財務的戰略定位精選(九篇)

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第1篇：財務的戰略定位范文

【關鍵詞】 醫院 總會計師 角色定位 財務戰略

一、建立醫院總會計師制度的必要性和重要性

為了確定總會計師的職權和地位，發揮總會計師在加強經濟管理、提高經濟效益中的作用，國務院于1990年12月31日，由總理頒布國務院令72號《總會計師條例》。建立總會計師制度，在政府層面上是為了促進企業規范化經營、科學化管理；提高資金利用率，實現國有資產的保值增值；提高企業整體管理水平。在企業層面上是為了完善企業領導體制，優化領導結構；強化經濟管理，提高綜合效益；健全和完善企業內部管理控制制度；促進企業“管理專家”管理。全民所有制大、中型企業按照本條例規定執行，設置總會計師一職，由總會計師組織領導本單位的財務管理、成本管理、預算管理、會計核算與監督等方面的工作，參與本單位重要經濟問題的分析和決策，具體組織本單位執行國家有關財經法律法規、方針政策，保護國家財產制度。條例實施十多年，企業充分發揮了總會計師職能作用，取得了良好效果。而從2012年起，新的《醫院財務制度》也規定建立總會計師制度。

1、建立總會計師制度是醫藥衛生體制改革的需要

醫改意見和實施方案提出，要改革醫院管理體制、運行機制和監管機制，對醫院的運營管理提出了更高要求。我國加入WTO后，醫療服務市場逐步開放，醫療服務市場的競爭將日趨激烈，醫院面臨著許多新的考驗與挑戰，醫院需要總會計師這樣高層次的經濟管理人員應對改革。

2、建立總會計師制度是貫徹執行財經法規的體現

財政部、衛生部2011年聯合下發的《醫院財務制度》規定：“三級醫院須設置總會計師，其他醫院可根據實際情況參照設置。醫院實行統一領導，集中管理的財務管理體制。醫院的財務活動在醫院負責人及總會計師領導下，由醫院財務部門集中管理”。醫院設置的總會計師將成為醫院行政領導的成員，履行主管醫院經濟管理的行政職權，直接對院長負責，對醫院管理目標負責，對會計法規負責。

3、建立總會計師制度有利于提高醫院經營管理水平

隨著醫療體制的不斷改革和深化，醫院經濟運行環境發生了巨大變化，醫院每一項改革與發展的重大決策，無不牽涉到財務管理工作，財務管理工作的質量和水平直接關系到醫院改革與發展的質量和水平。因此，在醫院設置總會計師，運用其專業知識，直接參與醫院重大事項決策過程，在醫院投資、籌資、資金營運、資金分配等財務活動中充分發揮其領導作用，能夠切實掌控成本費用預測、決策、預算、控制和分析等財務工作的重要環節，提高醫院經營管理水平，加強國有資產管理，確保國有資產保值增值。

二、現代醫院總會計師的角色定位

1、醫院經營管理的決策參與者

總會計師是單位行政領導成員，協助院長工作，直接對院長負責；負責組織領導醫院財務管理、成本核算、預算管理、會計核算與監督、重大經濟項目的可行性研究論證（如投融資）、經濟分析，參與經濟決策的全過程；并具體組織本單位執行國家有關財經法律、法規、方針、政策和制度。根據國家《醫院財務制度》、《醫院會計制度》、《事業單位財務規劃》等制定本單位的相關制度、業務流程、財會及收費工作崗位制度、崗位說明書等。

2、規章制度的監督者

總會計師既要參與醫院發展規劃與經營決策活動，按照既定的經營戰略、經營方針來執行，使醫療服務活動全過程各個環節保持高效、良性運營，更好地提高醫院綜合效益，同時還要監督醫院執行國家有關法律、法規和財務規章制度，維護國家財經紀律，杜絕各種違法亂紀事項的發生。

3、戰略規劃的參與者

戰略規劃需要醫院為了謀求長期的生存和發展，預測和把握外部環境和內部條件變化?？倳嫀熞浞诌\用自己的綜合管理能力，高瞻遠矚地對醫院目標及其實現途徑作出總體謀劃，確保戰略規劃的全面性和科學性。

4、信息系統的監控者

新經濟環境下，總會計師要利用信息化手段構建信息網絡，實現資源共享，確保信息傳遞渠道的暢通，并通過信息化提高成本核算水平、內部控制能力、經濟分析能力，實現高效管理和有效控制。總會計師應不遺余力地推進醫院的信息化進程，實現管理信息化戰略，切實提升醫院競爭力。

5、經濟活動的協調者

在經營管理中，總會計師不僅要參與戰略制定，熟悉醫院環境，了解醫院資源和競爭優勢的便利，做好與醫院內部各個部門、員工的溝通，使既定的醫院戰略得以正確、通暢地執行，還要注意保持與政府、工商、財政、稅務、金融等部門的溝通協調，為醫院營造良好的外部環境。

6、績效評價的主導者

成本核算和績效管理日益為醫院管理者所重視，而業績評價也是做好財務事后管理的保障，總會計師有責任、有義務為醫院量身定做符合醫院戰略計劃和未來發展的業績評價體系，推進醫院績效管理工作不斷進步。

三、醫院財務戰略實施

醫院財務戰略是“為適應醫院總體的競爭戰略而籌集必要的資本，并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略”，它是醫院戰略的重要組成部分。

現代醫院總會計師要組織實施醫院財務戰略規劃：首先，以醫院戰略為依托、以資金為紐帶，通過資金的合理籌集，統籌安排及有效流轉，實現財務資源的高效配置，并以之引導醫院總體資源的合理配置，提高資源配置效率和效果，優化財務和整體業績，推動醫院目標的穩步實現。其次，在此基礎上，要將財務戰略融于醫院總戰略中，正確處理財務戰略與醫院總戰略的關系，明確財務戰略是總戰略的重要組成部分，是醫院戰略實施的有效支持，財務戰略以資金形式將醫院戰略融為一體，并引導其他戰略順利實施。

盡管財務戰略對醫院戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式，但從戰略角度看，由于醫院管理層總是期望醫院能在風險一定的情況下保持經濟的持續增長和收益的提高。因此，財務戰略必須隨著醫院面臨的經營風險的變動而進行調整。

1、培育財務戰略管理意識

財務戰略管理意識不是一種具體的管理方法，而是一種觀念。它的應用首先表現在塑造管理者的全局意識方面，它能幫助醫院管理層決策者形成求異創新的思維和高瞻遠矚的眼光。戰略管理意識要求醫院必須遵循謀求競爭優勢宗旨，圍繞戰略管理核心，處理好長期利益與短期利益、醫院整體利益與各科室局部利益、醫院利益與社會利益之間的關系，以服務于戰略管理需要。財務管理必須以責任權利相對等為原則來規范其組織體制和管理機制。財務戰略的提出與實施離不開組織制度的保障。

2、實施財務戰略預算控制

戰略是目標與方向，政策是推進戰略貫徹實施的行為規范與判斷取向基準，戰略預算控制則是將戰略目標與政策規范落實為具體的行動方案，并使之實現的保障條件與基礎。戰略預算控制以醫院戰略規劃、政策導向為依托，制定醫院整體的經營管理目標，同時醫院還要對各科室的財務資源及各項經濟資源等作出一體化的統籌配置，確保財務戰略預算的有效控制。

3、制定財務政策

財務政策是管理層基于戰略發展結構規劃與整體利益最大化目標，而對醫院整體及各科室的財務管理活動所確立的基本行為規范與價值判斷取向標準。它不僅指出了醫院各層面理財行為必須沿循的目標軌跡，而且也限定了財務活動的有效領域、運作的基本方式、權責利關系的準則以及必須達到的財務質量標準與財務數量標準，是實現財務資源配置與使用的秩序性、高效率性，控制與督導醫院整體財務戰略得以遵循與貫徹實施的核心保障。

4、加強財務戰略管理，提升醫院核心競爭力

醫院的管理體制是基于環境約束與醫院發展戰略的考慮而設計的。醫院必須充分認識到競爭優勢的主要來源已不再僅僅是研究變化中的環境以及相應的有效戰略能力，而更需要以不斷變化的組織管理方式調動資源以成功實施戰略的能力。在醫院戰略體系中，財務戰略對醫院戰略及其他子戰略的目標實現發揮著財務支持作用。醫院戰略的實施要能確保醫院在行業競爭中保持可持續生存與發展的優勢，而醫院財務戰略作為醫院戰略系統中的子戰略，它的制定和實施必須服務于醫院核心競爭力提升的戰略要求。醫院核心競爭力的培育需要醫院戰略的支持，而醫院戰略的實施離不開財務資源的投入。財務戰略管理對醫院核心競爭力的提升具有支持和促進的作用。

5、建立財務戰略管理信息庫

醫院財務戰略實施過程中，醫院管理層和財務部門需要建立財務戰略管理信息庫，加強對財務戰略實施情況的監督檢查和動態監控，做到醫院的財務信息實時傳遞、共享和集中管理，保障信息真實、準確、完整、有效，必須。要定期收集和整理分析相關信息，在戰略決策時，通過對戰略信息庫中的信息進行加工、分析和處理，及時提供給決策管理層，為單位決策提供信息支持。

6、實施財務人力資源開發戰略

人力資源管理是戰略管理的重要組成部分，也是財務戰略管理的一項重要內容。要大力推動用人制度的改革，從醫院內挑選出在財務管理方面有豐富經驗的人員，提高他們的專業素質和行政管理水平，加快人才培養速度，促進中堅骨干隊伍的可持續發展。

綜上所述，現代醫院總會計師服務于醫院發展的財務戰略為：一是不但要有改革、開拓、創新的精神，而且要有經營意識、競爭意識、成本觀念和效率觀念，懂業務、善于管理、有魄力，要與時俱進、更新財務理念，要能適應醫院現代化、國際化的需要，不斷學習國內外的財務管理知識，將財務管理工作推到更高平臺；二是要有全局視野，不僅會算賬、做賬，更要具備財務分析、財務管理知識，不只局限于本專業領域，更涉及到經濟、貿易、管理、金融等各行各業；三是明確角色定位，參與、關注戰略的制定和執行，協調好外部關系，要注重國際視野的培養、自身素質的完善、知識能力的提升、職業判斷的訓練和職業操守的提高，做到“內外兼修”?？傊I財務戰略，支持總戰略，與時俱進，努力創新，依法依規，推動醫院事業穩步前進。

第2篇：財務的戰略定位范文

關鍵詞：財務人員 職責 定位

經歷了改革開放后的快速發展，中國企業管理的重心已經日益從粗放型向精益型轉變，這對企業的管理者提出了許多新課題。精益化財務管理是中國企業管理轉型中的重要一環。在這樣的大背景之下，眾多財務人員需要更深入了解財務領域發展的前沿、積極規劃職業發展的路徑、豐富財務技能、提升管理與溝通能力，以期突破發展的瓶頸，滿足引領企業變革的需求。

為此，財務人員要完成認知上的大轉變，不能簡單的把自己定位于單純的記賬人員，應從基本的會計核算中跳出來，提高財務管理思維，要成為公司業務部門的服務者、決策的支持者、資源整合者、戰略的制定者、風險管理者、價值的創造者，雖然不直接創造價值，但是可以通過管理的提升，優化業務流程，降低不增值作業，通過管理促進公司價值創造能力的提升。財務人員的職責定位主要有以下幾個：

一、財務人員是企業經營活動的服務者

財務人員是企業經營活動的重要參與者。財務管理是企業人、財、物的一個重要方面和環節，就要求財務人員首先要定位于“財務服務”，為企業經營活動提供基本服務，包括會計信息記錄和資金支持。要為客戶所思，為客戶所想。財務人員以服務之心，橫向縱向溝通順暢，才能保障財務工作順利開展。為此需要提高基層服務的自覺性，并注意加大調研工作力度和協調工作力度，為公司發展創造良好的理財環境。

二、財務人員是內外部資源的整合者

企業的業務、資金、人力、物資無不以數字的形式反映在財務之中，財務人員致力于實現資源的最佳配置與整合。在信息技術對會計的沖擊下，資源整合成為會計信息發展的必然趨勢。其要求財務人員對大量財務信息和相關業務信息進行有效整合，提煉出有價值的知識，用于輔助決策者以獲得敏銳的洞察力，做出科學決策。資源整合職能要求財務人員廣泛收集企業內部、外部相關財務信息和非財務信息，并對各類信息進行深入的分析、挖掘、整合等處理，實現企業的價值最大化目標。

三、財務人員是企業戰略的制定者

企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性。戰略的制定提高了企業財務的能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。

四、財務人員是公司的決策者

財務人員通過分析權威的決策數據，為管理層做出正確的決策發揮巨大的作用。財務決策的目的在于通過一定的方式方法確定最為令人滿意的財務方案。只有確定了效果好并切實可行的方案，業務活動才能取得好的效益，完成企業價值最大化的財務管理目標。財務決策需要有財務預測的基礎與前提，財務決策則是對財務預測結果的分析與選擇。財務決策是一種多標準的綜合決策。要能夠成為企業管理層的一員，必須要有全局的觀念，財務人員要熟練掌握業務知識，了解企業經營狀況，戰略發展目標，參與重大決策。結合自身的財務、稅務、金融等知識，與其他各部門溝通，協作，在涉及經營、資金的決策上提出自己的意見，設計財務管理總體框架，充分發揮財務的服務支持作用。財務人員在財務服務與財務管理之上，要積極對企業進行戰略決策進行影響，包括為企業戰略決策目標進行信息支持，也包括對企業戰略的形成實施影響，保證企業戰略決策科學、適當、可行。

五、財務人員是企業的風險管理者

財務風險是指公司在各項財務活動中由于各種難以預料和無法控制的因素，使公司在一定時期、一定范圍內所獲取的最終財務成果與預期的經營目標發生偏差，從而形成的使公司蒙受經濟損失或更大收益的可能性。公司的財務活動貫穿于生產經營的整個過程中，籌措資金、長短期投資、分配利潤等都可能產生風險。企業的風險無處不在，最終體現在財務報告中，由于天生的職業謹慎，風險敏感，財務人員是最佳的風險管理者。有效地對各種風險進行管理有利于企業做出正確的決策、有利于保護企業資產的安全和完整、有利于實現企業的經營活動目標，對企業來說具有重要的意義。全面風險管理的一般程序包括七個步驟。

六、財務人員是企業價值的創造者

隨著經濟的不斷發展，現代企業對財務管理人員的要求已經從價值的維持變成了價值的創造。所以，企業的財務人員不僅僅是企業價值的捍衛者，更是企業價值的創造者以及價值的引領者。財務管理除了作為輔助活動支持企業的各項創值活動之外，還可以利用現代經營環境發揮創造價值的功能。

財會人員要想轉變思維，獲得更進一步的發展，實現上述的定位，必須調整自己的知識結構，補充向更高層次發展所需要的知識，要有全面精通的政策水平，熟練高超的業務技能，嚴謹細致的工作作風，以及良好的職業道德修養，要有培育人脈關系、團隊協作的意識等。要善于打造培養團隊，輔助CEO決策當好參謀，這些都是今后要重點鍛煉和培養的。

參考文獻：

[1]王立，常偉整理.財務人員定位與職業發展，財務人員的職業定位和職業發展的關系主題討論， 北京市北京國家會計學院校內會議室，2013.05.07

第3篇：財務的戰略定位范文

據IBM 最近對1200 名CFO 和其他高級財務負責人展開的一項調查顯示，在過去3年收入超過50 億美元的公司中，有62%的企業曾遭遇過重大的風險事件，其中42%的公司并沒有對此做好充分的準備。相比之下，規模小一些的企業情況稍好：46%的企業經歷過重大的風險事件，其中有39%的企業準備不足。

風險管理現狀

調查顯示在過去的五年中，實施全球財務一體化的企業，無論在收入增長還是股票價格增長上，都要優于同類企業。所謂全球財務一體化，指整個公司內部實行標準的財務制度、標準的會計科目、統一的數據定義和統一的流程。只有不到15%的公司做到了這些。

對財務總監和運營總監來說，完備的分析、業績管理流程以及數據管理在整個業績管理和風險管理中都是至關重要的。而全球財務一體化的四條基本原則：標準的財務制度、標準的會計科目、統一的數據定義和統一的流程，正好符合上述要求。只有這些原則實施到位，財務才能體現出真實價值。

一些成功的企業正在考慮以更廣泛的視角看待風險管理，并且將之納入業績管理中，以便提供更好的決策支持。IBM 的研究也證實了這種相互關系，風險管理成熟的企業在考核監督公司業績方面的效率是普通企業的4 倍左右。

盡管企業面臨的所有風險最終都會體現在公司價值之中，然而有相當比例的企業對風險毫無準備。在這次調查中，只有50% 左右的企業建立了風險管理體系，45% 的企業認為自身有風險管理能力，25% 的企業表示會根據風險情況調整經營預測和計劃。

財務的獨特作用

風險管理，尤其是廣義上的風險管理包括了很多要素，超出了融資、治理、會計的范疇――看起來好像超出了財務領域。但是調查發現，61% 的企業正逐步確立財務在風險管理領域的領導地位。這么做的原因主要在于，在公開上市的公司中，CFO 是惟一需要定期向大眾提供公司經營狀況的高層管理者。隨著權限的擴大，CFO 必須簽署審核一系列財務報表，那么CFO 自然非常清楚公司面臨哪些風險，以及是否妥善處理等情況。從管理會計的角度來看，財務人員有機會通過結合風險管理來提升他們在決策支持中的角色。

那么，財務人員在提高風險管理方面有哪些作為呢？研究表明，以下措施可以協助企業更好地權衡收入、利潤與風險三者之間的關系：

第一項措施是形成全面風險觀，即要識別所有潛在的重大風險，包括財務的和非財務的。研究表明，有87% 的風險是非財務的，如戰略方面、運營方面、地緣政治、環境及法律因素等。其中，最常提起的恐怕是戰略風險，涉及市場定位、產品以及企業并購等方面的決策。該調查也強調了財務職能在管理這些風險方面的重要性。調查表明，風險管理體系效率較高的企業讓財務人員參與全面風險管理的比例3 倍于普通企業。

雖然擴大風險的界定益處頗多，但是管理者們也應該避免陷入無止境地探究風險的泥沼。這樣，財務才能運用業績管理的技術，協助管理者有效地聚焦于最能影響企業價值戰略的相關風險上。財務人員在判斷企業整體風險上，處于獨一無二的地位，這很大程度上得益于財務人員在制定戰略戰術中頗具影響力的地位、專業技能以及對股東（以及監管者）的終極義務。財務人員可以利用這些優勢，把戰略風險和戰術風險結合到企業整體層面的風險考量中，如通過識別風險間的相互關系和潛在的復雜影響來考慮企業整體風險。

第二項措施是將風險納入到計劃、預算、報告、預測中去，如將風險體現于業績表現中。風險管理和業績管理相當于一枚硬幣的正反兩面。一面是處理確定的、已知的事物；另一面是衡量界定不確定性，兩者都有相同的目標。

實踐操作步驟

財務可以通過以下方式，將風險管理與業績管理相結合：在計劃過程中，進行結合各種風險假設的分析；將緩解風險的相關成本計入預算；報告關鍵業績指標的同時還報告關鍵風險指標；在預測過程中，綜合考慮風險的上行區間和下行區間。

理想狀態是，財務人員被任命于協助將風險管理納入業績管理的工作，但是該從哪入手？的確，很多企業對如何管理風險感到無從下手。在決策前，需要對企業情況進行深入了解。回答下面的問題或許可以幫助企業管理者確定如何入手：

威脅企業基石的最大風險是什么？如何確定什么程度的風險是可接受的？如果風險超出可接受程度，如何減小風險？如何將偶然事件的計劃以及風險管理措施同主要風險的根本原因相關聯？在運營單位、職能部門和地區之間，內外風險的影響各是什么？如何將風險排序？如何將各種風險聯系起來？風險潛在的綜合影響是什么？公司制定應對潛在風險的預案是什么？如何使預算反映出潛在的風險？哪些風險職責應該提升到公司層面而非停留在事業部層面？

一旦企業已經開始改進風險管理體系，最好的檢驗方法就是檢測預測的準確性，以及意外事件是不是降到最低。

將風險納入業績考核對公司的益處良多。在這方面卓有成效的公司會發現自己可以從容應對今天的挑戰，并且能對不可避免的風險迅速做出反應。

（本欄目文章由董左卉子翻譯）

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風險管理藏風險

Mike Brooks/ 文

風險管理時代已經來臨。

越來越多的機構開始聘請專業的風險管理人員。企業主要的董事會成員甚至是CEO，直接負責風險管理的具體事務。這到底是不是一件好事？或許不少機構的風險管理體系能因此得到明顯改進，但有些卻可能由于缺少戰略上的清晰定位，變得更糟。

第4篇：財務的戰略定位范文

[關鍵詞]戰略管理；CFO；角色定位；素質提升

在長期的管理實踐中，管理者的行為無時無刻不涉及戰略問題。當今社會，企業之間的競爭已不再是單個產品之間的競爭，而是圍繞企業未來發展方向、長期發展目標、總體經營戰略等問題開展的全方位的、深層次的競爭，因此必須對企業的戰略進行“管理”，即企業戰略管理。在戰略管理思潮的沖擊下，企業的管理的內容和結構在發生著變化，圍繞制定和實現戰略的戰略營運管理、戰略成本管理和戰略財務管理等應運而生。戰略財務管理立足于企業外部環境發生巨大變革的背景條件，充分汲取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業的財務管理活動。公司的CFO作為企業財務管理部門的最高指揮者，必須從職能上發生變化。

筆者從1993年走上工作崗位至今，已經整整15個年頭了，從國有銀行省級分行管理崗位供職的10年，到境內外大型上市公司(母公司)財務總監任職的5年，再到目前以“資本整體解決方案的倡導者和提供者”為使命的新型投資平臺的主要發起人和經營者，親身感受了戰略管理思想對企業財務管理的影響，深刻認識到傳統的財務管理在新環境下進行變革的必要性。對CFO這一職位而言，其職能必須進行改變以適應戰略管理的需求，而作為公司的CFO，其素質也必須得到提升，以滿足現代管理環境下對知識和技能的要求。

一、定位：戰略管理層面上的六大角色

在戰略管理背景下，CFO應當是戰略管理者、價值創造者和優秀的溝通者。未來中國的CFO應當承擔對戰略的參與、支持、計劃及管理，對資源、資本、資訊的確認管理、價值創造以及在此基礎上的利益協調，對流程的價值導向創造與控制提供支持，對業績評價創建激勵機制，建立風險控制系統并進行管理等職責。具體來講，CFO要承擔起6大角色(如圖1)，即決策參與、資源支持、風險管控、變革引領、利益協調、績效評估。

(一)做積極的決策參與者，倡導股東價值最大化理念

目前，國內對財務(finance)和會計(accounting)這兩個概念存在普遍的誤解，企業中大多數財務人員能做到的還只是屬于會計范圍內的工作。按照西方公司職位的安排，Financial Controller主要負責會計的工作，CFO則應側重于財務這一塊，主要職責包括企業的戰略規劃以及投融資。在戰略管理下，要求CFO不僅是管家型的，更應當是戰略型的。在高效的公司治理結構中，CFO和董事會、CEO構成三角關系(如圖2)，董事會把財務監督和業績評價的責任托付給了CFO，CFO應當對董事會負責，這是監督制約機制的要求。同時，CFO作為經理執行層成員，在經營方面應對CEO負責，這是效率機制的要求。因此，CFO應當在董事會和CEO兩方面找準角色，達到效率和監督兩方面的平衡。在上述情況下，CFO必然要成為積極的決策參與者，特別是在涉及財務的戰略事項上要發揮舉足輕

筆者曾在某公司任職CFO，該公司下屬的股份公司歷經境內、歐美上市的嘗試后，決定著力于香港主板，最終在最佳時機成功實現IPO，實現了股東價值的最大化。筆者熟悉的其中一位股東的4000多萬元的初始投資歷時僅三年余，上市后股權價值飛升逾20億元，創造了資本市場的一個神話。關于房地產開發戰略的王潘之爭，隨著時間的推移，市場給出的答案會越來越清晰，這是關于市場的決策，也是關于資金和財務的決策。因為業務的關系，筆者接觸了很多的本地開發商，不管是上市的還是沒上市的，資金鏈已經非常緊張，與下移的房價形成了惡性循環，這種趨勢正在顯現。而且這種影響正在向上游的施工、建材等企業傳遞。此時。CFO及財務戰略在房地產企業經營戰略決策中所占據的地位和所起的作用不言而喻。

(二)為決策實施提供有效的資本、資源和資訊支持，實現由核算型財務向戰略支持型財務轉變

戰略管理要求CFO具有全方面的才能，然而國內全能型的CFO少之又少。有的基礎不扎實。財務會計的專業知識和專業能力有欠缺，而更多的是層面不夠高，資本運作和資源整合能力比較差。事實上，從國企改制、股份制改造、引進戰略投資到境內外IPO，從銀行融資、信托融資到借殼上市、資產重組、整體上市，處于企業價值管理中樞地位的CFO都應該成為企業戰略實現的積極謀劃者和堅定推動者，CFO應該引領其團隊轉變核算型傳統財務。將支持企業作出科學、可行的戰略并幫助實現戰略作為其工作重心，協調好與金融機構、資本市場之間的關系，有效集聚、統籌安排企業資源，從戰略層面支持企業的經營與發展。筆者曾經親眼目睹了某個熟悉的企業從境外、境內IPO到境內借殼再到資產注入整體上市一步步地退下來，最后完全錯失了牛市中的最佳融資機會，這充分說明了從資本市場籌資中把握最合適的機會和最適合的方式的重要性。還有。企業一旦資本支持出現大的問題，就是通常所說的資金鏈斷裂，對企業的打擊往往是致命的，即使是項目很好也不例外。這已在與筆者關系很好的朋友所主持的一個揚州的標志性的港資項目中得到驗證。

(三)實施全面的風險管控，保障企業經營安全和資本運營安全

雖然CFO在支持公司戰略發展方面非常重要，但是CFO團隊一定要保證公司信息的真實性、準確性和有效性，保證企業資本運營不出現大的風險，這才是最重要的。從這個角度講。CFO實現了戰略家與管家角色的統一。這次發生的“金融海嘯”使整個世界經濟放緩，隨著經濟環境及市場環境的變化，企業的風險越來越大。此外，企業資本實力增強以后對金融產品投資能否保持理性以及透明度?從中信泰富到筆者非常熟悉的本地在港上市公司，在金融衍生品投資上的損失很讓人心痛，我們能說財務方面沒有責任嗎?企業集團對子公司、分公司能否進行很好的財務監控，能否實現資源協同和優化配置，也已成為制約企業集團發展壯大和提升核心競爭力的重要問題。CFO團隊能不能夠提出很有效的風險管控的體系架構來防范企業的財務風險和經營風險，這又對CFO團隊提出了新的挑戰。

(四)引領財務變革，做企業變革的推行者

企業價值創造目標的實現與企業的持續變革緊密相關。變革是價值創造的源泉。任何變革都應建立在信息充分的基礎上，而這些有用的信息在企業內部可以依賴CFO的作用來獲取。建立在網絡和信息化平臺上的財務部門運用強大的人力資本和分析工具能夠提供有關市場、競爭對手、成本、競爭優勢等方面的可靠資料，其關鍵問題是CFO領

導的團隊必須首先實現變革。這種變革可以體現在三個方面：1　CFO要引領財務部門轉變理念及工作重心為以戰略支持為導向。戰略支持所包含的范圍很廣，主要有為企業戰略的制定、實施提供財務分析，為管理者和經營者提供模型及工具以支持更精確的預測；為管理層提供動態的預算、預測信息和實時的經營信息。其中，IT技術為戰略支持功能的實現提供了環境支持。2　面向經營，站在服務立場上提供企業其他職能部門經營所需的財務數據，協助其快速應對市場變化帶來的挑戰。3　CFO引領團隊主動優化財務組織。進行流程再造。旨在降低財務運行成本。比如，設立(內部)財務共享服務中心、實施融資外包將成為大勢所趨，換個角度講，這也將為亞融(江蘇)投資有限公司這樣的秉承“與其做一家企業的財務總監，不如做一批企業的財務總監”新型經營和服務理念的公司提供了市場機會。

(五)發揮利益協調人作用，成為股東和企業管理高層間的溝通橋梁

根據委托理論，企業股東是委托人，CEO等管理團隊是人，代表股東對企業進行經營管理。股東與管理層間的利益矛盾是客觀存在的，在這種狀態下會出現“道德風險”、“逆向選擇”等問題。筆者認為，企業股東和CEO可以通過CFO來協調矛盾。在企業中，CFO起著調和劑的作用，以股東和高管層問溝通大使的身份出現，既獨立于股東，也獨立于CEO，可以協調雙方關系，促使雙方取得相互理解和支持，向股東報告高管層的工作業績、經營中的苦衷及競爭的激烈程度。同時，向高管層解釋股東期望達到的目標及原因，并努力用自身的力量獲取大量有效財務信息以幫助CEO制定和實施戰略。成為CEO的戰略合作伙伴。利用CFO的獨特身份協調股東與高層管理者之間的矛盾，比股東運用外部監督方式進行監督更富有人情味，且效率更高。當然，這一身份的實現首先需要股東對CFO職能的明確定位。

(六)進行有效的績效評估，促進公司整體經營戰略目標的實現

股東價值最大化理念及公司經營戰略目標實現的關鍵是進行業績管理，而CFO是業績管理的負責人。一方面，企業價值增長同企業業績密切相關，最主要的價值增長目標都會體現為硬性的財務指標，如每股收益、凈資產收益率以及經濟增加值、現金流量等，作為財務部門的最高負責人，CFO應責無旁貸地幫助企業CEO等高層管理者理解并實現這些指標；另一方面，企業越強調公司價值，越需要建立一個基于統計和財務數據的信息框架，CFO及其團隊可以迅速分析各時間段、各指標問的聯系，并判定其對股東價值的影響。

二、提升：戰略管理背景下的三項素質

戰略管理背景下，中國企業CFO的職能極具挑戰性，這對CFO的素質提出了較高要求。CFO的能力建設問題實質上就是一個合格的CFO應該具備的能力要素問題。筆者認為，首先，CFO必須具有戰略財務管理能力，即CFO首先應該是財務專家，要系統、全面地學習財務知識，對財務環境也要有深入的了解，在財務管理方面更要有一定的專業水準：其次，CFO往往是管理者，需要了解市場、生產、工藝、人力資源等知識，并能和董事會、商業伙伴及員工進行有效溝通；最后，CFO需要參與企業的重大決策，并從資本方面支持決策的實現，因此必須有商業頭腦，對市場要有獨特的見解和判斷分析能力。要具備財務戰略管理能力，當代CFO需要具有以下基本素質：

(一)具備“T”型知識結構

“T”型知識結構可稱為硬性技能要素，所謂“T”型知識結構。是對CFO應具備知識的規劃性描述。具體指應擁有寬廣的管理技巧(橫向)和深入的財務技術專長(豎向)。寬廣的管理技巧需要CFO通曉管理學、金融學、經濟學、統計學等基礎知識，CFO對這些知識并不需要精通，但要求其能夠理解并運用；對財務專業知識，CFO不僅應具備包括會計、財務管理等方面的厚實的理論和實踐功底，還應精通稅法、經濟法和企業組織方面的相關政策法規。這樣的知識結構至少需要經過5－10年的工作磨練，并有意識地培養才能形成。在此過程中，CFO的自我積極培養是最佳的方式。

(二)溝通協調能力

從協調方面看，CFO要處理好與金融機構、稅務工商及股東、董事會等的外部關系。同時，也要處理好與CEO高管層等的內部關系。具體說，1　要具備領導力和團隊建設能力。財務管理能量的發揮并不能由CFO一人完成，而需要依靠整個財務部門的全部資源尤其是人力資源才能完成。好的團隊需要由好的領導者引領，好的領導者才能建設好的團隊。2　要具備良好的公關能力。新形勢下的CFO在公司治理結構中起著橋梁作用，作為企業籌資運作主體及其職能向戰略支持型財務的轉移，對CFO公關能力的要求極為明顯。甚至可以說，一個合格的CFO皮具有很強的外交手腕，善于運用智慧去解決問題和處理各種關系。作為CFO，需要做好時時上傳下達工作，特別是發揮著價值增值管理的樞紐作用，左右逢源、八面玲瓏的技巧對CFO非常有用，這樣的能力可以幫助其有效實現各項職能。

第5篇：財務的戰略定位范文

關鍵詞：財務理論；研究；財務治理權

一、財務理論體系的框架結構

從已接觸到的中外財務文獻看，西方財務理論研究主要集中在“操作性”財務領域，尤其是股份公司在金融市場的財務運作問題（湯谷良，1997）。比較而言，國內財務理論研究內容要豐富得多，諸如財務的基本概念、公司內部的財務運作機制和財務控制等，改革開放以來，這些一直是國內財務學研究中最活躍的領域之一。不過，財務理論的體系結構以及未來財務理論研究得發展方向，至今仍不甚明朗。諸如財務環境在財務理論體系中的地位、財務環境的具體結構及其對財務運作的具體影響、公司法人治理結構中的財務治理結構、財務治理權的有效配置、財務治理模式及其選擇、股權結構和文化等環境因素對財務治理模式的影響等問題，還很少研究。甚至于財務理論的重心究竟在哪里，筆者以為也需要重新把握。盡管財務學研究十分關注方法論問題，如財務決策的方法、財務控制的方法、財務評價的方法等，但從現實看，影響公司財務資源培育與配置效率的關鍵因素似乎并不是財務方法而是財務機制和財務戰略，尤其是財務治理權在公司內部的配置與運作。這些問題的存在，說明還需要對財務學的理論結構作進一步的探討。完整的公司財務學理論體系應當由財務環境理論、財務基礎理論、財務戰略理論和財務運作理論四個層次組成，其中財務運作理論又分為財務治理權配置理論和財務管理方法理論兩大部分。

（一）財務環境理論

應該說，沒有任何一個財務學家否認過環境對財務理論與實務的影響，在中外財務文獻中，財務環境也都占有一定的篇幅。問題是，財務環境在財務理論體系中的地位、財務環境的具體構成及其對財務理論與實務的具體影響等問題，在研究上還不能說已經到位。時至今日，人們還是把環境視為財務理論界域以外的東西，還沒有把環境作為財務理論體系的內生性要素來看待。這樣做，將不能體現財務環境應有的理論地位，實踐中也帶來一些問題。從歷史和現實看，財務環境對財務目標及根據邏輯導出的財務戰略、財務策略、財務機制和方法都有著全面的和直接的影響。從這個意義上說，應當把財務環境理論作為財務理論體系的內生性要素，甚至應作為財務理論體系的最高層次來理解。

其次，盡管人們已經對財務環境的構成內容進行過多種歸納，但“重硬環境輕軟環境、重經濟環境輕文化環境、重股份制企業環境輕非股份制企業環境、重一般環境輕特殊環境、重一般描述輕具體分析”的現象仍然普遍存在。對于財務環境要素，筆者認為，應當用多維度的立體論方法歸納，概括為政治、經濟、文化、法律、社會、科學、技術、人口、歷史和地理十個維度，并按對財務的影響范圍、影響程度、影響方式和發生頻率等多種方法進行歸類分析。

最后，對財務環境的研究還應克服和消除目前存在的“環境與財務板塊結合”的狀態，從縱橫結合的“時空差異”上深入分析和把握各個維度的環境因素對財務理論、財務戰略、財務機制和財務方法的具體影響。國際間的財務行為總是存在差別的，而差別的形成基礎是環境差異。財務學的研究，必須能夠有效地把握國際財務差異及其形成機理，并側重從中國特殊的財務環境出發，研究適合這個特殊環境的財務理論與方法。只有按照這個思路和方法，才能構建對中國企業具有實際的和直接的指導意義的財務理論體系。

（二）財務基礎理論

這是財務本體理論最基礎的部分，討論財務的具有“實質性”的問題。近年來這部分的研究較為活躍，已經出現了不少創新的成果。但是，財務基礎理論究竟由哪些內容或要素構成，學術界的觀點仍不盡一致。筆者認為，如果把財務理解為“一種有目的性的行為”，則財務理論的基礎部分就應當從特定的財務環境出發，研究這種行為的主體與范圍、本質與職能、動機與目的、前提與條件、原則與規則、方式與方法、過程與結果等行為要素。也就是說，財務基礎理論的構成內容應當包括財務主體（包括法人主體與自然人主體）、財務活動范圍、財務基礎性和基本假設、財務本質與職能、財務基本目標、財務一般過程或環節、財務基本原則、財務一般規則（包括制度性規則、技術性規則和道德性規則）、財務基本方法、財務效果評價十個部分。即使是“一般”或“基本”概念，也必須密切結合特定的財務環境，全盤照搬西方財務的做法是極不可取的。

（三）財務戰略理論和財務治理權配置理論

這兩個都是全新的財務學研究領域，尤其是財務治理權配置理論。關于財務戰略，國內已有一些研究成果，有代表性的是陸正飛教授的《企業發展的財務戰略》和劉志遠教授的《企業財務戰略》，他們在這一全新的領域進行了開拓性的、極富創新與成效的探索。至于財務治理權的配置，目前還難以發現專門的、較為具體的研究文獻。對于公司財務治理權，筆者認為，它是公司法人財產權的核心，人們常說的法人財產權，其主要內容就是法人財務治理權，包括財務決策權、財務執行權和財務監控權，《公司法》的規定就是較好的體現。財務治理結構是公司法人治理結構的重要部分，財務治理權配置又是財務管理體制和財務運行機制的核心內容，從目前情況看，配置的合理與否還是影響財務資源配置效率的關鍵性因素。如此重要的問題，至今卻未能引起理論界的重視，不能不說是財務學研究的一大缺憾。圍繞財務治理權的配置，需要研究的問題很多，如財務治理權的內容與結構、財務治理機構的設置與運作、財務治理權的配置范圍與層次、配置模式與結構、運作機制與方式、企業集團財務治理權配置的特殊性、財務治理權配置模式的國際比較、文化差異與財務治理模式的選擇、政治制度對公司財務治理模式的影響、股權結構等經濟因素差異與財務治理模式選擇等，這些問題甚至可以作為財務學的一個分支學科專門研究。期望這個最具現實意義、也最能體現國別特色的研究，能夠得到應有的重視。

二、財務基礎理論的若干基本要素

（一）財務本質

財務本質理論的討論由來已久，主要有貨幣收支活動論、貨幣關系論、分配關系論、價值運動論、資金活動論、現金流轉論、本金投入和收益論、財權論、資本要素配置論等幾種觀點，它們在不同程度上反映了財務的某些特性，也推進了財務理論的建設和發展。不過，這些觀點是難以將財務學與會計學和政治經濟學相區別的。如貨幣關系或分配關系，原本就屬于政治經濟學所研究的生產關系的范疇。而資金運動或價值運動，會計學上則一直把它作為會計的對象來看待。在把握現代財務的本質與職能（本質的具體化）問題時，傳統的靜態分析法和就財務論財務的狹隘主義觀點必須調整，而郭道揚教授（1998）在分析會計本質與職能時所采用的動態分析法和環境聯系法值得借鑒。實際上，財務的本質與會計的本質一樣都不是一成不變的，傳統計劃經濟體制下的財務解釋為“分配關系”尚可理解，而在現代市場經濟條件下，再將財務的本質與職能僅僅理解為某種關系或某種資金或現金的活動，就顯得有點過于狹隘了?，F代財務作為公司管理系統中最重要的組成部分，其最本質的職能就是有效培育與配置財務資源。處理分配關系、或組織現金流轉、或安排資金或資本、或財權合理配置等，不過是“有效培育與配置財務資源”系統的一個側面或一個組成部分。這里所說的財務資源，在現代社會和現代企業中，應當既包括“硬財務資源”如資金和自然資源等，也包括“軟財務資源”如市場資源、人力資源、知識產權和組織管理資源等。所謂財務，其實質就是通過合理的財務制度安排、財務戰略的設計和財務策略的運作，有效培育和配置財務硬資源和財務軟資源，以求利益相關者的利益最大化和協調化，維持理財主體的可持續發展。

（二）關于財務假設

這方面的研究成果已有一些，諸如財務主體、貨幣時間價值等幾乎一致被作為財務基本假設來看待。在科學研究和學科建設領域，假設的存在具有普遍性，任何一門學科都有與之相適應的假設體系。然而問題是，財務學假設的客觀基礎是什么？有無必要將財務學假設作為一個體系來看待并進行層次劃分P財務主體、貨幣時間、價值等假設是否就是財務學的基礎性假設？筆者認為，第一，任何假設的客觀基礎都是環境不確定性。比如會計上的持續經營假設，就是源于會計主體的生存壽命的不確定性。第二，不確定的財務環境因素是一個體系，有些財務環境因素如財務資源是否稀缺、理財人的行為動機和行為方式等，對財務行為和財務學體系的構建具有全局性和重大性影響：而有些財務環境如產品壽命周期、物價變動、稅率調整等，只對財務行為具有局部性的影響。據此，可以把財務學的假設體系分為基礎性假設、基本假設和技術性假定三個層次。第三，財務學的基礎性假設對財務行為具有全局性影響，構成財務學的基礎性理論，主要包括財務資源稀缺性假設、理性理財人假設、理財者為經濟人假設、理財信息完備性和對稱性假設、財務利益最大化假設等。第四，財務學的基本假設對財務行為具有重大性和直接性的影響，構成財務學的基本概念和基本原理，主要包括財務主體、貨幣時間價值、現金流轉、風險與報酬對等假設等。第四，財務學的技術性假定對具體的財務行為具有局部性和直接性的影響，構成財務學的操作方法論部分。如在投資決策中，不考慮通貨膨脹或緊縮時的幣值不變假設，或考慮通貨膨脹或緊縮時的幣值有規則變動假設等。財務學的技術性假定是多種多樣的，可以說，每一種財務方法都有一個或幾個假定前提。

（三）財務目標

這是財務學領域中研究較為熱烈的一個問題，王化成教授（1998）曾歸納有14種觀點，目前較為流行的是股東財富最大化的觀點和企業價值最大化的觀點。關于股東財富最大化，筆者認為，將其作為現代財務的目標是不合適的（李心合，2000）。實證研究也證明了股東財富最大化的目標假設具有不合理性。英國學者帕克（RPike）等人對英國公司的目標定位情況進行的一項調查表明，管理人員對企業盈利能力比對創造財富更有興趣，股東財富最大化的目標僅排在第4位，而且只有不到18%的被調查者認為它是一個“非常重要”的目標。許多美國企業的調查研究也支持這一發現（劉志遠，1999）。

至于企業價值最大化的目標假說，理論上還不能說是比較成熟的。主要問題有兩個：一是企業價值的含義模糊，與利潤和股東財富的關系尚未理清。西方經濟學自誕生以來就一直認為企業的價值在于追求利潤的最大化，因此，作為出資人的股東最關心的是企業的利潤及產生利潤的載體

第6篇：財務的戰略定位范文

【關鍵詞】醫院 財務管理 職能

新的醫改環境條件下，傳統的財務管理職能正面臨著嚴峻的挑戰，如何有效發揮醫院財務管理的職能,來支持醫院的發展戰略,促進醫院的可持續發展,這是醫院財務管理必須思考的問題。為此，我院就構建以戰略為導向的醫院財務管理體制做了一些探討。

一、構建基于財務戰略的財務管理架構

醫院規模、技術的發展，戰略管理的需求，客觀上需要醫院的財務管理支持醫院的發展戰略，需要我們在會計核算和報表職能、財務管理和控制職能、財務運作職能三個方面來建立有效的架構，以輔助決策，使醫院形成和保持健康的管理狀態。基于這樣的考慮，醫院的財務管理機構應調整組織架構，完善職能設置，應建立適合醫院戰略發展的組織架構，醫院財務的智能范圍應包括醫院戰略規劃、醫療衛生行業的環境與政策分析、信息收集與分析、項目評估、資金的籌集與使用、醫院績效評價與管理等，并應設置相應的組織架構。各科室遵循職能定位的原則，分工協作，做到“事事有人管，人人有專責，工作有標準，事后有檢查”。從職能上確保支持醫院的發展。

二、構建基于數字化的醫院財務信息系統，為醫院管理提供決策信息

現代醫院管理已進入數字化時代，醫院的財務管理面臨新的挑戰[1]，對于財務管理來說必須克服傳統會計信息容量的局限性、滯后性，向醫院提供全面、及時的決策信息，以提高財務信息對管理決策的價值。財務部門所提供的多元化的信息為醫院管理決策的科學性提供了有效的依據。為了確保信息的及時性與有效性，醫院還應致力于財務信息系統的構建，實現價值鏈的增值。如整合會計流程和業務流程，設計動態會計平臺IT模型，在HIS系統中整合數據，自動將業務單據轉換成記賬憑證，實現業務管理和財務管理的完美融合，通過一體化的會計核算，做到數據分析的科學化與規范化，實現對醫院財務的過程管理與控制和信息的及時性。

三、更新觀念，拓展財務管理職能

傳統的醫院財務管理的職能通常是在醫院內部日常經營活動中發揮作用，所以，作為財務部的主管（總會計師或財務處長），每天太側重于醫院的日常經營管理，不能做到居高臨下、縱觀全局的通盤考慮，以至于將財務部的職能圈定在一個很小的范圍，不能發揮出財務作為企業管理的核心的作用。醫療市場的競爭、醫院公益性的有效發揮，需要醫院通過高績效的管理來有效地將戰略規劃、經營活動、資源配置和績效評估等聯系起來，讓醫院更好的適應市場的變化，充分發揮醫院的公益性，這個任務自然落到了醫院財務部門的頭上。而且客觀上，優秀的財務人員比其他人更能容易勝任相關的工作。由于醫院管理的需要而產生的對財務部門職能發揮的期待，給財務職能的發揮創造了資源和條件，使財務部在參與決策、制定長遠戰略方面充分發揮數字分析和過程控制兩方面的優勢，這要比財務部門被動的轉變職能更容易被人認可和接受。因此，醫院的財務部門要轉變觀念，樹立全局觀念、服務意識、資源和戰略意識三種意識。首先，財務人員應從醫院的使命和目標的高度來理解財務管理是醫院管理的中心這個觀點，樹立全局觀念，根據醫院戰略管理制定財務戰略，從封閉式管理向開放式管理轉變，從靜態式管理向動態式管理轉變。其次，要樹立服務意識，財務管理要從被動支撐向主動服務轉變，要從財務資料的搜集者和提供者轉變為對財務信息能量的釋放者和推動者，從以提供多項任務和財務信息為主，向為醫療業務部門提供更多決策支持的信息分析轉變。最后，要樹立資源意識和戰略意識，財務部門要增強對資源保值增值、優化配置的責任感和使命感，資源配置要以醫院戰略為指導，將非核心能力占用的資源釋放出來，加快核心能力的建設。

四、積極參與醫院決策，充分發揮財務決策職能

醫院的決策是否正確，不僅直接關系到事業的成敗，醫院的可持續發展，而且還可以保證醫院的醫療服務活動能建立在最高效率及最佳效益的基礎上，使醫院能在競爭中立于不敗之地[2]。近幾年來各項業務有了較快的發展，同正確科學的決策及貫徹穩定的發展策略有直接的關系。在醫院的決策過程中，醫院院長能充分的采納財務部門的建議，醫院規定凡是投資類項目、設備的購置以及重要的經費開支，都必須經過財務部門的分析與評價。在進行決策時重視決策的科學化，所有項目都進行可行性論證，做好項目技術經濟論證，并對各個投資方案進行經濟效益分析，然后從中選擇最優方案，達到技術和經濟的統一與最優化。

醫院財務部門要有效地參與決策，首先要對財務管理有更深入和廣泛的認識，要了解更醫院管理層面的經營管理和戰略規劃的理念和運作方式，然后再返回來思考財務部作為醫院的核心管理部門應該如何發揮它應有的作用，如何配合醫院戰略、支持管理層的決策。同時要及時提供宏觀與微觀的信息，包括成本分析、策略性計劃支持等，具體表現在：一是為戰略及業務計劃的制訂與調整提供財務支撐；二是協助將醫院戰略管理指標量化并合理分配；三是協助將分解的量化指標進行績效掛鉤考核；四是為醫院戰略的實施合理配置資金、資產、成本等財務資源。

五、加強對醫院財務管理的研究，打造學習型財務團隊

要充分發揮醫院的財務管理職能，醫院的財務部門還必須重視對醫院財務管理的研究工作，全力打造學習型團隊。同時財務人員還必須加強自身業務修養，提高專業水平，能向院領導提供有效的決策信息。這樣院領導才能認知財務的重要性，才能有效發揮財務管理。

在新的醫改環境下，作為大型公立醫院，面對新的形勢和挑戰，需要不斷地加強醫院的管理，實現醫院的可持續發展，充分發揮醫院的公益性。醫院的有效管理需要我們財務人員為之耕耘和付出，我們要不斷總結醫院財務管理的經驗，科學謀劃醫院的財務管理，為醫院決策提供有效的支持，推動醫院各項事業的發展。

參考文獻

[1]苗志敏,田立啟等.現代醫院管理的有效選擇[J].中華醫院管理，2008，24（9）591-593.

第7篇：財務的戰略定位范文

一、財務總監的角色定位

財務總監（CFO，Chief Financial Officer）是現代公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一，是掌握著企業的神經系統（財務信息）和血液系統（現金資源）的靈魂人物。做一名成功的財務總監需要具備豐富的財務理論知識和實務經驗。公司理財與金融市場交互、項目估價、風險管理、產品研發、戰略規劃、企業核心競爭力的識別與建立以及洞悉信息技術及電子商務對企業的沖擊等自然都是財務總監職責范圍內的事。在一個大型公司運作中，財務總監是一個穿插在金融市場操作和公司內部財務管理之間的角色?？梢姡诂F代企業制度下，人們對財務總監在企業的角色定位有著各種期待和不同的認識。但是，盡管如此，可以得出的統一認識是，財務總監已經不是傳統意義上的財務負責人，他或她不僅僅是企業內部財務管理和會計管理的負責人，而應該站在更高的層次，發揮更大的作用。通過理論界與實務界對財務總監的認識，可給財務總監角色一個明確的定位。

1.財務總監與首席執行官（CEO）的關系及地位

對財務總監定位首先可明確的是財務總監是企業的高層管理者。接著要討論的是，財務總監與CEO都作為企業的高層管理者，他們之間是什么關系呢？是領導與被領導關系，財務總監是CEO的助手關系，還是說財務總監是CEO的伙伴關系？應當說，從不同的角度看，這三種表述都是正確的。從行政級別看，CEO顯然是高于財務總監，財務總監應在CEO的統一布置與領導下開展工作。從管理工作看，財務總監作為CEO的助手，以企業發展戰略為導向，從財務管理、會計信息管理、內部控制等角度協助CEO為實現企業目標而進行工作。從經營決策角度看，由于企業根本目標是追求資本增值，財務決策成為企業經營決策的核心與關鍵，財務總監在企業經營決策中就成為CEO最重要的伙伴。

財務總監作為CEO在企業經營決策中最重要的伙伴有兩層意思：第一，作為伙伴，財務總監應當更自覺、更主動地將企業經營決策看成是責無旁貸的與CEO共同的職責和任務；第二，作為CEO最重要的伙伴，意味著CEO在企業經營決策中還有其他伙伴，但財務總監在企業經營決策中的地位高于其他高層管理者或其他CEO的伙伴，這是由財務管理在企業管理中的中心地位所決定的。

2.財務總監在企業經營決策中的功能定位

明確了財務總監在企業經營決策中與CEO的關系及地位，要成為一名稱職的財務總監，他或她必須是獨立、客觀的戰略與策略分析家。在企業目標一定的情況下，戰略與策略是保證目標實現的關鍵。財務總監要當好CEO在企業經營決策中的重要伙伴，必須具有企業戰略與策略分析的能力，特別是站在財務角度進行企業戰略與策略分析，確定企業的財務戰略與策略。

應當指出，財務總監在企業戰略與策略分析中的獨立性和客觀性是由其自身地位決定的。財務總監在戰略與策略分析中應有獨立的、客觀的判斷，應提出建設性方案，而不是只對他人決策方案的論證。財務總監在企業經營管理中，最重要的是應成為企業戰略與策略的制定者，而不僅僅是企業戰略與策略的執行者。

3.財務總監在企業經營決策中的職責定位

要保證企業戰略與策略制定的準確性，經營決策與控制的有效性，決策與控制信息的相關性與可靠性是關鍵，離開高質量的決策信息，決策準確性的確保是不可能的。在企業決策信息中，財務信息和會計信息是至關重要的，財務總監做為企業財務管理和會計管理的最高負責人，如何保證為企業提供支持決策的信息是其最重要的職責之一。

應當注意，財務總監在為企業提供決策信息支持中所承擔的角色，不是一個簡單的信息提供者，而是信息的革新者。所謂信息革新者，是指財務總監在為企業決策提供的信息，不是簡單的、一般意義上根據外部法規與制度要求提供的信息，而是根據企業決策與控制要求，在一般意義上的信息基礎上經過革新或創新后提供的，適應企業特殊決策與控制需要的信息。

財務總監要做好決策信息革新者的角色，就需要根據經營決策與管理控制的要求，對財務信息與會計信息系統進行革新與發展，包括對經營決策信息內容相關性與可靠性方面的創新，經營決策信息流通及時性方面的創新。

總之，現代企業財務總監要勝任上述角色，必須學會用戰略的眼光，經營決策的思維思考問題與解決問題。

二、財務總監的能力要求與知識結構

財務總監要勝任上述在企業中的角色，需要承擔哪些職責，具備何種能力呢？上海國家會計學院在其承擔的財政部重大課題《中國財務總監能力框架》研究報告中，對財務總監的職能與勝任能力進行了研究與論述，總結起來如表1。

表1反映了財務總監的職能及能力要求。這種職能與能力的細分，對財務總監明確工作職責，注重能力提升是十分重要和有益的。然而，實踐中，財務總監的這些職責與能力的發揮往往是綜合的，歸納起來，主要的職責與能力體現在以下三個基本方面。

1.資源配置能力

財務總監為實現企業資本增值目標，對資產資源進行合理配置與使用，提高資源配置效率與效果，是其最重要的職責和能力的體現。財務總監的資源配置能力包括：

（1）企業投資方向決策能力，如根據企業戰略確定適當的投資行業；

（2）企業投資規模的決策能力，如人力資源與資本資源配置問題，最佳經濟規模問題；

（3）企業資產結構優化能力，如流動資產與非流動資產結構優化，有形資產與無形資產結構優化，自營資產與對外投資結構優化等等；

（4）企業資產重組能力，如不良資產的處置，存量資產盤活等；

（5）資產使用效率的控制能力，如根據相關控制標準和實際信息，對資產使用效率進行控制，保證資本增值。

2.融資創新能力

融資活動是企業最基本財務活動，企業的融資渠道和融資方式有多種。從企業價值創造角度出發，財務總監在融資創新方面的職責與能力是極為重要的。財務總監的融資創新能力主要可體現在以下幾方面：

（1）基于企業成長階段的融資能力創新；

（2）基于資本成本降低的融資創新能力；

（3）基于金融工具的融資創新能力；

（4）基于風險防范的融資創新能力；

（5）基于股利政策的融資創新能力。

3.利益相關者關系協調能力

企業價值創造和價值實現的基礎是要處理好利益相關者關系，而所謂利益相關者，其利益的核心是經濟利益。因此，財務總監在組織財務活動、處理財務關系中，協調各方面的利益的能力就成為財務總監重要的職責和能力。財務總監的利益相關者關系協調能力主要體現在以下幾個方面：

（1）協調企業股東與管理者的關系能力；

（2）協調企業管理者與債權人關系的能力；

（3）協調股東與債權人關系的能力；

（4）協調企業與職工的關系能力；

（5）協調企業各部門關系的能力；

（6）協調企業與政府的關系能力；

（7）協調企業與供應商關系的能力；

（8）協調企業與客戶關系的能力。

財務總監要完成上述職責并有效發揮各種能力，必須學習與掌握相應的知識，具備發揮能力的知識結構或能力要素。關于提升財務總監能力的知識到底應該包括什么有各種不同的認識，或者說從不同角度理解，其表述也各不相同。有關研究提出了提升財務總監知識的八門課程，這八堂課分別是財務管理、資訊科技、流程管理、績效管理、風險管理、關系人管理、策略管理以及企業價值管理，如圖2所示。圖中這個架構說明了財務長扮演的角色與所應須具備的專業能力，將隨著企業的生命周期與企業規模的不同而有所差異，當企業處于初創時期，企業規模不大，此時財務長在企業中扮演的是較為基礎的財務主管，所需要的專業能力也較為基礎，主要聚焦在財務功能上，而隨著企業的成長，財務長在企業中扮演的角色將愈來愈重要，財務長的功能愈需完善，所需要的專業能力范圍也逐漸擴大。

也有研究將財務總監能力要素的核心知識概括為：戰略管理，公司治理，價值管理，并購重組，財務分析，財務戰略，風險管理，審計內控，成本管理，稅收籌劃，財務呈報，信息系統和資產管理等。

三、高級財務管理課程定位

在明確財務總監角色定位及能力和知識結構要求的基礎上，如果將高級財務管理課程定位為滿足財務總監行使職能所需要的知識結構，那么高級財務管理的內涵，從財務管理主體角度看可表述為：企業的財務總監（或總會計師）所進行的財務管理；從財務管理目標角度看可表述為：財務總監為追求企業財務管理目標所進行的管理；從財務管理的內容角度看可表述為：財務總監在財務治理、財務戰略、資本經營和管理控制層面所進行的管理。

1.高級財務管理主體

財務管理從主體角度劃分通常分為所有者財務、經營者財務與財務經理財務。所有權與經營權分離是公司制度的一個重要特征?，F代公司財務管理形成一種分層管理體制。具體分為所有者財務、經營者財務和財務經理財務三個層次。

所有者為了實現自己的資本增值目標，減少經營者偏離自己目標導致的風險，需要對公司的資金籌集、資金投向、收益分配政策等行為實施管理。這就是所有者財務的主要內容。所有者財務的另一項重要內容是對經營者對自己制定的公司政策和重大決策的執行過程實施監督和調控，對經營者的業績進行評估，并且確定向經營者支付的報酬。

經營者財務是指經營者為了實現所有者下達的財務目標，貫徹所有者制定的公司政策，執行所有者做出的決策，而科學、合理地使用投資者投入的資金，有效地利用負債，減少財務風險，提高企業資產運營效率。經營者財務的主要內容包括：制定具體財務戰略；審批預算方案；對預算的實施進行合理地組織和有效地控制；出任或解聘財務經理等。

財務經理的職責主要是日常財務管理，比經營者財務更具體，更具有操作性。財務經理財務的主要內容包括：處理與銀行的關系、現金管理、籌資管理、信用管理、利潤分配的實施、進行財務預測、財務計劃和財務分析工作等。

從財務管理主體劃分可以看出，無論是在宏觀經濟中還是微觀經濟中，無論是企業、政府、非盈利組織還是個人，都存在著理財問題。如果我們將財務管理基礎做為所有理財主體進行理財的基礎，包括基礎理財理論和理財方法；中級財務管理作為各種理財主體進行理財的基本理論和基本技能；高級財務管理則是針對財務管理中最核心的理財主體，即介紹高級財務管理者的理財理念、理財理論和理財方法。

高級財務管理主體是一個微觀財務管理主體，但他或她在理財過程中必須考慮宏觀財務管理的問題；高級財務管理主體是一個公司財務管理主體，但他在理財過程中必須考慮金融市場、投資領域的理財問題，處理與政府及其他利益相關者的關系等問題。

2.高級財務管理的目標

一個組織的財務管理目標往往要服從組織的目標。企業做為營利組織，其目標是以盡可能少的資源投入，創造出盡可能多的滿足消費者需要的產出品。在商品經濟條件下，由于企業所有者是資本所有者，這一目標又具體體現為價值目標，即資本的保值與增值。企業的目標從根本上必然與企業的所有者目標相一致。作為一個企業，其生存與發展的基礎是擁有一定資源，包括資本資源和勞動力資源。關于誰是企業的所有者問題，有兩種不同的觀點：企業的所有者是資本資源的所有者還是勞動力資源的所有者。一種觀點認為，資本所有者是企業的所有者，即資本所有者以其資本投入為基礎，雇傭勞動力，這就是所謂資本雇傭勞動制。另一種觀點認為，勞動所有者即勞動者是企業的所有者，勞動所有者以勞動為基礎，通過雇傭資本進行生產經營，這就是所謂勞動雇傭資本制。經濟學研究表明，人們對風險的不同態度可能是決定誰充當監控者（所有者）的決定性因素之一。因為資本所有者通常比勞動所有者對風險的厭惡程度要小，所以，在一般情況下，企業資本所有者成為企業主或企業所有者。另外，在勞動雇傭資本制度下，企業只能負盈，不能負虧，或者說勞動者只能分享收益，不能承擔風險。因此，企業所有者是資本所有者，企業目標應與企業資本所有者目標相一致，即資本保值與增值。那么，在現代企業制度下，由于企業財務目標與企業目標的一致性，資本保值與增值也是企業財務管理的根本目標。

高級財務管理目標從總體目標上必須服從于財務管理的一般目標，即將經濟效益作為核心目標，利潤作為直接目標，資本增值作為根本目標。然而，由于財務管理主體的不同，以及財務管理目標層次性的客觀存在，高級財務管理具體目標有其特殊性。

第一，高級財務管理目標與財務管理根本目標或所有者目標的高度一致性。財務管理的根本目標是資本增值。這一根本目標的確立是由于企業的所有者是資本所有者。高級財務管理主體在企業所有權與經營權統一情況下就是企業的所有者，因此，其理財根本目標必然是資本增值；在企業所有權與經營權分離情況下，企業的經營管理者直接受托于企業所有者，企業高級經營管理者作為高級財務管理的主體，其理財目標也必須與企業所有者的理財目標相一致。更何況即使在兩權分離情況下，企業所有者仍然是高級財務管理的主體之一，高級財務管理目標與財務管理根本目標或所有者目標的高度一致性就成為必然。

第二，高級財務管理目標與企業社會責任目標的協調性。企業將資本增值作為財務管理根本目標的前提是將資本所有者作為企業的所有者，企業的目標與企業所有者的目標相一致。然而，一個企業的生存、發展、增值，離不開員工、供應商、客戶、政府等各利益相關者。如何處理企業資本增值目標與企業利益相關者目標或企業的社會責任目標的關系，是高級財務管理主體的重要任務。為了保證高級財務管理目標的實現，高級財務管理主體必須處理好資本增值這一財務管理根本目標與利益相關者目標的協調。

第三，高級財務管理目標對其他財務管理主體目標的統馭性。由于財務管理主體的多元性、財務管理目標的多層次性，協調財務管理主體和財務管理目標之間的關系是高級財務管理的重要任務之一。在財務管理主體和財務管理目標的協調中，高級財務管理主體和高級財務管理目標對其他財務管理主體和目標具有統馭作用。其他財務管理目標必須服從于高級財務管理的目標。

3.高級財務管理的職能

財務管理的職能是財務管理本身所具備的特有功能，是由財務管理本質所決定的。財務管理是企業管理的一個組成部分，管理的職能包括計劃、組織、指揮、協調與控制，因而財務管理也具備管理的這些職能。但是，由于財務管理有其自身的特殊內容，財務管理的職能也有其特殊性。具體說來，財務管理的職能主要有：財務計劃職能、財務組織與指揮職能、財務協調與控制職能以及財務分析與評價職能。

高級財務管理的職能應在財務管理一般職能的基礎上，結合高級財務管理主體特征和目標要求而形成具體職能，包括：

第一，公司治理與財務治理。公司治理是公司的外部索取權人為了保障他們在公司的索取權不受侵犯而以契約關系為基礎對整個公司進行的控制。公司治理層次上財務方面的事務和運行機制可劃入財務治理范疇。財務治理就是指公司的各種索取權人為了保障他們在公司的索取權不受侵犯，利用經濟激勵與約束機制對公司實施的控制。作為高級財務管理者，其在公司治理，特別是在財務治理中將發揮重要職能作用。尤其是財務治理是高級財務管理者義不容辭的職責。

第二，財務戰略與計劃管理。財務戰略與計劃是公司戰略管理和計劃管理的核心。特別是在現代公司管理體制下，財務管理的中心地位決定了高級財務管理者必須將財務戰略與計劃納入到整個公司戰略與計劃管理之中。沒有科學的財務戰略與計劃，就沒有科學的公司戰略與計劃；沒有科學的公司戰略與計劃，就沒有公司的長期、健康、高效發展。

第三，財務協調與控制。協調與控制是管理的一般職能，而這個職能對高級管理者更重要。財務協調與控制是財務管理的一般職能，而這個職能的發揮關鍵在于高級財務管理者。作為高級財務管理者，不僅要協調財務治理與其他治理的關系，財務管理與其他管理的關系，而且要以公司財務目標作為標桿，控制各部門、各子公司的財務活動及其結果。

第四，財務評價與激勵。財務評價與激勵是權衡公司業績與相關者利益的重要手段。由于公司的業績最根本的是財務業績，相關者利益實質上是財務分配，因此，公司評價與激勵的關鍵在于財務業績評價和財務激勵。高級財務管理的重要職責就是要對公司利益相關主體的綜合財務業績進行評價，并以此作為獎懲的依據，以激勵各部門、組織責任人的行為，最終保證公司目標和財務目標的實現。

4.高級財務管理體系與內容

（1）基于價值的管理

財務管理的本質與目標決定了現代公司財務管理，特別是高級財務管理，就是基于價值的管理。財務管理的本質是對資本的運營；財務管理的目標是資本的增值；資本的內涵、計量及運營都直接表現為價值形式；因此，基于價值管理是高級財務管理的基本內容與基本要求。基于價值的管理的目標是創造價值?；趦r值的管理就是使公司的管理決策要與股東的根本利益協調一致。當然，影響股東價值的因素有許多，要創造價值，就必須明確股東價值創造與各影響因素之間的關系。基于價值的管理正是對影響或決定股東價值的關鍵因素進行管理?；趦r值的管理包括基于價值的治理、基于價值的經營和基于價值的控制三大部分。

（2）公司治理與財務治理

基于價值的公司治理是以創造價值和實現價值增長為目標，使價值增值和實現價值最大化的理念貫穿于公司治理的過程，從而保證基于價值的管理處于正確的運營軌道而進行的公司治理結構設計。從公司治理所包含的具體內容來看，我們可將公司治理分解為：財務治理、業務治理、人事治理、市場治理等幾個方面，其中，公司財務治理是公司治理的重要內容和主要方面?；趦r值的公司治理的核心問題是財務治理問題。公司財務治理從財務的社會屬性（產權契約關系）出發，以財權為主要邏輯線索，研究如何通過財權在企業內部的合理配置，形成一組聯系各利益相關主體的正式和非正式的制度安排，以期達到維護投資者或利益相關者利益的根本目的。因此，從本質上說，財務治理是一個關于公司財權配置的合約安排。

（3）資本經營與企業重組

在基于價值的管理中，圍繞資本及其增值進行的資本運作或營運，就是資本經營。資本經營是基于價值管理的核心與關鍵。我國企業經營管理經歷了生產經營、商品經營、資產經營和資本經營幾個階段，基于價值的經營決定了資本經營在現代企業經營中的地位。

資本經營從內容上包括資本存量經營、資本增量經營、資本配置經營和資本收益經營。這些經營的本質都是以資本增值為目標，以資本運作為手段，通過對資本資源的合理配置與有效利用，實現價值創造，包括股東價值創造和企業價值創造。

資本經營從形式上包括資本擴張經營和資本收縮經營，直接體現為企業的重組，如對資產的重組、負債的重組和股權的重組。

（4）管理控制與風險管理

“管理可被看成是這樣一種活動，即它發揮某個職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質資源，來實現某個目標”。管理是一種活動，管理控制是一個過程。管理是為有效地實現某個目標的一種活動，管理控制則是為保證這種活動及目標實現的過程。高級財務管理者為了實現公司目標和財務目標，必須進行管理控制。

基于價值的管理控制是公司管理控制的關鍵?；趦r值的管理控制是圍繞價值創造與資本經營所進行的控制。管理控制系統的要素包括：控制環境、控制變量、控制標準、信息報告、執行評估、糾正偏差、業績評價、激勵機制、溝通交流、監督控制。進行管理控制程序通常包括戰略目標分解、控制標準制定、內部控制報告、經營業績評價、管理者報酬五個步驟。

基于價值的管理控制實際上也是風險導向的管理控制，加強全面風險管理是管理控制有效性的關鍵。企業全面風險管理包括控制目標設定、風險識別、風險評估、風險應對等環節。

（5）國際財務與集團財務

現代公司的組織形式日益復雜，公司發展的集團化特點和面臨的全球化市場運作，使公司財務管理，特別是高級財務管理必須重視國際財務管理和集團財務管理的特點。

國際財務管理與一般公司財務管理一樣，都要涉及公司的投資、融資以及股利分配決策、公司的日常財務管理等內容。但是，由于國際財務管理所面臨的是一個全球一體化的、具有不完全性的國際市場，面臨著特殊的政治風險和外匯風險，這些特殊性決定了國際財務管理特殊的研究內容。國際財務管理的對象是跨國資金運動和國際財務關系，內容包括國際籌資管理、外匯風險管理、國際投資管理、跨國公司內部資本轉移等等。

第8篇：財務的戰略定位范文

他深刻理解這些不同行業與體制下的企業運作與管理模式，具備豐富的企業經營管理經驗，熟悉歐美現代財務管理體系、中國內地和香港上市公司財務管理制度。

在這次活動上，他與在座的800余位企業負責人分享了“財務之道”。

財務管控

在市場經濟體制下，加強財務管理是實現從擴大外延再生產向內涵挖潛增效益轉變的必然選擇，也是企業擺脫困境，實現長足發展的必由之路。

付小平認為企業的發展是分為兩條線的，第一條線是業務，即從采購到生產甚至是渠道都該由總裁來決定。第二條線是財務，財務總監管理財務，這也是雙軌制財務管理系統。付小平希望，在企業的發展過程中，財務總監能介入管理層，成為總裁的戰略合作伙伴，在為公司提供財務報表的同時向董事會匯報財務工作，實現財務的公開化和信息化。

付小平也認為，財務監管是由兩個系統協作完成的，即現金流系統（也稱血液系統）和神經系統。

所謂現金流，是指企業在一定會計期間按照現金收付實現制，通過一定經濟活動（包括經營活動、投資活動、籌資活動和非經常性項目）而產生的現金流入、現金流出及其總量情況的總稱，即企業一定時期的現金和現金等價物的流入和流出的數量。付小平認為現金流的落地應該通過總裁和財務總監的聯合簽字來實現。

付小平說，現在很多企業的財務管理模式都是家庭式的管理，比如太太是財務總監，小姨子是出納，堂弟管倉庫等，盡管家庭式的財務管理模式很安全，“肉會爛在鍋里”，外人不可能將財務卷走。但是，由于這些人不具備完善的會計和財務知識，所以根本無法操作制成財務報表，更不利于公司的擴展和持續盈利。所以，企業必須提高財會人員的專業素質，充分適應現代化管理的需求，通過專業化、信息化來落地，這也是神經系統。

付小平總結，財務總監必須管理兩大系統，第一大系統是血液系統，主導現金流；第二大系統就是神經系統，主導數據流，通過信息化落地。財務總監三大定位，第一大定位即賬房先生，主導核算，通過會計經理來落地；第二大定位即為理財幕僚，即在總裁的業務和總監的財務之間建起橋梁，提供財務數據；第三大定位就是戰略伙伴，財務總監應該成為董事會的戰略合作伙伴，為董事會提供數據，為股東謀福利。

三駕馬車

在付小平的課堂上，“三駕馬車”指的是企業的盈利能力、資產效率、經營風險。綜合起來就是股東回報率，即為：股東回報率=盈利能力x資產效率x經營風險。

表現在財務上即為損益表、資產負債表、現金流量表。

付小平認為這三大財務報表即為行業標桿的“三駕馬車”。通過“多賺、快跑、借力”模式實現企業的快速平穩發展。在這個課堂上，付小平以中國農業銀行和蘇寧電器為例，通過分析兩者之間的盈利能力、資產效率和經營風險來探索股東回報率。同時，付小平舉例蒙牛集團在運營過程中曾向摩根“借力”的成功案例，在這個過程中，聰明的牛根生將“借力”而來的資金用在了品牌的塑造和渠道的開通上，實現了蒙牛集團在短時間內的快速成長，成為中國乳制品中的佼佼者。

在所有的商業模式中，付小平很贊同并欣賞戴爾公司的“兩頭借力”方式，即向供應商借力的同時也向客戶借力，以通過直銷先付款的方式使得企業擁有充足現金流。

“蒙牛通過品牌的塑造和渠道的推廣走向了一條輕資產的道路，而太子奶則在囤積土地擴建廠房走向了一條重資產的道路，結果蒙牛集團很快就發展起來了，甚至成為中國乳制品的領頭羊，也太子奶呢，背負了太多的重資產，跑得能快嗎？”付小平以實例來說明企業“輕資產”運營的重要性。

在經濟下行的形式下，企業家如何把握本身的現金流？這個時候企業的收購會不會合理？

第9篇：財務的戰略定位范文

一、與戰略定位相配合的財務管理目標創新

財務管理目標是從屬于企業總目標的，所以應考慮企業總目標對財務管理的要求。企業的總目標即是企業的戰略定位，企業的所有活動就是圍繞這個目標來展開。企業的資源配置都要緊緊圍繞企業戰略來進行。財務工作也是如此。

科研院所要發揮自己的競爭優勢，將技術轉化為效益，首先面臨著一個定位問題。創建科技型企業應是主要方向。在國家進行整體改革的大環境下，許多歷史上屬于事業單位，靠財政養活的科研院所走上了向企業轉制，參與市場競爭的自主生存之路。從長期來看，這些企業可持續發展的一個關鍵點就是如何保持研發力量和產業力量的協調比例。產研比是指產業力量和研發力量的綜合比例，建立產研比觀念對科技型企業至關重要。

科研院所與一般企業不同，在發展產業的同時還要兼顧科研，所以對財務管理的目標要有一個新的定位。一般企業都把財務管理的目標定在企業價值的最大化上，而作為科研院所的財務管理目標應定在保證企業價值的最大化的同時還要保證獲取科研成果和科研人才的最大化上，從而提高企業的綜合競爭實力和自主創新能力。

二、與企業管理觀念相配合的財務管理觀念創新

我國的科研院所傳統觀念根深蒂固，所以，轉變觀念將是建立新機制的突破口，也是做好現代企業財務管理的第一步。

科研院所面臨著思想轉變、主體性質的轉變、市場角色的轉變、科技優勢轉變等變化。為適應這些變化，科研院所企業管理應樹立適應新形式的新觀念：全面價值觀念、創新觀念、精益觀念、全球化觀念、可持續發展觀念等，此外，還應樹立雙贏觀念、信譽觀念、服務觀念、競爭觀念、信息觀念等現代管理意識。這對企業財務管理人員提出了更高的要求，財務人員必須建立適應新的企業管理觀念的財務管理新觀念。

首先，樹立“全員財務”觀念。企業領導要轉變觀念，重視財務，在企業樹立“財務意識”，形成“全員財務”的大氛圍。

其次，貫徹以財務管理為核心的管理方針。在企業管理的各個環節，都應當貫徹以財務管理為核心，將財務管理作為企業管理的中心環節。

再次，財務人員必須建立理財新觀念?，F代企業制度的建立，不僅賦予了企業自主理財的權利，同時也將現代企業理財置于瞬息萬變、高度風險性的市場經濟環境中，這對企業財務管理人員提出了更高的要求。財務人員必須建立適應知識經濟時代的理財新觀念，比如競爭觀念、效益觀念、信息觀念、發展觀念、風險觀念等。此外還有資金時間價值觀念、財務公關觀念（如取得政府部門指導與支持、單位內其他部門的工作協調、換位思考）、財務人員良好的個人形象觀念等。

三、與企業管理機制相配合的財務管理制度創新

科研機構必須建立一套與之相適應的財務管理制度，以加強企業的財務管理，實現企業資產的保值、增值。作為企業，原有事業單位的規章制度將不再適用，要研究制定相應的財務管理制度和辦法，以適應需要，規范財務行為。完善企業內部財務管理制度因企業而異，就科研院所而言，主要包括成本控制、全面預算制度、績效管理、信息化建設、內部會計控制等。

1.加強內部會計控制

長期以來，由于種種原因，科研單位大部分都沒有建立內部會計控制制度，造成會計信息失真，財務收支管理混亂，責任不清，監管不嚴，使國家和單位的財產遭受重大損失的現象時有發生。由于科研機構的管理、運營機制發生了巨大的變化，所以，無論是從提高單位自身管理水平，還是從激烈的外部競爭環境來看，都迫切需要科研機構盡快建立和完善內部控制制度。內部會計控制主要包括授權批準控制、財會人員素質控制、財產保全控制、風險控制、內部審計控制等。

2.成本管理

成本管理的目的不能僅僅孤立地停留在降低成本上，應該采取發散的多元化思維和動態的管理方式?？蒲性核梢酝菩腥珮I務流程的全成本核算，這樣，企業的項目監管才能夠做到科學準確，才能夠確保一定能為經營決策提供有價值的決策支持意見，并能夠對下提供明確的工作指導意見。

3.預算管理

科研院所預算編制有其特殊性。首先，院所改革中一些關鍵問題如社會保障、人員的社會身份界定、無形資產的使用等均未從根本上解決，表現為預算的編制與執行上問題較多。其次，院所的實際業務遠非涇渭分明而易于區分。

4.績效管理

績效考核問題，特別是對科研技術人員的績效考核與激勵問題顯得尤為突出。只有深刻地認識到科研技術人員的特點，才能制定行之有效的考核和激勵方法。許多科研院所之所以改制能夠成功，正是認識到了科研技術人員的群體特征，并有針對性地提出了考核和激勵的方法，綜合運用目標管理和項目管理的方法，使科研技術人員的考核落到實處。目標管理是一項行之有效的績效考核方法，另外，科研人員整體素質較高，采用目標管理方法也比較容易推動。

四、科研院所財務管理觀念的創新

1．樹立“全員財務”觀念

企業領導重視財務，首先要轉變觀念，把加強財務管理提到各級領導的議事日程，在企業樹立“財務意識”，宣傳加強財務管理的目的和意義，形成“全員財務”的大氛圍。

企業領導重視財務的著眼點是決策、組織和協調。而且這種決策主要是宏觀方面的，戰略方面的。在協調上要關注內外兩方面：一是外部協調，即協調企業與投資人、債權人、國家、銀行、社會監督部門等錯綜復雜的關系。二是內部協調，即協調企業內財務部門與其他各部門之間的關系。企業領導重視財務的主要手段應包括：（1）建立科學合理的財務管理機構，配備具有良好素質的財務人員；（2）制定與完善先進、嚴格的財務制度、科學可行的考核與獎懲辦法，包括績效管理、薪酬管理等；（3）明確企業的管理方針、財務政策；（4）在企業樹立“全員財務”意識，做到企業全員都有強烈的財務管理觀念。

2．貫徹以財務管理為核心的管理方針

現代企業管理的內容是多方面的，所有這些管理活動都反映一定形式的資金活動。現代企業財務的基礎是資金運動，其實質是資金運動過程中所體現的以企業為主體的財務關系。財務管理就是對現代企業資金運動進行的管理。從管理內容看，一般為資金管理、成本管理和利潤管理；從管理環節看，包括財務預測、財務決策、財務計劃、財務控制、財務分析、財務考核、財務監督等。顯然，財務管理與其他各項管理是密切相關的，企業所有管理活動無不需要以一定量的合理的資金作為管理對象的物質基礎。企業各方面生產經營活動的質量和效果，大都可以從資金運動中綜合地反映出來。所以，財務管理是現代企業管理中的一個獨立方面，又是一項綜合性的管理活動。對現代企業經營活動的整體及其各個環節實施管理時，要注意發揮財務管理的綜合性作用，通過合理的組織資金活動，可對各方面的生產經營活動起積極促進作用。在企業管理的各個環節，都應當貫徹以財務管理為核心，將財務管理作為企業管理的中心環節。例如在預測、決策、分析等所有環節的實施中，緊緊抓住財務為其主要內容，對其成效要通過財務指標反映，評價各項管理活動的質量和效果時要考核其對財務成果和財務狀況的影響。

3．財務人員必須建立理財新觀念

（1）競爭觀念

優勝劣汰的原則使每一位財務人員必須樹立強烈的競爭意識。市場經濟的進一步發展，供求關系的變化，價格的波動，時時都會給企業帶來沖擊。財務人員須做好應對準備，強化財務管理在資金的籌集、投放、運營及收益分配中的決策作用。在激烈的市場競爭中站穩腳跟并力求脫穎而出。

（2）經濟效益觀念

市場經濟本質上是一種損益經濟，企業作為一個自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的經濟實體，不斷提高經濟效益是其基本特征之一。所以，財務人員在工作過程中必須牢固樹立經濟效益觀念，在籌資、投資以及資金的運作上都要講究“投入產出比”，在日常的理財工作中，盡可能降低成本、提高資金利用率，“開源”與“節流”同時并舉，以更好地實現企業的財務管理目標。

（3）信息觀念

在現代社會中，經濟信息是商品，會計信息也是商品，商品有價值，會計信息也有價值。一方面，要求財務人員必須迅速、準確、全面地收集信息，為企業籌資、投資決策提供依據；另一方面，所提供的對企業生產經營狀況的分析資料，能成為企業改善經營管理的決策依據，對企業管理產生重大影響。所以，在復雜的市場經濟環境中，財務人員必須強化信息觀念，關注一切與企業相關因素的發展變化。

（4）發展觀念

企業是在發展中求得生存的，企業的生產經營如“逆水行舟”，不進則退。企業財務管理必須充分考慮理財行為對企業的長期影響。在市場經濟條件下，風險與報酬同在，企業在追求利潤的同時，必須在兩者之間有一個正確的量度，資金運動中要合理安排財務結構，克服企業財務決策的短期性，立足于企業長期持續健康的發展。