績效管理與考核精選(九篇)
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第1篇：績效管理與考核范文
關(guān)鍵詞：績效 績效考核 績效管理
一、引言
自從績效考核在績效管理的平臺上得到升華之后, 不少企業(yè)和管理者對績效考核與績效管理在認識和實施中存在誤區(qū)?？冃Ч芾砼c績效考核雖然只有兩字之差，但涵蓋的內(nèi)容、折射的理念等很多方面都存在差別。如果不能正確認識兩者及其之間關(guān)系,績效管理的價值無法得到體現(xiàn), 企業(yè)也不能通過績效管理來提高員工績效、進而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
二、相關(guān)概念闡述
績效是指一定時期員工個人工作成績表現(xiàn)、團隊運作效率或者企業(yè)總體業(yè)績績效。從組織層次上來看，企業(yè)績效包括員工個人績效、團隊績效和總體企業(yè)績效三個層次（鄧婕，2008）?？冃В╬erformance）也被稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一活動所產(chǎn)生的成績和成果。績效還包括個體績效、團隊績效和組織績效（彭劍鋒，2003）。
績效考核是組織對組織內(nèi)的成員一段時間的工作、績效目標(biāo)等進行考核, 是前段時間的工作總結(jié), 同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策( 晉升、解雇、加薪、獎金等)提供依據(jù)。這就指出了績效考核是事前控制，也有從績效考核的過程和結(jié)果來說明，如績效考核是依據(jù)既定的標(biāo)準, 通過一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對職務(wù)所規(guī)定職責(zé)的履行程度, 以確定其工作成績的一種管理方法（王長纓，2006）?？冃Э己艘脖环Q為績效評價，只是側(cè)重點不同，有的學(xué)者就從評價的角度來認識績效考核?？冃гu價是指對某個單位、某個地區(qū)的工作，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的評價標(biāo)準，通過運用一定的數(shù)理方法，全面、客觀、公正、準確地評價它們所取得的業(yè)績和效益（馮英浚等，2003）。
通過對上述各位學(xué)者對于績效考核的理解，總結(jié)如下，績效考核是在工作一段時間或工作完成之后,對照工作說明書或績效標(biāo)準,采用科學(xué)方法,檢查和評定員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度, 對員工個人的發(fā)展情況,員工的工作結(jié)果進行評價，判斷他們是否稱職,并以此作為人力資源管理的基本依據(jù)，保證員工的報酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵、辭退等項工作的科學(xué)性（胡學(xué)群，2006）。
關(guān)于績效管理的含義可謂仁者見人，智者見智。績效管理是經(jīng)理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展（崔風(fēng)玲，2005）。在《績效管理理論概要》一書中, 著名人力資源管理學(xué)專家李業(yè)昆先生提出：“績效管理是從員工績效管理出發(fā), 實現(xiàn)員工績效管理與組織的績效管理的整合, 包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用等一系列環(huán)節(jié)的一個完整的系統(tǒng)?！背晒Φ目冃Ч芾韮H取決于管理本身,而且很大程度上取決于與管理相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程（游思遠、向映，2009）。
三、績效考核和績效管理的聯(lián)系
崔鳳玲（2005）認為，績效考核與績效管理的關(guān)系是績效考核是績效管理一個不可或缺的組成部分。通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。
吳有倫、曹明華（2005）在談到認識績效管理和績效考核的聯(lián)系時指出，明確績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果只要績效考核而不談績效管理,那就是見樹木而不見森林。當(dāng)然,脫離了績效管理的績效考核是無本之木,無源之水,推行不了多久就會失敗。
總的來說，績效管理始于績效考核，績效管理是對績效考核的改進，是績效管理的起點，績效管理成功與否在很大程度上取決于績效計劃制定的及時性與合理性。
四、績效考核和績效管理的區(qū)別
王長纓（2006）認為，績效考核和績效管理的區(qū)別是：在以往, 績效考核是用來控制員工的, 也就是將其作為升遷、調(diào)職、解聘或加薪的依據(jù)，難免會引起員工的本能抗拒,藐視組織的要求, 而上級也就只好用哄騙、獎勵或是懲罰的手段來促使員工工作或合作。同時由于績效的多因、多維、動態(tài)等特點及主管的情感等因素, 考核難以取得令人滿意的效果。
而績效管理就是要創(chuàng)造一種組織環(huán)境, 使員工能同時達到個人及組織的目標(biāo), 因而績效考核就成為企業(yè)規(guī)劃中的一個重要工具。脫離績效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能，主要原因就在于缺少員工的參與, 缺少考核雙方持續(xù)動態(tài)的溝通。
績效管理與績效考核的區(qū)別：
（一）對人性的假設(shè)不同
績效考核的人性觀是把人看作經(jīng)濟人，這種人性觀認為員工在沒人監(jiān)督的情況下會盡量少做工作或降低工作質(zhì)量，而督促員工為企業(yè)做貢獻的辦法就是利用考核，通過考核這個“鞭策”之鞭提高員工的工作績效?，F(xiàn)代的人力資源管理崇尚“以人為本”的管理思想，把人當(dāng)成人，而不是當(dāng)成任何形式的工具，人是世間的最高價值。作為人力資源管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理恰恰體現(xiàn)了這種思想。人不再是簡單地被控制，更多的是信任、授權(quán)和被激勵。
（二）管理的目的不同
由于績效考核的地位和作用，是績效管理中連接績效實施和績效反饋與面談的環(huán)節(jié)，目的是從其作為績效管理環(huán)節(jié)這一角度出發(fā)的，即對照既定的標(biāo)準、應(yīng)用適當(dāng)?shù)姆椒▉碓u定員工的績效水平、判斷員工的績效等級，從而使績效反饋與面談有針對性?？冃Ч芾韽娜肆Y源管理的角度上看，其目的主要有：為人員的內(nèi)部供給計劃提供較為詳盡的信息；為更有效的職位分析提供依據(jù)；為員工薪酬調(diào)整提供信息；為制定員工培訓(xùn)與開發(fā)計劃提供依據(jù)，并在此基礎(chǔ)上幫助員工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
（三）管理者扮演的角色不同
績效考核中，管理者需要從各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價，公平、公正是至關(guān)重要的。因此，管理者更像裁判員，根據(jù)事實客觀公正地評價員工的績效水平。在績效管理中，績效目標(biāo)制定以后，管理者要做一名輔導(dǎo)員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升，從而幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)。但在這之前，管理者要先扮演好記錄員的角色，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，作為績效考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正。
五、結(jié)語
通過以上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，不能簡單地將績效管理理解為績效考核；但是我們也不能完全否定績效考核。在績效考核的過程中做到公平、公正、客觀，對于員工的績效評價就會反映員工的真實情況，對于其相關(guān)的績效提高和薪酬管理是大有裨益的。同時也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，它是整個人力資源管理系統(tǒng)中的一個重要環(huán)節(jié)，和其他環(huán)節(jié)緊密相關(guān)，相互磨合下才能發(fā)揮整個人力資源系統(tǒng)的作用。在現(xiàn)代人力資源管理中，績效考核必然會走向績效管理，即管理思想上從科學(xué)管理發(fā)展到人本管理, 管理手段上從行政約束發(fā)展到溝通激勵, 管理基點上從結(jié)果管理發(fā)展到過程管理, 并在此基礎(chǔ)上建立全面績效管理體系。
參考文獻：
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第2篇：績效管理與考核范文
關(guān)鍵詞：績效管理；績效考核；關(guān)系；指標(biāo)設(shè)定；分析
一、績效考核和績效管理工作之間的關(guān)系分析
績效管理包括績效考核。根據(jù)管理學(xué)的相關(guān)理論知識可知，績效管理是一個企業(yè)或者組織生存的必要管理方式，獲取績效是企業(yè)開展經(jīng)營管理活動的目標(biāo)之一?？冃Ч芾砉ぷ鞯膬?nèi)容比較廣泛，其中的主要方面有制定績效考核指標(biāo)、做好績效溝通和反饋、優(yōu)化績效考核評價體系等，績效管理是對員工的工作成績和工作效率進行評價，從而可以在一定程度上衡量組織的運行效率和質(zhì)量，對企業(yè)的管理工作做出客觀合理的評價。績效管理工作有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，保證日常經(jīng)營管理工作的公平性和客觀性，因此企業(yè)需要采取科學(xué)公平的績效考核方法對工作質(zhì)量和效率進行評價，并對績效結(jié)果進行運用?？冃Ч芾淼哪康牟粌H僅是發(fā)獎金、漲工資，而是要同時持續(xù)提升組織和個人的績效，以便為綜合的人事決策提供依據(jù)，績效管理工作是一個持續(xù)性的交流過程。而績效考核主要是圍繞員工個人目標(biāo)和個人工作情況展開，通過一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來對員工職責(zé)履行情況進行跟蹤記錄，進而做出客觀真實的評價。績效考核與績效管理是緊密聯(lián)系的兩個概念，績效管理的工作內(nèi)容具有全面性，可以在很大程度上彌補績效考核工作的片面性和孤立性，提高績效評價工作的質(zhì)量?？冃Э己斯ぷ髻|(zhì)量代表了績效管理的核心技術(shù)和水平，而績效考核的成果與否不僅取決于考核評價本身，也取決于整個績效管理過程，績效管理和績效考核是相互依存，相互促進的關(guān)系。
二、績效管理工作流程
（一）開展績效管理指標(biāo)設(shè)定工作的要求
績效管理指標(biāo)設(shè)定工作的質(zhì)量直接影響整個績效管理流程的順利開展，指標(biāo)設(shè)定要從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求出發(fā)，要根據(jù)企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)對績效管理指標(biāo)進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以便使得績效管理指標(biāo)設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對接，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供基礎(chǔ)。其次，績效考核指標(biāo)設(shè)定要具有客觀性，要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和各個部門的職責(zé)要求設(shè)定個性化的績效管理指標(biāo)，保證績效管理指標(biāo)與部門職責(zé)進行對接，從而提高績效考核工作的科學(xué)性和合理性，以便更加真實的反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況?？冃Ч芾碇笜?biāo)設(shè)定要重視指標(biāo)量化，對待不能量化的工作可以進行細化或者行為化，以便能夠高效的對經(jīng)濟行為進行考核。考核指標(biāo)設(shè)定時要注意考核指標(biāo)的數(shù)量，以免導(dǎo)致績效管理工作過于繁瑣和復(fù)雜，同時也要重視指標(biāo)的可操作性和可追蹤性，保證績效管理工作的可比較性。
（二）績效考核評價工作
績效考核工作質(zhì)量直接受到考核指標(biāo)科學(xué)性的影響，而績效考核工作質(zhì)量又影響后續(xù)績效溝通工作和績效考核結(jié)果的運用工作。績效考核評價需要重視評價的周期時間，要對經(jīng)濟行為和管理活動進行外部和內(nèi)部考核，以便做好全方位的績效考核評價工作。其次，績效考核評價工作要采用科學(xué)的計量方法對定量指標(biāo)進行分析，可以根據(jù)各個指標(biāo)的具體特征開展回歸分析，根據(jù)每個指標(biāo)掛鉤比例和實際完成情況出發(fā)，采用加權(quán)算術(shù)方法或者其他類的可選計算方法來計算；對不易量化指標(biāo)或定性指標(biāo)的進行考核評價時，可以采用形象化的臉譜圖法、細化或者行為化法等進行考核評價，以便真實反映出實際的工作水平和質(zhì)量。企業(yè)在采用形象化臉譜圖時要注意根據(jù)績效考核指標(biāo)的實際完成情況出發(fā)，要在績效考核期間內(nèi)根據(jù)臉譜圖的個數(shù)對工作情況進行總結(jié)和分析，以便計算出相應(yīng)的績效的分，進而可以對工作完成情況進行比較，實現(xiàn)績效管理工作的激勵作用。同時，企業(yè)在實行細化或者行為化法等方式對日常管理工作進行劃分時，需要對關(guān)鍵管理工作階段和完成時間進行了解，對待未完成的工作可以進行扣分，具體的扣分標(biāo)準應(yīng)該按照總分值和節(jié)點的相關(guān)要求來確定?？冃Э己嗽u價工作要保證公平性和公開性，績效管理要杜絕人情因素對績效考核工作的影響，不能僅僅根據(jù)關(guān)系的親疏來判定員工的工作質(zhì)量和效率。
（三）績效交流和反饋
績效管理工作的目的之一就是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高組織的運行效率和企業(yè)的經(jīng)營管理水平，以便獲取更大的經(jīng)濟效益。企業(yè)可以從績效考核評價工作明確組織和部門工作中存在的問題，也能對員工的實際工作狀況進行了解和分析，進而可以跟進員工個人績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況，掌握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)進度?？冃Э己嗽u價工作反映的問題需要各個部門和員工進行分析和交流，企業(yè)管理層要及時將問題向部門反映，部門又可以向員工進行反饋，以便做到權(quán)責(zé)分明，獎懲有序，進而保證下一個績效考核周期的順利開展，提高整體的管理水平。
（四）績效考核結(jié)果的運用
績效考核結(jié)果應(yīng)該要與各個部門和員工的切身利益掛鉤，否則績效管理制度將形同虛設(shè)，流于形式，不能真正實現(xiàn)績效管理工作效果。企業(yè)要重視績效考核結(jié)果的運用，要重視績效結(jié)果的過程管理和輔助跟進，將績效考核結(jié)果與薪酬和晉升掛鉤，調(diào)動被考核者的工作積極性，以便實現(xiàn)績效考核的目標(biāo)。重視績效考核結(jié)果的運用，將績效考核結(jié)果與晉升和薪酬掛鉤，可以保證組織的運行效率和透明度，符合員工要求公平公正的心理，讓員工有努力就有收獲的積極態(tài)度，進而激發(fā)員工的積極性。財
參考文獻：
[1]龔瑩瑩.企業(yè)績效管理與績效考核[J].山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2012(S1).
第3篇：績效管理與考核范文
【關(guān)鍵詞】 績效考核；績效管理；有效性；皇家殼牌
中圖分類號：F270文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1006-0278(2012)03-032-02
一、績效考核與績效管理的概念
關(guān)于績效的涵義，學(xué)術(shù)界有不同的理解。中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院林新奇教授綜合考慮各派觀點后認為：績效是產(chǎn)出和行為的綜合，即組織、部門或員工控制下的，與工作目標(biāo)密切相關(guān)的行為及其產(chǎn)出。行為旨在促進產(chǎn)出的合理實現(xiàn)，產(chǎn)出旨在形成目標(biāo)導(dǎo)向，二者不可偏廢。
績效考核是企業(yè)通過對部門、員工或所屬單位與個體的投入產(chǎn)出狀況進行考察、衡量或比較，從而確定其行為價值，提高企業(yè)競爭力的一個重要過程。績效管理是對組織和員工的行為與結(jié)果進行管理的一個系統(tǒng)，是一系列充分發(fā)揮每個員工的潛力、提高其績效，并通過將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合以提高組織績效的一個過程。
由此可見，績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個人、部門和組織的績效。
二、提高績效管理實施過程的有效性
一般來說，一個完整的績效管理系統(tǒng)包括績效計劃、績效輔導(dǎo)與促進、績效考核與評估、績效反饋與績效改進四個基本過程。從績效管理的流程上看，績效管理本質(zhì)上是一個不斷的循環(huán)系統(tǒng)。只有當(dāng)績效管理循環(huán)是一個封閉的環(huán)時，它才是可靠和可控的，同時也是不斷提升和改善的保證。
（一）目標(biāo)體系的建立
建立績效目標(biāo)是績效管理的起點，也是保證績效管理有效性的關(guān)鍵。首先要根據(jù)公司戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（key performance indicator）。關(guān)鍵績效指標(biāo)企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。要根據(jù)公司KPI確定各部門、各崗位、各位員工的KPI，使公司戰(zhàn)略層層分解并得到落地。可見績效目標(biāo)并不是單層次、抽象的目標(biāo)，而是根據(jù)KPI生成的企業(yè)、部門和員工的目標(biāo)體系。
要做到目標(biāo)體系的有效性，就應(yīng)當(dāng)做到：一是員工參與。使各層次員工都參與到設(shè)立自己的目標(biāo)體系中來，績效始于計劃，計劃始于責(zé)任，每一位有責(zé)任感的員工都愿意制定與公司發(fā)展目標(biāo)一致的個人目標(biāo)，并為之做出承諾。二是有效激勵。根據(jù)員工的需求，為員工達成目標(biāo)提供有效的激勵，就能使員工為之做出不懈的努力。
（二）績效輔導(dǎo)和監(jiān)控
績效輔導(dǎo)和監(jiān)控是指考核者通過對被考核者績效指標(biāo)完成情況進行分析、找到問題，同時給予輔導(dǎo)，保證被考核者績效目標(biāo)和計劃的完成。管理者通過反饋的方式讓員工了解自身的工作進展與不足，是基于反饋基礎(chǔ)之上的一種雙向式討論，它著重培養(yǎng)員工能力與提高績效水平。
另外，因為外界環(huán)境的變動性和不可控性，制定好的計劃往往需要在執(zhí)行過程中進行動態(tài)調(diào)整。同時員工在執(zhí)行過程中可能會遇到各種問題，需要管理者提供信息及資源支持，并進行指導(dǎo)和糾偏。這就使得績效過程控制成為必須。
（三）績效考核與評估
績效考核是績效管理的又一個重要環(huán)節(jié)。它的本質(zhì)是價值評估，可以評估出一個團隊、個人對組織存在的意義與價值。沒有價值的東西，應(yīng)不應(yīng)該繼續(xù)保留，是需要一個組織做出取舍的。績效考核要明確以下幾個問題：
1.績效考核究竟應(yīng)該考核什么？總體而言，公司戰(zhàn)略倡導(dǎo)什么，就應(yīng)當(dāng)重點考核什么；目標(biāo)是什么，就應(yīng)重點考核什么。具體來說，績效考核中應(yīng)以事先確定的業(yè)績目標(biāo)為主，同時還要查看公司戰(zhàn)略與計劃、部門職責(zé)本身應(yīng)給公司的貢獻，再綜合評判團隊和個人對公司的貢獻。
2.用什么方法進行考核？考核的方法有很多種，很多方法與制定績效計劃所采用的工具是相一致的，主要的方法有德能勤績考核法、目標(biāo)管理考核法、 KPI 考核法、360度考核法、平衡計分卡等。在實際運用的基本原則是以一種為主，同時吸收其他方法的精髓。
3.考核的結(jié)果如何體現(xiàn)？可以采用評分與考核等級相結(jié)合的方式。
（四）績效反饋與激勵
考核者應(yīng)及時反饋員工的績效考評結(jié)果，并對優(yōu)秀員工進行激勵。需要說明的是，績效激勵絕不完全等同于發(fā)獎金。它是根據(jù)績效評估的結(jié)果而實施激勵政策，包含物質(zhì)與精神兩個方面。
主要的激勵方式：薪酬激勵、晉升激勵、認可激勵。
三、高績效的六個來源
確保了績效管理的四個環(huán)節(jié)的有效性，并不能保證企業(yè)一定獲得高績效。必須在對績效管理的四個環(huán)節(jié)進行科學(xué)設(shè)計和管理的前提下，明確高績效的來源，來保證企業(yè)的績效考核和績效管理真正獲得良好的效果。
高績效主要有以下六個來源：
（一）良好的管理體系
高績效是靠管理因素驅(qū)動的，高績效來自好的管理。高績效工作系統(tǒng)理論認為，績效不是考出來的，績效是管出來的。良好的管理系統(tǒng)和管理流程會保證信息的順暢流動和資源的合理配置，所以說管理系統(tǒng)的完善會導(dǎo)致高績效。
（二）良好的工作環(huán)境
環(huán)境與高績效也密切相關(guān)。這里的環(huán)境主要指公司的軟環(huán)境，即企業(yè)文化。要注意兩點：一是文化是一個體系，而不是單個要素，各種要素整體配合才能起作用；二是文化決定利益，所以每一個企業(yè)應(yīng)該把文化當(dāng)成一個約束和激勵員工提高績效的工具，文化可以決定績效?；谖幕岣呖冃в腥齻€關(guān)鍵：第一個，基于文化建立規(guī)則系統(tǒng)。第二個，基于規(guī)則形成利益。第三個，基于利益形成約束與激勵。
第4篇：績效管理與考核范文
[關(guān)鍵詞]企業(yè)管理；有機管理；
中圖分類號：F279.23 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）12-0351-01
隨著經(jīng)濟全球化和信息時代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，在與國際化悄然接軌的同時，現(xiàn)代各種管理理論層出不窮，也有很多企業(yè)高薪聘請知名的咨詢公司對企業(yè)進行指導(dǎo)。但就目前來看，這些現(xiàn)代管理工具與方法對我國企業(yè)發(fā)展所起到的推動作用遠未達到預(yù)期目標(biāo)。目前，我國企業(yè)的績效管理體系建設(shè)還處于初級階段，存在很多現(xiàn)實問題，影響著績效管理作用的發(fā)揮。
一、我國企業(yè)績效管理中存在的問題
自從20世紀90年代初績效管理被引入國內(nèi)后，雖然有一部分企業(yè)開始實施績效管理，掌握這個概念的人也是少數(shù)人力資源管理者和觀念超前的人，即使對績效管理有了更為深入的認識，但由于忽略了實施績效管理所需的管理基礎(chǔ)，也導(dǎo)致了實施效果大打折扣，最終要么流于形式，要么干脆重新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。從而出現(xiàn)了績效管理在國內(nèi)水土不服的局面。
在企業(yè)績效管理中，主要存在以下幾個方面的問題：
1、績效管理的認知誤區(qū)―績效考核的簡單代替
首先，認識績效考核與績效管理在概念上的區(qū)別?？冃Э己擞址Q為績效考評，是指對員工在一定階段或周期內(nèi)所產(chǎn)生的工作結(jié)果及工作過程中的行為表現(xiàn)，通過某種方式方法進行評估以反應(yīng)出該員工在某階段實際工作績效的活動?？冃Ч芾砉ぷ魍ǔ０冃е笜?biāo)和目標(biāo)的設(shè)定與溝通、績效跟蹤和監(jiān)控、績效評價、績效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等。
企業(yè)績效管理是企業(yè)所以管理活動的核心，對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有舉足輕重的作用，單純的績效考核存在著很大的局限性，主要表現(xiàn)為：績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標(biāo)設(shè)置的偏理性、績效考核的非公平性及考核效果的差強人意等。
2、績效管理實施過程中存在的問題
績效目標(biāo)的不統(tǒng)一造成了企業(yè)與各部門之間對于努力方向、衡量標(biāo)準的差異性，從而直接導(dǎo)致了各部門對績效管理體系合理性的懷疑，在行為上表現(xiàn)出對績效考核的不合作。當(dāng)各部門僅強調(diào)本位主義的部門目標(biāo)，忽略了公司整體在目標(biāo)體系下的統(tǒng)領(lǐng)作用時，那必然導(dǎo)致部門與個人的責(zé)權(quán)都是模糊的，體現(xiàn)在變成目標(biāo)體系的缺失。而解決績效目標(biāo)問題，就是企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下制定明確的各部門和個人目標(biāo)，用目標(biāo)規(guī)定、“量化”各自的責(zé)權(quán)，達到界定清晰權(quán)責(zé)的目的，并形成目標(biāo)為中心的自我管理、自我激勵的管理模式。
考核主題問題，績效管理是企業(yè)的一場理念與哲學(xué)式的變革，它的推行需要企業(yè)的最高管理層不斷滴支持與積極地倡導(dǎo)，以及作為考核主體的中層管理者得積極參與，而大多數(shù)企業(yè)所有高層領(lǐng)導(dǎo)和部門管理者形成的共識是：績效管理是人力資源部門的工作，其他人員或部門僅是提供協(xié)助而已。從而導(dǎo)致了績效管理走向表格化、形式化，最終績效管理在各方看來，已經(jīng)蛻變成扣發(fā)獎金、打擊異己的工具。
績效溝通問題。企業(yè)績效管理就是上下級之間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個問題。在這個過程中，管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效回報，都必須保持持續(xù)不斷地溝通，任何的單反面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。而現(xiàn)實是經(jīng)常失去了部門經(jīng)理與員工之間的持續(xù)溝通，僅僅做的是考核表格上的舞蹈。
績效管理需要建立起被大家公認的績效考核標(biāo)準體系，從而客觀、公正的測定每個員工的有效工作程度，這是績效管理科學(xué)的一面，但同時，績效管理體系是由人來推行和實施，那么在實施過程中也會存在一些不確定性，使得績效管理難以做到完全精確化。
二、績效管理與激勵體系
績效管理的精髓在于績效提升，而不在于形成一套厚厚的績效管理制度，也不在于僅僅是做計劃、做總結(jié)、評價員工等?？冃Ч芾砝碚摰倪\用，會因人因事因地而異，要視情況、氛圍、人際互動中的心理和行為狀態(tài)等而定，切不可生搬硬套。因地制宜、引人而異地，按照企業(yè)的實際情況推行績效管理，解決相關(guān)的問題，這就是績效管理的藝術(shù)。
績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。
獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4：5：1，試用的員工必須設(shè)法提高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運作起來。
三、制度化與經(jīng)理人的責(zé)任
管理者往往對績效管理制度有一種不很現(xiàn)實的期望，希望通過指標(biāo)體系的設(shè)計，將所有的工作過程和任務(wù)進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。績效管理的指標(biāo)體系很難實現(xiàn)全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經(jīng)驗及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設(shè)計，一定要將定量的考核與定性的評價有機的結(jié)合。任何一個好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起、而不應(yīng)是逃避績效管理的責(zé)任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價。
四、績效管理與管理信息系統(tǒng)
績效管理體系對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強的依賴性。例如按照平衡計分法的績效管理模型建立的指標(biāo)體系，需要處理大量的財務(wù)、運作流程及市場的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內(nèi)部快速的流動，才能使績效指標(biāo)及時地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高經(jīng)營績效反饋和調(diào)整的效率，縮短企業(yè)響應(yīng)市場變化的時間。但是這并不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績效管理體系。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計分法的管理思想，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行績效控制，與此同時建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)，使績效管理與信息系統(tǒng)相輔相成，相互促進，逐步地得到發(fā)展和完善。
使企業(yè)輕松的實行績效、管理、考核與激勵機制快速有序的發(fā)展促進企業(yè)更快的發(fā)展。
參考文獻
[1] 趙曙明，績效管理與評估。北京；高等教育出版社，2004.
[2] 方振邦，戰(zhàn)略性績效管理[M]。北京；中國人民大學(xué)出版社，2007.
第5篇：績效管理與考核范文
關(guān)鍵詞：班組 績效管理 異常考核
班組是企業(yè)的細胞和根基，是企業(yè)各項運營生產(chǎn)工作的落腳點，企業(yè)各項工作任務(wù)最終都要通過班組去落實，班組績效的高低，直接影響著企業(yè)的整體效率和利益。績效管理作為一種重要的管理職能和現(xiàn)代人力資源管理的基本理念，它不僅有利于員工的能力開發(fā)與職業(yè)發(fā)展，也是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段與途徑。近年來，電力行業(yè)不少供電企業(yè)通過創(chuàng)先爭優(yōu)、同業(yè)對標(biāo)等活動，不斷探索和優(yōu)化班組績效管理模式，為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。佛山供電局自推行全員績效管理以來，不斷探索卓越的班組績效管理模式，結(jié)合企業(yè)實際，2010年進行了基于異常考核的班組績效管理模式探索。
一、現(xiàn)狀分析
為便于班組績效管理的持續(xù)改進，績效管理實施過程，佛山供電局人力資源管理工作者不斷深入基層班組，了解班組績效管理現(xiàn)狀，收集和分析存在問題，大致可歸納為以下三點：
1．實施量化考核后，一些考核結(jié)果過于剛性不一定能完全反映績效差異。
2．績效計劃相對復(fù)雜，由于班組員工水平參差不齊，對績效計劃的理解和掌握差異很大程度上影響到績效管理工作的成效。
3．績效考核操作帶來了比較大的工作量，容易造成績效管理流于形式。
針對當(dāng)前班組績效管理過程存在問題，佛山供電局集思廣益，結(jié)合企業(yè)實際，綜合分析，深入探索班組績效管理模式優(yōu)化工作。
二、工作思路
以“規(guī)范高效、化繁為簡”為目標(biāo)，將班組員工績效考核內(nèi)容區(qū)分為基本業(yè)績和顯著業(yè)績兩部分，其中基本業(yè)績的內(nèi)容是指班組員工必須達到的基本要求與職責(zé)，是班組能夠正常運作的基礎(chǔ)，顯著業(yè)績的內(nèi)容突出班組員工在價值創(chuàng)造方面的成果。采取異?？己说姆绞?，通過加、扣分標(biāo)準進行考核評價，便于理解，操作簡單，可長期通用，實現(xiàn)班組績效管理“簡單化、表單化、程序化”。
圖1 績效模型
三、過程管理
為保證績效管理的高效運轉(zhuǎn)，班組績效管理實行計劃、輔導(dǎo)、考核、反饋和激勵的全過程閉環(huán)管理。
1．績效計劃
績效計劃采取績效合約的模式，績效合約以班組為單位，適用于班組全體員工，廣泛征求班組員工意見，由單位統(tǒng)一印發(fā)或公示?？冃Ш霞s包含考核項目、考核內(nèi)容、編號、考評標(biāo)準、考核崗位、考核數(shù)據(jù)來源等內(nèi)容，相應(yīng)考核周期的班組工作計劃、工作總結(jié)、工作會議記錄及其它涉及工作安排和總結(jié)的相關(guān)記錄性文檔作為班組績效合約的有效補充內(nèi)容。
（1）考核項目。包括基本職責(zé)、關(guān)鍵指標(biāo)、榮譽貢獻和其它情況?；韭氊?zé)指崗位說明書中的基本職責(zé)、內(nèi)部分工職責(zé)等崗位職責(zé)基本要求相關(guān)的內(nèi)容；關(guān)鍵指標(biāo)指能直接體現(xiàn)崗位主要業(yè)績的指標(biāo)，源于上級指標(biāo)分解和崗位本職工作；榮譽貢獻指員工獲得的各種榮譽以及為班組業(yè)績作出的突出貢獻；其它情況指工作數(shù)量、工作難度、勞動紀律、工作態(tài)度、工作能力、通報批評等綜合情況。（2）考核內(nèi)容。指圍繞相應(yīng)考核項目進行歸納分類的具體考核內(nèi)容，因班組類型而有所差異。（3）編號是用于區(qū)分不同的考評標(biāo)準，以便于考評標(biāo)準的執(zhí)行。（4）考評標(biāo)準指相應(yīng)考核內(nèi)容的具體考核評價標(biāo)準。（5）考核崗位指考評標(biāo)準對應(yīng)的考核對象。（6）考核數(shù)據(jù)來源指考評標(biāo)準涉及的考核數(shù)據(jù)來源，用于考核評分依據(jù)收集。
2．績效輔導(dǎo)
績效輔導(dǎo)以有效溝通為基礎(chǔ)，在班組員工績效實施過程中隨機和例行開展。相應(yīng)上級在日常工作中尋找契機并結(jié)合班組員工工作狀況給予隨機的、非正式溝通的輔導(dǎo)，通過不斷的輔導(dǎo)使員工從一開始就把工作做正確，省去大量事后解決問題的時間；同時還應(yīng)采取班前班后會等形式與班組員工進行面對面的正式溝通，總結(jié)上一階段工作的成績和問題，并取得共識，探討原因，協(xié)商解決辦法，并明確下一階段行動方案。
3．績效考核
績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。班組員工績效考核以月度為考核周期，采取異常考核的方式，對照加、扣分標(biāo)準進行考核評價，基準分為80分，考核得分在基準分上下加減。班組工作計劃、工作總結(jié)、工作日志、工作會議記錄、上級通報等作為考核評分依據(jù)，考核操作程序化，按考核得分在所在層級員工范圍內(nèi)進行排名確定績效等級。
圖2 績效考核流程
表1 績效考核加扣分審批表
4．績效反饋
績效考核結(jié)束后，相應(yīng)上級應(yīng)及時將績效考核結(jié)果反饋給班組員工，對被考核人的績效情況進行詳細介紹，指出被考核人的優(yōu)缺點并提出改進建議，被考核人如有異議，可在一定時期內(nèi)向單位績效管理監(jiān)督小組提出申訴，申訴裁定的結(jié)果為最終結(jié)果。
5．績效激勵
績效激勵是對績效考核結(jié)果的運用，如何根據(jù)員工的績效考核結(jié)果確定合理的物質(zhì)和精神激勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。以績效為導(dǎo)向，建立績效考核結(jié)果在薪酬分配、人事決策、培訓(xùn)開發(fā)等多方面綜合應(yīng)用的有效機制，有效實現(xiàn)“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”，激勵班組員工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，充分挖掘其內(nèi)在潛力，促進企業(yè)與員工共同發(fā)展，保障績效管理的有效性。
四、 工作難點及解決措施
1．如何突出重點考核內(nèi)容
解決措施：通過各細項考核內(nèi)容加扣分值的差異體現(xiàn)考核內(nèi)容的重要性差異，并結(jié)合班組工作會議，通過工作計劃或安排明確重點工作內(nèi)容。
2．量化考核解決措施
（1）將側(cè)重對結(jié)果量化考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）納入考核內(nèi)容，并明確具體的考評標(biāo)準，如：98%≤遠動通道運行率≤99.5％，加1分；遠動通道運行率＞99.5％，加2分。遠動通道運行率＜98％，扣2分；＜97％，扣4分；＜95％，扣8分。
（2）在考評標(biāo)準中提出具體的工作行為標(biāo)準，如動作標(biāo)準、頻率次數(shù)、步驟順序、時間要求、成本高低、工作記錄、存放位置、溝通回復(fù)等，明確具體的優(yōu)異和不符合要求情況，并進一步列出其程度差異，對應(yīng)不同的加扣分值。
3．平衡評分的主觀差異措施
（1）建立評分（加扣分）的多重審核機制，逐級縮小評分人員的范圍，以減少主觀差異。如：考核期末班組長對全體班員評分后，再報相應(yīng)上級審核。
（2）縮短評分周期，以班前班后會上的表揚批評等作為評分依據(jù)。
（3）精細化考評標(biāo)準，印發(fā)或公示考評標(biāo)準。
4．如何平衡做多錯多、做難分低的情況
（1）考核內(nèi)容設(shè)置工作數(shù)量和工作難度，按超出當(dāng)期所在層級員工人均工作數(shù)量、工作難度的程度進行加分處理。如：考核周期內(nèi)工作量超出所在層級員工人均水平10％、20％、30％以上，分別加1/2/3分。
（2）對于客觀上工作不均的情況，堅持下列原則：按職責(zé)要求，分配的工作必須盡職完成，特別超出職責(zé)常規(guī)要求且工作完成卓越的，可以加分；在職責(zé)范圍或常規(guī)要求內(nèi)的，按正常情況處理。由于本人工作能力低下而不得不多次分配低于常規(guī)工作量、無技術(shù)難度工作，從而導(dǎo)致本人工作數(shù)量偏低的，可以進行適當(dāng)扣分處理。
5．如何平衡普遍加分的情況
（1）在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和工作管理方面原則上只有相應(yīng)考核周期的重點指標(biāo)和重點工作才可進行加分處理，以體現(xiàn)班組員工當(dāng)期的主要績效；但相應(yīng)考核周期的所有指標(biāo)和工作均可作扣分處理，以體現(xiàn)基本業(yè)績要求。
（2）按照績效等級優(yōu)秀或良好人數(shù)的比例，原則上某一項考核內(nèi)容當(dāng)期最多只能有相應(yīng)比例的人員加分。若某項考核內(nèi)容出現(xiàn)普遍加分的情況，應(yīng)及時修編考評標(biāo)準，體現(xiàn)績效進步與要求標(biāo)準同步提高。
6．如何體現(xiàn)組織與員工間的績效聯(lián)動
（1）班組與班員間的聯(lián)動。個人最終考核得分＝班組考核得分×權(quán)重比例＋個人考核得分×權(quán)重比例。
（2）班員間的聯(lián)動。對于協(xié)作性的考核內(nèi)容，考評標(biāo)準體現(xiàn)不同角色人員的關(guān)聯(lián)和差異。如：發(fā)生有責(zé)任的一般交通事故，負主要或直接責(zé)任者/次要或關(guān)聯(lián)責(zé)任者/管理責(zé)任者/領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任者分別扣8/5/3/1分。
五、結(jié)束語
佛山供電局2010年試點推行基于異常考核的班組績效管理模式，成效顯著，有效激發(fā)了班組員工的主動性和創(chuàng)造性，重點關(guān)注業(yè)績優(yōu)異和偏差的員工，既操作簡單，又大大縮窄了管理范圍，大大節(jié)省了管理成本，實現(xiàn)班組績效管理“簡單化、表單化、程序化”，達到“規(guī)范高效、化繁為簡”的目標(biāo)，為基于異?？己说陌嘟M績效管理模式進一步優(yōu)化和全面推廣奠定了基礎(chǔ)。
第6篇：績效管理與考核范文
摘 要： 近年來，很多高校不約而同地在行政管理當(dāng)中引入了績效管理模式。通過實踐證明，推行績效管理（考核）與進行傳統(tǒng)的管理模式相比，績效管理在提高高校的整個管理水平和辦學(xué)效益中起到了更為積極的作用。本文主要從績效考核的意義、考核過程及實施方法等方面，介紹了績效考核在高校行政管理中的運用。
關(guān)鍵詞： 績效考核 高校 行政管理 運用
一、績效管理及考核的意義
在概述績效考核的意義之前，先向大家簡要介紹一下績效管理的基本概念。績效管理是一種意在提高員工個人和團隊的工作業(yè)績，能激發(fā)員工個體的業(yè)績潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。它包括崗位分析、制訂績效計劃、實施績效考核、績效考核結(jié)果運用等循環(huán)過程。管理者通過運用客觀、科學(xué)的手段對員工的工作業(yè)績進行考核，找出不足之處，使員工朝著更高的績效目標(biāo)努力。
在高校行政管理中實施績效考核，對于被管理者而言，可促使其了解自己工作的全部效果，及時發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，調(diào)動被管理者的積極性，有利于為未來的工作改進提供依據(jù)，努力提高工作能力，自覺將個人發(fā)展與學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展緊密結(jié)合；對管理者而言，能促進高校管理水平的科學(xué)化，使管理部門準確掌握全校，特別是師資隊伍的狀況，為學(xué)校制定適宜的規(guī)劃，以及為教師的薪酬管理和聘任制逐步實行提供科學(xué)依據(jù)，增強學(xué)校的競爭力，提高管理隊伍的素質(zhì)和效率，最終促使學(xué)校與教職員工的個人發(fā)展實現(xiàn)雙贏。
二、高校行政管理及考核現(xiàn)狀
目前高校的行政管理一般還是采用的科層制，即在校黨委領(lǐng)導(dǎo)的校長負責(zé)制下，實行校、院（系）兩級管理層次。在校級管理層次上，設(shè)若干職能部門，每個副校長分管若干部處、院（系），每個部處又分若干科室分管具體工作。院（系）是最終執(zhí)行任務(wù)和指令的基層單位。
在學(xué)?？傮w目標(biāo)管理下，各級行政管理單位制定自己的分目標(biāo)，以崗位責(zé)任制的方式固定。各級管理單位都以一整套規(guī)則和程序來規(guī)范組織及其成員的管理行為，以保證組織管理的一致性、明確性、穩(wěn)定性；學(xué)校的重要決定和指令一般以文件、會議的形式向下傳達，并要求嚴格照章辦事，以確保學(xué)校政令暢通。
然而在這種傳統(tǒng)的管理模式運行中，還存在一些問題值得關(guān)注。
1.明確的部門分工和比較模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作過程中，部門間的劃分比較好確定，但有些具體工作并不好絕對劃分：有的工作可以劃歸這個部門，也可以劃歸到另一個部門，工作本身就存在于部門分工間的縫隙。工作如果不細致踏實、不積極主動，部門之間就會出現(xiàn)工作空檔，很容易導(dǎo)致推諉和互相扯皮等不良現(xiàn)象，這在無形中增加了辦公成本，降低了行政效率。
2.職級權(quán)威和行政權(quán)力的集中，容易導(dǎo)致官本位思想盛行。高校行政管理為了保障工作的平穩(wěn)運行，每個部處、院（系）單位，按照管理權(quán)限和崗位責(zé)任的不同，設(shè)立了不同的職級，由高到低，形成金字塔式分布的管理等級層次；并且上級的行政命令和權(quán)力被認定具有權(quán)威性。這種狀況容易使低職級人員將注意力集中到對上級職位的崇拜上，容易將對事負責(zé)、對工作任務(wù)負責(zé)的工作重心轉(zhuǎn)移到對人負責(zé)、對人際關(guān)系負責(zé)上，導(dǎo)致“官本位”思想風(fēng)起。實際工作過程中，有部分人就會過分注重人際關(guān)系，對上級領(lǐng)導(dǎo)絕對順從和迎合，而對工作卻敷衍了事，得過且過。
3.政出多門，“婆婆”過多，基層工作負擔(dān)沉重，部門間又人浮于事。目前大部分高校都采用定編定崗的方式進行行政管理，以事定崗、因事設(shè)職，以滿足管理本身的運行需要。在崗位設(shè)置上，基本采取一人一崗。但是不同崗位之間的工作量、范圍都不盡完全對等，所以造成部門間甚至同部門不同科室間工作不均衡，人浮于事與超負荷運行并存，有一定的負面影響。
4.現(xiàn)行高校的行政管理主要依靠各類規(guī)章制度和各崗位職責(zé)來約束教職員工行為，促使他們完成工作任務(wù)。這種管理方法比較機械、單調(diào)，在一定程度上抑制了個人工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，致使大家逐漸喪失管理的個體精神，容易導(dǎo)致整個管理系統(tǒng)效率低下，整體工作目標(biāo)難以實現(xiàn)。
在以上的管理模式中，學(xué)校的考評通常會在每年的年底或是次年初進行一次，考評的結(jié)果通常用來作為聘任、晉級、加薪、獎勵等人事決策的依據(jù)，因此可以看出，這種考評的目的是單純以獎懲為目的，考評重點也是著重于對被考評者過去的工作表現(xiàn)。這種考評結(jié)果應(yīng)該通過反饋和指導(dǎo)，幫助被考評者提高工作績效，但在為未來的發(fā)展作參考方面表現(xiàn)不足。轉(zhuǎn)貼于
三、績效管理和考核體系在高校行政辦公中的運用
績效考評的方法有多種，但在目前各高校運用得比較多的是目標(biāo)管理考評法（Management by Objective，MBO），其要義是以工作為中心，基于目標(biāo)和績效考評。在高校的通常做法是：圍繞學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)，由學(xué)校上級管理人員與下級管理人員一起制定管理目標(biāo)，并由此形成每個成員的責(zé)任和分目標(biāo)，明確規(guī)定每個人的職責(zé)范圍，最后又用這些目標(biāo)來進行管理評價和決定對每一個部門和成員的獎懲。崗位分析、績效分析、績效考核、績效考核結(jié)果運用是高校行政辦公績效管理系統(tǒng)緊密聯(lián)系的四個階段，可以分別與目標(biāo)管理的計劃、執(zhí)行、檢查和激勵四個階段相結(jié)合，激勵管理人員在實現(xiàn)學(xué)校目標(biāo)和院（系）工作目標(biāo)的方向上努力，同時促進管理人員的個人能力成長。
1.崗位分析。為了較好地進行績效管理，使績效管理工作成功有序地進行，首先必須對學(xué)校的每一個工作崗位，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和實際情況作出具體描述，清晰地界定和說明每個崗位的任職資格、工作職責(zé)、考評指標(biāo)等，并進行崗位職責(zé)分析，保證崗位說明的客觀性和科學(xué)性，得到受評者的理解和支持，使它真正成為績效考評的依據(jù)之一，使績效管理落到實處。
2.明確崗位職責(zé)和績效目標(biāo)，制訂績效計劃。確定崗位職責(zé)目標(biāo)即是確定行政管理工作的績效目標(biāo)；它是績效管理考核的基本依據(jù)。崗位職責(zé)是在組織目標(biāo)明確的前提下，通過層層分解，并在分解過程中上下溝通，達成共識，搞好定崗職責(zé)工作，以明確職務(wù)不同、崗位不同、管理職責(zé)也不同。設(shè)立切實可行的目標(biāo)，形成較為合理的目標(biāo)體系。通過目標(biāo)設(shè)定，在對崗位進行相應(yīng)分析后，管理者和被管理者一起根據(jù)工作目標(biāo)和職責(zé)制訂績效計劃。
績效計劃從靜態(tài)看，它是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準的契約；從動態(tài)看是管理者和被管理人員進行溝通互動，對工作目標(biāo)和標(biāo)準達成共識，形成契約的過程。在績效計劃周期內(nèi)，要明確管理工作應(yīng)完成的任務(wù)，做到什么程度，又需在何時完成等，盡可能地詳盡和周密。
3.績效管理的考核和考核方法。績效管理的目標(biāo)實施后，應(yīng)對管理人員的目標(biāo)實施考核?？己税üぷ鹘Y(jié)果考核與工作行為評估兩個方面。其中結(jié)果考核是對行政工作目標(biāo)實現(xiàn)程度的測量和評價；行為考核則是針對受評者在績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的具體行為和態(tài)度進行評估。考核應(yīng)多角度、全面地去評價，盡量使用量化的指標(biāo)和客觀性的描述，以減少主觀性的影響。對不能量化的指標(biāo)，在考核時應(yīng)盡量吸納相關(guān)部門的意見，采用多向考核的方式，力求考評的客觀公正性。并且減少不確定性和隨意性，為績效管理工作提供科學(xué)合理的依據(jù)。
4.績效考核結(jié)果的運用。績效管理的成功，關(guān)鍵在于績效考核的正確運用。在實施績效考核后，作為一個完整的績效管理體系來說，績效考核還沒有真正完成?？冃Э己吮旧聿皇悄康模虼藨?yīng)當(dāng)特別注意考核結(jié)果的運用?？冃Э己艘鸬揭龑?dǎo)教職工行為的“風(fēng)向標(biāo)”作用，將績效考核的結(jié)果通過反饋和指導(dǎo)，幫助受評人員提高工作業(yè)績，與受評者的教育培訓(xùn)、酬勞、職稱（位）晉升等聯(lián)系在一起，這樣才能強化教職工對績效管理的認同感，才能鼓勵先進和鞭策后進，以促進學(xué)校與員工的績效水平的持續(xù)、同步提升，達到提升管理水平的目的。
績效管理是一項全新的管理手段，沒有現(xiàn)成的模式和固定的方法，同一個單位不同的時期、不同的任務(wù)有不同的考核側(cè)重點，它既需要嚴格的標(biāo)準、規(guī)范的運作程序，更需要全體教職工的配合，在工作中不斷實踐、不斷探索、不斷總結(jié)經(jīng)驗，還要不斷創(chuàng)新，使整個管理水平得到全面提升，真正實現(xiàn)集體和個人的共同發(fā)展。
參考文獻：
［1］對科層式學(xué)校管理體制的反思［J］.教學(xué)與管理，2002.6.
［2］加強績效管理提高職工素質(zhì)增加競爭優(yōu)勢［J］.黑龍江高教研究，2006.3.轉(zhuǎn)貼于
第7篇：績效管理與考核范文
一、績效考核的目標(biāo)
績效考核可以說是人力資源管理的重中之重，開展科學(xué)合理的績效管理工作，不僅可以使企業(yè)員工的工作水平有效提升，也為企業(yè)先進的經(jīng)營管理理念注入一絲新鮮的血液?？冃Ч芾聿⒎恰笆嘏f派”，它需要依據(jù)每個企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，以側(cè)重不同的管理目標(biāo)。
目標(biāo)一：有效增強企業(yè)人力資源管理能力?？冃Э己四苡行Т龠M人力資源管理的進步，是人力資源管理部門重要的事務(wù)安排?？冃Э己四転槠髽I(yè)高層帶來豐富的決策信息，也為每位員工的薪資發(fā)放及年終考評提供參考依據(jù)。績效考核剛開始是通過績效計劃逐步細分企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并制定出盡可能詳盡的考核方案，以便在監(jiān)督管理當(dāng)中，確保人才的優(yōu)化和調(diào)整。
目標(biāo)二：充分激發(fā)企業(yè)員工的職業(yè)潛能?？冃Э己四艹浞职l(fā)掘每位員工的價值，可以讓他們在考核時發(fā)現(xiàn)自身的不足與優(yōu)勢，有利于后期的員工培訓(xùn)更加具有針對性，使每位員工都能夠高質(zhì)高效地完成任務(wù)。
二、績效考核中存在的問題
為了使中國的人力資源得到充分的配置與利用，績效考核依靠提高每位員工工作能力，保證工作效率的理念，受到企業(yè)家們的重視，然而在具體的實施過程中，仍存在不少的問題，原因有以下幾個方面。
問題一：企業(yè)對于績效考核缺乏系統(tǒng)管理?？冃Э己耸且粋€企業(yè)擁有良好人才管理制度的決定性因素，它通過詳盡具體的考核方案不僅能對員工們起到督促作用，也能讓公司的內(nèi)部選拔更加公正公平。但是如果缺乏有效的管理方案，那么績效考核就會成為一場空談。管理者應(yīng)該將其看作是一項人才規(guī)劃措施，在明確的工作分析情況下，對考核標(biāo)準進行科學(xué)而嚴格的設(shè)計，確保績效管理工作與戰(zhàn)略性目標(biāo)進行有效整合。然而在具體的操作過程中，許多關(guān)鍵性的指標(biāo)并不清晰，所以無法就工作的實際來制定考評方案，對于每位員工的評估自然也無疾而終。
問題二：企業(yè)考核存在一定的缺陷。由于不合理的人力資源配置，直接導(dǎo)致了某些崗位中的績效考核流于形式，例如就簡單地出勤率而言，很多企業(yè)其實就是把這一簡單的量化指標(biāo)作為考評員工工作質(zhì)量的標(biāo)準，但實際情況則是，員工們在上班期間插科打諢，放任自流，絲毫沒有嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。還有的企業(yè)在年初也是雄心壯志地制定了一系列的工作計劃及獎懲制度，但卻由于種種原因并未付諸于實踐，最終導(dǎo)致績效考核化作了一場遙遠的空想。除此之外，許多考核并未與員工們的薪酬直接掛鉤，所以也在一定程度上喪失了約束力。
三、人力資源績效考核的實施方案
方案一：加強與員工們的日常交流。出于經(jīng)濟方面的考慮，很多企業(yè)高層擔(dān)心績效管理會增加額外的成本支出，但是只要在平時的柔性管理中，加強與員工的交流溝通，那么就可以及時了解員工們的情感需求，或是當(dāng)下的工作狀態(tài)，這樣在制定績效考核制度時，就能切實站在員工們的立場去考慮實施方案，以實現(xiàn)企業(yè)的人性化管理。
方案二：注重考核效應(yīng)?？冃Э己司哂幸欢ǖ膶?dǎo)向性，企業(yè)管理者可以依據(jù)各項考核指標(biāo)來實施各項獎懲制度，使員工們加強了工作意識，也使他們在上班期間更加嚴于律己。企業(yè)發(fā)展離不開績效考核，它是提高企業(yè)社會競爭力以及贏利能力的核心。在開展績效管理系統(tǒng)時，應(yīng)初步設(shè)立人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)，緊緊聯(lián)系員工的日常工作以及企業(yè)的特有文化，努力通過績效管理工作以引導(dǎo)企業(yè)健康長足發(fā)展。
第8篇：績效管理與考核范文
一、預(yù)算績效管理工作總體情況
根據(jù)《市區(qū)預(yù)算績效管理工作考核暫行辦法》要求，全面實施了預(yù)算項目績效目標(biāo)管理，一是落實組織保障，由單位主要領(lǐng)導(dǎo)負總責(zé)，一名副局長，3名財務(wù)人員具體抓，聘請第三方機構(gòu)承擔(dān)會計工作。二是規(guī)范過程管理，編制預(yù)算時對申報的項目加強審核、合理保障，所有項目必須有明細的資金測算。在預(yù)算執(zhí)行過程中加強了績效運行監(jiān)控，對執(zhí)行中存在偏差的項目進行了原因分析和及時整改，確保達到年初績效目標(biāo)。項目結(jié)束后積極進行績效評價，強化了結(jié)果運用。三是加強基礎(chǔ)支撐，出臺《市區(qū)文化廣播電視和旅游局預(yù)算績效管理辦法》，對全局所有項目財務(wù)支出進行規(guī)范，從嚴執(zhí)行預(yù)算。全年開展財務(wù)人員培訓(xùn)3次，在文旅官方網(wǎng)站及時公開本單位預(yù)算績效管理工作。全年預(yù)算管理執(zhí)行到位。
二、自評得分情況及說明
根據(jù)預(yù)算績效管理評價考核辦法，從組織保障體系、過程管理體系、基礎(chǔ)支撐體系及其他考核事項等方面進行了自查自評，在數(shù)據(jù)準確、資料齊全、佐證充分基礎(chǔ)上綜合自評得分為99分。
（一）組織保障體系3分，自評得3分。主要依據(jù)：落實了專人從事預(yù)算績效管理工作。
（二）過程管理體系88分，自評得87分。
1、事前預(yù)算績效評估管理5分，自評得5分。主要依據(jù)：根據(jù)“關(guān)于編制2021年部門預(yù)算的通知”及時通知各股室及下屬事業(yè)單位填報項目預(yù)算績效評價目標(biāo)申報表，提供充分的設(shè)立依據(jù)、測算標(biāo)準、測算過程以及績效目標(biāo)等。無設(shè)立依據(jù)、設(shè)立依據(jù)不充分或未按要求設(shè)定績效目標(biāo)的項目不得納入預(yù)算。
2、預(yù)算績效目標(biāo)管理36分，自評得36分。
（1）時間要求7分，自評得7分。主要依據(jù)：按時按質(zhì)按量完成了項目績效目標(biāo)填報并在規(guī)定時間內(nèi)報送區(qū)財政局。
（2）質(zhì)量控制16分，自評得16分。主要依據(jù)：部門整體支出績效目標(biāo)內(nèi)容完整，年度主要任務(wù)指向明確，符合國民經(jīng)濟和社會發(fā)展規(guī)劃、部門職能及事業(yè)發(fā)展規(guī)劃等要求。項目績效目標(biāo)內(nèi)容完整。按數(shù)量、質(zhì)量、成本、時效等分類細化、標(biāo)準合理，一次性通過了區(qū)財政局審核當(dāng)年度績效目標(biāo)。
（3）管理規(guī)模3分，自評得3分。主要依據(jù)：本部門全部項目均納入了績效目標(biāo)管理。
（4）管理模式10分，自評得10分。主要依據(jù)：按要求填報了部門整體支出、項目支出績效目標(biāo)。
3、事中預(yù)算績效監(jiān)控管理15分，自評得14分。
（1）管理要求7分，自評得7分。主要依據(jù)：按要求開展了區(qū)級年初預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控并按時報送了績效監(jiān)控動態(tài)表。
（2）管理范圍3分，自評得2分。主要依據(jù)：主動對預(yù)算項目開展了全程監(jiān)控，但并未形成規(guī)范完整的監(jiān)控報告。
（3）管理創(chuàng)新5分，自評得5分。主要依據(jù)：在績效監(jiān)控過程中并未發(fā)現(xiàn)問題。
4、事后預(yù)算績效評價管理32分，自評得32分。
（1）整體支出評價8分，自評得8分。主要依據(jù)：開展了整體支出績效自評并按時報送了整體支出績效自評報告。
（2）項目支出評價8分，自評得8分。主要依據(jù)：對重點評價項目戶戶通運行維護（區(qū)級）開展了績效自評并按時報送了項目支出績效自評報告。
（3）報告質(zhì)量4分，自評得4分。主要依據(jù)：績效自評報告格式規(guī)范，報告中問題分析全面深入，所提措施建議針對性較強。
5、績效結(jié)果應(yīng)用12分，自評得12分。
（1）問題整改7分，自評得7分。主要依據(jù)：針對在績效自評過程中發(fā)現(xiàn)的問題，已修訂了新的旅發(fā)資金使用辦法，并已送領(lǐng)導(dǎo)審批。同時還對2020年的旅游企業(yè)進行了補貼。
（2）結(jié)果公開5分，自評得5分。主要依據(jù)：按規(guī)定在官網(wǎng)上對整體支出及項目支出績效自評結(jié)果進行了公開，公開信息真實全面。
（三）基層支撐體系4分，自評得4分。
1、制度建設(shè)2分，自評得2分。主要依據(jù)：截至考核年度，本部門預(yù)算績效管理工作均按照財政出臺的辦法、細則以及機關(guān)財務(wù)管理制度執(zhí)行，在機關(guān)財務(wù)管理制度中含有預(yù)算管理方面的內(nèi)容要求。
2、培訓(xùn)宣傳2分，自評得2分。主要依據(jù)：在2020年10月26日針對各股室及下屬事業(yè)單位開展了2021年預(yù)算編制工作培訓(xùn)會，并將會議情況在門戶網(wǎng)站上進行了報道；將本部門整體支出績效自評以及項目支出績效自評情況在門戶網(wǎng)上進行了登載。
（四）其他考核事項5分，自評得5分。主要依據(jù)：積極配合各級評價組開展了績效評價工作，按時提供了自評報告以及相關(guān)數(shù)據(jù)、資料等，并按時報送了預(yù)算績效管理工作考核自評表與相關(guān)材料。
三、主要經(jīng)驗和存在不足
一是預(yù)算編制測算還不夠精確，編制依據(jù)和測算深度不夠，缺乏一定的科學(xué)性，實際執(zhí)行與項目預(yù)算績效存在偏差。
二是預(yù)算執(zhí)行進度不均衡，因年度大項工作任務(wù)多集中在年底，故項目資金存在年底較集中支付的現(xiàn)象。
四、下一步工作打算和改進措施
（一）進一步嚴格執(zhí)行預(yù)算績效管理進度。
定期做好支出財務(wù)分析，及時對預(yù)算執(zhí)行情況進行通報和預(yù)警。加強項目實施進度的跟蹤，開展項目績效評價，加強對績效管理工作的跟蹤督查，做到績效管理有依據(jù)、有獎懲，實現(xiàn)績效管理規(guī)范化、常態(tài)化，確保項目績效目標(biāo)的完成，發(fā)揮資金的使用效益，壓減年末結(jié)余資金規(guī)模，提高預(yù)算完成率。
（二）進一步科學(xué)編制項目資金預(yù)算。
結(jié)合單位職能職責(zé)，按照“保民生、保基本、保運作”原則，科學(xué)合理編制本單位資金預(yù)算，廣泛征求機關(guān)干部項目收益群眾等意見，確保預(yù)算科學(xué)合理。
五、建議意見
第9篇：績效管理與考核范文
摘要：隨著我國醫(yī)療制度改革的深入進行，醫(yī)院的績效考核管理面臨著新的問題，提升醫(yī)院績效考核管理的水平十分迫切。醫(yī)院績效考核管理有著自身的特點，在實踐中很多醫(yī)院也都存在著共同的問題，包括對績效考核管理的認識上的問題、績效管理過程中欠缺與員工的溝通問題、缺乏績效考核體系問題等。本文針對這些問題進行了詳細的分析，并提出了完善醫(yī)院績效考核管理的相應(yīng)對策，旨在為醫(yī)院醫(yī)療體制改革中的績效管理提供科學(xué)的指導(dǎo)，促進醫(yī)院的健康有序發(fā)展。
關(guān)鍵詞 ：醫(yī)院 績效考核 績效管理 問題 對策
當(dāng)前我國公立醫(yī)院的醫(yī)療體制改革正在進行，醫(yī)療保障制度體系也在不斷規(guī)范化和制度化，在改革中需要將績效考核管理作為一項基本的管理制度，對醫(yī)院薪酬制度、招聘管理制度等都有重要的引導(dǎo)作用，對提高醫(yī)院工作人員的工作積極性也是十分重要的。通過醫(yī)院績效考核管理制度的完善來提高醫(yī)務(wù)人員的積極性，提高醫(yī)療服務(wù)水平的目的是具有現(xiàn)實意義的，值得進行深入地研究。
一、醫(yī)院績效考核管理的意義
1.利于醫(yī)療服務(wù)水平的提高。醫(yī)院是面向全體社會大眾提供醫(yī)療救助服務(wù)的機構(gòu)，與其他的盈利性機構(gòu)存在較大的區(qū)別，醫(yī)院的服務(wù)性更為突出，從醫(yī)院存在的主要目的就可以看出這一點。但是由于醫(yī)院逐漸走上現(xiàn)代化的管理之路，在管理中實行績效考核管理也是十分必要的，通過績效考核來激勵醫(yī)護人員更加積極的開展工作，以高水平的服務(wù)開展工作，對提高醫(yī)療服務(wù)水平都是十分有益的。
2.利于平衡醫(yī)院的分配制度。在醫(yī)院的工作中，醫(yī)護人員的工作積極性關(guān)系著醫(yī)療服務(wù)水平的高低，要想充分地調(diào)動醫(yī)護人員的工作積極性就要平衡醫(yī)院的分配制度，在績效考核管理上盡量做到公平。尤其是在醫(yī)院體制改革后，要結(jié)合市場經(jīng)濟體制的原則，以按勞分配為主體，堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，同時通過政策等措施在績效管理上進行平衡。
3.利于人才的引進與提升。在醫(yī)院推行績效考核管理不但能夠?qū)Ρ驹旱尼t(yī)護人員形成激勵、促進醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平的提高，還有利于醫(yī)院人才的引進與現(xiàn)有人才的醫(yī)療護理技術(shù)水平提高，包括行政人員的選拔和管理人才的招聘。在績效考核管理中，可以通過競爭上崗、公開招聘等方式來選拔任命干部，還可以形成對所有醫(yī)院工作人員的監(jiān)督考核，對醫(yī)護人員以及行政人員的工作形成科學(xué)的評價，對醫(yī)院人才隊伍的發(fā)展是十分有利的。
二、醫(yī)院績效考核管理中存在的問題
1.缺乏績效考核管理的意識。在過去的體制下尤其是公立醫(yī)院大部分都缺乏對績效考核管理的認識，包括績效考核是什么、績效考核管理的作用等。近年來績效考核雖然開始在醫(yī)院推行，但是仍有醫(yī)院存在認識上的不足，有的醫(yī)院認為績效考核管理只是為了考核醫(yī)院的醫(yī)護人員，只需要將考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤就完成了績效考核。實際上績效考核管理的主要目的和功能在于對員工的激勵，通過員工個人積極性的提高來提升醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平。但是有的醫(yī)院，包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)都沒有重視起績效考核管理，認為會影響內(nèi)部的利益與和諧，因此大部分醫(yī)院的績效考核管理都是形式上的。
2.缺乏績效考核管理執(zhí)行中與員工的溝通?？冃Э己耸桥c員工的工作和利益息息相關(guān)的，但是很多醫(yī)院在執(zhí)行績效考核管理過程中卻缺乏與員工的溝通，使得大部分的員工無法參與到績效考核管理中，包括很多的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)也認為績效考核是管理層的事，這一點是錯誤的?？冃Э己斯芾聿慌c員工溝通，會造成信息的缺失，也會影響員工積極性的提高，甚至?xí)?dǎo)致員工的流失。不與員工溝通的績效考核管理是沒有現(xiàn)實意義的，也無法真正起到原有的目的。
3.缺乏成熟的績效考核體系?？冃Э己斯芾硎且豁楅L期的系統(tǒng)的過程，需要在統(tǒng)一的、科學(xué)的、合理的管理體系下實施，但是目前很多的醫(yī)院都不具有這樣的績效考核管理體系，或者有的醫(yī)院具備這一體系，但是還不成熟，包括標(biāo)準的不明確、缺乏指標(biāo)的設(shè)立等。因此，有的績效考核管理體系在實踐中難以執(zhí)行，還有的在實際工作中難以起到規(guī)范、引導(dǎo)作用。
三、完善醫(yī)院績效考核管理的對策
1.強化對醫(yī)院績效考核管理的思想意識?？冃Э己斯芾韺︶t(yī)院的發(fā)展具有重要的促進和保障作用，也關(guān)系到所有醫(yī)護人員和工作人員的切身利益，因此所有醫(yī)院工作人員都應(yīng)當(dāng)樹立起績效考核管理的意識，要認識到績效考核管理的重要性，支持醫(yī)院績效考核管理的推行與實施，并在績效考核管理的促進下提高自身的工作積極性，提高服務(wù)水平。強化思想意識不但是基層工作人員的事，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)管理層也要加強思想意識，同時做好績效考核管理的宣傳與推進。
2.堅持醫(yī)院績效考核管理的原則。醫(yī)院推行績效考核管理制度的最終目的是提高醫(yī)療服務(wù)水平，要想實現(xiàn)這一目標(biāo)就要在管理的過程中堅持績效考核管理的原則，只有堅持原則才能確?？冃Э己说娜尕瀼芈鋵?，才能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。筆者認為主要應(yīng)當(dāng)堅持以下幾點原則，一是將提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量作為指導(dǎo)和要求；二是在績效考核中堅持公平公正的原則；三是在崗位人員任用和晉升上要強化競爭，從而促進醫(yī)院人才隊伍的發(fā)展壯大。
3.加強績效考核管理過程中與員工的溝通。由于績效考核管理面向的對象就是員工的工作，因此與員工的溝通是十分關(guān)鍵的。醫(yī)院要在推行績效考核管理之前或者之初，就向醫(yī)院的所有醫(yī)護人員以及工作人員闡釋績效考核管理，包括管理的內(nèi)容以及目的等，要盡量取得員工的認同與支持。在實行績效考核管理過程中，對執(zhí)行的各項指標(biāo)，也要與員工進行溝通，要在科學(xué)合理的基礎(chǔ)上盡量符合員工的訴求，包括對不同崗位的員工的工作的了解，以此為依據(jù)制定切實可行的績效考核體系。經(jīng)過充分地與員工溝通，避免員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，才能順利推進績效考核管理的實施。此外，在績效考核完成后，也要與員工進行溝通，獲得反饋信息，這樣不但能夠讓員工了解到自己的工作成效，還能將考核依據(jù)作為標(biāo)準，找出自身工作中的不足，對改進和提高自身的工作水平也是十分有益的。
4.完善醫(yī)院績效考核體系。上文提到，醫(yī)院的績效考核體系是醫(yī)院推行績效考核管理的重要標(biāo)準，關(guān)乎績效考核管理工作的成效，因此完善醫(yī)院的績效考核體系是關(guān)鍵。筆者認為完善醫(yī)院的績效考核體系要從以下三方面著手進行：一是在醫(yī)院的崗位設(shè)置上要進行規(guī)劃確認，對每一崗位的職責(zé)以及崗位工作要求都要予以明確，并作為績效考核的標(biāo)準之一；二是在堅持公平的基礎(chǔ)上，結(jié)合不同崗位的不同工作內(nèi)容，設(shè)置具體的相應(yīng)的考核標(biāo)準，標(biāo)準的設(shè)定要符合實際并具有可操作性；三是在績效考核體系的完善過程中要以調(diào)動員工的積極性和提高醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平為目標(biāo)，進行激勵措施的制定以及工作方向的引導(dǎo)。
總之，隨著市場經(jīng)濟的逐漸發(fā)展成熟，醫(yī)院的體制改革也已經(jīng)開啟并逐漸深入，醫(yī)院績效考核管理對于醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平的提高起到的作用越來越重要，對醫(yī)院的經(jīng)濟效益也有一定的影響。但是，由于受過去體制的束縛時間較長，很多醫(yī)院的績效考核工作都是停留在表面，沒有真正發(fā)揮作用，對此筆者在本文中詳述了醫(yī)院績效考核管理存在的問題，也提出來完善醫(yī)院績效考核管理的對策建議，包括從思想意識上、從推行過程中的溝通上以及考核體系的制定上都是以激發(fā)員工的積極性和提升醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平為出發(fā)點和落腳點的。唯有如此，才能真正通過績效考核管理起到對醫(yī)院發(fā)展的促進和保障作用。
參考文獻
