藥店經營方式精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的藥店經營方式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：藥店經營方式范文

一、總體思路

堅持以科學發展觀為指導，依據有關法律法規，依靠科技進步，以保障農業生產安全、農產品質量安全和生態環境安全為目標，以果菜茶等園藝作物及糧經混作區為重點，以創建高毒農藥定點經營示范縣和示范門店為平臺，實行專柜銷售、實名購買、電子檔案、溯源管理、科學指導，建立高毒農藥可追溯體系，逐步實現從生產、流通到使用的全程監管，構建高毒農藥監管的長效機制。

二、目標任務

通過高毒農藥定點經營，示范縣要實現“三個100%”的目標：銷售的高毒農藥100%來源可追溯、100%去向可跟蹤、100%質量有保證，做到管理規范、實名購買、電子記錄溯源，力爭經過3～5年的努力，基本建立起規范化的高毒農藥定點經營制度和追溯管理體系。

三、實施范圍

在河北、浙江、江西、山東、陜西等5省，每省選擇4～5個既有糧棉油等大宗作物、又有果菜茶等園藝作物的農業大縣，開展高毒農藥定點經營示范工作，每個示范縣選定20個左右農藥經營門店。

四、選定條件

省級農業行政主管部門按照“自愿申報、嚴格標準、程序公開、公正遴選”原則，選定高毒農藥定點經營示范縣。各示范縣根據作物布局、行政區劃和高毒農藥使用需求，本著公開、公平、公正的原則，選定20個左右高毒農藥經營定點門店。有高毒農藥需求的鄉鎮要確保1～2個定點門店，既滿足糧棉油大宗作物病蟲害防治的需要，又便于農民購買和監督管理。蔬菜、水果、茶葉和中草藥集中種植的鄉鎮不設高毒農藥經營定點門店（設定為高毒農藥禁止使用區）。

（一）示范縣：

1.政府重視，有法規制度或政府文件、資金支持作保障；

2.監管有力，農業部門有農藥管理的機構和人員；

3.有高毒農藥使用需求，近年經營使用量較大，農產品質量安全監管壓力較大；

4.工作基礎好，農藥經營門店大多具有計算機管理手段和熟悉農藥基本知識的經銷人員。

（二）定點門店：

1.有工商營業執照，經營農藥三年以上，且未出現違法行為；

2.有一名以上植?；蜣r藥等相關專業中專以上文化水平的經營人員，或者一名以上具有植保、農藥等相關專業技能證書的技術人員；

3.有獨立儲存高毒農藥的場所和設施，營業場所與生活區域、飲用水源有效隔離，不同時經營食品、食用農產品、飲料、飼料等商品；

4.有與高毒農藥經營相適應的管理制度、防護設施和管理措施

5.有計算機管理經營臺帳的基礎或愿望，有建設高毒農藥可追溯體系的積極性，服從農業部門對追溯體系的監督。

五、實施內容

我部安排500萬元專項資金，每省100萬元，重點用于配備電子信息設備、自動掃碼設備、可追溯軟件系統，以及經營管理人員培訓。

（一）建立農藥追溯體系共享平臺。我部建立全國高毒農藥追溯體系信息平臺，賦予每類高毒農藥產品唯一信息碼（條形碼、二維碼或其他追溯碼），向生產經營企業或示范縣提供下載。

（二）推行定點經營門店信息碼溯源管理。我部統一開發設計可兼容二維碼與條形碼的掃碼記錄軟件及可追溯體系軟件，免費提供示范縣使用。生產企業對銷往示范縣的高毒農藥產品，在包裝箱或包裝袋（瓶）上印刷或粘貼可溯源信息碼。示范門店購進和銷售高毒農藥產品時，通過掃描信息碼建立高毒農藥購貨和銷售臺賬，便于溯源管理。

（三）創建定點經營示范門店。幫助定點門店配套電子信息設備和追溯系統軟件、健全經營管理制度、提升經營人員素質、增強指導科學用藥的能力，確保每個定點門店達到“六個一”的基本要求：

一塊牌子：省或縣統一制作懸掛“高毒農藥經營定點門店”銘牌；

一套追溯體系：設立高毒農藥銷售專柜，建設高毒農藥經營電子臺賬和可追溯體系；

一套管理制度：張貼公布有關高毒農藥經營管理規定、禁限用農藥名錄、經營管理制度等；

一份承諾書：向縣級農業部門提交誠信守法經營、規范臺帳管理、追溯體系建設的承諾書，并在店內張貼公示；

一位“明白人”：具有熟悉農藥基本知識、使用技術、農藥管理的經銷人員；

一個監督牌：懸掛示范縣統一制作的監督牌，分別注明監管者、經營者的姓名和聯系電話，接受消費者監督。

六、有關要求

（一）細化實施方案。項目省農業部門要高度重視，根據本方案要求制定具體實施方案，落實示范縣和示范門店，明確責任到人、進度到月，確保項目順利實施。請于4月15日前將本省實施方案報到種植業司農藥管理處（聯系人黃輝：010-59192899，電子信箱：）。

（二）加強資金管理。建立規范的財務制度，嚴格執行資金管理相關規定，對項目資金實行專賬核算，保證專款專用，確保項目實施效果。

第2篇：藥店經營方式范文

如果說單從一個行業的發展來看，這個也沒有什么可以值得探討的，畢竟是發展當中的一種行為罷了，然后由于行業的特殊性，醫藥歷來是受到關注的焦點，無論是普通消費者還是經營者，有著特殊的利益關系，醫藥行業整體變化的末端就是零售，而零售就是醫院與藥店，是整個行業銷售業績的關鍵口，尤其是GSP、非處方藥、OTC與抗生素的風波下面，經營藥店變得有多種行為發生，藥店的發展與生存、競爭與擴張將成為醫藥領域的首選關注點。

下面就“藥店百貨”的經營現象作些探討，關注的落腳點是在于這樣經營行為能否是一種亮點，還是又是一種包袱，許多經營者也是在觀望與關注當中，也可以說是在這個行業里面的一種變相突破，能否成為一種經營的模式，讓許多藥店有可以理解的地方呢？

“藥店百貨”背后的焦點

藥店走向傳統的百貨銷售，有著其非?，F實的意義，從好的方向看，主要就是把消費者的身體健康與平常的生活緊緊聯系在了一起，從另一個方向看是消費需求高效便捷的新認識，也是新消費模式后面的優勢所在，好像超市開始藥品專賣一樣，也是一種現代消費轉向的標志，因此藥店百貨的銷售行為，從本質上看，沒有多少問題，主要還是內部的管理與傳播等問題，讓消費者接受其中的一些消費優勢，也是非常有利的。藥店為何在這個時候會引出“百貨藥店”這樣的經營策略呢？有下面一些外部與內部的因素。

1． 壓縮經營空間的結果：藥店經營空間在銷售上一再發生變化，OTC的全面開放為藥店贏利創造了機會，但是在雨后春筍般的藥店風潮中，OTC的完全開放承擔著許多風險，尤其是國家對抗生素藥物的控制，使藥品銷售的常規部分利潤大大縮水，為此藥店原來就靠普藥銷售的經營原來的空間又在縮小。另外，藥店原有的保健品、中藥、器械等銷售一直沒有在藥店有很大的起色，銷售業績無法提升，傳統藥品的價格在近期也是降了再降，所以在創造銷售利益的機會上，是使藥店需要轉變的非常著急點，但這樣的著落點是否十分可行，是否能夠緩解經營空間的壓力，看來將是個時間問題。

2． 競爭壓力后面的結果：競爭是現在藥店面臨的關鍵性問題，藥店要生存與發展，就需要利潤，在競爭非常激烈的情況下，也是其產生轉化的動力，目前競爭的目標是體現在藥店的靈活性上，包括價格、服務與信譽等，然后這幾年，消費習慣也在轉移，有好多部分消費者追求一次性消費，尤其是日化用品，超市開設藥店銷售，藥店也可以開設百貨進行銷售，為競爭創造了條件，所以設立百貨銷售，藥店仍然需要看看超市的藥品銷售情況，看是否能夠發現兩者的區別與連接點，以免出現另一種銷售淡像。

3． 政策允許情況的結果：根據目前的法律上看，藥店經營法律并沒有說不，所以在政策允許的前提下，展開以藥品銷售為主，百貨順便銷售為副的銷售行為，也是具有一定的代表性，這個商品時代的交換方式是可以創造新的機會的，因此，出發點就是一種經營行為的平衡點，也是新環境下面的新嘗試。

4． 消費需求后面的結果：消費需求是最終看是否能夠實現藥店百貨這樣的經營模式，從目前的行情看，至少消費者是持歡迎的態度，雖然從業績上來看，目前還沒有達到期望的需求，但已經看出，百貨銷售在藥店當中，要通過各種條件的考核，包括消費認可的考核，消費需求的考核，消費專項行為的分析，外部傳播的速度，產品的選項等等，機會與困難并存在一起，這個時段是藥店百貨銷售的初級階段。

5． 銷售走出去的結果：藥店走出去是藥店經營環境下面的一種選擇，走出去不僅僅是要把藥店開設成多少家分店，而是將經營的范圍走出框架范圍，同時調整結構，為經營藥店多了一種出路，藥店要發展的后勁就是在廣開財路上做文章，藥店百貨的銷售行為刺激著藥店的原始化經營行為，也是鼓勵藥店走出去的一種需要，在這樣的情況下，藥店百貨的旗艦行為非常關鍵，需要對市場的調查有一個新的認識，防止盲目現象的再度出現。

“藥店百貨”策略的行為

藥店百貨的口號已經喊出，能否喊出來與喊出去，將是這個時期的關鍵問題，做好百貨是否成為藥店的一個亮點或者是一個補充，將拭目以待，我們統籌看藥店百貨的經營行為，并不是藥店里面什么都可以銷售的，需要有針對性的選擇，特別是適合藥店銷售的百貨將是很重要的環節，藥店如何做好百貨業，如何做的有特色而又能夠為藥店帶來新的經營理念將是藥店百貨的新課題。

1． 藥店買什么樣的百貨：藥店里面買什么樣的百貨呢？現在看來也是有嚴格的要求的，除了以前買的器械以外，主要賣一些家庭日常用品為主，配以其他一些保健用品，除了吃的、穿的以外，開辟了家庭日常生活用品專區，目前也銷售化裝洗滌類、或者簡單工具類等百貨，以特色百貨消費為對象，進行區域分割處理，同時方便消費者為出發點。

2． 藥店買百貨的理由：藥店之所以想出賣百貨的行為，也是現實銷售增長的考慮，一方面百貨的成本較低，也容易引起消費興趣，能夠帶來較高的人氣，為藥店增加影響力；另一方面是將藥店便利化是當前發展的趨勢所在，也是藥店走出去的一個鏈接點；還有能夠切實做到以藥帶動利益的增長點。問題是如何做出有比較適合藥店銷售的百貨零售的商品，需要理解后落實到實際銷售中給予解決。

3． 百貨藥店的中心理論：將藥店的中心以關注消費者健康為目標的所有商品銷售為出發點，通過以一種健康的方式加入銷售領域，目標直接把以單純藥品銷售放大與擴展，走出以藥店獨特的經營方式，成為多種經營下的產業鏈條，把美容、保健、日用、專用等渠道有機結合在了一起，百貨藥店的多頭銷售將成為未來藥店經營的發展思考方向。

4． 百貨藥店的傳播：那么百貨銷售是否具有真正意義上的百貨銷售價值呢？主要我看還是要進行傳播，要把藥店的多功能情況有一個比較現代化的包裝，然后進行廣而告之，尤其是藥店周圍的要建立強大的消費同盟。包括與藥品連接的多種銷售方法，進行促銷與宣傳，加強自己的地盤，傳播百貨藥店的經營技巧，方便之門之間開啟經營的新思路。

“百貨藥店”的后期觀望

是將藥品帶動百貨銷售呢還是將百貨帶動藥品銷售，將是要充分考慮的問題，直接的理由有些盲目，雖然百貨藥店的前景尚不得而知，但與我們推廣藥店多元化經營的思路是一致的，藥店能夠自己找一種適合于形勢發展需要的方法，本身的愿望需要贊賞，但是任何一種新生事物的出現，會有許多毛病的存在，也是必須要面對的。

1． 成長的煩惱：這樣的經營方式能夠被消費者所接受嗎？藥店開設門診與藥店經營其它與醫藥有關的項目還可以通的過去，開設百貨藥店還是具有一定的個性化意愿，在發展的當中，有關部門是否會干預其中的經營性質，雖然法律沒有規定藥店不準買百貨，但也有一個性質定性的問題。藥店要賣百貨，藥店本身具備這樣的實力與管理嗎？雖然可以仿照超市的管理模式，但本質還是有區別的，何況百貨的銷售完全脫離了醫藥的范疇，在經營與相對的渠道、消費上需要有較大的改進，管理上的盲點也是成為一種障礙。

2． 仿效的苦樂：在媒體的炒作與同行的關注下，任何一種行為動作會被傳銷，因此藥店還是在原來的基礎上，做好藥店經營的本質為立足點，經營醫藥產品為最終目標，而不是出現一種浮躁的“四不像”產業，需要冷靜思考以后決定，再說現在的藥店大部分不具備開設百貨銷售的硬條件，需要有相對的環境與策劃水準。

3． 包袱的裝卸：原來把百貨引入藥店是一種經營策略上的轉移，在環境不斷變化當中的今天，需要做好對這個包袱的裝卸準備，如果不成功，將隨時可以撤換下來，將也是一種嘗試，不要將連鎖納入整體百貨的銷售當中，在可以當中部分地段的銷售試驗，要嚴格控制好地域、地段、周圍環境等的查訪工作，不能盲目推廣。

第3篇：藥店經營方式范文

美國藥店的經營模式

美國是實行醫藥分家的國家，醫院只設住院藥房而不設門診藥房，門診病人在取得醫生處方后，必須到藥店購藥，同時藥店廣泛的參與到醫療保險業務，也是醫療保險的最重要的終端。也就是說美國的藥店是同時經營OTC藥品和處方藥品的，而且處方藥品的份額非常巨大，因為絕大多數處方藥必須在藥店完成銷售。這和中國目前醫藥的現狀完全不同，中國連鎖藥店幾乎無法獲得處方單，同時國家通過處方藥的銷售限制以期規范藥品行業的分類管理，顯而易見，這樣反而在一定程度上限制了連鎖業態的快速發展。

美國連鎖藥店的發展得益于國家宏觀政策的導向，發展至今，已經出現各大規模龐大的連鎖藥店。截止2005年，百年老店沃爾格林Walgreen連鎖藥店總門店4953家、凈銷售額422億美金，全美藥店零售業排名第一;截止2005年，創始于1963年的客戶價值店CVS連鎖藥店總門店5471家、凈銷售額370億美金。美國連鎖藥店的發展與現狀值得中國醫藥市場的每一個營銷人認真參考。本文就全美連鎖門店最多、創建43年的CVS連鎖藥店做一個全面的刨析，供行業內參考與討論。

當CVS成立的時候，美國的連鎖藥店老大Walgreen已經擁有500多家門店，CVS是如何在強大對手面前發現機會利用機會而成為美國門店最多、銷售額第二的連鎖藥店巨鱷，這是值得我們去好好回顧和學習的。

1、以客戶為中心的經營理念

CVS從成立的第一天起就以客戶為中心，并以能讓客戶更加便利的理念為經營方向，最終讓CVS成為美國最便利的連鎖藥店。他們時刻都在研究客戶的購買行為和需求，歷史上第一次將影像服務列入運營業務，此舉大大方便了客戶的日常需求。為了能夠讓客戶更加方便的購物，1978年CVS首創購物商場店中店的模式，讓客戶在購買日常商品的同時能夠更加方便的購買藥品。正是這種以客戶為中心的經營策略，使得CVS能夠吸引大量的新老客戶群，同時客戶能夠保持高度的忠誠度，CVS的會員擁有4300多萬，而美國的人口也就2億多，相當于美國總人口的21.5%。

另外，為了滿足客戶的進一步需求，即“一站式”購物，CVS不斷豐富自己的產品結構，從美容護理產品到大眾化的日常商品的提供，從單一產品到多個同類產品的產品線，無一不是以客戶為中心的經營策略的體現。

2、規模迅速而穩健的擴張

從CVS的發展史可以看出，CVS前期通過自行開店的數度是比較緩慢的。CVS通過7次大大小小的收購行動使得門店數量達到全美第一，但CVS在收購其它藥店后迅速整合資源統一形象統一管理，使得CVS的所有門店保持統一的經營策略和贏利模式。1997年，CVS收購擁有2500家門店的Revco公司是其藥品零售連鎖業歷史上規模最大的一次收購。這一收購塑造了一個全新的CVS公司，并成為藥品零售連鎖業態的大變革，CVS公司獲得了突破性進展。要戰勝強大的對手，要樹立百年品牌，規模迅速擴張是必備條件之一。

3、保持穩健的利潤率

從2001年到2005年的財務分析，不難發現CVS的贏利水平是相當的穩健。四年純利保持3%，毛利以穩定的速度增長，保持在26%左右，市場銷售與管理費保持在相應比例不變的情況下完成銷售額的穩定增長，這是一個企業是否能夠長期發展的最基本條件，失去利潤將無法取得進取的源泉，過高的利潤率將會導致企業的顧客大量流失。

4、合理的自有品牌規劃

2005年CVS的連鎖門店約5500家，而其自有品牌的商品數量僅為1900個!而且每個自有品牌也一定是高品質的產品，也就是說CVS的自由品牌等同于暢銷品牌、等同于強勢品牌。而我國的某些連鎖藥店在進行自有品牌規劃的時候忽略了高品質、忽略了產品結構，自有品牌不能成為暢銷品牌、強勢品牌，這將導致自有品牌的產業鏈在某一時刻可能崩盤。

5、與供應商捆綁發展

CVS在發展的過程中始終注重與供應商的合作關系，并有效的利用供應商的營銷資源和人力資源。利用制藥企業的學術資源對CVS藥店的藥師、店員培訓，對產品的銷售與市場推廣賦予更專業的內涵。

6、國家宏觀政策的引導

美國是醫藥分家的國家，CVS的處方藥銷售占據了公司銷售額70%高額比例，正是得益于國家宏觀政策的引導。中國連鎖藥店每年可收集到的處方單遠遠低于美國的比例。2005年度CVS處理過的處方單多達4億多張!這在我國是不可想象的。因此，沒有國家的宏觀調控，如果CVS拿不到這4億張處方單，我們可以想象一下，處方藥相當250多億美金的銷售額將不復存在，美國連鎖藥店的規模也就不足為道了，美國連鎖藥店的發展也會很難很難!

六、新的契機

規模領跑

2006年第一季度CVS斥資29億美金戰略性的收購了700家Sav-on和Osca藥店，門店數量突破6000家，繼續領跑美國藥品零售市場，同時CVS立即對700家藥店進行修整，按照CVS的傳統設計較寬的購物走廊和較低的貨架便于客戶購物。

模式創新

路透社2006年7月13日報道，CVS宣布將在今年的夏季收購美國最大的以零售為基礎的健康連鎖診所公司MinuteClinic，具體金額CVS未向外界透露。而在六個星期前CVS剛剛從Albertsons公司收購了700家藥店。CVS以非常規的速度繼續向美國藥品零售市場的頭把交椅沖擊。

MinuteClinic的醫療隊伍是由少量專業護士和醫生組成，他們為一些常見疾病提供診療服務，如咽耳感染、紅眼病、皮疹、感冒、疫苗注射等，對于一些患有較嚴重疾病的患者在首診后將被轉移至專業醫院。它的83個網點已經遍布美國10大州，其中在CVS藥店內就開了66家。這家總部位于明尼阿波利斯的連鎖診所自2000年成立以來已經為50多萬人提供診療服務。光顧MinuteClinic診所的患者無需專業醫院所需的預約手續，診所的收費往往低于50美金，而且絕大多數是屬于醫療保險范疇，通過便捷、低價的特點，連鎖診所成為美國醫藥市場的新寵兒。

美國藥店的經營啟示

之所以要談CVS，是由于它能夠通過43年的時間在Walgreen強大競爭對手的壓力下成為銷售額第二、門店數量第一的美國連鎖藥店，這是值得學習和參考的。要知道Walgreen可是百年老店啊!

我想在是否值得中國藥店值得學習方面主要有：

1、真正的會員服務：ExtraCare會員系統，4400萬會員不是中國可以想象的，按5500家門店計算，平均每家門店有8000人。不僅提供會員打折服務還要其它增殖服務，個人購藥品類管理、年度積分換購禮品、額外提供多次商品票據打印服務等。

2、自有品牌規劃：5500家門店的大連鎖的自有品牌數量只有1900個，不超過品類的20%。而國內的海王星辰1000家門店，卻有1000多個自有品牌!達到品類的50%以上。此外CVS的自有品牌就是暢銷品牌強勢品牌，真正的老百姓心中的品牌，而國內的自有品牌大多數非名牌產品，質量相對低劣，但價格空間超過100%!這在國外是不可想象的，通常也就是50%。

3、門店布置：前店后店之分，前店主要是拜訪OTC和百貨類商品，而百貨類商品也是強勢品牌，柯達膠卷、國際品牌的美容護理產品等，后店就是專業藥店銷售處方藥。國內也分處方藥與非處方藥和大眾化商品的擺放，但國內的大眾化商品的品類不夠強勢，大多數是一些利潤很高的保健品等，這雖然能夠彌補利潤的不足，但從長遠來看，不利于國內連鎖藥店的藥店品牌發展，無形中降低了連鎖藥店的品牌價值。

4、店內診所：目前CVS、LONGS、TARGET等連鎖都在開設店內診所，由于診所具有非常高的信賴性，老百姓愿意在診所處得到簡單便利的服務，通過診所開處處方，直接在藥店購藥。中國連鎖藥店應該考慮在符合國家宏觀政策的情況下考慮解決處方來源的問題!國內醫藥75%的銷售量來自醫院，在這個大前提下，導致連鎖無法得到較大的發展，但通過診所的方式，可以在一定的范圍內緩解處方來源不足的問題。要知道CVS的70%銷售就是處方藥。

5、如何在競爭對手壓力下取得成功：不斷的創新包括經營策略和戰略，才有可能得到發展，非常規運作，大規模擴張，規范的整合資源，收購后統一品牌與細化管理等等。

看了“美國藥店的經營模式”的人還看了：

1.連鎖藥店的經營方式

2.零售藥店的經營策略

3.美國創業模式有哪些

第4篇：藥店經營方式范文

小小奶粉，成了國人揮之不去的心頭之痛：媽媽們擔心，政府主管部門鬧心，幾近無計可施。今年6月，國家食品藥品監管總局等九部委好不容易想出一個新招——借鑒德、法經驗，嬰幼兒配方乳粉試行藥店銷售，消費者卻不領情，譏之為拾人牙慧、頭痛醫腳、換湯不換藥、治標不治本。

此說不無道理。

新規出臺，旨在解決中國乳業當前面臨的突出質量安全問題。那么，乳業質量安全問題到底出在哪個環節？從理論上來說，生產、流通、消費三個環節都有出事的可能；但從統計數據和典型案例來看，問題最突出的當是奶源質量，其次是生產加工環節。政府的工作重點理應放在原材料及其生產加工上，而食藥總局獨家統管食品以后祭出的第一記重拳卻偏偏砸向流通環節，的確讓人匪夷所思。

不可否認，奶粉進藥店新規制定的初衷是積極的，對加強乳品質量管理也能起到一定的推動作用，但銷售環節的嚴控畢竟隔了一層，對生產環節質量提升的反作用力其實不太大。消費者真正關心的是奶粉本身的質量安全，至于是從超市、專賣店、網店還是從藥店購買并不特別在意。星星還是那顆星星，月亮還是那個月亮，僅僅換個角度觀察，星星和月亮永遠變不成太陽。如果奶粉還是那個奶粉，質量還是那個質量，換個銷售場所又有何補？更何況，藥店也不是保險箱，不少假藥、劣質藥，正是從正規藥店流出。

近期，新西蘭奶粉問題頻出又加速了這條新規的推進步伐。商務部下屬的中國國際貿易學會國際品牌管理中心日前召開“奶粉進藥店座談會”，宣布從今年10月份到春節，將完成北京和江蘇試點，其中北京將有20家藥店設奶粉專柜；明年春節過后，在試點的基礎上，選擇100個消費能力強的城市擴大試點，完成1萬家店的投放；到2015年，再投放1萬家，擴大到400個城市。耐人尋味的是，進入藥店的奶粉由國際品牌管理中心統一采購、配送，并采用自動售貨機作為終端。

此消息一出，立即遭到業界的強烈反對。明眼人指出，進入藥店的奶粉由國際品牌管理中心獨家統攬，名義上是為了保證所售奶粉的安全，其實是為了控制進貨渠道，禁止藥店自營奶粉，涉嫌打著奶粉進藥店的幌子從事壟斷經營，通過提高嬰幼兒配方乳粉流通許可標準，將大部分商場、超市、食品店和網絡商家排擠出奶粉銷售市場，以后奶粉將會賣得更貴。

第5篇：藥店經營方式范文

[關鍵詞]醫藥零售業　零售藥店　醫藥營銷

一、中國零售藥店的業種、業態及經營模式

零售藥店，亦即醫藥商品交換的場所。“業種”指“賣什么”，中國的藥店主要販賣醫藥、保健食品及醫療器械。“業態”指“怎么賣”，也可以理解為營業形式，是指零售企業為滿足不同的消費需求而形成的不同的經營形態。中國的零售藥店業態主要有超市型藥店便利型藥店。

便利型藥店的特點是數量多，分布廣，方便消費者就近購買。這帶給消費者“便利”的顧客價值，為市場營銷的要點之一。超市型藥店的特點是價格便宜，經營面積大，經營品種多，經營方式借鑒超市的做法。這帶給消費者“多種、便宜”的顧客價值，亦為市場營銷的要點之一。

按商事主體其經營組織的形態，可分為單體藥店連鎖藥店。單體藥店以個人注冊形式存在的藥店，通常只有一家，屬于小規模分散經營。連鎖藥店是指經營同類醫藥產品或服務的若干個店鋪，以一定的形式組成一個聯合體，在整體規劃下進行專業化分工，并在分工基礎上實施集中化管理，使復雜的商業活動簡單化，以獲取規模效益。這是醫藥零售連鎖企業進行成本領先戰略的重要基礎。

二、中國醫藥零售業的行業環境概況

1.國家醫療衛生體制改革滯后

由于中國長期存在“以藥養醫”的現象，醫療機構醫藥銷售額占醫藥市場的85%以上，零售藥店醫藥銷售比例極低。隨著醫療體制改革的不斷推進和醫療定點藥店的設置，大陸醫藥零售業呈現了強大的發展勢頭，醫藥零售業的發展需要公平的競爭環境，而競爭環境的改善有待醫療體制改革的不斷深入。

2.行業市場競爭狀況日趨激烈

近幾年來隨著大陸醫療保障體制、醫療衛生體制和醫藥流通體制改革的進一步深化，以及處方藥和非處方藥分類管理制度以及醫療機構醫藥分業制度改革的實施，使得醫藥零售市場的集中度日趨集中化，競爭狀況因此越來越激烈。中國加入WTO，外資被允許在2004年進入大陸的醫藥零售市場，外資以及國內其他行業的資本大舉進入醫藥零售行業必將加劇醫藥零售業的競爭，這也給大陸的醫藥零售業帶來了巨大的挑戰。

3.連鎖企業綜合管理水平不高

與國內其他零售連鎖行業的先進管理模式相比，醫藥零售連鎖企業缺乏優秀人才，在發展方面缺乏大膽創新精神，連鎖管理科技含量不高，使得資源整合效率較低，在激烈的商業競爭中居于弱勢。尤其是現階段不成熟的管理體制往往難以適應企業規模的迅速膨脹，大量藥店的加盟，連鎖分店的迅速增多，往往導致管理失控、市場反應能力降低，從而很難發揮整合效應，嚴重阻礙了醫藥零售連鎖經營企業的健康發展。

4.盲目營銷只打價格戰的競爭

目前在大陸零售藥店普遍存在經營模式陳舊、營銷方式落后、競爭手段缺乏的情況下，零售藥店只處于只打價格戰的低水平競爭方式。而價格戰對藥店經營而言是一把雙刃劍，雖然在短期內可以贏取一定的市場和利潤，但大幅度降價帶來行業利潤水平的回落將與藥店經營成本的走高形成一對更為突出的矛盾，如果企業把營銷工作的中心轉到以降價為主上來，是對企業的巨大傷害。過度盲目的營銷更無法打造知名品牌。

5.執業藥師與流通專才均不足

目前我國零售藥店的從業人員業務素質普遍偏低，多數人員沒有專業技術職稱，導致藥店從業人員在指導消費者安全用藥上發揮的作用不太明顯，消費者用藥的安全性得不到有效的保證。在企業快速發展的過程中，流通與零售專業人才的數量和質量都不能適應現代醫藥流通業發展的要求，對流通與零售專業人才的需求是面臨的最大困難。

三、中國零售藥店應采取的基本營銷策略

醫藥市場營銷是醫藥組織通過預測、刺激、提供方便，協調生產與消費以滿足顧客和社會公眾對醫藥產品、服務及其它供應的需求的整體經濟活動。醫藥市場營銷主要運用醫藥營銷組合，亦即產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，組成一個系統化的整體策略，以此達到占領醫藥市場，取得經濟效益最佳化的目的。

1.產品策略

醫藥產品組合為產品策略的核心。醫藥產品組合是指藥店根據企業定位和目標顧客需要確定的醫藥產品項目和服務項目的組合。醫藥零售應根據市場的需求，及時調整產品結構，以適應消費者的需求，這與促進企業銷售、增加企業利潤有十分密切的關系。

2.價格策略

醫藥價格策略是指藥店為了在目標市場上實現定價目標，給醫藥商品訂一個基本價格和浮動的幅度。價格策略是企業的一個重要營銷手段。醫藥價格策略的制定必須根據不同市場情況、產品條件和企業自身狀況，以獲得消費者接受，并使企業獲得最大的利益。價格在大陸常常都是最鋒利的武器。

3.渠道策略

醫藥渠道策略就是要合理地設計和建立醫藥產品的分銷渠道，把醫藥產品及時、方便、有效、經濟地提供給最終消費者。醫藥分銷渠道，是指醫藥產品從生產者向消費者轉移的過程中，所經過的、由各個中間環節所連接而成的路徑。醫藥分銷渠道為建立和發展醫藥企業核心能力的重要環節，對醫藥企業核心能力的產生和維系都發生著重要作用。

4.促銷策略

促進銷售的簡稱，零售中最主要的促銷活動為廣告、人員推銷、公共宣傳、營業推廣和整合營銷傳播等。良好的促銷是保證產品質量、提高產品知名度的重要手段。促銷活動可以為顧客提供較多的信息，特別是醫藥零售市場這種存在嚴重信息不對稱的行業，就顯得尤其重要，這些信息可以幫助消費者作出較好的購買決定。

四、中國醫藥零售連鎖企業應采取的基本發展戰略

1.聚焦差異化，實施特色營銷

在價格競爭的洪流下，規避同質化營銷是醫藥零售連鎖企業的重要課題，這有賴于企業進行差異化戰略。差異化戰略，包括多個方面的內容。既有企業產品方面的特色化定位，也有企業服務的特色化定位，還包括企業在渠道、促銷等各個方面的特色化定位。在差異化戰略的指導下，企業必須要整合自身的優勢資源，實施特色營銷，進行生態位經營，如此方能基業常青，享受藍海的高收益。

2.強化品牌塑造，培養顧客忠誠

消費者是市場的核心，是決定企業生死存亡的命運之神，消費者的信任和支持是企業生存的根本。而品牌正是一種消費者信任和支持的體現，在消費者日益成為市場主體的大背景下，品牌認知度對消費者的購買決策的影響不斷增大。隨著醫藥零售市場的快速發展，競爭日益加劇，企業品牌效應也得到進一步強化，醫藥零售連鎖企業間的競爭日益轉化成品牌的競爭。如何管理企業已有的品牌，保證企業品牌的有效延伸和不斷擴展，是醫藥零售連鎖企業必須注意和解決的課題。

3.創新服務方式，提升服務水平

藥店不只是零售業，也是服務業的一種，做好服務是其發展的根本，藥店的服務質量直接關系到顧客的忠誠度和滿意度。藥店在經營活動中很難使每一個顧客都滿意，所以藥店應通過不斷創新服務方式、美化服務設計、完善服務流程、提高服務人員素質等方式健全整體的服務體系，通過向顧客提供全方位服務的過程來實現品牌價值。

參考文獻：

[1]候勝田．藥店營銷管理[M]．北京：化學工業出版社，2007.28-29

[2]郭冬梅．零售連鎖藥店在我國發展潛力巨大[J]．中國藥業，2005，14(6):2

[3]吳海俠．論我國零售藥店的市場營銷策略[J]．科技創業月刊，2001，(5):50-51

[4]何永祺．基礎市場營銷學[M]．廣州：暨南大學出版社，2004.4-5

第6篇：藥店經營方式范文

最為突出的是在全國范圍內藥品連鎖超市的迅速崛起，從發展空間和視覺形象上都打破了人們對傳統國有藥店陳舊、零散、落后的印象，統一鮮明的品牌標識、專業化的跨地域經營、明亮舒適的購物環境，構成了現代連鎖超市一個新的行業品牌。到目前為止，全國已有藥品連鎖品牌近200多個，北京的金象醫藥連鎖、保益大藥房連鎖；上海的華民大藥房連鎖、上海第一醫藥商店連鎖；廣州的采芝林、健民；深圳的一致、海王星辰、中聯和重慶的和平醫藥連鎖等，都發展成為具有一定規模的連鎖店。

同其他行業和連鎖品牌發展一樣，作為醫藥連鎖零售的營銷重點基本還是粗放式的，因為從舊體制脫胎而出來的醫藥連鎖店，大多企業規模偏小，原有的管理基礎薄弱，還沒有完全從人才、資金、管理方面真正構建起統一經營、統一服務、統一核算和統一形象的連鎖品牌體系，更多地是從形式上完成了一個統一的VI（視覺識別）。這一點是目前國內連鎖發展的軟肋。

醫藥連鎖企業面臨另外一個難題是，如何在迅速擴大經營規模的同時能夠控制好跨區域品牌的擴張，避免陷入品牌連鎖的盲區。因為，連鎖經營既可以迅速傳播品牌，同時，也最容易讓品牌加速衰亡。目前，很多醫藥連鎖品牌已經制訂了跨區域連鎖經營計劃，如深圳的一致、海王星辰已宣布在未來一到五年內，爭取建立1000家店，并且分別在長春、沈陽、昆明和常州建立了自己的連鎖品牌店；廣州采芝林藥業連鎖走的第一步是跨市經營；而廣州健民則計劃在一兩年內實現跨省經營。

鑒于醫藥連鎖獨特的經營方式和市場發展的不平衡，如果簡單地將連鎖經營看作只是店面量的擴張，速度反過來會影響品牌連鎖的質量。因為醫藥連鎖需要借助先進的電腦網絡化管理和專業化的醫藥基礎，對連鎖店實行統一管理、統一進貨、統一核算和統一定價，與此同時，還要根據市場變化調整自己的經營策略，如果這些具體的管理手段跟不上去，迅速的品牌擴張就等于給自己設下了一個陷阱。尤其是對于剛剛處于成長階段的連鎖品牌，失去對擴張后的異地網絡的控制，就意味著失去了對品牌“連鎖”的能力。

第7篇：藥店經營方式范文

SCP分析模式又被人稱為市場的結構、行為、績效分析模式，是“結構（Structure）、行為（Conduct）、績效（Performance）”的英文縮寫。SCP模式分析法，也就是將某一行業的“市場結構、市場行為、市場績效”三要素相結合的一種研究分析方法，是一種基本的市場分析工具。

市場結構分析

市場結構,是指對行業內各企業的競爭形式、競爭程度、經營方式、價格形成等產生重要影響的市場要素。衡量市場結構狀況的指標主要有行業市場集中度、區域市場集中度、差異化程度、進入退出壁壘、宏觀政策環境等五個方面。

行業市場集中度

它體現的是行業的壟斷程度和整體競爭程度的高低。這一指標通常由銷售額前4位或前8位之和占行業總銷售額的比重（也就是CR4或CR8）來反映。按照慣例，行業的市場集中度CR4

區域市場集中度

它主要表現在行業內的各個企業在空間位置上的分布格局。它體現的是地域上競爭飽和狀態，以及門店未來的擴張方向。我國零售藥店的區域發展很不平衡，東中部地區市場比較集中，有的地方甚至已經過度飽和，西部市場的擁有量明顯不足；省會城市、大中型城市市場相對飽和,二級地市及農村地區零售藥店數量明顯匱乏。

但不少醫藥零售連鎖企業把進入新的省市特別是二級市場和農村市場列入企業發展規劃。由此可以預見，未來幾年我國零售藥店的分布將呈現向低端市場擴散的趨勢。

差異化程度

無論是從業態，還是從服務手段或是經營形式上來看，差異化程度都非常小：零售業態基本局限于“蘋果”（平價大賣場）+“葡萄”（傳統的小規模連鎖藥店）；服務手段比較單一，服務創新能力比較弱；經營形式比較單一，大部分都是傳統意義上的“藥店”，而不是與藥品相關的“健康店”。差異化程度小也說明我國醫藥零售企業還有很多可探索的發展空間。

行業進入、退出壁壘低

我國藥品零售行業進入的壁壘低。主要體現在以下兩個方面：首先是行業準入門檻低。按照國家有關部門規定,注冊一個單體零售藥店，只需要50萬元的注冊資金、40平方米的經營場所就夠了。隨著市場的飽和,現在有些地區出臺了區域性的宏觀調控的法規。如北京對開辦藥品連鎖經營的企業規定的進入壁壘為：門店在15家以上、每家店經營面積在100平米以上。其次是開設新門店的啟動成本低。門店裝修、貨架、柜臺、收款機、房租等一次性投資可以分期付款；而經營的藥品大都是供應商提供的首次無現款鋪底貨，現款進貨部分比例只占到商品總額的30%左右；藥店與供應商貨款結算方式一般為月結或賣二結一甚至是賣三結一；需要支付工資的直屬員工很少,大部分由有實力的供貨商派出的促銷員填補。

這種低進入壁壘的結果，一是讓各路業外資本快速地涌入本行業,二是使更多的業內企業規模（門店的數量）更進一步的擴大,這兩方面的原因都會導致零售藥店的數量越來越多。截止到2004年年底，我國醫藥零售藥店在GSP改造后總數已接近14萬家，雖然比以前門店數有所下降,但是隨著農村市場的開發、連鎖業的發展,今后藥店的數量會大量增加。

醫藥零售企業退出時主要面臨的是庫存商品處理（往往是清倉甩賣、硬性退回供應商、甚至是卷貨潛逃）、設備硬件轉讓折扣等方面的損失,這些損失相對來說較小。

宏觀政策環境

近年來，隨著醫藥分銷領域的對外放開，為了促進我國醫藥零售業特別是醫藥連鎖企業的發展，國家有關部門出臺了一系列扶持政策。例如，為了早日實現在《全國連鎖經營“十五”發展規劃》中提出的促進建立10個左右國內外知名的、擁有網點超過1000個以上的醫藥零售連鎖企業的目標；國家經貿委將把醫藥連鎖企業的物流配送中心建設、信息化建設等，列入國債貼息項目給予重點支持。從政策上來看，國家鼓勵企業做大做強，同時鼓勵企業通過正當競爭手段來實現企業間的優勝劣汰。

市場行為分析

市場行為，是指各個企業在市場上為了獲得更大抗風險能力、更高的盈利能力和更強的競爭力或其他目標所采取的一系列行為。我國醫藥零售企業在市場行為上主要表現為跑馬圈地、降價圈人和聯合重組。

跑馬圈地

在醫藥零售業區域市場集中度低、進入壁壘低以及行業政策扶持的市場結構基礎之上，一些藥品零售企業紛紛將增加門店數量、擴大經營規模提到重要議事日程，一些醫藥零售企業對門店數量的追逐幾近“瘋狂”。于是乎，醫藥零售行業出現了一場轟轟烈烈的跑馬圈地運動。

從以下醫藥巨子曾經對外界公布的宏偉的“擴軍”計劃，我們可見一斑：深圳萬基藥業要用20億元在全國建1萬家藥店；三九集團矢志投資13億元,誓言5年內開設1萬家連鎖藥店；華源集團計劃投資至少10億元,以每年1000家的速度擴張,5～10年內開設1萬家藥店；麗珠集團擬在5年內投入2～3億元資金發展藥品零售連鎖經營,目標近1000家；深圳一致、海王星辰也宣布了“1000家”的擴張戰略……

姑且不管這些巨子們的擴軍計劃實現得怎么樣,但是可以看出企業希望借此擴大規模,構筑銷售網絡資源,增強自身的藥品分銷能力,提高自身與供應商的談判議價能力，從而在分銷速度及購進成本上獲得競爭優勢。

降價圈人

對于我國的消費者來講，價格敏感度十分高，他們喜歡便宜、實惠的商品。“沒有一分錢打不倒的顧客”成為銷售名言，于是，一批藥店經營者們，舉起降價大旗，開辦了平價大賣場、經濟藥店，甚至藥品折扣店，以真正的價格優勢，對顧客進行價值讓度，提高顧客滿意度和忠誠度，最終達到搶奪有限消費資源的目的。

早在2001年底，武漢的隆泰大藥房就將所售2000余種藥品平均降價40%，催生了武漢的“漢森”、“天成”、“正和”等一批平價藥品超市。

2002年8月31日，江西第一家倉儲式平價藥房“開心人”在南昌開業，打著“比核定零售價平均低45%”的大旗出售1500平方米大廳里的5000多種藥品。開張當天，消費者如潮水般涌進店里，將整個售藥大廳擠得水泄不通，一個側門的玻璃當即被擠爆。全國300多家各類媒體的廣泛關注和報道，更使得它成為中國平價藥房的代名詞。

此外，還有湖南的“老百姓”、北京的“德威治”、福州的“惠好”、合肥的“百姓緣”，等等，他們都在喊著“一切為了老百姓”的口號，努力創造中國藥品的“平價時代”。但是，隨之而來的麻煩是“平價”對業界本已約定俗成的行規進行著“破壞”，一些強勢終端紛紛聯合起來對上游生產商和供應商發難，妄圖以抵制進貨等手段將“平價藥店”清出市場。業內人士認為：只占藥品零售總額5%在夾縫中生存的“平價藥店”對市場還起不到“洗牌”的作用，它只是在“補需市場”，但是價格回歸價值是市場必然。

近日，根據老百姓大藥房總部統計的數據，2004年老百姓大藥房在全國市場的總銷售額突破18億元，比2003年增長140％，首次坐上全國藥品零售業的頭把交椅。平價藥店后發力量讓業界不能小視。

聯合重組

經過“跑馬圈地”和“降價圈人”后，很多藥品零售企業基本完成了他們的資本、網絡及客戶資源的積累，企業間的強大分化日漸明顯。強者更強，弱者漸弱。因此就出現了優勢企業的資本擴張和劣勢企業間聯合重組。今后二三年內，仍將是藥品零售企業重組、整合的關鍵時期，行業重新洗牌，汰弱留強，分化在所難免。醫藥零售行業擴張、聯合的方式基本有以下幾種：外資 + 本土知名企業、本土知名企業 + 本土知名企業、本土單體藥店 + 單體藥店。

市場績效分析

市場績效，是指企業在既定的市場結構下其市場行為所決定的行業整體發展水平和企業盈利水平。下面從醫藥零售企業的數量、規模、銷售增長速度、利潤率四方面來分析我國醫藥零售行業的市場績效。

門店數量越來越多

截止到2004年6月30日，我國藥品零售連鎖企業已達到1349家，門店總數已達到5萬家；藥店總數達到近20萬家。隨著GSP塵埃落定，短時間內藥店總體數量有所下降，但是，以連鎖企業為代表的“擴張大軍”，在開店上一定會“提速”。企業數量的增長，與醫藥零售業前期行業進入壁壘低、國家扶持政策的出臺等市場結構導致的跑馬圈地這一市場行為是緊密相連的。

企業規模越來越大

遼寧成大方圓醫藥連鎖有限公司在主要銷售網點都在本省的情況下，2003年卻仍實現了10.1億元的銷售額，成為國內第一個年銷售額突破10億元的藥品零售企業。此外，上海華氏大藥房有限公司、重慶和平藥房連鎖有限責任公司、重慶桐君閣大藥房連鎖公司、深圳海王星辰醫藥有限公司的年銷售額均已突破7億元，上海第一醫藥股份有限公司、哈爾濱人民同泰醫藥連鎖店年銷售額也在5億元以上。2004年，老百姓大藥房在全國市場的總銷售額突破18億元，成為全國老大。

此外，2002年單店銷售額1000萬元以上的企業只有34家，單店銷售額過億的僅有上海一家，但2003年單店銷售額1000萬元以上的企業有43家，單店銷售額過億的有5家。

銷售增長越來越快

銷售額前100名的藥品零售連鎖企業銷售總額，2002年為141.8億元，2003年為194.2億元，增長了37%。但是，具體到每個企業，銷售額的增長主要來自門店數的增多和營業面積的擴大。在門店的增多和營業面積擴大的情況下，反映企業績效指標的“單店平均銷售額”和“單位營業面積的銷售額”出現不同程度的下降。這一狀況說明我國零售藥業的擴張仍處于外延式擴張的狀態，沒有做到規模與效益同步，企業的營運能力沒有與規模發展同步。

第8篇：藥店經營方式范文

連鎖藥店通過并購方式進行擴張，由于具有獨特的優勢，因而是眾多企業經常采用的一種擴張戰略。國外大連鎖藥店的成長歷史也表明；它們基本上都是通過并購手段而成長起來的。當今目前中國已有部分連鎖藥店成功通過并購手段，實現了企業低成本擴張。但也有更多連鎖藥店并購擴張是失敗的，特別是在并購整合方面很不成功，并購后收益反而下降，從而給并購方造成了巨大的經濟損失。特別是在人力資源整合方面尤其不成功。人才是連鎖藥店最重要的資源之一，尤其是高層管理人才、技術人員（如執業藥師、藥師）、熟練工人（如中藥技工等）。連鎖藥店并購后如何進行人力資源的整合，是決定并購成敗的關鍵因素之一。連鎖藥店要做好人力資源整合應從以下幾方面入手：

一、注意并購引發的人的變化

并購影響并購雙方公司的每一個人，當并購的消息傳播開時，公司里的人們會感到不安，工作的氣氛也隨之發生了變化，這是意料之中的現象。一般來講人們通常擔心并購后自己的職位是否會變化，收入是否會受到影響，工作的新環境是否能適應，并購后是否會有大規模的裁員精簡等等。正是這種焦慮和不安使員工不自覺地產生了抵制情緒，并且常常對整個并購計劃產生較大的影響，這種情況在被并購藥店中表現尤為強烈，這種狀況將一直持續到并購之后。

不要輕視員工的這種心理變化，當員工自我保護的意識成為首要顧慮時，藥店內部信任度會下降，狹隘觀念得到抬頭，團隊之間的合作與支持行為弱化，甚至產生爭權奪利、擾亂工作、使公司利益受損的局面。因此，管理層應積極采取措施，盡可能與員工交流，讓員工參與管理，關心員工，幫助他們消除緊張情緒。

連鎖藥店并購整合容易導致的一個結果是員工忠誠的喪失，究其原因，是藥店首先放棄了對員工的承諾，才導致了員工忠誠的喪失。必須承認，人才的忠誠已經是過眼煙云，忠誠已不像以前那么可靠，連鎖藥店只能靠不斷發展的機會來吸引人才留下來盡職盡責。然而在大多數并購中，有很多人受到了傷害。因此，可以說成功的并購基于自始至終對員工的真誠和重視。

二、綜合評估被并購藥店的人才

連鎖藥店并購之后進行人事整合之前的一項關鍵性工作是對被并購公司的人才進行評估，因為如果不了解被收購公司中人才的能力和潛力，不了解這些人才面對并購將采取什么樣的對策，就很難在并購后的人事調整中作出科學的決策。

對被并購藥店的重要人員進行系統性評估是十分復雜的，它應當包含多方面的信息，如工作業績、上級主管的意見、外部評價等。信息是否準確和全面是影響評估的關鍵。評估的方法有很多，但不管采取何種方式進行，評估的主要內容應包括以下要點：

他的主要特長、弱點或缺點

促使他有效工作的動力是什么

實現工作目標方面的歷史記錄

主要工作成果和奉獻

過去工作中的主要過失和問題

他的管理風格及他的個性與特點

可否調任其他工作崗位或承擔其他管理職責

如何最大限度地調動他的工作積極性

從長期看他的潛在力量

他的進一步發展所需要的條件

實現上述內容的評價后，便可以對被評估的人才有一個較清晰的認知。然而，只了解這些是不夠的，還應該更加深入地了解該員工對并購可能作出的反應，這主要涉及以下內容：

對企業被并購有何反應

并購將使他得到什么，失去什么

他留在公司的可能性

是什么原因可能導致他辭職

如果他辭職，將對企業帶來什么后果

他辭職后，誰應當或可以接替他

他能否很好地適應并購公司的管理哲學和經營方式

他在企業內的主要支持者或對手是誰

公司管理者對他存有的疑問和顧慮

將多方面的評估結果匯集在一起，經過綜合的分析和比較，就可以對以下問題有了準確而有用的答案：誰應該離開？誰將留下來？如何更好地管理和激勵留下來的人才，讓他們為新的組織效力？

三、挽留人才以保護對并購的投資

在并購整合期間，很多人常常選擇離開企業或“放棄對企業的責任”，這并不奇怪。當人們面臨著環境的重大變化時，首先考慮的是自己在今后的新格局中將會怎樣。而越是在這種時刻，其他藥店會紛紛乘機前來挑選他們所需要的人才。特別是受市場歡迎的管理人才和有執業資格證書的技術人才。這些人才的流失是不可挽回的損失，而且那些留下來的人們也可能由于混亂局面也不再全力為企業工作，甚至抵制企業的并購整合。

所以，留住寶貴的人才，并使之充滿生機和活力，是并購整合中的一項主要任務。這需要管理者迅速制定并實施一系列周密的、系統的計劃，這一計劃大致有三個特別重要的內容：首先，必須確定需要挽留的重要人才或團隊；其次必須了解他們的主要行為動機；最后，針對他們的行為動機，制定挽留工作的方案和激勵措施，并加以實施。

四、重新組建并購藥店的人員隊伍

在充分溝通了解并購藥店的人事狀況后，便可著手整合并購藥店的隊伍，以提高藥店的經營效率。隊伍重建是連鎖藥店并購后整合的重要內容，關系到企業其他資源要素能否有效地融合，是企業各種能力得以增長并充分釋放，提高經營效益的保障。這里一個重要的原則是要任人唯賢，這樣既能充分發揮員工的才能和創造力，發揮優秀人才的能量和作用，又能增強員工的競爭意識和緊迫感，進而發揮出員工隊伍的潛力，實現并購雙方技術、管理人員的優化組合，提高隊伍的整體素質。

隊伍重建的首要任務是確定高層管理人員。一般情況下，藥店并購后目標藥店的原高層管理者將繼續留在他們的崗位上，他們通常是公司中的優秀人才，熟悉公司情況，留任后有助于目標藥店的平穩發展。但是，目標藥店的高層管理人員是最有可能發生離職的一個層面，他們離職的原因很多，可能是由于反對并購、或者不喜歡新企業的發展方向，也可能是對新企業的管理模式不適應，甚至是自尊心等方面的原因。在這種情況下，并購方必須選派專業管理才能，精明強干的得力人才擔當重任。選派的人才一般情況下是從本企業中委派，也可以到外部招聘。目標藥店的高級管理層將影響并購整合的每個方面，是決定并購能否成功的關鍵。

隊伍重建必須堅持科學、有效、迅速的原則，它的主要內容包括人員的調整、解雇和新聘。連鎖藥店并購整合中必然規律面臨著組織結構的調整，部門的合并、新增、取消等變化；要求企業中人員進行相應的調整，如工作部門的變化、工作職能的變化，提升和降級使用等。裁員是并購整合的一種普遍現象。除了由于組織結構的變化產生人員重疊，反對和蓄意阻撓并購和拒不履行職責需要被解雇外，大量的裁員來自企業對冗員的精簡。我國藥店由于受長期計劃經濟的影響，企業冗員現象尤其突出。當實行并購后，并購者往往能發現企業中冗員的存在，并確定企業何處需要精簡。當然，在并購整合中，企業也將面臨著人才的短缺，這時候通過自身培養往往是來不及的，因此，也必須從外部招聘來補充人才的短缺。

五、強化后續管理

第9篇：藥店經營方式范文

一、美國零售機構變革的歷程

西方發達國家近百年來零售機構的新型形式層出不窮，雖然名目繁多，但還是反映出相對集中的趨勢，其中美國零售機構變革的歷程最具代表性。24頁圖表一概括了美國近二百年零售機構的變革情況。

從美國零售機構變革的歷程中我們可以看出，零售業發展是經濟發展中的重要部分。在社會經濟環境變化的背景下所出現的各種零售形式，都遵循著一條共同的指導思想——以顧客為中心，以滿足顧客需要為準繩。由于顧客需求的不斷變化，以及同一時期內需求的多樣性，形成了多種經營形式更替、并存的局面。

十九世紀中葉出現的百貨商店是零售機構的第一次革命，它擺脫了前期雜貨店的小生產經營方式，以大規模、多品種、分部門、明碼標價的經營方式適應了當時顧客的需要。而本世紀三十年代出現的方便超級市場被譽為商業的第，這種零售形式的出現是由于1929年美國出現嚴重的經濟危機，購買力下降，超級市場以低成本、快周轉、低售價適應了顧客對渴望低廉價格的需求。本世紀五十年代，美國經濟發展較快，為適應顧客對購物的多層次需求，集百貨店、超市、餐飲、娛樂等為一體的購物中心出現并發展起來。七十年代，隨著經濟出現“滯脹”，倉儲式銷售再一次以價格優勢贏得了顧客。八十年代以來，通信設備的迅速發展，使得各種電子化的經營方式得以發展(郵購、電話購物、電視銷售等等)，而這些形式也適應了人們日益加快的生活節奏。

西方許多發達國家零售機構的變革也大體經歷了這樣幾個過程，研究各種零售機構出現的必然性及其發展對我國根據國情引入新型零售經營方式是有重要意義的。

二、關于零售機構變革的理論

1．“零售輪轉”假說　　 “零售輪轉”假說是哈佛大學教授麥克奈爾(Malcolm McNair)提出的，這一理論是對零售機構變革的最有影響力的解釋，其側重點是零售經營中價格——投資效益關系。他指出，一種新的零售經營形式往往以低利潤率、低定價的低姿態進入市場，此階段是在降低成本的基礎上薄利多銷的進入階段。爾后迫于效仿者的競爭。在銷售增長階段他們不得不提供新的服務、改善設施以招徠顧客，這樣一來經營成本不斷增加，影響到銷售價格，不能再以低價銷售。隨著銷售額增大而增加投資，以至利潤下降并被后起的低經營成本的競爭者所擊垮。這樣，一種新的形式出現了，增補了廉價零售業的空白，“車輪”又轉動起來了。

該理論基本上可以解釋美國零售業發展的總趨勢，尤其能夠成功地解釋折扣商店的興起，但卻不能解釋折扣商店的發展軌跡。因為依此理論，當“輪子”再度轉動時，折扣商店將進入衰退期，而從美國來看，七十——八十年代方便店和購物中心進入成熟期后，折扣商店依然穩步發展。

2．“綜合——專業——綜合”假說

這是零售機構變革理論中另一個有影響力的理論。該理論的支持者認為商品組合的變化是對零售機構變革的更好的解釋。零售機構以粗放的形式經營多種商品發展到集中經營某一類商品的專業化商店，爾后各專業店聚合起來再次形成商品種類齊全的零售機構，從而建立起“綜合——專業——綜合”的模式。從美國來看，現代零售業從雜貨店開始，一個商店經營許多種商品，隨后出現的城市化百貨店比雜貨店更專業化，再后來是專業店和專賣店(如書店、藥店等)出現，此后，這些店不斷完善商品線，一些書店增加了小型電器和紙制品，許多超級市場現在也提供食品以外的商品，例如化妝品、藥品等等。這一理論有過于簡化的傾向，不能很好地解釋折扣店、超級市場等形式的出現和發展。

3．辨證過程理論

這一理論是以黑格爾的“正反合原理”為哲學基礎。所謂“正”，是指舊的零售機構，“反”是指它的對立面，“合”則是兩者的結合體。例如百貨商店提供耐用消費品和非耐用消費品，服務項目齊全，環境舒適。其對立面為折扣商店，以經營日常用品為主，環境缺乏吸引力但成本很低，不提供諸如信用和送貨這樣的服務。商品種類齊全的折扣百貨店是作為上述二者的結合體出現的(見24頁圖表二)，這一理論適用面較窄。

4．適應性的行為／自然選擇理論

適應性行為是指當環境發生變化時零售機構也就相應改變。自然選擇是指那些最能有效地適應經濟、競爭、社會、技術和法律／政治環境變化，最有可能生存下去的零售機構。這一理論可以解釋五十年代末出現的購物中心，它是順應人口向郊區轉移的環境變化而產生的，而原位于市中心的百貨公司由于交通、停車告許多原因經營大受影響，不得不采取其它措施以擺脫困境，如在郊區的購物中心內設置分店等。

以上各理論都試圖解釋零售機構的變革，每一理論都有解釋不透的地方，但它們為理解零售機構變革開擴了思路，為預測未來的發展提供了理論依據。

三、我國近年來出現的新型零售機構

目前我國零售業規模與生產和消費規模相比明顯滯后，可喜的是近年來我國已出現了多種新型零售機構，并已打破了傳統百貨店一統天下的局面，有利于滿足人民多樣化、多層次的需求。

首先，在許多大城市出現了不少中高檔大型商場，這些商場資金、技術、經營實力雄厚，經濟效益好，信譽高。他們本著以顧客為中心的宗旨，一改傳統零售業的服務觀念，基本上是顧客信得過的商場，人們大多在這里購買高檔耐用品。1993年北京年商品銷售額超億元的商場已達27家，其銷售額占全市當年商品銷售額的17．2％，其中，東安集團已發展成為一個擁有東安市場、長安商場、雙安商場和新安商場的大型集團公司。合資企業燕莎友誼商城和賽特購物中心不僅適應了部分顧客高檔消費的需要，而且為北京的零售業注入了新的內容，諸如周末特賣、節日讓利等，其優雅的環境和全方位的服務，使購物不再只意味著買東西，而是具有消遣、娛樂、社交等多層含義的新概念。

其次，近兩年來，倉儲式銷售在廣州、北京等地興起，這種經營方式堅持低費用、低毛利、低價格。1993年底，廣州開辦了全國第一家倉儲式自選商場“廣客隆”，營業面積4500m2，每月銷售額高達200多萬元；隨后開業的天河廣客隆，營業面積2．3萬 m2，員工600名，只相當于同等大商場的 l／3，雖然設施簡陋，但每月營業額卻在1000萬元以上。北京1994年9月開業的順天府及隨后開業的協和平價市場、物美商場等倉儲式自選商場均以銷售日用品、食品為主，以價格優勢贏得了顧客，取得了可觀的收益。在物價上漲、通貨膨脹的環境下，這種銷售方式符合工薪階層尋求物美價廉的心理需要和承受能力，同時客流量大，削弱了每人次購買量較小的影響而達到一定批量的銷售，產生了薄利多銷的效果，人均、地均效益都高于經營同類商品的商店。但這一銷售方式需要以較大的購買力為前提，以大量的投資進行規模經營。

第三，連鎖式經營也是近期的零售機構變革的熱點。1992年初北京市西城區副食品公司創辦的希福連鎖店目前已發展到20余家分店，成立了連鎖總店的配貨中心，組織聯購分銷。這一形式解決了分散經營與規模效益的矛盾，有利于促進中小型零售企業經營機制的轉換。專業店中電器專賣店在北京方興末艾，競爭激烈。這些專業店在品種、價格上均占優勢，為顧客選購提供了新去處，日益為人們所接受。