績效管理和考核精選(九篇)
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第1篇：績效管理和考核范文
[關鍵詞]績效考核績效考核目的績效改進
一、績效考核目的定位偏差的表現
1.以考核作為評薪定級的依據
不少企業的高層領導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業生涯規劃、晉升和發獎金定薪酬等級，眾多企業高層都偏愛把薪酬和績效結合起來。據調查，企業實施績效考核的目的，被調查企業列在前三位的分別是：把薪酬與績效結合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養員工的能力（54.5%）。
績效管理的主要目的應是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的?！鞍研匠昱c績效結合”只應該是績效管理的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從這一調查結果可以發現75.9%的被調查企業把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業高度關注。
2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”
這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業持“X”理論，認為員工是懶惰的、不愿意負責任的、只看重物質激勵、必須在監督下才能完成工作。但是過于強調這一點，直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據，對于員工為什么績效高和業績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。
過多的關注如何評價員工，如何讓評價結果在員工中平衡，也帶來一種效應和風氣，就是大家都著眼于已經完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結果，忘了抬頭向前看，應該關注員工未來的發展和改進，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。
3.提高管理的約束力，強調威懾與服從
當考核主要為了評價員工、以考核結果來給員工發薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網開一面，但是，對于一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業績結果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經驗來看繼續這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續幾次評上最低等級，按照公司規定末位淘汰出局。
這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。
二、績效考核目的定位偏差的影響
1.績效考核流于形式
正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。
不少企業的績效考核采用強制分布法來規定考核最終結果的分布狀況，以免出現趨中效應和過寬或過嚴現象。由于考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鉤,因此人人關注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優秀輪流當，合格年年過”的現象，如果公司把考核結果和等級和基本工資的調整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。
2.忽視績效改進
當企業的管理者視績效考核為懲罰和監督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過于關注績效考核的評價過程，不關心考核后績效的改進，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發現自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業績和組織績效，而且，這個改進過程應該隨時進行，一旦發現問題就應該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產的時候就出現了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業績低下”。
因此，對于員工的績效考核應該把關注考核結果的重心移到關注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高于評價，主管應該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地，緊密地和主管的考核權利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠對員工做出讓員工心服口服的評價結果。只有主管切實的關注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業績效的提升。
3.缺少績效溝通與反饋
不少企業實施的績效考核缺乏有效的溝通。認為考核只是簡單地給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態，工作進展情況、所取得的業績及所遇到的障礙，也不在績效考評結束后進行績效反饋溝通，很多員工對于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關系，自然影響考核的公平公正性，無法確?？冃Э己斯ぷ靼l揮其應有的作用。
一個績效考核方案是否能起到它應有的作用，與制定前的準備工作是分不開的?？冃Х桨钢贫ㄇ耙占罅康男畔?，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態和想法。并將這些要求轉化為相應的指標與目標。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃。
三、準確定位績效考核目的，提高考核效果
1.績效考核應關注企業的發展
績效考核應該關注企業的發展，明確企業的真正需求。很多企業的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業可以通過自己的努力和資源的配置所能實現的。利潤作為企業需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現利潤。因此，企業在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業的戰略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據。
績效考核不應該僅僅是作用于企業管理，它的最高階段應該是反作用于企業管理?？冃Э己瞬荒茉倬窒抻趯Πl現的問題進行反饋，而要加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時，要時刻關注企業發展戰略的進程，權衡考核導向與企業發展戰略是否一致，在促進企業發展戰略逐步實現的過程中研究企業發展戰略是否適合當前環境和形勢，探究未來發展方向和目標，推動企業發展戰略的完善、優化和升級。
2.績效考核應關注員工發展，幫助員工提高績效
員工的職業發展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認真對待工作和考核。
讓績效考核與員工個人發展相結合，要求企業在開展績效考核時必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓，讓員工明確績效考核對企業和個人發展的重要意義；二是績效考核指標的選擇上要關注不同員工的個體差異，注重員工的個人素質的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環節，讓員工能迅速改正導致不良績效的行為；四是開展員工職業生涯規劃，用績效考核工具把企業戰略發展和員工職業生涯發展緊密聯系在一起。績效考核應單列“適宜擢升和具有較長期發展潛能”的評價，要求主管根據員工所表現出來的氣質和能力，對安排其擔任較高的適當職位作出規劃，還要進一步區別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經驗等而不能保證即時就能擢升時，作出這一區別是十分必要的。另外，企業還應在績效考核后進行職業發展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評報告資料外，希望能借此面談發現員工對事業的抱負、喜好及資質等，并與員工討論有關事業前途、工作機會、工作計劃及訓練等，以期更能有效運用人員的才能及發揮其潛能。
3.績效考核應致力于企業文化的滲透
企業的戰略、物質資源和人員素質是績效考核運轉的硬條件，而企業文化則是績效考核運作的軟環境。企業文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應公司的企業文化。在績效考核中，應從以下方面入手保持并發展公司的企業文化：
一是用企業文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。
二是對于不能量化的企業文化因素，設置自上而下的統一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標準，而產生跨越原則的個人標準，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。
三是根據企業文化精神，設置績效考核外激勵項目，營造良好的企業文化氛圍。如，設置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。各級管理人員可以根據部門和公司需要，設置無需量化考核的獎勵，以塑造員工的良好工作行為。
參考文獻:
[1]林筠:《績效管理》.西安交通大學出版社,2006
[2]方振邦:《績效管理》.中國人民大學出版社,2005
[3]佚名:《2004中國企業績效考核現狀調查——績效管理的主要目的》，
第2篇：績效管理和考核范文
關鍵詞：企業；績效考核；績效管理；建議
一、績效管理與績效考核的關系
績效考核與績效管理雖然只有兩字之差，但是二者之間所包含的內容與思想卻有很大的差別，很在的企業在績效管理和績效考核的認識上存在誤區，現將績效考核與績效管理的管理做一個概述。
（一）績效管理始于績效考核
績效考核有著悠久的歷史，大約可將其追溯到三皇五帝時期。傳說堯將帝位讓給舜之前，對其進行了績效考核。可見，績效考核很早就在實踐中受到統治者或管理者的重視。不僅是中國，西方的工業領域中同樣非常重視績效考核，美國軍方于 1813 年開始采用績效考核，美國聯邦政府則于1842年開始對政府公務員進行績效考核。隨著經濟的發展、管理水平的進步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限與不足。經過眾多學者一個時期的探討研究，一種可以彌補績效考核不足的新的考核方法應運而生，這便就是績效管理誕生的背景。
（二）績效管理是一個綜合性的整體系統
所謂的績效考核簡單而言就是對組織內的成員進行工作的考核，也就是員工的工作總結。而績效管理則比績效考核復雜的多，它包括了組織就技校問題而進行的計劃、組織、領導和控制等眾多過程。與績效考核相比，績效管理是一個綜合性的整體系統，具體包括：績效計劃、績效計劃的實施與管理、績效評估、績效診斷和反饋、績效評估結果的應用和績效信息的收集與處理。
績效計劃是績效管理過程中的第一個環節。制定績效計劃的主要依據是工作目標和工作職責。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。當績效計劃被制定了以后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整。在績效管理期結束的時候，依據預先制定好的計劃，主管人員對下屬的績效目標完成情況進行評估?？冃гu估的依據就是在績效管理期間開始時雙方達成一致的關鍵績效指標，同時，在績效實施與管理過程中所收集到的績效管理信息可以作為判斷管理對象是否達到關鍵績效指標要求的證據?？冃г\斷與反饋是系統的動態績效管理過程，績效管理并不是打出一個分數就可以結束的，主管人員還要與下屬進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面，并且下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難， 請求上司的指導，并共同制定績效改進計劃。績效評估結果運用是對一次績效管理總結的再實踐?？冃畔⑹占c處理是一個貫穿于績效管理過程的工作，績效信息的收集過程不像其他過程那樣有時間上的順承關系，它滲透于每一個績效管理過程之中。收集績效信息主要目的是為績效評估提供事實依據， 為改進績效提供事實依據， 反映績效優秀和出現績效問題的原因， 以及為爭議仲裁等提供翔實的證據。
二、企業績效考核與績效管理現狀
受我國經濟發展因素的影響，我國的績效考核與績效管理工作起步比較晚。后，伴隨著改革開放號角的吹響以及國家的工作重心轉到了經濟建設方面，績效考核與績效管理開始在企業管理中開始發揮重要作用。但是，考核的標準和收入的分配沒有建立科學的匹配關系，在實踐和理論上，企業管理工作都相對落后于發達國家。從20世紀90年代初開始，企業開始制定較完善的績效考核與績效管理體系，綜合考察員工的多個方面。但是這是績效考核與績效管理的初始時期，存在指標不明確，尺度把握不準以及重點不突出等問題。到90年代中后期，企業開始用目標管理進行績效考核和績效管理。這種方法強調采用客觀、量化的指標進行業績考核，用預定標準與員工實際工作績效比較，找出差異，分析并提出解決對策，從而提高員工業績和組織績效。不足之處在于目標如果設置不合理，會導致員工個人業績和公司績效相脫節現象。值得肯定的一方面就是績效考核與績效管理已經初具模型。后來，西方績效考核理論引入中國，國內的研究方向通過定性和定量的方法，明確各種考核指標的標準，使得考核更加科學合理，通過多種績效考核方法和技術的運用，形成科學有效的績效考核體系，提升企業的績效管理水平。
績效考核與績效管理的理論發展如上述所講，但是實際的應用過程中卻存在很多隱藏的問題。管理人員的績效管理能力薄弱，是導致績效管理體系不能發揮預期效果的重要原因。另外，很多企業的管理基礎薄弱，雖然引進了先進了績效管理模式，但是由于企業發展環境的不同以及企業文化的差異，完全照搬別人的經驗和方法往往不能獲得預期的效果。因此，企業的績效管理體系有待于進行切合實際的完善。在我國，大多數的企業的績效考核方式采取定性考核為主，雖然部門企業也借用了很多考核工具制訂了相關的考核標準來進行定量的考核，但是就目前的表現而言效果不佳。其主要原因是績效考核變成了走流程，忽視了對于數據的收集，考核缺乏客觀性和公平性。
三、改善績效考核與績效管理的有效措施
（一）建立員工培訓和發展機制
員工的培訓和發展是一種內在的激勵，但是員工的培訓和發展不能只是安排在績效評估之后。事后的培訓與發展是為了彌補過去和現在的差距而采取的措施，這種形式的激勵會讓員工有一種被動的感受。行之有效的培訓和發展應該從員工的心里引起共鳴，事前的培訓和發展就是一種很好的方式。通過事前的培訓，員工可以迅速的給自己一個定位，以便自己可以在績效考核中獲得自己滿意的成果。另外，通過學習和培訓，可以使得員工增加知識技能，更有利于員工參加工作，也有利于員工充分配合績效考核與績效管理的過程。
（二）培養領導力
績效管理體現了以人為本的管理理念，因此，要想把人管好，就必須學會如何利用人。給員工創造環境，發揮員工的優勢，這是管人的根本。因此，良好的績效考核與績效管理對于企業的管理者提出了更高的要求。首先，企業應該任用有才能的領導者，有能力的領導者往往能夠帶動一個部門或一個企業的某些改革。其次，就是在日常的工作中，著重培養領導者的領導力，培養領導者的知識結構和綜合素質，幫助企業發現員工的獨特優勢，并且為人善用，這樣一來，績效考核與績效管理的質量便會提高很多。
（三）真正落實績效考核與管理制度
績效考核與績效管理對于公司的發展有著重要的意義，越是大型的公司越能認識到其重要性，但是往往很多的中小型企業對于作用視而不見。這就證明公司的績效管理還存在很大的問題，仍有很多的績效工作需要做。首先，無論是什么公司，都應該建立起適合自己公司發展的績效考核與績效管理制度，不同的公司有不同的文化，有不同的發展規劃，適合自己公司發展的績效制度才能真正的促進公司發展。其次，制定完善制度后，要切合實際的確執行，行勝于言，制度不應該流于形式，那樣的制度是沒有生命力的制度，也無法在實踐中得到進一步的完善。
四、結束語
合理的績效考核與績效管理對于實現企業的目標和提高職工的績效有著重要的作用和意義。很多的人認為績效考核或者績效管理就是對員工工作狀況的一種考核衡量，這樣的錯誤認識就導致了應付制度的現象發生。無論是績效考核還是績效管理都是公司不可獲取的人事管理制度，它可以充分了解到企業的發展狀況以及人員的工作情況，對于公司的發展企業推動作用。
參考文獻
[1]吳有倫，曹明華.實施績效管理中幾個基本問題的探討[J].山地農業生物學報， 2005，（4）.
第3篇：績效管理和考核范文
關鍵詞：事業單位 績效管理 路徑探索
績效管理是人力資源管理的重要方面，不僅能提高工作人員的工作效率，也是調整人員分配，優化資源配置的基礎。從管理的角度來說，績效管理可以提高組織和個人的績效，促進管理和業務的流程化，保證單位或企業管理目標的實現。這一管理技術本來應用在企業管理當中的，但是隨著我國市場化的改革以及對于工作效率提高的要求，這一管理技術逐步被應用到了事業單位之中。但是畢竟事業單位和企業的構成以及要求是不一樣的，在對接的時候可能會遇到一些阻礙。如何把績效管理合理的融入進事業單位的管理進程中，是我們需要探討的重要課題。
一、績效管理
績效管理是19世紀由蘇格蘭人提出來的，在1842年，美國政府開始對政府的公務人員進行績效的評價?？冃Ч芾淼母拍羁梢赃@樣概述：管理者與被管理者進行持續、開放的溝通，對組織的目標達成共識并共同努力的過程，這一過程中要促進員工做出有利與組織發展的行為。英國學者把績效管理概括為四個層次，一是與員工確認績效管理的內容和標準；二是對員工的績效進行監督和支反饋，并幫助員工排除工作中遇到的阻礙；三是對員工進行績效考核，評估員工的行為；四是對于考核的結果進行相應的反饋，并提供員工發展的空間?？冃Э己耸枪芾碚卟捎靡欢ǖ目己宿k法，對員工的工作成果進行價值判斷的過程，是績效管理的最重要環節。對于績效考核結果的反饋，可以讓員工認識到自己的不足以及哪方面做的出色，及時對自己的工作進行調整。
當前國際上的績效考核辦法主要有三種，一種是360度績效考核辦法，由英特爾公司提出，由員工自己、同事、下屬、客戶共同擔任考核者，從多個角度對員工進行全方位的考核，然后通過反饋使員工進行各方面意見的參考，對自身行為進行全方位的考核。這一過程主要有：對于評估標準的制定、進行公證的評價、詢問并收集開放式問題、進行專業的績效分析、對員工進行反饋和指導；關鍵指標考核辦法是指把績效的評估簡化成對幾個關鍵指標的考核，可以對考核標準進行量化。這一績效考核辦法要遵循具體性、可衡量性、可操作性、相關性和及時性的原則。這一考核辦法要求員工的行為與組織的目標保持高度的一致，實現組織和員工成長的雙贏。在2002年的時候，福建省漳州市就將這一考核辦法引進了政府部門業務考核當中；平衡計分卡是學者開普蘭與諾頓共同體舒的考核辦法，從財務、客戶、學習發展、內部流程這四個層面進行績效的考察。這一方法將考核的指標進行量化，增加了可操作性，并把組織的成長和長遠發展納入了考核的視角。
二、事業單位的績效管理
（一）事業單位概述
事業單位是我國獨有的一種設置，指受國家政府機關的領導，由國家進行經費開支，不實行經濟核算、提供非物質生產和服務的社會組織，包括科學、文化、教育、衛生等部門，沒有生產收入。我國的事業單位是知識、技術、和人才的密集型組織，各類的技術人員占到了事業單位總人數的一半，主要進行知識創新、高興技術產業化、技術創新等活動。作為一種企業于政府部門的過度形態，事業單位既要執行政府部門的行政職能，也要做好對于群眾的服務。少數民族地區的經濟發展一直是我黨關心的大事，新疆的經濟發展除了進行特色產品的貿易外，在這幾方面也需要加強，事業單位對于維系民族感情、發展少數民族經濟具有重要的作用。
（二）事業單位的績效管理考核
在事業單位的考核形式上，主要分為考核方式、考核主體、考核對象、考核周期、考核程序、考核周期、考核工具這幾方面。當前我國進行的績效考核主要有日?？己伺c年度考核兩種?？己顺绦蛑饕怯深I導根據日?？己撕蛡€人總結提出考核意見，然后由考核委員會對領導的考核意見進行審查，最終確定考核的等級，最后將考核的結果反饋給被考核人，并進行考核結果異議的處理。我國的事業單位績效考核主要分為德、能、勤、績這四個方面。德的方面主要是思想政治道德和職業道德兩個方面；能的考核包括被考核者的業務技術水平和提高、管理能力、學習能力與進度這幾方面；對于勤的考核主要是員工的工作態度、遵紀守法情況、敬業精神等；績的考察考核的是工作職責的履行情況，工作任務完成的數量、質量、效率，取得的經濟效益和社會效益等。
考核結果主要分為優秀、合格、不合格這三個層次，優秀的人數不能高于單位總人數的15%。我國的考核績效結果是與工資和職稱相聯系的，連續兩年被評優秀的有晉升的機會，兩年都是合格的可以進行工資的調整，連續兩年都不合格的面臨著工作職位的調動或者是辭退。
（三）我國事業單位績效考核當前存在的不足
人民網于2010年進行了一次問卷調查，對6535人進行了問答。有68%的人認為事業單位的工作難以量化，有58%的人認為考核的制定不合理，少數人掌握了考核的標準，主觀性太強，有53%的人反應領導通常不參加績效的考核。79%的人都說事業單位的工作效率不高。由以上內容分析，我國的事業單位確實還存在著問題，比如說考核的內容并不明確，沒有具體的內容，事業單位沒有根據本身的工作內容進行考核內容的設定，沒有辦法對員工素質、部門關系進行體現，主觀性太強也會造成員工不把心思放在工作上，容易分心。在考核方法上，日?？己伺c年中考核往往缺乏關聯，同時對于日常的考核重視程度不夠。在對員工的反饋上，并不能對員工形成激勵作用，員工的工作積極性下降。
三、事業單位績效管理考核辦法的思考
當前新疆地區正面臨著建立跨越式發展的框架，需要整合新疆地區的綜合資源，并建造造血經濟，促進新疆經濟的長效發展，以及協調經濟與文化共同發展等一些列的問題，需要事業單位發揮重大的作用。所以需要建立新的績效考核辦法，提高事業單位的組織效率和個人效率。首先我們要明確績效管理考核的目標，陣對不同的單位進行不同目標的設定。從總體上說，就是為了落實事業單位的發展目標，提高管理人員以及工作人員的工作效率，并進行工作人員的優化配置。
總體目標明確后需要設定清晰的指標系統，可以參考上文中提過的三種績效管理考核辦法，既可以單獨使用也可進行組合使用。比如把360度考核與關鍵指標這一考核辦法聯系起來，每一指標進行幾個檔次的設置，不記名的進行詢問體育評價，同時記性開訪問題的詢問，全面的了解員工的工作狀態。這一過程中要注意員工工作內容與績效指標的對接，一定量指標為主，定性指標只起輔助作用。
這一過程中注意對員工進行績效指標的講解，明確員工績效與組織目標之間的關系，以及員工本身的績效指標是什么標準等。總體按照上文提到過的績效管理四個層次來進行，明確完員工的績效考核辦法后，幫助員工掃清工作中的阻礙并進行監督，然后根據建立的體系記性員工的日常評價與年度評價，最后對員工進行績效結果的反饋，幫助員工成長。要注意，事業單位領導的考核可有上一機關進行或者是成立考核小組，也要注意對于考核小組的監督。
四、結束語
本文介紹了績效考核的基本內容、方法和概念，并分析了我國事業單位目前的績效管理考核辦法以及存在的不足及改革的必要，同時給出了一個大體建設我國事業單位績效管理辦法的方向。各事業單位可以結合本單位的實際，進行績效管理辦法的思考，創建適合于本單位的管理辦法。
參考文獻：
[1]于燕妮.山東省膠東調水局績效評價體系研究[D].中國海洋大學，2011
[2]李剛.公益類事業單位基干平衡計分卡績效管理指標體系構建研究[D].上海師范大學，2014
第4篇：績效管理和考核范文
關鍵詞: 績效考核 高校 行政管理 運用
一、績效管理及考核的意義
在概述績效考核的意義之前,先向大家簡要介紹一下績效管理的基本概念。績效管理是一種意在提高員工個人和團隊的工作業績,能激發員工個體的業績潛能,使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。它包括崗位分析、制訂績效計劃、實施績效考核、績效考核結果運用等循環過程。管理者通過運用客觀、科學的手段對員工的工作業績進行考核,找出不足之處,使員工朝著更高的績效目標努力。
在高校行政管理中實施績效考核,對于被管理者而言,可促使其了解自己工作的全部效果,及時發現工作中的不足之處,調動被管理者的積極性,有利于為未來的工作改進提供依據,努力提高工作能力,自覺將個人發展與學校的可持續發展緊密結合;對管理者而言,能促進高校管理水平的科學化,使管理部門準確掌握全校,特別是師資隊伍的狀況,為學校制定適宜的規劃,以及為教師的薪酬管理和聘任制逐步實行提供科學依據,增強學校的競爭力,提高管理隊伍的素質和效率,最終促使學校與教職員工的個人發展實現雙贏。
二、高校行政管理及考核現狀
目前高校的行政管理一般還是采用的科層制,即在校黨委領導的校長負責制下,實行校、院(系)兩級管理層次。在校級管理層次上,設若干職能部門,每個副校長分管若干部處、院(系),每個部處又分若干科室分管具體工作。院(系)是最終執行任務和指令的基層單位。
在學?？傮w目標管理下,各級行政管理單位制定自己的分目標,以崗位責任制的方式固定。各級管理單位都以一整套規則和程序來規范組織及其成員的管理行為,以保證組織管理的一致性、明確性、穩定性;學校的重要決定和指令一般以文件、會議的形式向下傳達,并要求嚴格照章辦事,以確保學校政令暢通。
然而在這種傳統的管理模式運行中,還存在一些問題值得關注。
1.明確的部門分工和比較模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作過程中,部門間的劃分比較好確定,但有些具體工作并不好絕對劃分:有的工作可以劃歸這個部門,也可以劃歸到另一個部門,工作本身就存在于部門分工間的縫隙。工作如果不細致踏實、不積極主動,部門之間就會出現工作空檔,很容易導致推諉和互相扯皮等不良現象,這在無形中增加了辦公成本,降低了行政效率。職級權威和行政權力的集中,容易導致官本位思想盛行。高校行政管理為了保障工作的平穩運行,每個部處、院(系)單位,按照管理權限和崗位責任的不同,設立了不同的職級,由高到低,形成金字塔式分布的管理等級層次;并且上級的行政命令和權力被認定具有權威性。這種狀況容易使低職級人員將注意力集中到對上級職位的崇拜上,容易將對事負責、對工作任務負責的工作重心轉移到對人負責、對人際關系負責上,導致“官本位”思想風起。實際工作過程中,有部分人就會過分注重人際關系,對上級領導絕對順從和迎合,而對工作卻敷衍了事,得過且過。政出多門,“婆婆”過多,基層工作負擔沉重,部門間又人浮于事。目前大部分高校都采用定編定崗的方式進行行政管理,以事定崗、因事設職,以滿足管理本身的運行需要。在崗位設置上,基本采取一人一崗。但是不同崗位之間的工作量、范圍都不盡完全對等,所以造成部門間甚至同部門不同科室間工作不均衡,人浮于事與超負荷運行并存,有一定的負面影響?，F行高校的行政管理主要依靠各類規章制度和各崗位職責來約束教職員工行為,促使他們完成工作任務。這種管理方法比較機械、單調,在一定程度上抑制了個人工作的積極性、主動性和創造性,致使大家逐漸喪失管理的個體精神,容易導致整個管理系統效率低下,整體工作目標難以實現。
在以上的管理模式中,學校的考評通常會在每年的年底或是次年初進行一次,考評的結果通常用來作為聘任、晉級、加薪、獎勵等人事決策的依據,因此可以看出,這種考評的目的是單純以獎懲為目的,考評重點也是著重于對被考評者過去的工作表現。這種考評結果應該通過反饋和指導,幫助被考評者提高工作績效,但在為未來的發展作參考方面表現不足。
三、績效管理和考核體系在高校行政辦公中的運用
績效考評的方法有多種,但在目前各高校運用得比較多的是目標管理考評法(Management by Objective,MBO),其要義是以工作為中心,基于目標和績效考評。在高校的通常做法是:圍繞學校的戰略目標,由學校上級管理人員與下級管理人員一起制定管理目標,并由此形成每個成員的責任和分目標,明確規定每個人的職責范圍,最后又用這些目標來進行管理評價和決定對每一個部門和成員的獎懲。崗位分析、績效分析、績效考核、績效考核結果運用是高校行政辦公績效管理系統緊密聯系的四個階段,可以分別與目標管理的計劃、執行、檢查和激勵四個階段相結合,激勵管理人員在實現學校目標和院(系)工作目標的方向上努力,同時促進管理人員的個人能力成長。
1.崗位分析。為了較好地進行績效管理,使績效管理工作成功有序地進行,首先必須對學校的每一個工作崗位,根據戰略目標和實際情況作出具體描述,清晰地界定和說明每個崗位的任職資格、工作職責、考評指標等,并進行崗位職責分析,保證崗位說明的客觀性和科學性,得到受評者的理解和支持,使它真正成為績效考評的依據之一,使績效管理落到實處。明確崗位職責和績效目標,制訂績效計劃。確定崗位職責目標即是確定行政管理工作的績效目標;它是績效管理考核的基本依據。崗位職責是在組織目標明確的前提下,通過層層分解,并在分解過程中上下溝通,達成共識,搞好定崗職責工作,以明確職務不同、崗位不同、管理職責也不同。設立切實可行的目標,形成較為合理的目標體系。通過目標設定,在對崗位進行相應分析后,管理者和被管理者一起根據工作目標和職責制訂績效計劃。
績效計劃從靜態看,它是關于工作目標和標準的契約;從動態看是管理者和被管理人員進行溝通互動,對工作目標和標準達成共識,形成契約的過程。在績效計劃周期內,要明確管理工作應完成的任務,做到什么程度,又需在何時完成等,盡可能地詳盡和周密?？冃Ч芾淼目己撕涂己朔椒?。績效管理的目標實施后,應對管理人員的目標實施考核?？己税üぷ鹘Y果考核與工作行為評估兩個方面。其中結果考核是對行政工作目標實現程度的測量和評價;行為考核則是針對受評者在績效周期內表現出來的具體行為和態度進行評估?？己藨嘟嵌?、全面地去評價,盡量使用量化的指標和客觀性的描述,以減少主觀性的影響。對不能量化的指標,在考核時應盡量吸納相關部門的意見,采用多向考核的方式,力求考評的客觀公正性。并且減少不確定性和隨意性,為績效管理工作提供科學合理的依據?？冃Э己私Y果的運用。績效管理的成功,關鍵在于績效考核的正確運用。在實施績效考核后,作為一個完整的績效管理體系來說,績效考核還沒有真正完成?？冃Э己吮旧聿皇悄康?因此應當特別注意考核結果的運用?？冃Э己艘鸬揭龑Ы搪毠ば袨榈摹帮L向標”作用,將績效考核的結果通過反饋和指導,幫助受評人員提高工作業績,與受評者的教育培訓、酬勞、職稱(位)晉升等聯系在一起,這樣才能強化教職工對績效管理的認同感,才能鼓勵先進和鞭策后進,以促進學校與員工的績效水平的持續、同步提升,達到提升管理水平的目的。
績效管理是一項全新的管理手段,沒有現成的模式和固定的方法,同一個單位不同的時期、不同的任務有不同的考核側重點,它既需要嚴格的標準、規范的運作程序,更需要全體教職工的配合,在工作中不斷實踐、不斷探索、不斷總結經驗,還要不斷創新,使整個管理水平得到全面提升,真正實現集體和個人的共同發展。
參考文獻:
第5篇：績效管理和考核范文
【關鍵詞】公立醫院；績效考核；管理
隨著城市公立醫院改革的推進，國有公立醫院都在不斷提高專業水平和業務素質，績效考核工作一直是推進和影響醫院事業發展的關鍵環節，是醫院發展的保障，也是醫院管理的重點和難點。隨著公立醫院收入分配制度改革的深入開展，制訂分層次全方位的量化績效考核體系并組織實施，實現管理的精細化和管理效能的全覆蓋，在醫院管理中就顯得尤為重要。以下對績效考核管理的宣傳、建立、實施及成效進行了簡要的分析論述。
一、廣泛宣傳動員，統一認識，提高對績效考核管理的重視和認知
對于公立醫院來說，績效管理是連接群眾健康利益與醫院人員的紐帶，是激勵醫護人員最重要和最有效的管理方式。有針對性的對不同考核對象，制定切實可行的考核辦法，細化考核項目和內容，使醫院考核工作系統化，將績效考核與薪酬管理緊密結合，以績效考核結果作為薪酬管理的依據，起到激勵員工發展的作用，從而促進醫院管理效能的提高，實現醫院的發展戰略。
但是近幾年來，隨著事業單位人員工資的不斷上漲，人力資源成本費用快速上升，導致醫院績效分配的空間越來越小，激勵作用減弱，影響了醫務人員的工作積極性。因此，加強對績效管理的認識，提高廣大職工對績效管理的認可程度，就顯得的尤為重要。
醫院通過召開職代會，組織職工及職工代表認真學習討論修改績效考核的相關規定。經職代會審議通過后，醫院可以通過召開專門工作會議、下發具體實施制度等形式，組織各科室部門帶領職工學習文件，深入了解相關政策，讓職工真正參與到績效考核管理中來。
二、根據醫院實際需求，建立科學的績效考核評估體系
醫院成立專門的機構負責績效考核評估指標的篩選，通過制訂專業的績效評價指標，針對醫院的運營管理狀況，采用多角度、多層次、多類型的考核方式，實行以科室核算為基礎，以工作量評價為手段，以質量控制為依據的分配模式，包括工作量績效、質量控制和重點工作三部分內容，建立以工作崗位性質、技術含量、風險程度和服務數量與質量等要素為主要依據，以醫療安全、醫療質量、滿意度、醫療效率、成本控制、學科建設、人才梯隊建設和新技術引進等方面為主要績效考核指標的績效分配方案。重點落實細化工作數量、質量及效率三個層次的完成指標，并根據醫院的發展和管理的需要進行動態管理。
根據臨床、醫技與行政后勤科室崗位特點，結合實際分類細化績效考核指標體系，合理設置量化賦分。對于臨床科室，考核指標側重于工作數量、醫療質量、服務滿意度、醫保指標、科研教學和成本核算等方面。對于醫技科室，考核指標側重于技術質量、服務滿意度和成本核算等方面。對于行政后勤科室，考核指標側重于目標完成情況、科室管理、制度落實、服務質量、服務效率和滿意度等方面。對于特殊人才根據其在臨床、科研、教學和管理等方面的工作確定年度考核目標，建立考核細則。要完善定期考核和年度考核相結合的考核機制，實行月、季考核和年終目標考核相結合的績效考核制度，通過行之有效的考核機制，加強科室管理醫務人員管理，提供醫療質量和服務質量。將績效考核的結果匯總，作為全年獎勵和科室評先推優的依據，真正將績效考核結果與薪酬管理結合起來。
三、強化措施，積極穩妥地推進績效考核的實施
1.建立有效的績效溝通和反饋機制。
績效考核不同于我們傳統意義上的人事考核，醫院中存在的一些舊的觀念和傳統做法未完全破除，要想建立一種新的制度，更要注重溝通和反饋。
通過會議、通知、公示欄、OA辦公系統、微信公眾號等不同的渠道，宣傳公示績效考核相關內容，以提高職工的認知度和認同度。在績效考核中，要不斷溝通，及時化解矛盾，使職工能及時發現自身存在的問題，調整自身努力的方向。及時準確的反饋機制，確保職工的各項績效持續的改進，這也將成為績效管理成功的基礎。
2.將績效考核結果進行科學分析，并提出相應的整改意見。
績效考核結果作為人事管理、薪酬管理和醫療質量管理的依據，對職工的發展有很好的激勵作用，也促進了醫院管理水平的有效提升。通過質控部門對考核的各方面結果進行準確有效的分析管理，為下一步工作提出整改方案和指導性意見，使醫院的各項工作指標不斷提高，醫院服務滿意度得到持續的提升。
3.整個績效考核管理，按照PDCA循環進行實施。
PDCA循環是全面質量管理所應遵循的科學程序，所謂PDCA，即是計劃、實施、檢查和行動。無論哪一項工作都需要經過計劃、執行計劃、檢查計劃和對計劃進行調整并不斷改善這樣四個階段。醫院各部門通過對各方面結果的科學分析，制定管理措施，對績效考核管理不斷進行及時準確的整改，使醫院的整個績效管理向良性循環的方向發展。
四、將績效考核結果廣泛應用于醫院管理活動，充分發揮結果運用
績效考核結果，首先滿足醫院薪酬管理的需要，對建立科學合理的薪酬制度發揮基礎性作用；其次，績效考核結果也是加強部門管理的重要“抓手”。目前，醫院部門工作考核內容很多，但大多是單純的業務或經濟收入考核，不能全面地反映部門綜合管理情況，特別是不同性質和職能的部門之間不能進行橫向比較。根據建立綜合的或共同性績效指標的考核，可以克服這些問題，有利于提高醫院的內部管理；最后，績效考核結果也是對職工個人工作的結果的直接反映。在績效考核管理過程中，不斷溝通，化解矛盾，使職工能及時發現自身存在的問題，確定努力的方向。通過及時、準確的反饋機制，使職工績效持續改進。
第6篇：績效管理和考核范文
【關鍵詞】企業 績效管理 績效考核體系
1 前言
企業的績效考核具體指的是按照企業管理人員與企業員工之間所達成的協議而實行的一個雙向溝通過程，該協議明確的規定了衡量工作績效的標準、員工相應的工作職責，借助于績效管理活動，能夠不斷的提高及完善企業員工的工作業績。企業的績效管理活動廣泛的涉及到制定績效計劃、企業績效考核、與員工之間的溝通、人事調整以及薪酬管理等諸多內容，主要包括事前計劃、事中管理和事后評價考核，所以，企業的績效考核是對績效管理的有效性所實施的一種評價，對企業的發展發揮著不可或缺的作用。由此可見，研究企業的績效管理及績效考核體系，其意義是非常重大的。
2 企業績效管理的作用
2.1 有助于個人及企業業績的提升
借助于合理科學的建立績效管理考核體系，可以切實的將個人及企業的績效方向加以明確，將今后工作的前進方向加以指明。與此同時，在評價企業績效考核的環節，通過績效管理，可以實施客觀而又公正的評價于個人、部門、團隊的工作成績和效果以及對整個企業績效所產生的影響，從而將個人和相關組織對企業所作出的貢獻予以明確，有助于整體提升個人的業績與企業的業績。
2.2 有助于管理水平的提高，有助于業務流程的優化
企業的績效管理能夠將各個工作團隊與工作崗位主要工作內容、績效目標加以明確，最大限度的防止出現工作職能和工作內容重疊的不良現象，促進部門之間和員工之間協作團結能力的提高，從而實現企業各項業務流程的優化，促使組織團隊和企業職工真正的明確各項工作到底如何做、由誰做，完成工作后應當交給誰等一系列問題。所以，就業務流程方面來看，績效管理有助于業務流程優化的促進，有助于企業綜合管理水平及管理能力的提高。
2.3 有助于企業管理有效性的加強
現階段，在企業的管理工作過程中，計劃管理是至關重要的有機組成部分。但是，相當一部分企業自身的管理經營活動有著非常大的隨意性，這對企業發揮計劃管理的有效性是非常不利的。而作為計劃管理主要內容的績效管理，可以有效的對這一點進行補充。績效管理不僅是對企業員工績效的評價，同時也將組織團體及企業員工的工作目標明確，將具體的工作方向指明。這便需要企業按照長期的戰略發展目標對短期的戰略發展目標予以制定，將具體的績效考核內容提出，從而將計劃性的工作管理加強，促進企業管理有效性的強化。
2.4 有助于管理人員管理能力的提高
在現代企業中，相當一部分的企業管理者過度的對業績成績進行追求，而對自身管理能力所產生的影響造成極大的忽視，這便使得企業的部門管理者并不知道對部門工作計劃如何制定，并不知道如何將部門優勢發揮出來，在很大程度上對企業部門業績的提高產生了制約。而企業的績效管理所重點強調的是計劃管理，可以正確的引導企業管理者將科學可行的工作計劃制定出來，從而有助于管理能力和管理水平的提高。
3 建立健全企業績效考核體系的有效途徑
3.1 制定統一的績效考核標準
企業的績效考核標準如果沒有明確的進行制定，那么在具體的績效考核評價過程中，則會難以避免的出現標準隨意解釋以及考核標準模糊等不良局面，所以，企業應當將統一的績效考核指標切實的制定出來，并且還應當盡可能確保考核方法的一致性，以最大限度的防止當不同考核者評價統一考核者時，有較大誤差出現。
3.2 充分考慮績效考核中的影響因素
在企業實行績效考核的過程中，往往會有多種多樣的影響因素會造成考核結果誤差的出現，為了將績效考核的信度水品和效度水平進一步提高，需要企業全面的對這些誤差進行控制。在實踐中，企業要盡可能將對績效考核有著突出影響的外部因素克服，比如區域因素和時間因素等。與此同時，還應當盡可能防止考核者中所存在的主觀因素影響到考核的結果，其中，考核者的主觀因素所包括的主要是近因效應、優先效應以及成見效應等。另外，還需要對被考核者自身的影響因素加以充分考慮，比如員工的身心健康、夸張效應和抵觸情緒等。
3.3 合理設置績效標準
績效考核體系的完善，往往需要企業將科學有效的績效標準制定出來。在實踐過程中，對很難使用具體的財務績效指標加以量化的管理職能部門而言，企業在實施績效評價時，應當對各個方面的因素綜合性的加以考慮，從整體上評價打分企業的績效管理水平。作為具體職位對業績指標進行設置時，應當遵循以下基本原則：
（1）企業的業績指標應當保持相關性與公司戰略目標，這樣做的主要目的是為了提高企業績效水平；
（2）設定業績指標時，應當具備較為確切的評價標準，同時要方便測量量化；
（3）企業在業績指標的設置時，應當注意將個人利益及考核結果有機的結合起來，并且要明確關鍵性的業績評價指標。
4 結束語
總而言之，在分析研究企業績效管理及構建績效考核體系的過程中，我們不難發現，企業績效管理的重大作用以及構建績效考核體系的必要性，并且在企業的績效管理中也難以避免的存在著一定的漏洞和缺陷，因此，在實踐中企業應當真正的將績效管理的關鍵環節加以明確，積極的采取行之有效的措施，不斷的促進企業績效考核體系的完善，最大限度的發揮出績效管理的作用，以便于將企業員工的工作積極性調動起來，將企業員工的工作潛能激發出來，從而為企業戰略目標和業績目標的實現提供可靠及堅實的保障。
參考文獻
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[2] 岳玲.團隊績效管理的發展和演變[J].生產力研究，2010（6）
第7篇：績效管理和考核范文
首先，缺乏有效的績效管理和人力資源管理等方面將無法達到其應有的作用和功能，從而使整個人力資源管理系統是非常不完整。要想員工很好地關注績效管理，必須將員工的薪酬福利，以及薪酬管理與績效管理相結合。缺乏行之有效的績效管理，培訓工作與績效管理也不能很好的進行結合，企業的培訓活動也不能針對員工的不足而得到有效開展，那么企業的現有人力資源的素質水平就很難通過培訓活動而得到明顯的改善和提高。所以，沒有科學的績效管理，就會讓培訓、員工職業規劃、激勵制度、薪酬管理變得沒有方向，一切工作都會失去秩序。
另外，沒有科學的績效管理，企業在制定的績效考核指標和標準過程中，以及制定完成后，就不能更加順利地和相關被考核員工溝通。企業也會非常隨意地制定考核標準，沒有按照戰略因素其制定考核標準，只是依據個別領導的私人想法制定。如此，就不能傳遞給員工關于公司的想法，就不能有機結合企業的目標和員工的工作目標，如此會讓員工的個人目標偏離公司的目標，讓員工的工作積極性不斷降低，也降低了員工的滿意度，尤其是當績效考核標準和指標非常不合適的時候，會讓員工的創造性和積極性很大地抹殺了。
二、完善績效考核機制
1.建立科學設計指標體系，強化戰略目標落實
根據公司戰略目標和工作重點，使用平衡計分卡，根據公司戰略和目標，安全生產、服務、管理運營、財務的四大類型的指標，分類為很多個詳細的目標，最終達到相關部門的目標，形成了公司的戰略目標系統，通過各部門的共同努力以達到為公司的戰略目標。工作人員職責在設計中應該和公司的目標是相同的，一起思考定性和定量平衡指標。通過項目管理，行為錨，以及其他創新方法的評估，預測評估的定性指標的結果，以免只注重評估的結果，忽略了過程。
2.關鍵績效指標（KPI）的制定及運用
關鍵業績指標是根據公司大的計劃和公司管理目標，這要求公司管理團隊對公司目標獲得更深入認識后，獲得最重要的成功原因，最終確定關鍵業績指標（KPI）。KPI的分解是從上到下，我們可以說KPI體系，更能夠揭示公司發展的關鍵點，實施評估側重于結果。這樣就形成了公司級KPI，根據本單位的上下各個層面的表現，得出的關鍵要素，提煉各部門KPI，最后以促進這些要素進行定性或定量的評價，同時也細分KPI。對于要考核的指標權重、評價標準、績效指標，企業整個組織成員要一起制定，并簽訂專門的績效目標書面協議，這是一種激勵員工非常關鍵的辦法通過考核，因為員工可以利用考核清楚，和公司期望的目標相比，自己的工作績效差距在哪里，同時明白自己的職責。
3.動態實施績效管理工作
績效指標并非統一不變，具體操作過程中可以實行動態的管理，對部分的指標及權重可以根據公司、部門的業務發展或工作重點進行適當的調整。利用對權重和指標的調整，能夠有助于員工獲得公司及部門的重要關注關鍵點和發展方向，制定和開展有效的評估計劃通過調整和了解方向。動態實施績效管理工作讓績效指標發揮了領導和指導方向的作用。
4.豐富考核方式，關注績效改進
為了使被考核者的績效情況能夠從多個方面被反映出來，要采用態度、能力、工作業績相結合的方式，在績效考核過程中。態度和能力得分評估采用“行為錨”和“因素評估”。管理評估，從專業的角度來看，為了使每個業務部門，這有助于那些每個業務部門的理解和角度更加全面的評估，同時幫助那些誰是決心改善的方向的評估。一些工作的特殊性，可以提高績效管理，進一步提高員工的積極性：針對一線輔人員，更深層次的運用績效薪酬導引方向的作用，并利用績效薪酬獲得一些一線非關鍵人員薪酬的增加。
5.做好績效溝通反饋及結果應用
第8篇：績效管理和考核范文
【關鍵詞】機關；事業；人力資源管理 績效考核
一、機單位實現人力資源良好管理是時展的必然趨勢
（一）堅持以人為本，樹立人力資源管理新理念，提升機關事業單位人力資源管理水平。
首先，人的行動受觀念、思想的支配，思想觀念發生了變化，行動自然就會發生變化。作為現代事業單位，面對的日益變化的社會發展，必須十分清醒的認識到自己的不足，充分認識到人才是第一資源的重要性。在事業單位的發展與改革中，面對社會配置的有限資源，只有充分發揮人力這一無限潛力的資源，用人單位才能搞活經濟，才能與市場靈活相結合，兼顧社會效益與經濟效益。
其次，改變人才的工作觀念。當代是知識經濟快速發展的時代，機關需要的是各層次的人才，這時原有的人力資源體系就不能適應新的發展需要，政府需要從傳統的人力資源管理轉向新型的人力資源開發與管理，建立起一套科學，民主和法制化的人事管理制度。第一要確定以人為本的思想觀念，尊重人格，體現人的價值；第二要確定人力資源觀念，重視對每個人才的認識和任用，做好人員的培訓和學習，調動起人員學習和工作的積極性；第三要確定為人民服務的觀念，幫助人員排憂解難，提供優質的工作環境，接觸后顧之憂。
（二）建立開放式的人才選拔機制。在開放的社會條件下，必須擴大選人視野，形成開放式的人才選拔機制。建立有利于各類優秀人才脫穎而出、人盡其才的開放式人才選拔機制，是一種遵循人才成長的不同管理，充分體現公開、平等、競爭、擇優的原則。擴大民主，提高公開度和透明度，引入競爭機制為取向的選拔機制，是適應入世挑戰和人才分布日益社會化、社會生活日益復雜化特點的一種全新的人才選拔機制。另外，還要大力改革國的舊有的人事制度，建立嶄新的以人為本的人力資源管理制度等。同時，人力資源是生產力諸因素中最積極、最活躍，起著決定性作用的因素，它被稱為經濟發展和社會發展的第一資源。21世紀是知識經濟的時代，在知識經濟中人成為促進經濟發展的首要動力，國際競爭的核心也將轉變為科學技術和人力資源的競爭。因此，充分有效地管理和開發人力資源，已經成為各國發展戰略中一個舉足輕重的問題。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會發展的核心資本，在人事管理發展史上，世界迎來了人力資源管理的嶄新時代。
二、完善人力資源考核機制是提高員工激勵的必然選擇
績效管理考核工作，是一項極為復雜的系統工程，涉及到工作的方方面面，需要不斷探索、實踐與改進。
（一）科學設計人力資源考核指標體系，并盡量具體化、數量化。
首先，要建立健全崗位責任制，制定職位說明書，使每個公務員都有明確的職務、責任、權力和應有的利益，為公務員考核提供科學依據。其次，對定性的指標盡量進行量化。將德、能、勤、績、廉五個大指標根據工作和任務的實際給予細化，達到可操作化的程度，同時確定考核指標的權重，以體現以實績考核為主的考核思想。
（二）完善人力資源績效考核是加強公職人員管理的客觀依據。
績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度，最早的考核起源于英國，機關事業單位的人力資源主要包括行理政事務管理人員、專業技術人員、工勤人員。實行企業化管理的事業單位，經營管理人員占有較大比例，他們都具有人力資源基本特征。事業單位人力資源績效考核又稱績效評估或評價，是國家行政機關及國有企機關事業單位組織等，依據法定的管理權限，按照一定原則和工作績效測量標準，定期或非定期地對其所屬公職人員在政治素質、工作表現、業務能力、工作成果等方面，進行系統、綜合、全面的考察和評價，并以此作為對公職人員獎懲、職務變動、工資增減、培訓、辭退等管理活動的客觀依據。
（三）適當增加考核等次，完善激勵機制。我國公務員考核結果分為四個等次，大多數人都集中在稱職等次上，優秀等次的人員一般都按照所給比例確定，基本稱職和不稱職兩個等次的人員所占比例很小，不能反映我國公務員實際情況的復雜性，考核結果的激勵功能也難以全面體現。對此建改在優秀與稱職兩個等次之間增加良好等次，來區別稱職人員中一部分德才表現和工作實績都比較好的公務員與一部分德才表現和工作實績都比較差的公務員，做到考核結果的公正、合理，進一步完善考核的激勵功能。
（四）完善人力資源激勵措施
（1）完善晉升激勵。人力資源管理過程中，激勵措施是多方面的，但最重要的還是薪酬激勵和職業生涯規劃，然而作為一名基層干部，歸納到一起卻直接表現為職務（或環境）的晉升。那些只講奉獻不講回報、只講精神不講物質的理想模式“對少數人可以，對大多數人不行；短期可以，長期不行”。也就是說在市場經濟條件下，基層干部的激勵措施必須要滿足其現實需求，而根據需求層次理論和職業生涯規劃的相關理論，結合公務員隊伍的整體特征和發展趨勢，職務晉升是基層公務員的一個永恒不變的需求。
第9篇：績效管理和考核范文
【關鍵詞】 績效考核；人力資源管理；特點；方法
一、人力資源管理的發展
出乎多數人的想象，中國是最早注意并成功應用人力資源管理概念的國家。自春秋戰國時期到明清民國時期，無論奴隸封建社會還是近代，各個朝代都積累了相適應的用人管理經驗，并且被后代所發展應用。甚至被美國、西歐一些人力資源管理學者研究至今。西方世界從封建地主時代開始，其統治者也不斷發展壯大，建立起了相應的人員管理體系。這些都是人力資源管理的先河。
人力資源管理作為管理科學正式走上歷史舞臺，是研究人員發現企業員工會對企業發展及規劃產生重要影響之后。在工作中，影響企業經濟效益的主觀因素是員工的效率，而不是其他外界因素。著名管理學家彼得德魯克在《管理的實踐》中提出了“人力資源”這一概念，標志著人力資源管理作為管理領域的一部分正式建立起來。員工作為企業的一種資源，其主觀能動性是不可改變的[1]。相比于其他資源可以由管理者指揮利用，員工作為企業人力資源具有其特殊性，只能夠被動激勵。
人力資源管理，是指企業對員工的行為、態度以及績效會產生影響的各種政策、管理實踐以及制度的總稱。在現代化的企業中，人力資源的合理組織調配，能夠充分激發員工自主性，利用其自身優勢為企業在市場中獲得競爭優勢。
二、人力資源管理的特點
企業員工的自主性決定了人力資源不同于其他企業資源，具有一定的特殊性，因此在管理中也需要針對其特點制定相應措施。人力資源管理的特殊性如下：[2]
其一，人力資源的本質特點在于人的生物屬性，無論管理者還是企業員工都是人，是企業所需要利用的活資源。
其二，企業的最終目標是獲得經濟利益，而員工通過生產為企業創造效益，并通過其社會屬性相結合，人的社會本質屬性會在其中影響經濟效益的獲得，從而影響其戰略目標的實現。
其三，由于員工的技術水平可以通過培訓、知識交流等得以提高，即人力資源可以在企業的生產過程中得以加強，為企業創造更多經濟效益，因此人力資源具有可以增值的特點，并且有較大的提高空間。
以上特點使得員工成為企業核心戰略資源，企業管理的核心即是人力資源管理。因此，企業在實現戰略目標的過程中必須采用合理的人力資源管理方法，相應的有：
第一，員工是人力資源管理的核心，具有其自主性和社會屬性，因此在管理過程中需要以人性化合理的方式進行管理，不應該進行刻板管理。
第二，企業的最終戰略目標是經濟效益，在進行人力資源管理的過程中還需要注重精神文化的傳承。企業在進行人力資源管理的過程中，人性化管理是重要的一方面，同時也可以結合績效考核的方法，統一合理的對員工進行管理。注重實踐與獎勵相結合，才能更大程度的激發員工的積極性。
第三，重視企業文化在員工培訓中的積極影響，通過企業文化宣傳和培訓的形式，讓多種多樣的企業文化影響到每一個員工，促進員工生產力發展。
三、績效管理與績效考核的涵義及原則
績效管理在企業人力資源管理中扮演著重要角色。從管理學角度出發，績效是一個可以客觀量化評價的概念，可能因為觀察角度和量化指標不同導致評價結果不盡相同?？冃侵钙髽I員工在一定的時間與條件下為實現預定的目標所采取的有效工作行為和實現的有效工作成果[3]。簡單來說，就是一定階段內員工完成指定目標的數量和質量，在工作過程中對其專業技能、知識水平和職業素養等通過量化考核，進行評價反饋的過程。對于企業來說，績效也可表現為營銷業績、企業效益等方面的含義。
所謂績效考核，就是在特定指標和組織的指引下，由考核者與被考核者，企業管理人員和相應員工，共同參與的績效計劃制定（P）、績效輔導溝通（D）、績效考核評價（C）、績效結果應用（A）的PDCA循環過程。通過個人、部門的綜合績效評估，提高企業效益，實現組織目標[4]。
企業的績效考核，即是評估企業營銷行為等對其業績、效益等產生影響的量化考核過程。在此過程中，企業會根據特定的績效指標，應用相應的分析統計方法，對一段時間內企業效益和業績作出客觀、公正的綜合評估。為了保證評估效果真實可信，需要從多方面因素分析，綜合得出結論?？傮w來說，績效管理應遵循以下原則：
一是公開性原則?？冃Э己俗鳛榭梢粤炕u估的審核，需要注重考核指標的真實性，評估過程需要堅持公平、公正、公開的原則。不僅要保證評估過程公開化，企業所執行的考核指標也需要公平公開，將績效考核作為人力資源管理的重要環節，起到管理和引導的作用，確保評估結果具有準確性和公平性。
二是發展性原則。績效考核作為人力資源管理的重要一環，各個部門的考核指標都需要綜合評價，通過前期分析員工特點和發展方向之后，由企業高層管理人員結合各部門管理實際，協調制定出符合其特點的考核指標，使之與企業發展方向相一致。
三是客觀性原則。績效考核的根本原則就是考核指標的標準化、客觀化，不以個人的主觀因素為轉移。是管理者從公司戰略發展目標出發，結合各部門發展實際，所制定出的符合其特點的評估指標。
四是反饋性原則。企業進行績效考核的最終目的，就是通過其結果的評估反饋，提高員工的生產效率和生產積極性。通過對企業各部門各種因素綜合進行多步分析，通過績效考核得出客觀的評估結果，同時將其結果反饋給管理者和員工，找出評估中存在的問題，為進一步提高工作效率做出及時指引。
五是時效性原則。所謂時效性，就是指績效考核只針對一段時間內員工績效評估結果，不能代表其他時間段內或其他標準下該員工的績效。
四、績效考核的方法
績效考核之所以可以量化評估，最重要的因素就是考核指標，該指標既是絕對的也是相對的。在量化的績效考核過程中，絕對的指標就是以一定的工作績效為標準，按照其標準考核員工的工作效率；相對的指標就是通過與同行業或同部門同類型員工的橫向比較，來評估員工的工作效率。
有學者提出在企業戰略目標的引導下，人力資源管理可以分為兩個方向：一個方向是從企業戰略目標角度設計人力資源管理制度，使得管理者對員工的管理與企業發展方向相適應，從而為企業創造相應的經濟效益；另一個方向是對于企業現有管理組織中具有較高效率員工的管理，將其快速有效的轉換為經濟效益。
績效考核結果應用主要分為兩個方面，一方面是針對參與企業員工，可以據此進行職務升降、工資調整、制定相應的培訓計劃等。另一方面對于所在的企業或部門，績效考核不僅能夠作為人力資源管理的必要基礎，提高個人工作效率，還能整體提高部門的績效，使相關部門順利穩定的發展，更好的提高企業經濟效率。
【參考文獻】
[1] 武亞軍.90年代企業戰略管理理論的發展與研究趨勢.南開管理評論，1999.2.3-9.
[2] 姚小濤.戰略管理理論研究的發展歷程與展望.預測，2003.22.12-18.
