全面預算的問題及對策精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的全面預算的問題及對策主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：全面預算的問題及對策范文

關鍵詞：湖南移動；全面預算；問題及對策

2005年，湖南移動通信公司建立了初步的全面預算管理體系平臺。通過五年來的實踐和不斷完善，湖南移動建立了以市場調查為出發點，全員全過程參與，集業務預算、財務預算、投資預算為一體的預算模型，全面預算管理水平得到了極大的提高，但仍然還存在一些問題。

一、湖南移動全面預算管理中的問題

1.預算執行中存在的問題

(1)全面預算管理過程中存在溝通不暢，導致執行力不強。公司在編制全面預算的過程中實施的是設制全省統一模版，然后各單位按模版填寫相關數據后再上報上級單位，上級單位收集各單位數據后根據整體平衡原則確定各基層單位預算數據，再行文下達給各單位執行。各單位上報的預算數據僅作為了上級單位編制預算的參考，而且預算的下達也是背靠背的方式，有許多問題就是由于各級之間的溝通不暢導致的。比如對于公司的戰略預算編制人員未能很好的理解，這就會導致公司的戰略目標與預算的編制結果無法匹配。再比如全體員工由于沒有溝通清楚，對全面預算管理的理念與制度認識不清晰，這就會導致在執行預算的時候產生對某些預算指標有抵觸情緒，從而影響預算工作的貫徹執行。第三是預算的下達采用背靠背的方式使大家都覺得上級單位在預算編制及下達過程中的不透明會有暗箱操作嫌疑，失去了公正、公開、公平的原則，從而容易造成誤解，特別是當通過其他渠道了解到某些指標在本單位的操作難度大于其他地區時，往往容易產生抵觸情緒，從而使矛盾激化。例如省公司每年下達的收支預算，由于過多考慮共性的因素，忽略了對個性化因素的分析，而且預算的下達相互間不見面，從而導致基層單位只是被接受了預算，由于缺少溝通，導致某些單位執行力不強。

(2)預算下達與執行環節脫節。目前中國移動預算下達的流程是先由下而上報，再由上而下下達，時間和空間跨度部較大，造成預算下達后執行時問不充足的現象比較普遍，造成預算下達容易與執行環節的不一致。主要表現在第一是預算優先原則造成有些項目已到了非上不可的地步了，但卻沒有預算，如省公司每年下達的固定資產投資預算，該預算每年都是在市場預算下達后才能確定投資規模，規模確定后才下達固定資產投資預算，但現實是業務要發展建設必須先行，無法想象沒有網絡信號的地方如何發展客戶，從而造成了業務要發展了還沒有投資預算的現象發生，由于兩者沒有同時進行，甚至部分投資預算的下達未超前于業務預算的下達造成了兩者的不協調。第二部分預算下達的時間明顯滯后，造成執行時間不充裕。如省公司每年下達的部分客戶服務預算指標有時到8月份都還不時確定，造成基層企業根本沒有足夠的時間來準備，其完成的質量也就大打折扣。

2.預算分析中存在的問題

經營分析與預算結合不充分，導致分析與預算的脫節。公司對預算的實際執行情況與精細化的預算要求之間的差異分析形式單一，同時在廣度和深度上都缺乏深入、充分的研究，導致預算分析知識走過場，不能找到真出真正產生差異的原因，導致重復發生類似的錯誤。由于全省各地的市場競爭環境不同，雖然省公司下達的預算總體看比較符合各單位實際，但在實際完成中某些單項指標卻總會與預算數有些差異。公司預算更多是從完成戰略層面考慮企業的目標，但在實際經營中則更多使用的是戰術。主要體現在第一目前全省在進行經營分析時注重了預算與實際的差距，但深層次的原因分析少，整個過程是經營數據的展示和列表。第二經營分析過程給人的感覺是戰略與戰術是完全脫節的，經營分析材料僅限于戰術層次，公司的戰術并未見說明為戰略服務了多少，服務在哪些地方，在以后的工作中在這些方面還需何種程度的改進。第三經營分析沒有給預算前瞻性地服務，經營分析的現狀更多地說明了現在的狀況如何、今后該怎樣做，流程也到此結束，而如何根據現狀和未來發生的情況適時地調整預算則一般要等到每年的10月份以后，從而在執行實際的調整預算中時間明顯倉促。如省公司每年下達的費用預算，每月有分析，但真正要調整預算則需等到每年的10月，而且這些增加的費用不能跨年使用。由于大部分費用的調整都是帶項目，而項目的完成往往需要一個考察、準備、實施、驗收的過程，一般很難在短期內完成，各單位為不使調整費用作廢，往往采取變通的方式進行預完成，從而改變了預算的初衷。

3.預算調整中存在的問題

調整預算存在彈性。在實際運營過程中有些指標由于下達指標時未充分考慮企業的實際承受能力或者現實情況變了而使下達的目標無法達成時，下一級企業是無調整的話語權的，需向上一級單位報告申請調整，上一級企業則需征得再上一級單位的同意才能調整，而且調整幅度也是上一級說了算。

4.預算考核中存在的問題

預算目標的考核存在彈性。各級部門在調整預算時的弱勢現象決定了各自的預算完成除了依靠自己的努力，還有靠天吃飯的成份存在，如果自身的指標完成得好，對下一級的考核相對會考慮一些實際理由，反之則會扣分從嚴。

二、針對全面預算管理問題采取的對策

1.預算執行――實行溝通計劃

為了達到預算執行效果，在其執行過程中，必須采用預算管理溝通計劃。溝通是實施全面預算管理過程中必不可少的一部分。在全面預算管理過程中，有效的溝通有利于調動公司員工參與的積極性，有利于公司內部各個部門之間形成暢通的多層的溝通機制，為各項預算工作的順利實施打下良好的基礎。

所以，溝通計劃必須貫穿整個預算管理工作過程中，是預算管理順利實施必不可少的一個組成部分。預算管理的實施既要結合溝通計劃，還要結合全面預算管理實施的具體現狀，更要結合公司員工對預算管理政策的接受和理解程度，以便在實施過程中，預算計劃的及時更新和調整。溝通計劃必須貫穿整個預算過程的始終，如在預算實施前溝通公司的戰略目標，在預算編制過程中溝通對其內涵和制度的理解，在預算實施過程中對下達、執行、調整和考核的每個環節進行溝通。不同的溝通有著不同的目標。

戰略目標的溝通不僅使得公司全體員工在最大范圍內理解和認同公司的戰略目標，還促使公司員工主動為其的制定獻計獻策。這將有利于預算編制部門編制預算時，從整體上，從公司的宏觀層面去考慮如何合理的配置公司有限的資源，如果最大限度的實現公司的戰略目標。

使得公司每個員工都清楚的知道預算管理對于公司經營發展的意義是全面預算管理理論和政策的溝通所能達到的目的，這能使他們知道公司決策層對其的重視程度和預算管理與他們的日常工作中的聯系，糾正他們現在意識中的盲區和誤區。同時，通過對她們進行培訓，是他們明確自己在預算管理中的責任，為預算管理工作的高效實施打下基礎。

預算編制、下達、執行和調整過程中的溝通，其目標是通過及

時的溝通，使得各個部門和每個員工接受和認同預算管理部門對經營目標的設定，是他們清楚了解預算審批的結果，使他們知道審核不能通過的原因。這將對預算下達后的執行產生極大的幫助，還可以避免員工因不理解而在執行過程中產生的不良情緒，影響工作的進行。

2.預算分析――加強對公司全面經營的分析

公司全面經營分析與公司全面預算管理有著密不可分的關系。首先，預算管理工作的成效和結果不僅能夠為公司經營活動的各個層面提供深入、迅速和便捷的分，還能夠為公司運營提供充足的公司運營信息和財務數據。這為公司管理層對公司的經營提供了有效的衡量標準和技術保障。其次，嚴密性和全面性是預算實施中的顯著特點，公司經營分析的基礎依賴于預算管理的實施，它為公司管理層進行經營分析提供了更有效、更徹底的途徑和手段。再次，在某一特定時期內，對公司全面經營進行分析，將促使公司管理人員對公司的運營狀況和管理現狀進行深刻的自我反省和考量。通過這個途徑，能夠及時糾正所有可能導致偏離公司原本戰略目標的行動方案和所有不適應公司內外環境變化的決策。通過這種定期的檢查和反思，將導致公司運營和管理政策的調整，這將進一步導致公司不斷對其預算既定方案的調整。經營分析與預算管理相互之間的單方面的聯系和影響，說明了經營分析方法和途徑作為管理體系評價的一個組成部分，對預算管理工作具有重要的指導作用。

3.預算調整一實行滾動預算調整

滾動預算又被稱作是“永續預算”或“連續預算”。它在一定期限內，保證了預算的相對穩定。它的一個顯著特點是，一旦預算執行一段時間后，就會依據不斷變化的經營環境，并結合前段時間的經營成果，及時對以后期間內的預算計劃進行相應的修改和調整。并且，它會自動的延續到同樣的期間，使全部預測期保持穩定的預算跨度。

為了保障滾動預算高效順利的實現，在它的執行過程中，運營支出預算項目是需要重點關注的部分。因為，它容易受預算調整的影響。運營支出預算項目的基礎是成本費用因素。因此，在預算調整過程中，應該具體的分析不同類別的成本的影響因素。尤其是要重點關注變動成本的變化，因為變動成本會隨著各類因素的調整而發生顯著的變動。收入預測主要影響市場類經營預算，而各設備的實際投入使用情況則會影響網絡支出類經營預算。對于固定成本預算，一般中途變動和調整的幅度不大。

各個業務部門根據公司內外經營環境的變化，結合實際運營現狀，必須隨之調整對內外環境的預測，但有時，在特定的情況下，也需要調整部門的業務計劃。根據內、外部環境的預測以及對業務計劃的調整，各個業務部門還要根據這些變化及時的調整相應的預算。比如，市場部門應該要調整收入和客戶服務有關業務的支出。其他各歸口部門應該以對本部門預測后的變化和市場部對收入預測的調整為依據，來調整本部門的業務計劃和預算內容，除此之外，還應該相應的將這種變化和調整細分到以后的工作中。各個部門先將滾動預算計劃制定完，然后再呈報給財務部，待財務部審核之后，如果審核符合要求再呈報給全面預算管理機構進行最終審核。待審核通過后，下發給各個歸口部門執行。

4.預算考核――建立完善的KPI考核體系

績效考核的最核心的內容是比較企業的計劃目標和實際經營的結果。企業的戰略目標、近期經營目標或者是預算目標部是計劃目標的范疇。預算是調動員工積極性的有效途徑。預算管理的全過程都離不開績效考核手段的支撐。預算執行與預算考核相互影響預算的流程、結構是預算考核的基礎保證，而跟預算相關的考核是企業微觀環境的“動力和鞭策”。通過結合預算實施和預算績效，讓各個部門、每個員工明確目標和責任，使目標更具有可行性，更能促進企業的各項經營活動朝著戰略規劃方向發展。

全面預算管理體系應該是集團公司對各個分公司的績效考核的基礎，考核指標的選擇必須是與企業經營活動密切相關，并具有導向作用的關鍵指標。筆者根據長期工作實踐，試圖建立較為完善合理的KPI考核指標體系，使其更有利于整個企業的經營和發展。KPI指標體系見下表。

從上表可以看出，筆者設計的績效考核體系的關鍵內容是緊密掛鉤公司整體的業績考核與薪酬管理，使得分公司人工成本與業績考核呈線性相關關系。這個體系的一大特點是具有很強的導向作用，因為，考核分數的高低與人工成本的多少成正比。緊密聯系全面預算管理、KPI業績考核和人工成本，使得管理體系具有完整性、封閉性但同時不乏彈性，這樣能有效的提高公司的管理水平。

第2篇：全面預算的問題及對策范文

關鍵詞 全面預算管理 對策 問題

企業實行全面預算管理來對企業從生產到經營的各項活動進行組織和安排，具體以預算為主，通過對企業內部各個部門相關資源進行合理的控制與分配來協助企業總體經營目標的實現。

1.企業全面預算管理的具體內容及意義

1.1企業全面預算管理的內容

企業實行全面預算具體包含三項內容：第一項進行經營預算，是指企業在日常的生產經營活動中需要對實際經營做出的預算，例如生產預算制造費用預算直接材料預算等等這些都屬于經營預算的范疇。第二項是進行專門預算，與經營預算不同，專門預算是指為企業在經營范圍之外的一些活動做出預算，專門預算在預算方面主要是為長期投資進行的預算，例如固定資產購置預算等等，同時又是一次性的預算。第三項是進行財務預算，把企業與財務相關的收支經營等情況進行預算即是財務預算的主要內容，例如預計資產負債表等都是財務預算活動。

1.2企業全面預算管理的意義

全面預算管理好比是企業對于自身未來發展的計劃藍圖，大大提高了企業內部各部門的工作效率，同時也保證了各部門之間的溝通協調。

2.我國企業全面預算管理的現狀及問題

縱觀世界經濟的變化情況以及我國經濟的發展情況，越來越多的企業發現管理在企業中的重要地位，全面預算管理漸受關注，但是從當前的情況來看，我國企業全面預算管理的現狀不容樂觀，問題叢生。

2.1缺乏完善的全面預算管理體系

預算管理要有專門的預算管理部門才能高效發揮預算管理的作用。但是目前的情況并不是這樣，對于不少企業來說，他們把預算管理的工作交給財務部門進行，嚴重忽視了預算管理工作所需的專業性。同時預算管理工作職責不明，出現問題各部門相互推卸責任。這些問題都嚴重破壞了預算管理工作的有效性。

2.2扭曲了預算的初衷

實行全面預算管理有利于企業管理水平的提高。全面預算管理的重點在于計劃企業未來的發展情況，明確企業在未來所要達到的目標，對企業內部各部門及資源進行合理的調度分配，使預算管理朝著計劃的目標前進。但現實情況并非如此，很多企業違背了進行全面預算管理的初衷，只重視預算卻忽略了具體的執行實施過程，這讓全面預算管理看起來更像是一個“花瓶”。

2.3缺乏有效的監督管理

對不少企業來說，他們都很看重全面預算管理中費用以及預算編制的過程，但在監控具體的實施執行過程中卻顯得力不從心，究其原因，企業缺乏有效的監督管理。在具體執行過程中，企業應不時地對照預算指標，出現情況及時分析研究，迅速采取措施，保證各項工作順利進行。

3.企業全面預算管理的對策

3.1正確認識全面預算管理，加強組織領導

基于我國全面預算管理中存在的重預算輕執行問題，全面預算管理中的考核制度應當引起企業的重視，考核制度可以有效的對預算的執行情況進行考核，加強對預算執行的監督。中煤集團在進行全面預算管理中十分重視建立考核體系，強調權責利相統一，以增強企業的管理。這樣，一方面有利于企業內部管理的提高，另一方面能夠使執行朝著企業預算目標的方向前進，有利于企業預算目標的實現。

3.2基于企業實際情況，建立全面預算管理體系

企業進行內部預算管理，需要綜合分析自身情況，將各種影響因素進行考慮，以實現管理體系的完善。適合企業發展的全面預算管理體系是一切行為的基石和保障。體系中的設置應當做到合理科學，可以包括董事會、預算管理領導小組、管理辦公室、執行辦公室等。依據企業自身的特點，設置合適的職能部門，進而保證各項管理措施的有效實施。

3.3建立動態調整和監控分析體系，增強預算的可執行性

這里我們說到最多的就是企業預算的執行，光預算，執行工作不到位，全面預算管理就不能有效的發揮它的作用。因此，在預算工作完成后，相關人員一定要保證預算的執行開展工作。可以說執行是整個預算管理中最重要的一環，企業要從最高領導層到基層把對預算執行的重視深入每一個部門每一位員工心中。同時嚴格規范職責，給每個部門每位員工落實任務，保證預算的執行力落到實處。執行過程中有實時的調整和分析，能夠將出現的偏差減到最小，確保預算的可執行性。

3.4建立預算考核與員工激勵機制，強化對預算的監督

企業全面預算管理的監督需要有事前、事中以及事后三部分。事前控制應該審核金額是否控制在預算額度，各項手續是否齊全；事中控制應對對每季度或月份的各項指標進行分析，防止有預算偏差的出現；事后控制則應根據上季度或月份的經營狀況做出財務報表，向領導小組遞交執行情況和預算事宜。工作人員的激勵機制也應當完善，適當的獎勵措施，對于調動工作人員積極性也有重要作用。

4.結束語

全面預算管理對企業管理來說舉足輕重，做好全面預算管理工作對企業來說不僅能夠提高其管理水平，還能為企業創造經濟效益，對企業來說益處頗多。我國企業在實行全面預算管理中還有很大的進步空間，面對存在的問題要結合自身情況加以分析改正，對于其他企業的失敗教訓要從中汲取，爭取讓全面預算管理更好的服務于企業，造福企業。

參考文獻：

[1]張麗華.全面預算管理在企業中的應用.商業經濟.2010 （07）：67-68.

第3篇：全面預算的問題及對策范文

關鍵詞：全面預算管理 問題 對策

一、全面預算管理

全面預算反映的是企業未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期）的全部生產、經營活動的財務計劃，它以實現企業的目標利潤（企業一定期間內利潤的預計額，是企業奮斗的目標，根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售為龍頭，進而對生產、成本以及現金的收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。

全面預算管理對于現代企業的成熟與發展起到了重大的推進作用，從企業管理、過程控制、員工激勵、績效評價等諸多功能來看，全面預算管理已經在企業內部控制中日益發揮著核心的作用。

二、企業戰略目標和全面預算

（一）企業戰略目標的制定

企業要想獲得長遠、持續的發展，制定戰略目標是必經之路。戰略目標，包括目標規劃和實施兩個階段。全面預算管理體系也是依托企業的戰略目標而制定。全面預算管理體系能夠為企業的戰略目標從規劃到實施的每一步提供依據和資金支持。因此，企業戰略必須盡早制定，并將其納入全面預算管理體系中進行綜合考量，使企業各項工作逐步向戰略目標轉移靠攏，戰略目標確保了企業全面預算的嚴肅性和靈活性，同時也是全面預算進行合理調整的依據 。

（二）全面預算的基本內容

根據企業制定的戰略目標，編制年度財務預算。對于一個生產型的企業來說，編制年度財務預算應該包括以下五個方面：銷售預算、成本預算、成本預算、投資預算、采購預算及財務預算。

銷售預算是企業最具市場的預測分析，是編制年度預算的龍頭，也是決定年度預算完成情況的關鍵指標。銷售預算包括銷售品種、數量、單價和銷售收入，也包括對銷售回款、銷售費用和其他業務的預算；成本預算包括生產成本、主營業務成本、人工費用、動力費用、制造費用、管理費用和研發費用的預算；投資預算包括技改項目計劃、大修項目計劃、固定資產購置計劃、處置計劃和在建工程預算；采購預算包括原材料、輔助材料、包裝材料預算、物資采購與付款和固定資產采購與付款預算；財務預算以前面四個預算基礎，是企業全面預算編制結果的財務體現，包括長短期借款與應付利息、稅金預算、其他業務事項預算及利潤表、現金流量表和資產負債表的預算。

三、全面預算管理存在的問題及對策

（一）企業全面預算管理存在的問題

1、對全面預算管理認識不足、重視程度不夠

部分企業的領導還沒有認識到全面預算管理是企業的一種現代化管理工具，他們只是把全面預算管理作為調節管理意向的手段。大部分企業以年度預算指標來考核不同層級的管理者，為了爭取到對本集體有利的預算指標，討價還價，有的故意做寬松的預算，目的是容易完成并取得相應的業績和獎賞；有的故意將預算做的很高，目的是顯示能力，取得某種資格。在以上這些情況下編制的預算，預算指標很難達到客觀公正。部分企業管理者對預算的概念不清楚，將經營計劃和預算管理混為一談，以為只要將各個時期的經營計劃安排好，就是做好了預算管理。有些企業和企業的主管部門只是知道全面預算管理是一種現代化的管理工具，但預算到底是什么，如何安排和實施預算，卻不知從何下手。

2、將全面預算流于一種形式

全面預算管理已經作為現代化企業管理的一種標志。有些企業是為了標榜自己的管理水平而編制預算，有些企業是由于集團公司統一要求而編制預算。預算的執行是否到位、預算的完成率如何，并不是企業領導關心的問題。全面預算的編制流于一種形式，成了企業每年必須要完成的任務，就象每年年底必須要寫工作總結一樣。

3、缺乏預算控制、監督及評價，激勵機制不完善

全面預算管理是建立在全員參與的基礎上，應建立合理有效的預算控制、監督及評價體系。在這個體系中，激勵機制顯得尤為重要。但在實際執行過程中，要么激勵機制不配套，要么獎罰兌現不及時，完全忽視了激勵機制應起到的作用。久而久之，嚴重削弱了員工的工作熱情，影響了預算的執行力。

4、預算修正不夠及時

全面預算管理的預算預警系統包括四類：預算內事項、超預算事項、預算外事項、異常事項。預算管理是一種動態的管理，一旦出現預警事項，就應該及時進行修正和調整，否則，就容易出現預算執行中斷或預算執行偏離預期的情況。全面預算管理作為一種現代化的管理機制，目的之一是建立有效的預算預警系統，通過該系統作用的發生，將非正常業務活動控制在萌芽之中，減少企業不必要的損失和浪費。

（二）加強企業全面預算管理的對策

1、全員普遍提高對全面預算管理的認識

在全面預算管理開始執行之前，企業就要通過各種手段，包括大會宣傳、集中培訓、印發相關資料等手段，鼓勵廣大職工，尤其是企業的中、高層管理者，細致、深入的學習和理解全面預算管理的實質，切實打好全面預算管理實施的基礎。對全面預算管理體系的實施，既要做好持續推進的準備，也要做好推進過程中可能出現各種困難和問題的解決方案，切切實實的將全面預算管理體系運用到企業的實際經營管理中去。

2、轉換傳統觀念，樹立以“戰略為導向”的管理概念

全面預算的制定要以企業的戰略目標為依托。通過全面預算管理，使企業的經營成果和財務狀況達到最佳狀態，也使全面預算管理體系成為企業的一種最佳的管理模式。作為一種全面管理行為，沒有企業戰略引導為基礎的預算是沒有目標的預算，也就難以提升企業的核心競爭力和價值；而沒有預算支撐的戰略是不具有操作性的戰略。企業必須建立戰略研究機制，制定明確的長期戰略目標和短期戰略目標，并將戰略規劃轉化為企業的經營計劃，進而轉化為企業的全面預算。

3、建立完善的預算監控和考核體系

企業應當建立一個嚴密的監控和考核體系。從全面預算管理體系來看，預算編制的監控和考核、預算執行的監控和考核、預算調整的監控和考核、年終決算的監控和考核、效果評價的監控和考核以及落實獎罰的監控和考核，這幾個環節應該形成一個閉環管理，相互交織，環環相扣。

及時兌現獎罰，即所謂的激勵政策是落實全面預算的有效手段。預算的編制僅僅是企業全面預算管理的一個開始，為了充分發揮全面預算管理的作用，體現全面預算的管理職能，必須對預算執行結果有著明確的跟蹤、考核與評價。及時兌現，充分利用激勵機制，經提高員工的積極性和愛崗敬業精神。

4、在預算執行過程中，對偏離預算目標的部分及時進行修正

全面預算在執行過程中由于市場經濟環境、企業經營條件、國家政策法規等發生重大變化，致使預算執行結果產生重大偏差的，應及時進行調整。對于提出的預算調整事項進行審核和決策時，一般應遵循以下原則：預算調整事項不能偏離企業近期的戰略目標和企業年度預算指標；預算調整方案應當能創造最大的經濟效益；預算調整重點應當與企業的經營與發展密切相關的差異方面。

四、 結束語

全面預算管理已經成為實現企業現代化管理的重要工具，能幫助管理者進行企業管理、過程控制、員工激勵、績效評價等。推行全面預算管理對企業建立現代化企業制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。若企業能夠結合自身特點把全面預算管理運用的恰到好處，將會給企業的戰略投資和可持續性發展提供巨大的保障和支持。

參考文獻：

[1]侯龍文等.現代全面預算管理.經濟管理出版社.2005，（11）

[2]許磊.論全面預算管理與企業戰略[J].國際商務財會.2010，（7）

[3]張榮剛.全面預算管理與控制問題研究[J].財經界.2012，（04）

第4篇：全面預算的問題及對策范文

【關鍵詞】企業集團；全面預算管理；問題；對策

一、企業集團推行全面預算管理的意義

1.有助于企業集團戰略目標的實現

全面預算把企業集團長期的發展戰略目標轉化為一定時期的經營目標，把集團的的總目標分解為各個成員企業的責任目標，將集團的預算落實到更為具體的經營管理計劃上，使其更具有可實現性。

2.有助于協調成員企業間的利益關系

集團的總預算是由各分預算匯編而成，從預算編制到預算執行，成員企業必須協商溝通，相互配合，避免由于職能不同，責任不同，而發生利益沖突，全面預算能兼顧各方利益，更合理可行。

3.有助于提高經營效率

全面預算包括財務預算、業務預算、資本預算，它使資源在各個成員企業間科學配置，改善經營管理，增強市場競爭能力和抵御風險能力，提高集團可持續發展能力。

二、A集團在推行全面預算管理中存在的問題

1.全面預算組織主體責任或流于形式

A集團自推行全面預算管理以來，集團內部一些成員企業嚴格執行A集團預算管理辦法，建立預算工作領導小組及預算工作辦公室，業務部室和職能部室作為成員單位，組織機構覆蓋了單位所有業務和職能。但是，也有不少的成員單位雖然也按照集團要求上報了本單位的預算工作小組和預算工作辦公室，但在編制、執行、監督預算工作時，由財務部門全權負責，這種做法流于形式，達不到應有的效果，很難實現預算管理的目標。如B公司在編制年度預算時，B公司負責人確定主要經營指標后由財務部門全權負責編制預算，不經預算工作小組審核、論證，直接上報A集團。

2.全面預算松弛，預算指標的有效性差

一般來說，產生預算松弛主要有如下幾種誘因：其一，管理者企圖通過壓低產出預算指標的手段，來相應地增大其實際業績指標，使其業績在高層領導眼里看起來更好些，從而可以謀取較高的獎勵性報酬，并爭取升遷機會；其二，管理者通過虛報預算，可以防范因經營中的某些不確定性因素而導致的無法完成預算的風險；其三，管理者企圖通過虛報預算成本計劃來占取更多的企業資源，從而降低本部門完成全面預算指標的難度。預算松弛有利于下級實現預算目標，但會損害集團整體的利益，主要表現為：其一，預算松弛使企業的資源過多地流向虛報預算的部門，造成資源的不合理分配；其二，預算松弛使各部門之間傳遞的信息失真，可能會導致決策部門決策失誤；其三，預算松弛使全面預算的控制標準過寬，不利于全面預算差異分析，掩蓋了企業經營中存在的問題；其四，預算松弛使業績虛增，缺乏客觀、公正性，致使企業實施的基于完成全面預算目標的激勵方案的效果適得其反。

3.全面預算執行控制力度不夠，沒有落到實處，預算分析缺乏深度

預算執行是預算管理工作的重要內容，年初預算的編制工作再完善，若實際執行不到位，最終落為“紙上談兵”，仍然達不到事前控制的目的。各成員單位的全面預算一經A集團批復，有些成員單位沒有認真組織實施，將預算指標層層分解，沒有形成全方位的預算執行體系。在預算實施過程中，對增加預算項目和增加預算指標，只是執行了預算調整流程，沒有進行認真分析原因。

4.缺乏有效的考核與激勵措施

考核和獎懲措施落實不到位往往是影響企業預算目標無法很好實現的重要原因。A集團于2014年下發了《關于A集團預算管理辦法》文件中也要求集團各成員企業要把預算管理工作列入考核制度中，但集團沒有監督、檢查和落實。所以集團的一些成員單位只對全面預算中的銷售收入和利潤列入績效考核體系，而對全面預算編制質量、執行情況、預算分析質量等沒有考核和激勵。

三、加強A集團企業全面預算管理的對策

1.落實全面預算組織主體責任，明確相應的管理制度和業務規范

提高A集團及成員單位管理都對全面預算管理的認識，使管理者認識成功的全面預算管理離不開管理者的重視和參與，尤其是集團全面預算是一項相當復雜的系統工作，它涉及到財務、人事、生產，銷售等生產經營各個環節的系列預算，各項預算之間相互聯系、相互影響，業務預算是基礎，財務預算是結果。因此，全面預算管理絕不僅僅是財務部門的事情，也不是僅靠財務部門一家就能完成的事情，必須要由企業內部各部門共同參與到預算的編制、執行工作中來，才能增強預算的科學性、權威性和前瞻性，充分發揮全面預算管理的作用，使全面預算的目標得以順利實現。

A集團負責全面預算管理的人員，大部分沒有經過專業培訓，在全面預算編制、控制、考核和激勵方面專業知識不夠，推行全面預算管理方法不多，所以進行培訓是必要的，培訓的目的是建立全面預算管理配套制度和業務規范，使全面預算管理制度化、專業化和可操作性。

2.規范程序，深化目標管理，提高預算的編制質量

預算的編制，應嚴格按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。預算編制主要包括以下環節。一是下達目標。由A集團預算工作領導小組根據集團發展戰略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，提出下一年度全面預算指標，包括主營業務收入指標、利潤指標、成本費用目標、現金流量目標，以及對集團下屬各成員單位的責任目標，并下達給集團各成員單位。二是一上編報。A集團各成員單位按照集團全面預算工作領導小組下達的預算目標，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本單位一上預算方案，并上報集團全面預算工作辦公室。三是審查平衡。集團預算工作辦公室對集團各成員單位上報的預算進行審查平衡。對不符合集團發展戰略或者全面預算目標的事項，集團預算工作辦公室責成有關單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，集團預算工作辦公室將正式編制的預算草案，提交集團預算領導小組審議批準。四是二上編報。集團各成員單位根據反饋的意見進行修改，進行二上預算報送，集團預算工作辦公室經過再匯總、審查、平衡，最終形成二上預算。五是審議批準。集團預算工作辦公室將二上預算報集團預算工作領導小組審議批準。六是下達執行。集團預算工作辦公室把經集團預算領導小組審議批準通過預算下達給集團各成員單位執行。

3.加強預算執行力度，有效監控預算執行過程

推行企業全面預算管理的關鍵環節之一是預算的執行，在實施全面預算管理的過程中，必須要加強預算管理的執行力度，有效監控預算執行過程。

（1）加強預算執行力度，做到年度考核，季度控制，月度實施。首先要做好預算指標年內分解工作。預算指標可以分解到季度，指俗魑預算控制目標，嚴格以預算為標準進行控制。其次，嚴格執行預算審批程序，預算內支出項目與預算外支出項目審批程序分開。

（2）加強對重點環節的監控。除了通過下達的預算目標來實施事前控制以外，還應對經營活動中的重點環節進行監控，尤其是一些被一貫認為是難以控制的環節，比如銷售回款的管理可以通過明確責權，嚴格審批制度來實現。

（3）制定在預算實施的過程中嚴格按程序調整預算，一般應有預算管理委員會審核，董事長批準，從而保證全面預算管理目標的權威性和控制的有效性。

4.建立有效的考核與激勵措施

A集團應將全面預算管理工作納入成員單位領導班子經營責任制目標考核，確保有效考核和激勵措施的實現。編制再好的預算，如果沒有強有力的執行與嚴格的考核，它就會流于形式。在企業中將此項管理工作納入對領導班子的考核尤為重要，重點考核領導班子對預算的編制質量、執行情況、原因分析，措施是否得當，考核和激勵是否到位。

參考文獻：

[1]方世力，集團公司全面預算管理，中國宇航出版社，2012.

第5篇：全面預算的問題及對策范文

關鍵詞：全面預算管理；存在問題；對策

有關的研究數據表明，美國的企業已經普及了全面預算管理，大型企業使用全面預算管理的概率是100%，批發和零售商使用全面預算管理的內容是97%。而交通運輸企業使用的概率是94%。研究人員通過對歷經60多年的企業的研究發現，這些企業都使用了全面預算管理，可以說全面預算管理是一種高效的管理工具，其已經融入到許多企業的管理文化中。全面預算管理是企業市場利益追逐歷久彌新的財富基因。

管理會計理論的內容有很多，但其中最關鍵、最重要的部分要數全面預算管理了。我們可以對管理會計的理論進行分析和回顧，發現其可以被劃分為兩個階段，第一個階段是執行性管理會計階段，另一個階段是決策性管理會計階段。上個世紀的初期，泰羅的科學管理學說形成。為了將生產效率和工作效率提高，同時將生產過程中的成本和浪費降低，因此形成了以下的管理會計理論：“標準成本”、“預算控制”以及“差異分析”等，可以說這些理論既可以實現完善的計算，又可以實現監督的需要。20世紀，科學技術日新月異，突飛猛進，生產力得到迅速的發展，因此企業也面臨著許多問題和新的變化和挑戰。

一、企業實施全面預算管理的基本內涵和內容

全面預算管理的基本內容。現代企業管理的內容有很多，其中最關鍵和重要的一部分是全面預算管理。使用該預算管理可以很容易的實現企業的戰略目標。

市場需求是全面預算管理研究的前提，加上科學預測。之后以銷售預算為起點，然后進一步延伸到以下經濟活動中：生產、成本和資金收支。

這些變化和挑戰可以被劃分為兩個方面：①企業的規模在不斷的擴大，生產經營和以前大不相同。②新的條件和環境的出現，讓企業的管理不得不做出改變。這樣，才能實現企業管理的科學化、合理化。新的經濟發展形勢促使管理理論進行升級，讓現代的管理理論來代替傳統的管理。現代管理科學的主要組成部分主要有：運籌學和行為科學。在此基礎上，產生了決策性管理會計理論，該理論的主要內容是：決策會計和執行會計。而全面預算管理制度已經成為現代企業治理的一個重要的內容，其具有以下特點：系統性、全面性、戰略性以及機制性和整合性。

由于計劃經濟管理在我國存在的時間較長，因此全面預算管理在我國出現的較晚，推行起來也具有一定的難度。全面預算的理念并未全部實現。此外，全面預算的內涵、地位以及內容、運作都沒有系統、全面、深刻的理解。

二、企業實行全面預算管理存在的問題和弊端

1.預算管理的概念不清

計劃管理的概念已經深入到管理人員的心中，在此環境下我國的企業也積累了一些管理的經驗，比如：班組核算和費用歸口管理。但是，預算管理和計劃管理有著實質的區別。全面預算管理的目標是實現對企業生產活動的組織和協調，其使用了各種有關學科的知識，然后結合財務管理的財務分析方法。而經營計劃則是一種事前的行為，編制計劃的目的是為了經營生產。

2.沒有完全建立推行全面預算制度

由于全面預算管理制度在我國的起步比較晚，加上計劃管理理論和方法已經深入到管理者的心中，因此全面預算制度并未在我國完全的建立。部分企業預算管理體制和制度不健全。此外，部分企業全員參與意識不強，有關部門的協調程度很差。

3.編制方法模式單一，對預算，準確度急于求高

利潤預算是目前我國大部分企業編制預算的主要方法，但是很少重視其他基礎性的預算編制。

三、企業實行全面預算管理的對策

1.提高對預算管理的認識

要在企業中大力的宣傳預算管理的意義，具體到每一個員工。要讓大家都明白，要想實現一個企業的自我約束、自我控制以及自我的發展，就必須實施預算管理。在實施預算管理的過程中，要充分的考慮外部的市場環境以及公司店的實際情況。將預算數據細化，認真細致的做好這項工作。

2.優化組織結構，構建完善的預算管理體系

首先，要進行預算編制時要使用一下程序：上下結合、橫向協調。其次，要想建立預算體系就要從組織體系上加以保證。最后，集團的總部要做好的工作有：分析和跟蹤各公司的預算執行狀況，必要時設立專門的機構。

3.實施正確、科學的方法進行制預算

要細化預算，在設計各類的表格時一定要考慮周全、全面以及完整。此外，對于每個人也要細化預算。

除了以上的工作外，還要重視預算執行、對考評工作進行調整和分析。要將考核和預算進一步的結合，將考核和每一個員工的經濟利益掛鉤，做到獎懲分明。只有這樣，才有可能將員工的工作積極性調動起來，工作的效率才會提高。

四、結束語

全面預算管理已經在國內和國外深入的推廣，也取得了一些成績，雖然存在一些問題，但是只有找出解決的方法就會讓這項管理方法更加有效。

參考文獻：

第6篇：全面預算的問題及對策范文

關鍵詞 國有企業 全面預算管理 問題及對策

一、前言

在國有企業財務管理中，全面預算管理在實施中存在的問題主要表現在三個方面，對全面預算管理的概念不清楚、全面預算管理制度落實不到位以及全面預算管理工作不全面。基于全面預算管理的特點及其對國有企業的重要影響，國有企業應在財務管理過程中積極推動全面預算管理，并根據全面預算管理的實際需要，加強全面預算管理基本概念的學習掌握其特征，同時還要認真落實全面預算管理制度，做到在國有企業的整個管理流程開展全面預算管理工作，提高其全面性。

二、國有企業全面預算管理存在的主要問題

（一）國有企業在全面預算管理中，對全面預算管理的概念不清楚

全面預算管理與普通的預算管理存在一定的差別，全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。MBA、EMBA等各類商管教育均將全面預算管理作為一項重要的組織規劃工具涵括在內。相對于普通的預算管理手段，全面預算管理的范圍更廣、工作方式更直接。但是目前國有企業在全面預算管理實施過程中，存在的最突出問題是對全面預算管理的概念認識不清，影響了全面預算管理工作的開展。

（二）國有企業在全面預算管理中，管理制度落實不到位

由于全面預算管理需要完善的管理制度予以支撐，考慮到國有企業的特殊性及全面預算管理在實施中存在的實際困難，國有企業根據全面預算管理工作的特點制定了相應的管理制度。但是由于國有企業管理流程長，在全面預算管理推進過程中受到了企業外部和內部的多種管理因素的影響，導致了國有企業在全面預算管理中的管理制度落實不到位，制約了全面預算管理工作的開展，使全面預算管理工作在整體效果上沒有達到預期目標。因此，如何有效的落實全面預算管理制度，對國有企業的財務管理工作而言具有重要意義。

（三）國有企業在全面預算管理中，管理工作不全面

全面預算管理的意義在于對企業內部各部門和各個管理主體的財務和非財務資源進行重新分配，達到預算管理覆蓋企業整個管理流程的目的，重點在于預算管理的全面性和管理流程的完整性。但是從目前國有企業全面預算管理工作的開展來看，并沒有按照全面預算管理工作的要求來開展工作，在具體的管理流程覆蓋上還不夠全面，在管理主體上也不夠突出，形成了一定的管理真空，既不利于全面預算管理的推進，同時也制約了全面預算管理工作的效果。因此，國有企業應認識到全面預算管理工作存在的不足，在工作開展過程中應按照全面預算管理的執行。

三、國有企業全面預算管理的具體應對策略

（一）國有企業應當對全面預算管理的概念進行分析并掌握

基于全面預算管理的特殊性及全面預算管理對國有企業的重要影響，國有企業在推行全面預算管理之前，應對全面預算管理的概念進行分析并掌握。不但要J識到全面預算管理的概念內容，還要將全面預算管理與普通的預算管理手段進行對比，找出二者的差異，為全面預算管理的應用和推行奠定良好的基礎。因此，國有企業在開展全面預算管理工作中，應重點把握全面預算管理的概念，即：全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。

開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容，成立預算管理組織機構，并確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人。按照財政部《關于企業實行預算管理的指導意見》，切實加強領導，明確責任，落實措施。

（二）國有企業應認真落實全面預算管理制度

國有企業在制度建設上具有一定的優勢，目前所存在的問題主要在于全面預算管理制度的具體落實和執行存在一定的難度。為此，國有企業應根據全面預算管理工作的實際需要，對管理流程進行重塑，不但要根據全面預算管理工作的實際需要改革現有的工作體系，同時還要結合企業的發展現狀及財務管理狀況制定詳細的工作計劃，推進全面預算管理工作。使全面預算管理工作能夠在全面性、針對性和實效性方面達標，切實提高全面預算管理工作的落實效果，保證全面預算管理工作能夠得到有效的落實，更好地為國有企業的發展服務。

基本程序是：先由高層管理者提出企業總目標和部門分目標；各基層單位根據一級管理一級的原則制定本單位的預算方案，呈報分部門，分部門再根據下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬定整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達執行。

（三）國有企業應在整個管理流程中開展全面預算管理工作，提高覆蓋面

由于全面預算管理的重點在于對企業的內部各單位和各部門的各種財務及非財務資源進行分配、考核和控制，在全面預算管理工作過程中，就要對國有企業的整個管理流程進行必要的覆蓋，使國有企業的全面預算管理能夠更有針對性，能夠根據企業的管理實際進行必要的改變，滿足全面預算管理的基本條件，使全面預算管理工作能夠得到有效的開展。

預算控制以成本控制為基礎，現金流量控制為核心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮企業內部財務結算中心的功能，才能確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。

預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理。因此，必須圍繞實現企業預算，落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在企業內部即具有效力，企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。企業的執行機構按照預算的具體要求，按以月保季，以季保年的原則，編制季度、月度滾動預算。

四、結語

通過本文的分析可知，國有企業在全面預算管理中受到多種因素的影響還存在較多問題，要想提高全面預算管理工作質量，就要結合國有企業財務管理實際，認真分析全面預算管理特點，從對全面預算管理的概念進行分析并掌握、認真落實全面預算管理制度以及在整個管理流程中開展全面預算管理工作，提高覆蓋面等方面入手，保證全面預算管理工作取得實效。

（作者單位中國土木工程集團有限公司）

參考文獻

[1] 鄭瑩.以全面預算管理為核心加強企業內部控制[J].商場現代化，2014（11Z）.

[2] 辛惠琴.企業全面預算管理系統的行為視角分析[J].財會通訊（理財版），2012

第7篇：全面預算的問題及對策范文

摘 要 本文剖析了集團企業推行全面預算管理易發生的問題，提出適宜的解決方案，對全面預算管理與企業戰略的有效銜接，對企業資源的高效利用，以及提升企業的核心競爭力有著重要的指導意義。

關鍵詞 集團企業 全面預算 存在問題 對策

全面預算管理作為現代企業必備的一種先進管理工具，特別是之于集團型企業，有著極為重要的現實意義。集團型企業在全面預算管理過程中，由于受到管理層級的復雜性、編制要求的專業性、以及過程控制和考核的適用性等因素影響，易導致預算執行產生偏差，嚴重的甚至攸關企業的生死存亡。本文試從集團型企業在全面預算管理中易面臨的問題入手，分析其癥結所在，提出相應的解決方案。

一、集團企業全面預算管理存在的問題

（一）全面預算目標不以戰略規劃為導向

巴菲特認為，沒有戰略的企業往往因短視而短命。戰略預算被稱為管理界的工業革命。而目前集團企業的現狀恰恰是缺少戰略預算管理，有些企業沒有五年或十年的戰略規劃，即便有也常是束之高閣，沒有相應的預算與之有效銜接。一方面，全面預算失去了戰略規劃的指引，變質成經營者的短期行為。另一方面，沒有全面預算的有效支撐，企業戰略無法落地，企業價值也難以提升。

（二）全面預算缺乏組織基礎，沒有全員參與

全面預算是一種企業全過程、全方位以及全員參與的預算管理模式，只有全員參與才能保障實施的高效性。目前，不少集團企業全面預算的編制由財務部全權負責，普遍存在“三無”現象——無獨立的全面預算管理組織，無最高決策機構如董事會的領導，無生產、經營、銷售等業務部門的參與，全面預算失去了應有的權威性和導向性，淪為財務部閉門造車后的數字游戲。

（三）全面預算編制的基礎信息不對稱，指標分配不合理

集團企業編制全面預算時，常會以各子公司的歷史業績，作為制定其下一年度預算指標的主要依據。但因編制主體、業務職能等的不同，各子公司與集團層面所獲取的基礎信息不對稱，這樣就易產生鞭打快牛罰勤利懶的問題，常會出現上年度預算完成較好的子公司背負更高的預算指標，而業績差強人意成本開支高的子公司則被要求維持現狀，這樣勢必導致企業資源的不合理分配和低效使用，也會挫傷子公司負責人的工作積極性。

（四）全面預算信息系統支持不力，事前控制欠缺

集團企業具有分布地域廣、涉獵行業眾、孫子公司眾多的特點，全面預算編制的難度也非一般企業可比，因而多數集團企業引入了全面預算信息系統。但由于全面預算是一項企業全員參與的工作，上至決策層下至一線員工均需登錄系統，常會導致信息系統運行遲緩，數據安全性也因非財務操作人員眾多而受到威脅。不少企業的信息系統與業務系統無法實現對接，預算編制工作量因數據的重復錄入而成倍增長。信息系統的事前控制功能，也因實施難度大而被多數企業棄用，預算控制主要依靠財務指標的波動警示，最終成了亡羊補牢式的秋后算賬，喪失了事前控制的主動權。

（五）集團全面預算未能有效整合資源，預算不修正

全面預算是對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源流等進行合理配置高效整合的過程。但是，集團企業機構臃腫資源低效運行似乎已成常態。這其中，松散的資金管理更成為集團企業全面預算管理的硬傷之一，各子公司獨自為政資金此增彼減，卻因沒有管理集團資金池的組織主體而無法統籌使用，籌資成本也因此無謂增加。另一方面，集團企業常會忽視合并預算的編制工作，導致無法準確掌控集團整體的財務狀況、經營成果和現金流量。加之，宏觀經濟環境變幻莫測，預算編制前提也將隨之變化，但集團企業往往不進行預算的修正和調整，這既背離了預算的導向性目標，也影響了企業戰略的有序推進。

（六）全面預算績效考評體系不完善

預算績效管理是全面預算管理的重要組成部分，是企業預算得以順利實施的有效保障。長期以來，企業績效評價體系主要采用傳統的財務評估方法，是一種以事后考評為主的靜態管理模式，過度側重財務指標的考評，而忽視企業的外部市場分析，忽視企業戰略的過程評價，這將削弱企業創造長期財富的能力。

二、集團企業全面預算管理問題的對策

（一）全面預算應堅持以戰略預算為導向

“做對的事情”永遠比“把事情做對”更重要，戰略是企業前進的導航，是設立遠景目標并對如何實現目標而進行的長期的總體規劃。集團企業應設立戰略規劃的專職機構，結合宏觀經濟環境，參照下屬子公司的實地調研狀況，編制集團未來三年、五年或十年的發展戰略。全面預算應以戰略目標為導向，制訂和實施企業年度預算目標和控制標準，全面預算管理的過程就是戰略目標分解、實施、控制和實現的量化過程。全面預算與企業戰略的關系如同水與舟一般，“水能載舟，亦能覆舟”，兩者相輔相成缺一不可。

（二）健全全面預算管理的組織體系，確立全面預算管理的核心地位

集團企業全面預算管理的組織體系是一個由預算決策機構、組織機構、編制執行機構等構成的管理網絡。預算管理委員會是最高決策機構，以預算會議的形式審議各級公司的預算草案，主任由董事長兼任。集團及各級公司的財務部是組織機構，負責平衡、調整及匯總各級公司預算草案，報預算管理委員會審核，主任由集團財務總監兼任。各級公司是編制和執行機構，將集團預算目標與本公司實際情況相結合，由各部門分別制定預算計劃，編寫預算編制說明書，主任由公司負責人兼任。健全全面預算管理的組織體系，確立全面預算在企業內的核心地位，倡導全員參與的管理理念，促進集團與子公司間、子公司各部門間的溝通與協作，才能保證全面預算的順利推行。

（三）實施有效的預算執行和控制機制，完善預算績效考評體系

全面預算由股東大會審核通過后，成為約束企業在一定期間內所進行的經營活動的行為準則，在企業內部具有法律效力。在預算的執行過程中，還要特別關注剛性和柔性的合理結合，當影響預算完成的主要邊界條件發生重大變化時，應按規定程序進行預算調整,管理例外事項，保證調整方案的最優化。同時，建立彈性預算機制，預留彈性空間，減少預算執行者因不確定事件而承擔風險的責任，避免產生不必要的預算松弛。

集團企業利用信息系統開展全面預算管理時，應本著因地制宜的原則，將信息系統與企業的業務流程相契合，以經營和資本預算為基礎，以現金流預算為核心，開展預算的過程控制。設立負責集團資金集中管理的財務公司或結算中心，與金融機構協作，最大限度地發揮資金的集團管理優勢。建立有效的預警機制，通過該信息系統的觸發提示，將非正常業務活動和風險遏制在萌芽狀態，減少經營損失。

全面預算管理應堅持“事前控制、事中監管、事后考評”的原則，完善預算績效考評體系，將財務指標與非財務指標相結合，將績效考評與獎懲機制相結合，充分發揮其激勵和約束作用。同時，通過集團內部審計對預算全過程進行監控，強化事前預防和事中監管，并為事后考評提供保障。

三、綜述

集團企業全面預算管理通過全員參與、全過程監控、全方位評價，逐步完善成為一種高效的管控體系，通過對戰略指標的層層分解和考核，明確了集團管理層、各級子公司以至每個員工的責權利范圍，有效整合企業各類資源，最終實現集團的戰略目標。

參考文獻：

[1]中國注冊會計師協會.財務成本管理.北京:經濟科學出版社.2011.

第8篇：全面預算的問題及對策范文

2000年10月，中石化經過重組分別在中國香港、美國紐約、英國倫敦成功上市，2001年在上海證券交易所上市。上市之后，中石化對外信息披露和加強內部管理提出了新的挑戰，這就要求中石化必須以全新的經營理念、經營機制、管理模式、運作方式進行操作，逐步與國際接軌。作為企業管理的核心，也對提升財務管理的水平提出了更高的要求。全面預算管理作為科學的管理理念和管理方法，正在中石化集團加大推廣和實施的力度。本文以石化行業為背景，以中石化集團公司為代表，分析它如何在實際中有效的應用全面預算管理。充分推行這一管理工具控制公司的整體運作，較好地保證戰略方針的貫徹執行和預定經營目標的實現，解決困擾經營者的分權管理與集權控制的矛盾，及時發現管理中的漏洞，協調企業價值鏈、供應鏈、作業鏈之間的關系。

【關鍵詞】

中石化;全面預算管理;問題;對策

全面預算是關于企業在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規劃計劃期內企業的全部經濟活動及其相關財務結果。

1 中石化實施全面預算管理的現狀

中石化為了強化預算管理，促進現代企業制度的建立，保證經營目標的實現，增強企業國際競爭力，2008年在各直屬單位廣泛推行全面預算管理實施單位達100%，根據企業自身實際開展了一系列的相關工作，先后頒發了《中國石油化工集團公司預算管理施行辦法》和《中國石化股份有限責任公司全面預算管理辦法》。全面預算包括經營預算、投資預算和財務預算。每年根據“量入為出、控制總量，集中決策、調整結構，優化項目、增加回報”的方針，按照經營預算、投資預算、財務預算的程序，采用自上而下、自下而上、上下結合的方式科學合理地編制年度預算。

1.1 全面預算管理實施的辦法

全面預算管理通過業務、資金、信息的整合，實現資源合理配置、經營持續改善、價格穩定增加的目標。在中石化，全面預算管理的應用與公司內部控制制度是緊密相連的，全面預算管理是管理控制系統的重要組成成份，它為公司每年提供年度經營目標，通過與高層管理部門目標的比較，可據此協調各部分預期業績同公司整體財務政策的關系。

1.2 全面預算的編制系統

全面預算管理是通過對內部的各種財務及非財務資源進行最優化配置，采用貨幣計量的辦法具體地、系統地概括企業未來的經濟活動并進行計劃與控制，最終實現效益最大化的目標。

1.3 全面預算管理系統的應用

全面預算管理及生產經營監控系統（chemical total budget management system。Total Budgetting Management簡稱TBM/CBM）是繼ERP之后中石化總部推廣實施的又一信息化工程。該系統是集“預算編制、、監控、分析、考評”為一體的實時信息查詢系統，旨在搭建“全員參與預算管理、全程監控經營活動、全面考評經營成果”的信息平臺。

1.4 零基預算的應用

零基預算（Zero Base Budget）是美國經濟學家彼德?派爾（PeterA?Phyrr）于1969年在美國德克薩斯儀器公司創立的。它是指對預算支出均以“零”為起點，不受歷史預算執行結果的影響，一切以費用支出的必要性與合理性為評判標準，確定預算支出。

2 實施全面預算管理過程中存在的困難及問題

2.1 全面預算管理過程中存在的困難

預算和控制是企業管理的重點，也是企業管理的難點，中國石化近年來在不斷推進企業經濟體制改革的同時，十分重視預算和控制的工作，強化內部管理，運用先進的管理與核算系統實施一級管理和一級核算，在資金上嚴格執行收支兩條線、專款專用措施，在費用上實行預算控制管理，建立了一整套內部控制制度，規定了費用支出和資金付出的審批權限，取得了較為明顯的效果。

2.2 全面預算管理實施中存在的問題

2.2.1 預算指標調整滯后

預算在實際執行過程中經常會有一些重大的調整，如國際原油價格的大幅波動、指令性生產計劃調整和生產裝置出現緊急停工檢修等。

2.2.2 控制與權限有偏差

目標（指標）制定下達后，如何開展制度化和經常化、定期和不定期、自檢和他查相結合的控制、稽核和檢查，并將此貫穿于事前、事中、事后的全過程，實際上比選擇關鍵的控制點更加重要。

2.2.3 預算與實際有脫節

目前中石化采取了先自下而上、后自上而下的方法，實際制定的時候，由于缺乏對下面可靠的信息來源，在制訂預算時又迷信、偏重上年數據，造成一些單位想方設法每年增加費用支出，以保后一年費用。

2.2.4 執行與獎懲難掛鉤

目前企業中一般很少有完善、準確的考核制度，只是簡單地對總費用率和費用總額進行粗線條的考核，且考核的力度顯得不夠，預算指標與實際執行的差距較大。

3 完善全面預算管理的對策

3.1 加大全面預算管理的監控力度

目前中石化煉化企業通過TR模塊對部份預算費用進行了監控，如接待費、辦公費、差旅費等;但實現控制的項目很不完整，費用所占總費用額度極低，大部份企業的修理費、人工成本、輔助材料、燃料、動力等費用仍未納入控制范疇。

3.2 動態化控制費用預算

以往的預算管理多“重編制、輕控制”，沒有對經濟活動進行實時控制，往往是月末算賬后才發現預算的超支，控制滯后。

3.3 完善計量投入的基礎工作

作為支撐低成本戰略的全面預算績效評價體系是建立在正確、合理計量基礎之上的。

3.4 推進預算管理理念的認同

在企業中通常認為成本預算管理都是計劃財務部門的工作，其他如生產部門、技術部門、物資供應部門、人力資源部門和成本預算管理的關聯度不大。

綜上所述，全面預算管理是一種企業內部控制的會計制度，推行全面預算管理，以完善財務管理為中心的企業管理體制，以提高企業經濟效益為目的的會計管理活動。

【參考文獻】

[1]丁一著.全面預算管理在現代企業中的應用.對外經濟貿易大學出版社，2007年

第9篇：全面預算的問題及對策范文

（一）預期并規劃企業的增長或收縮

制造企業在已經制定的戰略目標基礎上，管理者必須確定未來經營增長或收縮的預期、收益預期、人員需求預期及相應的費用預期等。通過編制相應的預算，能夠促進管理人員站在不同角度對企業的未來發展進行科學規劃，并及時發現制造企業在經營中出現的一些瓶頸問題，從而提出更加科學和具有針對性的企業發展建議。

（二）提升制造企業員工工作積極性

實施全面預算管理，把制造企業戰略目標逐步細分到各個部門及個人，一方面可以有效提升組織內部溝通的協調性，另一方面能對各個部門的行動進行統一規劃。這樣在員工實際工作過程中可通過預算發現問題、解決問題，從而有效提高企業員工的責任感及工作積極性，進而提升企業的凝聚力。

（三）有效控制制造企業經營管理

現階段，我國的一些制造企業處在轉型期，所面臨的預算管理壓力及期望都會比以往更大。制造企業通過預算設立相應的工作目標及績效標準，而管理人員按照預算能夠有效監控制造企業目標的實現情況及企業的經營情況，也為企業員工績效考核提供了相應的指南與標準。確定好相應的預算目標之后，管理人員可通過預實差異情況來對員工進行績效評估及考核。因此，如何做好以整體經營目標為前提的企業全面預算，是制造企業必須采用的一種手段，在實際的管理工作中具有過程控制、目標激勵和有效獎懲等作用。

二、全面預算管理的特征

首先，全面預算管理的全員性，主要是指預算工作要在全體員工的參與下才能夠順利地完成。主要包括兩層含義：一是要將全面預算管理總目標劃分為幾個小目標，保證每位員工都有預算管理目標，加強企業員工的全面預算管理責任感；二是在企業每個部門的配合下，實現企業資源的優化配置。其次，全面預算管理的全程性主要是指在企業生產經營過程中全面預算是全程的，其不僅僅包括編制、匯總、傳達預算管理指標，還包括執行、分析監控、考核和激勵預算等，這樣全程性的管理有利于發揮出全面預算管理的指導性作用。再次，全額性是指全面預算的金額涉及企業的每個方面，主要包括業務預算、籌資預算、財務預算、投資預算等。

三、制造企業全面預算管理存在的典型問題

（一）預算管理認知存在差異

預算管理是企業管理的重頭戲，對于制造企業這樣以資金為本的特殊企業來說更是重中之重。但是預算管理一直以來在管理層與執行層之間都存在著認知上的嚴重差異。甚至在個別企業，其領導層也對預算管理的作用及重要性認識不足。一些企業領導者認為制造企業的管理重心應該放在生產、銷售及市場拓展上，而財務管理、預算管理等內部管理工作無法為企業創造眼前利益，可有可無。領導的這種認識無形之中會影響到部門管理及具體工作人員在預算管理方面的態度。縱觀整個制造企業，可以說大部分的制造企業的窗口部門（生產、銷售等）都認為預算管理是“找麻煩”“畫框框”，認為預算管理只是束縛自己的枷鎖，對預算管理及相關制度持抵觸態度，公司領導層與部門之間因為預算管理的認識不一致而造成管理問題的情況也比比皆是。造成這一問題的原因不僅有制度上的也有意識上的，更是未能有效形成預算管理內部環境的直接表現。

（二）預算編制缺乏全面性

全面預算管理的重點在于“全面”，但就目前情況來看，許多制造企業雖然喊著“全面預算”的口號，但實際上并未真正實現全面，仍然只是將預算管理工作集中在生產、銷售、服務等窗口部門，在其他后勤保障、日常辦公等方面并不重視預算管理的有效落實，甚至在管理制度上也有所缺失，從而使全面預算難以“全面”，無法真正發揮出預算管理應有的積極作用。

（三）預算執行過程中協調性不足

資金是制造企業賴以生存的最重要保障，企?I對資金使用的規劃就是“預算”，然而預算只是一個計劃，在實際執行過程中難免會因為一些突發問題、臨時變更等讓預算無法得到有效執行。這也就是彈性預算之所以能夠存在的主要原因。彈性預算的存在是合理的并有其科學性的，但是許多時候“彈性”卻變成了“亂彈”，預算面臨調整時無計劃、無規范、無責任人，從而讓預算編制最終變成一紙空談，根本無法起到約束資金使用及管理的作用。

四、提高制造企業全面預算管理應用效果的有效措施

（一）使用完善有效的預算管理工具

雖然大型企業實施預算管理的效果良好，但還是應該學習其他企業有效的管理模式，再根據自身情況和市場變化對其進行調整。制造企業在發展過程中可采用以下管理工具：在企業預算管理實施的初期，可以進行簡單的手工預算記錄，隨著企業的不斷發展，由手工預算記錄逐漸向相關的財務軟件進行轉換，保證數據的安全性和可靠性，當企業發展到一定規模，要使用專業系統的預算管理軟件進行商業性的保護，所以使用完善有效的預算管理工具對企業的發展尤為重要。

（二）應用有效的預算管理模式

企業預算管理模式也具有和企業經營特點相一致的部分，預算管理模式更加重視企業的資本預算。制造企業在企業發展初期，會更加重視對自身產品的技術研發和市場開發，企業的重心偏向這兩方面則要求企業在這個階段以固定資本預算為主，下一階段隨著企業的不斷發展壯大，提高產品的市場占有率成為企業發展的重點，從而提高企業現金周轉率。當企業的競爭力不斷提高，則會對產品成本的控制更加嚴格，此時企業預算管理模式的重心也就會自然過渡到成本預算控制，形成長期成本分攤意識。綜上所述，制造企業應用適合有效的預算管理模式，有利于實現資本效益最大化的管理，更有利于企業健康穩定地發展。

（三）建立系統的全面預算管理成果評價體系

由于受到自身企業規模小，產品市場占有率低，技術研發水平有限等因素的影響，制造企業的發展還是依賴于企業的基層員工，只有提高企業員工的工作效率，才會增加企業的效益。所以小企業在考慮自身發展和市場變化的前提下，要善于發現企業自身的缺點，汲取大企業管理績效評價體系的優點，制定適合小型制造企業的管理績效評價體系。

五、結語