工程項目保險管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目保險管理范文

關鍵詞：鐵路工程總承包風險管理

中圖分類號：X820文獻標識碼： A 文章編號：

隨著我國鐵路工程總承包項目的規模化發展，風險管理成為其中較為重要的內容。鐵路工程總承包項目本身有較大的風險，如果忽視風險管理或風險管理不當，極有可能給鐵路工程項目帶來巨額損失。鐵路工程總承包一般是按照EPC合同模式推進，即設計—采購—施工模式。下面結合國內鐵路工程總承包項目的實踐，深入探討一下鐵路工程總承包項目中的風險管理。

1 EPC合同模式特點

EPC合同即設計—采購—施工合同，是指從事工程總承包的企業接受業主委托，依照合同約定實施工程項目勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等全過程的模式，具有以下幾個特點。

1.1固定總價

與傳統建設模式不同，EPC模式下，業主幾乎不允許承包商因為費用變化而進行的調價。因此，承包商與業主在簽訂合同時會考慮盡可能發生的危險，為了最大程度降低風險帶來的損失，承包商一般會抬高合同價格。所以，這就造成EPC合同價格高于傳統合同模式下的合同價格。

1.2 EPC合同模式具有快速跟進的特點

傳統的建設模式要求設計圖紙全部完成之后再進行招標，而EPC模式下，則是先確定建設設計方案，然后再進行開展設計工作，對已經完成設計的分項工程可以先組織招標施工。EPC的這種快速跟進模式由于其獨特的優點，使其可以提前投產，大大地縮短工程從規劃到設計再到竣工的周期。工程建設周期縮短一方面有助于提早收益，節約建設投資，另一方面又可以降低通脹等因素的影響，降低投資風險。

2 鐵路工程總承包項目特點

（1）承包商承擔大部分風險傳統的鐵路工程建設模式下承包商和業主承擔的風險幾乎差不多，而EPC模式下的鐵路工程建設所承擔的風險則稍有不同，承包商不但承擔建設施工的風險，而且還要承擔建設設計風險。另外，一些存在于其他模式中的由業主承擔的“有經驗承包商無法預見和防范的自然力作用”風險也要由承包商承擔，這些都是一些常見風險，如果發生，勢必會延誤工期、增加施工費用。

（2）更加接近固定總價合同相比較于其它工程建設模式下的總價合同，EPC合同模式更加接近固定總價合同。一般情況下，其它工程建設模式下的固定總價合同適用于工程數量明確、工期短、規模小的工程，而EPC模式則適用于具有技術復雜性、工期長、規模大的工程。從這個角度上來說，工程總承包項目合同采取接近固定總價合同模式就要承擔更大的風險。

3 鐵路工程總承包項目中存在的風險因素

鐵路工程總承包項目中存在較常見的風險因素有自然環境風險、政治環境風險、社會環境風險、經濟環境風險、投標管理風險、設計管理風險、采購管理風險、施工管理風險、各階段深度較叉作業風險以及合同管理風險。

3.1自然環境風險

鐵路工程的施工現場條件、不便的地理位置以及自然災害都會給工程帶來潛在的自然環境風險。一般來說，鐵路工程工期較長、范圍較大，一旦遇到臺風、泥石流和洪水等自然災害會嚴重拖延工期，同時給工程總承包商帶來巨大的損失。有的鐵路工程項目沿線村鎮，分布較為零散，有的甚至遠離村鎮，不便的地理位置給工程材料以及設備的運輸、施工人員的生活帶來極大不便。另外，鐵路施工現場條件狹小、現場氣候、地質、水文條件等較為復雜，同時沒有合理的廢物廢水排放點等著都會給總承包商帶來極大的風險。

3.2政治環境風險

鐵路項目在建過程中，當地政府政策法規的變化，一些地方建設主管部門要求建設工程進行市場準入登記，有的地方設置不合理條件阻礙外地企業進入，或者有些地方政府工作效率低、執行力度差，這些因素都會給總承包商帶來額外的責任及風險。

3.3社會環境風險

不同的地域有不同的文化傳統和風俗習慣，稍微不注意就會發生沖突。或者當地治安情況差、社會風氣不好、犯罪率較高，這都可能使工程項目財產受到嚴重的威脅。

3.4經濟環境風險

隨著國家宏觀經濟政策的調整或政府產業政策調整，會導致經濟增速下降或者工程項目暫時中止或中斷。一些合資或外資的工程項目，業主會采取外幣支付的方式，但因為工程固定總價合同，這就使工程總承包商直接面臨著因國際貨幣市場匯率浮動帶來的風險。另外，勞動力價格上漲、通貨膨脹等容易造成工程項目成本大幅度增加。上述這些都是不可控制的經濟環境風險。

3.5投標管理風險

投標管理風險包括工程量差錯漏碰、設備材料詢價、投標失敗以及對業主要求分析有誤。在招標文件中，因為業主沒有給定詳盡的設計及具體工程量清單，直接造成工程量差錯漏碰。工程直接成本中，設備材料費用占據著較大的部分，若設備材料詢價工作不全面則會帶來一定的投標風險。另外，對于招標文件中業主要求項要全面到位地理解，否則會因為理解不到位導致投標失敗。

3.6設計管理風險

設計整合、協調，設計質量出現缺陷，這些在設計中出現的缺陷和錯誤極大地提高了項目風險。一般在鐵路工程項目中業主會向總承包商提供一些項目中有關地理地質、水文和氣候等資料，這些資料以供參考，可是因為提供資料內容不詳細并且沒有專門解釋，這極易帶來風險。總承包商對于業主在合同中提出的規范、技術標準等要求要完全掌握，同時在項目施工過程中，原有規范、技術標準出現改動時也要注意，否則會因此承擔一些風險。另外，業主很可能聘請第三方的咨詢單位審核總承包商設計，而行業主管人員在設計審查和竣工驗收時極易因對規范理解、設計習慣以及工作依據的不同而造成一些誤解。

3.7采購管理風險

為工程項目提供設備材料的一些分包商或者供應商為了追求利益最大化，降低成本，常采購或供應低標準產品，以次充好。另外，設備材料訂購、制造、運輸和交付的過程較為漫長，在這段時間里，采購進度很容易和工程項目施工進度脫節。

3.8施工管理風險

工程項目不合理的施工方案不僅會影響施工進度、增加工程成本、降低工程質量，而且會造成潛在的安全隱患。項目施工過程中，因不熟悉新工藝、新技術，對規范、技術標準理解偏差，設備技術性能存在差異等會直接影響項目施工的正常進度。

3.9合同管理風險

合同管理風險主要包括業主違約風險、分包商違約風險、供應商違約風險以及固定總價風險，業主違約風險主要是因為有一些業主采取一些手段拖延工程款，同時還找理由扣留工程質量保證金。有的業主為了轉移、規避風險，利用合同中的一些條件要求承包商履約保函、投標保函等各種保函和信用保證；分包商違約風險主要是因為一些分包商在施工分表投標的時候壓低報價，當中標的時候就因各種借口抬高工程價款，或者以工期和工程質量要挾總承包商。供應商違約風險是因為收當地政府的影響，常選擇一些當地材料供應商，從而因為材料質量交貨拖延或不合格造成供應商違約風險。

第2篇：工程項目保險管理范文

[關鍵詞]國際工程承包項目

匯率風險

應對措施

我國實行匯改以來，人民幣對美元等主要外幣升值較為明顯，且升值趨勢依然存在。國際工程承包項目收入全部來源于國外，結算款幣種也以外幣為主，因此在人民幣升值的背景下，國際工程承包項目面臨著較大的匯率風險。國際工程承包項目工期通常在一年以上，有的三、四年甚至更長，工期內的匯率波動難以預測，如何籌劃國際工程承包項目從投標至竣工各個階段的財務安排，有效管理匯率風險，是企業面臨的一項重要課題。本文主要分析國際承包工程項目匯率風險產生的主要環節和規避匯率風險的應對措施。

一、國際工程承包項目匯率風險的產生

匯率風險指由于匯率波動使得企業遭受損失或取得收益。匯率風險產生的根源是匯率的波動，如果不同幣種間的匯率保持不變也就不存在匯率風險。

對于國際工程承包項目而言，匯率風險是匯率變動對項目凈利潤的影響。通常，國際工程承包項目的結算款幣種為外幣和當地幣的組合，因此外幣與人民幣間匯率的波動、當地幣與外幣間匯率的波動均能影響項目的凈利潤，項目因此面臨兩個層次的匯率風險。

二、匯率風險產生環節分析

從財務的角度來看，匯率風險通常產生于外幣兌換、外幣交易、外幣報表折算等環節。為了更加容易識別匯率風險產生的關鍵控制點并實施控制措施，下面從項目經營角度來分析匯率風險產生的主要環節。國際承包工程項目主要經營階段有：投標階段、施工準備階段、實施階段、質保期階段。

(一)投標階段

投標階段匯率風險產生的主要環節有：

1　項目結算款幣種的選擇及不同幣種的支付比例

通常，項目業主允許承包商選擇一種以上的可自由兌換外幣和當地幣作為項目結算款幣種，各幣種的支付比例也可協商。在這種情況下，如何選擇外幣幣種和確定各幣種支付比率將對項目后期面臨的匯率風險影響極大。

在選擇可自由兌換外幣時，項目應選擇預期對于人民幣升值最大或貶值最小的幣種。當可自由兌換外幣升值最大時或貶值最小時，項目外幣結算款收入折算為人民幣的金額將最大，項目外幣報表折算為人民幣報表后的凈利潤金額也將最高。

在確定可自由兌換外幣和當地幣支付比例時，項目應當對可自由兌換外幣與當地幣間的匯率走勢進行預測。在可自由兌換貨幣對當地幣預期升值時，項目應選擇盡可能少的當地幣支付比例，反之亦然(但需考慮當地幣能否自由兌換)。過多的即將貶值的當地幣意味著資產將不斷縮水，購買力下降。

2　合同匯率的選擇

很多情況下，項目的結算賬單幣種與結算款支付幣種是不一致的，因此在賬單批復后支付結算款前，需要將結算賬單金額折算為實際支付幣種金額，此時項目通常面臨著是采用固定匯率還是浮動匯率的選擇。不同匯率將影響項目實施期間實際到賬結算款的金額，進而影響項目的凈利潤。

3　結算款支付時間

由于時間間隔越長，匯率波動越難以預測，因此較早收回的結算款將比較晚收回的結算款面臨的匯率風險低。

(二)施工準備階段

施工準備階段匯率風險產生的主要環節有：

1　分包款和設備物資采購款的支付幣種和比例

與從業主收取工程結算款幣種和比例的考慮類似，項目對支付給分包商和供貨商的幣種及比例的確定也將使得項目面臨著匯率風險。通常，采用與業主結算款相同的支付幣種和比例被認為是很好的轉移匯率風險的措施。

2　項目總體資金收支計劃

項目從施工準備階段開始至項目竣工期間將發生許多大額資金收支。由于國際承包工程所處地域特點，這些大額資金通常會出現多種幣種。不同幣種在不同時點發生收入和支出將使得項目面臨著匯率風險。做好項目總體資金計劃，合理安排多幣種資金收支，盡量減少不同幣種間兌換，能有效降低項目匯率風險。

(三)實施階段

項目實施階段匯率風險產生的主要環節在于施工組織安排。不同的施工組織安排將直接影響項目工程結算額和結算款的回收時間。越早收回結算款，項目面臨的匯率風險越小，反之亦然。

(四)質保期階段

項目進入質保期，經營活動和資金收支活動顯著減少，以往的匯兌損益也已基本形成。在此階段影響項目匯率風險的主要環節在于質保金的收回時間。由于項目的質保期通常在1年以上，在此期間匯率波動在所難免，因此尚未收回的質保金將面臨著匯率風險。通常，使用質保金保函替換質保金能很好地規避匯率風險。

三、匯率風險應對措施

(一)加強匯率走勢研究

匯率波動是匯率風險產生的根源，一切的匯率風險規避方法均是基于對未來匯率走勢的預期，因此加強匯率走勢預期研究是有效規避匯率風險的有力措施。影響匯率走勢的因素錯綜復雜，僅憑一個項目甚至一個企業的能力來準確預測匯率走勢困難很大，因此，項目可以借鑒或購買專業金融研究機構成果。

(二)合理選擇結算款支付幣種和比例，確定分包款、采購款的支付幣種和比例

項目結算款、工程分包款、設備物資采購款涉及的金額相對較大，因此它們對匯率波動也較為敏感，是項目匯率風險控制的重點。項目應根據可自由兌換外幣和當地幣匯率的預期走勢合理選擇結算款、分包款、采購款等涉及的資金收支幣種和比例。

(三)選擇固定匯率或浮動匯率折算

由于結算賬單幣種與支付幣種往往不是完全一致，因此在實際支付結算款時需要將賬單金額折算為支付幣種金額，這就涉及按照固定匯率還是浮動匯率折算問題。不管是選擇固定匯率還是選擇浮動匯率，在匯率發生波動時，項目都將面臨一定的匯率風險，有時會是很大風險，成為決定項目成敗的關鍵因素。在選擇固定匯率還是浮動匯率時，項目應考慮的因素有：結算賬單幣種、結算款支付幣種、可自由兌換外幣匯率預期走勢、當地幣匯率預期走勢等。

(四)盡快收回結算款

一般說來，匯率風險與時間間隔呈同向變動，時間間隔越長，匯率波動越難以預測，項目面臨的匯率風險越大。因此，應收賬款比貨幣資金面臨的匯率風險要大。盡早收回結算款，將存量和潛在的應收賬款轉化為在手貨幣資金能夠顯著降低項目面臨的匯率風險。

(五)制定詳細可行的資金計劃

詳細可行的資金計劃不僅能使項目掌握資金寬裕和短缺的時間，合理安排資金，而且能使項目主動籌劃資金收付，爭取同幣種支付，盡量減少由于資金計劃不周全導致盲目在不同幣種之間進行兌換，降低項目匯兌損失。

(六)利用金融工具避險

金融機構提供了一些金融產品，如遠期結售匯、貨幣掉期、貨幣期權及福費廷等。施工項目可以根據資金收支計劃，結合金融工具的特點，做一些這方面的操作來防范匯率風險，降低匯兌損失。

主要參考文獻：

[1]李曉崗.國際工程承包的外匯風險與對策[J].廣西輕工業,2010(4).

[2]何敬民.國際工程匯率風險與防范.國際商務財會[J].2008(10).

[3]孫曉丹,王勃,劉俊穎.國際工程承包項目匯率風險應對[J].國際經濟合作,2008(9).

第3篇：工程項目保險管理范文

“管理風險”的具體表現

法律風險。少數工程項目部對合同的重要性認識不足，處理程序不清，雙方權責不明，條款把關不嚴，簽約相對滯后。在管理中存在憑經驗、憑感覺辦事的情況，隨著外包隊伍法制觀念、維權意識日益增強的情況下，一旦雙方產生認識偏差和糾紛，容易埋下法律隱患，使企業處于被動、尷尬的局面。如某地的某水利總承包工程，開發商與總包單位簽署了結算書，并已支付了全部工程款。總包方拿到工程款后以后，沒有讓分包單位簽署結算書，而是將自己認為該付的分包工程款全部支付給分包單位。分包單位拿到分包工程款之后，認為總包方沒有把該付的分包工程款付足，反過來總包方。后，法院委托了司法審價，在司法審價過程中，總包單位沒有經驗，對于審價單位的一些計算有不同看法，但又不知如何協調、溝通，審價的幾個月中任司法審價單位自說拿出了審價報告。最終總包方陷入了十分被動的境地，預計虧損額以百萬元計。

資金鳳險。少數分包隊伍資金較少，抗風險能力很弱，當出現原材料漲價、工期滯后、成本支出增加時，一旦后續資金跟不上，容易使施工生產出現“失血”現象，給工地正常施工秩序帶來不利影響。同時，要防范社會上的部分包隊伍鉆管理的漏洞，采取虛列合同、套取現金的方式，惡意騙取企業工程款的現象發生。如S公司在L國承建一項發電站工程，從廣西、甘肅等省份洽淡了6家分包商（最終簽約單位4家）進入L國實施該工程。進入工區后，為了便于管理，S公司對各分包商劃定了各自工區。工程施工開始后，分包商A因資金較少，施工生產無法正常開展，逐以工程現場施工條件差、地質原因復雜等原因提出提高原合同單價，否則其將終止合同，帶走其所屬人員和設備。無奈之下，S公司只能投入大量人力、物力，將工程調整給其他分包隊伍施工，給工地正常施工秩序帶來不利影響。

信用風險。部分外包隊伍認為干工程就有錢賺，對難度大的項目預見性不足，加上自身技術實力、施工組織能力不強，倉促上馬之后，發現干不下去就會出現停工停料、中途退場、推諉扯皮的現象，并采取一些不合規、不合法的手段索要費用，易使企業處于被動。如C公司與S公司合作在T國實施一項土建工程，以C公司名義投標，S公司作為工程總承包商運作，T國項目主管部門指定當地的Z公司作為項目的指定分包商。在項目實施中，由于分包商Z的技術水平，實力等原因，致使由其所承擔的工程部分進度緩慢，特別是由其負責的基礎工程施工不能滿足S公司的要求，致使S公司的整體建筑工程進度緩縵，嚴重影響了總承包商的總體工程進度，使工期嚴重拖延。而業主又可以直接向分包商支付工程款項，使得C公司和S公司對指定分包商Z的管理和制約能力弱化，缺乏必要的管控手段。最終，業主、監理、總承包商、分包商之間，特別是S公司與Z公司之間，關系尖銳對立，甚至發生對抗，致使工程一度中斷，這給總承包商的信譽帶來了極為不利的影響，工程實施的結果可想而知。

安質風險。由于市場眼光的局限性，部分分包隊伍安全質量意識淡薄，不愿意在人員、設備、教育上多投入，施工中存在“質量依賴監督，安全依靠僥幸“的情況。如果監督卡控不力、責任意識不到位，一但發生安全質量事故，將會給企業造成惡劣的社會影響。如我國南方某高速公路公司在承建非洲某公路項目時，該項目業主是非洲工程和能源部，出資方是非洲開發銀行和政府，項目監理是英國公司，由于我方使用的部分包隊伍對安全質量重視不夠，投入較少，導致工程出現嚴重質量問題，工期嚴重托延，虧損嚴重，同時也嚴重影響了中國承包商的榮譽。

對“管理風險的“原因分析

要消除融合上的誤區。由于項目部與分包隊伍雙方分別隸屬于不同的管理體系，加之在價值、文化、信念上的不同，容易造成合作雙方在思想認識、行為關念、溝通配合的不協調。要想消除這種誤區，就應該充分展現出企業文化的包容性與兼容性，在具體管理中求大同，存小異，和而不同，樹立平等、互利觀念，以達到相互包容、團結共事的目的。

要消除定位上的誤區。作為工程施工的主體，項目部與分包商之間主角與配角的關系不能錯位。在工作中，對分包方決不能搞以包代管、放手不管，而應該分清責任主體，落實好指導、監督、服務的職能，引導他們在所屬的職責、權限范圍內發揮主觀能動性，開展創造性的勞動，確保項目管理目標的實現。

要消除管理上的誤區。 由于分包隊伍的技術實力，人員素質參差不齊，要想防止和杜絕影響安全、質量、工期、進度的各種不穩定因素發生，首先要消除管理上的“兩家人“的觀念；不能一味強調內外分明、同一件事件實行兩樣標準，而應大力實施納入一體化管理，真正把他們當作企業的一份子，做到全過程參與、全方位監控，把管理的觸角延伸至每一個層面。

對“管理風險”的具體對策

一是把好協作隊伍“準入關”。首先，是要加大審核把關力度。對協作隊伍要嚴格按照“資格預審、實地考察、資信調查和綜合評價”的步驟及程序進行考核評價，認真核查分包方的法律地位如資質證件、委托函件是否安全、真實，并盡量采用競標方式選用分包隊伍。其次，要實行定期評價、動態管理。對企業正在使用的分包隊伍，在每項合同履約結束后，應對分包商的資質、設備、資金、業績、信譽及合同履行情況進行綜合考核評價，對符合條件的，可繼續承擔工程分包任務；對不符合條件的，終止協作關系，從合格分包商名錄中消除。第三，要建立資源檔案庫，通過動態考核，優中選優，對比較優秀的分包商，在自愿申請和承認公司章程、履行公司成員義務的基礎上，可允許并吸收加盟公司，作為公司的成員企業，有意識地鍛煉、培育和儲備一批在單項、分項工程施工中資質硬、實力強、信譽佳的分包隊伍。

要嚴格規范合同管理。建立健全合同管理制度，設立合同管理機構和專職管理人員，做到統一合同格式、統一臺帳、統一程序；嚴格按照合同管理程序，加強合同評審，重點審查協作隊伍的資格是否符合要求，合同的合法性、可行性及重點條款、補充條款，合理評估合同風險；分包商必須先簽合同后進場，嚴格執行履約保證金和承諾制度，項目部各部門要吃透合同條款，弄清合同委托權限，把好公章使用、保管關；在合同履行過程中，企業職能部門應在各自職責范圍內對合同管理實施監督、檢查、定期分析，發現問題，及時采取解決措施。

要合理編制分包工程預算。企業預算編制人員在編制分包預算時要本著“實事求事、認真細致“的原則，編足預算。在認識上，項目部應充分考慮分包商在承擔我方轉讓的經營風險后要求獲取風險收益的實際，在確定分包成本時，讓其覺得有利可圖。此外，堅決要做（決）算”，即沒有施工承包合同不結算、超出設計數量沒有建設單位簽認不結算、超出預算范圍不結算、超出勞務承包管理辦法的規定不結算。

要杜絕“以包代管”現象。管理上要以我為主，凡是事關項目效益和形象的關鍵崗位，企業必須選派得力人員擔任；在關鍵技術、關鍵工序、施工工藝和安全預案的制定上，企業和項目部必須重點把關，技術人員和主要領導要親自到場，做好監督卡控；技術資料、內業臺帳必須由項目部親自填寫保管，決不能搞以包代管、包而不管。

第4篇：工程項目保險管理范文

關鍵詞：程序化管理；EPC總承包；工程項目

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1673-8500（2013）01-0077-01

EPC總承包模式是國際工程項目所采用的主要承包模式，這種承包模式將設計、采購、施工融為一體，能更好的對工程項目進行管理。近年來，隨著全球經濟一體化進程的加快，我國施工企業、設計單位、材料廠商等參與國際工程項目越來越多，但由于我國傳統工程項目三方制管理模式的影響，習慣了建設單位、設計單位、施工單位三方協作管理的形式，再加上技術規范、法律法規、社會傳統等方面的差異，很多企業對EPC總承包模式并不適應，在EPC總承包項目管理上還存在很多不足，項目管理質量與國外相差巨大，影響了國際競爭能力。下面，本文針對EPC總承包項目程序化管理進行簡要的探討。

一、工程項目EPC總承包模式下的項目組織結構

建立合適的項目組織結構，是實現EPC總承包程序化管理的重要途徑。項目管理組織結構一般分為三類，分別為職能型、矩陣型和項目型，職能型組織結構適用于重復性工作較多或周期長的項目，項目型組織結構適用于工期緊張且項目成員較為固定的項目，矩陣型組織結構則適用于周期較短，成員溝通復雜的項目。EPC總承包模式將設計、采購、施工融為一體，多數公司在建立EPC總承包項目的組織結構時，都采用矩陣式組織結構，以更好的實現項目間的資源共享，提高資源利用率和利用能力，提升項目應變能力。在實際應用中，矩陣式組織結構又分為強矩陣結構和弱矩陣結構，不論是強矩陣結構還是弱矩陣結構，項目組成員都來自于公司各個部門之中，在項目成立的時候組建，在項目完成或中止時解散回到公司各部門，但強矩陣結構的項目經理屬于專門的項目經理部，而弱矩陣結構的項目經理可以來自于同項目相關的其它部門。一般來說，規模較大，項目較多的公司通常采用強矩陣組織結構，規模較小、項目較少的公司則多采用弱矩陣組織結構。

二、 EPC總承包模式下的人力資源管理

人力資源管理是項目管理的重要內容之一，作為公司發展的戰略資源和第一資本，人力資源可以說是一個項目的核心力量，對公司參與競爭和完成項目具有決定性意義。我國企業要參與國際競爭，在EPC總承包模式下，就必須深入研究和分析國際競爭機制，深入分析和研究國際客戶的需求，去正確認識EPC總承包模式對我國工程項目管理所提出的挑戰。因此，要實現工程項目EPC總承包程序化管理，就必須在人力資源管理上進行調整，建立起附合EPC總承包模式的人力資源管理策略，包括組織結構、人員組成等等，甚至需要細化到技術崗位、檢測管理、經營管理、土建管理、施工管理、機電管理、質量管理、計劃統計、安全管理等等具體的崗位，詳細進行職責分析、崗位分析、人員素質分析等，明確把握整個項目人力資源情況。

三、構建一套附合EPC總承包模式需要的管理程序

EPC總承包模式不同于我國傳統的三方制，這種承包模式下設計、采購、施工等均由一家公司負責，有著其獨有的管理標準與制度，如果在EPC總承包管理中依然采用我國傳統三方制的思想去進行，必然不能滿足EPC總承包的需要，既便是EPC總承包工程項目中，不同的公司在管理標準與制度上均存在一定的差異，這些管理標準與制度涉及了社會責任、專利保護、法律法規、宣傳推廣等多個方面。我國企業在參與EPC總承包工程項目時，必須深入分析和學習不同公司的管理制度與標準，這樣在參與競爭時才能避免落入合同陷阱，避免給企業帶來不必要的經濟損失。為此，EPC總承包企業應當建立一套附合國際慣例和相關法律法規的管理程序，以更好的滿足實踐操作的需要。通常情況下，企業需要為一些反復性的業務和國際性的慣例建立起一套標準化工作程序，在執行時工作人員即可以按照編制好的程序工作，以此規范工作人員的行為，提升工作人員工作的規范性和合理性，使企業在EPC總承包工程項目的管理上能更為有序規范，提升企業的管理水平。此外，規范化的崗位職能分解，也是程序化管理的重要依據，只有在規范、科學、合理的崗位分解下，不同層級的管理者才能在程序化模式下緊密協作、相互協調，更好的落實程序化管理標準。

四、建立程序化的采購管理模式

EPC總承包項目中，涉及眾多材料、設備的采購調配，采購管理是EPC總承包項目管理的重要內容，直接影響著整個項目的管理水平與管理質量。企業應當建立起一個清晰的供應商數據庫，通過數據庫可以更方便的比較、尋找相應的材料供應商。通常情況下，同一規格的材料可能存在多家供應商，一家供應商也可能有多種材料，最終形成一個龐大而復雜的材料設備供應矩陣，如果沒有清晰的材料設備供應商數據庫，材料設備采購水平將會大打折扣。材料設備供應商還應當進行評級，企業首先建立起材料設備供應鏈內部標準，再對材料設備供應商進行認證，必要的情況下還需要聘請專業資源機構對供應商進行評審，只有通過認證的供應商才能進入企業供應鏈之中，并不斷更新供應商的等級，如重要材料設備的供應商、可選擇性材料設備供應商、臨時性材料設備供應商、唯一性材料設備供應商等，企業應當與不同類型的供應商建立不同類型的合作關系。

五、結束語

實行EPC總承包管理模式能更好的實現工程全過程投資的管理，能更好的保證工程質量、工程進度、施工安全，相對于傳統管理模式具有更多的優點，其優勢較為明顯。但由于受一些傳統管理理念的影響，我國企業在EPC總承包管理中存在很多問題，當前EPC總承包企業應當深入分析國際情況，建立起一套標準化的EPC總承包管理程序，這樣才能提升企業競爭能力。

參考文獻：

[1]董雙田，陳濤.長效機制電建工程EPC總承包項目管理策劃[J].中國科技信息，2013，（01）.

第5篇：工程項目保險管理范文

關鍵詞：EPC；工程總承包；項目管理；模式；風險

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

隨著我國加入WTO 后建筑業的對外逐漸開放,工程項目的競爭日益激烈。我國建筑業在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，越來越多的企業在不斷地創新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革, 其實質是按照經濟人假設原理, 通過將工程各階段管理主體的重新劃分, 建立起了良好的約束激勵機制, 將傳統模式下業主的部分管理權轉移給承包商, 賦予總承包企業更多的管理權限, 變外部監督為內部激勵, 使參與方在自身利益最大化的同時也使項目目標達到最大程度的實現, 強化了參與方收益與項目目標之間的關系, 責任主體單一, 減少了尋租行為和非專業化管理, 達到對工程各個目標的有效控制。

一、EPC工程總承包項目管理模式簡介

EPC是設計( Engineering) 、采購( Procurement) 、施工( Cons truction) 的英文縮寫, 是總承包商按照合同約定,完成工程設計、材料設備的采購、施工、試運行( 試車) 服務等工作, 實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合, 并對工程的進度、質量、造價和安全全面負責的項目管理模式。

EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設領域的豐富經驗, 將建設單位從其不熟悉的工程建設中解放出來, 另一方面可將設計、采購、施工與試運行( 試車) 有機結合, 充分發揮設計人員在工程建設過程中的主導作用, 充分發揮采購的規模優勢, 結合施工單位豐富的施工經驗, 使工程建設既合理又經濟; 通過工程總承包商在工程建設過程中的監控與綜合協調, 在保證工程質量的前提下, 可降低工程造價, 縮短建設周期。正是由于這些得天獨厚的優勢, EPC模式在西方發達國家已被廣泛采用, 并正被我國國內部分大型建筑企業逐步應用, 雖然應用得還不夠多, 但它代表了社會專業化分工的趨勢, 反映了建設單位規避風險的客觀要求, 必將得到業主的認可和市場的認同, 成為未來建筑業的重要承包模式之一。

二、加強EPC 總承包工程項目管理模式的措施

1、加強EPC 總承包工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認識此模式的本質內涵。工程總承包之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業主管部門、業主對工程總承包的認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的EPC 總承包研討會、研討班，對業主進行培訓。

2、完善EPC 總承包工程項目管理模式內部機制。對于企業自身來說，應當重整組織結構，建立適合EPC 管理的組織機構和管理體系，并多多學習國外經驗，大力培養滿足EPC 管理需要的復合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經理的培訓，以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業內部還應該建立起七大控制體系，通過規范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理。

3、建立、健全項目管理方面的法律、法規。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規范，“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，增加相關內容；抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細則，規范對工程總承包的市場管理，這是當前亟須要做的一件事情。與有關部門一起應抓緊研究、制定有關工程總承包招標投標的管理辦法，積極培育工程總承包招投標市場；參照FIDIC 條件，制定適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。

三、EPC 總承包工程項目的風險管理

在項目管理當中，風險管理是一個非常重要的問題，特別是EPC 工程總承包。工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革，其實質是按照經濟人假設原理，通過將工程各階段管理主體的重新劃分，建立起了良好的約束激勵機制，將傳統模式下業主的部分管理權轉移給承包商，賦予總承包商更多的管理權限，變外部監督為內部激勵，使參與方在自身利益最大化的同時也使項目目標達到最大程度的實現。總承包項目管理過程就是一個不斷的風險管理過程。其中風險有大有小，小的風險也可以釀成大的風險，只有把風險管理好、控制好，才能保證項目的目標完成。總承包項目的風險管理可以分成五個階段:風險管理規劃、風險識別、風險評價、風險應對、風險監控。

1、風險管理規劃。風險管理規劃是項目執行過程中風險管理的指南性和綱領性文件，它主要包括:風險管理的主要目標、風險管理的組織機構、風險識別的主要方法、風險判斷和識別的依據、風險等級的劃分、風險報告的編制方式，以及風險應對措施和策略等等。總之，風險管理覷劃將指導相關責任人，按照其中的要求，對各自負責的工作項目進行風險分析和評價，找出應對措施，編制相關的程序文件和作業指導書，對風險進行有效的管理和控制，保證項目的順利實施。

2、風險識別。根據風險管理規劃中風險識別的具體方法，找出潛在的風險因素，識別風險可能的來源，對風險產生的條件，風險的特征進行描述。風險識別時要盡可能詳細地找出所有的風險因素，將其逐一地羅列出來，為下一階段的風險評價做準備。隨著項目的進行和深入，項目收集的信息也越來越多，風險因素的識別將會越做越深，所以風險識別過程是始終貫穿于整個項目過程的。

3、風險評價。就是對已經識別出來的風險因素進行定性和定量的分析和研究，對風險發生的概率，風險危害的程度做出判斷，對風險按危害程度進行排序。

4、風險應對。就是根據己經完成的評價結果，找出風險應對的方案和措施。該措施必須是綜合及多角度考慮的，在項目執行過程中針對一個風險因素采取的應對措施可能是單方面的，但的這項措施本身也會導致其他的風險產生，因此就必須綜合研究，真正找出切合實際的措施。通常的風險應對措施有:減少風險、回避風險、轉移風險和接受風險。

5、風險監控。風險監控就是對項目執行過程中的風險實施跟蹤管理，隨時調險管理規劃，評價風險應對措施的執行情況，及時總結風險應對措施中的新問題，對有可能發生的新風險及時分析和研究，找出應對的方法。

綜上所述，工程總承包模式的運作過程、管理模式、合同責任和風險分配與通常的專業工程的施工合同差異是很大的, 因而總體上加大了總承包商的合同責任和風險。在工程項目的整個實施過程中, 業主及工程總承包公司應認清形勢, 合理應對, 不斷完善風險管理體制, 適應市場競爭的需要, 促使總承包體制向規范化方向發展, 以取得業主和總承包商利益的雙贏。

參考文獻：

[1] 朱玉珉. EPC總承包工程項目的風險管理[D]. 西南財經大學, 2009

[2] 李嘉. 國際EPC總包項目下的設計咨詢業務風險管理研究[D]. 北京交通大學, 2011

第6篇：工程項目保險管理范文

關鍵詞：總包 分包 工程結算 風險

中圖分類號：TU712 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）11（c）-0121-02

1 阿聯酋市場環境介紹

阿聯酋政府致力于發展經濟、文化、旅游事業，各種地標式的建筑與時俱進，遍地而起，與此同時，酒店、商住樓、商業綜合體、別墅群等一系列建筑大規模地被市場所需求。在這個追求先進技術的富足國度里，政府對城建各方面都有嚴格的規范。同樣，在工程市場中，對施工技術、建筑材料、消防安全等多方面都有著高要求，并規定運用的技術和材料均需滿足環境可持續發展，這就意味著承接項目時，總包必須對各分部分項工程進行專業性和高標準的執行，面對專業性強的分包，如何控制成本、降低風險，便極為重要。

2 工程市場分包商情況說明

資質高、管理能力強的施工企業憑實力獲得項目成為總承包商后，自主完成主體結構等土建部分，專業性強的工程承包給有經驗的分包商完成。在項目的招投標文件中，每個項目的業主和監理都會給出當地市政認可的有資質的供應商和分包名單，以及指定的品牌名單，供承包商選擇。但在分包商的選擇過程中，總包會向多家分包詢價，因為在業主和監理提供的選擇名單中，報價普遍偏高，故總包需運用現有資源，向市場上多家有相關資質的分包詢價，通過綜合對比，選出商務方案和技術方案均較優的分包，在其資質和樣品獲得業主和監理認可后，與其簽約。

3 分包合同付款條款設定和現存風險分析

3.1 預付款的設定和釋放

分包合同付款條款中基本都會設一定比例的預付款和保留金，分包為確保資金的順暢，多會提出較高的預付款比例，而作為總包，為降低風險，必須確保分包合同和主包合同付款的一致性，并要求分包提供與預付款等額的預付款銀行保函或抵押支票。預付款一般都在分包提交的樣品獲得監理和業主認可后釋放。對于一些體量較小、專業性又高的工程項來說，分包商不太愿意先做樣品，再簽合同。為了推進項目的進行，總包不得不先同這樣的分包簽合同，然后在合同上說明在其樣品和施工圖獲批后支付預付款，但在實際執行中，由于監理批復需要一到兩周，而分包商準備的樣品和施工圖在很多情況下第一次的提交都不會完全獲批，需反復修改，于是分包商便在樣品，材料，施工圖部分獲批的情況下向總包要預付款以確保某工程項的啟動，而總包為節省時間成本，也會滿足其要求釋放預付款，此時，潛在隱患便已形成。在阿布扎比洲際酒店擴建項目中，泳池旁邊的假山工作便遇到這樣的問題，假山分包在重復提交樣品和施工圖后，始終沒有獲得監理的完全認可，但是業主每天都在督促著項目的進展，于是項目經理便讓分包商著手安裝，結果由于假山外形未能達到預期效果，監理便徹底否定了假山分包的工作，并要求更換分包。此時總包已將假山合同的全部預付款支付，但是卻沒有得到實質性進展，雖然根據分包合同，此筆預付款不應支付，但是分包商拒絕退回此筆付款，理由是他們確實已經應項目經理要求完成安裝。此時的總包，看似掌握主動，卻也不能兌換分包的預付款抵押支票，不僅因為理由不充分，也由于法律會保護弱勢的一方，此情形下，僵持的局面只有一種結果：總包在損失時間成本和人工成本的同時，也損失掉了這筆沒有進展的開支。故選擇專業分包時，簽約前的深入了解以及對監理給出的相關工程項規范的分析必須予以重視，不可在對某工程項完全沒有了解的情況下受制于分包。

3.2 工程進度款款項的支付

在一切進展順利的情況下，總包會及時同分包結算支付其進度款，以推進分包工作進度。進度款支付方式或為驗工計價，或為節點支付[1]。在簽訂的分包合同中，支付方式一般以主合同條款為準，以確保結算支付的同步性，但基于項目實際情況，總包也得根據不同情形來解決不同問題。例如在阿布扎比輕鋼結構倉庫項目中，搭建輕鋼結構時，業主和監理會以單項工程來結算，如果一開始每月結算工程量較小，業主則會要求累計至一定量再結算支付，而此時的輕鋼結構分包并不能接受上百萬的貨款要在幾個月后收回，所以，總包必須根據分包每月工程進度來支付其進度款，于是，總包從一開始便會承擔較大的資金壓力，并要接受在很長一段時間內收款速度遠落后于放款速度的狀態。因此，只有掌握好進度，完善細節，才能保證資金流的順暢。

3.3 施工過程中存在的風險

在施工過程中，如果分包某工程項未能獲批，或者分包某工序的不合格導致了不良后果等，業主和監理會把責任完全歸在總包，總包向分包追責，可分包卻不能為改變現狀做出改善，于是總包便得為此買單，同分包的結算糾纏。此時，總包必須留存好施工過程中的各種檔案文件，否則在法官面前，在沒有有利文件的支持下，總包會損失更多。

對中資企業來說，在選擇分包商時，若各家方案相近，會選擇同為中資公司的商家。但很多時候，這部分群體商務能力薄弱，需要總包給予多方面的幫助，可當這些商家突然因為其所承包范圍未能盈利或暫時無法償還總包的墊付款時，便會離開項目，形似“失蹤”，于是其欠下的工程款和風險將會全部轉移給總包。對于“以和為貴”的中國人來說，是不會首選法律訴訟途徑來解決，但這就意味著總包已經要承擔這些損失，而何時會有對損失的彌補卻是未知數。

所以除了對招投標文件中工程量清單、圖紙、規范認真分析外，還要嚴格按照合同條款和規范執行項目[2]，要選擇信譽好、實力強的分包，且對分包合同的管理不可存有惻隱之心。

3.4 保留金的釋放和質保期的風險把控

在分包完成的工程項調試運行成功或驗收成功后，總包便可支付其全部進度款，直至項目初交后，支付分包一半保留金。分包合同中，一半保留金會在項目初交時釋放，另一半保留金會在質保期滿一年和項目終交后釋放，或在分包提供等額保函后釋放[1]，但為了保證同項目主合同收放款的一致性，通常選擇項目終交后釋放尾款，因為一旦質保期發生質量問題，銀行保函已不能及時解決問題，作為抵押，起不到及時的、有力的作用。

主合同的質保期通常為一年，但多數項目都會延期，因為質保期發生的各種維修問題多涉及到與分包的合作，然而在通知分包去維修時，分包已不再像接新項目時那樣積極了。這期間的維修多為總包在通知分包維修未果的情況下，安排別的分包維修或自己完成維護，所發生費用通知分包從其尾款中扣除。如果是小范圍的維修，那么分包的尾款還滿足扣款，如果是大范圍的維修，分包尾款顯然已不足以滿足扣款，在總包通知分包這些問題時，分包會完全拒絕尾款的全部扣除，但即使在總包有充足理由和證據并扣除分包尾款后，總包已然形成或大或小的損失，此時應盡量將損失降到最低。

4 結語

阿聯酋建筑工程市場已趨于成熟，在承接項目時，面對嚴格的要求和規范，與種類繁多且專業性強的分包能否有良好的合作便頗為重要。總包在承接新項目時，對招投標文件中工程量清單、施工圖紙和規范要有嚴謹認真的分析，對當地市場的材料供應情況、分包商的執行能力有深入的了解，在項目執行過程中，要嚴格按照規范制度來執行，并積極推動項目的進展，掌握主動性，降低風險，合理有效控制分包成本。

參考文獻

第7篇：工程項目保險管理范文

目前國內外承包的工程項目以EPC總承包項目居多，即為完成工程建設項目所進行的設計、采購、施工、試運行等工作全部由承包商來完成，而設備采購管理工作對于EPC總承包項目至關重要,有效的設備采購管理對順利實現EPC總承包工程項目的費用、進度、質量三大控制目標任務起著至關重要的作用。采買、催交、檢驗和運輸是構成設備采購管理工作的主要內容,而設備采購管理的現場服務工作是設備采購管理的延伸，同時也是施工管理中設備安裝的開始，因此設備采購的現場服務工作是一個承上啟下的紐帶，將直接影響到總承包項下的設備采購管理。本文以某設計院總承包管理模式為例淺談設備采購管理中的現場采購服務工作。

關鍵詞：現場采購服務；影射；設備采購管理問題；解決方法；

1 概述

設備采購管理是工程總承包項目管理的重要組成部分，是工程項目建設的物質基礎，其對工程建設項目的順利實施有著重要的意義，甚至起著決定性的作用。

EPC總承包項目多采取項目經理負責制，矩陣式管理的模式，項目采購部即是設備采購工作的組織者同時也是設備采購工作的執行者和管理者，由于人力資源有限，完全按照項目管理理論的要求在項目采購部配備齊全工作范圍嚴格界定的采買、催交、檢驗、運輸人員在短期內是難以做到的。

因此在人員有限、設備采購現場工作經驗不足的情況下，項目采購部如何能更好的完成總承包項下的設備采購現場工作需要我們去思考和探索。

2 現場采購服務工作

2.1 設備開箱驗收與移交

設備的驗收與移交工作主要通過上面網格中的兩種方式進行。設備到場后在卸貨前應進行檢查，若發現設備有破損情況， 應保持其原有狀態，并留有影像記錄、以便劃分責任； 要求各方在到貨清單上簽收設備，并認真保存到貨清單，及時填寫并簽署《現場開箱檢驗記錄及驗收證書》。具備安裝條件的設備直接移交給施工單位保管并填寫《設備移交單》，定期監督檢查其設備存放情況。對于不具備立即投入安裝的設備進行臨時存放,按設備的性質劃分為機械、電氣、儀表等種類，根據設備種類的不同分為露天倉儲和入庫倉儲。

2.2 隨機資料的整理移交

現場設備隨機資料的整理及移交工作也是重要的一個環節。由于到貨設備量大，設備無集中倉儲條件，因此大量設備隨機開箱資料及設備安裝圖紙散落于眾多施工單位手中。先從施工單位收回的雜亂資料堆放于特意空出的房間內，再對照合同逐一將每份設備資料、產品合格證等按合同編號分揀、裝袋。填寫《隨機資料移交單》，并裝訂成冊。隨時將設備供方補供的設備資料插入。

2.3 催交設備、組織現場服務

現場定期召開工程例會，會上施工單位、業主管理人員、監理等匯報工程進度，同時提出設備到場時間要求或到場設備存在的問題。采購人員需對本次會上或上次會上需落實的問題給出答復。因此為兼顧催交和現場問題的處理，現場采購人員要責任分工。部分同志負責跑現場；另外同志就主要在辦公室守著電話負責聯系、記錄、接發傳真，到場服務人員的接待、記錄等工作。

2.4 針對設備在驗收、安裝、調試中發現問題與供方和專業人員及時溝通、處理

2.4.1 采購人員在現場與各方人員的工作關系（見下圖）

協調、處理現場的設備問題是現場設備采購人員的主要工作。所謂處理就是及時將現場設備問題反饋給設備供方或院專業技術人員，在最短時間內獲得解決方案、要求供方來人處理或更換有問題設備。但不能把這種“反饋”簡單的理解成“傳話筒”。

2.4.2 現場工作要腿勤、嘴勤、手勤。

（1）對于施工單位、業主反映的到貨設備質量問題，應親自到現場察看、找相關人員具體了解其原因、現象，最大限度的把現場情況通知到相關單位和人員，這樣有利于準確、快速的解決問題。

（2）在現場要主動參與專業人員、供方現場服務人員、施工單位及業主就現場技術問題的研究、方案探討、及處理過程。 堅持實地了解、及時反饋、現場跟蹤、勤于思考的工作態度，力爭在工作中掌握更多設備的原理、性能、故障判斷和排除方法。

2.4.3 設備問題處理

由于設計及制造缺陷，造成到場設備質量問題，需確定處理方案。對于不能在現場處理的及時通知返廠處理。對于能在現場處理的及時組織人員解決。對于外購、外協的設備需尋找貨源及加工制造廠，詢價、比價。現場處理完成的質量問題還需與相關責任方通報處理結果，進行后續的扣款事宜。

2.5 設備投產驗收與決算

工程項目投產后，項目采購部參與同業主的總承包合同決算工作。設備采購合同的付款分以下幾個階段：預付款、發貨款、到貨款、驗收投產付款、質保金。其中到貨款、驗收投產付款、質保金的支付需要現場提供相應的付款憑證，即《現場開箱檢驗記錄及驗收證書》、《合同設備驗收投產證書》、《合同設備保證期滿證書（含結清證書）》。上述證書的簽署貫穿了現場設備管理工作的幾個階段，也是各階段工作完成的標志，即：現場開箱檢驗、設備投產驗收、質保期結束驗收。上述各個階段的過程記錄及與業主的總承包合同決算單，作為與供貨商合同決算的依據。

3 現場采購服務工作映射到設備采購管理中的問題及解決辦法

3.1 現場采購服務工作映射到設備采購管理中的問題

3.1.1 個別制造商不能恪守承諾、履約能力差，在發貨款已支付的情況下，部分現場急需安裝設備不能如期到場，制約工程進度。

3.1.2 成套供貨裝置總體運行穩定，但由于其個別配套設備質量差，影響整套裝置性能。

3.1.3 個別供貨商制造工藝落后、設備制造過程缺乏質量控制手段，導致到貨設備存在質量缺陷，無法滿足現場生產需要。

3.1.4 現場到貨設備無條件入庫集中存放，加之施工單位保管不善，個別設備及隨機資料在存放及二次倒運過程中丟失損壞。

3.2 問題產生的原因分析及解決辦法

3.2.1 深入、細致地做好招標階段工作，從源頭避免和降低質量風險。

（1）嚴把合格供方推薦關

合格供方推薦包括成套設備供方推薦及具體合同中配套設備供方的推薦。嚴把合格供方推薦關，杜絕無技術、無能力、無信譽的“三無”企業參與項目是保證設備質量的基礎。在對合格供方進行認真篩選的基礎上，同時應建立嚴格的合格供方推薦責任追究制度，即建立質量負責到底責任制；誰推薦誰負責責任制。因為只有借助于制度的約束和獎懲機制的落實，才能保證合格供方的推薦慎重、真實，進而才能保證合格供方的質量。

（2）全面理解和貫徹最低價中標的原則

根據《中華人民共和國招投標法》第四十一條“中標人的投標應當符合下列條件之一：（一）能夠最大限度地滿足招標文件中規定的各項綜合評價標準；（二）能夠滿足招標文件的實質性要求，并且經評審的投標價格最低，但是投標價格低于成本的除外。”可見“最低價中標”并不是在所有投標中報價最低的投標。中標的最低報價還要滿足兩個條件：一是滿足招標文件的各項要求；二是投標價格不得低于成本。通常項目設備費占總承包合同額比重近乎一半，因此盡可能降低設備投資是挖掘節約項目總體投資潛力的重要措施。但這并不意味著為了降低設備投資就可以忽視設備質量，一味貪圖便宜。因此，我們應全面理解和認真貫徹“滿足招標文件的實質性要求，并且經評審的投標價格最低”的中標原則，使評標過程有章可循，充分體現公開、公平、公正和誠實信用的原則，使定標結果經得起時間和實踐的檢驗。

3.2.2 大力加強設備采購合同履行階段的管理，努力實現保質、保量、如期的控制目標。

（1）加強有效的合同管理工作

合同管理的目標就是項目管理的目標，在一個項目中，有幾份甚至幾十份相互聯系、相互影響的合同，只有通過有效的合同管理才能保證各方面都圓滿的履行合同責任，進而保證項目的順利進行。

做好合同管理工作，不僅需要專職的合同管理人員和部門，而且要求參與項目管理的其它各種人員都必須精通合同，熟悉合同管理和索賠工作。

（2）切實做好設備監制和驗收工作

目前，缺乏對設備供方加工、檢驗、測試能力的了解；缺乏對合同履行過程中各制造節點的有效控制，以及對設備原材料質量、加工制造精度、裝配質量的監督和檢驗，特別是出廠前的檢查、驗收是設備不能如期交貨、及到場設備制造質量難以保證的主要原因。為適應總承包項目發展和不斷增多的趨勢在項目組織機構中，專人負責組織協調設備監制和驗收工作。在項目開始之初即著手編制項目設備采購合同監制、驗收計劃；相關專業參與人員安排，如需外聘人員，應事先提出具體要求和申請。在參加現場監制或驗收前，負責人應組織相關人員結合具體合同的技術要求，明確監制或驗收的項目、考核指標，并編制表格，準備技術資料。

（3）靈活運用資金支付手段，促進設備采購合同履行

在多數合同執行過程中，隨著資金、設備在買方與賣方之間的轉移，買賣雙方的主動權在交替變化。因此設備采購合同的資金支付方式是控制賣方，促進合同正常履行的有效手段。同樣，多數情況下賣方已完全按合同規定的條款履行合同義務，但由于業主方不能如期支付設備款，使我方陷入極為被動的局面，因此必要時應考慮墊付部分設備款。

3.2.3 加強現場設備管理，嚴格履行設備入出庫制度

（1）做好前期庫房規劃

在項目初期，應根據本項目預采購設備內容，按不同的存儲要求如防塵、防雨、保暖等將其大體分類，并考慮到便于運輸、方便看管等因素，充分利用現場的現有條件，在設備到貨前建立庫房，并繪制項目現場庫房布置平面圖，同時應做好基礎工作，如成立管理機構、制訂工作程序、編制相應表格、了解具體設備存放要求等等。

（2）有序、高效做好庫房管理工作

設備到場后，在各方人員共同參與下，根據合同供貨范圍開箱詳細清點，并辦理設備及隨機資料移交手續。若發現缺件或質量問題，由采購人員立即通知設備供方解決。同時，庫房管理人員應根據隨機資料中規定的設備存儲要求，將該設備入庫妥善保管。對于隨機資料中無該設備存儲說明的，由采購人員向設備供方索取。

4 結束語

現場設備管理在整個項目運行過程中承上啟下，其對于及時發現供貨設備的缺件和質量問題；保持設備出廠狀態；保證設備安裝工作的順利開展；準確劃分設備供方、施工單位的責任都起著非常重要的作用。希望通過本文能增強設備采購人員的現場采購服務水平，激發學習采購管理知識的熱情，為我院工程總承包項目的不斷發展做出貢獻。

5 參考文獻

[1]劉伯才等：《工程項目管理實用手冊》，化學工業出版社，1998.10

[2]胡德銀、王華年等：《工程建設項目經理培訓教材 采購管理》，2000年版

第8篇：工程項目保險管理范文

關鍵詞：項目；建設項目；風險管理

中圖分類號：TO-9文獻標識碼：A

一、引言

工程項目建設過程是一個周期長、投資多、技術要求高、系統復雜的生產消費過程，在該過程中，未確知因素、隨機因素和模糊因素大量存在，并不斷變化，由此而造成的風險直接威脅工程項目的順利實施和成功。現在，我國工程項目普遍存在投資失控現象，產生這種現象的原因有管理不善和手段落后的原因，更主要的是對影響和制約工程項目的風險因素估計不足，導致在工程項目建設中由風險引起大量的損失。對工程項目的風險加以認識、判斷、評價和控制成為一項迫切的任務。

(一)項目風險。風險，是相對于預期的目標而言，經濟主體遭受損失的不確定性。風險包括兩方面的含義：一是指風險意味著出現了損失，或是未實現預期的目標：二是指這種損失出現與否是一種不確定現象。

PMBOK把項目風險定義為：一旦發生，會對項目目標產生積極或消極影響的不確定事件或情況。項目的一次性使其不確定性要比其他一些社會經濟活動大許多，因而項目風險的識別和管理也就困難和迫切很多。項目多種多樣，每一個項目都有各自的具體問題，但也存在一些共性的問題：

1、對于項目各組成部分的復雜關系，任何個人和組織都不能了如指掌。

2、項目各組成部分之間不是簡單的線性關系。例如，當項目進度拖延時，如果通過增加勞動力加快項目的進度，但也可能出現另一種結果，增加勞動力不但不能加快項目進度，反而使進度降低。

3、項目總是處于變化之中。難得出現平衡，即使偶爾出現，也只能短時間維持。

4、項目總是處于一種復雜的環境之中，不但有技術、經濟性問題，還有一些非常復雜的非技術問題。因而，項目結果往往是綜合權威或折衷的結果，而非項目計劃的實現。

5、項目不同階段有不同的風險，項目風險大多數會隨著項目的進展而變化，項目不同階段的風險性質、風險后果也不一樣。

(二)項目風險管理。不同的組織、不同的專家對項目風險管理有不同的認識。德國人強調風險的控制、風險的補償、風險的轉嫁、風險的預防、風險的回避與抵消等。美國國防部認為，風險管理是應付風險的行動或實際做法，包括制定風險問題規劃、評估風險、擬定風險處理備選方案、監控風險變化情況和記錄所有風險管理情況。根據美國項目管理學會的報告，風險管理是指系統識別和評估風險因素的形成化過程；是識別和控制能夠引起不希望變化的潛在領域和事件的形式、系統的方法；是在項目期間識別、分析風險因素，采取必要對策的決策科學與藝術的結合。

二、項目風險管理發展歷程及現狀

(一)項目風險管理發展歷程。工程項目投資建設的過程，實際上是一個充滿不確定性因素、風險叢生的過程。特別是對一些大型、特大型項目，若投資決策失誤和風險預防不利將會給項目相關各方帶來災難性的損失。無論是業主、承包商還是金融機構都非常重視加強對風險的認識，世界銀行針對每一個貸款項目都要進行風險分析，并制定相應的風險管理計劃。它的發展大致經歷了以下幾個階段：

1、萌芽階段(18世紀中期～20世紀五十年代)：第一次世界大戰之前，法國經營管理始祖亨瑞?法約爾在他的《一般管理與工業管理》一書中，第一次將企業面臨的風險列為企業管理的重要職能之一，但很長時間內并沒有形成完整的體系和制度。而后20世紀美國爆發最嚴重的經濟危機也促使經濟學家開始了對風險管理研究的重視。1952年美國學者格拉爾在其調查報告《費用控制的新時期――風險管理》一文中首次提出并使用“風險管理”一詞。

2、形成階段(20世紀五十年代～1975年)：20世紀五十年代莫布雷在其合著的《保險學》一書中詳細闡述了“風險管理”的內涵。隨后，美國保險管理協會(簡稱ASIM)開設了為期12周的風險管理課程，赫奇斯教授主持成立ASlM的“風險與保險學課程概念”特別委員會，并發表了“風險與保險學課程概念”一文，為該學科領域的培訓和教育工作奠定了一定的基礎。1963年梅爾和赫奇斯合著的(Risk Management in Business EnterPrise》。該書后來成為該學科領域影響最為深遠的歷史文獻。而美國風險與保險管理協會RIMS的成立。標志著風險管理從原來意義上的用保險方式轉變為真正按照風險管理的方式處置風險，風險管理開始了一個新的里程。

3、發展階段(20世紀七十年代至今)：20世紀七十至八十年代風險管理有了快速的發展，人們從理論研究和管理實踐對風險管理有了不同層次的認識，很多的學術研究機構、協會成立對風險管理理論的進一步發展和指導實踐起了積極推動的作用，如美國風險與保險管理協會、歐洲風險研究會等。1983年在美國RIMS年會提出的101條風險管理原則，成為各國風險管理的一般準則，使風險管理更趨科學化和規范化，標志著風險管理的研究進入一個新的階段。頗具影響力的國際項目管理協會(IPMA)在每兩年召開一次的年會上對項目風險管理研討，進一步強化了風險管理的理論研究。美國項目管理協會(PMI)在項目管理知識體系(PMBOIO2000版中，把風險管理內容從原來的四個方面拓展到六大層面。同時，風險管理已成為企業管理中不可或缺的重要職能之一。隨著聯合國關于風險管理研究報告《發展中國家風險管理的推進》的出版，進一步推動了風險管理在發展中國家的推廣和普及。

(二)項目風險管理發展現狀

1、國際方面。國外關于工程項目風險管理的研究起步較早，經過幾十年的理論研究和探討以及在實踐中的初步應用，國際學術界已對風險管理的理論達成了一致的看法，認為項目風險管理是一個系統工程，它涉及工程管理的各個方面，包括風險識別、評價和管理。其目的在于通過對項目環境的不確定性的研究與防范，達到降低損失和成本的目的。

人們從系統的角度，認為持續的風險評估和團隊風險管理構成了項目風險管理的基本框架，Ralph L.Kilem等人在其《降低項目風險》一書中提出采用系統方法來處理風險，并提出識別、分析和控制不同風險的理論框架和實用方法，從實踐中針對風險管理的認識，做了一些切實有

效的工作。Shen通過在1997年的一項關于工期延遲問題的問卷調查結果，分析得出8個對工期影響重大的主要因素的權重，指出不充分和錯誤設計信息是導致工程延期的最主要因素，其次是地質和天氣狀況的變化，同時還給出了防止工程工期延誤的7個最有效的方法。人們將從實踐當中所獲取的經驗信息進一步研討歸納，如美國斯坦福大學的M。Elisabeth、Pate-Comet[和Peter J。Regan(1998)針對快速時變系統的動態風險管理的研究。建立了一套決策分析和人工智能方法為基礎的風險測度模型和決策模型框架。著名項目管理大師Harold Kerzner博士提出了項目管理成熟度模型，并在北電網絡等公司得到應用，由風險管理研究和開發項目合作組研究的風險管理成熟度模型，來評價組織當前的風險管理成熟度級別，為改進識別現實目標、發展或提高其風險管理能力成熟度設計行動計劃。

2、國內方面。我國對于風險管理問題的研究是從風險決策開始的，起步較晚。“風險”一詞是在1980年首次由周士富提出的。1987年清華大學郭仲偉教授《風險分析與決策》一書的出版標志著風險管理研究的開始。此后，有關學者和專家對風險分析進行了廣泛的研究，但大部分理論體系還停留在郭仲偉最初提出的體系基礎上。1991年顧昌耀和邱苑華在《航空學報》上首次將嫡擴展到復數，并且用于風險決策研究。1995年召開的首屆國際項目管理學術會議等，標志著學術界對項目管理方面研究的進一步提升。姜青舫《風險度量原理》一書系統研究了有關風險度量問題，對已有的Markowitz方差度量以及其改進的均方差度量、平均基尼指標不足的辨析，引入了多階偏好和多階投機偏好的新概念。劉霞的《風險決策：過程，心理與文化》從認知心理學和社會文化角度研究了影響風險決策主體的人格心理結構特征因素、群體情景因素和社會文化因素及其交互作用。

比較國內外這方面的研究可以看出：在工程項目風險管理方面，無論是理論研究還是實務應用，我國與西方發達國家相比，有很大差距。目前，我國的工程項目風險管理水平仍然處于引進、吸收和消化階段。為了盡快縮小與國外的差距，并爭取有所創新，不僅要求我國的工程項目經理針對工程項目風險問題進行對策研究，也要求經濟管理學者針對現實工程項目風險問題，提出適合中國國情的工程項目風險管理理論去解決現實問題，同時還要對各種歷史和現實問題進行細致的實證分析，用豐富翔實的經驗材料對各種理論的科學性和各種方法的有效性做出檢驗。并不斷地拓寬應用范圍。

三、項目風險管理發展趨勢

對位列PMBOK九大知識體系之一的風險管理的探討，一直都是業界和學術界的研究熱點。近年來，學者們從微觀視角，提出了全面風險管理概念，對建設項目風險的識別和防控有著積極的意義。

進入21世紀后，風險管理的理論和實踐研究得到了很大的發展，特別是計算機技術的飛速發展，為風險管理思想的技術發展提供了極大的支持，促進了風險管理理論研究的深入和應用的普及。全方位、全過程、動態的風險管理將成為未來風險管理的發展趨勢。

第9篇：工程項目保險管理范文

關鍵詞：房地產；管理；工程建設；作用；策略

中圖分類號：TL372文獻標識碼： A

在房地產項目施工過程中，房地產建設單位所進行的施工管理工作是一個復雜的系統工程。目前，房地產開發和建設施工企業的管理水平還普遍不高，企業的經濟效益還低于當前國際的一般水平。隨著房地產市場和建筑市場的進一步規范，利潤將隨之降低。只有通過挖掘潛力，提高項目管理水平和項目管理人員的素質，不斷開拓創新，才能使房地產和建筑施工企業得以生存和發展。必須科學合理地對施工中各項工作進行管理，保證整個項目工程的順利進行。

一、房地產管理在工程建設中的作用

1、項目成本管理

項目成本控制主要就是控制房地產項目的工程造價， 通過對工程造價的控制， 不僅能夠提高房地產企業的資金運用效率， 而且能夠不斷提高企業的經濟效益， 使得相關房地產企業能夠獲得較好的市場地位。在實際的操作過程中， 工程造價管理主要體現在材料的合理購進、實現良好的承包商索賠方式以及科學、合理的工程洽談上面。

2、項目進度管理

房屋建筑的進度管理對于房地產的整體經濟效益具有重要的影響。如果房地產項目的進度較慢， 就會延長房屋的建造時間， 從而增加了房屋的建造價格。一般來講， 這些資金費用都會落實在房屋建筑的銷售價格上， 由于房屋造價較高， 就會影響房屋的銷售， 從而影響到整個房地產的經濟效益。

3、項目工程質量管理

在房地產企業的發展過程中， 工程項目的質量管理具有重要的意義。工程質量不僅影響到工程的銷售情況， 而且在很大程度上影響了開發商的生存根本。因此， 在實際的操作過程中， 一旦質量不過關，就會影響到正常的建設工期， 增加投資， 使得房地產的經濟效益受到較大的負面影響。

二、房地產開發項目管理過程中存在的問題

1、 房地產開發項目的前期策劃準備不足

房地產開發項目應該重視客戶的需要，將客戶的需要作為中心。太過關注市場變化以及客戶需求也容易引發一系列問題，例如前期策劃準備不足、方案不夠詳細，進而造成市場消費定位出現偏頗。商討、決策耗費了大量時間，必然會導致工程項目從設計到實施，這個過程時間上的延長。項目的決策需要項目計劃的支持，若項目計劃不夠詳細具體，必然會對項目決策造成影響，使其久久不能被確定。如果匆忙做出決策，將會導致管理體系缺乏整體性與系統性，這對項目的實施是相當不利的，工程的質量和進度也將受到拖累。

2、 成本控制不理想

成本控制是房地產開發項目中的重點，應該貫穿整個開發項目的始終，成本控制和質量控制一直以來都是開發項目中重點管理對象。當前，我國的房地產開發項目在設計這個環節中更多注重的是項目的功能以及外觀，對項目成本考慮不夠充分，沒能在設計階段對項目方案的市場經濟性進行透徹研究，導致耗時耗力，最終得到的方案卻不具備實施的可行性，這是得不償失的。

3、 工程建設完成后質量難保證

質量是房地產開發項目工程管理的核心，即便是成本控制也要以保證質量為前提。房地產項目的管理與施工很難做到絕對的統一，項目的后續質量很難得到從始至終的保證。項目施工前期，管理起來比較容易，在收尾階段，就會出現大量的問題。工程總承包商和分包商只有發包沒有管理，在項目施工過程中配合不協調，彼此管理權限不明確，極其容易引發矛盾，在工程完成后，還有可能出現驗收的問題以及事后的質量管理問題。

三、提高工程建設中房地產管理的策略

1、積極調研市場，做好項目可行性分析

在現階段白熱化的市場競爭環境中，開發商首先要做到兩點.。其一是做好市場調研工作，牢牢把握住消費人群，制定合理的房產項目開發策略。意思就是說開發商需要在首先在調查的基礎上做好定位，房子是走高端還是終端定位，消費人群是普通工薪階層還是高層白領。其二就是項目的可行性研究問題。這包含了經濟可行性研究和技術可行性研究兩個方面。產品定位完成以后就要做經濟可行性研究，分析投資與回報。若經濟上合理還要看技術上是否可行。必要時，對重大項目開發商需要召開專家座談會，嚴格論證項目的可行性。

2、加強房地產項目開發的規劃管理

房地產的開發應當結合市場的行情，選擇開發的地理位置應當具有商業價值。房地產開發企業在開發前應當進行市場調查，了解消費者的具體需求，合理規劃建筑戶型。開發企業應當和國家規劃部門進行溝通，尋找政策保障。在房地產項目的工程招標前做好建筑圖紙的優化設計工作，盡量減少后期施工中的工程變更。

3、加強項目合同的管理

在房地產項目的管理過程中， 合同管理涉及到工程管理的全過程和各個方面， 對于工程建設具有重要的作用。所謂合同管理， 就是指工程項目開發主體與相關單位就工程項目的正常開展簽訂的一系列具有法律效益的經濟合同， 其內容主要包括材料合同、施工合同等。在實際的房地產開發過程中， 企業的質量、成本以及進度的管理對于企業的經濟效益的實現都具有決定性的作用。而這些管理內容的實現都是通過履行具體的合同來達到的。因此， 不斷加強項目工程的合同管理， 是確保工程管理質量的最重要的內容之一。

4、加強對工程質量的管理和控制

房地產是人們所有投資中所占比例最大的投資，人們在房屋的質量方面考慮很多，房屋質量合格是房地產企業對房屋的最低保證。為了更好地保證房屋的質量，在項目工程的開發過程中應當在材料、人員、機械及施工等方面嚴格控制和管理，并做到量化要求。另外，應當做好其它基礎配套設施，房屋的排水、暖通方面也要保證暢通。還應當加強對商品房售后的監管和控制，積極了解客戶的需求并及時做出滿意的回復，組建專門的售后服務部門，對房屋維修做出及時的處理。

5、加強房地產開發項目的成本管理

現今，房地產開發商競爭中，價格是重要因素之一。所以房地產開發商在項目開發時必須建立全面、完善的項目成本管理方案，嚴格控制房地產開發項目的成本。確定完善的成本管理，要做到：第一，規劃階段在調研的基礎上，精準確定項目評估，嚴格控制成本、利潤等，用最低的成本獲取最優的質量和最大的利潤；第二，項目施工階段要引入更多的競爭企業進入，嚴格招標，控制施工成本；第三，項目開發過程中要建立分明的獎懲制度。采取獎懲制度，重要的是做好現場簽證管理。做到嚴格控制成本管理，可以從根本上解決浪費的問題，提高房地產開發商的價格優勢和綜合競爭力。

6、 加大對項目的風險管理

由于房地產行業是一個周期長、投資大的行業，必須加強房地產項目開發的風險管理。房地產開發項目在開發前應當規避風險，盡量減少房地產開發的損失，實現經濟效益的最大化。房地產企業一方面可以通過簽訂合同的方式來轉移風險，達到降低和減少風險管理的目的。通過簽訂合同，明確甲乙雙方的責任，減少房地產業的隱蔽損失。另一方面是采取保險管理來降低和減少風險管理。采取保險管理，一旦發生意外，相關保險公司會承擔一定的費用，項目的一部分風險就轉移給了保險公司，當發生重大自然災害或施工事故時，項目的很大一部分費用有了保險公司這個承擔客體，在客觀上降低了房地產開發項目的成本和風險。

7、重視項目收尾階段的項目管理

在項目收尾階段可建立一個由開發商主管工程領導牽頭、整合工程管理、材供、技術、銷售、開發、物業管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構，與工程項目管理現場人員分工協作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交等工作。

總之，只有通過挖掘潛力，提高項目管理水平和項目管理人員的素質，不斷開拓創新，才能使房地產和建筑施工企業得以生存和發展。

參考文獻：

[1]王琳.淺談房地產項目管理[J].科技信息，2011(07)