企業戰略的制定方法精選(九篇)

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第1篇：企業戰略的制定方法范文

關鍵詞：企業；項目管理；戰略

在當前社會發展形勢下，社會一切都是項目，一切也將成為項目，在這樣的環境下，項目管理也愈發重要。對于企業而言，項目管理是企業面對變化和挑戰，獲得穩步發展的有力武器。然而隨著市場經濟的發展，企業之間的競爭也越來越激烈，傳統的項目管理已經不適應企業實際工作的需要，而企業項目要想獲得好的效益，企業就必須用發展的眼光看待問題，要全面開展項目管理工作，建立適合企業發展的項目管理模式，從而實現企業戰略目標。

1企業戰略與項目管理的關聯性

企業戰略是對企業各種戰略的統稱，是實現企業使命目標的規劃和安排；而項目管理是在項目活動中運用專門的知識、方法，對項目活動進行管理，確保項目能夠在有限資源限定條件下實現或超過設定的需求和期望的過程。企業作為市場主體之一，企業戰略管理與項目管理是密切聯系的。企業戰略是宏觀的、全局性的；項目是微觀的、局部的、個體的，項目是實施企業戰略的手段。對于企業而而言，任何項目計劃都來自上下層系統的戰略研究和計劃，通過對全局分析，明確企業發展方向、目標以及總體計劃。在企業戰略制定后，需要去實現企業戰略目標，需要通過有效的管理手段、措施、方法將戰略計劃付出實施，通過有效的項目管理來確保戰略目標的實現。

2企業項目管理戰略實施存在的問題

2.1戰略的制定缺少項目管理者的參與

就當前企業戰略制定來看，企業根據自身的問題及需求，利用企業自身的優勢來制定戰略計劃，在企業制定好發展戰略后會尋找可能的項目機會，并進行項目構思。在這整個過程中，企業的上層系統往往不是具體的直接管理者，沒有讓項目管理者參與到戰略制定過程中去，從而使得項目管理者對企業戰略不了解，在執行的過程中就容易出現各種失誤，不利于企業戰略目標的實現。

2.2專業人才的不足

在企業項目管理戰略實施過程中，專業的人才有著重大作用，然而就目前來看，企I項目管理戰略實施相關專業人才還比較匱乏，現階段的人才難以滿足企業項目管理戰略實施工作的需要。由于專業人才的匱乏，企業制定的戰略就難以得到有效的實施，從而使得實施環節成為戰略的墳墓，不利于企業的發展。

2.3成本問題

對于企業項目管理工作而言，成本是企業項目管理的核心，企業項目管理的目的就是以最小的成本投入獲取最大的經濟效益。然而就當前社會發展形勢下，企業經營管理依然受到計劃經濟體制的影響，盲目的追求項目投資，認為投資項目越多越好，對項目管理工作沒有引起足夠的重視。同時，項目投資沒有結合到企業自身的資金狀況，沒有做好相應的評估工作，進而造成企業項目投資成本大于所得實際效益。

3企業項目管理戰略實施的方法

3.1項目識別

對于企業而言，項目選擇具有十分重要的戰略意義。而在項目選擇過程中，項目識別是首要工序，為了更好地促進項目管理戰略的實施，企業就必須根據自身的情況來確定項目是否真正支持組織戰略。首先，要分析項目是否支持企業所擁有的實力；其次，要全面分析項目對企業戰略的影響以及對主要利益干系人的影響；再者，企業能夠承擔項目中的風險。另外，企業能否在項目中獲得效益。通過對項目進行綜合分析，從而幫助企業識別出出適合企業自身戰略的項目。

3.2提高項目管理者的參與性

企業項目管理戰略的實施需要項目管理者去執行，對于企業而言，如果企業項目管理戰略制定整個過程都有項目管理者的參與，企業聽取項目管著的建議和意見，從而提高企業項目戰略的科學性，減少企業上層決策失誤。故此，企業在戰略制定中應當重視項目管理者的作用，多讓項目管理者參與到戰略制定過程中來，從而讓項目管理者那些有用的建議和意見得到重視，提高項目管理戰略的科學性，制定可行的供選擇戰略，從而為企業帶來更好的效益。

3.3加強專業人才的培養

在企業項目管理戰略實施過程中，專業的人才有著決定性的作用，企業應當認識到專業人才的重要性，要積極的加大專業人才的培養。企業要加強現有項目管理人員的教育，強化能力訓練，提高他們的專業水平和能力。同時，要加強項目管理人員對企業文化、制度、戰略的學習，提高項目管理人員對企業戰略的認識，從而更好地在項目管理戰略實施中發揮應有的作用，將項目管理戰略有效的實施并取得好的成效。

3.4加強項目管理戰略實施的監督

為確保企業項目管理戰略有效的實施下去，企業必須加強項目管理戰略實施過程的監督。在項目管理戰略實施中，企業應當委派一名上層管理者進入到項目管理中去，一方面對項目管理戰略進行監督，另一方面處理界面我，解決職能經理和項目經理之間的矛盾，從而保證項目運行的組織順暢。另外，在項目管理戰略實施中，要做好項目的評估工作，項目經理要經常與職能經理溝通，建立良好的工作關系，通過職能經理來更好地了解企業戰略，從而確保項目管理戰略的有效實施。

4結語

企業戰略決定著企業的發展方向，關系著企業的全局。對于企業而言，企業每個項目都關系到企業的整個利益，企業項目管理的目的就是為了實現企業某個特定戰略目標。由此可見，企業戰略與企業項目管理之間密不可分，項目管理是企業戰略管理整體系統的重要組成部分，面對這個競爭激烈的市場環境，企業只有科學的實施項目管理戰略，才能實現企業戰略總體目標，為企業帶來好的經濟效益，增強企業競爭力，推動企業的更好發展。

參考文獻：

[1]夏瑞峰，寧宣熙，余鳴.企業項目管理戰略實施研究[J].管理工程學報，2005（S1）：200-202.

[2]侍文庚，王希泉，張陽.基于項目群管理的企業戰略實施研究[J].統計與決策，2009（04）：166-167.

第2篇：企業戰略的制定方法范文

[關鍵詞] 科學發展觀 企業戰略管理

一、科學發展觀與企業戰略管理之間的關系

1.科學發展觀與企業戰略的基本內涵

科學發展觀的基本內涵是堅持以人為本,全面、協調和可持續的發展觀。科學發展觀的第一要義是強調發展,核心是堅持以人為本,基本要求是全面、協調、可持續,根本方法是強調統籌兼顧。這幾句話是對科學發展觀最為簡練的概括,從這里我們可以得出科學發展觀的實質是要實現經濟社會的又好又快的發展。

企業戰略管理的基本內涵,分為廣義和狹義兩種。廣義方面的企業戰略管理指的是運用戰略的思想來管理整個企業。狹義方面的企業戰略管理思想指的是強調管理方法上,對整個企業戰略的進行分析、選擇和實施這三個階段所進行的管理,能夠準確確立企業的前景,根據企業內部和外部的環境進行切實分析,然后確定相應的發展目標,并且確保目標能夠正確加以落實,將目標得以完成的動態過程。在這里談到了“戰略”一詞,順便來解讀一下。從企業的角度看戰略指的是企業在市場經濟的激烈競中,不斷得總結歷史經驗,根據調查的現狀和對未來的預測的總的基礎上,為企業的長遠發展所作出的全局性的方案。

2.科學發展觀與企業戰略管理之間的關系

從科學發展觀與企業戰略管理的內涵,可以看出科學發展觀是用來指導國家或者是組織能夠實現經濟社會之間可持續協調發展的世界觀與方法論;而企業戰略管理是為了企業能夠實現持續、健康、穩定的向前發展,對企業的內部環境與外部環境以及企業自身的綜合實力來確定企業的發展目標,并采取有效的措施加以實施。從這里看出兩者之間是具有一定的同一性的,都是為了能夠實現經濟的可持續發展。而科學發展觀是科學的世界觀與方法論,能夠指導各種組織實現其不斷發展,而企業戰略管理,則是企業進行實際操作面,換句話說,就是科學發展觀能夠指導企業的戰略管理,是企業戰略管理的科學的世界觀和方法論。

二、用科學發展觀指導企業戰略管理

企業的戰略管理一般主要包括三個階段,分別是企業的戰略分析,企業的戰略選擇和企業的戰略實施。下面在科學發展觀的視野之下,來對企業的戰略管理的三個階段進行分析。

1.用科學發展觀指導企業戰略分析

企業的戰略分析包括三個主要方面:環境(內部環境與外部環境)、資源與戰略管理、文化與利益相關者的期望。

第一,企業的環境。企業的環境包括了兩個方面,內部環境與外部環境。內部環境強調的是企業自身的優勢與劣勢,在進行內部環境分析的時候要充分考慮到其競爭對手的現狀,并且要善于和競爭對手展開很好的比較,這樣在制定戰略的時候才能更具有針對性與客觀性。對于企業的外部環境要從外部總的大環境、企業產品所在的走勢如何和市場的占有率如何,重點要放在機遇與挑戰上。科學發展觀重點強調的是“以人為本”,在進行內部環境的分析過程中,要始終將人,也就是企業的員工放在一個重要的位置,只有員工各個方面的待遇提高了,這樣更能調動員工的積極性與創新能力,為企業發展作出貢獻。企業的外部環境要從社會、經濟和文化的發展狀況等都要考慮進去。在進行企業戰略管理的時候要注意貫徹全面分析的原則,分析消費者、供貨商、企業、分銷商和競爭對手等等的關系,在對這些進行分析的時候,要重點強調哪些是當前需要解決的最為關鍵的問題。

第二,來看企業的資源與戰略管理。企業的資源與戰略管理包括了四個方面的內容,企業的采購資源戰略、財務資源戰略、人力資源戰略和信息資源戰略,這四個方面要放在一起,運用全面的觀點來進行分析。企業的采購資源戰略,就是企業花最低的錢從外面獲得所需要的物資;企業的財務資源戰略,指的是企業在進行整個的運轉過程中,需要使用資金來購買企業所需設備,發放員工的工資和企業的日常運作的開銷等;企業的人力資源戰略,指的是企業要能夠盡可能的籠絡大批優秀的高素質的人才,最大限度的發揮人才的作用;企業信息資源戰略,指的是企業能夠對來自客戶和已經掌握的信息在時間與空間上實行合理配置。企業資源與戰略管理的四個方面是一個整體,必須綜合起來看待。

第三,文化與利益相關者的期望。企業文化是企業的精神所在,能夠提升企業的整體水平,每一個企業都有自身的企業文化,海爾的企業文化就是創新。企業文化的制定,要從企業長遠發展的角度來看,要能夠體現企業的內涵,讓企業員工在進入企業時,就能夠感受到企業內部的一種動力,能夠激發員工的積極性。企業是自負盈虧的經濟組織,在激烈的市場競爭中,要想不斷發展,要注意來自各個方面的利益關系,既要照顧到企業員工的利益,還要有充足的資金流來保障企業的周轉,另外,還有經營商、消費者、承包商等等之間的經濟利益的期望值。當然一個負責任的企業還有注意其社會效益。

2.用科學發展觀指導企業戰略選擇

企業戰略的選擇主要包括三個方面:鑒別多種戰略方案、對戰略方案進行評估和選擇戰略方案。企業戰略的選擇是為了能夠將企業的戰略目標加以實現,企業根據戰略分析的結果,從企業的現實條件出發,與企業制定的戰略目標之間的差距加以對比,為了能夠實現這個目標而采取的必要的策略。

第一,鑒別多種戰略方案

按照科學發展觀的統籌兼顧的原則,對各種戰略方案實行鑒別,戰略方案是從多個方面來進行了,在選擇過程中要從多個方面來考慮,比如企業的長遠發展定位,企業最近幾年的經濟效益,企業產品銷售情況,企業產品的市場占有率和企業在未來的生產規模等都要進行充分的考慮,考慮清楚了以后再根據企業實際情況,選擇至少三個戰略方案,在對戰略方案進行鑒定后,要對戰略進行評估。

第二,對戰略方案進行評估

制定出風險方面的評估標準,對企業制定的戰略方案進行評估,在評估的時候要注意從三個方面入手。(1)企業現在正在運行的戰略與新戰略之間的銜接程度如何。從可持續發展的原則來看,新舊戰略之間能夠進行有機結合。(2)企業現在儲備的人才進行總的評估,然后根據新戰略,是否還需要儲備新的人才,什么類型的人才。(3)對確定的戰略要結合企業的實際情況來進行,并能對效果進行評估。

第三,選擇戰略

根據標準在對幾個方案進行最終遴選,選擇出適合企業發展的最優秀的方案,在對方案進行制定的時候還要注意考慮制定一個突發事件應急處置戰略方案。突發事件應急處置戰略方案是為了企業能夠規避有效的風險,指的是企業在運行過程中出現了失誤,進行及時更正的備選戰略。企業戰略方案的制定既要做到簡明,還要注意具有一定的彈性,以便適應不斷變化的形勢。

3.用科學發展觀指導企業戰略實施。

戰略的實施階段主要包括三個方面:計劃和資源配置,組織結構設計和管理戰略變革。戰略的實施階段也要認真執行科學發展觀中的“全面協調”和“統籌兼顧”的原則。

第一,計劃和資源配置

在進入戰略的實施階段要注意計劃和資源進行科學合理的配置。企業的戰略是企業對未來發展的一個總的規劃,將企業看作是一個整體來進行把握,整體的功能要大于各個部分功能之和,來考慮企業的各個要素和外部環境之間的匹配程度,它制約甚至能夠指導企業戰略管理的一切活動。在對企業的內部與外部資源進行合理配置,注重強調的是整體的最優,不是企業內部的一個部門或者是子公司達到了最優的配置。也就是說企業在進入了戰略實施階段的時候要注意“統籌兼顧”,既要處理好企業的局部計劃與資源配置,還要考慮到整個的企業計劃與資源配置的有效情況。

第二,組織結構設計

企業戰略的組織結構設計要注意其各個組織結構之間的有效聯系,根據統籌兼顧的原則,將企業戰略的組織結構設計為一個具有層次性的系統。企業的戰略并不是一個孤立存在的系統,需要放到國家的一個大環境中來加以考慮。企業戰略需要有國家宏觀經濟這樣的大的系統,還需要有人才、技術、資金和管理等的內部系統,企業本身的內部資源與外部環境一同構成了企業內部的一個系統。不同層次之間的系統的運動是需要有一定的特殊性的,在對企業的組織結構戰略進行研究的時候,要注意從大的社會經濟系統出發,考慮到國家的宏觀經濟發展的大環境,對企業發展的影響,考慮到系統之間所處的上下關系和左右關系。

第三,管理戰略變革

在戰略評估階段時,談到了突發事件應急處置方案,這就是說企業的戰略在實際的運轉過程中要善于統籌兼顧,把握好動態平衡,確保管理戰略變革能夠實現。在企業的整個戰略系統中,要能夠將資源與戰略進行科學合理的原則,各個業務之間能夠保證有效實施,這樣企業才能夠獲得最大的回報。戰略管理要求企業的管理者在抓住重點與關鍵因素的時候,要注意在戰略執行過程之中出現的突發事件,這些突發事件作為非主要因素,雖然不能夠對企業戰略管理的運行造成一定的損害,但是能夠使企業戰略的執行帶來一定的影響。戰略執行過程中出現的這些非主要因素,只是整個系統中很小的一部分,對企業戰略管理要能夠進行深入細致的研究與分析篩選,能處理好這些非主要因素給企業戰略管理所帶來的影響,能夠處理好整體與局部之間的關系,確保企業戰略管理變革中不會出現影響企業發展的因素。

4.用科學發展觀指導企業戰略評價

科學發展觀的最終目的就是為了實現經濟社會的又好又快發展,而企業戰略的最終實現也是為了保證企業能夠實現又好又快的發展。企業要根據科學發展觀的基本原則,善于發現企業戰略在執行的過程當中出現的問題,不斷的去采取有效的措施去解決問題,不斷去創新和進步,對于這一過程,需要根據決策理論與戰略理論制定出較為科學的評價標準,另一方賣弄也要注意吸取戰略執行過程中出現經驗教訓,只有兩者之間實行有機結合,才能做出較為科學的評價。

總的來說,用科學發展觀是符合企業戰略管理的科學的世界觀與方法論。運用科學發展觀的理論作用于企業戰略管理的三個主要階段:企業戰略管理的戰略分析階段、戰略選擇階段和戰略實施階段,在科學理論的指導下是能夠促進企業又好又快發展的。

參考文獻:

[1]王 瑩:從科學發展角度看企業戰略管理[J].經濟論壇,2008年第18期

[2]刁金海:用科學發展觀指導企業戰略管理[J].企業研究,2009年第6期

第3篇：企業戰略的制定方法范文

[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型

一、人力資源規劃的內涵

人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。 中國

二、人力資源規劃與企業戰略的關系

（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后

jeffrey a. mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。

（二）企業戰略包含人力資源規劃

人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體

人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。

三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略

在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。

步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標

只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。

步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位

戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

四、結束語

總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。

參考文獻：

[1]宋向清：《關鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業改革與管理》，2003年第11期。

[2]胡麗紅：《戰略導向的人力資源規劃》，載《人力資源》，2006年第3期。

第4篇：企業戰略的制定方法范文

【關鍵詞】國有企業，戰略管理，環境分析，戰略制定，效果評估

隨著我國市場經濟改革的不斷深化，國有企業的市場化改革進入了改革的攻堅階段，國有企業市場化轉型將面對著復雜而多變的內、外部環境，因此需要將企業的一切活動納入企業戰略發展框架下進行管理。只有正確認識企業戰略管理，緊抓環境分析、戰略制定及效果評估三個關鍵環節，并充分考慮轉型期中國社會的特點，才能確保企業長期戰略目標的實現。

一、國有企業改革轉型與實施戰略管理的必要性

現階段，由于國有企業具有特殊的產權制度和融資渠道，被授予了超越商業利益以外的經營目標，造成了國有企業的自主決策權受到一定限制，企業的積極性和經營效率相對較低，市場適應能力不強，國有企業經營者、勞動者的競爭壓力和危機意識相對較弱。國有企業自身的這些特點導致了企業在產業結構調整以及進一步市場化改革的進程中面臨諸多困難與問題。

通常來說，企業生產經營方式的轉變首先起始于管理方式的轉變。實際上，西方發達國家的企業的管理主題也曾經經歷過以生產管理為中心向營銷管理為中心再向戰略管理轉變的過程。歷史經驗表明只有按照戰略的思維來管理企業，將企業的一切工作都納入戰略管理的框架之下，才能適應時展的要求。改革開放至今僅經過了30年，中國的經濟體制迅速由政府主導的計劃經濟體制轉變為市場經濟體制。由于對外開放，跨國企業的大量涌入給國有企業造成了巨大的市場競爭壓力。可以說，中國國有企業轉型所面臨的環境，是前所未有的劇變的環境。要在這樣的市場環境中謀求生存與發展，沒有戰略性的企業管理是不可想象的。因此，構建企業的戰略管理系統是國企轉型的第一要務。與此同時，由于中國的國有企業具有許多完全市場經濟體系中的企業所不具備的特點，因此絕不能照搬西方的理論，而必須結合自身情況，做出符合自身情況的企業戰略選擇。

二、正確認識企業的戰略管理

中助制定正確的企業戰略發展規劃的前提，是正確的認識企業戰略管理的內容及實質，抓住其精華的核心思想，針對自身情況特點制定相應的戰略。企業的戰略管理實際上是要求企業決策者實時的根據內部和外部的環境變化，有針對性的制定公司的發展策略，從而使企業在面對市場環境時具有更強的適應性。其強調的核心內容無非是“環境分析”，“戰略選擇”和“效果評估”。

企業的戰略首先必需建立在對企業所處環境進行了充分徹底的分析的基礎上。脫離了對環境的全面深入的分析，是不可能制定出合理有效可行的企業戰略的。對企業所處環境的分析既包括對企業所處市場中的消費者和競爭者、機遇與挑戰以及會對企業產生影響的科技、政治和社會因素等外部環境的分析；也包括對企業的財政狀況、技術優劣勢、勞動效率及企業文化等內部環境分析。戰略管理要求對環境的分析要具有全面性，既要分析企業目前所在的市場，又要分析潛在市場；既要分析企業自身的優劣勢，還要分析競爭對手的優劣勢；不僅要分析現階段靜態的市場環境狀況，還要分析自身或競爭者采取了相應戰略選擇之后對市場造成的影響以及市場可能發生的變化。

企業戰略管理的另一個關鍵點是戰略的選擇。在完成了環境分析之后，企業將能夠確立明確的戰略目標，并且得到實現戰略目標所需的一系列執行選項。能否在眾多選項中選出最優解，關系到企業戰略規劃實施的成敗。企業戰略的選擇有三個關鍵性的判據，即：適宜性、可行性和可接受性三個標準。適宜性標準，即所選擇的戰略能否奏效；可行性標準，指的是戰略方案能否實現，是否超出公司的能力范疇；而可接受性，則需要考慮具體執行戰略的人能否接受這樣一個方案，從而全身心的投入到執行工作中去。這三個要素對于任何一個成功的戰略選擇都是不可或缺的。

對于企業戰略的效果評估機制，是企業戰略管理能否成功的關鍵一環，也是中國企業往往容易忽略的一環。西方跨國企業做的最成功的一點就是能夠對自身的戰略執行情況進行持續系統且細化的評估。只有持續不間斷的進行系統性的戰略評估，企業管理者才能夠及時掌握企業戰略真正得到執行，以及目前的戰略能夠適應不斷變化的商業環境，并且能夠做出及時的調整。

可見，企業戰略管理并不僅僅是一種管理方法，而是強調制定企業的整體發展戰略。只有正確地認識企業戰略管理，抓住其核心要點，才能根據具體環境制定出成功的企業戰略。

三、適應國情的企業戰略選擇

對于處在轉型中的中國國有企業來說，市場情況要更為復雜，不應該也不可能照搬西方理論方法。現行的西方管理學理論是建立在其成熟的市場機制基礎上的，而中國的商業環境存在許多具有中國特色的內容，生搬硬套的結果必然是將企業推入進退兩難的境地。作為轉型期國有企業的管理者，必須抓住企業戰略管理的三個關鍵過程，將其嵌入到中國特殊的市場經濟體系環境中進行長遠考慮，來制定相應的企業戰略。

從環境分析的角度來講，中國市場具有許多不同于完全市場經濟制度的特點。特點之一是市場發展的不平衡性。不同行業市場開放程度、參與者、競爭壓力和游戲規則都相差極大。這要求企業戰略要有明確的市場針對性。另一個特點是，市場中的非市場因素不可忽略。對于國有企業而言，政府是其重要的利益相關方，企業發展戰略會受政府發展政策的影響，其自身在承擔政府所賦予的功能性任務同時，也能夠從政府方面獲得額外的制度和資金的紅利。因此，在進行戰略環境分析的過程中，需要認真考慮如何最大限度地利用自身角色所帶來的優勢，同時要避免企業發展受到非正常影響。第三個特點是市場的參與者具有非典型行為。由于不少行業發展不成熟，相應的游戲規則和制度也不完善，市場參與者往往會尋求通過一些非正常手段來獲取商業優勢，這些行為給企業戰略的制定和執行帶來很大隱患。在進行環境分析的過程中必須要將這樣的風險計算在內并進行備案。總的來講，國內的市場經濟制度會隨著改革的深化而逐步與世界接軌，但轉型期國有企業在不得不適應新制度的同時要受制于就制度。因此，必須綜合的動態的考慮國內經濟、政治環境的特點，有預見性地分析有利與不利因素，才能正確的把握企業所處的環境，才能做出相應的戰略選擇。在戰略制定的環節，必須緊緊抓住三個關鍵性判據，即適用性，可行性和可接受性。許多國有企業往往忽略以此來衡量自身的戰略決策，從而導致了一系列問題。戰略選擇缺乏適用性會導致企業戰略規劃脫離實際、缺乏重點；可行性缺失往往導致企業戰略行為實施不力，執行效果差；而缺乏可接受性，則造成員工士氣渙散，戰略執行效果不佳。除此之外，企業所制定的戰略規劃必須是長期的，而不是短期戰略目的的實現。從現實來看，這一點的確是國有企業的短板。由于國企領導層更換頻繁，每一任領導上臺后都可能有自己不同的目標，導致企業發展方向經常變動。這不僅使國有企業在發展過程中缺乏積累，也使得執行者感到無所適從，造成執行能力低下。因此，企業必須以市場為導向，制定長遠而明確的、具有可操作性的戰略目標，在此基礎上通過完善內、外部環境分析，依照三個重要判據制定出相應的戰略規劃路線，同時強化企業戰略的執行能力，才能實現長期發展目標。

最后就是要抓好企業戰略實施過程的效果評估工作。這里面也有三個要注意的方面：一是做到實時連續的評估。企業在實施了企業戰略之后應盡可能的了解反饋信息，從而為下一步決策提供足夠的依據。二是切忌報喜不報憂，管理者應該有足夠的心胸來接納戰略決策的缺陷，并及時作出調整和補救。三是要以更科學的方式去分析評估結果。優秀的評估方法能夠通過多種的渠道獲取所需的數據，并通過不同的方式對評估數據進行分類分析。從不同角度去看評估結果，不僅能從中確認現有企業戰略成功與否，還能發現企業發展的新的可能性及預測潛在風險，給企業戰略的調整提供充分而科學的依據。因此，采用一種科學合理的評估手段也是企業戰略評估成功與否的關鍵所在。

四、結論。總而言之，目前國有企業所面對的是非典型的、具有中國特色的、各種因素相互交織的內部和外部環境。在制定企業的戰略管理規劃時，要抓住戰略管理的核心內容，即環境分析，戰略制定和效果評估，并且在這些過程中過程中充分考慮具有中國特色市場，政策以及文化因素。只有這樣才能揚長避短，在激烈變化的市場環境中求得生存與發展，從而實現企業的長遠戰略目標。

參考文獻：

[1]龔紅，寧向東.國有企業轉型過程中宏觀與微觀權利關系的漸進式變革.財經科學，2007，（1）：81-88.

[2]賀亮才.大型國有煤炭企業轉型的特征分析與實踐探討.當代

第5篇：企業戰略的制定方法范文

一、平衡計分卡的優越性

平衡記分卡是由哈佛商學院教授羅伯特S卡普蘭和諾頓研究院的執行長大衛P諾頓通過對12家在業績評價方面處于領先地位的公司進行為期一年的研究后，于1992年提出的一種綜合業績評價系統。許多跨國公司多年來一直把它用作主要的管理工具，據權威機構調查：美國60%，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡80%的組織使用了平衡計分卡，在現代管理中它的優越性主要體現在如下幾方面：

1．實現了業績評價與財務目標的結合

企業戰略體系是多層次的，要實現企業戰略，首先要將其轉化為具體的戰略目標。企業的財務戰略屬于部門性戰略，財務指標自然是描述企業戰略的主要目標，同時也是企業其它三個方面非財務指標的出發點和歸宿。企業在運用財務指標保持對短期經營業績關注的同時，又通過非財務指標揭示了企業在保持長期財務業績和競爭優勢方面取得的成果。所以說，平衡計分卡是使來源于企業戰略的各種評價方法一體化的一個新框架，通過對財務、顧客、內部經營過程、學習和成長等方面的評價將企業戰略轉化為具體目標和評價方法。

2．平衡計分卡建立了以因果關系為紐帶的戰略實施系統

平衡計分卡所包括的四個方面并不是相互獨立的，它展示了財務業績和業績動因之間的一系列因果關系。比如說，為了改善財務業績，企業就需要對顧客群體的定位進行調整，調整后的顧客群體將有新的需求變化，企業為了獲得調整后顧客群體的滿意，就必須對企業的內部業務流程進行改進，而這個過程又需要企業對員工不斷地進行培訓。平衡計分卡就是根據這一系列因果關系建立綜合的評價系統。

3．平衡計分卡跨越了制定戰略與實施戰略之間的鴻溝

實施戰略的第一個障礙是無法讓員工理解和支持企業戰略，以及如何使經營戰略與各部門、各小組和個人的目標聯系起來。平衡計分卡所展示的財務業績與業績動因之間的因果關系，有助于員工對經營戰略的理解和信任。同時，平衡計分卡從開始制定起就注重各部門之間的協調和溝通，它通過對學習與成長方面評價增加了企業上下交流的機會，使各部門在如何實施戰略上達成共識。另外，平衡計分卡將企業戰略目標及實施戰略的措施具體化為各部門、小組和個人的業績評價指標，實現了企業戰略與各部門、小組、個人目標的結合。實施戰略的第二大障礙是是戰略實施中的反饋是戰術性的，而非戰略性的。平衡計分卡要求所有評價手段最終必須與財務業績聯系起來，如果平衡計分卡所運用的各項非財務評價指標都達到了目標值，而財務業績并沒有明顯改善，這就提醒經理們需要對制定戰略依據的一系列因果假設進行質疑并進行調整，或根據當前的跡象對企業戰略進行修正。平衡計分卡通過對業績監督為企業提供了戰略性反饋信息，經理們可據此更新戰略。

二、我國企業實施平衡計分卡遇到的問題

中國從2001年開始引進平衡計分卡，一些著名企業已經開始嘗試應用平衡計分卡，比如聯想、中國移動、平安保險和順馳集團等就是其中較為成功的案例，02年順馳集團開始實施平衡計分卡，02年收入12億元，03年收入40億，04年收入100億，短短幾年成為全國年收入排第一的房地產企業。雖然一些應用平衡計分卡或得了成功，但據調查，大多數中國企業實施平衡計分卡的效果并不理想。為什么會這樣呢？實施中到底存在什么問題？究其原因與病癥主要有以下幾方面：

1. 缺乏高層的充分支持

平衡計分卡是一套戰略管理工具，它的構建模式是由上至下，即由高層主管主導戰略的制定，然后將制定好的戰略轉換成一套環環相扣的業績評價指標體系，以確保全體員工努力達成企業的戰略目標。平衡計分卡在實施中必須要由高層主管直接參與才能確保平衡計分卡的構建不會流于形式。而我國企業在實施平衡計分卡時只由一兩個部門（如財務部或人力資源部）去做，或只是以中層主管為主導，而缺乏高層主管的參與，導致平衡計分卡實施的號召力不強，員工的積極性沒有調動起來。

2．將戰略目標簡單地層層分解

建立平衡計分卡的一個重要的前提條件是企業的戰略目標能夠在企業內部層層分解，轉換為企業的部門目標和個人目標，并設定各種業績評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足戰略目標的要求。許多企業管理人員誤以為公司級計分卡可簡單分解成部門計分卡，部門計分卡又可簡單分解為個人計分卡。實際上，公司級、部門級與崗位級之間不是簡單的疊加關系，而是戰略協同關系，是戰略目標從上到下的層層落實與從下到上的層層推動，三者之間是一種協同關系。部門級的戰略目標支持并推動公司層的戰略目標，部門級的戰略目標應根據部門的職能戰略來確定，不是簡單的分解。

3．與獎勵機制脫節

戰略與獎勵脫節是組織戰略實施的障礙之一。許多企業由于其平衡計分卡的關鍵評價指標值要么無法確定，要么只設一個值，難以確定浮動薪酬方案。導致平衡計分卡與獎勵機制脫節，難以達到預期結果。

4．員工對企業戰略難以達成共識

平衡計分卡是基于企業戰略的一種業績評價系統，因此，全體員工是否清楚企業戰略對平衡計分卡的成功實施有著重要作用。據調查，多數企業不能成功地執行戰略的一個重要原因是只有5%的員工明白企業的戰略。盡管高層管理者認識到達成戰略共識的重要性，但卻少有企業將戰略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，且職務層級越低越不清楚、各層級對戰略的看法也頗為分歧。

5．信息系統方面的障礙

平衡計分卡的編制和實施涉及大量的業績指標的取得和分析，是一個較為復雜的過程，一般要通過管理軟件來輔助實現。信息系統在幫助管理者分解總體性測評指標方面，可以發揮難以估量的作用。當平衡計分卡出現了未預期到的信號時，管理者就可以查詢信息系統，找出問題的根源所在。若企業對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善而致使信息系統不夠靈敏，它就會成為業績評價的致命弱點。與歐美企業相比，我國企業的信息化進程較慢，信息的精細度和質量偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡的應用。

6．與管理流程脫節

管理流程包括年度計劃制定流程與全面預算管理流程。許多企業的平衡計分卡由人力資源組織制定，年度計劃由辦公室組織制定，預算由財務部組織制定，三者各自為政、互不相干。實際上，平衡計分卡的關鍵指標值需要通過預算流程確定，而實現指標值的行動方案需要在制定年度計劃時確定，而年度計劃與預算又是對應互動關系，是戰略計劃的具體體現。因此平衡計分卡作為一套戰略管理工具，它必須與預算管理流程、年度計劃制定流程無縫相連，保持內在的一致性。否則，相互不支持，企業根本不可能實現戰略目標。中國大多數企業的預算流程與年度計劃流程不完善，基本是為做預算而做預算，根本未考慮戰略。平衡計分卡要想實施成功，必須想方設法完善管理流程，以達到內在戰略的一致性。

四、我國企業實施平衡計分卡業績評價體系的政策建議

雖然平衡計分卡業績評價系統在我國的實施存在著上述諸多障礙，但這些障礙并不能夠成為許多企業不采用平衡計分卡業績評價系統的理由。我們只要認清障礙并想辦法去清除這些障礙，在實踐的過程中不斷地去摸索它、探索它，采取一些切實可行的措施，就能最大程度的保證平衡計分卡的成功實施。

1．獲得高層主管支持

高層主管主導實施平衡計分卡是成功的必要條件。在中國，企業戰略的制定通常依靠高層主管的洞察力和直覺，因此，大多數中國企業要想成功實施平衡計分卡，需要高層主管全力支持，并帶動管理團隊將企業戰略和目標具體落實到基層，使企業上下協同配合，讓所有員工都充分理解并參與戰略的執行工作。

2．注意溝通和反饋

在使用平衡計分卡時，要利用各種溝通渠道如刊物、信件、公告欄、標語、會議等，讓各層管理人員知道企業的遠景、戰略、目標與業績衡量指標，通過溝通了解員工對平衡計分卡衡量指標的意見，以便修正指標和企業戰略。

3．與企業的激勵機制掛鉤

企業中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業的戰略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強員工的積極性和責任感。為充分發揮平衡計分卡的實施效果，就必須和獎勵制度掛鉤，使企業的每個層次、不同部門員工的注意力集中在各自的工作業績上，最終實現企業的戰略目標。只有這樣，平衡計分卡才具有現實意義。

第6篇：企業戰略的制定方法范文

企業戰略特征最大限度上影響著企業的發展，因此只有在保證企業戰略穩定性的前提下，才能夠推進企業持續穩定發展；五是規律性。任何一種戰略的制定和實施均在著自身的規律，只有準確把握住戰略的內在規律，才能夠有針對性的進行管理，以此充分發揮企業戰略的高效性職能；六是競爭性。企業為了在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地而制定和執行戰略，因此企業的戰略及其管理必須能夠與其他企業的戰略及其管理形成競爭關系；七是風險性。基于企業戰略的制定是建立在未來行動計劃的基礎之上，因此其制定和執行存在的不確定性，這些不確定性極易給企業帶來一系列風險，因此企業戰略管理必須以降低風險為目標予以實施。

二、企業戰略管理的類型

（一）競爭戰略管理

競爭戰略是企業戰略的重要組成部分，該部分主要是指為充分發揮優勢提高自身核心競爭力而制定的相關戰略。由于競爭戰略對提高企業核心競爭力具有重要的作用，因此加強競爭戰略管理問題不容忽視，總結而言，競爭戰略管理包括三種類型：

（二）低成本戰略管理

低成本戰略是指企業在保證生產產品與服務質量的前提下，采取有效措施最大限度上降低生產經營成本。低成本戰略在價格競爭中發揮著至關重要的積極影響，有助于企業獲得更高的市場占有率，提升企業的經濟效益。因此要求企業必須重視起低成本戰略管理問題，切實將低成本戰略管理落實到位。

（三）差異化戰略管理

差異化戰略又稱為差別化戰略，是指將企業提供的產品或服務差異化。差異化戰略背景下具有四種有效形式：產品差異化戰略、服務差異化戰略、形象差異化戰略、人事差異化戰略。同時為確保差異化戰略的高效性職能充分發揮，需要企業以效益原則、適當原則及有效原則為指導，擴大經營范圍，積極開展營銷活動和技術開發活動。通過執行差異化戰略不僅有助于增加企業的經濟效益，而且還能夠培養消費者對自身的忠誠度。

（四）集中化戰略管理

集中化戰略又稱為專一化戰略，是指企業結合特定消費群體的特殊需要，將經營范圍集中于行業內的某一細分市場，并集中滿足的戰略。現行企業集中化戰略具有兩種形式：企業在目標細分市場中尋求成本優勢的成本集中；企業在目標細分市場中尋求差異化的差異集中。當企業滿足下述條件時才能夠更好的使用集中化戰略，一是市場中具有特殊需求的消費者；二是企業自身的經濟實力不高；三是產品在不同細分市場中的銷售數量、獲利能力及競爭強度具有顯著差異。通過執行集中化戰略既能夠充分發揮企業競爭優勢，又能夠確立企業市場地位。

（五）職能戰略管理

職能戰略又稱為職能支持戰略，是依據總體戰略或業務戰略對企業內各方面職能活動開展的相關性策劃。通常情況下，可將職能戰略分為：

1.科技發展戰略管理。企業依據科學技術發展的趨勢，結合企業自身的現狀，從長遠的、全局的觀點確定科學技術發展的戰略方法和戰略目標。總結而言，科技發展戰略具有四大顯著特征：全局性、長期性、最優性及可行性。

2.人力資源戰略管理。人力資源戰略是企業職能戰略的核心部分，該部分由人力資源開發戰略、人才結構優化戰略、人才使用戰略及人力資源戰略的選擇四部分組成。同時，人力資源戰略管理具有四大顯著特征：價值性、可引導性、不可模仿性及系統性。加強人力資源戰略管理能夠提高企業的績效水平，使企業形成持續的競爭優勢。

第7篇：企業戰略的制定方法范文

關鍵詞：人力資源規劃；企業戰略；融合對接；研究

一、人力資源規劃的概念

人力資源是由人事管理轉變而來，人事管理主要是對于人的事務管理，更注重的是事后的管理情況，辦事的主要依據是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動，強制性管理過多，對于員工積極性的打擊很大。現代的企業人力資源管理逐漸完善，人力資源管理的實現主要依靠管理的前瞻性和先導性，“以人為本”的方針下，更多的是注重引導、激勵、開發、創新，以達到1+1>2的管理效果。人力資源規劃也稱為人力資源計劃，作為人力資源管理活動的起點和依據，它直接關系著企業人力資源管理的效率效果，故而近些年來對于人力資源規劃更加重視，要求逐步提高。企業想要實現自己的美好愿景，獲得一定的經濟效益，首先要保證企業內部的正常有效運營。企業人力資源規劃的實施，正是實現企業發展戰略目標的重要工作環節。人力資源規劃的制定，必須要適應當前組織群體的實際情況，同時要求人力資源規劃與經濟效益提升措施不相違背，并且企業規劃的目的是使企業內部供需得到穩定和平衡。人是企業發展的主體和最活躍的影響因素，所以人力資源管理規劃對于企業的發展起到決定性作用。人力資源規劃的總目標是：確保企業內部各個崗位工作情況與人員情況相符合，并實現人力資源的最佳配置，激勵引導員工，最大限度地開發和利用人力資源潛力，最終通過人力資源管理規劃，實現企業和經濟效益的最大化。

二、企業戰略的概念

企業戰略包括競爭、營銷、發展、品牌、融資、技術開發、人才開發、資源開發等各方面戰略方向，企業戰略是以上多種戰略的統稱。企業戰略雖然方向范圍很廣，但是基本屬性都是針對企業的發展，對企業整體性、長期性、基本性問題做出應對，提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環節不盡相同。企業戰略也具有時代性質，例如，企業信息化戰略、企業可持續發展戰略等，都是隨著時展和要求，不斷變化和創新的。企業戰略的基本屬性相同，從謀劃問題的層次、角度的不同，產生不同的策略和效果。而關乎企業整體性、長期性、基本性的問題，都可以歸納到企業戰略范疇。在市場營銷學中，企業戰略被定義為企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。

三、人力資源規劃與企業戰略的聯系

1.企業戰略與人力資源在時間上有所聯系。

企業的運營過程中，企業戰略在前，人力資源規劃在后。從兩者的概念分析中不難看出，人力資源規劃是在企業戰略目標和計劃確定之后逐漸展開的。所以，在企業確立了自身的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃后，在對人力資源內外環境進行分析，并且形成完善管理體系的前提下，才能進行人力資源規劃，這是必須遵循的法則。

2.企業戰略在一定意義上是包含人力資源規劃的。

人力資源規劃作為企業的發展經營措施之一，也是企業戰略中的一部分。人力資源規劃對企業人力資源優化配置并進行計劃，以及方式方法的實施做出了很大貢獻；企業戰略是人力資源規劃的燈塔，為企業人力資源管理活動指明方向，并最終幫助企業實現經營戰略目的。

3.人力資源規劃作為企業戰略實施的載體，體現著越來越重要的作用。

企業戰略的實施，需要人力資源規劃作為載體，將企業戰略目的淋漓盡致地體現，這也是人力資源規劃的戰略性價值所在。人力資源規劃是公司落實企業戰略發展的必然選擇，因為企業戰略要求進行人才隊伍建設，員工核心專長與技能培訓的落實等等，這都是人力資源規劃中的重要內容。

四、人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究

1.重新定位人力資源規劃，逐步實現企業戰略目的。

對于人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究，我們需要先對人力資源規劃重新定位。人力資源規劃需要遵循企業戰略管理的理論框架，對于戰略層面的內容要及時地響應，并對要實施的措施加以審視，將人力資源規劃提升為戰略性人力資源管理規劃，將傳統意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規劃融入其中的同時，要加強人力資源規劃與企業戰略規劃的一致性。

2.人力資源管理服務企業，明確企業戰略目標。

需要對企業戰略目標進行充分解讀，才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進行合理協調，并能夠真正地落實企業戰略目標，以達到人力資源規劃服務企業、成就企業的美好愿景。要求企業戰略目標更加明確，并且對人力資源規劃的研究和編制工作做出引導和指示，對可能對人力資源管理活動造成影響，以及要考慮的因素等，都要進行提前分析研究，以做到有針對性地開展人力資源規劃活動，并因地制宜地制定相應的規劃方案，最終能夠遵循企業戰略方針政策，對企業戰略規劃實施予以協調和支持，從而促進企業戰略目標的達成。

3.對于關鍵崗位的戰略化發展要求。

企業戰略目標的最終實現，離不開企業中關鍵崗位人員的支持與付出。而關鍵崗位人員，主要是指在企業經營、管理、技術、生產等多個方面，在企業發展中能夠起到重要促進作用，與企業戰略目標實現緊密相聯，掌握企業發展的核心技術能力，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。關鍵崗位在企業中的數量、質量、結構差距等數據，是我們進一步需要分析和研究的主題。對關鍵崗位評價機制的實施，能夠對崗位水平進行研究分析，并為人力資源崗位規劃提供充足和有效的數據依據，從而有效地對關鍵崗位進行合理要求，并有針對性地制定企業各項措施，以達到企業戰略中對于人力資源規劃中關鍵崗位的要求。此外，對企業關鍵崗位評價機制的實施，能夠體現一定的數據差異，如果關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異，那么企業需要對這種情況制定一系列的改善措施，改善措施即為有效的管理提升計劃。可以根據實際情況，圍繞企業戰略發展目的，并結合人力資源規劃要求，制定科學合理的關鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關鍵崗位人才做到吸引、保留、發展和激勵等效果，采取針對性的人力資源管理組合策略，提高人力資本投資的回報率，這樣才能夠更好地為企業戰略服務，并盡快地實現企業戰略目標。

五、結束語

企業應從自身實際情況出發，通過人力資源規劃實踐，深度理解企業戰略意義，并付諸于實際行動。對以企業戰略為導向的人力資源規劃融合對接進行深入的認識，了解這種管理思路的方式方法，并運用到企業中，以有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，能夠給企業提供嶄新的發展視角和思路，最終突破自我困境，不斷發展壯大。

參考文獻：

[1]趙丕彪.簡述人力資源規劃與企業戰略的融合[J].現代經濟信息，2012(02)：76-77．

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第8篇：企業戰略的制定方法范文

關鍵詞：預算管理；企業戰略；企業發展

1.全面預算管理在企業戰略中的意義

企業戰略管理是主導企業運營的重要手段，對企業的發展方向、目標、方法、企業資源配置的決策及管理等具有指導作用，是企業運營管理過程中的最高領導階層。在企業戰略管理中，通過全面預算管理來對企業內的財務、人力等資源進行有效分配，利用預算調控協調企業各部門的經營運作，以達到企業戰略目標，企業全面預算管理與企業戰略之間的結合對有效提高企業管理水平、加強企業競爭能力、降低企業運營風險具有十分重要意義。

2.企業全面預算管理與企業戰略關系

2.1企業戰略內涵

企業戰略管理是指企業根據其所面臨的內外部環境限制，通過設定戰略目標，制定運營策略，依靠內部人員保證企業的各項戰略目標得以有效實現的一個動態管理過程。戰略管理首先應具有長遠性和全面性，企業發展的好壞，是戰略管理是否實施到位的直觀體現。戰略管理的實施過程包括四個環節：企業戰略的分析，明確企業當前的內外環境和發展方向，據此提出企業的重點發展目標；企業戰略的選擇，結合企業的長短期目標和戰略意圖，為企業實現這一目標的方法途徑做出最優選擇；企業戰略的實施，增強企業的整體局部協作能力，根據企業面臨的問題和難點進行針對性攻克，保證戰略的完美執行；企業戰略的調整，提高企業靈活應變能力和創新能力，對不適應市場需求和企業現狀的戰略進行有效調整，保持戰略的科學性與合理性。

2.2全面預算管理內涵

企業預算管理是企業戰略管理的一個重要組成部分，其主要是通過對企業活動進行分階段分步驟進行預算規劃，提高企業內部各部門的資源利用率，控制企業運行經營成本，對企業進行全程分析和調整，幫助企業實現管理目標的一個動態過程。企業管理的最重要目的是控制企業的良性發展，提高企業的市場競爭力，預算管理對企業管理的意義則是在于對企業內部各個部門組織之間的資源利用狀況和協調配合情況進行有效監控和實時考核，從而幫助企業實現戰略目標，清晰企業自身地位。

2.3企業戰略與預算管理的關系

企業戰略管理是對企業自身的目標去如何實現的一個方案實施過程，隨著當前企業正向著大型化、國際化的方向發展，企業戰略管理的應用越來越廣泛。而企業戰略管理中關系到企業實際生存發展的是企業全面預算管理，因為企業戰略管理是涉及到企業未來發展的宏觀指導方針，而企業預算管理是對企業近期財務收支和企業資源分配的實際管理，所以企業戰略與預算管理之間的關系是密不可分的。企業要想長遠發展，必須要有一個貫穿始終的戰略方針，對企業的整體發展有宏觀全面的指導意義，而企業要想立足當下，同樣離不開對企業內部財務、人力等實際資源的有效合理分配，為企業戰略的具體執行和方案實施提供有效措施。正因如此，企業戰略的實施必須以全面預算管理為基礎，保證企業長期預算與短期間的合理配置其與傳統預算管理進行明顯區分。一般來說基于全面預算管理下的企業戰略發展有以下特點：

（1）全面預算管理的實現，全面預算管理過程不僅僅是對企業運營進行預算制定、執行，而是對企業現狀和未來發展進行判斷分析，并根據企業發展戰略，擬定長短期預算的制定原則，通過對預算制定與企業戰略間的匹配進行論證，評價差異分析，使預算制定符合企業戰略發展，再對企業資源進行短期預算安排。預算工作的實施具有兩種不同方式，一種是從上到下的方式，即企業預算方案的制訂是通過高層管理部門實現的，另一種是自下而上的方式，也就是高層制定總原則，各部門對預算制訂均有投票權。這兩種方式的結合使用能有效提高企業各部門人員的責任意識，將不利于預算執行的因素及時匯報給高層管理人員，對于預算實施的管理具有良好反饋效果。

（2）全面預算與企業戰略的結合，企業戰略目標實現是一個比較長遠的過程，一般是企業在市場站穩之后的產物，它是企業未來的主要發展方向和發展重點，通常由企業領導階層對其進行擬定，統籌全局，兼顧企業各個方面，以符合企業實際情況。企業戰略目標的定位受到諸多方面影響，如企業面臨的生存環境、企業內部的文化特點、企業組織的盈利方向等，這使得企業戰略目標具有多樣性與差異性。企業戰略目標的不同會直接影響企業的發展側重點和企業戰略的實施方式。全面預算與企業戰略的結合雖然在短期內對企業目標實現沒有幫助，但從長遠角度來看，會影響企業的發展走勢，使企業不會偏離戰略目標。正是由于全面預算是在具體執行方面對企業的經營運作進行管理，對企業戰略管理以財務預算的方式表現出來，彌補了企業戰略的宏觀性，增強了企業全體人員的參與度與執行度。

（3）預算管理中的指標分配，全面預算管理的主要內容是財務預算分配，通過制定財務預算表、預計損益表等一系列財務報表，對財務預算進行有效管理。預算管理的主要表現方式是財務指標的變化，比如企業財務收支、利潤、成本等都是財務指標，財務指標是企業資源分配的重要依據。但企業不僅是由財務指標構成的，還有非財務指標，非財務指標主要有企業產品的開發周期、產品的質量水平、人員的能力大小等，一般非財務指標能比較準確地反映企業戰略目標的實施情況，并從一定角度上對企業綜合能力進行提高。

（4）預算管理信息化，隨著計算機技術的提高，企業管理漸漸融合了計算機技術，并明顯提高企業管理效率。目前企業的全面預算管理所涉及的方面越來越復雜，單單依靠傳統方式難以兼顧所有因素，因而為使企業預算管理更接近市場需求，提高預算管理效率，必須對預算管理進行信息化處理，依靠強大的計算機技術和龐大的互聯網信息，通過ERP信息管理軟件等平臺，實現對預算管理的信息化。預算管理軟件主要由編制預算系統、差異分析系統等部分組成，能對企業現有的業務數據和財務報表等進行分析整理，并實現對企業財務系統的全程監控，強大的數據分析系統能對企業的市場變化和業務事項做出敏銳觀察，幫助管理人員及時調整市場策略，有效保障預算管理的精確性。

3.企業全面預算管理起點模式

（1）以銷售為起點的預算管理模式，企業預算起點模式的不同會對企業預算管理方式產生一定差異，以銷售為起點的預算管理主要是按照銷售業績的估算為前提進行的，然后依據存貨周期變動狀況控制產品生產，有效提高企業資源配置和利用情況。這種管理模式主要優勢在于能夠根據銷售量的多少來決定生產量，不會造成產品堆積，能夠有效減少資金沉積度，能夠運用更多資金進行其他方面發展，明顯提高資金利用率，適應市場供求狀況；而其劣勢在于會導致產品開發度較高，增加企業壞賬風險，影響企業發展。

（2）以利潤為起點的預算管理模式，以利潤為起點的預算管理模式會讓企業通過各種方式降低企業運營成本，提高經營收入以增加企業利潤，這種管理模式能有效促進企業管理模式的發展，并激勵員工參與度和積極度，更好的實現工作目標，從而提升企業盈利水平；但這種模式同樣也會導致企業片面追求利潤，而不注重企業長遠發展，并會促使部分企業采用不法手段降低企業成本、提高企業利潤，從而增加企業財務運行風險。

（3）以現金為起點的預算管理模式，以現金為起點的預算管理模式一般是根據企業財務狀況，兼顧各部門的實際需求，對企業現金進行預算安排，這種預算管理模式的主要優點包括：能夠有效控制現金流量，增加現金的流入，減少現金的流出，從而對企業收支情況保持穩定平衡；而主要缺點在于現金投入量較少，有重大項目或業務時因缺乏現金而產生損失，不利于企業的快速發展，從而影響企業業績增長速度。

（4）以成本為起點的預算管理模式，以成本為起點的預算管理模式主要是通過控制企業經營成本為要點，以成本作為預算考核指標。根據企業當前現狀，調查市場商品生產銷售情況，制定出功能完善的成本運算方案，將其攤派到各部門后，將其進行匯總，設計出相應的成本考核制度，明確各部門權利責任，有效降低企業運營成本。這種模式具有明顯降低企業成本，并能夠實施低成本擴張方案，有力提高市場占有率的優點，缺點主要是由于降低成本導致產品質量的下降或新產品的延遲推廣。

（5）以經濟增長為起點的預算管理模式，以經濟增長為起點的預算管理模式是指以企業總利潤減去企業總成本后的剩余收入為指標的管理模式，經濟增長能夠有效衡量企業經濟價值，從經濟意義上判斷出企業是否產生收益，而不是從會計意義上判斷其收益情況。這種預算管理模式的預算方案編制要點就是經濟增長值的估算，比其他管理模式更直觀反應企業收益情況，從而能夠有效促使企業管理人員利用投資資金，對企業債權人的資金利用情況加以負責。

4.企業全面預算管理存在的問題

（1）企業尚未健全全面預算管理理念，全面預算管理是企業管理系統中的重要組成部分，是企業財務管理發展歷程中對現代知識經濟與信息經濟相結合的必然要求。在全球經濟發展競爭日益激烈的背景下，企業能否在變幻莫測的市場經濟中尋找出行業的發展動態，抓住企業的發展機遇，避免企業面臨的危險因素，是現代企業管理的主要目標。企業全面預算管理不僅是對企業內部的資源進行有效調配，還能對企業人員的績效進行考核，從而實現企業管理水平的提高，降低企業運營的成本。另外，企業全面預算管理能夠對企業經營全程進行有效的管理和控制，防止企業出現資金鏈斷裂風險，使企業運行能夠朝著良好、健康的方向發展。但是，我國目前很少有企業對全面預算管理進行了解，更難意識到全面預算管理對企業發展的重要性，因而盡管全面預算管理體系作用顯著，卻依然難以發揮出其對企業應有的作用。

（2）未能有效貫徹企業戰略目標，企業的全面預算管理方案的編制往往是依照以往的市場規律和現有的業績數據進行數學推算而來的，但在當前競爭激烈的市場環境下，影響市場因素不僅多且難以預料，甚至是一個微小的變化都能引起市場劇烈變化，從而使得企業預算方案不能按照既定規劃進行，如不加以調整勢必造成企業財務出現不可估計的狀況。企業為了實現利益最大化，一般會針對當前經濟形勢進行短期預算，受資金影響難以顧及到企業長遠發展，而使得長短期目標不能有效銜接，出現企業預算與戰略發展之間的矛盾問題。這種被市場牽著鼻子走的發展方式雖能暫時適應市場，但長此以往必將無法保證企業未來的產品能滿足市場要求。

（3）缺乏科學管理措施，企業預算管理是建立在成本管理基礎上的，如果為了降低企業生產運行成本而不考慮成本組成和來由，必將影響預算準確性，從而導致預算管理沒有實際意義。但預算方案制定若只根據往年銷售數據和增長規律，而不重視市場不確定因素的了解評估，同樣會對預算可執行性產生影響，使得企業對市場變化反應不夠迅速，不能科學制定業務提升措施，對企業發展設定人為障礙，不利于企業提升競爭優勢，甚至會錯失良好機遇，限制企業繼續發展。另外全面預算管理若不注重非財務指標控制，不對企業的營銷措施和研發進度予以足夠的資源分配，勢必會導致企業在資源利用方面造成嚴重的損失。

5.企業全面預算管理實施建議

（1）企業全面預算管理首先需要根據企業戰略目標為前提，從能有效反映企業業務水平的內部考評指標出發，對企業的長遠戰略目標和短期目標都應加以考慮，通過對企業盈利能力、債務償還能力、資產負債水平、經營收入能力這四個方面進行評價，兼顧企業運營發展要求，對企業預算的編排、執行等進行周期考核，對考核結果進行及時分析反饋，以此為依據進行下一周期的預算管理，形成全面預算管理的循環系統。

（2）企業全面預算管理其次是要建立完善的管理機構為保證，對企業的各項管理水平進行提高，增強企業內部競爭性，企業管理人員必須對全面預算管理工作負責，并設立預算管理相關方面的機構及人員，設立合適的競爭激勵機制，以長期激勵與短期激勵相結合的方式，對預算目標的完成情況進行考評獎勵，加大薪酬管理中個人可變薪酬的所占比重，實行彈性薪酬制，滿足員工利益需求，以加強員工對預算管理的積極性，做到全程科學管理，提高企業管理效率，從而對企業經濟效益的增加做出相應貢獻。

（3）企業全面預算管理然后要對各階段目標進行合理分解，對企業所處不同時期的戰略重點進行差異化管理，根據企業生命周期理論通過預算目標的設置來構建預算管理模型，企業戰略目標太過長遠，必須將其分解為具體可執行的中短期預算目標，以方便全面預算管理。除此之外，預算目標的設立還應遵照市場準則，詳細調研市場實際情況和動態，依據公司狀況進行合理的預算目標設立。然后企業對當前競爭對手以及自身能力進行評估，判斷企業處境，將預算目標進行分解，通過合理的預算管理模式實現企業的預算目標。

（4）全面預算管理最后要結合績效考核為判斷標準，通過績效考核手段，對預算管理進行全過程評估、判斷，從中找出預算管理存在的問題，并對其進行優化整合。全面預算管理與績效考核相結合的方式不僅能對相關工作人員進行規范指導，加強其工作參與度，還能切實提高企業預算管理水平，為企業戰略目標的實現奠定扎實基礎。

結語

企業全面預算管理工作與企業戰略相結合能夠從全面整體上把握預算管理質量，解決局部與整體間的有限資源分配問題，使之能有效優化整合，從而積極推動企業戰略管理的實施，更科學、更有效地推進企業發展，實現企業資源利用最大化。

第9篇：企業戰略的制定方法范文

關鍵詞：中小企業　企業文化　人力資源管理戰略　創新戰略

中圖分類號：F276.3　文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2010)09-260-02

隨著知識經濟和經濟全球化的發展，企業之間的競爭越來越表現為文化的競爭。企業文化對企業生存和發展的作用越來越大，成為企業競爭力的基石和決定企業興衰的關鍵。營造以人為本、創新為本的企業文化，可以為企業發展提供最有力、最長效的平臺。只有站在戰略思考的高度，牢牢把握企業先進文化的前進方向，才能不斷推動中小企業文化發展戰略的制定和實施，推動中小企業的發展。

一、企業文化與企業戰略的關系

1.企業文化的概念。企業文化是指在一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。企業文化以企業管理哲學和企業精神為核心，成為凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的精神載體；其蘊合的思維模式，成為一種集體無意識機制，促進和制約管理活動的發展。

針對中小企業而言，企業文化是其本質和內因，競爭力是其表現特征，加強企業文化建設能提升企業競爭力，所以說企業文化是企業生存的基礎、發展的動力、行為的準則和成功的核心。

2.戰略管理的概念。戰略管理就是對宏觀環境、行業態勢、競爭對手以及自身資源情況作出分析，根據企業的愿意目標，提出企業未來所采取的行動，并付諸于監控實施、評估實施結果的過程。所有企業進行戰略管理的目的都是為了使企業持續創造更多的新價值。戰略管理應考慮的是整個組織或企業獲得可持續性競爭優勢，不是指限于任何具體領域的卓越，例如業績、營銷、人力資源管理等。為實現這一目的，很大程度上要依靠企業的吸引力和員工個人的商業立場。

企業文化與企業戰略有著十分密切的聯系。企業文化通過企業經營管理決定著企業戰略的制定和經營模式的選擇，而企業戰略的實施過程又會影響企業文化的創新與發展，兩者之間是相互約束、相互影響和促進的關系。(1)優秀的企業文化是企業戰略制定獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠凸顯企業特色，形成企業成員共同的價值觀，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定出與眾不同和克敵制勝的戰略。(2)企業文化是戰略實施的重要手段。企業戰略制定以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，而企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵以及輻射等作用，能激發員工的熱情，統一員工的意志與欲望，讓大家為實現企業的戰略目標而努力奮斗。(3)企業文化與戰略必須相互適應和協調。當戰略制定之后，企業文化應該隨著新戰略的制定而有所變化。但是，企業文化作為企業的一種意識形態，具有較大的剛性和較強的歷史延續性及變遷的遲緩性，很難馬上對新戰略做出反應。因此，從戰略實施角度看，企業文化既能為實施企業戰略服務，又會制約著企業戰略的實施，兩者必須相互適應和相互協調。

二、當前我國中小企業文化建設對企業戰略創新的現狀分析

進入20世紀80年代以后，全球經濟一體化的趨勢，企業所面臨的市場環境日趨復雜多變，傳統的管理方法與手段已不能適應市場多變的需要，戰略管理悄然興起，成為企業管理的中心。然而，很多的事實表明，企業即使擁有較好的競爭戰略，但仍遭受失敗和破產。因為我國的不少中小企業的企業文化缺失或者病態，從而使得企業的生存與可持續發展缺乏方向感和內在驅動力。

1.對企業文化的認識和重視力度不夠，影響著企業戰略的制定。當前，大多數中小企業并沒有從本質上認識企業文化的實質，只是從口號上來理解企業文化。據調查，在我國中小企業的聚集地溫州，有60％的企業領導沒有充分認識到企業文化的必要性，有些企業就是有專門的機構，也是形同虛設。企業經營者不介入、不重視，沒有把企業文化戰略編入企業發展規劃的整體戰略中，企業經營理念涉及企業使命、宗旨和目標等內容的規定力度遠遠不夠。

2.缺乏核心價值觀和經營理念。制約著企業戰略的實施。核心價值觀念和經營理念是企業的靈魂，決定了企業的發展戰略和未來的發展方向，對整個企業的經營管理活動產生重大的影響。一些企業片面理解企業文化建設，認為企業文化就是追求降低成本和提高效益，于是進行偷工減料、制假售假、質量和價格欺詐等缺失誠信商業道德的經營行為，致使市場萎縮。對員工重義務而輕權利，抑制了員工的積極性和創造性，導致人才流失。缺乏核心價值觀的企業在提品和服務時，不能很好地處理眼前利益和長遠利益的關系，容易為周圍的市場環境變化而改變自己的經營風格，沒有企業制度的連續性和相對穩定性，扼殺了一些很有潛力的項目和有發展前途的產品，無法壯大自己。

3.企業文化建設缺乏戰略意識。重短期利益，輕長遠考慮，影響企業戰略的運作。由于企業文化需要從上向下推動，因此受領導者個人意志的影響往往很大。國有中小企業由于領導者任期有限，在員工對企業監督機制不完善的前提下。出于個人工作成績的需要，也會采用偏重于短期利益的企業文化，甚至經營理念與社會道德規范相違背的企業文化。如部分中小企業奉行“金錢至上”、“重利輕義”的經營理念，使企業要么成了生產和銷售偽劣假冒產品的基地。要么就以損害環境為代價一味降低自己的生產成本。這些過分重視短期利益的企業經營理念，最終導致企業長遠發展前景有限，是不符合市場經濟發展規律的。這些企業容易為周圍的環境和市場改變自己的風格，文化建設沒有連續性和穩定性，無法形成自己的文化特色。

4.模仿色彩濃厚，缺乏創新，束縛著企業戰略的創新。我國科技的總體水平同世界先進水平相比仍有較大差距，同我國經濟社會發展的要求還有許多不相適應的地方，主要是：關鍵技術自給率低，自主創新能力不強，特別是企業核心競爭力不強。我國中小企業絕大多數誕生于改革開放初期，當時特殊的市場環境與歷史條件注定了我國的中小企業具有很大的同一性和重復性。這導致了很多中小企業的企業文化建設也以模仿其他企業為主，很少結合自己的特色進行創新，缺乏個性。如多數企業都僅將自己的形象定位于諸如“團結求實、開拓創新”等口號。既不能真正體現組織共同的價值觀和精神信念，又難以真正形成全體

員工愿意共同遵循的價值準則和牢固的內心信念。同時這種缺少企業自身風格的企業文化，也讓消費者很難將其與其他同類企業加以區分，更難以培養自己的忠誠消費者，不利于企業的長期發展。

三、基于企業文化的中小企業戰略創新的策略

我國中小企業是我國經濟中的重要組成部分，它的發展與壯大，對經濟具有極大的影響作用。因此，在它的發展與創新中，必須有經營戰略的運籌與謀劃，制定和實施企業經營戰略必須以先進、優秀的企業價值觀和企業精神作為指導，樹立新企業文化戰略觀念，從而在市場競爭中達到以文化取勝的目的。

1.培育支持新戰略的企業文化。是實施創新戰略的重要前提。大量研究表明。改變企業文化使其適應新的戰略比改變經營戰略使其適應現有文化更為有效。而要改變企業文化，必須認真識別和高度重視連結企業文化與戰略最為明顯的文化因素，并對這些因素加以綜合考慮，保存現有企業文化中那些支持新戰略的方面，而對與新戰略相抵觸、相沖突的方面則加以確認和評判。在充分估計其改變難易程度的基礎上，采取多方面的措施，努力培育支持新戰略的文化。

針對中小企業而言，首先，應把企業文化的時代特色與自身的發展相結合，要結合本企業的規模、行業性質、企業發展階段和發展戰略，塑造有突出個性特征的本企業文化，從而體現本企業獨具一格的價值觀念、經營理念和行為方式。其次，中小企業要建立以創新意識為核心的文化思想體系。創新是中小企業的靈魂，是中小企業生存和發展的關鍵因素。中小企業創新包括技術創新和管理創新。相對于大企業，中小企業創新有其獨特的優勢。隨著我國社會主義市場經濟的發展，中小企業的作用也越來越重要，在國民經濟中具有不可替代的地位。第三，企業要樹立“以人為本”的核心思想。“以人為本”就是要把員工視為企業的寶貴資源，不但要從觀念上重視，更重要的是在行動上把員工放在第一位，通過多樣化的雙向溝通活動深化企業與員工的關系，如員工滿意度的調查，讓員工參與到透明化的流程管理中。這樣可以讓員工更愿意接受企業的文化建設，提高員工落實文化建設的積極性。

2.通過企業文化的戰略分析，為創新戰略提供重要的依據。企業文化的戰略分析就是辨識、鑒別和評價與企業文化戰略相關的各種內外因素。這主要包括：(1)企業文化戰略的內外環境分析。企業首先要對內外環境因素做出科學的實證分析和研究，有針對性地為企業文化戰略設定基本框架和努力方向，并制定相應的措施與方法，為下一步的戰略形成提供戰略基礎。(2)企業文化診斷。企業文化診斷是對企業文化現有狀態進行的診斷和評估。由于各個企業具有不同的歷史背景、發展狀況、經營性質和特點、人員結構與組織形式等，再加上企業員工自身行為觀念、價值準則、文化素質的差異。導致每種企業文化都具有自己的獨特性。如果不進行企業文化診斷，就難以把握各自企業文化的精髓。在這種情況下泛泛實施企業文化戰略，戰略的實際成效必然很難保證。

3.通過企業文化戰略的制定，為創新戰略打下堅實的基礎。企業文化的戰略制定是企業文化戰略決策的主要內容，它包括五個相互銜接的環節：第一，樹立正確的企業文化戰略思想。正確、健康、向上的企業文化戰略思想對于創建優秀的企業文化具有重要的指導作用。第：，確定企業文化戰略模式。企業文化戰略模式分為先導型、探索型、穩定型、追隨型、惰性型及多元型。第三，劃分企業文化戰略階段。由于不同的企業發展具有不平衡性。企業文化的進程有先有后，企業文化戰略的實施有快有慢，因此應當認真分析企業所處的戰略階段，以利于企業文化戰略的持續進行。第四，制定企業文化戰略方案。為了達到企業文化戰略目標，企業應當依據對內外務件的分析與預測，制定出科學而滿意的企業文化戰略方案。制定方案要貫徹可行性準則，既要把握方案在實施中能否行得通，同時還要兼顧必要的應變方案。第五，明確企業文化戰略重點。企業文化戰略重點是指那些對于實現戰略目標具有關鍵作用而自身發展又薄弱的環節和部分。抓準了戰略重點，不僅有助于企業文化戰略的重點突破，而且也會由此找到企業走上戰略成長之路的關鍵樞紐。