電子產品的定價策略精選(九篇)
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第1篇：電子產品的定價策略范文
【關鍵詞】小微企業 營銷風險 防范
20世紀60年代，是市場營銷學的興旺發達時期，美國市場營銷專家麥卡錫教授在人們營銷實踐的基礎上，提出了著名的4P營銷策略組合理論，即產品、定價、渠道、促銷策略組合理論。其奠定了營銷策略組合在市場營銷理論中的重要地位，為企業實現營銷目標提供了最優手段。
一、打造特色產業集群
根據益陽獨特的要素稟賦，可以規劃下面十一類特色產業集群：南洞庭湖水產產業集群、南洞庭湖米業產業集群、南洞庭湖菜油產業集群、桃江竹木產業集群、桃江油茶產業集群、桃江擂茶產業集群、安化黑茶產業集群、安化特產產業集群、益陽電子產業集群、益陽建材產業集群和益陽有色金屬產業集群。
益陽市特色產業集群的形成，取決于三個方面：首先，益陽市地方政府要系統規劃區域產業布局，并營造良好環境，誘導市場主體創業；其次，益陽市相關的行業協會要充分發揮引領作用，特別是要做好信息采集、溝通與傳播工作；再次，益陽市各市場主體要根據本地要素稟賦實際選擇適宜的產業，從而形成特色產業集群。其中，地方政府和行業協會的作用十分重要，因而必須做好以下工作。
一要從“別具一格”上著眼。要瞄準一個“特”字，形成本地具有獨特性的東西，如品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、特殊原料、傳統秘方、歷史文化、自然特點、經銷網絡及其它方面的獨特性，使之贏得持久的競爭優勢，獲得超常的經濟收益。
二要從“集中一點”上著手。要毫不猶豫地從一種特色產業入手，集中各自的優勢資源，采取超常措施，實施重點突破。
三要從“規模效益”上著力。要研究創造高附加值產品，全面提高“成本優勢”和“低成本運作”能力。這樣，特色產業就能長期處于低成本地位，贏得成本領先的競爭優勢，獲得持續穩定的發展。
四要從“循序漸進”上著想。“特色”本身體現了經濟發展是一個逐步演進的過程。按照腳踏實地、實事求是、逐步發展的基本思路，當發展到一定程度以后，各方面已積累了廣泛的資源要素、知識要素、管理能力、資本運作能力、營銷能力，就可以邁開步伐，向多元化方向發展。
五要從政策與服務上想辦法。政府的協調、服務、扶持，讓企業的所有者能夠放心發展企業，從而形成一個優良的地區投資環境，這樣特色產業就會應運而生。
二、優化產品定價策略
在營銷組合中，價格是唯一產生收入的因素，其它因素則表現為成本。因此，優化產品定價策略，乃是企業防范營銷風險、確保經營安全的重要內容。價格策略是一個比較近代的觀念，源于十九世紀末大規模零售業的發展。在歷史上，多數情況下，價格是買者做出選擇的主要決定因素；不過在最近的十年里，在買者選擇行為中非價格因素已經相對地變得更重要了。益陽小微企業要徹底改變傳統的跟風定價策略、被動的低成本定價策略，綜合運用各種定價方法，采用靈活多變的方式確定產品的價格，以掌握產品定價的主動權。
第一，對于益陽小微企業來說，除非是細分行業的龍頭，絕大多數的定價目標還是爭取最大利潤，因而采用價值定價策略可以最大限度地拓寬產品的利潤空間。
所謂價值定價，就是兩相情愿的定價，是以顧客的感受來說話。一切定價策略，都要從價值分析開始。在顧青睞綠色產品、追求原汁原味的需求下，益陽許多特色產品的價值日益凸顯。
第二，由于益陽的特色產品豐富，很多產品在功用上是基本相同的，只是消費者在細微處的不同需要而變得不同，同時也因顧客群的不同，顧客對價值理解不同和顧客購買時期不同，從而提供差異化定價機會。差異化定價，把相同賣得不同，可以提高產品的利潤率。
第三，企業鎖定的客戶不同，定價策略也會改變：高端客戶對價格不敏感，針對這一消費群體，企業應加強價值訴求，優化環境和服務；低端客戶對價格相當敏感，針對這一消費群體，企業應降低成本，走規模化戰略，以量取勝。
第四，所謂規模化定價策略又稱以量取勝的定價策略，是指根據生產能力的擴張，使單位固定成來下降、邊際成本較低，通過擴大銷售量實現企業的規模效益。益陽米業、桃江竹木制品等可采用規模化定價策略，但這種定價策略容易爆發價格戰。
三、加強銷售渠道建設
銷售渠道不暢，是制約益陽小微企業生存與發展的瓶頸問題。因此，構建并穩固企業銷售渠道，是促進益陽小微企業發展、確保企業經營安全的又一重要問題。
第一，延長銷售渠道長度。要改變以直接渠道、一級渠道為主的現狀，對于優質大米、魚肉罐頭食品、精加工茶油菜油、擂茶、黑茶、干果土特產、竹木制品等大宗商品，要積極構建二級、三級銷售渠道網絡，使商品走出益陽，遠銷國內外。通過延長銷售渠道長度，可以擴大產品銷售區域。
第二，拓寬銷售渠道寬度。要改變窄渠道多、寬渠道少的現狀，對于鮮活種植產品、水產品、肉禽蛋產品以及建材產品、電子產品、有色金屬產品和其它礦產品，要積極拓寬零售渠道與直銷渠道，讓更多的零售商經營益陽產品，讓更多的消費者使用益陽產品，從而切實提高益陽小微企業產品的市場占有率。
第三，構建多元化渠道體系。要改變渠道單一的現狀，構建多元化渠道體系。益陽小微企業要充分利用益陽的區位優勢和物流方便的條件，開通網上銷售渠道，大量采用直接郵購、電話銷售等現代渠道，使傳統渠道與現代渠道有機結合，從而形成多元化渠道體系。
四、整合企業促銷策略
小微企業促銷資金有限，單槍匹馬的促銷往往不能收到理想效果，因而要走聯合促銷之路。
第一，地方政府搭建平臺。市、縣、鄉鎮政府要將推介本地產品列入發展地方經濟的重要議事日程，通過有計劃地組織各類經貿洽淡會、特色農博會、特色產品文化節、縣域產品推介會、一鎮一品產地促銷活動等，為推介本地產品搭建宣傳與營銷推廣平臺。
第二，行業協會牽線搭橋。要充分發揮各種行協會在地方產品信息傳播、市場需求信息采集與反饋方面的主導作用。各行協會可以開設行業協網站、印制產品信息刊物，將本地特色產品、優質產品、系列產品及時地推向市場，形成良好的宣傳效應。
第三，企業聯合促銷。在同一地域內生產同類產品或系列產品的小微企業，可以統一商標、統一品牌、統一產品質量標準，由各企業共同出資，聯合促銷。例如，統一制作產品說明書，統一網絡電視廣告、微信廣告、戶外廣告，統一公共關系營銷，統一營銷推廣方式。通過聯合促銷，一方面可以增強促銷力度，另一方面可以降低促銷成本。
參考文獻
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第2篇：電子產品的定價策略范文
蘇寧電器6月24日宣布，將認購日本有近八十年歷史的電器連鎖企業LAOX的27.36%股權，成為其第一大股東。雖然蘇寧電器董事長張近東表示，不論做出什么樣的決策，蘇寧一定會充分地考慮成本、風險和對投資者的利益保障。并不表示改變此前一直穩健發展的策略，無論是門店發展還是后臺戰略，蘇寧始終按照既定的發展戰略穩步前行。此次入股laox公司，對蘇寧電器來說，搭建了一個很好的海外平臺，能夠讓蘇寧去了解國際家電市場，學習先進的國際家電零售經驗，這實際上是蘇寧電器長期發展戰略的有機組成部分。初衷是好的，但是，由于中國企業海外并購的經驗并不豐富，特別是金融危機到底會給世界經濟帶來怎樣的影響，目前并不明朗，蘇寧入主LAOX是海外戰略還是盲目的心血來潮？
隨著中國居民消費水平的不斷提高，3C消費類電子產品將日益成為家電零售業產品的主力，從2003年的3C模式，到2006年的3C+ 模式，再到今年我們全面加強經營創新和業務轉型提升3C消費電子銷售和服務水平，蘇寧的經營變革和模式創新始終圍繞著這一主題，在產品結構、店面標準、陳列方式、服務保障等方面不斷進行突破，蘇寧也始終站在推動3C消費及3C融合時展的前列。而日本是3C消費電子產品技術強國和消費大國，在各個領域內都具備豐富的經驗和一定的優勢，蘇寧電器涉足日本家電零售市場，一方面將零距離學習和研究日本市場的經驗和優點，增強蘇寧在3C消費類電子營銷模式上的創新能力，另一方面蘇寧也將建立協同采購平臺，提高蘇寧3C消費類電子產品的豐富度和競爭力，對于蘇寧長遠的產品戰略起到相應的推動作用。
這聽上去是很完美，但是否預料到三個風險：品牌風險，人才風險；磨合風險，這包括高層管理層、文化、思想的磨合，管理層與董事會之間的磨合。前兩個風險現在看來不成問題，但是最后一個風險則在金融危機中肯定會暴露出來。另外文化的差異也是重要的原因，從國內的企業來講我們基本上是處于奮發圖強的階段，對于國外的，特別是發達地區的國家企業來講基本上處在一種福利社會階段，對待工作的態度不一樣，對待勞工成本的計算不一樣，往往會發生勞資雙方的矛盾，我們在國內不覺得會產生勞資糾紛的問題到了美國和法國是大問題。
中國市場正處于新一輪內需發展的階段，蘇寧電器看到有良好的發展機遇，同時也看到家電連鎖行業需要從粗獷經營向精細化管理轉變，蘇寧電器雖然明確提出要進行包括采購、銷售、服務在內的經營變革，切實提升經營服務質量，并制定了相應的戰略，加強學習和借鑒也是其中一個重要的手段。中國家電連鎖發展的借鑒對象是歐美和日本，而日本市場的城市布局、消費特性、消費習慣更接近中國，此次入股laox公司，對蘇寧電器來說，搭建了一個很好的海外平臺，能夠讓中國家電連鎖企業去了解國際家電市場，學習先進的國際家電零售經驗，這實際上是蘇寧電器長期發展戰略的有機組成部分，將能夠加快蘇寧電器在中國市場的創新發展，進一步提高企業的核心競爭力水平。雖然張近東講認為本次交易中延續了一貫的穩健原則，對于蘇寧電器以及廣大投資者來說，這是一筆審慎穩健的投資，雖然蘇寧聘請專業的第三方進行了全面的盡職調查，號稱此次投資信息透明、規模適度、風險可控，同時也將對蘇寧電器年初既定的戰略起到有力的推動作用。
但Laox真的有那么完美嗎？LAOX蘇寧知多少，LAOX公司成立于1930年5月，在日本全國五個地區擁有14家門店，經營規模在日本的家電零售業排名大約在第十位。而在2001年，LAOX還有超過100家門店。近年來，受日本國內經濟大環境整體不景氣以及同業競爭日趨激烈等不利因素影響，LAOX陷入連年虧損，并大量關閉門店。由蘇寧電器對外公布的LAOX財務數據顯示，2008財年（2008年4月1日-2009年3月31日）該公司實現銷售收入406.48億日元（約28.86億人民幣），凈資產45.41億日元（約3.22億人民幣）。因為連續9年虧損而在2009年進入業務重整程序。Laox號稱是日本最大規模的免稅店之一，卻主營業務為家電數碼產品、動漫產品、樂器零售還有化妝品、日本工藝品、文具、雜貨等，蘇寧是家電連鎖，收購一個在世界上沒有什么名氣的公司，經濟危機之下，是一個定位的錯誤，即便沒有經濟危機，蘇寧去日本擴張不會有好的結果。Laox已連續第九個年度虧損，日本方面已展開其業務重整程序，品牌價值不大，中國公司進入日本市場隱形成本太高。媒體稱，此次將會發行約1，560萬美元股票，占該公司股權比重超過50%，這些股票將賣給一家作為雙方交易中間人的日本公司，蘇寧放風要購30%。筆者認為，Laox饑不擇食地逆勢選擇出售股權，無非是補充現金流，從而免死于資金斷鏈。
另外，蘇寧為什么收購一個處于衰退期的日本小公司，索尼、松下為什么不收購？如果蘇寧處于從Laox學習什么定價策略及客戶服務等經營竅門，想從競爭極度激烈的日本消費電子零售市場汲取經驗，筆者認為純粹是噱頭，中國家電連鎖能把來中國打江山的日本、美國、韓國、瑞典等家電制造巨頭搞定，最清楚的是定價策略：價格戰，最好的經驗是反思自己。家電連鎖這兩三年來已是多事之秋，既有宏觀經濟背景的蕭條與放緩，又有地產的持續低迷，還有內需刺激不合理、百姓收入預期降低等原因，又有家電制造商自身積累問題的爆發、制造成本的上升、產能過剩、市場競爭激烈的因素，另外家電連鎖前幾年過度透支了產業鏈，現在必將殃及池魚，自己為昨天的兇猛埋單。
第3篇：電子產品的定價策略范文
今年1月，剛考取駕照的黃小姐從4S店開回了自己期待已久的新車。當天晚上，她便迫不及待地登錄了自己最常逛的某大型電商平臺，為愛車選購各種車內裝飾。在幾番“海選”之后，黃小姐最終花788元購買了一套曾在同事車內見過的丹尼皮汽車坐墊。一周后，當黃小姐興沖沖地拉著同事參觀新車時，卻被告知這套汽車坐墊在實體店購買其實只要600多元。
“因為是第一次買車，所以我對汽車產品的市場價不熟，但我一直篤定地認為大型電商的價格肯定是比較便宜的。我記得這款坐墊當時在網上的標價是988元，打折之后是788元。我看到買的人很多，又想起之前同事也提過這款坐墊比較好打理，搭車時我也覺得坐著舒服，所以就毫不猶豫地下單買了一套。沒想到同品牌同款的坐墊在朋友后來介紹我去的幾家汽車用品店都只賣650元左右，看來也不是所有東西都是網上的便宜。”
分析：
雖說電商間存在著激烈的競爭，價格優勢是電商最重要的優勢。但事實上，沒有任何一家電商會傻得把所有商品的價格都定得比對手或實體商鋪更低。與傳統實體零售企業相比，電商對于價格的設置更為靈活多變。除考慮基本的商品成本及供求關系外，市場熱點及消費者對于價格的敏感度也是影響電商定價的重要因素。一般來說，電商企業在設置價格時往往會將熱門數碼電子產品、大型家電等顧客價格敏感度高、比價意識強的商品拿出來打價格戰，給出的價格也較競爭優勢。
但另一方面，電商們在對廚具、玩具以及汽車配飾等標準化程度不高、消費者比價意識不強的小商品進行定價時，卻常常會采取“高價策略”。雖然這些小商品頁面可能也同樣被冠以了“史上最低價”、“限時搶購價”等吸引消費者的亮麗噱頭，但這些所謂“促銷商品”的售價有時甚至會比實體商鋪的普通零售價更為“昂貴”。此外，對于供應商特供的獨家銷售品，電商企業一般也很可能會因消費者無從比價而給出相對較高的標價。
第4篇：電子產品的定價策略范文
無論是傳統銷售商還是網上銷售商,產品定價均是一種挑戰。定價策略是一項艱難的決策,它需要在產品成本、消費者感知價值和企業利潤之間尋求平衡。
目前,隨著互聯網技術的普及和消費者購買習慣的轉變,很多企業逐步認識到網上產品銷售的重要性,但往往忽視了網絡定價策略,直接將傳統渠道的價格機制搬到網絡上。由于網絡購物者同傳統購物者存在很大的差異,他們的購買決策不僅僅考慮價格,還受多種因素的影響,網上銷售企業應制定詳細的價格機制來創造更大的利益空間。
網上銷售定價策略
價格雖然可能不是最重要的因素,但它是消費者在購物前所衡量的因素之一,因此網絡價格和傳統銷售渠道的價格都必須具有競爭力。價格的無序變動會對企業的市場定位造成損害。互聯網能使企業獲得更多有關客戶的信息,可以靈活地設定顧客的支付價格,適時地根據市場情況做出調整。
1確定產品的無差異價格區間
一般來講,產品有一個無差異價格區間,在這個范圍以內價格變化,顧客的購物意愿幾乎不會有任何影響,但無差異區間內的價格變動,卻對企業的利潤有極大的影響。例如金融機構將貸款利率從無差異區間的中間水平提高到最高時,賺取的利潤將會大幅增加。
傳統銷售渠道的產品無差異價格區間研究,是一件十分困難、昂貴而且耗時的事情。此外,需要提供各種價格歷史數據,才能通過回歸分析或時間序列分析,產生具有統計意義的需求曲線。
互聯網技術的出現為測試客戶對不同價格的容忍度提供了既便宜又快捷的途徑,如果一家網上銷售企業想測試某種漲價幅度對銷售量的影響,它可以每隔若干名網站訪問者便提高一次產品報價,直至在某個價格點,銷售量發生明顯變化,由此可以確定無差異價格區間的上限。同樣,利用類似的方法可以測試折扣或限量銷售對銷售量的影響,確定無差異價格區間的下限。這種持續進行的網絡定價實驗,使企業可以利用低風險的方法建立定價原則。在傳統的門店銷售模式中,這些測試是不切實際或企業難以負擔的。
2 調整價格適應市場變化
傳統銷售模式中,產品價格的調整一般要花費很多時間,例如,生產商可能需要幾個月甚至一年的時間才能將調整后的價格告知經銷商,并列出新的價目表。網絡定價使網上銷售企業可以根據市場環境變化,如顧客需求和競爭者行為的改變,立即調整價格,并從中謀利。當存貨較少,產能利用率高,可以暫時提高價格;當需求減少,可進行拍賣或降價促銷。
當需求變化幅度很大時,企業有時可以利用網絡調高產品價格,大幅提高營業收入。因為互聯網使網上銷售企業更容易找到愿意支付較高價格的購買者,而且當產品處在生命周期末期時,可以測試購買者是否愿意繼續接受原本的訂價。例如消費性電子產品和季節性的易逝產品可以采用這種方法來延遲降價,提高銷售利潤。
3價格分割
眾所周知,重視產品附加值的客戶,往往愿意付出較高的價格購買產品。但在現實中,企業很難為不同的客戶量身定制適當的價格,零售業的情況更是如此,當顧客進入商店時,由于沒有顧客任何的歷史資料,銷售人員不清楚他們的購買習慣,不知道何種價格會促使他們購買商品。
在互聯網上,這些問題可以迎刃而解。網上銷售企業可以利用各種信息進行客戶需求分割,這些信息包括客戶在瀏覽網站時所留下的點擊數據、數據庫中的購買記錄,以及存儲在客戶計算機的“cookies文件”。識別網絡客戶的需求分割后,便可針對不同客戶群體提供不同的價格或促銷活動,同時也使企業找到愿意負擔額外費用的客戶。網上銷售企業憑借客戶的購買記錄可以確定公司的VIP客戶和臨時客戶,通過價格分割策略進行網絡定價,企業通常會向臨時客戶收取高出VIP顧客一定比例的費用,而臨時客戶也愿意負擔這筆費用,以確保在緊急供貨時不會有缺貨。
電子商務企業的典型定價模式
1 拍賣定價
拍賣定價模式以電子商務企業eBay最為典型,eBay的拍賣機制既滿足了買方低價購物的心理,又滿足了賣方盡可能高價出售商品的心理。eBay的拍賣程序是在英式拍賣的基礎上改進的,最高競拍出價只是決定了誰是贏家,卻不是最終的成交價格,成交價格等于第二高的競拍出價加上設定的額度。整個拍賣過程相當透明,在競拍過程中提供大量的信息,只是最高競價和底價以及競拍人的真實身份被隱藏。
2買方自主定價
這種定價模式已經被Priceline.com申請了專利,同eBay的透明拍賣相反,買方自主定價(Name Your Own Price,NYOP)模式采用的是逆向拍賣機制,它將定價的主動權放在了買家手中,而不是賣家,整個拍賣過程對競拍者是不透明的,在要約價格被接受之前,賣家的許多信息是隱而不見的。賣方對于買方提出的價格有權接受或拒絕,要約價格被接受后,買家可以得到一個低于價目表的價格;如果遭到拒絕,為了避免賣家受理大量瑣碎的重復報價,鼓勵買家報出最合理的價格,Priceline禁止在同一天內就同一競買標的提交兩次報價。
買方自主定價模式是對傳統賣方定價模式的一種挑戰,這種模式在需求相對穩定或已知,以及對價格比較敏感的市場中非常適用,如航空票務預定、酒店預定等。
3滲透定價
網絡銷售企業如何在沒有利潤的情況下,為其產品定價,實現企業快速增長?Amazon.com(亞馬遜)的滲透定價模式是一個很好的選擇。其基本思路是以低于單位總成本(包括固定成本和可變成本)的價格銷售產品,然后以足夠的銷售量和銷售收入來攤薄單位固定成本費用,挽回經濟損失。
滲透定價的成功依賴于銷售數量的提高,但價格并不是決定銷量的唯一因素,企業的品牌、產品質量、客戶服務、購物的便利性等必須能夠吸引大量的消費者。
4議價定價
由于互聯網通訊技術的發展,傳統的議價定價模式在網絡銷售中仍然有適用的空間,阿里巴巴(alibaba.com)就是最典型的代表。賣家首先在網上提品報價或相關信息,買家搜索產品信息,貨比三家,然后通過及時通訊軟件或其他通訊工具進行遠程詢價,雙方討價還價后確定產品最終成交價格。
5協同定價
網上銷售由于進入門檻低,費用便宜,使得成千上萬的中小企業和個體商家加入進來,引發殘酷的價格競爭;另一方面,互聯網降低了客戶和企業的搜索成本,客戶可以輕易搜索到價格最低的賣家;而企業也可以搜索到價格最低的競爭者。由于價格信息唾手可得,企業與競爭對手之間實際形成了一種完全信息博弈關系,價格行動組合如下表所示。
網上銷售企業 競爭者
降價 漲價 維持原價
降價 (-,-) (+,-) (+,-)
漲價 (+,-) (+,+) (-,+)
維持原價 (-,+) (+,-) (0,0)
上表中“+”表示有利;“-”表示不利;“0”表示沒有影響。
當一家網上銷售企業試圖降價,其競爭對手跟進降價,結果導致降價后企業的銷量持平或略高,而利潤很可能減少。這樣,所有網上銷售企業會認識到降價對買方非常有利,價格競爭是一種破壞性競爭。相反,如果一家漲價,競爭對手跟進漲價,雙方利潤均會增加,犧牲的只是買方的利益。雙方價格行動不一致,總會使一方受損,一方受益。所以,由于互聯網信息的透明性、便捷性,以及企業之間的并購重組,使得為數不多的幾家幸存的網上銷售企業定價趨于協同,出現“一榮俱榮,一損俱損”的局面。
結語
網上產品銷售不能簡單照搬傳統銷售模式,由于客戶需求的差異性和互聯網的信息傳播特點,網上銷售企業需要制定相應的定價策略提高自身利益。
參考文獻
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第5篇：電子產品的定價策略范文
一家極富創新性的國際化科技公司,由聯想及原IBM個人電腦事業部組成。公司主要生產臺式電腦、筆記本電腦、服務器、打印機、主機板、手機等電子產品。2003年,聯想將其英文標識從“Legend”更換為“Lenovo”,其中“Le”取自原標識“Legend”,代表著秉承其一貫傳統,新增加的“novo”取自拉丁詞“新”,代表著聯想的核心是創新精神。2004年,聯想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”。今年最新的世界五百強企業排名中,聯想已躍居第449名,成為名副其實的電子信息行業的模范先驅和典型代表。
二、4P營銷理論簡介
4P營銷理論產生于上世紀60年代的美國,是隨著營銷組合理論的提出而出現的。1953年,Neil Borden在美國市場營銷學會的就職演說中創造了“市場營銷組合”這一術語,指市場需求或多或少的在某種程度上受到所謂“營銷變量”或“營銷要素”的影響。
實際上,營銷組合有幾十個要素(博登提出的市場營銷組合原本包括12個要素),杰羅姆·麥卡錫于1960年在其《基礎營銷》一書中將這些要素概括為4類:產品、價格、促銷、渠道,即著名的4P。1967年,菲利普·科特勒又在其暢銷書《營銷管理:分析、規劃與控制》第一版中進一步確認了以4P為核心的營銷組合方法,即:
產品:通過滿足市場需求表達產品功能以獲取利潤,為了更好地表達產品,進行產品樣式規劃、產品包裝設計,突出產品的特色。
價格:通過價格調節規劃產品定位,依照定價方法和定價策略,占據消費市場,創造財富收入。
渠道:構建產品到達消費者的路徑,注重經銷商的培育和銷售網絡的建立。
促銷:企業注重銷售行為的改變來刺激消費者,以短期的行為(如惠贈,活動等)說服或吸引消費者購買產品。
三、4P營銷理論案例分析——聯想
1.產品方面。聯想集團根據市場細分的原則,確定各地域消費者的需求,有針對性的研制開發了多種、多規格的電腦產品,以滿足不同層次消費者的需要。其中包括廣受好評的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機,此外,聯想還為這些產品配備了ThinkVantage Technologies軟件工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。在我國,聯想個人電腦市場份額超30%。憑借新技術,易用性、個性化的設計及多元化的解決方案而廣受用戶歡迎。聯想還擁有針對我國市場的豐富產品線,包括移動手持設備、數碼產品、外設和服務器等。
2.價格方面。聯想產品一直以樹立品牌和品質形象為定價原則。
聯想公司正是依靠品牌的支持,才能在激烈的競爭中生存并發展。公司更愿犧牲短期利益來占領長遠的市場,繼而提升公司的美譽度和知名度,創立自己“低價高質”的口碑。消費者更為關注產品的價值,因此核心在于價值而不是價格。
聯想在市場的認識上,一直實行的策略可以用一句通俗的話概括:“茅臺酒的質量,二鍋頭的價格。”所有產品的核心問題都是能否被市場承認和接受,而價格和性能又是接受的條件。聯想在國內外市場的成功也付出了一定的代價,既必須生產比發達國家好的產品,更要有比發達國家同類產品低的價格。
3.渠道方面。進行合理的價值鏈地理布局、渠道業務部門的完善是聯想渠道戰略成功的關鍵。將產品研發和產品市場銷售兩大環節,設置在香港這樣的世界轉口中心的關鍵地區,能使信息渠道更為暢通,市場也更趨國際化,公司技術和市場人員能及時有效的獲得最新的技術和市場信息,全面把握最新動態,緊跟國際潮流。生產基地則設置在勞動力成本和房價都遠低于香港的內陸地區,生產成本大大降低。另外,還同國內其他廠家發展委托加工的合作關系,既避免了大量投資與基建,又能在訂貨量增大時保證供應。
聯想中國區渠道業務部門還籌建了名為“大聯想事業部”的下屬組織,以期提升合作伙伴收益,從而鞏固其渠道體系。此部門的組建意在“提升大聯想體系的整體競爭力和凝聚力,創造更大的生產力”,聯想集團將其合作伙伴歸入了大聯想體系中。目前為此開展的工作包括面向合作伙伴的產品征集與項目合作。很多渠道有非常好的自主研發產品,如中小企業CRM管理軟件、集團財務管理軟件、電子教室、電子商務軟件、電子城管等, 并有多年的運作管理和成功案例,大家都希望這些產品能被充分交流和分享,在大聯想體系內得到復制,提升大聯想體系的整體競爭力和凝聚力,創造更大的生產力。這是一種渠道策略的創新,但能否持久仍面臨諸多挑戰。
4.促銷方面。“如果失去聯想,人類將會怎樣?”這是一個令人印象深刻的廣告詞。聯想的促銷總是將品牌與自身的企業形象宣傳、產品推廣、促銷相結合,這不僅為聯想帶來了良好的經濟效益,對其品牌宣傳也產生了極好的社會效益。聯想的成功,最重要的內應就是對我國國情的深刻理解以及對環境資源的充分利用。在電子信息行業,能很好的結合國情、產品定位、市場需求和品牌戰略,制定行之有效的市場策劃的,聯想可謂無出其右。在廣告上面的投入更是不斷加大,甚至一些好萊塢大片中也看到了很多聯想的身影。
綜上,聯想集團圍繞4P開展了大規模的戰略布局和規劃,4P策略對于電子信息行業來說意義重大,只有重視和加強4P策略的分析和規劃才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻:
[1]吳長順,朱玲.營銷組合4P范式的不可替代性[J].科技管理研究,2007,(06).
[2]羅倩.聯想筆記本中國市場營銷策略研究[D].四川大學,2006.
第6篇：電子產品的定價策略范文
臺下的觀眾除了“米粉”，還包括高通中國區總裁王翔、正在做手機的羅永浩、創新工場首席運營官陶寧，還有剛剛經歷過小米和360特供機口水戰的媒體記者們。
作為全球第一款采用四核1.5GHz處理器的品牌手機，小米二代的CPU采用Krait架構，搭載Adreno320圖形處理芯片，擁有2GB內存、16GB存儲空間，外屏采用美國康寧大金剛玻璃，同時還有800萬像素背照式攝像頭，200萬像素前置攝像頭，F2.0大光圈配置。
對雷軍來說，觀眾也許不能完全理解什么是屏幕全貼合技術、什么是雙內存通道、PPI到底意味著什么，但他希望他們知道至少從參數上來說小米二代是目前手機市場上性能配置最高的手機：擁有最快的處理速度、更耐磨顯示效果更好的屏幕、比肩iPhone 4S的拍照效果。
與缺乏設計感的M1相比，M2在外形上改進許多，采用了有時尚感的圓角和窄屏設計，這也讓M2成為一款看起來有點怪的長條手 機。
由小米一代手機延續下來的MIUI操作系統也有了新名字“米柚”。基于Android開放平臺的米柚似乎正努力讓自己變得更有獨立性和得到外界的認可。M2搭載的米柚系統基于Android 4.1，雷軍現場邀請國內其他智能手機廠商嘗試使用米柚操作系統，而且從M2開始，米柚操作系統將逐步整合金山的安全技術—這可能也是周鴻祎想跟小米手機死磕的原因。
在蘋果推出Siri功能后，語音軟件逐漸成為智能手機標配，M2相應整合了科大訊飛的語音技術。同樣，對比蘋果推出iCloud，M2也增加了云存儲功能，增加的功能還包括為戶外運動類等應用準備的氣壓傳感器功能和一項叫EarSmart的通話降噪技術。此外，值得一提的是可更換大電池：M2配備了一塊2000 mAh的大電池，但如果用戶不介意讓自己的手機厚上2毫米，可以更換成一塊3000mAh的電 池。
在雷軍宣布這款目前市場上配置最高的品牌手機售價只有1999元時，現場觀眾也配合得驚訝了一下。如果雷軍沒有畫蛇添足地說出這款手機的成本的話，這無疑是一場頗為完美的會。當聽到“供應商原件報價加起來就要2350元左右”時，現場響起一片噓聲，顯然觀眾并不相信建立在“賠本”上的生意。當然，不只是現場觀眾，這場會之后，互聯網上對“雷軍期貨論”的討論也蓋過了M2產品本身。
“雷軍期貨論”簡單說就是將幾個月后發售的手機與市面上現存的手機進行對比，造成特別便宜的營銷效果。其實，幾乎所有先價格后上市的消費電子產品都會享受到“期貨價”帶來的利潤。
小米手機的不同之處在于：其他品牌手機選擇先定一個較高的價格，當產量提高帶來規模效益和摩爾定律帶來零配件成本下降時，也隨之降低手機的售價，使得成本永遠低于售價；而小米手機則是一開始就定一個近乎“賠本”的價格，盡量保證價格不變，隨著產量提高和零配件成本下降收回前期的低價成本并獲得盈利。
第7篇：電子產品的定價策略范文
決定戰略性定價的因素錯綜復雜，其中，最關鍵的是四個因素：競爭態勢、品牌、銷量或利潤目標、生命周期。其他因素都居于相對次要、戰術性的層面，在此不作探討。
一、競爭態勢
競爭態勢對定價有巨大影響，所有企業都受整個競爭態勢的影響，企業，無論大小必須考慮動態環境和競爭對手之間的力量對比，這樣才能找到正確的定價戰略。
(1)﹒市場領先者
市場領先者的目標應該是保持自己的優勢地位，定價是保持優勢地位的重要手段。領導型企業一方面要應對行業內競爭對手的挑戰，另一方面還要阻擊新進入者的威脅，戰略性定價策略就是實現這種目的的重要手段。
可口可樂在進入中國市場以后一直采用滲透定價法，一方面考慮到消費者的接受程度，另一方面考慮到消費者的價格承受力。畢竟要讓消費者接受一個陌生的產品是有困難的，所以采取低價格占領市場為主，等到百事可樂公司進入中國市場時，作為市場追隨者，他們在產品零售價上也只好跟隨，由于市場份額小，還需要做更多的廣告促銷來吸引消費者，百事可樂在進入中國市場10幾年后一直沒有盈利。這就是可口可樂定價戰略的成功所在。
這種策略的特征是在自己處于市場領導者地位時，可以主動降低價格，壓縮競爭對手的生存空間，從而保證自己的優勢地位。當自己在較大市場份額盈利時，競爭對手由于市場份額少，所以盈利也少，甚至由于規模不經濟而無法盈利。
此外，這種定價戰略還可以通過降低行業投資價值，提高市場進入壁壘，從而維持企業在行業內的領先地位，如果其他企業貿然進入就會面臨非常大的經營風險。格蘭仕就是這種定價戰略最典型的實施者。由于中國家電業的產量過剩、重復建設嚴重，再加上國有企業的退出機制不完善，競爭普遍非理性。格蘭仕將經營安全放在第一位，利潤放在第二位，通過低價格戰略，主動降低行業平均毛利率，以降低自己的盈利水平來保護自己安全盈利。以強硬而高調的降價聲明和頻繁降價的實際行動來警告潛在競爭對手——如果做不到格蘭仕的規模肯定面臨虧損。格蘭仕的價格戰略自覺發動、決心大、行動果斷并且持續，由于微波爐市場明顯容不下兩個格蘭仕，所以，這種低價格戰略取得了預想的成功。
如果領導型企業擁有技術優勢、壟斷地位或者其他優勢，就沒有必要采用低價格戰略捍衛自己的利益，而應該以高價格來獲取高額利潤。思科公司在路由器市場擁有80%的市場份額，思科的網絡產品技術無疑是最優秀的，同時，網絡產品必須能夠互通互聯，所以客戶由于擔心不同企業產品之間的通信出現障礙，往往愿意購買思科產品。依托這種巨大的優勢，思科長期推行高定價戰略，思科最受歡迎的產品即使扣除了20%到25%的折扣，其價格依然比對手同類產品高出70%，產品利潤率長期保持在50%以上，有時甚至達到70%。顯然思科的高價格、高利潤為底價競爭者提供了保護，戴爾和華為都以低價格戰略蠶食思科的低端市場，但思科仍然在高端市場仍然擁有不可動搖的優勢。
(2)﹒挑戰者定價戰略
市場中的二線品牌或者新進入者在實力遜色的情況下，要采取挑戰者戰略來改變被動、落后的形勢。挑戰者戰略的核心是：在總體實力不足的情況下，集中力量，爭取在局部市場形成優勢，通過局部市場的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場地位。價格戰是挑戰者最易使用、也最易在短期內見效的戰略。
利用價格戰，從領先的競爭對手那里擠占市場份額，雖然自己的利潤也下降，但是可以通過銷量的增加來爭取獲得總體利潤的提高；即使利潤總量不能提高，能夠提高自己在市場中的地位、大幅削弱競爭對手的盈利能力，也是一個勝利。這就是弱勢企業頻繁發動價格戰的內部動機。
弱勢企業不用擔心發動價格戰影響自己的品牌形象，70年代初期，日本存儲芯片制造企業為了打擊最主要的競爭對手——英特爾公司，采取的定價策略是：無論英特爾的價格如何，日本企業的價格都比英特爾價格低10－15%。這個定價戰略迫使英特爾公司放棄了存儲芯片，轉而進入微處理器領域。如果弱勢企業發動價格戰的時機恰好在行業出現拐點時，例如行業剛剛進入成長期，那價格戰的威力會非常巨大。聯想和長虹在1995年的價格戰，恰逢行業的拐點，市場大眾化普及階段剛開始，所以聯想和長虹都一躍成為行業內的老大。
(3)﹒寡頭壟斷下的定價戰略
寡頭市場的特點是行業集中度非常高，2～4家寡頭企業擁有60－80%的市場份額，企業之間各有特色，任何一家企業都不具備明顯優勢。在這種局面下，競爭必然長期化且在企業經營的整個領域內展開，涵蓋技術、營銷、公共關系、資本運作等多個方面，而不是僅局限于某一個方面。在這種情況下，很多成熟的企業是放棄短期制勝的戰略，謀求一定程度上的“競合”。
如果一個企業，希望簡單依靠單一價格手段，希望在短期內打敗其他寡頭企業，就未免失之急躁，也不會取得成功。寡頭之間的競爭依據行業周期的不同而異，在成長期，競爭以價格、銷售規模等數量因素決定；在成熟期，主要由技術、服務等質量因素決定。長虹彩電在1999年價格戰就是因此而失敗的，名人和商務通之間的價格競爭也導致兩敗俱傷的結果。
有些時候，行業內某個細分市場正處于成長期時，新的細分市場又出現了；當主要細分市場進入成熟期時，又有一個新的細分市場進入成長期。這種情況下，寡頭競爭的局勢就更加復雜了，但也給企業新的機會來打破平衡。如果寡頭能夠提前準備、抓住這個機遇，就能一舉獲得優勢。
(4)﹒產品差別化優勢下的定價戰略
定價總是與一個特定產品直接相關聯的，如果企業能夠推出具有明顯差異化優勢的產品，就可以以一種高度獨立的立場來定價，至于定高價、還是定低價，則根據企業自己的戰略目標來決定，而不是受制于競爭對手的限制。
蘋果公司推出第一款iPod時，定了一個399美元的高價格，仍然由于其優異的性能和獨特的工業設計受到廣泛歡迎，市場反應非常好。半年以后，第二臺容量更大的iPod推出。加入了通訊簿功能，定價升高到499美元，利用產品的差別化優勢而獲得高額度的“產品溢價”。
在數碼相機整體價格下滑的情況下，老牌奧林巴斯公司的新產品毫無特色，導致在定價上完全喪失主動權，而低價格的結果使公司盈利情況受到嚴重影響，在2004財年出現2.2億美元的巨大虧損。
二、品牌
產品品牌定位對定價有很大的指導和限制作用。一個企業在定價時，除了考慮成本、期望毛利率、競爭對手價格等各種因素之外，還必須考慮產品的品牌定位。即在現實地位和期望定位兩者的基礎上，綜合做出定價決策。
一般來說，在面對強勢品牌的情況下，企業有以下幾種選擇：第一，推出同類產品，但是價格相對較低，低價幅度與品牌差距成正比，品牌差距越大，價格低得越多；第二，將產品線集中在中低檔，規避高端正面沖突。而面對品牌地位比自己弱的品牌，企業采取的方法則完全相反，如下表所示。
本企業需考慮因素 相比于弱勢品牌 相比于強勢品牌
同類型產品的價格 相對較高 相對較低
性價比 相對較低 相對較高
高端產品 相對較多 相對較少
低端產品 相對較少 相對較多
不同檔次品牌的產品定價必須反映品牌之間的差距，否則會模糊品牌定位，還會使品牌價值無謂流失，使企業不能得到應有的利益。下表是某年、幾個不同品牌的同類空調產品在市場上（包括渠道內）的價格表：
廠家 成本(元) 出廠價(元) 批發價(元) 零售價(元) 廠家毛利率(%)
海爾 1700 3200 3325 3610 47
美的 1700 2240 2390 2530 24
格力 1750 2250 2530 2616 22
志高 1450 1700 1950 2180 15
蘇寧 1450 1600 1600 2000 9
(上表中的“蘇寧”，是指蘇寧公司定牌制造、以“蘇寧”品牌銷售的空調產品)
從上表可以看出，這幾個品牌在零售定價方面的差距和品牌差距相一致的，毛利率的差距也與品牌方面的差距一致，甚至在渠道內部的定價方面，這幾個品牌也顯示了相似的差距。
在定價與品牌之間存在一種“雞生蛋、蛋生雞”的關系。一方面，越是名牌，定價越高；另一方面，一種產品定價高，給人的印象就是“這種產品一定好”。而戰略性定價需要考慮的不僅是給一個產品定價，更是對整個產品線定價，給整個產品結構定價。有些高端產品要定一個高價，彰顯品牌價值，但真正的主流產品不在高端細分市場，但是由于高端市場的高定價和品牌宣示作用，使中流產品也能定一個高價格，而且銷量還好。
很多企業都利用了價格與品牌之間的這種互動關系，在主流產品之外，推出幾款價格很高的高端產品來顯示自己的品牌地位。以美孚為代表的進口機油大都采取系列訂價法，即按產品質量等級和粘度牌號的不同實行多品種定價，以適合不同層次的消費者需要，讓消費者有更多的選擇余地。美孚、埃索以中檔偏高的價格為主，輔之以有點“離譜”的高價襯托，顯示出企業的技術開發實力和品牌形象。
品牌 最低檔產品批發價（元/桶） 最高檔產品批發價（元/桶）
美孚 42 210
埃索 42 360
殼牌 39 80
力士 41.7 66.7
長城 36.5 38
我們看到，低檔產品的價格，幾個品牌的價格差價不大，但是由于美孚和埃索的高檔產品價格很高，很容易給消費者留下深刻印象：即這兩個品牌是更好的油。當這些消費者去購買低檔油時，大多數會傾向于去購買這兩家的，雖然這兩家的產品價格稍高，因為“它們是名牌，買得放心”。這正是這兩家企業定價策略的目的。
如果企業無視品牌定位，則定價就會背離品牌定位，導致定價失敗。熊貓原來是北京當地的一個低端洗衣粉品牌，后來北京熊貓與寶潔合資之后，作為控股方的寶潔將熊貓的價格提高到中等水平，脫離了熊貓長期立足的大眾化、低端細分市場；從此導致了在日化市場在十幾年的中穩步成長背景下，自己品牌的市場份額卻逐步萎縮，最終寶潔通過戰略定價的手段達到了消滅合資品牌的目的。
這種戰略性定價錯誤在于放棄自己原有的細分市場和市場定位，以嶄新的定價策略進入另外一個細分市場導致定價與品牌錯位，如果同時沒有大量的廣告和市場溝通來支持這種轉型，失敗會來得更快。
如何正確地基于品牌定價仍然是一個大難題。在實際操作中，高估或者低估品牌價值的現象非常普遍，索尼曾經是消費類電子產品的名牌，采取典型的高定價戰略。但是在最近8年在數字技術領域，索尼始終沒有推出什么像樣的產品，其品牌價值已經大打折扣，于是遭到了競爭對手三星的有利阻擊。三星以索尼所參照，在產品不相上下的前提下，價格略低，取得了成功。
三、銷量或利潤目標
銷銷售和利潤是兩個相互矛盾的目標，當一個企業追求較高銷量時，也就是追求較大的市場份額時，就意味著他將采取以下措施之一：
第一，以更低價格推出同類產品；
第二，降低現有產品價格；
第三，進入更加低端的細分市場，或者推出更多低端市場的產品；
無論采取上述哪種措施，都意味著較低的利潤率，即使該企業通過降低價格而猛烈擴大銷量，最終得到更多的利潤總量，其利潤率一般也會下降，就是在具有規模經濟性的行業也是如此。
在一個競爭激烈的市場中，保持市場份額也非易事，如果一個企業立足于維護其已有的市場份額，他也會在上述三種措施中進行選擇。
所以當一個企業宣布要維護自己的市場份額時，其競爭對手必須嚴肅對待這個事實。如果試圖以降價來擠占對手的市場份額，必然遭到強烈的還擊。最后最大的可能性是：雙方的市場份額都沒有大的變化，但是盈利情況都顯著惡化。這種情況在我國企業的競爭中經常能夠見到。
當一個企業以改善盈利能力、提高利潤率作為自己的戰略目標時，他就難免要損失部分市場份額。因為他必然要在下列措施中進行選擇：
第一、增加高端產品在自己產品結構中的比例，這些產品有較高的價格、較高的利潤率，但是市場份額會較小；
第二、減少低端產品在自己產品結構中的比例，這些產品雖然有較大的市場份額，但價格較低、利潤率也較低；
第三、在推出同等產品時，定價較高；
無論采取哪種措施，其利潤率都會提高，但是市場份額有可能會減少。
例如，英國航空公司曾經在90年代采取低價競爭的戰略，他們的策略是減少公務艙和頭等艙的坐位，增加經濟艙的坐位；此外，減少免費提供的飲食、減少其他服務內容，從而降低機票價格。而近幾年，該航空公司放棄了低價競爭戰略，這時，他們也采取措施改變了其產品和定價策略。他們減少了經濟艙作為，重點發展公務艙和頭等艙作為，增加服務內容，提高票價，包括經濟艙的票價。從這個案例可以看出，企業的競爭戰略決定了定價策略，并進而決定了價格和產品組合。
四、生命周期
產品的生命周期對于戰略性定價有顯著影響，而生命周期的各個階段對定價的影響又有很大不同。在生命周期的各個階段之間都會出現一個拐點，拐點前后的定價戰略會出現劇烈差別，企業能否正確認識到這個拐點、以及能否及時調整定價戰略，會導致完全不同的競爭結果。
在拐點到來之前，企業往往采用撇脂定價法，產品的利潤率比較高，面對高端用戶。但是當價格突變點到來時，產品開始向大眾普及，消費者購買愿望大增，這時過高的價格就會成為購買的瓶頸。如果企業能準確地把握這個價格拐點，采取大眾化的定價方式，率先開發這個龐大的市場，這樣雖然價格降低了，但是總體利潤和市場份額會有加大的上升，為企業帶來巨大利益。
改變定價規則的風險在于對時機的把握，如果太早，拐點還沒有來，大幅降價不會使市場份額的提升彌補降價的損失，企業會付出代價；如果一味等待，就會被別的企業捷足先登。我國很多行業內的領導型企業都是在市場的臨界點及時抓住機遇，使自己脫穎而出，并從此一路領先。在消費類軟件市場，金山公司在2000年發動“紅色正版風暴”，徹底顛覆了市場格局。
在行業成長期，大眾化的拐點不一定只有一次，有時候拐點會分別出現在行業中的幾個細分行業市場。一個企業能夠抓住一個拐點，但不一定能夠抓住下一個。這就是定價戰略的風險所在，也是正確的定價戰略能夠在競爭中制勝的原因所在。
五、總結
第8篇：電子產品的定價策略范文
關鍵詞：郵政速遞 江蘇省 競爭策略 SWOT
一、中國快遞行業現狀
中國的快遞行業于上個世紀90年代中期才逐漸起步，但是發展十分迅速。目前已經形成了以中國郵政快遞、民航快遞、中鐵快運等國有企業為龍頭，大批民營企業快速跟進的局面。這些民營企業中業績較為突出的有大田快遞，大通快遞以及宅急送。但隨著快遞市場的發展，一些外資快遞企業紛紛進軍中國市場，特別是中國加入WTO以后，這些國際快遞巨頭們都加快了在中國市場的擴張，然而，這些國際巨頭由于政策的限制以及環境的不協調，他們大多從事的還是國內與國際間的速遞業務。目前在中國速遞市場份額上，占據較多的還是民營企業，根據國家郵政局的《2011年郵政行業發展統計公報》顯示，2011年全國國有快遞企業業務量完成10.8億件，實現業務收入271.1億元；民營快遞企業業務量完成24.8億件，實現業務收入374.5億元；外資快遞企業業務量完成1.1億件，實現業務收入112.5億元。國有、民營、外資快遞企業業務量市場份額分別為29.4%、67.6%和3.0%。大多是民營企業的狀態是占據著自己的一席之地，精耕細作，但也出現了逐步壯大的民營快遞企業，順豐，“四通一達”，這些民營快遞采取各自不同的經營策略，逐步擴大。
二、江蘇省郵政速遞面臨問題
1.政企不分的管理體制制約了發展
中國郵政自成立以來一直是實行政企不分的管理體制，雖說中國在八十年代初實行了改革開放，逐步開始實行市場經濟，但速遞市場的變革落后于經濟的改革，直到2007年，中國郵政才進行政企分開改革，而這之前的10年正是速遞發展和競爭格局形成關鍵時期。很多民營快遞企業在此期間得到發展，在市場經濟的推動下，其服務水平，經營范圍在不斷擴大，正一點一點蠶食郵政速遞的市場，由于之前是郵政速遞壟斷著中國的快遞市場，并且由政府控制，這種政企不分的管理體制在市場經濟的環境下受到限制，因此，2008年之后，郵政速遞實行政企分開，將按照市場經濟的規律，以利潤最大化為出發點去經營，目前改革后的郵政速遞雖然初見改革成效，然而數十年國企管理體制的缺點仍然存在，因此，改革仍需前行。市場經濟開始的初期，我國郵政政企不分的體制，使得企業經營的方方面面都被打上了政府機構的烙印，常常會出現諸如資費體制的僵化，薪酬制度的激勵作用低等經營過程中的體現出來的體制弊端，這使得郵政速遞企業在市場競爭中很容易被對手超越。
2.時效差丟失了市場份額
對于消費者來說，快遞消費所追求的無非就是一個時效的問題，而對于郵政速遞來說，盡管郵政有著廣泛的渠道優勢，但時效問題一直是郵政速遞經營過程中的一個硬傷，有數據顯示，在郵政國際業務方面，平均完成送件時間要比其他從事國際快件業務時間長2-3天。其采取的萬國郵聯組織模式松散，效率低下，使得EMS走出國門后得不到應有的重視。國內業務方面，一些重點區域或分部，由于內部處理過程的繁雜，時效一直不理想。
3.組織結構不合理，機制僵硬
組織結構的問題，在一般行政組織中，主要采取的組織形式就是縱向一體化。這種組織形式重在行政隸屬關系，缺少有效的經濟契約關系，決策緩慢，機制僵化，運行效率低下。郵政速遞在企業改革前采取的正是這種縱向一體化模式，這使得郵政速遞多項業務混合經營和作業，難以滿足不同業務的特殊需求，導致核算專業成本的難度大大提高，也就很難在國際競爭中脫穎而出。然而，目前郵政速遞在改革的過程中，雖然這種問題還會出現，但相信后期隨著企業逐步完善，問題會逐步解決。
4.人才缺乏，發展潛力不足
人才的缺乏，雖然郵政速遞業務在不斷改變和完善中，但目前依然還是存在人事制度的缺點，因此很難吸引高素質人才。中國速遞市場的開放，民營企業會逐步成長起來，外資快遞企業也逐步進入中國市場，技術的差別將會越來越小，而對人才的渴求則會越來越大，目前的郵政EMS缺少的正是一支高素質人才隊伍來推動企業發展。
三、江蘇省郵政速遞SWOT分析
為了能更清晰、更準確的得出江蘇省郵政速遞在目前所處環境中應采取的競爭策略，現利用SWOT分析法對江蘇郵政速遞進行優劣勢分析（表1），幫助公司利用好外界的機會，發揮出自身的優勢，規避企業的劣勢，有效抵御外界威脅，制定出科學、合理的競爭策略。
優勢（S）：網絡遍布城鄉，渠道廣泛；中國郵政的品牌信譽；先進的基礎設備設施；雄厚的資金優勢；行政優勢，與政府關系密切。
劣勢（W）：組織結構的問題；經營體制的問題；人才培養機制問題；服務水平的問題；信息處理技術的落后。
機會（O）：政府政策的支持；我國經濟的快速增長；巨大的社會需求量；政企分開，企業化運作，活力增強；總部對于技術，人才，設施的投入加大；網購的興起，電子商務的推動。
威脅（T）：政府保護主義消失，逐步參與公平競爭；國際外資快遞進入中國，參與到全球競爭中；國內眾多服務良好的民營企業崛起；客戶的議價能力提高；法律法規的不健全。
SO：江蘇省郵政速遞要做到利用優勢、把握機會，就要充分利用好渠道和品牌優勢，完善渠道建設，塑造優秀品牌形象，利用好政府的支持，增強企業活力，抓住電子商務發展熱潮。
WO：江蘇省郵政速遞要做到把握機會，就要做到建立行之有限的組織管理體制，提升服務水平，加強人才培養及人才引進進程，提高業務利潤率。
ST：江蘇省郵政速遞如何用自身的優勢來應對所面臨的威脅？可以通過為客戶提供個性化、差異化服務，提升客戶滿意度、忠誠度。
WT：江蘇省郵政速遞如何避免劣勢來應對威脅？這就要求企業明智的推出低端產品市場，積極發展中高端客戶群，做好同城快遞業務。
四、江蘇省郵政速遞競爭策略
根據江蘇省十二五規劃對于江蘇郵政業務的要求，作者認為江蘇省郵政速遞業務可以采取以下四種競爭策略，以此來應對未來面臨的種種競爭和威脅。在公平、競爭、有序競爭的市場環境下，才能使快遞業健康發展，建立起功能完善的快遞企業，推動民族快遞業的健康發展。
1.采用低成本策略，部分區域采用彈性定價
多年來，江蘇郵政速遞業務一直依據中國郵政速遞總公司政策，實行的是統一定價的策略，在國內，郵政的定價在所有快遞行業都是最高的，這種高定價一定程度上擋住了部分對價格敏感的客戶。事實上，根據市場規律，90%以上的快遞業務都集中在經濟較發達的地區，在這些發達地區，存在著眾多小型的快遞公司來和郵政速遞競爭，所以導致郵政速遞在發達地區的業務量不斷損失，這其中主要還是價格的因素。在江蘇，蘇南和蘇北的經濟上存在著明顯的差距，如果實行地區性靈活定價策略，相信憑借郵政完善的快遞服務體系，定能在競爭中獲得有利地位。
2.差異化競爭策略，滿足個性化需求客戶
差異化戰略是指能夠提供被顧客接受的、與競爭對手不同的產品和服務，并能夠創造出消費者歡迎的與眾不同的價值。它的實質是企業在行業規范內創造吸引顧客群與供應方的具有獨特性的戰略舉措，是競爭對手難以模仿，從而形成競爭優勢。然而，速遞物流大多數產品或服務同質性很強，主要強調的還是速度、價格、安全性。因此，想要創造出消費者喜歡的不同于其他服務的速遞服務可能性不大。即便如此，隨著經濟發展，由于客戶需求不斷多樣化，速遞業務也趨于差異化，因此，郵政速遞也同樣可以走差異化這條路。比如說，針對某些特定行業的物流快遞運輸，郵政速遞可以與之達成長期合作，為其提供專業化個，像電子產品生產銷售，服裝行業，又或者針對安全性要求比一般貨品要求高的物品，提供專業個性配送，提供特別服務。此外，像代收貨款、提供倉儲、報關、流通加工等增值服務，都可以作為差異化競爭的選擇。
3.利用資金優勢，走兼并重組道路
中國速遞市場還處于初步發展階段，各個快遞企業還處在完全競爭狀態，郵政速遞于2010年實行改革，勢必會推動國內快遞市場的整合，江蘇省作為中國經濟發展水平最好的的省份之一，必將走在前列，江蘇省快遞市場會有較大的整合，此時，江蘇省郵政速遞可以憑借其雄厚的資金優勢，兼并重組一些經營良好的小型快遞企業。通過兼并，實施強強聯合。另外，兼并一些跨國公司應是中國郵政實現全球化策略的主要手段，同時也是中國郵政速遞拓展業務空間的有力舉措，目前電子商務的快速發展，一些能適應電子商務等業務發展需要的實物運輸部門也應成江蘇省郵政兼并的對象，通過兼并行業外的運輸公司，既壯大了郵政速遞的規模，也減少了市場上速遞行業的競爭對手。
4.實施多元化經營戰略，將與速遞相關配套產品或服務做優做強
郵政速遞始終有著安全性高，網絡覆蓋面廣的優勢，其品牌和信譽在實施改革后正不斷得到改善，這些都為郵政拓寬自身速遞業務配套服務提供了有利條件。江蘇省有著眾多現代化程度較高的企事業單位、外資企業，這些優秀的企事業單位成本意識較強，往往會選擇發展自身核心能力，而將一些非核心業務外包，諸如重要合同文件的傳送，這些都是經濟發展產生的速遞需求，并且這些對于時間的要求一般都非常高，因此，郵政速遞應大力推行此類單證速遞、代收貨款、電子商務等主營業務之外的新型速遞業務，要積極擴大業務范圍，減少操作環節，打破自身行業限制，以滿足市場為唯一標準。
參考文獻：
[1]錢為榮，孫春華，姜波.天津市郵政速遞物流有限公司發展戰略研究[J].天津市財貿管理干部學院學報，2012（2）.
第9篇：電子產品的定價策略范文
3C分銷企業面臨的挑戰和問題提出
3C分銷企業主要指從事計算機（Computer）、通訊（Communication）、消費類電子（Consumer electronics）產品批發銷售的行業。國內計算機產品分銷企業的典型代表為神州數碼、佳杰科技等主要銷售產品為通用PC機、服務器、筆記本電腦等；通訊分銷企業以天音通信、中郵普泰、愛施德為主，主要從事手機、上網本等產品銷售。這兩類分銷企業同時也銷售MP3、MP4、數碼相機、數碼攝像機等消費類電子產品。國內3C分銷企業經過近30年的發展，已經逐步走向成熟，行業集中度越來越高，競爭越來越激烈。以手機分銷行業為例，2008年銷售金額為1811億元，前三大分銷企業約為600億元，計算機類前10大分銷企業營業額也超過行業的40%。
目前3C分銷行業面臨的最大挑戰是高成本、低利潤的行業環境以及同行之間的惡性競爭。2008年63%的計算機分銷商關注運營高成本和低利潤，相比較前兩年威脅更加明顯。3C分銷企業面臨的第二大挑戰是廠商、移動運營商渠道的扁平化以及將分銷商作為資金物流平臺，進一步擠壓分銷商的利潤空間，對分銷企業運營效率和成本控制提出嚴峻考驗。從2005年起，隨著國美、蘇寧等家電連鎖企業全國核心城市布局初步完成，規模化增強，并開始進入到計算機和手機通信類產品銷售，HP、NOKIA等廠商開始直接跨過3C分銷企業直接和這些3C連鎖企業合作，移動運營商開始集中采購，3C分銷商的行業地位有所減弱。而且HP、NOKIA開始嘗試自己掌控零售終端渠道的商務談判和市場活動管理，讓3C分銷商充當資金、物流平臺，以最低的運營成本承擔訂單處理和送貨服務等低增值業務。
3C分銷企業還面臨低成本的B2C網上銷售等新興模式的競爭。電視購物、網上銷售等新興模式由于不需要店面租金、覆蓋面廣等優勢，對傳統的3C分銷企業沖擊明顯。如淘寶網和京東商城等新興企業的快速崛起削弱了3C分銷企業的市場份額。面對以上分析，3C分銷企業嚴格管控產品價格、優化運營流程、降低內部運作成本尤為重要。本文主要圍繞此問題進行探討。
價格管理流程在3C分銷企業運營中的定位和研究目標
對于3C分銷供應鏈管理來說，產品采購價和分銷價的價差是分銷企業的利潤源頭，有效的定價策略可以快速響應市場的變化，在保持合理的利潤率條件下，最大限度地獲得市場份額。因此價格管理和訂單與物流效率是企業的核心競爭力。3C分銷企業的價格管理主要包括根據產品預算確定基準價格以及在此基礎上針對特定銷售對象的市場活動、禮品買贈、包銷首銷、買斷清貨等需求特殊定價。基準價格的制定過程是產品預算管理過程，主要從財務的角度核定。本文研究的價格管理重點是特殊定價的流程管理，通過深入分析價格管理流程的關鍵環節，探究各審批環節的職責和對流程效率的影響，以各環節統一并對流程增值為基本原則，優化價格管理流程。
3C分銷企業價格管理流程分析
（一）價格管理涉及的組織架構和崗位
3C分銷企業為了保持產品銷售的統一管理和區域市場快速響應，一般按照產品特性（品牌、制式、價格段等），在分銷企業總部設立事業部，由部門負責人和產品經理負責集中管理。在地區緯度、區域緯度設立分公司或者辦事處，由區域負責人和區域產品經理本地化經營。相應的財務、商務、物流等職能部門也同樣在總部和區域分別支持業務運行。通常情況下，總部產品部門為企業利潤中心，價格管理主要由其負責，區域為市場和銷售執行中心，按照總部制定的基價結合本地市場變化，完成銷售活動，對營業額和交易風險負責。
價格管理流程發起自分公司的產品經理或者營銷負責人，取決于是否為單個產品申請價格。若此流程涉及到多個產品，則由營銷副總提出申請。分公司財務主要審核交易的風險，判斷此價格條件下，客戶的信用額度和賒賬周期。分公司總經理需要綜合了解交易金額和風險控制。總部品牌經理和其部門經理在權限范圍內負責價格審批，總部財務核準品牌部門的審批權限并判斷是否給更高負責人做終審。
（二）價格管理流程存在的問題
價格管理流程的6個審批崗位中，分公司總經理和總部品牌部經理以及最后終審三個環節的人員由于經常出差，不方便審批，平均時間最長。在價格管理流程方面遇到很多問題，主要表現在以下方面：
不重視過程細節。流程管理需要關注細節，從每一個細微環節進行控制和優化，雖然基于核心業務的大的流程架構是公司的重點關注內容，但是，關注細節才能真正將流程管理落實到每一個最小單位的關鍵點，并除去其中的冗余。
職責重疊及不明確，導致信息不對稱。每個部門橫向溝通割裂，流程不公開、不透明。
人的惰性和依賴性導致流程不規范。比如編寫流程具有隨意性、重復性、對傳統手工作業的依賴性等。
信息化程度不高，流程全部靠人工在紙面上審批。沒有有效的流程時間計量工具，出現問題互相推諉。雖然信息化軟件已經實施了，但是在運行前后，公司成員卻并沒有認識到信息化的重要性，甚至出現上面提倡、下面敷衍應付的現象，造成整個信息化作用不明顯。
經常變化的人事、組織架構導致流程不穩定，審核過程混亂。
流程制度的執行力度薄弱，各類制度缺乏約束力。
此外，企業還沒有實現流程審批的電子化，分公司和總部溝通不暢，互相抱怨，導致對分銷客戶的服務響應不及時。
（三）流程電子化系統平臺建設
根據對價格管理流程的分析以及影響流程效率問題的總結，流程電子化系統平臺建設主要是建設穩定、高效的工作流引擎平臺；開發工作流系統與人力資源系統，保證組織架構和崗位更新的及時性、權威性；同時推送符合企業管理者閱讀習慣的流程報表等。
價格管理流程電子化后，極大地方便了流程申請者快速提交申請，隨時查找流程的進展情況。對審批者而言，電子工作流系統提供及時的“代辦“提醒，可以移動審批，不受辦公場地的限制。某企業實施價格管理流程電子化的三個月，流程效率有明顯提升，平均審批時間由117小時縮短到97小時，并進一步縮短到68小時。
3C分銷企業價格管理流程的優化
（一）價格管理流程優化的原則和方法
流程電子化僅僅解決了流程透明、信息多方共享的問題，但本質上流程的環節沒有變化，影響流程效率的人的惰性、工作不規范、審批崗位職責不清等問題并沒有解決。因此某企業的價格管理流程電子化上線三個月后，流程效率維持在68小時，無法進一步提升。
流程優化（Business Process Improvement，BPI）觀點的代表人物是詹姆斯•哈林頓，他認為“BPI是一種以預防為導向的企業管理方法，從源頭上預防錯誤產生”。“在當今的許多公司里，很多單個組織的工作都十分出色。他們做著自己的事，熱衷于達到或超過自己的目標，但是他們并不了解或關心自己的工作如何影響下一流程中的其他人，他們只是對他們所做的事和他們如何被考核感興趣。這種情形導致了工廠車間中普遍存在的次優化行為”。而BPI的目標就是優化，通過逐步優化實現漸進式的再造。
自提出以來，BPI的概念在企業管理領域一直都在使用。而BPI的哲學意義在于：尊重事物的連續性和歷史繼承性，在連續性的業務活動中去粗取精、去偽存真。業務流程優化不側重組織的大規模重組，而是注重具體的業務流程活動，注重崗位的梳理，通過對比分析流程，確定流程優化的方案，并進行宣貫落地。
真正有價值的業務流程優化實踐是，首先建立流程優化目標，并以此為導向選擇合適的切入點，進行點線面的逐步優化。其次，在方案制定時，需強調業務流程的可執行性，而在宣貫落地時要不斷影響人的觀念、改變習慣、強化意識，并建立制度。
根據流程優化理論，價格管理流程優化的原則集中在三個方面：一是更加強調顧客的需求。由于顧客已經不再是生產廠家產品的被動接收者，而是積極的決定者，因此企業必須考慮滿足顧客的個性化需求。可以說，顧客的需求是企業進行流程優化的最根本驅動力。二是注重整體優化。傳統的組織結構是按功能進行劃分的，各職能部門各司其責，但是由于缺乏部門之間的合作與協調，所以很難達到企業的整體優化。流程優化理論就是要重新建立企業的運行機制和組織結構，以達到整體優化。三是追求企業性能的顯著提高。
3C分銷企業實施價格管理流程的目的是針對市場的變化和客戶需求，快速及時地內部評估，核定合適的價格（包括信用期限）與客戶達成交易。因此價格管理流程中所必需的環節都要符合此流程目的并為達成交易貢獻崗位價值，而不增值的環節則要刪除。通過對價格管理流程的效率報告分析，“分公司總經理”這個環節的通過率是100%，但審批所需要的時間在20個小時以上。因為分銷企業的利潤控制中心在總部產品部，區域分公司總經理更關注營業額和風險控制，每個價格審批流程分公司總經理需要了解交易潛在風險點，便于事后跟進。因此，可以優化“分公司總經理”的審核環節，利用流程電子化的“通知”功能，每次流程審核完畢后，工作流系統自動推送一份郵件給分公司總經理，將申請內容和各環節審批意見“知會”分公司總經理。
除了優化流程中“不增值”的環節外，還需要明確各環節中的審批責任和互相之間的合作與協調，從流程的整體角度而非某個部門職能優化審批環節。例如“分公司財務” 和“總部財務”這兩個環節中，分公司財務在區域本地了解客戶的資金、經營細節，對交易風險有第一手判斷資料，這些信息也將通過公司的財務系統和總部財務部門共享，總部財務對交易風險的審批就沒有必要，而對于價格偏離基準價的幅度，完全可以通過在電子工作流系統設定參數嚴格控制。
從追求企業性能顯著提高的角度考慮價格管理流程的優化，3C分銷企業可依據工作流系統提供的過往價格管理審批時效，結合企業銷售運營的行業最佳實踐，目標從68個小時縮短到48小時以內，每個審批環節最長審批時間不超過8個小時。這些強制性的規定可以固化到電子工作流系統中，及時提醒相關崗位人員和流程的申請者（也就是此流程的主人），發現流程瓶頸，監控并督促其改進。
（二）價格流程優化的收益
通過以上方法，經過6個月的流程電子化和優化運行，某3C分銷企業的價格管理流程7個環節優化為5個環節，流程效率達到36個小時，達到行業領先水平。
結論
綜上所述，流程優化是企業長期而不斷改進的工作，既需要利用IT系統共享信息方便審批者決策，又需要根據流程增值、流程整理優化和企業性能的顯著提高，從根本上再思考流程各環節設置的合理性。“復雜的事情簡單化、簡單化的事情標準化、標準化的事情優化、優化的事情IT化”是企業流程優化的最佳總結。
參考文獻：
