供應商管理的策略與方法精選(九篇)

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第1篇：供應商管理的策略與方法范文

【關鍵詞】供應鏈管理；采購成本；供應風險；分類采購；供應商管理

物資供應管理被稱為“第三利潤源”，是現代企業經營管理的核心部分。現代企業生產社會化程度高，專業性強，分工與協作關系早就跨越了國界，在生產、技術與管理上都面臨著激烈的競爭，而這種競爭越來越表現為供應鏈之間的競爭。科學的物資供應管理方法能夠有效地降低庫存量，加速采購資金運轉周期，提高采購物資的質量，為企業爭取新的經濟效益。可以說，能否搞好供應鏈管理是現代制造企業是否具有競爭力的標志，如何發揮企業物資供應管理的作用，是企業進一步發展和獲取利潤的關鍵。

1 制造企業采購成本

采購已經成為企業經營的一個重要戰略環節，是獲取利潤的重要來源。采購成本管理水平的高低，會對企業利潤產生巨大的影響。因此，采購在企業的產品開發、質量保證、供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用。采購管理環節的重點在于控制成本，降低物資的進價。正確確定采購對企業中的作用是非常需要的，也從一定上影響著企業在市場的競爭力，也是企業競爭優勢的來源之一。

采購成本是企業成本中的主體和核心部分，是指商品入庫并完成銷售準備前發生的所有成本和采購活動費用兩部分構成。對于典型的制造企業來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產品總成本的60%左右。統計資料表明，采購費用每節約1%，企業利潤將增加5%-10%。這種采購成本按比例減少，銷售利潤就會明顯增加的現象叫做采購的利潤杠桿效應。一般來說，制造企業至少要用銷售額的50%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執行情況都會直接影響到企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求，采購成本的高低則會影響到企業最終產品的定價和整個供應鏈的最終獲利。

2 制造企業供應鏈管理的目標

制造企業采購要實現高效，需企業各部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門，財務部門等。傳統制造企業的采購部門很少參與新產品開發，往往由技術部門負責新產品的開發和選擇供應商，采購部門只是被動執行采購任務。這樣一來，采購與生產的脫節使得產品規格的合理化難以推動。所以，采購模式優化過程中要注重采購部門與其他相關部門（尤其是生產部門）的流程優化，逐漸從注重功能集合向注重流程重構上轉移，加強采購流程在企業內部的溝通和協調。充分發揮采購職能。要想滿足市場的需求，需要利用以價值為導向的方法重組供應鏈，不斷尋找各種能夠減少成本和降低交易的復雜性的獨特方式來重組供應鏈。供應商和客戶的成本信息能夠使企業發現機會，提高供應鏈伙伴之間的交易成本效率。如果無法以適當的方式分攤成本，采購經理就會根據產品價格來選擇供應商，結果可能是從質量、可靠性、交貨能力水平都很低的供應商處購買，這樣勢必妨礙企業滿足客戶需求和盈利能力。

3 制造企業的供應風險與分類采購策略

所謂供應風險是按照供應商提供部件的技術復雜性和實用性來衡量對該供應商依賴程度的標準。一般而言，衡量一個特定供應商的供應風險標準的因素主要有：供應商有多大程度的非標準性，更換供應商的成本，如果自行生產該部件的困難程度以及該部件的供應源的缺乏程度。

制造企業應將供應商的產品分為高科技含量的高價值產品、用量大的標準化產品、高技術含量的低價值產品和低價值的標準化產品，并根據這四類產品分類，確定具體的采購策略：如對高科技含量的高價值產品采購策略可選擇技術合作型，用量大的標準化產品采購策略可選擇儲蓄潛能的最優化，高技術含量的低價值產品的采購策略則應保證有效率，低價值的標準化產品采購策略應選擇有效地加工處理。

4 制造業供應商管理策略

4.1 供應商的開發和管理

供應商的開發和管理是整個采購體系的核心，其表現也關系到整個采購部門的業績。一般來說，供應商開發包括的內容有：供應市場競爭分析、尋找合格供應商、潛在供應商的評估、詢價和報價、合同條款的談判、最終供應商的選擇。在大多數的跨國公司中，供應商開發的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量、成本、交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的。首先，要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次，是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。

4.2 供應商的評估與選擇

供應商的評估與選擇是供應鏈正常運行的基礎和前提條件。階段性連續評價、網絡化管理、關鍵點控制和動態學習過程均體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。

采取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。

建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。

供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。

第2篇：供應商管理的策略與方法范文

[關鍵詞]供應鏈 優化

一、企業供應鏈關系現狀

一般來說，企業都建立了穩定的供應商網絡體系，具備一定的供應鏈管理經驗和水平，能為日常生產經營提供物料供應。但不少企業與供應商之間的關系建立基于合同與以往合作，側重于滿足當前生產所需供給，兩者之間的關系并不緊密，企業在供應鏈中的主體地位和主導優勢沒有充分體現。當企業進入跨越式發展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應鏈的各環節與企業戰略發展相適應。從這個角度看，企業供應鏈管理存在提升空間。

二、供應鏈關系重新界定

借助增值率及競爭力分析矩陣，企業供應鏈供應關系可分為戰略供應關系、重要供應關系、普通供應關系、單一供應關系，如圖。

其中戰略供應關系是企業與供應商雙贏的最佳模式，企業供應鏈關系管理的終極目標就是實現市場采購在戰略管理下進行。只有將市場采購納入供應戰略管理，物資供應保障才會更有力，成本與增值服務也才能最大程度優化。企業物資供應鏈關系優化的關鍵，是如何讓企業與供應商建立戰略關系，使市場中的供應商提供更好的服務，以支撐企業戰略目標實現。

三、供應鏈戰略管理體系構建

從企業戰略層次上看，供應鏈管理其實是企業總體戰略及子戰略的集成和延伸；從執行層次上看，供應鏈管理又是依托于企業生產經營的具體表現。供應鏈管理的中心是如何在戰術層面上體現公司戰略價值取向，其核心內容一是如何客觀公正的評價供應商，二是將供應鏈關系轉化為具體提品和服務的具體數量、質量、倉儲、物流、財務等內容（如圖）。因此企業供應鏈戰略管理體系構建最重要的是做好供應商戰略評價與管理策略選擇。

1.供應商戰略評價體系的構成。供應商戰略評價體系除去價格因素，應側重八方面內容，即：（1）質量。產品和服務品質能否滿足企業生產需求。發生質量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續質量改進的經營目標以及完整的質量過程控制體系，這種控制對生產有多少增值貢獻等。

（2）生產。供應商生產能力能否與企業需要相適應，在企業跨越式發展條件下，能否按時提供充足的物料供應。

（3）倉儲。供應商能為企業降低庫存做出多少貢獻，對企業 “零庫存”的執行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發生變質等。

（4）公共關系。與政府、社會等公共關系如何，是否存在影響企業的負面消極因素，如產品是否環保、可回收，當出現突發性危機時，供應商應急處理機制是否能與企業經營要求相一致等。

（5）物流。物資運輸過程是否能有效監控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質到達企業，且物流成本是否最優。

（6）創新。供應商是否具體持續的創新能力，能夠為企業發展提供合適的新產品和新服務，或是推動企業進行技改，推動企業技術改造等。

（7）財務。供應商財務狀況是否良好，近期有無合并、破產、重大投資等風險，資金是否充足，能為企業的財務運作提供便利。

（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現的問題進行磋商和解決的能力如何。

通過對這些項目進行綜合考慮，就是將企業戰略要求以指標的形式落實在業務中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應商各因素的權衡與取舍。

2.供應商管理策略。供應商戰略評價的結果直接影響供應商選擇。但是否與供應商繼續、中止還是分流合作，則既取決于供應商評價，又取決于公司供應商管理策略。

企業供應鏈戰略管理要體現與發揮公司對供應商管理主導地位與優勢，必然要求企業與供應商關系的不對等，通過引入競爭性供應是實現這一策略最有力手段。競爭性供應是企業有意為之的管理行為，有利于維護企業最大利益。當然這種操作建立在對物料保質保量供應的基礎上。

四、企業供應鏈關系優化設想

綜上所述，筆者對企業供應鏈關系優化提出以下幾方面設想：

1.信息溝通渠道的優化。在已有的信息渠道下，進一步拓寬溝通的內容與方式，特別是要傳遞企業戰略發展意圖。在互聯網技術高速發展下的今天，信息還可借助網絡的推力，建立網上信息平臺，用網絡作為信息交流的平臺。

2.供應商贏利模式的優化。贏利模式的選擇要綜合生產經營與服務契合等綜合因素，重點是確保產品和服務品質基礎上的價格合理。可以從供應商提供的產品和服務成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉環節，實現供應價值增值，在互動中，實現雙贏。

3.供應商評價體系的優化。引入全面績效評價的辦法對供應商進行綜合評價，完善供應商檔案，評價的重點在于供應商能否為企業提供合適數量的產品與服務。

第3篇：供應商管理的策略與方法范文

關鍵詞：零售企業；庫存控制；策略

中圖分類號：F253文獻標識碼：A

伴隨著我國經濟的飛速發展，以及通訊、信息、網絡技術的廣泛應用，客戶需求呈現出空前個性化和多樣化的態勢，在“供應商—生產商—零售商—消費者”的供應鏈中，零售企業承擔著極強的商品流通和市場反饋功能，發揮著越來越核心的作用。但是，目前我國零售企業在庫存管理方面存在著眾多問題，不僅直接影響了零售企業的經濟效益，也影響到整個供應鏈條的優化。因此，做好庫存控制工作對零售企業的發展至關重要，庫存控制已經成為保證零售企業長足穩定發展的核心技術之一。

1我國零售企業庫存管理中存在的問題

1.1暢銷商品斷貨與滯銷商品長期積壓現象并存

一方面，部分商品積壓現象嚴重。例如，一些不適銷商品、壞損商品或亞健康狀態商品往往會成為沉淀庫存長期積壓在倉庫中。積壓庫存的存在會導致一系列問題的出現：首先會導致供應商資金周轉不暢通，增加資金占用成本；其次會導致庫容壓力增加，在倉容不夠情況下可能還需要外租倉庫，從而增加倉庫租金成本；第三會導致倉庫管理成本增加，降低揀貨的速度和準確率，從而大大降低物流效率；第四會使有保質期的商品存在滅失的風險，即使可以向供應商退貨，也需要大量的人力物力進行處理。另一方面，缺貨情況時有發生。據統計，我國有73%的零售企業在銷售過程中出現缺貨的現象。缺貨現象，會使顧客對企業的滿意度降低，同時必然會導致企業銷售業績的下滑。國外研究表明，當消費者到商店購買商品時，如果平均發生2.4次商品缺貨的話，那么企業將會失去這位顧客，由此可見缺貨的后果是相當嚴重的。

1.2不科學的訂貨策略

不科學的訂貨策略是庫存管理的最大隱患，往往是造成缺貨或大量庫存積壓的主要原因。據調查，我國國內很多零售商訂貨時是采用人工憑借經驗和感覺逐一查詢貨物下訂單的方式，結果很容易出現漏訂、少訂和晚訂的情況，從而導致不合理的庫存。還有些企業采購人員受到供應商的壓力或是出于批量訂購折扣的考慮會大批量采購商品；有的是盲目的遵循庫存管理的“1.5倍原則”而大量采購商品。例如，某啤酒品牌商品月銷售100萬，根據庫存管理的“1.5倍原則”，很多零售企業會一次性訂貨150萬，結果很可能會造成商品的積壓；而還有的采購人員純粹是為了省事，想一次訂購大量貨物，以減少每次訂貨的麻煩，缺乏對庫存積壓風險的認識等情況，都是簡單粗略的訂貨方法，直接的后果就是導致庫存結構不合理和庫存管理的不到位。

1.3庫存管理水平低，制度不健全，人員素質不足

我國絕大多數零售企業在庫存管理方面存在技術落后、信息平臺閉塞、制度不健全、人員素質較低等問題。例如，倉管員存放商品不按照商品分類編碼的原則，基本是隨意、混亂堆放，并且對各種商品的進出賬無登記管理；理貨員、促銷員不按照先進先出原則售賣商品，造成商品的過期；商品信息錄入員不能及時入賬，造成賬實不符；采購人員沒能按照當前的市場情況，合理安排采購計劃，造成適銷商品斷貨、滯銷商品積壓，從而嚴重與銷售相脫節；倉庫管理制度不健全，崗位權限分配不合理，致使工作人員職責不明確、責任心淡漠等情況時有發生。以上情況必然會使庫存管理的效果大打折扣，提高庫存管理水平迫在眉睫。

1.4零售商與供應商缺乏信任與溝通

目前我國很多零售企業與供應商的關系仍然只是基于交易層次上簡單的買賣關系，因此，庫存管理是由訂單驅動單級管理庫存的方式。即供應商（生產商）根據自己對市場的預估，做原料采購、產品生產、儲藏、運輸等計劃；零售商根據自己的需求預測向供應商訂購產品，存入倉庫，組織銷售產品后，再向供應商訂購，如此循環。在這種模式下，雙方的信息都是孤立的，庫存管理是各自為政的，并且為滿足市場需求都必須承擔比較大的庫存水平，從而形成“牛鞭效應”（需求變異放大的現象）。這種現象的出現就是零售商與供應商缺乏信任與溝通的結果，也必然會導致社會資源的巨大浪費和社會效率的低下。

2零售企業庫存控制技術的改進措施

2.1運用ABC法對商品實施分類管理

ABC分類法是現在庫存物品分類中應用很廣泛的方法之一。ABC分類法最初來源于帕累托定律，即著名的80/20法則（也就是“重要的少數”和“微不足道的多數”思想）。1951年，管理學家戴克（H.F.Dickie）將其應用于庫存管理，并命名為ABC法，其基本思想是將庫存商品按照一定的標準進行分類，分清重點和一般，從而實現有區別的確定管理方式及有效地管理庫存的目的，簡單而言就是將管理的重點放在少數重要的物品上。由于他把庫存商品按重要程度分為特別重要的庫存A類庫存、一般重要的庫存B類庫存和不太重要的庫存C類庫存三類，因此，稱為ABC法。

但是，ABC法主要按庫存物品所占總庫存資金額比例或銷售額比例進行分類的標準過于單一，在零售企業的實際應用中局限性較大，因此，應考慮根據企業實際情況選擇經濟的或技術性指標來進行分類，如還可以按照銷售量、采購難易度、采購提前期、缺貨成本或物資的特殊性等指標將庫存進行分類，使庫存管理目標更精確、更符合實際。在具體操作時，比較便捷的方法是每購進一種商品，即采用POS機實時收集庫存、銷售或其他一些數據信息進行統一的匯總和分析，根據匯總分析的結果對庫存的商品進行有效分類。例如家樂福超市根據流量大、移動快速，流量適中以及流量低、轉移速度慢三種情況把物料分為A、B和C三類，然后有針對的實施不同的管理措施。筆者認為，分類后的商品的一般應考慮采取以下一些管理措施：

（1）A類商品應勤進貨，盡可能降低庫存量，從而減少其昂貴的存儲費用和大量的資金占用成本；經常檢查和盤點庫存，保持庫存記錄的高度準確性；給予最高的作業優先權，把貨物放在易于搬運的地方；包裝盡可能標準化，以提高倉庫利用率；注意儲存條件，確保商品的質量；與供應商密切聯系，關注進貨價格，保證進貨質量和供貨及時；與用戶密切聯系，及時了解用戶的需求動向。

（2）B類商品需要正常控制與管理，采用比A類貨物相對簡單的管理方法即可。

（3）C類商品的管理比較簡單，不需要經常檢查和盤點，但是由于品種多，差錯出現的可能性也比較大，因此必須定期進行庫存檢查和盤點，周期可以長一些；給予最低的優先作業次序；可規定最少出庫的批量，以減少處理的次數；此類貨物單價低，存貨成本也較低，因此，為防止缺貨，安全庫存可以多一些，也可以適當增加每次訂貨數量，減少全年的訂貨成本。

2.2采用先進的VMI庫存控制技術

VMI（Vendor Managed Inventory）是供應商管理用戶庫存，其核心思想是為了便于供應鏈上各節點企業之間的快速響應，以及下游企業“降低庫存”的要求，下游企業把其庫存的決策權移交給上游企業，而上游企業在下游企業的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，并擁有庫存控制權。這種庫存策略的出發點基于供應商和用戶雙方成本最小化、利益最大化原則，在一個共同的協議下供應商管理用戶庫存，并不斷地監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續改進的合作性策略。

近些年來，VMI模式在很多國際性大企業中得到了成功的運用，例如WM－Mart、Kmart、Dell，P＆G、家樂福與雀巢等公司，他們都成為事實VMI的先驅，其中最為大家所熟知的是沃爾瑪與保潔公司的VMI模式。沃爾瑪長期銷售寶潔公司的產品，其中“幫寶適”牌婦幼商品，既有保質期，體積又極大，經常因存貨不足影響銷售，有時又因存貨過多而增加庫存管理的難度，且占用公司較多的流動資金。為解決庫存控制的難題，沃爾瑪提出與寶潔公司合作，大膽向寶潔公司提供該產品銷售信息，即將配送中心、各商場貨架上的存貨情況及全部的銷售資料數據通過跨企業的計算機網絡直接傳遞給寶潔公司，寶潔公司實時掌握產品的銷售動態，在適當的時間將適當數量的商品送到沃爾瑪公司的配送中心。同時，由于沃爾瑪的價格標簽和UPS條形碼已事先在寶潔公司產品上貼好，因此不用在沃爾瑪配送中心存貨，可根據寶潔公司獨立打包好的商品標識直接將商品送到各商場貨架。這樣不僅大大減少了庫存管理費用，也明顯提高了庫存管理水平。據統計，沃爾瑪公司1992年配送成本低于其銷售額的3％，而其競爭對手則高達其銷售額的4.5％到5％。另一個例子是全球最大的磁盤驅動器制造商希捷公司。希捷應用VMI模式主要是呼應其需求驅動型供應鏈策略，在其VMI項目的執行中包括四個流程：（1）“預測/承諾”流程，從客戶進行物料需求預測到供應商進行交貨承諾，形成一個持續進行的閉環反饋系統；（2）庫存調整流程，在雙方協商的基礎上，VMI中心根據滾動預測動態調整最小/最大庫存水平；（3）供應商發貨流程，供應商根據預測要求，將產品發貨到VMI中心；（4）提貨流程。通過以上流程使希捷公司最終實現了其預期的四個目標：消除供應鏈每個階段的過量庫存；縮短庫存周轉時間；向客戶提供更優質的服務；增強對于需求變化的應變能力。

我國零售企業，特別是大中型零售企業應積極尋求實施VMI庫存控制技術的合作供應商。筆者認為，具體合作步驟及措施如下：

第一，要確定雙方的自動補貨協議。這個協議通常包括庫存水平、補貨周期、運輸成本等內容。

第二，零售商應利用自身強有力的信息技術支持系統，準確及時的向供應商傳輸數據信息，以及供應商進行數據處理的過程。即零售商應及時將商品的銷售、結余庫存等信息通過EDI數據傳輸系統傳送給供應商，隨后供應商根據所收到的數據進行需求預測，產生預估的補貨需求，并將預估的需求量寫入后端的ERP系統中，再依據自身的實際庫存量以及零售商的庫存量計算出可行的訂貨量，并產生建議訂單，然后將建議訂單經過EDI傳送給零售商。

第三，零售商對供應商的再反饋過程。即零售商收到供應商的建議訂單后，應根據自己企業內部的實際情況及市場需求的變動情況，對建議訂單作出必要的修改（如數量、品項等），然后再傳送給供應商。

第四，供應商根據零售商最終確定的訂單制定生產統籌計劃，安排生產，并將產成品進行倉儲、分揀、包裝、運輸或配送至零售商的過程。

當然，VMI技術在零售企業的順利實施與運用，前提是需要企業進行適合企業內外部需求的組織結構改革與業務流程再造；需要有創新的管理團隊、很好的企業文化和溝通機制；也需要與合作供應商確立共同的價值觀念，強烈的信任關系，以及合理的責權利的分配關系。

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第4篇：供應商管理的策略與方法范文

關鍵詞：制造企業；供應商管理風險；控制；有效措施

為有效的幫助制造企業對自身的供應商管理風險的控制進行正確的認識，畝提高供應商管理質量，推動制造企業的發展，就必須加強對供應商供應鏈風險的管理控制，完善供應商管理工作，充分保障企業供應商隊伍的穩定和可靠，促進制造企業可持續發展。筆者將從制造企業供應商管理風險分析、制造企業供應商管理風險控制的有效措施等幾個部分進行闡述。結合制造企業供應商管理的特點，提出了對制造企業不同類型供應商的定量化分類方法，并指出需要采取相應的管理策略。

1 制造企業供應商管理風險分析

經筆者研究，部分制造型企業在供應商管理方面還存在許多不足之處。首先是由于外部環境限制，我國的制造企業起步晚、發展粗放，企業管理人員對于供應商管理理論的理解不夠深入，針對供應商的管理工作還未形成一定制度，各項體系的構建也不夠完善，最終限制了供應商管理工作的有效開展；其次是制造企業協同意識不足，未能與供應商建立良好的戰略合作關系，一貫采取高壓和競爭的態度，且對供應商管理工作的認識不足，未能建立起有效的共享平臺，無法將供應商與企業之間的核心競爭力有效整合在一起。綜上，我們發現制造企業在供應商管理工作開展方面的力度明顯不夠，不能對供應商管理風險給予有效防范，在一定程度上阻礙企業發展，為企業今后的可持續化發展的道路造成不少障礙。

2 制造企業供應商管理風險控制的有效措施

綜上，筆者對制造企業供應商管理現狀和風險進行了簡要分析，為了促進制造企業供應商管理工作的開展，企業必須采取一系列行之有效的措施，例如，構建合理的供應商管理績效綜合評價模型、采用適宜的供應鏈管理模式、加強供應鏈管理基礎建設等，為制造企業供應商管理工作的開展給予一些建議，以供參考。

（一）構建供應商管理績效綜合評價模型。制造企業要想控制供應商管理風險的出現，首要任務是構建一個合理的供應商績效綜合評價模型。該模型的建立實際上是對供應商管理工作予以規范，提高供應商管理工作質量的不斷提高。值得注意的是，對于制造企業而言，要建立一個合理的供應商管理綜合評價模型，還必須制定一系列管理制度，為績效綜合評價模型的構建奠定重要條件。同時，要控制供應商管理風險，做好供應商評價選擇工作是十分關鍵的，供應商選擇的優劣對采購物料的質量和成本有著直接的影響，進而影響到企業自身產品的質量，據數據統計，產品質量問題中與供應商責任有關的占比達30%，所以說一個好的供應商合作伙伴能在企業生存與發展過程中起到重要作用。

（二）采用適宜的供應鏈管理模式。綜上，通過筆者對制造企業供應商管理現狀進行的分析，發現供應商管理風險主要來源于供應鏈風險。據此，要想降低供應商供應鏈風險的出現，制造企業必須構建適合于企業自身發展的供應鏈管理模式。由于制造企業的經營和發展規劃有著各自的特點，因此企業在建立供應鏈管理模式時必須對企業自身特點有著足夠了解。在大多數日資企業里面的做法是，任何一個材料它只選擇一家供應商，跟其建立伙伴關系，幫助其提高管理水平，協助供應商建立各種運作體系，以便降低企業的管理成本和生產成本，當供應商的品質有問題的時候，他們會去協助供應商解決問題，而不是拋棄重新選擇另一個供應商。當供應商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會派相關的人員到其供應商工廠對產品的成本進行分析，并協助供應商尋找降低成本的方法。從這個例子不難看出，只有對企業自身特點充分了解，才能構建相適應的供應鏈管理模式。而對于制造企業而言，他們必須根據企業特點，以增強經濟實力與競爭力為核心，將信息技術應用在企業核心供應鏈當中，建立一個范圍相對較小的資源共享平臺。實際上，核心供應鏈管理體系的建立不論是對于制造企業本身還是供應商，都具有一定益處。對于制造企業而言，核心供應鏈體系的構建加強了企業與供應商之間的交互聯系，一定程度上遏制了欺詐等不良行為的發生。

（三）加快供應鏈管理基礎建設。良好的供應鏈管理基礎是供應鏈管理工作開展的重要前提，適宜的供應鏈管理模式的構建也離不開供應鏈管理基礎建設，因此，如何加快供應鏈管理基礎建設成為制造企業必須解決的問題。實際上，部分制造企業在供應鏈管理基礎的建設上已經取得了些許進展，他們將信息技術應用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團在供應鏈管理基礎建設方面加大了投入力度，選擇mySAP供應鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計劃、銷售與訂單管理、財務與成本管理等多個信息模塊，該系統實施后，海爾集團逐漸完成了信息同步的建設，極大的提高了供應鏈的反應速度與準確性。海爾集團的成功為其他制造企業也帶來了發展契機，部分制造企業開始復制海爾集團的成功之路，加強信息化建設力度，推進了供應鏈管理基礎建設效率，縮短了工作流程，大大提高了工作效率。上述，筆者提到制造企業可以通過SAP系統來開展供應鏈管理工作，該系統在一定程度上能促進制造企業供應鏈管理體系的建立，也可以協同MES等信息系統共同構建全方位、全流程的信息化應用網絡。制造企業要想控制供應鏈管理風險，還要對自身企業準確定位，充分挖掘自身優點，加強與供應商之間的互動交流。與此同時，制造企業應注意發展自身的企業文化，努力樹立良好的企業形象，形成品牌效應。

（四）對供應鏈管理體制進行長遠合理的規劃。供應鏈管理風險的控制離不開供應鏈管理體制的建立，制造企業應根據自身特點構建一套有效的供應鏈管理體制，并對其進行合理規劃，為制造企業供應鏈管理工作的開展奠定重要基礎。以龍巖卷煙廠為例，該企業為了適應市場環境變化，有效構建了供應鏈管理體制，并對其實施長遠合理規劃，從而達到快速響應客戶需求的目的。供應鏈管理風險的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業上下的共同參與。制造企業要想在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就必須對供應鏈風險加強管理，與供應商之間形成了一種長期穩定的伙伴關系，并依此合理降低采購成本，實現制造企業的長遠發展。此外，制造企業還必須吸納供應鏈管理方面的專業人才，并實施相關培訓，培養其樹立良好的風險管理意識，為供應鏈風險管理工作的開展創造良好條件。

3 制造企業的供應商分類管理策略

（一）采用供應商關系組合矩陣圖對供應商進行分類。據理論研究和實踐經驗表明，制造企業的供應商分類管理是制造企業供應商管理的重要方法。但是，目前國內多數制造企業對供應商基本上還是采取一視同仁的管理方法，即便有的企業認識到供應商分類管理的重要性，可是在判斷供應商類別時，往往只是依靠定性的判斷和主觀經驗，因而不能清楚地識別出不同類型的供應商，也就無法進行有針對性的管理。一般可根據供應商的產品對公司影響力大小（包括供應商物料價值的高低和供貨風險的大小），分為戰略供應商、一般供應商、瓶頸供應商、輔助供應商。

（二）對各類別的供應商采用不同的管理策略。根據上述對供應商的分類，制造企業可結合自己對供應商的需求實際情況分別給予評分，根據Y軸和X軸的得分在矩陣中可以找到相對應的類型，并采用不同的管理策略。

總之，對于制造企業，供應商的管理是保證企業競爭力的關鍵環節之一。本文在分析制造企業供應商管理風險的基礎上，提出了可行的管理措施，也是論述重點。同時，指出供應商分類管理的重要性，并在吸收前人研究的基礎上，根據供應商的產品對公司影響力大小確定了制造企業與供應商關系組合矩陣，并把供應商分為四類，通過評分可以定量化的確定制造企業供應商的類型，并簡要說明針對不同類型的供應商采取不同的管理策略方法。

參考文獻

[1] 張莉立.制造企業供應商管理風險控制探討[J].現代商業，2012（10）：162.

[2] 陳海濤.企業對于供應商的選擇與戰略[J].企業技術開發，2004（7）.

第5篇：供應商管理的策略與方法范文

關鍵詞：績效評價；供應鏈；供應商選擇

1 農產品供應商績效評價的發展現狀

農產品供應商績效評價是采用定性、定量或二者相結合的研究方法通過計算、分析、比對，從所得結果入手分析該活動的效率及影響因素。

績效評價理論發源于二十世紀三十年代的日本，并且迅速帶動了歐洲工業國家對該理論的研究，最初引進績效評價方法的是西方國家的政府部門，用于內部對公務人員的工作考核和對職能部門工作效率評價，并接受民眾監督[1]。到了二十世紀六十年代，預算、稅前利潤和剩余價值理念滲透到工業、商業、農業的各個領域后，利用績效評價方法評價企業的經營效率成為眾多大企業分析盈利因素的主要方式[2]。

目前，我國的績效評價指標都是用于工業生產企業的績效考核，對于農產品生產企業還沒有專門的評價指標體系，這些企業若想進行績效考核也只能靠套用工業企業的現成體系，或者僅從自身財務角度粗略分析，對于企業的運行改進和分析不能提供充足依據。

2 農產品績效評價的目標

中國加入世貿組織以后，中國農業產品加工企業面臨了更大的挑戰和競爭，這些績效考核管理作為一個企業內部管理的重要部分之一，雖然不能單獨挑起企業發展的重任也不能作為直接增加企業收益的方法，但是績效考核管理已經被企業的管理者在調整管理決策間接提升利潤空間方面寄予了很高的期望。

目前，企業已經不僅僅將績效考核用于考察企業自身管理問題，還將目光投向了所處業務供應鏈的其他成員，農產品種植農戶、加工企業現在都廣泛將績效考核用于對供應商績效的考核，企業希望通過農產品供應商評價為自身解決下面的諸多問題[3]：

（1）取得更符合企業自身需求的農產品和服務

這是農產品供應商管理評價的最低目標，采購商與農產品供應商的交易就是建立在此基礎上，通過對農產品供應商的評價來判斷它能否為企業提供質量、數量符合企業最基本要求的產品。

（2）力爭以最低的采購成本獲得最優質的農產品、服務

企業以利潤最大化為最終目標，因此在供需關系發生后，采購方也會采取多種措施來降低取得最優產品和服務的成本，能夠以低成本提供優質產品和服務的農產品供應商自然就是采購商認為業績最好的采購對象。

（3）淘汰不合格的農產品供應商，挖掘新的潛質農產品供應商，調整農產品供應商管理策略

在長期合作中，很多農產品供應商會在新產品開發、管理上跟不上企業前進的腳步，如果不進行調整會嚴重影響采購企業的生存和發展，所以雙方通過農產品供應商績效評價的結果不斷重新審視和衡量自身利益是否在和對方的合作中保持利潤最大化，不能實現采購企業自身利益最大化的農產品供應商勢必會被淘汰。

（4）維護和發展良好的、長期穩定的農產品供應商合作關系

對于長期合作的農產品供應商，采購商與供應商的管理者可以通過農產品績效評價結果確定前期的合作業績，預測將來的共同發展趨勢，如果評價結果不盡人意還可以及時調整合作策略，以維護良好的合作關系，使整個供應鏈隨時達到利潤最大化的目標。

3 農產品供應商評價管理的主要內容

對農產品供應商農產品績效評價的前提就是明確評價的內容和方法。從農產品供應商在整條供應鏈中的角色看，績效評價的主要考察內容有以下幾個方面[33]：

（1）農產品供應商是否遵守合同的約定

合同的法律約束是對供應商的最基本要求，也是雙方保持合作關系的基本前提。

（2）農產品供應商是否具備最基本的職業道德

對于企業來說，基本的職業道德包括[4]：

①農產品供應商是否遵守企業制定的合作保密協議；

②農產品供應商是否通過不正當手段獲取企業采購人員的信任；

③農產品供應商是否聯合同行業的其他企業惡意抬價；

（3）農產品供應商是否具備良好的新產品研發能力和開拓創新意識

農產品供應商的新產品研發能力不僅目前能為采購商提供核心競爭力，在競爭激烈的商品市場中，企業的創新意識更離不開供應商的支持和先進的農產品，供應商的創新是推動企業創新的主要動力。

4 農產品供應商農產品農產品績效考核的指標體系

采購企業從明確產品需求到對農產品供應商的選擇，再到對供應商的分類管理和績效考核，供應商在這一業務鏈中時時充當重要角色，因此供應商的重要性是毋庸置疑的，供應商績效評價管理是企業對供應商關系管理的重要環節。企業進行績效考核就是想通過科學的評價體系和評價方法，對供應商從價格、質量、服務、交貨時間等多方面考察供應商的綜合實力和合作情況，再根據評價結果來決定哪些供應商應該淘汰掉、哪些供應商可以進一步合作建立戰略合作伙伴關系、而哪些新供應商可以加入到業務范圍內。

4.1 農產品供應商農產品績效評價指標設計原則

農產品供應商績效評價指標的設計不但要滿足所有企業的評價指標通用原則，還有體現出自身的特點，供應商績效評價指標的設計應遵循如下原則[5]：

（1）科學性

評價指標要設計的科學合理是最基本原則，根據這一原則的要求，企業在制定評價指標時要與企業的概念相一致，內涵和外延要清晰，計算方法科學可行。

（2）全面性

評價指標體系要涵蓋供應商企業內部運營情況和外部環境各方面，這就要求采購企業跨部門選擇工作人員從不同角度制定評價指標，以求全面充分地對農產品供應商進行考核。

（3）可擴展性

第6篇：供應商管理的策略與方法范文

關鍵詞：VMI策略 供應鏈 應用層面 必備條件

一、傳統庫存策略在供應鏈環境下暴露的弊端

傳統庫存控制策略雖然在企業管理中發揮了重要作用，但它是從本企業自身的角度進行庫存成本最低的優化管理，每個企業都獨自運行，只負責自己的庫存、生產、分銷和采購等活動，成員之間的相互作用就是以訂單或現金形式反饋物流和信息流。圖1為傳統庫存控制模式下供應鏈的運作狀態，包括原材料供應商、制造商、倉庫、分銷商、零售商、顧客六個節點，共五個層次。

而在如今供應鏈的環境下，企業之間的競爭已經演變為供應鏈整體之間的競爭。由于供應鏈上存在的不確定性，企業為了自身利益，不惜將庫存成本的負擔轉嫁給供應鏈中上游或下游的其它企業，增加了供應鏈體系中的整體庫存，給供應鏈節點企業帶來了許多不必要的成本負擔。在供應鏈環境下，傳統庫存管理策略暴露的問題主要包括三大類：供應鏈運作問題、信息問題、供應鏈戰略規劃問題。

因此，如何突破傳統庫存控制策略的束縛，建立適合供應鏈管理思想的有效的庫存控制方法，是供應鏈庫存管理的重要內容之一。

二、VMI策略的提出

供應鏈上存在著由各種不確定因素形成的庫存，供應鏈管理模式下的庫存策略也應隨不確定性的來源而發生變化。

供應鏈管理的目標是通過成員之間的密切合作和信息共享，以最小的成本提供最大的客戶價值，這就要求供應鏈上各節點企業的活動同步進行，對庫存管理職能進行必要的整合，以集中管理整個供應鏈系統的庫存，從而降低整個供應鏈的庫存成本。在此背景下，一些新型的庫存管理模式便應運而生，供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory, VMI)便是其中一種。

VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲得性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。在VMI策略下，各節點企業共同幫助供應商制定庫存計劃，要求供應商來參與管理客戶的庫存，供應商擁有和管理庫存控制權，本質上是將多級供應鏈問題變為單級庫存管理問題。

三、VMI策略的兩個典型應用層面

以制造型企業為核心的供應鏈有兩個典型的 VMI 應用層面：一個應用于供應鏈上游層面，即制造商與其供應商之間，被稱為前端 VMI，與制造商的采購物流體系有關；另一個應用于供應鏈下游層面，即制造商（供應商）與分銷商之間，被稱為后端VMI，與制造商的銷售物流體系有關(如圖2所示)。

四、實施VMI策略的必備條件

1.目標的一致性

VMI的順利實施依賴于一個共同的平臺，即供應鏈上游企業與下游企業相互信任的戰略合作伙伴關系。只有在這個平臺上，供應商和下游企業才能很好地實現集成與合作，在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面共同設計和控制整個供應鏈的運作。 　2.利益的共享性

互利性是VMI實施的動力源泉。VMI直接使客戶因庫存消除受益，供應商則可能通過長期調整和重新分配庫存而受益。但供應商也可能因承擔客戶的庫存成本而增加自身的管理和處理成本，這時需要實現VMI必須存在其他的動因，如滿足客戶零庫存的要求、競爭壓力等。

3.操作的協同性

實施VMI，要求雙方在合作時采取積極響應得態度，以實現快速反應(QR)，減少原材料到銷售點的時間和整個供應鏈上的庫存，最大限度的提高供應鏈的運作效率，努力降低因信息不暢而引起的庫存過高的狀況。

4.客戶庫存狀態的可視性

供應商為了能隨時跟蹤調查客戶的庫存狀態，必須建立能夠實施處理海量信息的自動化信息系統和通暢的信息通道，對業務處理進行實時記錄，以使所有參與整個業務流程的人員能夠實時查詢到貨物的每一次位移或加工轉換，保證客戶狀態的透明。

參考文獻：

[1]王瑛孫林巖:供應鏈物流平衡分析[M].北京:清華大學出版社，2005

[2]黃勝延:基于供應鏈下游企業間的供應商管理庫存策略研究[D].天津:天津大學，2006～6

[3]黃 翔:供應商管理庫存的經濟效果研究[D].重慶:重慶大學，2006～4

第7篇：供應商管理的策略與方法范文

一、建筑企業物資庫存管理中采購特征分析 

物資采購以保障工程項目建設施工質量和進度為主要目標，保障企業經濟效益。具體來說，建筑企業物資采購的特征包括以下幾點： 

（一）工程管理性 

物資采購管理總的來說是工程項目管理的重要環節，而工程項目管理是全過程的綜合性管理工作，除了物資采購管理還包括合同、造價、進度、安全、質量等諸多方面的內容，它們存在區別的同時也相互聯系和影響。物資采購管理是其他各項管理的基礎，物資采購管理的成效直接影響著工程項目的質量、進度、造價等。 

（二）多樣性 

建筑工程項目是整體項目又可劃分為多個分部項目，例如地基基礎工程、混凝土工程、機電安裝工程、暖通工程等眾多專業工程，各個單項工程又會涉及不同的工種、不同的部位，這個單項工程所使用的材料、設備等都會存在差異，造成物資采購種類的多樣化。同時加上各種新技術、新工藝、新材料、新設備的層出不窮，使物資的種類變得更加繁多。 

（三）多變性 

物資的采購通常是根據工程項目的計劃進行的，加上施工現場的一些臨時因素綜合決定物資的采購時間、數量等。物資采購必須做好時間的銜接，但工程項目管理是一個整體，任何環節出現問題都會導致計劃的改變，例如設計方案的變更，就會造成施工材料、設備的數量甚至類型的改變再如施工工序出現質量問題、返工之類的問題，在延誤工期的同時也會影響物資采購供應計劃。還有就是不可抗拒的自然因素，例如暴風雨雪、地震、泥石流等，不確定因素在一定程度上會加大物資采購供應的難度。 

（四）復雜性 

物資采購的復雜性主要體現在兩方面：一是客觀方面，主要是建筑工程項目的復雜性、物資采購類型的多樣性、項目計劃客觀不確定性因素眾多等，都導致物資采購管理的復雜性：二是主觀方面，指的是采購人員及管理等相關人員的專業水平和綜合素質，對物資采購管理的重視程度及管理理念、方法，甚至企業不同項目部間的采購管理方法、流程等存在差異，增加了物資采購管理的復雜性。 

二、建筑企業物資庫存管理模式及實施策略 

供應鏈管理是一種一體化的線性管理模式，它集制造商與供應商、倉庫與配送中心于一體，形成運輸、存儲、生產、零售和配送五個重要環節。此種供應鏈庫存管理模式使企業經營成本得以節約，各環節聯結效率得以提升，企業的產品生產周期和交貨率得以優化，從而使企業獲得更多的利潤。供應鏈庫存管理體系的管理目的是提升客戶滿意度、優化生產和流程品質，以打造準確的成本、正確的時間、地點和優良的品質為核心思想，努力在市場中獲取整體競爭優勢。 

（一）VMI庫存管理模式的實施策略 

1.VMI庫存管理模式的實施內容 

VMI是供應商管理庫存的簡稱，建筑企業實施VMI庫存管理模式時要準確把握VMI的本質，從整個供應鏈角度出發，以企業間的共贏為目的制定科學合理的庫存管理決策。首先，制定合作協議。實施VMI策略前要根據供應商與建筑企業的庫存經濟效益進行綜合分析，明確雙方的實施目標，例如降低供應鏈上產品庫存雙方的利潤目標是多少等。在此基礎上共同參與和制定合作協議，條款的內容應詳實完整，可具體到各個施工工序。其次，設計工作流程。實施VMI策略后，建筑企業與供應商必須在合作框架協議下設計VMI工作流程，包括雙方的具體工作流程和程序，并不斷調整優化。再次，調整組織結構。實施VMI策略后，應設立專門的供應商庫存管控部門，以促進雙方的交流和合作。該部門負責制定相關的工作標準，來協調和解決雙方合作過程中的問題，促進雙方合作的順利進行。 

2.VMI庫存管理模式的工作流程 

本文站在施工企業的角度分析了VMI庫存管理模式在供應商與施工企業間的運行特點及影響，施工企業是物資需求方，供應商是供應方，需求方將某些物資庫存管理權委托給供應方，建立VMI庫存管理模式。 

（二）建筑企業JMI庫存管理模式的實施策略 

1.JMI庫存管理模式的實施內容 

首先，建立合作關系和協調機制。建筑工程項目具有不可逆性、建設周期長、資源消耗量大等特征，必須選擇信譽好、資質好的供應商來建立合作伙伴關系，這是一個持續的過程，企業間的協作直接決定著JMI能否順利實施，所以供應鏈節點企業間應建立協調管理機制。其次，完善利益分配和激勵機制。JMI的本質就是供需雙方的交流合作過程，在這其中不可避免的會涉及雙方利益的分配問題。因此，必須建立完善的利益分配和激勵機制，合理分配獲取的利益，在此基礎上實施激勵懲罰機制，提高JMI實施的效果。再次，建立信息技術和交流平臺。信息傳遞的準確及時性是JMI高效運行的基礎，施工企業、供應商、業主方及設計方要加大信息化建設的投入力度，充分利用網絡信息的優勢，實現信息交流的有效性、便捷性。最后，庫存設立和模式選擇。JMI要求供應商將施工企業所需的材料直接存入核心材料庫，需設立集中化倉庫，新建倉庫或重新整合利用原有的。同時，也要選擇貨存供方、貨存需方，或貨存第三方的庫存管理模式。 

2.JMI庫存管理模式的工作流程 

通過分析JMI實施的條件和策略，為了確保JMI的順利實施，需要對JMI的具體工作流程進行分析。 

第8篇：供應商管理的策略與方法范文

關鍵詞：石化企業；供應商；Kraljic模型；關系管理

中圖分類號：F276　文獻標識碼：A　文章編號：1003-7217(2009)02-0112-04

一、引言

對于供應商的管理，傳統的做法是以邁克爾?波特的競爭理論為基礎，將供求關系理解為競爭關系，對供應商統一采用保持距離模式(arm’s lengthmodel)，因此，不存在關系分類問題。保持距離模式遵循的是采購成本最低的經濟原則。

市場需求的多變性促使企業為確保供應商供應能力而改變觀念，他們不再與供應商進行競爭，而是與供應商建立戰略伙伴關系，共同應對市場競爭的壓力，戰略伙伴關系這一新型的供應商關系應運而生。顯然，這一關系建立的原則是確保供應能力，確保雙方的整體和長遠利益。從經濟和利益的角度出發，企業往往需要選擇不同的供應商關系，20世紀初，基于庫存管理ABC分類法的供應商關系分類很快被企業接受，并且付諸應用。

競爭與合作代表的是一種政治關系，而企業間改善政治關系的目的在于追求更大的經濟利益。Duffy提出了內部政治經濟關系模型，并通過實證表明，買方與供應商關系可以根據企業縱向整合的程度劃分為幾乎完全遵循市場交易原則的有限合作關系型、幾乎完全整合的戰略伙伴關系型和介于兩者之間的高度合作關系型。Rachel的這種分類方法對企業的管理實踐意義不大，更像是對ABC分類方法的詮釋，完全站在經濟的角度分析企業與供應商之間的政治關系。

Kraljic(1983)將投資組合模型應用于采購關系之中，提出了Kraljic模型，該模型被當作專業采購的工具，對全世界專業化采購產生了深遠的影響，是目前采購管理中產品分類與供應商關系管理的基礎。事實上，Kraljic模型是歐洲企業首先運用，而后由Kraljic總結推廣的。基本的步驟就是：依照采購物資對利潤的影響程度以及供應風險高低對所有采購物資進行分類，然后按照物資類別確定其供應的戰略定位，最后按照各類物資的戰略定位制定相應的管理策略。Kraljic模型將采購物資分為戰略型物資、瓶頸型物資、杠桿型物資和非關鍵型物資四大類。Hallikas等(2005)認為，供應商關系管理的目的在于對供應風險進行管理，而供應風險取決于供求雙方的依賴關系，或者說力量對比。他們根據買方對供應商關系的依存程度(風險)和供應商對買方關系的依存程度(風險)，將買方與供應商關系劃分為戰略關系型(雙方依賴程度都高)、非戰略關系型(雙方依賴程度都低)、非對稱型(買方主導或賣方主導型)。這一分類模型可以說是在Kraljic的風險一利潤影響度產品分類模型的基礎上發展起來的。Kraljic模型中的采購風險被買方對供應商的依存程度所取代，利潤影響度被供應商對買方的依存程度所取代。采購(供應)風險大表明買方對供應商的依存程度高，反之亦然。而對利潤影響程度越大，表明采購的量(價值)越大，在市場供應充足的前提下，供應商對買方的依存程度就越大；反之，供應商對買方的依存程度越小。

繼Kraljic之后，Wynstra和Pierick(2000)，Gelderman和Weele(2000)，Dubois和Pedersen(2002)，Zolkiewski和Turnbull(2002)，Wagner和Johnson(2004)，Dyer(2007)等發展了Kraliic模型，有的將分類變量稍作變動，有的只是在策略方面做了些補充和完善，同時對力量與依存程度進行了量化處理。根據上述供應商關系分類研究不難看出，影響供應商關系分類的因素主要是競爭壓力、采購能力、競爭優勢與內部關系。這些影響因素可以用圖1來表示。

二、石化企業供應商關系管理的演變

石化行業主要是由一些大型的國有企業組成，在計劃經濟年代，一切買賣根據國家計劃進行調撥，根本不存在供應商關系管理的問題。改革開放以后，尤其是近十年以來，隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善，企業經濟責任制的進一步落實，石化企業的管理手段也在不斷進步，采購供應管理逐步由簡單的物資管理到物資需求管理、由分類采購管理到供應商關系管理。但是，總體而言，石化企業目前在供應商關系管理問題上還停留在概念階段，并沒有達到對供應商進行分類管理的水平。

以L煉油廠為例，該企業在2002年整合分散到各二級企業的采購機構成立了物資裝備中心，負責除原油以外的所有物資采購，實現了公司內部采購業務的統一管理、統一采購、統一儲備、統一結算，每年各類物資的采購總金額約50億元。L煉油廠在多年的經營實踐中，根據企業生產建設的特點，將物資需求劃分為以下四種：

(1)生產消耗性物資需求(原料、輔料、燃料等)。這類物資是企業生產經營過程中最主要的物資需求，計劃性強，規律性重復消耗，品種相對較少，但需求量大、價值高，一般要占企業物資消耗總值的60％以上，考慮到企業連續性生產的工藝特點，此類物資供應商準入標準高，特殊性要求多。

(2)工程項目性物資需求(材料、設備、配件等)。這些物資是企業投資的工程項目在建設過程中產生的物資需求，具有需求計劃性強、品種繁多等特點，需求量以項目設計規模和功能而定，不同項目物資需求差別很大，特殊要求的物資較多。這些物資構成工程項目的物資主體，一般要占到工程投資的60％左右。

(3)工單性物資需求。是企業對生產裝置與設備運行狀況定期檢查維修時產生的物資需求，主要是材料、配件以及設備物資等。這類物資需求缺乏規律性，需求量一般不大，但品種往往很多，時間要求比較急，特殊需求和關鍵部件較多，按期、按質、按量保證供應的難度比較大。

(4)日常消耗性物資需求。主要是企業經營管理中所需要的辦公、通訊、勞保等低值易耗品，需求量、需求時間等彈性比較大，一般金額不大。

該廠為了統一管理，所有采購物資的分類執行國家規定的物資編碼。物資編碼以物資的自然屬性作為分類的基本原則，同時考慮物資的用途、結構及管理渠道。物資分類按原材料、機電設備、儀器儀表和配件的順序，將專用和通用設備及儀器儀表分別歸類，形成了企業自行的物質分類表。

L煉油廠在供應商管理實踐中，目前采用的是ABC分類管理法。其原則是：對于L煉油廠所需的關鍵物資和品種少、價值量大的物資供應商，作為A類供應商進行管理，與其建立緊密的聯系，運用供應

源開發技巧和合同關系與這類供應商建立并維持伙伴關系；對于供應充足、通用性強的物資，列為B類供應商進行管理；對于品種眾多、價值量小的物資供應商，作為C類進行管理，對這類供應商，質量、價格和服務水平是主要的衡量標準，同時，盡量減少供應商的數量。按照上述原則，2006年度的供應商名錄中，A類關鍵性供應商150家，占20％；B類一般性供應商333家，占45％；C類競爭性供應商271家，占35％。

ABC分類管理法實際上只是依據采購金額的大小，應用80／20原則，將產品分為ABC三類，并將這三類產品對應的供應商歸類為主力供應商、一般供應商和競爭性供應商。雖然通過密封報價、現場開標、協商一致、簽訂協議的方法，對煉油、化工三劑進行會議招標訂貨，簽訂全年供貨協議等做法。最終在市場價格連續走高的情況下，ABC分類管理方法的運用能節約企業的采購成本，但是，供應商關系管理目前還存在很多問題。

L煉油廠目前在供應商關系管理上存在的主要問題是供應商分類標準只考慮了短期的經濟得失，即采購額一項指標，因此，很難全面反應市場風險因素，如產品需求特性、供應商差異等。以主力和非主力供應商的劃分為例，會由于生產工藝或檢修等原因，導致物資需求不均衡，使得主力供應商經常處于變動之中。由于對物資需求特性反應不足，造成對不同物資的供應商都采用幾乎同樣的管理策略，使得企業有限的資源未能實現有效分配。最典型的就是物資采購都執行相同的業務流程，大量精力都用在上傳采購申請、錄入供應商報價、簽訂合同文本、辦理審批手續等重復性工作中，影響了工作效率的提高和績效的改進。

三、Kraljic模型的石化企業供應商關系分類

從前人關于供應商關系分類的研究可以看出，ABC分類法已經不適應時代的需求。Kraljic模型依然是當今最具實用價值的供應管理策略模型。特別是對于像石化企業這樣采購物資種類繁多、市場風險變幻莫測的情形而言，更應該從著眼于長遠經濟利益、規避風險的角度進行供應商關系管理。正因為如此，石化企業供應商關系分類應該以Kraljic模型為基礎，先對采購物資進行分類，然后再根據策略組合情況對供應商關系進行分類。

(一)采購物資的分類

1.分類指標確定。在供應管理策略中為了更好地體現對長遠利益的關注，借鑒Olsen和Ellram的研究，將Kraljic模型中兩個分類指標中物資對利潤影響程度修改為采購物資的戰略重要性，分別由采購物資的貨幣價值和采購物資與企業核心競爭力的相關程度等兩個二級變量表達。

采購物資的貨幣價值依照各種物資的年采購金額衡量，采購額越大，該物資的戰略重要性越強；核心競爭力包括技術優勢和專業化投資等，采購物資與企業的核心競爭力關系越緊密，戰略重要性越強。

模型中另一個分類指標是市場供給風險，它描述采購企業之外的影響因素，因此，需要花費較多的時間、精力，及時對市場中的變化予以監測。本文選取的影響因素包括核準的供應商數量、尋找替代供應商的可能性以及供給市場的穩定性。

2.物資對應分類指標取值計算。各類物資對應每個分類指標的取值計算采用層次分析法，首先確定出各評價指標的權重、取值范圍及其得分值，如表

3.分類界線確定。Kraljic模型是四分圖，需要確定分界線。通過對L煉油廠管理層的調查，采購價值在1億元以下的物資對利潤的影響程度均較小，從各影響因素的權重、取值范圍以及評分范圍不難看出，戰略重要性與風險高低的取值都在1-4之間，戰略重要性2以下為較小，風險值2以下為較低。所以，戰略重要性與風險高低均以2為分界點。

4.采購物資分類結果。由于L煉油廠年采購物資數量龐大，且種類多達上萬種，因此，不可能對各類物資逐一計算對應分類指標的取值。本文在56個大類劃分的基礎之上，結合L煉油廠運作實際，利用表1的評分標準以及2006年的物資采購金額，將L煉油廠的采購物資劃分為四個大類：(1)戰略型物資，包括石油制品、化工原料、煉化三劑、石化專用設備；(2)瓶頸型物資，包括專用儀器儀表、石化專用配件、煤炭、電器設備等；(3)杠桿型物資，包括鋼材、閥門、通用設備、通用儀表、電工材料、緊固件、包裝物資；(4)非關鍵型物資，包括小型機械、通用工具、日用電器、通訊器材、雜品等。

(二)供應商關系分類

鑒于采購物資及市場與供應商關系之間存在的鏡像關系，因此，挖掘不同物資采購背后所反應的不同供應商關系，并根據市場中供給雙方的力量強弱，即強－強、強－弱、弱－強三種類型，劃分出三種供應商關系：(1)戰略合作型關系。即L煉油廠與戰略型物資供給商之間的關系類型。在此種關系中，L煉油廠和供應商雙方的力量都很強大，都對彼此有著重要影響，因此，雙方期望開展良好合作，結成戰略聯盟并實現雙贏。(2)逆向拍賣型。即L煉油廠與非關鍵型和杠桿型物資供應商之間的關系類型。由于這兩類物資的市場供給風險較低，因此，L煉油廠在供應鏈中占有較主動的地位，可以采用招標或逆向拍賣的方式進行物資采購以降低采購成本，但同時需要確保采購物資的質量、服務水平等符合企業的要求。(3)反向營銷型。即L煉油廠與瓶頸型物資供應商之間的關系類型。對于該類物資的采購，市場供給風險較高，煉油廠在供應鏈中相對處于劣勢，討價還價能力較弱，因此，需要煉油廠主動建立、維護和改善與供應商之間的關系，確保物資的穩定供應。

第9篇：供應商管理的策略與方法范文

在當前全球經濟持續低迷的背景下，航運業正面臨前所未有的困境，各航運企業都試圖以提高服務質量，提升經營能力，優化企業組織、進行供應鏈流程重整等手段提高企業競爭力，以避免在市場競爭中被淘汰出局。航運企業在第三方物流供應鏈中作為核心企業的地位早已得到公認，它在全球經濟中也占據著越來越重要的地位，船舶是航運企業資產和功能的主要組成部分，是供應鏈中的核心能力所在。船舶備件是指為船舶的主機、副機、輔助機械、電氣設備、通導設備等船舶設備維修與確保船舶航行安全所需備用的部件、配件和零件。故船舶備件可以說是作為第三方物流供應鏈中的核心企業體現核心能力的核心元件。船舶必須配備適量的備件，以保證船舶的航行安全，減少停航時間，提高船舶營運率，但備件數量過多則必定占用大量的資金和庫存空間，增加了企業負擔。船舶物料備件的成本是航運企業除燃料費用外的最大的成本組成部分，降本增效，向供應鏈管理優化要效益，在當今嚴峻的航運形勢下，如何控制船舶物料備件成本成為每一個企業都在研究的課題。由于修理需要更換大量備件，而備件質量又會影響修理周期，國內航運企業通行的做法是將修理與備件費用捆綁在一起進行考核，并將物料費、潤料費統稱為三項成本。這三項成本往往由航運公司的機務管理部門進行控制。下表為中海集運2011年度三項成本的考核指標，從中可以發現，其修理備件費用達25 777萬元，占三項成本的 44.87% 。

表1.1 中海集運三項成本指標

部門 修理備件費

（萬元） 物料費

（萬元） 潤料費

（萬元）

船工一部 3135 478 1566

船工二部 8574 1617 8103

船工三部 7243 1615 11114

安技部 3155 710 4425

浦海航運 3670 820 1222

總額 25777 5240 26430

百分比 44.87% 9.12% 46.01%

本文試圖運用供應鏈控制理論，針對船舶備件庫存的特點，力求提供一種流程高效、信息共享、成本降低、響應敏捷、協同有效的具有核心競爭力的船舶備件庫存控制方法，使船舶備件保持在合理范圍，既滿足船舶安全營運的要求，又能減少備件庫存，控制成本，增強企業的競爭能力。

二、基本概念

1.供應鏈

供應鏈一詞源于英文的“supply chain”，也有人稱其為供給連鎖。現今國內普遍接受的供應鏈的定義是：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

2.供應鏈管理

我國在《物流術語國家標準》中將供應鏈定義為：利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。供應鏈管理是在供應鏈基礎上發展起來的一種系統化、集成化、敏捷化的先進管理模式，是對供應鏈過程中涉及跨企業、跨行業、跨部門運作的信息流、資金流、物流等進行計劃、組織、協調和控制一體化的管理過程。供應鏈管理的目的是企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。它的最大特點就是各種業務流程的一體化。

3.供應鏈中的庫存管理

庫存表示用于將來目的的、暫時處于閑置狀態的資源。庫存是供應鏈管理的最大障礙，庫存量的高低不僅影響著單一企業的綜合成本，而且也制約著整條供應鏈的性能。庫存的存在有利有弊，一方面，供應鏈中存在庫存可以保證供給和需求的平衡，保證生產的平穩進行，并通過生產和銷售過程中的經濟規模來減少成本；但另一方面，過量的庫存會占用大量資金，增大庫存成本，還會掩蓋企業生產經營中存在的問題。所以，如何保持一個合理的庫存量，在企業現有資源約束下，以最合理的成本為用戶提供所期望水平的服務，是每個供應鏈管理者必須要面對的問題。

三、供應鏈控制下的船舶備件的庫存決策

供應鏈管理環境下的船舶備件庫存問題和航運企業中的傳統備件庫存問題有許多不同之處，它充分體現了供應鏈管理思想對庫存優化的影響。傳統的船舶備件庫存是用來應付單船的不確定性的，主要側重于優化單船單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點。從供應鏈整體來看，這種單一的庫存管理的方法顯然是不夠的。船舶備件的供應鏈長度為“船舶――船公司――供應商――供應商的供應商”，故備件庫存的優化控制必須包含這些環節。在整條供應鏈上必須做到（1）供應鏈庫存整體最優化。某個船舶備件庫存的最優化必須放在整條供應鏈上來衡量。（2）信息共享最大化。信息共享是供應鏈庫存優化管理的基礎，只有船舶、公司、備件供應商都能實時監控到船舶備件信息，才能對庫存進行科學控制。（3）供應鏈成員連接的無縫化。供應鏈是一個整體，需要協調各節點企業（部門）的活動，才能獲得最滿意的運營效果。船舶備件的庫存信息應該即時、流暢地在船舶、公司、供應商中傳遞，從而使供應鏈能夠實時響應船舶的備件的需求，形成更為合理的供需關系，適應復雜多變的備件需求。根據船舶備件的供應及庫存特點，我覺得可用以下兩個方法進行船舶備件的庫存控制。

1.考慮設備關鍵性的船舶備件ABC分類庫存策略

船舶備件品種繁多，有近萬種備件存量，對每種存貨都進行詳細的庫存分析是不經濟也是不現實的，因為通過不斷地盤點來控制庫存要耗費大量的人力和時間，現在船舶隨著自動化程度的不斷提高，定員越來越少，一艘10萬噸級的船舶，全船定員21人，機艙人員才9人，而且船員的主要工作還是在生產，在航行上。對船舶備件的庫存管理 的目標是庫存資金占用盡可能少、同時又能保證對生產有重大影響的備件供應 。庫存ABC分類管理就是解決這對矛盾的較為合理的一種控制方法。

（1）船舶備件從設備關鍵性角度進行分類。可通過兩階段ABC分類法進行分類。首先將船舶設備分為關鍵性設備、輔助設備以及一般設備。船舶關鍵性設備在航運公司的體系文件中會有標注（這也是“國際船舶安全營運和防污染管理規則”，簡稱ISM規則所規定的，屬于國際海事組織的強制性文件），也可根據對船舶安全航行的實際影響程度進行關鍵性標注。影響設備關鍵性主要指標有：設備是否有備用設備、設備失效引起的安全風險、停航損失、維修費用、購買設備的難易程度、失效對相關設備的影響、備件采購的提前期長短、維修難易程度等。在設備按關鍵性角度進行分類后，在設備分類的基礎上對設備備件進行分類。關鍵設備是船舶的核心設備，對船舶航行影響巨大，是需要重點關注的，對關鍵設備所屬備件再進行 ABC分類，分類后再采取不同的庫存控制策略；一般設備相對關鍵設備來說不是很重要，但是也是應該關注的，對一般設備根據需要進行 ABC分類，將所屬備件分為 B類和C類進行控制；因為輔助設備發生故障對生產的影響不大，設備所有的備件都可用 C類的方法進行庫存控制，無須再使用ABC分類對其進行分類。下圖為按設備關鍵性分類的模型圖。

（2）船舶備件ABC分類的庫存策略

船舶備件按設備的關鍵性進行ABC分類后，可根據分類結果對每類物品采取適宜的庫存控制措施。A類物品盡可能從嚴控制，保持完整和精確的庫存記錄，給予最高的處理優先權；而對于C類物品，則盡可能簡單地控制；B類物品，則給予適當地關注。對于船舶而言，像船舶主機、舵機、錨機等關鍵性設備，應該采用永續盤存法來保證精確地控制存貨，以避免缺貨風險。而對于像軸承、閥門等C類物品，可以按季度進行盤點補貨，因為這些物品既有通用性，不大會造成缺貨，而且造成的缺貨損失也不嚴重。

表3.1 不同類別備件的庫存控制策略

存貨類別 庫存控制策略

A類 嚴密控制，十天檢查補貨

B類 一般控制，每個月檢查補貨

C類 簡單控制，每季度檢查補貨

2.針對不確定性需求的船舶備件的庫存策略

在船舶備件的庫存管理中，從船端到備件的供應商、制造商，供應鏈中常常存在多樣的不確定性，如備件需求的突發性，需求預測的不準確、供貨的不及時、備件質量的不穩定等。這些不確定性的影響 ，使得供應鏈上各環節的企業（部門）在進行需求預測和進行備件訂購時，由于缺少信任和擔憂，往往提高訂貨數量和拉長提前期，增加安全庫存量，從而使庫存量大幅增加。這種供應鏈活動中真實的需求信息從末端（船舶）向源端（原始供應商）傳遞時，信息扭曲逐級放大的現象稱為“牛鞭效應”。由于這種“牛鞭效應”的影響，最終會給整個供應鏈造成嚴重的后果：船舶、航運企業、供應商各級節點環節備件庫存積壓嚴重，使庫存成本過高。為解決此類因供應鏈不確定性所造成的庫存問題，航運企業采取了一些針對性的庫存策略，并取得了不錯的效果。

（1）利用船舶備件管理的信息化系統，實時掌握了解公司各所屬船舶的備件庫存信息。對于同類型船舶、相同設備的備件，船舶單船除儲備必要的安全庫存外，在公司倉庫或供應商處集中儲存一定量的備件，大大減少了供應鏈中的備件庫存水平，既保證了船舶的安全營運，又減少了庫存成本。

（2）采用聯合庫存管理模式（JMI）。JMI是一種在VMI（供應商管理庫存）的基礎上發展起來的上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。JMI把供應鏈系統管理進一步集成為上游和下游兩個協調管理中心，庫存連接的供需雙方以供應鏈整體的觀念出發，同時參與，共同制定庫存計劃，實現供應鏈的同步化運作。JMI體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系，強調了供應鏈企業之間雙方的互利合作關系。船舶備件有其特殊性，考量的質量因素遠勝于價格因素，且許多備件屬于定制產品，具有排他性，備件往往只能選擇設備的生產廠家供應，故一些備件的供應商具有唯一性，這也為船舶備件供應鏈的上下游各方進行聯合庫存管理的實施提供了動力。通過船舶備件管理信息化系統，備件的戰略供貨商、航運公司備件主管人員、船舶備件管理人員可以清晰地查看監管船上備件的庫存量與使用情況，共同參與制定庫存計劃，使備件供應商、航運公司、船舶都從船舶備件的實際消耗情況出發，使各節點的庫存與需求的預期保持一致，從而消除了因供應鏈的不確定性而導致需求變異放大現象（牛鞭效應）。

（3）需要特別說明的是，由于船舶備件具有價值高（像一個主機缸頭就達幾萬美金），缺貨成本高（備件缺貨可能會造成船舶滅失、停航等事故），且配送困難（船期及靠港時間、地點多變）等特點，故對于庫存風險主要由供應商承擔的VMI（供應商管理庫存）模式，在當今的船舶備件管理模式中還未出現。