績效管理考核維度精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的績效管理考核維度主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：績效管理考核維度范文

[關鍵詞]行政事業單位；人力資源管理；績效考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.02.050

[中圖分類號]D630.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）02-00-01

1 績效考核制度的內涵和特點

1.1 績效考核制度的內涵

績效考核是事業單位依據特定的標準，采用職工測評、通過考勤機簽到等方法，評估職工的日常工作狀況，繼而對其進行針對性的指導，這有助于提高行政事業單位人力資源管理的質量。近年來，為了適應社會發展的要求，我國事業單位進行了改革，對績效考核工作提出了更高的要求，使其更加規范。

1.2 績效考核的特點

全面性。行政事業單位人力資源管理中涉及的考核內容比較多，包括理論知識、技能水平、個人素質考核等；其考核結果量化。傳統績效考核對員工進行了定性評估，而各部門的考核沒有既定的標準。當前，行政事I單位人力資源管理采用量化的考核方式，以具體的數值形式對員工進行全面測評，使考核標準更加統一、考核體系更加科學。行政事業單位從工作態度、工作能力和業務目標三方面對職工進行考核；考核結果與員工利益掛鉤。績效考核能反映出員工為企業做出的貢獻，并以此為依據對其進行晉升、獎勵等。

2 人力資源管理中績效考核制度的作用

隨著社會的不斷發展及公眾服務需求的提高，行政事業單位對人力資源的管理工作提出了更高的要求。各事業單位要想實現發展，提升服務質量，就需要加強自身的建設，建立屬于自己的績效考核制度，使事業單位時刻處于良性運作的狀態，使各部門的職工各司其職，進而為人民群眾提供優質的服務。

2.1 績效考核是人力資源管理的基礎

績效考核在行政事業單位人力資源管理中的作用十分明顯。當前，事業單位主要采用聘任制，該背景下，逐漸凸顯了績效考核的價值。績效考核在事業單位人員的聘用中，作用顯著，它通過量化考核的方式，提高了人員聘用的質量。借助績效考核，能夠對行政事業單位職工的專業技能和職業道德進行直觀性的評估，從而明確了職工的基本狀況，并以此為基礎，對其進行科學管理，并進行任務分配，為行政事業單位的發展提供助力。

2.2 績效考核是勞動報酬的標準

在行政事業單位人力資源管理中，應用績效考核制度，可通過對每個職工進行量化評估，對其進行勞動報酬分配。該背景下，績效考核與單位職工工資、報酬等掛鉤，增加部分浮動工資，使職工具備崗位、薪級、績效工資構成的形式，使行政事業單位職工的日常工作更加積極，提高了人力資源管理的質量，確保了該項工作更加有效，使薪資分配更加公平。

2.3 績效考核為人員培訓提供了參考

員工培訓是行政事業單位人力資源管理中的重要內容。通過績效考核，可對每個職工的實際工作情況具備明確的認識，并以此為依據，制定出針對性的培訓內容，使人員培訓的過程更加合理，培訓結果也更加有效，使其能夠掌握與自身工作崗位相關的各項工作技能，并具備相關的專業素質。

3 人力資源管理中績效考核制度的實踐運用

3.1 制定了完整的考核指標體系

樹立了全面科學的績效觀，學習了外國先進的績效管理理論，嘗試了各種績效管理方法，制定了完整的考核指標體系。績效考核指標體系能夠使各級事業單位的管理人員和職工積極參與到人力資源管理工作中，將個人的努力與事業單位的發展相銜接，確保了績效管理過程中規劃、實施、考核、評估和反饋等落實到位。并在該過程中，職工依據該考核指標體系，明確了自身的工作價值和意義，并為事業單位的發展提出了意見和建議，明確了今后的工作目標，與事業單位實現了共同的成長和發展。

3.2 采取了合理的評估方法，進行了分類評估

行政事業單位崗位類別包括管理、專業技術和工勤等。不同層級和類型的工作人員都有各自的工作內容、責任和重點。故而，行政事業單位人力資源績效考核工作中，要依據實際崗位的背景，采取針對性的評估指標，對職工進行科學衡量；應用了不同的考核方法，在評估過程中，以定量為主，定性為輔，避免了評估過程和結果過于主觀。

3.3 構建了評估反饋機制，實現了上下級的交流

在行政事業單位人力資源管理工作中，應用績效考核制度，要講求交流反饋。采用績效評估方法，使信息交流和溝通渠道更加的暢通，評估主體與被評估人員之間建構了量化的溝通、互動關系，對行政事業單位的職工進行了全面的了解，使評價過程更加客觀、合理。

4 結 語

績效考核是行政事業單位人力資源管理中的主要內容。行政事業單位領導層及人力資源部門，要依據單位的實際發展背景，對績效考核制度的作用具備清晰的認識，提高行政事業單位的服務質量，使其處于良好的發展狀態，推進行政事業單位各項工作的順利進行。

主要參考文獻

第2篇：績效管理考核維度范文

關鍵詞：基層政府；績效管理；價值取向；體系構建

價值取向是一種無形的控制力量，決定著政府績效評價的構建，具有決定性作用。政府績效管理價值取向的最終目標是基層政府，是區域性政府績效評價的靈魂。政府績效管理的價值取向主要表現在政府績效管理價值取向的構建基礎，是政府管理工作中的一種有效職能。本文重點論述了價值取向的意義、地位及作用。

一、政府績效管理的特點

（一）注重多元服務主體

在行政管理中，政府是社會公共服務的核心，是組織者和生產者，而績效管理理論研究者則認為：政府是社會的組織者，以及少部分生產者，涉及技術性、具體工作事物需要政府組織執行，政府實質上是一種國家性的非盈利組織，也是社會中介組織。

（二）政府績效管理技術方法的管理

行政管理中注重分析、行政、經濟、教育的方法適應。而績效管理中注重方法和目的的統一，進而找到適合的管理方法，提升管理績效，更是一種實現目標。政府績效決定著政府管理方法的有效性。績效評價指的是：制定管理目的，根據目標選擇最佳的評價指標，進而對政府人員的工作狀況進行評價，在一定程度上能夠對政府工作人員形成工作動力，進而提升管理績效。

（三）政府管理中心為績效

當然，這還需要政府員工注重管理的價值取向以及社會發展，對管理中的變化進行考量，在評價中將定量研究和定性相融合。績效管理理論認為：注重績效才能提升政府工作人員的責任感，確保評價的公正化，進而得到社會民眾的支持。

（四）制度創新

一直以來，我國行政管理在社會發展中不斷總結經驗，創新發展，但其創新只是建立在制度創新、機構創新、領導體系創新中。而政府績效管理以政府管理為核心，注重怎樣管理的管理范圍中，找到創新管理模式的方法，是一種創新型的管理制度，以便為政府做出正確的決策、宏觀控制等，為社會更好地服務，績效提升為政府管理目標取向，掌控好上級領導同基層政府的關系；決策、執行的關系，領導、下屬關系等，做好社會監管、民眾服務等工作。

二、政府績效管理的目標價值取向構建

政府績效管理的目標價值取向可以解釋為：政府績效管理的基本選擇。有人提出政府績效管理需要表現在：多元服務主體、機制創新、服務為民、獲得民眾的好評等。其中服務為民是基層政府工作的基本原則，以滿足人們日益增加的物質文化要求為目標。

（一）政府績效管理目標價值取向的必要性

績效管理的目標價值取向在一定程度上能夠體現出黨的執政目標，也是我黨執政的根本基礎，以推動社會和諧發展。政府績效管理目標對政府在民眾心中的信譽有著決定性作用，由此可見，政府績效管理目標價值取向構建的必要性所在。

（二）政府績效管理的目標價值取向存在的問題

（1）民眾缺少話語權現如今，通過政府績效管理的構建，基本滿足了現階段民眾的物質文化需求，社會政治、經濟等得到了不同程度的提升，但仍然有一些民眾對政府管理工作懷有不滿意的情緒。的確，民眾具有一定的話語權對政府工作給予評價，其途徑主要是鄉鎮干部、企業家、政協等相關民眾代表，間接性地評價政府工作。但是這對民眾而言，其獲得感也是間接的。例如，目前秸稈禁燒工作成為政府管理工作的重點，是政府績效考核中生態環境構建的目標之一，一些基層政府將其劃分至一票決定指標中，為了構建健康的生態環境，各基層政府付出了較多的經濟支持、人力支持，盡管付出眾多，但并沒有得到理想的效果。在政府考核評價中，生態環境保護評價體系并沒有顯著的變化。于是，民眾開始對政府工作懷有質疑態度，但是民眾沒有直接的話語權對政府工作進行評價。（2）沒有真正走向民眾中政府績效管理在績效考核中，其根本價值取向目標是：走進群眾中，解決民眾所需，全心全意為人民著想，主要表現在社會經濟建設、文化塑造、生態環境考核中，也是表現在上級領導工作目標的執行上；既然是為人民服務，民眾對于政府的工作態度有著一定的決定權，但是目前一些民眾對政府為民眾創造的生活條件依然不滿意，因此，基層政府人員在民眾工作中有待進一步提升。（3）解決政府基層績效目標管理價值取向方法第一，給予民眾直接話語權。政府績效考核中，一些地方給予民眾的話語權較為形式化，或者說民眾這一權利沒有得到有效發揮。民眾話語權主要是對政府工作的評價、參與、建議等，簡而言之，民眾對政府工作是否滿意。針對民眾話語權問題，一些地方政府相繼開展了相關調查活動。例如：網民政府工作意見調查、萬人評價政府等。同時將民眾話語權劃分到政府績效管理工作下，給予民眾十足的成就感，也為社會主義發展做出貢獻，并且充分體現了政府為民眾著想的工作目標。第二，將為民服務理念列入考核評價。在一些地方政府考核工作中，主要強調領導工作任務完成效率，對為民服務指導思想涉及較少，也正是由于涉及較少而造成基層政府人員工作重心的偏移，為民服務工作目標沒有得到充分的體現，得到民眾的“差評”，針對這一問題，需要從根本問題入手，從考核指標入手，提高為民服務思想地位，在強調完成上級任務時注重為民服務工作的落實。政府績效管理的目標價值取向也體現在實際工作中，構成考核評價體系的核心部分，可以將績效管理目標價值取向深入工作人員思想意識中。現階段，政府和黨的目標價值取向是：民眾教育的深化，政府目標價值取向也是民眾教育的落腳點。這還需要政府能夠根據民眾實際狀況，有針對性地做好管理工作，就像施工建筑一樣，只有根據實際場地情況進行方案設計，施工過程中注重質量管理，才能確保整體施工質量。所以，政府管理過程中需要立足于民眾，注重管理質量，進而獲得民眾的好評，只有在這樣的條件下才能確保基層政府績效管理工作的有效進行。

三、基層政府績效管理維度價值取向構建方法

所謂的績效管理維度價值取向指的是：執政績效管理考核評價中的最高指標的選擇。不同的人對績效管理價值取向有著不同的態度，一些學者認為：績效管理價值取向以社會服務為取向；另一些人認為：政府績效考核為兩方面，即：工具取向、目標取向；第三種人認為：需要立足于內控、外部責任中。對此，筆者認為：之所以出現不同的思想認知，主要是由于不同的人選擇的維度思想不一，一些人從社會文化、政治等角度出發；一些人從經濟發展角度出發。從實際工作中而言，不同的基層政府的績效管理指標不同，其工作維度自然不同。例如：在某地區政府機關中，2015年工作考核目標是：整體工作效率的提高、民眾工程建設、鄉鎮環境保護、計劃生育等眾多考核內容。而另一個地區工作考核目標會從經濟發展上入手。對此，筆者認為：根據現階段我國政府綜合工作情況看，政府績效管理價值取向需要立足于社會文化、政治、環境治理方面，在一定程度上便于政治語境、媒體語境對政府績效管理價值取向的認定，進而凸顯政府價值取向中維度的不同，便于民眾掌握政府的工作內容，以更好地配合政府工作開展。

四、政府績效管理要素價值取向方法

政府績效管理要素價值取向指的是：在績效管理工作中，政府績效要素的選擇，當然，不同的區域政府其績效管理要素的選擇不一。要素價值取向需要在績效管理維度價值取向中凸顯。不同的績效維度，政府需要完成一定的績效要素。一些人認為：政府績效要素包含：效果、效率、經濟。例如：在社會經濟發展維度中，績效管理要素體現在：效果、效率、責任中。要素的選擇變化與社會階段發展有著直接的聯系，隨著時間的改變而變換要素選擇，進而凸顯社會發展的快速增長。不同的發展階段政府績效、決策是參差不齊的，民眾的需求也是隨著社會的變化而變化，使得不同地方政府的績效管理維度，以及要素價值不同，有著明顯的特點。并且，社會對于不同地方性質的規劃、設計的考核評價，在一定程度上也體現了不同政府績效管理維度價值取向，以及要素的不一致性。

五、結束語

總而言之，基層政府績效管理價值取向中，目標價值取向是其中心，維度取向、要素取向是其構建方法，是為目標價值取向奠定基礎。根據社會的政治、經濟變化，構建正確的政府績效管理維度價值取向，以及要素取向，才能做好政府績效目標價值取向。筆者分別從：政府績效管理的目標價值取向構建、基層政府績效管理維度價值取向構建方法、政府績效管理要素價值取向構建方法等三個方面進行分析，希望有利于政府績效管理的提高，提升民眾的滿意度，實現社會和諧發展。

參考文獻：

第3篇：績效管理考核維度范文

關鍵詞：績效管理；績效；組織文化；認識誤區

績效管理是人力資源管理的核心職能，工作分析、人力資源規劃、員工招聘、培訓開發、薪酬管理、員工關系等職能都是圍繞績效管理開展的。許多公司意識到了績效管理的重要性，在內部逐漸開始推行績效管理。然而，實施績效管理獲得成功的企業并不多見。失敗的主因，并非出在績效管理本身，而是出在績效管理的推動者即各級管理者身上。基層主管、部門經理甚至是高層經理并未真正理解績效管理的本質，對績效管理問題存在認識上的誤區，錯誤的思想使得決策偏離正確軌道，進而導致在實踐中出現錯誤的做法。因此，有必要溯本清源，厘清績效管理的思路，避免進入績效管理的認識誤區。

一、績效就是工作結果

績效的直接表現是工作結果或產出，如產量、質量、銷售額、關鍵績效指標的達成情況、目標任務的完成情況、崗位職責的履行情況等。提到績效，人們容易將其看成是完成工作的結果。強調工作結果，有利于形成提高工作效率、追求高業績的導向。但是，如果將績效單純視為工作結果，會造成不公正的考核。影響工作結果的，包括可控因素，也包括不可控因素。不可控因素包括員工和組織所處的環境及組織管理制度和政策，可控因素則是員工個人的行為。員工可以改變自身行為，但通常對環境和組織管理無能為力。有利的環境和制度政策可以促進工作結果的形成，不利的環境和制度政策則相反。

過分強調結果會使員工只注重結果，忽視結果的形成過程。為了更好的結果，員工的行為可能趨向短期化和自利化，甚至會不擇手段，出現違背組織價值觀的背德行為和違法行為。例如，生產中偷工減料、摻雜使假，銷售中坑騙顧客、損人利已，工作中虛報瞞報、欺騙上級。結果導向也使組織投入資金培養員工的素質能力的意愿降低，缺乏知識、技能和良好行為傾向性的員工不可能具有卓越的工作表現，也就難以形成突出的工作業績。因此，管理者應對績效概念做出全面的理解，把績效視為一個多維結構，工作結果只是其中一個維度，員工的工作行為和素質能力也是績效的維度。這三個維度的內在邏輯關系是，工作結果受制于工作行為，工作行為則取決于素質能力的高低。進行績效指標設計和績效考核時，應以這三個維度為依據。

二、績效管理就是績效考核

有的管理者將績效管理和績效考核混為一談，認為績效管理等同于績效考核，績效管理就是績效考核，績效考核就是績效管理。績效管理是一個流程，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效改進等環節，績效考核只是其中一個環節。績效管理是上位概念，績效考核是下位概念。二者是整體和部分、流程和環節的關系。二者彼此依存，績效管理為績效考核的實施提供前提和歸宿，績效考核為績效管理的目標實現提供保障。

將績效管理同績效考核割裂開來，是一種孤立偏誤。反之，如果將績效考核放大為績效管理，以考核代替管理，則會犯等同偏誤的錯誤。只進行績效考核，會忽視績效實施中的上下溝通，上級對下級會疏于指導，考核結果得不到及時反饋，管理者也不會根據下屬員工工作中出現的問題幫助其設計績效改進計劃，以前的問題可能重復出現，員工的績效就無法從根本上得到改進。績效考核針對過去的工作績效，具有滯后性、階段性，是反饋控制，績效管理則承前啟后、面向未來，具有前瞻性、整體性，是包括前饋控制、事中控制、反饋控制的全過程控制。因此，績效考核無法代替績效管理。只進行績效考核，試圖將績效管理過程簡單化，是管理者不負責任的行為。

三、績效管理與目標管理無異

目標管理是通過建立目標體系，利用目標制定、目標實施及目標完成情況的評價等一系列步驟引導和控制員工的行為。目標管理理論和實踐的出現先于績效管理，二者的思想一脈相承，在管理方法上有很多相通之處。例如，目標分解、評價考核等術語在目標管理和績效管理中都被大量使用。可能是這一點，使得一些管理者認為績效管理就是目標管理。

目標管理是績效管理的理論基礎，績效管理繼承和發展了目標管理的思想。但是，二者并不完全相同。首先，目標不同于績效，目標強調的是工作的結果，績效的內涵則更為豐富。目標管理具有強烈的結果導向，比較注重組織短期目標的實現，員工容易出現短期行為。除了結果導向，績效管理還有顯著的能力發展導向，注重組織戰略目標的實現，強調企業長期的持續發展。其次，目標管理要求員工在實施目標時進行自我控制，突出目標責任對員工的約束作用。績效管理則要求在績效實施中，管理者和員工實行合作和持續溝通，管理者承擔績效指導職責，績效目標的實現是上下級共同努力的結果。再次，在目標實現情況評價上，目標管理十分注重定量評價，但方法較為簡單。績效管理則有專門針對組織、部門和員工的績效考核方法，如關鍵績效指標法、平衡記分卡法等，方法的系統性很強，并且以定量評價為主，適當結合定性評價。基于以上不同點，績效管理不能簡化為和還原于目標管理，正確的做法是吸收目標管理的思想內核，在此基礎上不斷完善和豐富績效管理的理論和方法。

第4篇：績效管理考核維度范文

關鍵詞：平衡記分卡；高校；績效管理

作者簡介：文艷（1988-），女，陜西安康人，華北電力大學人文與社會科學學院碩士研究生。（北京 102206）

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）31-0003-02

一、平衡計分卡的引入

績效管理在企業中已經得到廣泛推廣。隨著教育體制的不斷深化，績效管理理念開始向高等教育領域滲透。近年我國各高校積極嘗試以績效管理取代傳統的教育評價。由于尚處于探索階段，各高校在推行績效管理的過程中普遍存在以下問題：

（1）績效理念缺失。受中國傳統政治、文化的影響，績效理念作為舶來品短期難以被中國民眾接受。

（2）績效考核與績效管理概念混淆。教職工只是作為考核對象而被考核，缺少積極參與，高校往往將績效考核等同于績效管理。

（3）績效考核滯后。績效考核指標多反映產出指標，缺少投入指標與過程指標，評價內容不全面，考核具有滯后性。

（4）績效管理與組織戰略脫節。高校目前多實行年度考核，著眼于短期目標的實現，戰略目標沒有分解到教職工個人。

（5）缺少績效反饋。績效考核的結果只與薪酬掛鉤，未進行有效的信息反饋，沒有達到績效提升的目的，發展性績效評價尚未形成。

本文嘗試將平衡計分卡這一戰略管理工具引入高校績效管理，以建立一套科學的績效評價體系，以其特有的“戰略觀”和“平衡觀”彌補現有高校績效管理流程的缺陷。

1990年，哈佛商學院教授羅伯特.S.卡普蘭和復興全球戰略集團總裁大衛.P.諾頓在總結了十幾家公司績效管理經驗的基礎上提出了戰略管理執行工具——平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC），從此平衡計分卡開始受到廣泛關注。它包括財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，有效平衡了長期目標與短期行動方案、領先指標與滯后指標、外部關注與內部訴求、個人績效與組織績效等關系。四個維度指標之間相互驅動的因果關系展示了組織的戰略軌跡，通過因果鏈條上的戰略目標分解實現組織、相關部門、個人績效目標的趨同。同時引入一系列導向結果的過程指標，形成動態的戰略導向系統。

二、我國高校引入平衡計分卡的意義

平衡記分卡最初是為企業等營利性機構設計的。然而卡普蘭和諾頓指出平衡計分卡在改善非營利組織和政府機構績效方面的效果會更好。在高等教育領域，康奈爾大學、加州大學、華盛頓大學在高校績效管理中均引入了平衡記分卡都取得了顯著成績。在高校引入平衡計分卡具有以下意義：

第一，滿足高校利益相關者的需求。一所高校的正常運作離不開政府的財政撥款，離不開學生和家長的關注，離不開廣大教職工的貢獻，離不開企業的用人需求，同時也離不開諸如媒體、慈善組織等的支持。平衡計分卡的四個維度清晰明了地呈現出相關管理目標，使利益相關者的需求得到滿足。

第二，為學校戰略管理提供有力支持。平衡記分卡把高校戰略置于核心地位，通過四個維度的基本架構首先制定學校層面的平衡記分卡，然后通過目標層層分解構建出部門平衡記分卡、教師個人平衡記分卡。這樣高校的績效管理就是以戰略為核心的管理，清晰明確，各個層面共同致力于組織戰略目標的實現。

第三，提高學校的管理效率。平衡計分卡完整呈現高校戰略成果與促成該成果的績效驅動因素因果邏輯關系圖，教職工、部門、學校都朝同一目標努力，注重協調，凝聚力強，節約時間成本。平衡計分卡還可以突出次優權衡原則，降低信息管理成本。

三、我國高校平衡計分卡的設計

1.明確高校使命和愿景

高校作為人才培養、科學研究、服務社會、文化傳承的特殊非營利組織，它的使命決定了平衡計分卡應用于高校與企業有著顯著的區別。戰略是一系列的行動方法和步驟。任何一所高校在將平衡計分卡引入高校績效管理的第一步就是分析高校本身的條件和外部條件的變化，形成自己的發展理念和發展特色，對自己的辦學層次、辦學特色、辦學類型有準確定位，最終制定自己的發展愿景。同時保證學校各個層面對學校的發展目標都有清晰認識，形成合力。

2.編制戰略規劃圖

清楚了學校的發展愿景后需要明確戰略目標，繪制出組織發展戰略規劃圖。在將平衡計分卡應用于高校績效管理時，財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度必須考慮高校的組織特性，進行靈活的轉換。高校的客戶包括學生、學生家長、用人單位等。這和高校的組織特性與四大職能一致。平衡計分卡應用于高校績效管理時，高校使命和愿景必須置于頂層。顧客維度是要首先關注的，這是高校區別于企業平衡計分卡的最顯著區別。為了保證利益相關者對高校的滿意度，必須保證高校所提供的教育管理與服務應該是優質且高效的。為了保證高校所提供的教育管理與服務是優質高效，且滿足學校的長遠發展，保持廣大教師的持續競爭力是根本。為保障前三個維度之下戰略目標的實現，高校財務及資源獲取維度將起到支撐作用。四個維度戰略目標在高校愿景下形成因果關系鏈，相互影響，共同致力于組織戰略的實現，進而明確各個維度的戰略重點，找出這些戰略重點之間的邏輯關系，繪制高校發展的戰略規劃圖。

3.四個維度指標構建

四個維度邏輯關系清晰后可以設定具體的KPI，BSC強調指標全面但不宜過多，否則難以體現高校的戰略重點。高校平衡計分卡指標體系如表1所示。

（1）顧客維度：高校的客戶包括學生、學生家長、用人單位等。顧客維度的戰略目標是使學生、家長和用人單位等對高校所提供的教育服務滿意。因此，顧客維度將學生滿意度、家長滿意度、用人單位滿意度和社會滿意度等作為一級指標。學生滿意度下還可以設置在校生滿意度和畢業生滿意度兩個二級指標。在校學生是高等教育產品的直接接受對象，關注點在學習環境、生活環境、教育質量等。畢業生的滿意度關注點是對專業的滿意度和就業情況滿意度。家長作為高校教育產品的買單者，直接關注學校的最終教育成果，這一關注點下設置了本科生教育滿意度（如四、六級通過率、就業率等指標）和研究生教育滿意度（論文科研情況、就業率等）兩個二級指標。用人單位對高校的畢業生直接進行市場檢驗，用人單位的滿意度指標下應該考慮用人單位對畢業生的滿意度（畢業生是否能夠有效溝通、是否遵紀守法、是否為單位帶來效益等）。社會評價也很重要將直接關乎學校的生源。在這一指標下我們將設置學校排名、學生報考率、社會服務水平等三個指標。

（2）內部業務流程維度：高校的內部業務流程主要包括教學科研、行政教輔和后勤保障等方面的內容。教學科研是高校最主要的職能之一，是高校行為的主體內容，教輔行政和后勤保障則是完成教學科研的保障。學科建設（包括學科數量、學科建設水平、學科布局與調整情況等關注點）和師資隊伍建設（如教師數量、教師隊伍結構、教師隊伍水平等關注點）兩個指標是科學研究的前提，故而也放在內部業務流程維度進行考慮。科研情況一級指標下設置科研平臺、科研立項數與級別、核心權威期刊論文級別數、專利情況等二級指標。在教學情況一級指標下設置育人團隊建設情況、教學平臺建設、專業及課程體系等二級指標。行政教輔工作也是衡量高等學校內部業務流程是否完善的一個重要指標。在管理運行制度下設置院校二級管理建設情況與人才管理機制建設情況兩個指標進行衡量。后勤保障一級指標下主要考慮教學辦公條件、公共服務設施（如宿舍、醫院等）、校園環境建設（如水、電、校園綠化等）。

（3）學習與成長維度：高校之間的競爭歸根結底是人才的競爭。高等學校為了能夠改善內部業務流程就必須提升教職工的工作技能，保持廣大教職工的競爭力。一般來說，可以采取以下指標進行衡量：教師學習深造情況（如年度內教師進修情況、學術交流情況）、教職工滿意度（離職率）、大學文化建設（學風建設、制度文化建設）等。

（4）財務及資源獲取維度：財務穩健是每一所高校健康發展的基礎。高校不是營利性組織，但是每一所高校在改善辦學條件、加強人才隊伍建設、提高教職工待遇方面對資金需求都在逐年增加。如何利用有限的資源獲取最大的發展是高校十分關注的問題。這一維度主要設置兩個一級指標：年度經費總收支情況和財務風險預算。在經費來源方面，縱向經費增長率、橫向經費增長率、自籌經費增長率等可以設置為二級指標。在有限的經費收入方面，為保障學校的正常發展，必須考慮支出比例，因此在經費支出一級指標下設置了教學支出增長率、科研支出增長率、人員管理經費支出、建設經費支出等二級指標。財務預算方面主要考慮學校負債率和校辦產業負債率兩個指標。

4.安排行動計劃

確定完高校目標、指標，接著就需要高校的各種行動計劃與BSC上的指標相連接。通過將高校的戰略目標進行層層分解，依次繪制部門層面、教師個人層面的平衡計分卡。每個平衡計分卡都要建立最優的指標體系，通過科學的方法賦予指標值和權重，進而進行績效考核。同時需將將財務預算與戰略目標管理結合起來。

5.考核結果的應用

平衡計分卡實施的最終落腳點在教師績效考核上。教師績效考核結果出來之后要有公示期，且有申訴機制保證考核的公平公正。最后就是績效考核結果的運用不僅要與薪酬福利、職務晉升等相關，強化結果的應用，還要有績效分析與績效指導工作以保證形成有效的績效管理回路，保證績效考核結果對下一輪平衡計分卡的制定與實施起到參考作用。

通過對高校平衡計分卡設計過程中的每一步邏輯關系進行梳理，最終形成了高校平衡計分卡實施流程圖如圖2所示。

四、平衡計分卡應用于高校績效管理的保障措施

平衡計分卡在國外高校有許多成功的例子，而在我國高等教育領域的探索十分有限。真正將平衡計分卡引入我國高校績效管理還需要多方面的保障措施：

第一，各方面的支持。各方面首先要樹立科學的績效觀念，了解績效管理工具，更新觀念。其次，平衡計分卡是一項涉及面廣、設計指標較多的龐大工程，只有高層領導和管理者的全力支持才能保證平衡計分卡的設計和實施都落到實處。高層領導務必要保持管理模式的前后一致，頻繁變更將無益于組織目標的實現。再者，處于金字塔根基的教職工，他們是學校戰略目標實現的根本所在，得到他們的支持理解、接納他們的建設性意見也是十分重要的，必須保障各個層面與組織戰略高度一致。觀念革新和各方面的支持是平衡計分卡實施的前提。

第二，培訓平衡計分卡的使用人員。平衡計分卡在國外各個領域都有不少成功的案例，在國內高校的探索處于起步階段，大家對該工具的概念、方法掌握的較少。需要加強對管理層和廣大教職工的培訓，全面了解其產生的背景、發展歷程、成功案例、四個維度的靈活轉化等。對方法的掌握是平衡計分卡實施的關鍵。

第三，完善信息管理系統。績效管理相比傳統的管理方式，涉及的數據和信息量都多。平衡計分卡的引入更會加大數據處理的難度，因此一個完善的綜合信息管理系統、成熟的高校數字環境才能保證有效溝通及信息共享。完善的信息管理系統是平衡計分卡實施的保證。

總之，平衡計分卡應用于我國高校績效管理時需要結合自己的文化環境在探索中不斷前進。

參考文獻：

[1]張蘇娟.平衡計分卡在河北省高校績效管理中的應用[J].石家莊職業技術學院學報，2009，（10）.

[2]Howard Rohm. Developing and Using Balanced Scorecard Performance System[Z].

[3][美]羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓.平衡計分卡——化戰略為行動[M].廣州：廣東經濟出版社，2005.

[4]秦楊勇.平衡計分卡與績效管理[M].北京：中國經濟出版社，

第5篇：績效管理考核維度范文

（一）績效管理現狀

Y養老院當前的績效管理體系主要從安全穩定、重點工作、管理效能、職能工作和滿意度五大維度進行考量，每個維度內細分成若干個重要指標，形成一個指標體系。此外，創新工作、創優工作、領導評價和行政問責四個方面作為額外加減分項目。院領導層每月對上述維度進行考量，每季度召開分析會，發現問題及時督導改善；上級領導部門則在年中和年底對全年績效情況進行考核并打分。

（二）存在的問題

Y養老院雖然初步建立起績效管理體系，但仍然存在很多不足。

1．績效管理體系過于行政化。

Y養老院的整個績效管理體系是圍繞上級部門的相關要求而建立，未能有效體現Y養老院自身的特點，反而更接近行政機關的績效評價體系。

2．該績效體系的各個維度之間缺乏相互聯系

只能簡單地反映各維度內具體工作完成情況，很難從整體上推動機構績效的改善。

二、Y養老院開展績效管理的方法探析

平衡計分卡（The　Balanced　Scorecard，BSC）是由哈佛商學院教授卡普蘭和復興方案公司總裁諾頓提出，它從財務、客戶、內部經營過程、學習與成長4個維度出發，通過財務指標與非財務指標考核方法之間的相互平衡，來實現績效考核與公司戰略實施，是一種新的戰略型績效管理系統。PaulR．Niven認為，通過調整用于商業部門的平衡計分卡，可以使其很好地適應非營利組織和公共部門。而國內學者姜宏青和白瑜欣認為事業單位所提供的準公共產品兼有公共產品和私人產品的雙重性質，因此運用平衡計分卡這一方法來評價事業單位績效，可以全面、客觀、及時地反映事業單位工作實施的效果。同企業相比，事業單位績效評價需要對平衡計分卡的體系進行適當地修正和補充，以更加適應事業單位的業務環境。國內的公辦養老機構既屬于政府部門下屬的事業單位，又具有非營利性質，這種雙重特性為在其內部建立平衡計分卡的體系創造了空間，但也需要作出相應改變。

三、Y養老院運用平衡計分卡進行績效管理的構想

（一）基本框架

Paul　R．Niven提出了公共部門與非營利組織平衡計分卡的基本框架。公共部門與非營利組織平衡計分卡包含了使命、戰略、顧客、財務、內部業務流程和員工學習與成長六個方面，具有以下特點：

1．使命被置于平衡計分卡的最頂層

這一特點與非營利組織以目標和使命為導向的特點密不可分，這也與商業組織以利潤為導向的特點進行了區分。

2．戰略是核心

Paul　R．Niven認為，戰略貫穿于平衡計分卡之始終，把各個維度中不相干的因素聯結成一個有機整體。而平衡計分卡把抽象的戰略轉變為明晰的目標，并用具體的評估手段和指標加以衡量。

3．顧客維度放在重要位置

非營利組織以使命為導向，期待通過滿足顧客的需求來實現組織的使命，因此顧客維度被放在了重要位置。

（二）維度分析

筆者針對Y養老院制定的平衡計分卡體系主要選擇使命、顧客、財務、內部業務流程和員工學習這五個維度進行具體分析。

1．使命

韓國明和魏麗莉的研究指出，非營利組織與企業不同，他們的最高目標是完成與之相應的社會使命，而財務指標的完成并不與組織使命直接相關。因此，非營利組織平衡計分卡需要一個統領全域的最高目標作為其他各項指標的出發點和歸宿，這個最高目標所闡述的就是非營利組織的使命。以Y養老院為代表的公辦養老機構，其使命總的來說不外乎以下三個方面：（1）公辦養老機構作為政府投資興建的養老機構，應當發揮托底保障作用，代替政府履行贍養“三無”（無勞動能力、無生活來源、無贍養人和扶養人）老人的職能。（2）隨著社會的進步和老齡化程度不斷加深，社會上其他有困難的、需要養老服務的老人會逐漸增多，因此公辦養老機構越來越多地為其他老人提供機構照料服務。（3）除了上述兩個方面，Y養老院作為國家窗口示范單位，還承擔著向社會展示和示范養老服務的作用。

2．顧客維度

Paul　R．Niven認為，在公共部門和非營利組織中，確定顧客維度是件很困難的事情，但他建議將所有顧客納入到平衡計分卡的框架之中，因為實現使命可能需要滿足不同對象的需求。對養老機構來說，服務對象屬于最主要的顧客，而上級部門也是必須納入這一維度的，此外公辦養老機構還需要重視公共形象，社會公眾對機構的評價也屬于這一維度。

3．財務維度

任何組織都需要財務資源，公辦養老機構雖然不需要考慮利潤問題，但并不表明可以忽略這一維度。以Y養老院為代表的公辦養老機構可以獲得政府撥款，部分機構還能通過事業性收費獲得一定的收入，在財務方面不會有太大壓力；但是公辦養老機構為了達到一定的服務品質，會投入更多資源，因此需要考慮收支平衡，正確制定財政預算。

4．內部業務流程

韓國明和魏麗莉認為，非營利組織在實現自我使命的過程中，必然以組織的內部業務流程為依托，而平衡計分卡的內部流程維度更著眼于非營利組織的核心競爭力。因此，非營利組織應當甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業務流程，明確自身的核心競爭能力，并把它們轉化成具體的評價指標，使之成為組織改善績效的重點。在公辦養老機構中，平衡計分卡更要關注能提升機構競爭力的流程，通過業務流程的評價與改善，以完成顧客維度的各項指標，從而達到完成使命的目標。

5．員工學習與成長

非營利組織和公共部門要實現其重要的社會目標，很大程度上依賴于員工的技能、奉獻和合作。在公辦養老機構中，有很多專業技術人員，包括醫生、護士和社工等，這些人員的專業技能、服務態度等因素將直接影響到顧客對機構的滿意度。

四、Y養老院績效目標與因果關系分析

（一）確定績效目標

根據前文所述基本框架和五個維度，我們嘗試以Y養老院為例，確定平衡計分卡的主要績效目標。

1．顧客維度

根據顧客維度分析，對服務對象的評價可以通過滿意度這一目標來進行，另一個目標就是入住率，通常入住率高的機構表現都比較優秀。上級考核也可以作為顧客維度的績效目標。最后，社會公眾對Y養老院的評價也可以作為該維度的目標。所以這一維度具體的績效目標包括提升老人和家屬滿意度、保持入住率、通過上級部門考核、提高社會對機構評價。

2．財務維度

這一維度可以通過開源和節流兩個方面考慮。在開源方面，Y養老院獲取資金主要靠增加財政撥款。此外，Y養老院的運營收入可以適當增加一些。在節流方面，主要是降低各種運營成本。在開源節流之后，還要做好平衡預算的工作。該維度的目標主要包括爭取增加財政撥款、降低機構運營成本、平衡內部預算、適當增加運營收入。

3．內部業務流程維度

內部業務流程方面，首先要考慮的是服務品質的提升；其次，Y養老院一直在進行機構內的標準體系建設工作，這也是平衡計分卡需要考量的目標；最后，Y養老院建立了跨專業團隊合作的溝通和協作機制，也可以作為一個目標。因此，該維度的績效目標主要包括標準化體系建立、跨專業團隊合作和服務品質提升。

4．員工學習與成長

Y養老院70％以上的員工是醫生、護士和社工等專業技術人員，他們的業務水平直接決定機構的服務水準，因此這一維度尤為重要。對專業技術人員而言，最直接提升專業水準途徑的就是職稱晉升和專業培訓，此外提升學歷也有助于提高工作人員的整體素質。在提升員工滿意度方面可做的工作很多，比如增加薪酬待遇、增加員工文化活動等，統一放入這一目標之中。該維度的績效目標主要包括增加專業培訓、提升員工學歷、鼓勵職稱晉升、提升員工滿意度。

（二）因果關系分析

根據Y養老院的特點，使命維度被放在最高位置。而下面四個維度的績效目標都是為了達成使命而設定的。位于最底層的是財務維度，這一維度的目標無法直接影響Y養老院的使命，但通過完成這些目標，可以有效促進員工學習與成長維度各個目標的實現。因此財務維度是整個平衡計分卡體系的基礎和前提。員工學習與成長維度是將資源轉化為服務品質從而實現使命的重要橋梁，Y養老院這樣的機構，實現使命最關鍵的載體就是員工，通過投入更多資源到員工身上，有助于提升員工的專業水準、機構認同感以及團隊凝聚力，讓員工在顧客維度和內部業務流程維度中發揮更大的作用。直接能對使命產生影響的是顧客維度和內部業務流程維度，共有7個目標。而這兩個維度的績效目標之間也存在著一定的因果聯系。此外，部分目標還會逆向影響到財務維度。例如建立標準體系可以降低運營成本，而通過上級部門的考核也有利于增加財政撥款。因此，Y養老院的平衡計分卡不是四個維度的簡單綜合，而是根據Y養老院的使命由一系列因果關系鏈貫穿起來的一個整體。通過對Y養老院平衡計分卡的顧客、財務、內部業務流程、員工學習與成長四個維度內容的因果關系鏈分析，可以說明我們如何將績效目標轉化為完整連貫的具體實施方法，為Y養老院戰略實施方案的制定提供實用的操作框架。

五、研究局限與建議

（一）研究局限

1．缺乏實踐檢驗

本文雖然探討了在Y養老院建立平衡計分卡績效評價體系的一系列具體問題，但是對于平衡計分卡四個維度中各績效目標的具體指標，以及建立平衡計分卡體系的具體步驟和計劃，并沒有在本文探討范圍之內，因為這些內容需要在Y養老院實際建立平衡計分卡體系的過程中，通過機構內領導、管理人員和一線員工共同溝通和探討才能形成。

2．績效管理與薪酬難以掛鉤

這一點并非平衡計分卡本身的問題，而是Y養老院作為事業單位普遍存在的情況。缺乏物質基礎的績效很容易落空。針對這一情況，筆者認為可以在薪酬待遇之外，把外出學習、培訓、學歷深造、職務晉升的機會與績效進行掛鉤，從而形成激勵機制。（二）建議

1．公辦養老機構需重視績效管理

公辦養老機構由于其特殊屬性，使得政府和社會公眾對其要求越來越高，需要機構不斷提升內部管理水平，而從機構自身來講，進行有效的績效管理也有助于組織的長遠發展。因此，公辦養老機構應當充分認識到績效管理的重要性。

2．根據自身情況選擇具體方法

本文主要選取了平衡計分卡作為績效管理的工具，在實際運用中，績效管理的工具很多，包括KPI、360度考核等等。具體采取哪種方法，需要由組織的決策層經過周密調研和討論后做出選擇，也可以考慮多種工具和方法相結合的手段，以期達到最佳管理效果。

3．績效管理建立在有效溝通基礎之上

第6篇：績效管理考核維度范文

【關鍵詞】績效管理；層次分析法

人力資源管理要以人為中心，動態的管理形式、人性化的管理注重整體開發和主動開發。它要求企業的管理人員在工作中充分發揮承上啟下、上通下研究成果的紐帶作用幫助企業處理和協調各種關系。縱觀目前我國企業的績效管理工作，可以說問題甚多。在實際應用中，多數仍然表現為“重使用，輕開發”，更談不上站在企業長遠發展戰略的高度上來建立完善績效管理體系。所以利用科學的方法對績效管理進行研究，對建立績效管理體系來說十分的重要。

1.績效管理概念

績效理論是20世紀90年代人力資源發展領域中受重視的一派學說，績效理論以績效為組織最終價值，凡事以績效衡量。1994年，阿姆斯拉尼（Michael Amsnny）提出，績效管理是通過在員工與管理者之間達成目標、標準和所需能力的協議，在雙方相互理解的基礎上使組織、群體和個人取得較好工作結果的一種管理過程。因此，績效管理的中心目標是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標與企業戰略結合在一起來提高組織的績效。

2.績效管理考評主要方法與選擇方法

2.1 績效管理考評主要方法

常用的考評方法有以下幾種：一是關鍵業績指標（KPI），它是通過對企業內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，這是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。二是SWOT分析法，即對優勢（S）、劣勢（W）、機會（O）、威脅（T）分別進行分析，這種分析法可以清晰地把握全局。該種方法應用于企業的競爭要素非常有效，人力資源作為一個競爭要素，通過該種方法可以把握企業人力資源組成現狀，對績效考核體系的建立有非常重要的意義。三是PDCA循環規則，即通過循環的過程，不斷對人力資源管理過程中的關鍵點和結果進行檢查、糾正、改進，并對成果進行標準化。四是是5W2H法，即分析某個工作內容和達成的目標，以及做這些工作的時問、地點、任務、方法、成本。這種方法比較適合于對團隊進行績效考核。六是平衡計分卡（BSC），它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效專核指標體系，并對這些指標的實現進行周期性的考核。其常用的四個角度為財務、客戶、內部流程、學習與成長。本文主要是通過利用平衡記分卡的四個維度建立相關的績效考核指標體系，對績效考核提供建議從而改善企業的績效管理。本文就主要利用的是平衡記分卡的四個維度來建立多項指標，并利用層次分析法對這些指標效用進行評估從而建立完善的績效管理體系。

2.2 平衡記分卡的四維度指標

平衡記分卡主要由四個維度構成：①財務維度：企業的生產經營活動最重要體現在企業的財務報表中，其最終目的是要實現財務績效的改善和股東價值的提高，在財務角度的指標在體現企業戰略目標實現情況的同時，又為其他三個非財務維度要素提供了量化的衡量標準。財務角度的指標包括企業的利潤率、投資收益率、銷售收入、資本負債率、流動比率、速動比率等指標。②顧客維度：顧客角度維度是指企業從顧客的角度來評價企業運營狀況，企業通過樹立正確的顧客觀，從了解顧客需求入手，不斷滿足市場的變化，使企業的產品能夠適應市場的需要，符合時代的發展要求，從而促進企業在顧客需求多樣化的經營環境中生存和發展下去。將顧客角度維度作為平衡計分卡績效管理體系的一個重要元素，這使企業在制定市場戰略和策略時能夠及時地滿足市場的動態，保證企業的戰略能夠符合市場發展的客觀趨勢，進而帶來良好的財務狀況，提升公司價值。顧客角度維度的典型指標主要包括：市場份額、顧客滿意度、顧客忠誠度、顧客的獲利能力等等。③內部流程維度：內部流程維度是企業關注其內部業務流程與實際情況來評價企業的實際運營狀況的。企業內部經營流程的形成是企業核心競爭力形成的過程，通過滿足市場需求、實現顧客和股東價值來改善企業經營業績和績效管理的過程。主要的測評指標包括：產品成本、質量，員工素質、生產服務周期，產品周轉率、庫存量等指標。④學習與成長維度：企學習與創新是貫穿于企業發展始終的主題，從企業戰略的高度提出如何提升顧客滿意度、提高內部經營的效率。學習與創新維度通常的衡量指標有：研發力度、人力資源水平、員工培訓時間、新產品開發投資等。

3.基于平衡記分卡的績效管理指標體系建立與評估

3.1 基于平衡記分卡的績效管理指標體系建立

從上述的內容來看平衡記分卡的四個維度所涉及的因素很多，而且不同的企業都有不同的情況。本文是以新疆某家具制造企業為例進行分析建立多項指標。績效考核指標體系如表1所示。

3.2 基于層次分析的績效考核體系評估

美國運籌學家A．L Saaty于20世紀70年代提出的層次分析法（Analytical Hierar―chy Process，簡稱AHP方法）。是一種定性與定量相結合的決策分析方法。它是一種將決策者對復雜系統的決策思維過程模型化、數量化的過程。應用這種方法，決策者通過將復雜問題分解為若干層次和若干因素。在各因索之間進行簡單的比較和計算。就可以得出不同方案的權重，為最佳方案的選擇提供依據。它充分利用人的經驗和判斷能力將決策者的經驗判斷進行量化，適用于目標結構復雜且缺少必要數據的情況。

（1）以準則層指標的權重判斷矩陣為例

首先將每一層各個因素之間對上層因素的影響逐項兩兩對比，構建判斷矩陣。本文采用正互反判斷矩陣，即比例標度采用1-9之間的整數及其倒數（標度及描述見表2）。

（其中為為該矩陣的最大特征值）和公式CR=算出矩陣的一致性指標。

通常CR＜O.1時認為判斷矩陣符合一致性條件。即權重分配合理。該判斷矩陣對應的特征向量的各分量即為各指標因素對上層指標因素的權重；若CR＞0.1時，則要按照Saaty給出的一致性指標修正方法進行修正，重新調整判斷矩陣。直到取得滿意的一致性為止。

通過分析構建該企業的各指標間的關系矩陣如下。

（2）計算指標體系權重

現以學習與創新維度為例，求四個二級指標的權重分配情況：主要有員工滿意度C10、員培訓時間C11、內部管理規范度C12以及研發投入C13。

通過線性運算，求得判斷矩陣的最大特征值4.0104，對應的特征向量（-0．7766，-0.4163，-0.4163，-0.2243），歸一化得到（O.42，0.23，0.23，0.12）。

通過一致性檢驗可得

所以一致性檢驗通過，所以四個指標的權重分別為O.42、0.23、0.23、0.12。按照這種同樣的方法，我們可以計算出其它維度上指標的權重。

4.結論與建議

把平衡記分卡法應用于企業績效的評估，可以克服傳統的績效評估的不足，將財務測評指標和業務測評指標結合在一起使用，從而能夠同時從幾個角度對績效進行快速而全面的考察。本文就是應用層次分析法對基于平衡計分卡的績效管理指標權重的確定進行了初步探討，對建立績效管理體系提供了依據。但在具體操作時則應根據企業所處的行業和市場競爭的態勢，將相關的指標予以調整、細化，并可以繼續分層進行三級和四級評價，以求指標群體能夠綜合反映企業績效管理的真實狀況，為企業的績效管理提供客觀、準確的信息，從而提高評價的整體可信度。

參考文獻：

[1]葛玉輝.人力資源管理[M].清華大學出版社,2006.

[2]李剛.平衡記分卡與層次分析[J].商業研究,2003(24).

第7篇：績效管理考核維度范文

關鍵詞：手術室護理管理；績效管理；平衡計分卡模式

0引言

隨著服務理念和模式的變化，護理工作的績效管理從傳統的目標管理向過程管理不斷轉變，為建立更加全面和符合實際的護理績效考核機制，由哈佛大學教授RobertKaplan和諾朗頓研究院DavidNorton提出的平衡記分卡模式被引入護理績效管理工作中，對改進護理績效管理工作具有重要作用。關于平衡記分卡模式的應用，國內多家醫院都進行過探討，盧海濤[1]（2004）通過對785名臨床護士年度績效考核結果分析證明平衡計分卡模式的有效性；王加鳳[2]等人（2016）以實際案例具體研究了平衡記分卡在神經內科護理績效管理中的應用；王雅琳[3]等（2013）采用平衡記分卡模式初步建立了適應其醫院實際的護理績效考核指標體系。基于以上研究，本文以作者在手術室從事的護理工作為基礎，探索研究適合手術室護理工作的績效管理辦法，為手術室護理績效管理提供參考。為實施多勞多得、優勞多得的薪酬分配制度，調動護理工作人員的積極性，提升護理工作質量，我科室自2017年起使用平衡計分卡管理模式進行績效管理，經過多次調整、改進和完善后，制定出適合手術室工作的績效考核辦法。該辦法將績效考核分為工作數量、工作質量、學習與成長、服務與綜合考評四個維度，其中各維度的權重分別占70%、15%、10%和5%，最后以百分制形式給出每位工作人員的績效考核成績，并于年末對績效考核分數進行匯總、公示，與評先、評優晉升掛鉤。

1各維度評價辦法

1.1工作數量方面

評價指標包括值班情況、完成手術情況和手術難度。其中，每天出勤4分、夜班每班8分；完成手術的時間累積按全月完成手術時間數計算（小時）；手術難度，每做一例四級手術加1分。計算方法為，以最高分者的分數計算折合系數，其中折合系數=70/最高分數，并用此折合系數分別乘以每位工作人員的工作數量分數，最后得到個人工作數量分數。

1.2工作質量方面基礎分15分

（1）科內一級質控護士長檢查發現每違反一次工作標準及規范扣0.5分，質控護士檢查發現一次違反一次工作標準及規范扣0.2分；同一個人第二次違反同一標準及規范加倍扣分；護理部檢查存在問題扣3分，護理部檢查同樣問題于下個月再出現扣6分。（2）器械護士與初洗員進行器械交接，初洗員與供應室護士交接，敷料護士與供應室護士交接，嚴格交接清點并記錄，器械、物品丟失扣5分，并追究責任。（3）接病人時嚴格落實交接班制度，仔細檢查病人皮膚情況。手術時間超過2h的患者認真做好壓瘡風險評估及預防工作，如出現非預期壓瘡，出現例Ⅰ度壓瘡扣巡回護士5分，出現一例Ⅱ度以上的壓瘡扣巡回護士10分，出現嚴重的醫療事故交由醫院處理。

1.3學習與成長方面總占比10%

每月對護理人員應知應會知識、專科知識進行培訓考試；理論考試80分以上加考試分數的5%，80分以下不加分。技術考核每月一項操作，90分以上加分數的5%，90分以下不加分。

1.4服務態度及綜合考評方面基礎分5分

重點指標包括勞動紀律、服務態度、醫德醫風。遲到、早退、著裝不合格等各扣0.5分；引起醫生、患者、家屬對護理工作不滿意一次扣0.5分；出現糾紛根據情節護士承擔主要責任的扣5分。

1.5關于特殊加減分方面

（1）正常工作時間以外加班，如上夜班加班做手術的除手術時間累加外出勤按2h加1分算。（2）代表科室參加醫院組織的各種活動，如演講比賽、理論比賽、操作比賽、講課比賽等加2分，進入決賽加5分，取得一、二、三等獎項加10分。（3）護理部考核提問合格加2分，護理部考核操作合格加2分。（4）為科內培訓講課一次加1分，培訓操作一次加1分，考核操作一次加1分。

2績效考核分數計算與績效工資分配方法

（1）出全勤的護理人員按績效考核分數分配獎金，沒有出全勤者根據出勤天數按比例計算。（2）長期值白班和懷孕7個月以上不參與值夜班的護理工作人員，績效按醫院管理條例規定為績效考核的90%，工作數量為出全勤正常值班工作人員的最低值，另外，無執業證工作人員和哺乳期人員績效考核為80%。（3）每月5日前算出績效考核分數后，將計算過程和最終分數進行公示，并對結果有異議的工作人員給予解答。（4）績效工資計算方法：績效工資分數=績效考核分數×崗位系數；績效工資=績效工資分數×（科室總績效工資/科室全體工作人員總績效工資分數）。自該平衡記分卡績效管理模式實施以來，充分調動了手術室護理人員工作的積極性，護理工作質量和效率得到明顯提升和改善，護理工作質量在全院36個臨床科室的考核排名由2016年的33名提升到2017年度的第9名。手術患者和外科醫生對手術室護理工作滿意度也有了明顯提高，患者對手術室工作滿意度由2016年的89%提升到2017年的99%，外科醫生對手術室護理工作滿意度由2016年的90%提升到2017年的98%，另外，護理人員對該績效管理辦法滿意度為100%。從該績效管理辦法的實施效果可以看出，平衡記分卡績效管理辦法對手術室護理管理工作具有明顯的推動作用，值得應用推廣。

參考文獻

[1]盧海濤.785名臨床護士年度績效考核結果分析與對策[J].中國護理管理,2004,4(2):24-25.

第8篇：績效管理考核維度范文

關鍵詞：績效管理；戰略；績效考核

Abstract: In this paper, the practical problems that exist in the the Yueyang Tobacco Monopoly Bureau (Company) Performance Management, drawing on previous theoretical results, explore and try the integrated use of the balanced scorecard and key performance indicators, performance appraisal, innovation, designa new set of performance evaluation based on the results and the ability of the model, and the establishment of a complete performance management system; After three months of testing, Yueyang tobacco Monopoly Bureau (Company) made ​​good practical results. But there are still some operational issues, therefore, need to be further innovations to improve the performance management system Yueyang Tobacco Monopoly Bureau (Company).Keywords: performance management; strategy; performance appraisal

中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：

運用BSC對具有復合組織特性的煙草專賣局（公司）績效考核模式的創新研究。針對具有企業性質及行政機關復合性質的組織，將平衡積分卡四個層面進行改造，合并財務層面和客戶層面成為開放性的部門專項工作層面，對具有復合組織特性的基層煙草專賣局進行績效考核。同時，在指標體系設計時，把結果考核與過程考核統一起來進行，在過程考核中采用“工作痕跡”作為考核記分對象。并且，本課題提出了績效考核結果通過績效結果應用的雙向開發新思路。即運用績效結果向下開發利用人力資源的同時，運用考核結果找出組織層面在諸如組織架構、工作業務流程、信息傳送反饋渠道以及規章制度設計等層面成在的問題，探索出組織全面解決方案。這將會極大地豐富績效管理理論。

同時，從實踐層面來看，基層煙草專賣局（公司）有效的績效管理將實現以下重要作用：第一，通過績效管理，加強各級員工間的橫向、縱向多維度溝通，提高工作流程的順暢度，提升煙草專賣局的整體服務能力和服務業績；第二，通過對員工的工作績效進行客觀、公正的評價，一方面強化員工的責任意識和目標導向，促使員工不斷地改進和提高工作業績和工作效率，另一方面強化員工自我激勵與自我約束，促進優秀員工脫穎而出；第三，通過績效考核把握每個員工的工作執行情況與能力，從而有的放矢地進行培養與教育，實現煙草專賣局人力資源的優化配置；第四，通過運用雙向開發績效考核結果，對可能存在的組織病進行有效的治理，使得組織運行更有效，更能創造價值；第五，煙草專賣局整體服務能力的提升將獲取更大的社會效益，更有效地實現煙草市場的“六無”監管，依法嚴厲打擊涉煙違法犯罪行為，保證國家財稅收入，維護消費者合法權益，樹立煙草專賣管理文明形象，維護煙草市場秩序，引導廣大零售戶規范、守法經營，提高規范經營水平和贏利能力。

為建設“嚴格規范、富有效率、充滿活力”的岳陽煙草, 不斷提高經濟運行質量和工作效率，進一步完善收入分配機制，發揮薪酬的有效激勵作用，充分調動全員工作積極性。2010年1月岳陽市煙草專賣局（公司）成立了專門的課題組，積極探索和研究新形勢下基層煙草專賣局有效進行績效管理的新方法、新途徑。通過調研發現，現在運行的績效管理模式及機制與新的環境條件不相適應的問題已經凸顯，主要表現在以下幾個方面：

（1）績效管理與戰略實施相脫節

岳陽市煙草專賣局（公司）的績效目標過于重視短期業績結果，不能有效地反映工作人員實際工作過程的績效，與公司戰略目標發生了脫節，難以引導員工趨向于組織的戰略目標，績效管理未能為實現公司經營目標提供有力的支持。

（2）缺乏科學系統的績效指標體系

過去的績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈，沒有從公司整體戰略的維度去設置績效考核指標體系，指標與指標之間缺乏系統性，不足以詮釋專賣局（公司）的整體戰略，管理層級之間、部門之間、員工之間的指標缺乏內在的系統關聯性。

（3）缺乏長期激勵效應

由于沒有健全整個績效管理系統，缺乏相應的日常指導、考核機制，導致專賣局（公司）缺乏一個業績目標實施的監控與約束機制:薪酬等激勵機制沒有直接和員工個人的業績掛鉤，導致員工缺乏實現業績目標的動力，工作的積極性與主動性下降。過去的績效管理模式沒能形成長期激勵作用，從而不足以持續提高基層煙草專賣服務能力，不能有效地持續提升煙草專賣服務業績。

（4）績效考核定位模糊

由于歷史原因造成的，基層煙草專賣局成員對績效管理重視程度不夠，同時因為缺乏相應的績效管理知識，不能更好地理解績效管理的作用，也不能有效參與績效管理各項流程，績效管理體系中對考核目的定位過于狹窄，為了考核而考核，使考核流于形式，只是為了獎金分配而進行，考核制度等同于獎金分配制度。

第9篇：績效管理考核維度范文

【關鍵詞】學生會 績效管理 過程控制 績效考核

一、案例介紹

筆者高中在筆者升高一時，新生在新校區，高二高三的學生則在老校區。學生會的主席和部長都在老校區，所以實質上他們不能起到一個很好的控制作用。因為存在信息不對稱，他們并不能很真實地了解每一個成員工作的努力情況以及各人的工作能力。

高一上學期學生會組織的最大型的活動是游園會。因為平時缺乏持續的績效溝通，所以當聚在一起舉辦活動時，新老校區的兩撥人并不能很好地共同協作完成任務的分配。由于平時缺乏交流和直接管理，新干事們對老校區的領導們并沒有多少服從力，相應的，老校區的部長們對新校區部員們的管理工作也不能很好地進入狀態。而且當時有部員在工作時經常離開工作崗位，然而在開總結大會時卻并沒有做出有實質意義的獎勵和懲罰。

績效考核是績效管理中非常關鍵的一環，然而當時在學生會內部卻沒有這一套體系的存在。如果有一套完整的績效考核體系，對部員進行有針對性的獎懲，則會激勵表現優秀的部員繼續努力，也會讓偷懶、沒有盡責的部員發現自己的不足，從而做出改進――只有這樣才能讓整個學生會系統運行得更加順利，否則學生會將停滯不前。

學生會的全體例會也是一個問題。高一上學期時，因為與會制度并不嚴格，所以很多人特別是干事常會找借口不來。

上述的這些狀況一直到高一下制定了學生會規章制度――明確了考核要求及獎懲制度，以及到了高二新校區學生會獨立出來才有了深層次的改善。

二、實現過程控制對學生會管理的重要性

實現過程控制可以明確部員們的努力方向。那么如何對績效形成的過程進行有效的控制呢？這與持續的績效溝通以及信息的收集與分析是分不開的。

（一）持續的績效溝通

在學生會工作中，主席團、部長、干事之間都會有共同工作的時候，而在共同工作時就需要他們互相分享和工作相關的信息。有了這些信息，部員們才能促進自身和組織朝著正確的方向發展。

1.缺乏持續的績效溝通的學生會

筆者所處的學生會正是因為平時新老成員缺乏持續的績效溝通，所以新老校區的兩撥人便不能很好地共同協作完成任務的分配。由于平時缺乏交流和直接管理，新校區的新干事們對老校區的領導們并沒有多少服從力。相應的，老校區的部長們對新校區的副部長和干事們的管理工作也不能很好的進入到狀態中去――他們對自己部內成員的能力沒有一個清晰的認識，所以在現場指揮上會出現紕漏。

若管理者能夠和其他成員有更好的直接而且持續的績效溝通，在工作進程中也能夠起到更好的控制作用。

2.實現持續績效溝通的目的

（1）應對變化

若有緊急狀況，就要改變過時了的績效計劃。而若績效溝通沒有做到位，有一方可能會因為不知道計劃本身的變更而沒有及時調整目標和工作任務，最終影響個人效率和組織效率。

（2）讓部員也獲得信息

持續的績效溝通目的也在于讓部員獲得信息。而在學生會里要讓各部的部長和成員獲得信息是很重要的。宣傳部在大型活動時需要購買舞臺、幕布、橫幅等――這些都是需要經費來源的。他們要告知學生會辦公室，后者也要給他們合理的反饋。再比如說外聯部――在大型活動時需要在校外拉贊助，這是很大一筆經費來源。外聯部那邊不能自主應允企業提出來的條件，而要向主席團和相關負責人上報，通過了審批，才能跟企業訂下合同協議。

3.持續績效溝通的方式

持續的績效溝通是一個雙方追蹤進展情況，找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。在學生會中可以采用以下方法：

（1）定期面談

主席團與各部部長、各部部長與部員可以定期進行一對一的面談。面談時重點要放在具體的工作任務和標準上。面談的最終結果是要在雙方間就某一問題達成共識并試圖找到解決方案。

（2）部門會議或全體例會

部門例會比較具有針對性。各部部長可以對每一位成員有更深的了解，各部成員都有機會發言表達自己的觀點，而且可以促進感情和團隊溝通。全體例會則是每一名成員都要參加，它的針對性不如部門會議強，但是有助于主席團和部長間的交流與溝通，同時也向部長以外的全體成員直接傳遞有關組織戰略的信息，有助于傳播學生會內部的精神文化等。

（3）非正式的溝通

吃飯、郊游或者聚會都是很好的方式――有助于增強相互間的親近感，利于溝通;也能夠提升成員對學生會內部環境的滿意度，起到很好的激勵作用。

（二）學生會內部績效信息的收集和分析

績效信息的收集和分析是一種有組織的系統的收集有關工作人員、工作活動和組織績效的方法。所有的決策都需要信息，學生會內部的績效管理也不例外。

1.學生會內部存在的信息不對稱問題

老校區的師兄師姐們不能很真實地了解學生會內部每一個成員。就算是新校區的管理者，也不可能對每個人的工作狀況都了如指掌。如果管理者沒有充足有效的信息，就無法掌握學生會成員工作的進度和遇到的問題;沒有依據可查的信息，就無法對成員的工作結果進行評價并提供反饋;沒有準確必要的信息，就無法使整個績效管理的循環不斷進行下去并對學生會整個組織產生良好的影響。

2.收集信息的流程

圖1收集信息的流程

3.收集信息的渠道和方法

信息收集的渠道可以是學生會中的所有成員。方法有學生會部員自身的匯報和總結，有部員間的共事與觀察，有主席團和各部部長對部員的檢查和記錄，也有同學和老師對學生會全體成員的反映與評價。

三、績效考核對學生會管理的重要性

在績效管理的循環過程中，“如何進行績效考核，即如何就員工的績效表現進行評價，依然是績效管理的重點和關鍵。”學生會內部若能有較好的績效考核與評價，則可以讓成員們認識到自己的不足，端正工作態度，從而使他們做出改善并提高績效，最終督促他們朝著統一的績效目標前進。

（一）學生會內部的績效考核狀況

一開始時，筆者所處學生會內部沒有績效考核這一套體系的存在。如果有一套完整的績效考核體系，對學生會內部成員進行有針對性的獎懲，則會激勵表現優秀的部員繼續努力，也會讓偷懶、沒有盡責的部員發現自己的不足，從而做出改進――只有這樣才能讓整個學生會系統運行得更加順利。

然而就算后來在規章制度中有了績效考核這種想法，也因為當時知識儲備有限，考慮極其不周全：過于重視工作成績的考核而忽略成員的價值觀考核;學生會成員協調學習與工作的關系的能力、工作主動性、工作方式（創新精神）、執行工作時的公平公正性等等很重要的問題卻沒有考慮到。

（二）績效考核可采用的方式和技術

1.價值觀考核與業績考核相結合

價值觀考核對整個績效管理也是重要而且必要的。學生會是個為廣大學生服務，協助老師辦事的組織，不能只強調業績而忽略了成員的價值觀。如果成員的價值觀和組織文化、目標不符合則會對整個組織的運行產生消極的影響。

所以在考慮對學生會成員的績效考核時，應當將價值觀考核與業績考核相結合：

表1 學生會成員績效考核評價表格

2.360度考核法

當今學生管理工作復雜多樣，學生干部的績效是多維的，要使其能得到全面公正的衡量，必須多方位、多層面地進行評估――由學生干部進行自評，其他學生干部、專業老師、普通同學進行他評，學生管理工作者作為最終評估者――可以將學生會成員的工作目標、工作業績和表現、工作效率、責任心、團隊合作、溝通與表達等方面作為評價指標。對學生會成員的績效評估每學期應當最少一次。其考核可以參照下圖：

圖2學生會內部成員考核圖

3.基于平衡記分卡的績效考核

“可以使用平衡記分卡來對學生會內部所有成員進行績效考核。平衡記分卡分成財務、顧客、內部流程、學習與發展四個階段。”根據學生會工作的性質和特點，其指標體系也可以分成四個維度。

（1）成績維度

學生會是學校里的非營利性組織，財務指標不是其目的，所以在此利用成績維度來代替，衡量學生會成員做出的有形成果。

（2）“學生和老師的評價”維度

學生會的服務對象是廣大同學，它也要協助老師做很多事情，所以學生和老師都相當于學生會這一組織的“顧客”。這一維度主要衡量普通學生和老師對學生會成員工作的評價。

（3）內部流程維度

這個維度用來衡量學生會內部管理流程的質量，反映學生會內部的管理水平及成員的配合度。

（4）學習與創新發展維度

衡量學生會成員個人的提升和發展。

圖3學生會平衡記分卡（BSC）績效考核指標體系

各指標還需要賦予不同的權重，以體現相互之間的重要程度。“指標權重具有非常重要的導向作用，體現著組織的引導意圖和價值觀。學生會可以根據考核期內工作的側重點及以往存在的問題和不足來確定各指標之間的相對重要性，賦予不同的權重。”

參考文獻

[1]劉云.論高校學生干部中的績效管理[J].青年與社會，2014（1）.

[2] 付亞和，許玉林.績效管理[M].上海：復旦大學出版社，2008.