的擴展，在建立“統(tǒng)收統(tǒng)支”資金模式的過程中，對原有的資金管理平臺和系統(tǒng)都提出了新的課題和挑戰(zhàn)。

由于保費業(yè)務、日常報銷、費用支付等每天的結算以萬筆計算，集團資金結算效率比較低，沒有充分利用信息網絡技術帶來的便利，與各公司的往來結算單據都是采用銀行的正式結算單據處理，采用了網銀，但業(yè)務處理分散，且無法與財務系統(tǒng)集成。

隨著A保險集團的不斷發(fā)展，公司的管理架構不斷擴展。現(xiàn)有的系統(tǒng)未能有效考慮到集團的三級、四級管理。導致MBTS項目上馬之前，很多業(yè)務數(shù)據在集團的保險系統(tǒng)內運行一遍后，還要通過手工方式登錄財務系統(tǒng)重新錄入。對A保險集團來說，對集團資金分布和使用狀況的監(jiān)控、協(xié)調是資金管理的重要內容，而集團只能通過月底報表才能了解下屬單位的資金情況，信息非常滯后，資金沉淀情況極大地影響了資金使用效率，增加了財務費用負擔。

迅速崛起的“A保險集團”在不斷加速發(fā)展的過程中，深深感到了管理手段帶來的制約。保險資金及其收支特征決定了集團資金管理的重要性，這樣的工作僅僅依靠手工管理顯然達不到要求。“誰來為保險公司保險?”，行業(yè)的特殊要求和公司面臨的問題使A保險集團在信息化方面邁出了一大步，公司高層決定，以信息化手段給自己“買份保險”。A保險集團通過對比考察，從產品功能、開發(fā)IT平臺及后續(xù)的實施服務等多個維度分析，最終選擇了金蝶與工行的戰(zhàn)略合作產品“大企業(yè)跨行資金管理系統(tǒng)”(MBTS)。(見圖1)

四、A保險集團資金管理信息化解決方案

為了實現(xiàn)A保險集團的資金管理變革，信息化解決方案不僅需要一個功能齊全、性能良好、結構合理的資金管理信息化平臺同時應建立與該IT運行平臺配套的資金管理體系、資金管理層級和資金管理政策。

1　A保險集團資金管理體系

A保險集團的資金管理體系可以概括為“三個統(tǒng)一、一個集中”：統(tǒng)一模式、統(tǒng)一系統(tǒng)、統(tǒng)一政策、集中管理(詳情見圖2)。

2　A保險集團四級資金管理層級

A保險集團的組織層級跨度比較長，涉及集團公司――省級分公司

市級中支公司

縣級(區(qū)級)支公司，資金管理要求能夠匹配企業(yè)的業(yè)務層級需要，在核算上，從集團財務部門可以垂直管理到最下一級資金結算組織。為此，A保險集團建立了集團公司

子公司總部――分公司――中心支公司的四級式資金管理架構(見表1)，各個層級在統(tǒng)一的資金管理模式、資金政策下，發(fā)揮不同的資金管理職能。

3　A保險集團的重點資金管理政策

(1)資金監(jiān)控政策：總部每月定期通過財務系統(tǒng)監(jiān)控銀行是否及時完成銀行余額調節(jié)表的編制，并特別關注資金結算量重要指標，如列賬單日均余額、資金平均滯留天數(shù)、當月業(yè)務往來量、資金沉淀賬戶監(jiān)控等。

(2)資金管理政策：嚴格銀行賬戶的開戶審批，禁止收支混用，統(tǒng)一資金預算和資金計劃的編報，收入資金全額上劃。

(3)資金考核政策：為提高資金使用效率，減少資金沉淀，防范風險，對資金的劃撥、到賬、未達等情況設定效率比率，對資金管理人員提出考核要求。相關指標包括：保費資金到賬率、資金上劃率、收入資金平均滯留天數(shù)、收戴戶資金日均滯留率、一個月的未達賬筆數(shù)。

4　A保險集團資金管理信息化平臺整體架構

為保障A保險集團上述資金管理體系、管理層級、管理政策的實現(xiàn)，應用MBTS系統(tǒng)，在A保險集團建立了相應的IT平臺，其整體架構見圖3。

5　A保險集團資金管理信息化平臺的核心功能

(1)集中統(tǒng)一的資金管理平臺

集中統(tǒng)一的資金管理平臺包括集中收付和收付監(jiān)控，功能如下：

①自動歸集分、支公司業(yè)務收款，進行集中分配管理；

②由總公司統(tǒng)一支付理賠款項，及時準確滿足顧客需求；

③實時分析資金收付數(shù)據，準確準備支付資金；

④隨時監(jiān)控資金支付情況。

集中統(tǒng)一的資金管理平臺的建立產生了如下的應用效益：

①保征集團業(yè)務支付及時、準確，有利于樹立企業(yè)形象；

②隨時查看資金使用情況，有利于實時監(jiān)控資金支付的狀況；

③隨時查看銀行賬戶申請情況，有利于對賬戶的監(jiān)控。

(2)安全穩(wěn)定的跨銀行支付平臺

安全穩(wěn)定的跨銀行支付平臺是指IT平臺所嵌入的MBTS系統(tǒng)為A保險集團提供了強大的、綜合的跨金融機構及不同支付模式的資金管理平臺。在MBTS中，工行作為主辦行，工行賬戶作為主賬戶，通過銀企互聯(lián)中間件，可以跨行進行資金的歸集、支付，從而把不同金融機構的收付結算統(tǒng)一到一個結算平臺上，大大降低了資金結算中的人為風險，加強了資金結算流程的系統(tǒng)監(jiān)控。MBTS同時提供了十大安全保障措施(見圖4)保證了系統(tǒng)運行和數(shù)據的安全可靠性。

安全穩(wěn)定的跨銀行支付平臺的建立產生了如下的應用效益：

①減少了資金壓力，有利于集團業(yè)務活動的順利運行；

⑦提高了支付效率，有利于集團資金的快速收付、降低資金管理的成本；

③增強了支付安全，有利于資金數(shù)據完整和風險防范。

(3)協(xié)同高效的跨系統(tǒng)集成平臺

協(xié)同高效的跨系統(tǒng)集成平臺提供了跨系統(tǒng)間的業(yè)務收付信息的實時傳送、費用報銷信息的實時傳送、會計信息的傳送、收付數(shù)據實時交互等功能(見圖5)。要實現(xiàn)企業(yè)多系統(tǒng)的業(yè)務數(shù)據無縫連接，降低重復錄入工作量，需要一個能夠把多個業(yè)務系統(tǒng)集成的數(shù)據交換平臺，使管理系統(tǒng)產生的業(yè)務支付數(shù)據通過該平臺進行支付后生成財務系統(tǒng)中的賬務憑證。為此，對各異構系統(tǒng)進行了二次接口開發(fā)，最終實現(xiàn)信息的協(xié)同集成。

協(xié)同高效的跨系統(tǒng)集成平臺的建立產生了如下的應用效益：

①解決了各系統(tǒng)數(shù)據之間脫節(jié)問題，實現(xiàn)財務系統(tǒng)隨時能在資金支付系統(tǒng)獲取相關財務數(shù)據，有利于加強財務核算的及時性、正確性及簡便性；

②解決了各系統(tǒng)之間數(shù)據傳遞的實時性問題，有利于加強財務對業(yè)務運營的監(jiān)管。

五、資金管理信息化實施過程和效益分析

1　資金管理信息化實施過程

A保險集團MBTS資金集中管理系統(tǒng)項目從2009年10月底開始實施以來，在A保險集團和金蝶公司的精心呵護下，現(xiàn)在已經完成了系統(tǒng)試運行工作，并開始了正式運行。從系統(tǒng)實施的角度看，先后經過兩期規(guī)劃開發(fā)，在基礎業(yè)務上不斷優(yōu)化，建立了基于銀企互聯(lián)的集團綜合資金管理平臺，推進資金管理集中化，提高資金管理效率，解決跨行資金集中管理的難題，該項目已成功地完成

了實施的前期工作。

在半年多的時間里，A保險集團的實施人員和金蝶公司的實施顧問精誠合作，通過兢兢業(yè)業(yè)的工作，在有限的時間里完成了系統(tǒng)實施的艱巨任務并取得了顯著的成果。從項目的歷程可以充分體會到實施人員在實施期間工作的繁重和復雜。整個項目的實施分為如下四個階段：

(1)項目啟動、系統(tǒng)定義階段

①項目雙方利用一個多月的時間對企業(yè)原業(yè)務流程進行了討論、整理，并最終制定出了具有A保險集團實際特色、符合EAS系統(tǒng)應用標準的新業(yè)務流程；

②根據確認后的標準業(yè)務流程，制定了A保險集團各業(yè)務類型處理流程及管理方案；

(2)系統(tǒng)開發(fā)、測試及培訓階段

①根據前期確認后的開發(fā)標準，在雙方緊密配合下開始業(yè)務單據及銀行互聯(lián)接口開發(fā)工作，并有效控制開發(fā)進度及風險；

②在項目方法配合及公司總部支持下院成了壓力測試、集成測試、用戶測試等測試工作；

③對客戶產、壽險各個分公司一線操作人員進行了操作培訓。

(3)數(shù)據準備、系統(tǒng)初始化及系統(tǒng)試運行階段

①經過全面周密的數(shù)據準備工作后，系統(tǒng)進入初始化階段；

②雙方利用一周時間對組織架構、用戶資料、權限分配信息做了歸集與整理；

③在4月27日開始進入試運行階段。

(4)系統(tǒng)切換及系統(tǒng)運行階段

①通過項目雙方的反復討論和測試，系統(tǒng)于2010年5月19日正式上線；

②完成了系統(tǒng)運行中的報表需求定義及相關報表制作；

③對可能有問題的流程進行了改進，完善了企業(yè)的業(yè)務流程，使A保險集團的業(yè)務運作更加規(guī)范；

2　資金管理信息化實施效益分析

目前，A保險集團資金集中管理系統(tǒng)完成了試點上線工作，順利完成了報銷費用支付、業(yè)務集中支付，22資傭金集中支付功能的上線，系統(tǒng)目前已開通了包括工、建、交、招商等銀行支付渠道。通過該資金管理平臺的搭建，集團可提高資金管理效率，增強資金操作安全，有效防范資金收付風險，并進一步推進了公司資金集中管理工作；通過與銀行進行集團層面的合作，還可以明顯降低銀行手續(xù)費，為公司降低經營成本提供了條件。

通過一段時間的運行，我們可以看到MBTS正在企業(yè)的應用中日益展現(xiàn)出它的優(yōu)勢：

(1)建立起一套規(guī)范的資金集中管理體系，嚴格控制資金支付流程的每一個環(huán)節(jié)；

(2)集團總部實現(xiàn)對費用的集中管理，提高了對費用的控制，加強了費用支付效率；

(3)企業(yè)人員充分了解了相關工作的流程并熟練地掌握了MBTS系統(tǒng)的應用；

(4)為企業(yè)理清內部業(yè)務、清除不良數(shù)據提供了機會和工具；

(5)幫助企業(yè)提高了分析、預測與決策的能力。

六、結論

(1)集團管理的重點是財務管理，財務管理的核心是資金管理。提高集團資金使用效益是我國企業(yè)集團資金管理的主要目標。也是企業(yè)集團實現(xiàn)財務變革的重要目標。為了實現(xiàn)上述目標，實施信息化是重要的環(huán)境保障和有力的工具。

第5篇：資金集團化管理范文

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.16.055

資金在企業(yè)財務管理中占據重要地位。長期以來，我國電力企業(yè)作為資金規(guī)模和現(xiàn)金流量巨大的典型企業(yè)，普遍重視資金集中管理，并且，根據實際情況，各電力企業(yè)也組織了不同形式的資金集中管理。資金集中管理實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)揮資金規(guī)模效益，有效降低了資金成本。但同時也出現(xiàn)一些問題，特別是資金集中以后如果出現(xiàn)經營資金流動不暢甚至資金鏈出現(xiàn)斷裂，企業(yè)正常生產經營將會出現(xiàn)極大問題。特別是電力企業(yè)作為資金密集型企業(yè)，資金集中管理與高效使用的效果如何，如何有效規(guī)避資金管理風險，是一個十分重要且迫切需要研究的課題。

1 電力企業(yè)資金集中管理現(xiàn)狀

1.1 基本完成了資金全面集中管理模式搭建

目前，電力企業(yè)通過加強人力、財力、物力集約化管理系統(tǒng)建設，提升財務控制和管理水平，通過財務集約化管理基本實現(xiàn)了“統(tǒng)一、集中、有效、精益”的資金管理目標。借助于財務管理信息化和資金管理流程再造，財務管理水平得到顯著提升，在資金集中管理、融資統(tǒng)一核算、資金預算約束、資金集中運作以及資金風險監(jiān)控等方面都得到加強，資金管理呈現(xiàn)良性發(fā)展勢頭。

1.2 建立了資金集中管理組織機構

資金集中管理以后，改變了原有電力企業(yè)松散和低效的資金管理模式，對企業(yè)組織體系也是一種變革。在電力企業(yè)集團公司層面，依托財務部門建立了資金集中管理專業(yè)管理機構，負責資金集中支付、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一調配、資金結算等職能。大部分電力企業(yè)還通過集團財務公司進一步實現(xiàn)了資金的精細化管理，極大的降低了資金成本。

1.3 資金管理信息化水平大幅提升

現(xiàn)在處于大數(shù)據時代，電力企業(yè)普遍依托信息化科技建立了完善的資金管控信息管理系統(tǒng)，對電力企業(yè)的資金支付、資金應用審批、資金集中監(jiān)控和資金集中管理等信息通過信息化系統(tǒng)處理，整合資金管理資源，完善了資金信息形成與傳遞渠道，對于集中企業(yè)集團的資金數(shù)據，提升資金管理效率通過了良好的支持作用。

1.4 實現(xiàn)了資金全面預算管理

電力企業(yè)通過推行全面預算管理，預算范圍不斷擴大，由企業(yè)總部單一主體逐步擴大到涵蓋集團所有單位的全方位預算，具體包括基建投資、企業(yè)生產經營和大宗物資采購等。資金預算管理有效提升了電力企業(yè)資金管理的精細化程度，通過加強考核，對資金預算的硬約束越來越強，使電力企業(yè)進一步精打細算資金利用安排，節(jié)約資金成本和財務費用，充分發(fā)揮了資金統(tǒng)一集中管理和利用效益。

2 電力企業(yè)資金集中管理問題

2.1 資金管理集權與分權的劃分不合理

目前，部分電力企業(yè)已經開始實施資金集中管理，他們在進行資金集中管理的時候，都會遵循遵循一個原則，就是“總體集中，適度分”的原則，以便于資金集中管理。但也存在一定的問題，就是在集權和分權之間達不到一種平衡，對于資金管理，集團總部對下屬單位的資金控制過嚴，同時，在資金管理上也缺乏靈活多樣性，造成基層單位對資金管理的有抵觸，或過分依賴集團總部融統(tǒng)一資，資金風險管理和防范意識差。與此同時，集團公司對資金管理的控制權過高，導致了管理漏洞的出現(xiàn)，部分單位為逃避資金集中管理，套取資金支付預算外項目，容易造成資金風險。

2.2 資金全面預算管理的力度不夠強

在電力企業(yè)實行的全面預算管理上也存在一些問題。首先是資金預算編制不夠合理。電力企業(yè)財務部門使用的根據歷史?稻堇叢げ馕蠢匆荒甑納?產運營狀況的編制方法，沒有考慮區(qū)域實際的經濟發(fā)展趨勢所導致的電量增長。其次是資金預算主動性不強。電力企業(yè)的資金預算編制流程通過上級確定總體預算目標，下級分解預算目標。下級單位作為預算責任主體，往往會把相關預算指標定在較低水平或僅僅滿足于完成上級下達的預算指標，導致預算指標相比實際情況過于松弛，起不到預算引導作用。

2.3 資金集中管理考核評估機制不合理

資金集中管理的目的是集中企業(yè)資金資源，充分利用資金效益，從而降低資金成本。資金管理對企業(yè)效益的提升需要嚴格的執(zhí)行才能體現(xiàn)管理價值，為了達到預期的效果，制定一套科學的考核評估機制，是十分有必要的。電力企業(yè)實施資金集中管理上往往為了管理而管理，管理部門把精力放在資金計劃的編制和資金預算上，對于資金管理的執(zhí)行情況和全過程管理缺乏系統(tǒng)有效的考核評估。導致資金管理過于盲目，為了管理而管理，無法將資金集中管理的效果效益進行科學評估，并及時準確地反饋給決策部門并進行修正，導致電力企業(yè)盡管實現(xiàn)了資金集中管理，但資金利用效率和效益依然低下。

2.4 資金監(jiān)控與反饋體系不健全

電力企業(yè)是資金流高度集中和密集的企業(yè)，對資金的監(jiān)控與評價全過程管理十分重要。在資金監(jiān)控方面突出表現(xiàn)的問題是資金監(jiān)控標準和方式不夠統(tǒng)一，對不同類型的資金使用同一種資金監(jiān)控標準。資金監(jiān)控主要進行事后監(jiān)督，以事后月度分析考核為主，沒有做到對資金預算的事中監(jiān)控、事后評估調整，沒有實現(xiàn)全過程監(jiān)控。對資金監(jiān)控的反饋考核力度不夠。對資金預算執(zhí)行力度的考核缺乏詳細的資金監(jiān)控管理記錄，無法客觀評價資金利用的合理性，導致資金監(jiān)控的監(jiān)督失效，資金預算執(zhí)行力度不強。

3 資金集中管理再優(yōu)化策略分析

3.1 合理區(qū)分資金管理集中與分權邊界

高度集權的資金管理策略的優(yōu)勢在于能集中控制資金，從而進行合理分配，但同時也有一些劣勢，它不能帶動集團下屬企業(yè)參與企業(yè)管理的積極性。電力企業(yè)應在抓好資金管理集權的作用基礎上，合理利用分權管理調動下屬企業(yè)的積極性。電力企業(yè)集團總部要在資金總規(guī)模、資金預算與資金成本方面加強集權，把握資金集中方向性和戰(zhàn)略性原則，側重于指導性管理。在分權方面，要充分發(fā)揮各下屬單位根據自身企業(yè)發(fā)展情況，積極主動開展資金運作管理。集團總部的目的主要是鼓勵下屬單位員工參與資金集中管理，為此，建立一套科學合理的資金管理機制十分必要，從而使各部門權責分明，分工明確，在初期，集團總部主要是做好資金市場戰(zhàn)略制定和規(guī)劃，把握資金總體使用方向。通過定期反饋、激勵考核來規(guī)范調整資金管理運行，達到最初設定的資金管理目標。

3.2 優(yōu)化量化全面資金預算管理

電力企業(yè)要不斷優(yōu)化全面預算管理機制，通過分析企業(yè)生產經營全過程的資金需求，針對資金預算的編制、資金分析和效益考核細化優(yōu)化，使企業(yè)全部資金收支納入預算管理程序，采取逐級編報、年度預算審批、月度滾動管理的預算管理方式。在編制資金預算時，應本著輕重緩急的原則，將營運資金與生產資金區(qū)分開來，把生產經營資金和非生產經營資金分類申報，按照年度、月度計劃統(tǒng)籌調配生產資金，保證生產經營資金供應。對于非生產經營資金應本著適度、節(jié)約、合理運用的原則來管理，力求壓縮資金開支。

3.3 妥善處理資金集中面臨的風險管理難題

資金集中后要做好資金余缺調劑，確保資金流動性風險管理措施到位，完善風險管理提前預警體系，對電力企業(yè)資金管理風險體系進行完善。建立健全資金事前風險預警模型，結合財務管控系統(tǒng)統(tǒng)一提示資金運用風險。統(tǒng)一劃定資金現(xiàn)金池事中預警線，將資金風險識別、預警、監(jiān)督、控制全過程包括在內。加強資金控制事后審計監(jiān)督，發(fā)揮企業(yè)內部審計部門職能作用，定期開展資金專項檢查。建立資金檢查監(jiān)督臺賬，妥善處理資金工作中出現(xiàn)的問題，確保資金管理安全有效。

第6篇：資金集團化管理范文

摘要：集團企業(yè)經營發(fā)展的多元化和規(guī)模化已成為企業(yè)開拓創(chuàng)新的必然之路。資金作為企業(yè)發(fā)展的血液，流通于整個企業(yè)發(fā)展的始終，企業(yè)在激列市場競爭中使產業(yè)結構和整體實力上迅速發(fā)展的同時，企業(yè)資金管理的提升更是迫在眉睫。

關鍵詞：風險防范；資金管理；模式；優(yōu)化

任何的企業(yè)集團選擇資金管理模式，都是建立在提高資金使用效率、降低財務風險的目的上的，而且會受集團的組織架構、經營發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、產權關系、規(guī)模大小等因素的影響。集團應根據自身的發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)特點，采用改良化的資金管理新模式，即結算中心和財務公司并行的資金管理新模式。

一、設計原則

（一）集中管理原則。“集中”既是手段，也是目標，只有將集團內部的資金高效“集中”，才會進行后期的管理效益。

（二）協(xié)同性原則。充分調動和發(fā)揮所屬單位的積極性，按照結算中心日均存款余額所占比例來分配資金結算中心的資金管理收益，使集團與各子企業(yè)產生協(xié)同效應。

（三）分類管理原則。集團結算中心的款項按子企業(yè)性質不同進行分類管理，以有利于提供決策性數(shù)據。

（四）用款靈活原則。各子企業(yè)存在資金結算中心的存款，在預算和限額范圍內用款較靈活，所有資金支付符合程序審定的預算內計劃或合同約定的付款條件。按照“歸口審核、逐級審批、權限清晰、責任明確”的要求，根據資金用途和金額大小主要分為董事長審批、總經理審批、財務總監(jiān)和分管領導審批等，各部門在提請最終審批之前，必須完善相應的前置審核與審批。

二、模塊流程

所謂財務公司與資金結算中心并行的資金管理模式是分二個步驟，第一步成立資金結算中心，第二步資金結算中心作為財務公司的一個內設機構，對財企業(yè)集團的資金進行統(tǒng)一結算、調度和監(jiān)控。

財務公司和結算中心示意圖

資金活動整個過程有風險管控的密切關注，資金結算部門實時監(jiān)控資金走向，評估風險，發(fā)現(xiàn)風險及時督促子企業(yè)糾正規(guī)避，重大風險可直接上報董事會決策層。

（一）賬戶管理

賬戶管理是集團總部及時、有效、全面了解成員單位資金信息并進行風險控制的基礎。集團總部對各成員單位的銀行賬戶的開立、變更、撤銷、使用，以及賬戶的授權等方面進行嚴格的規(guī)定，避免了多頭開戶的分散局面。只有集團資金管理部門充分了解全集團的賬戶開立情況，關對之進行統(tǒng)計分析，才能正確調整合作銀行和資金的有效安排。

流程：子企業(yè)提供合法、完善資料向總部申請開立賬戶和銷戶――上報上一級資金結算中心審批――審批通過后進行資金賬戶登記并辦理――開立帳戶資料上報上一級資金結算中心備案。

（二）內部資金劃撥

各子企業(yè)必須服從集團總部關于資金集中管理的規(guī)定，成員單位之間不得私自調撥和拆借。資金結算管理部門根據年度投資計劃合理調度資金，組織雙方簽訂協(xié)議，并明確資金使用率。過程中監(jiān)督資金的安全性。

流程：資金使用部門提出資金需求――上報上一級資金結算中心審批――審批通過后，由上一級資金結算中心安排資金――簽訂資金使用協(xié)議――內部資金劃撥到位――到期歸還。

（三）對外投資

對于投資業(yè)務，資金管理部門要及時、充分了解所有投資項目的資金投入、使用情況，準確掌握預算安排。

流程：子企業(yè)在預算和限額范圍內的結算――子企業(yè)內部審批程序完成――對外支付；

子企業(yè)在預算外或者限額范圍外的結算――上報上一級資金結算中心審批――上報資金決策領導小組審批――對外支付。

（四）對外融資

融資工作的關鍵是遵循年底資金需求計劃，從企業(yè)集團全局出發(fā)，結合貨幣政策，統(tǒng)籌考慮。資金管理部應根據子公司的具體情況，合理選擇融資渠道、融資規(guī)模和融資期限，并及時跟蹤監(jiān)督資金的使用范圍。

流程：資金需求單位提出向融資部門提出融資需求――融資部門平衡整體需求提出融資計劃和方案――上報上一級資金結算中心審批――上報董事會等決策層審批――根據審批后的融資計劃具體實施融資方案。

三、搭建高效的信息技術系統(tǒng)

資金集中管理的必要條件是實現(xiàn)信息化管理。選擇擴展性強的軟件，有利于后期開發(fā)，硬件和網絡的選擇則應本著高穩(wěn)定性、高可靠性、高安全性的原則，選擇先進防火墻、侵入偵側系統(tǒng)、殺毒軟件和反間諜軟件、統(tǒng)一威脅管理系統(tǒng)、保衛(wèi)無線網絡安全、加密基礎設施等，以適應未來業(yè)務不斷發(fā)展的需要，特別是要支持財務公司運行的需要。

企業(yè)信息系統(tǒng)為企業(yè)提供了很多改進決策的有價值的信息。信息系統(tǒng)的數(shù)據有通用的、標準的定義和格式，能被整個組織接受，以增強實務和數(shù)據的標準化，從而提高運行效率。

（一）建立風險預警機制

企業(yè)建立了財務預警體系，嚴格控制和規(guī)范投資業(yè)務，防范集團公司的財務風險和經營風險。定期對會計信息、業(yè)務信息進行分析，確定預警指標，重點對籌資風險、投資風險、現(xiàn)金流量風險、利率風險、匯率風險進行識別和評估，形成財務預警，并在運營能力、償債能力、盈利能力、成長能力四方面建立預警指標。

（二）運用內部結算系統(tǒng)

企業(yè)集團財務公司和結算中心成立，對統(tǒng)籌調試資金和減少資金占用會收到立竿見影的效果，然后若內部單據滯后送達，會造成低效和差錯。內部結算系統(tǒng)是實現(xiàn)資金管理和支付流程的中心平臺，可在實現(xiàn)金融交易、內部結算和賬戶管理等功能。針對集團的實際情況，通過讓集團內子公司與結算資金部聯(lián)網，相應解決網上付款、網上查詢、網上收款、網上對賬等業(yè)務，以實現(xiàn)財務公司總部與各分支機構、結算企業(yè)之間的高效統(tǒng)一，提高資金結算效率。

集團可在現(xiàn)有財務管理信息系統(tǒng)的基礎上，增加預算管理模塊、還款管理模塊、外部融資管理模塊、內部融資管理模塊、票據管理模塊等，使這些模塊和內部結算模塊相結合，達到管理與信息工具的完美結合。扎實推進集團財務信息化建設，進一步拓展信息化的使用功能，使信息化在資金管理、風險管理、內部控制等方面有所突破，使財務信息化系統(tǒng)成為集團財務管理的“千里眼”、“順風耳”、“遙控器”。

（三）嚴格漏洞監(jiān)控

實時監(jiān)控是資金信息系統(tǒng)的延伸，只有從技術層面的發(fā)展才能達到，利用銀行現(xiàn)金管理平臺和網上銀行系統(tǒng)對企業(yè)資金實時進行監(jiān)控，根據對于資金管理環(huán)節(jié)的網絡運用，從而實現(xiàn)資金管理系統(tǒng)的實時監(jiān)控功能，保證了各項資金支出的安全性和合理性。利用密碼系統(tǒng)保護存儲地、自然轉移的或通過網絡傳輸?shù)臄?shù)字信息。加密后，除了傳輸者和加密者本身，其他人不能進去。設置 24 小時監(jiān)控，通常會對集團網絡最脆弱的地方或最重要的地方，偵查和阻止入侵者，監(jiān)控軟件負責檢查在程序運行過程中發(fā)現(xiàn)的安全遭受襲擊的突然事件，如果接收到未被授權的網絡交通，安全工具會根據需要關閉網絡最脆弱的部分。

集團采用結算中心和財務公司相結合的資金管理新模式后，可使資金及時回籠，減少銀行存款，降低資產負債率，促進集團可持續(xù)發(fā)展。國內的資金管理模式發(fā)展僅是起步階段，與國外無法比擬。特別是在資金池和財務公司兩個模式上，國外的做法還有很多值得進一步思索。（作者單位：二十二冶有限公司青海分公司）

參考文獻：

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[2]鐘國華.ERP 管理系統(tǒng)與內部控制的關系[J].中國石油財會.2010，4

第7篇：資金集團化管理范文

關鍵詞：網絡環(huán)境 集團公司 資金集約化管理 風險挑戰(zhàn) 對策

隨著社會的發(fā)展，對資金有了全新的定義，其不僅簡單的代表貨幣資金，同時也代表在消費、交換、分配以及生產中產品所體現(xiàn)的貨幣化。因此，公司資金管理也不能簡單的對貨幣進行管理，要包括資金運作、收賬款、應付賬款、投資以及籌資等管理。資金管理對集團公司的正常運行和健康發(fā)展起到關鍵作用，是公司發(fā)展的命脈，實現(xiàn)資金管理集約化，要加強資金利用效率、優(yōu)化相關配置、調劑資金余缺。通過資金統(tǒng)籌管理加強公司凝聚力，在市場競爭激烈的環(huán)境下，促進集團公司的穩(wěn)步發(fā)展。

一、資金集約化管理面臨的風險與挑戰(zhàn)

（一）籌資風險

集團公司的籌資渠道主要有以下兩種：第一，實行內部籌集，這種籌資方式相對安全，但是籌集資金總量有限。第二，外部籌資，在網絡環(huán)境下，信息傳播速度加快，由此增加了市場的開放性與不穩(wěn)定性，集團公司難以對市場進行有效預測，增加了外部籌資的風險。同時，籌集的資金受到匯率和利率的影響，導致公司成本增加，為公司帶來一定的財務風險。

（二）技術風險

網絡環(huán)境下，由于技術原因，資金管理系統(tǒng)存在一定的安全問題，例如木馬黑客、內部控制不強以及人員信息素質較低等，難以實現(xiàn)有效的資金管理。同時，由于信息安全也會導致商業(yè)機密泄露，例如資金動向等。網絡環(huán)境導致財務管理更加復雜，由于存在的多種因素，很可能致使公司出現(xiàn)決策失誤。

（三）資金審計風險

在網絡環(huán)境下實現(xiàn)資金管理集約化，需要網絡在線操作，很容易出現(xiàn)責任無法認定和查證的風險。因此，在操作中，要同步保留紙質檔案，加大審計力度，保證審計工作全過程以及全方位的跟進，進而避免資金管理出現(xiàn)審計風險。

（四）資金投放風險

資金實現(xiàn)集約化管理后，由于公司不同成員和不同部門之間存在管理不力的情況，對利益分配以及資金使用帶來負面影響，容易出現(xiàn)資金流失，不能確保資金的完整與安全。同時，公司也可能出現(xiàn)監(jiān)督失效的情況，例如企業(yè)提前鎖定材料價格，提前支付資金，這就導致資金投放風險的出現(xiàn)。

二、網絡環(huán)境為資金集約化管理帶來的有利條件

隨著我國信息技術的高速發(fā)展，網絡改變了人們的生活習慣、工作方式以及思想觀念，衍生的新應用和新技術層出不窮。將財務管理與網絡技術充分結合而衍生的財務管理軟件，可以有效強化公司的財務管理水平以及信息處理能力。同時，網絡技術也創(chuàng)新了金融機構的服務平臺，可以為客戶提供高效以及優(yōu)質的服務，市場信息的流通以及網上交易的盛行，提高了市場的公開化和透明度，這些都為資金集約化管理創(chuàng)造了有利的條件。

三、網絡環(huán)境下加強集團企業(yè)資金集約化管理的相關途徑

（一）實行服務公司戰(zhàn)略

集團公司要對相關成員單位實行有效監(jiān)督，協(xié)調好各個單位的利益關系，進而提高集團的吸引力和凝聚力。首先，資金管理節(jié)約化受到業(yè)主監(jiān)管項目的資金影響，由于業(yè)主不愿意也不放心將資金交于集團進行集約管理。因此，公司一定要綜合考慮如何加強對監(jiān)管項目的資金管理，從公司實際情況出發(fā)，提高集約化程度。其次，公司要優(yōu)化資金管理結構，加強與銀行的業(yè)務合作，優(yōu)化管理流程，并且實現(xiàn)資金管理與信息、物流管理的緊密結合。

（二）健全相關管理制度

公司要將集約的資金實行投放管理，在投放過程中，要嚴格遵守相關原則，例如協(xié)同性、時機性、權變性以及盈利性原則。要平衡投放項目和成員單位的資金配置，及時創(chuàng)造和捕捉時機，保證資金投放的效益性和準確性。同時，集團公司要綜合考環(huán)境變化，并且根據環(huán)境變化適當?shù)淖龀稣{整。例如，集團公司要將資金投放分為內部貸款、日常支付以及投資三個方面。

（三）確保投資精準性

在公司投資方面，要保證獲取穩(wěn)定的收益，因此，投資項目要科學準確。在投資過程中，要根據專業(yè)報告對項目制約因素進行分析，資金只是制約因素中的一項。一些集團企業(yè)由于擁有比較充足的資金，進而進行盲目投資，沒有合理以及全面的規(guī)劃資金使用情況，沒有綜合考慮公司自身的長遠發(fā)展和承受能力，很容易導致投資失敗。一些公司在投資中，過于謹慎、畏首畏尾，賬戶積累大量資金，進而影響資金的利用效率。

（四）優(yōu)化資金網絡信息系統(tǒng)

集團公司要與銀行以及金融機構開展長期合作，提高資金利用效率，緊跟時代腳步，應用新技術。同時，金融環(huán)境變化多端，與金融機構開展合作，能夠優(yōu)化公司資金結構，保證資金資源更好的利用和開發(fā)，降低甚至避免資金風險，應用技術軟件的審批功能開展財務管理。公司相關部門要擁有審批權限，可以對資金開展實質性審核，進而確保資金使用規(guī)范化。審批程序要保證公開化、透明化，確保審批的公正與公平。公司要完善以及健全預警機制，科學設置預警線，資金風險如果接近或者達到預警線，要采取針對性措施，有效控制資金風險。

四、結束語

隨著網絡環(huán)境為集團公司資金管理集約化帶來有利條件，但是也帶來了挑戰(zhàn)與風險。因此，集團公司要針對這些風險，結合公司實際情況，制定合理的防范措施，進而保證公司健康以及穩(wěn)定 的發(fā)展。

參考文獻：

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第8篇：資金集團化管理范文

[關鍵詞]集團化企業(yè)　內部控制　 實施

市場經濟的發(fā)展以及WTO加入后的機遇為我國企業(yè)的發(fā)展帶來了廣闊的空間，同時也促使我國企業(yè)為了更好的應對激烈的市場競爭而進行重組與兼并。集團化企業(yè)能夠更好的應對市場競爭帶來的風險，為企業(yè)的生存發(fā)展打下良好的基礎，同時集團化企業(yè)龐大的資金鏈管理也成為了制約集團發(fā)展的關鍵。如何有效控制集團化企業(yè)資金使用與管理，有效提高資金使用效率，降低資金成本是關系到集團化企業(yè)生存發(fā)展的關鍵，其對企業(yè)的經營運行有著重要的影響。強化內部控制、強化資金預算管理、強化集中核算是確保集團化企業(yè)資金鏈正常運行的關鍵，以下就集團化企業(yè)內部控制的有效實施進行了簡要論述。

一.集團化企業(yè)內部控制重要性分析

內部控制作為企業(yè)生產經營活動的自我調節(jié)和自我制約的內在機制，處于企業(yè)中樞神經系統(tǒng)的重要位置。由于集團化企業(yè)規(guī)模大、財務信息多、地域分布廣，且集團化企業(yè)中平行管理部門繁雜，種種原因導致集團化企業(yè)資金管理與財務信息管理困難，財務信息容易失真。科學建立集團化內部控制體系，是保障企業(yè)戰(zhàn)略；經營的效率和效果；財務會計報告及管理信息的真實可靠；資產的安全完整；遵循國家法律法規(guī)和有關監(jiān)管要求的重點，是影響集團化企業(yè)生存發(fā)展的關鍵。

二.集團化企業(yè)內部控制的實施

2.1　針對集團化企業(yè)特點構建內部控制體系

集團化企業(yè)要根據企業(yè)內部子公司業(yè)務內容、集團管理部門、工作流程以及企業(yè)財務管理資金流特點構建適合集團化企業(yè)自身特點的內部控制組織結構與控制體系。設計適應企業(yè)自身特點的內部控制制度就顯得尤為重要。摒棄內部控制就是財務內部控制的錯誤認識，建立實施企業(yè)內部全部門，全員，全過程的內部控制制度，以財務管理為基礎，認真執(zhí)行制度是做好企業(yè)內部控制關鍵。根據內部控制目的與目標明確控制體系中各個部門、職位的職責，為有效實施內部控制打下基礎。

2.2　完善集團化企業(yè)內部控制環(huán)境。促進內部控制的實施

內部控制環(huán)境是集團化企業(yè)內部控制實施的基礎，其決定了企業(yè)內部控制的觀者與實施、決定了企業(yè)經營目標與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。完善控制制度與環(huán)境，明確財務部門在內部控制中的職責，構建科學的、完善內部控制體系、建立責權清楚、科學化管理、的現(xiàn)代企業(yè)制度是有效保障集團化企業(yè)內部控制實施的基礎。通過完善集團化企業(yè)內部控制環(huán)境。為內部控制的實施打下基礎促進內部控制的有效實施。

2.3　明確財務管理部門在內部控制中的作用，切實做好內部控制工作

財務部門的職責與特點決定了其在內部控制中信息收集與分析的作用，也明確了其在內部控制體系中的基本職責。財務工作的監(jiān)督職能是凌駕于企業(yè)基本活動之上的、持續(xù)進行的、審計核算工作，是對企業(yè)經營活動全面、可靠的計量、記錄、分析與監(jiān)督的工作。財務部門的兩大職能決定其在集團化企業(yè)內部控制中的重要作用，因此，集團壞企業(yè)必須認識到財務管理部門在部門控制實施中的重要作用。以財務管理基本職能為基礎，為內部控制的實施打下基礎。

2.4　以信息化為手段的集團化企業(yè)內部控制

由于集團化企業(yè)與子公司間存在地域差，這就使得財務信息傳遞成為了制約內部控制實施的重要因素。針對這樣的情況，積極應用現(xiàn)代化信息技術手段為內部控制實施搭建信息傳遞平臺成為了集團化企業(yè)內部控制實施中的關鍵。因此，集團化企業(yè)要整合原有信息系統(tǒng)資源，完善內部控制信息網絡，并通過權限限制的方法對不同級別的使用者進行限制，以此實現(xiàn)集團化企業(yè)內部控制信息系統(tǒng)的錄入、查看等功能，為集團化企業(yè)內部控制實施打下基礎。同時通過信息化內部控制系統(tǒng)的建立，能夠實現(xiàn)內部控制體系為決策層及內部控制中差異分析，目標偏離等工作提供實時有效的信息，為集團化企業(yè)經營目標實現(xiàn)與決策控制打下基礎。

三.強化集團化企業(yè)財務工作與人員技能，促進內部控制有效實施

第9篇：資金集團化管理范文

關鍵詞：集團化；管控；企業(yè)；財務風險；防范

我國的集團化企業(yè)在面臨著國內外復雜多變的經濟環(huán)境時，迎來了全新的嚴峻挑戰(zhàn)，財務風險有所增加，為了提高企業(yè)發(fā)展綜合效益，應加強對風險的有效防范和控制，構建完善的風險防控體系，最大限度地降低企業(yè)可能發(fā)生的財務風險問題，提高企業(yè)的經濟價值和綜合效益。結合企業(yè)的實際發(fā)展現(xiàn)狀，采取切實、可行的財務風險防范管控措施，推動企業(yè)的可持續(xù)建設與發(fā)展。

一、集團化企業(yè)的財務風險問題

（一）籌資風險

集團企業(yè)的生產和經營管理活動中，各個環(huán)節(jié)都需要依托充足的資金保障才能夠展開，相關的事項受到多項因素的影響，包括市場環(huán)境的變化、管理方式不妥當、市場面臨的企業(yè)競爭愈發(fā)激烈等，使得集團化企業(yè)籌集的資金使用效益難以確定，加劇了集團化企業(yè)的財務風險問題。企業(yè)沒有足夠的盈利償還到期債務，形成了籌資風險，這一不確定性對于集團化企業(yè)的生產和經營各環(huán)節(jié)均可形成嚴重的不利影響[1]。

（二）投資風險

集團企業(yè)會受到內外部因素的影響而發(fā)生投資風險，企業(yè)的經營管理者在面對企業(yè)投資項目時，若是發(fā)生了決策失誤、管理不當?shù)葐栴}，會導致企業(yè)的投資項目收益不理想，距離預期中的收益水平相距甚遠，使得企業(yè)的投資風險問題加重。企業(yè)的任何投資行為都可能帶來風險，由于企業(yè)所處的階段各有不同，面臨著各項投資行為與活動所帶來的風險問題也各有不同，在企業(yè)投資活動的不斷推進下，企業(yè)面臨的投資風險也呈現(xiàn)出了動態(tài)化的改變。集團化企業(yè)在不同的投資階段所面臨的風險嚴重程度、風險性質以及風險所帶來的后果，均存在一定的差異性，投資風險在集團化企業(yè)的財務風險防范中體現(xiàn)出了較高的管控難度[2]。

（三）資金管控風險

集團企業(yè)的財務風險問題中，資金管控風險可分為幾種不同的表現(xiàn)形式，首先是資金管控人員缺少對資金的合理管控意識，在資金的運用方面出現(xiàn)結構不合理、盲目擴張業(yè)務或盲目投資的問題，使得企業(yè)面臨著嚴峻的財務風險問題，很容易引發(fā)企業(yè)出現(xiàn)資金周轉不順利、收支不平衡等問題，增加了資金鏈斷裂的風險。資金短缺的影響下，企業(yè)的生產和經營活動將會受到一定的不利影響。另外，資金結構不合理會導致資金的收益較低，降低了資金的使用綜合效益，增加了資金的管控風險所帶來的不利影響。受到制度不完善、內部控制措施落實不到位等因素的影響，資金的安全風險問題有所增加。

（四）經營風險

企業(yè)的經營管理活動中，不可避免地會發(fā)生經營風險問題，例如企業(yè)在生產和經營管理活動中沒有經過市場調研、全方位的收集整理和分析相關的市場信息，就進行了相應的企業(yè)決策，導致企業(yè)決策和管理者在缺少真實、完善的數(shù)據信息支持下就制定了相應的決策。數(shù)據信息的真實性不足、與實際情況相脫離，整體的市場調研活動科學性不足，缺少對市場信息的合理分析，導致經營決策與市場發(fā)展需求之間形成了較大的差距，不符合企業(yè)發(fā)展目標需求。經營決策的合理性和科學性不足，增加了企業(yè)經營問題的發(fā)生概率，加大了經營風險，降低了其集團化企業(yè)的盈利水平和綜合效益[3]。

二、集團化企業(yè)的財務風險問題產生的原因分析

我國的集團化企業(yè)出現(xiàn)財務風險問題很大一部分原因是監(jiān)控不力以及缺乏風險管理系統(tǒng)導致的，在集團企業(yè)中，出資人缺少對各個資金運用環(huán)節(jié)的有力監(jiān)控，即使設置了監(jiān)督職能專職人員，也制定了相應的監(jiān)督制度，但是缺少有效的先進手段，掌握的信息不足，導致監(jiān)督者難以根據集團企業(yè)財務資金的全面現(xiàn)狀落實相應的管控措施。缺少對企業(yè)集團重大投資的約束和有效的決策機制，資金流向與資金控制二者之間相互脫節(jié)，增加了財務風險，甚至需要借新還舊，來保證正常的企業(yè)生產和經營活動。缺少風險管理系統(tǒng)，在實際的企業(yè)運行中缺少切實有效的財務風險管理措施，導致財務危機所帶來的直接損失和間接損失均難以預估，增加了集團企業(yè)財務風險，使企業(yè)面臨著破產、被收購等問題。

三、集團化管控企業(yè)財務風險的防范對策

（一）建立完善的財務監(jiān)督機制

集團化的企業(yè)財務風險防范和管控中，首先需要建立完善的財務監(jiān)督機制，使人員的財務風險防范意識能夠得到最大限度的增強，這是加強對企業(yè)財務風險防范和管理的重要舉措之一，能夠使企業(yè)的風險規(guī)避能力和風險防范水平均有所提升。集團企業(yè)應根據對實際發(fā)展現(xiàn)狀的分析，結合未來的發(fā)展方向，對各項工作流程進行規(guī)范，細化具體的工作要求，發(fā)揮出財務監(jiān)督制度的有效作用，嚴格落實到實際，加強對制度執(zhí)行情況的合理管控，使內控制度有效作用能夠充分地發(fā)揮出來，運用到實際的集團化企業(yè)財務風險防范管理中。明確企業(yè)財務風險控制的目標，對內部控制環(huán)境進行優(yōu)化，使財務監(jiān)督機制功能更完善，在集團化企業(yè)的內部，應使全體人員樹立起財務風險的防范意識，不僅要強化財務人員的工作責任感，而且要將財務風險的防范和控制落實到各個人員身上，通過全員全方位的控制，降低財務風險問題，組織和開展有關防范集團化企業(yè)財務風險的專業(yè)知識宣傳活動，以及專業(yè)培訓等，樹立起員工的正確認知，加強對財務風險管控和防范，使企業(yè)的財務風險綜合防范水平得到提高，一旦發(fā)生財務風險問題，工作人員才能夠及時制定切實可行的財務風險防范措施，加強對財務風險的處理效果。除此之外，企業(yè)還應建立起關于內部審計的完善機制，優(yōu)化內部控制機制的功能性，持續(xù)提高集團化企業(yè)的財務風險防范和管控水平[4]。

（二）優(yōu)化財務管理體制

集團企業(yè)在面臨財務風險時，為了提高防范和管理效率，應結合實際的財務管理形式以及具體的任務，靈活調整具體的財務管理方式方法，保證財務管理集權和分權的合理性與科學性，結合企業(yè)的發(fā)展需求，制定合理的財務管理控制模式，發(fā)揮財務管理的有效作用，實現(xiàn)調控功能，對集團化企業(yè)的財務風險提高防范效率。將子公司的積極性和創(chuàng)造性激發(fā)出來，降低對集團化企業(yè)環(huán)境的負面影響，減少障礙問題的發(fā)生，對于集團化企業(yè)財務風險管控中管理混亂、管理方式過于死板的問題，實現(xiàn)徹底的改進和解決。

（三）構建完善的風險管理機制

企業(yè)應加強對財務風險類別和特點的分析，建立起完善的風險管理機制，加強對企業(yè)實際情況和風險信號的了解與掌握，建立完善的財務風險識別系統(tǒng)，發(fā)揮風險識別系統(tǒng)的功能，提高對財務風險識別的及時性和準確性。針對其中可能誘發(fā)風險問題的相關因素，進行相應的處理，構建風險預警機制，合理選擇相關的財務預警指標，完善評價指標體系的內容，使風險預警機制能夠在面臨財務風險問題時，將預警信號傳遞給相關人員。企業(yè)則根據獲取的預警信號分析風險，對風險狀況進行準確的衡量，落實相應的解決措施，轉移集團化企業(yè)的財務風險或消除風險。企業(yè)有必要在經營過程中建立起風險應急機制，在面臨風險問題時，分析風險產生的原因，并且結合具體的分析結果，采取針對性較強的解決措施，將集團化企業(yè)財務風險可能引起的損失降到最低[5]。

（四）創(chuàng)建風險管理信息系統(tǒng)

現(xiàn)代化集團企業(yè)的各項經營活動各個流程均應將財務風險管理工作落實其中，貫穿財務風險管理這一重要的理念。近些年來我國的信息技術快速發(fā)展，給社會領域的各個行業(yè)都帶來了不同程度的改變，集團化企業(yè)的財務風險管理各個環(huán)節(jié)中也有必要加強對先進信息技術手段的有效運用，建立完善的風險管理信息系統(tǒng)，將各項財務風險相關要素納入其中，涵蓋集團化企業(yè)財務風險管理的各個流程，提高企業(yè)財務風險管理的綜合效率。保證良好的財務風險管理信息準確性和時效性，覆蓋到財務風險管理信息的采集、整理、分析、存儲、報告、預警等各個環(huán)節(jié)中，實現(xiàn)網絡化的傳輸功能，使風險管理信息系統(tǒng)能夠發(fā)揮有效的作用，切實提高集團化管控模式下企業(yè)的財務風險防范現(xiàn)代化、信息化水平。緊跟時展的步伐，將財務管理中面臨的財務風險信息進行歸納整合，不斷完善風險管理信息系統(tǒng)的內容，使其發(fā)揮出先進技術的優(yōu)勢作用，推動我國集團化企業(yè)財務風險防范和管理工作的更進一步強化與發(fā)展。

（五）加強和完善集團財務委派管理

為了完善集團財務委派管理工作，應將財務主管和經理人的權責劃分清晰，結合責權力實現(xiàn)不同人員的職能的落實，以免發(fā)生互相推諉的現(xiàn)象，建立起財務主管委派制運行系統(tǒng)，將財務主管委派制的作用充分地發(fā)揮出來。加強對財務主管信息的重視，強調信息對稱性，提高監(jiān)督效果，可通過定期或不定期的突襲檢查，由企業(yè)集團內部審計部門對經理人或財務主管進行高效監(jiān)督，提高約束性。應增強集團企業(yè)委派財務負責人的綜合素質，加強對委派財務負責人的履職培訓，同時也鼓勵委派財務負責人積極學習和進修，強化業(yè)務素養(yǎng)和綜合技能。結語綜上所述，集團化管控下的企業(yè)財務風險防范中，必須要結合企業(yè)的發(fā)展目標以及財務風險防范管理中存在的問題，制定具有較強針對性的集團化企業(yè)財務風險防范策略，落實相應的解決方案。強化人員的風險防范意識，優(yōu)化財務管理模式，加強對財務風險的有效管控，推進集團企業(yè)未來的長足建設與發(fā)展。

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