績效考核打分制度精選(九篇)

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第1篇：績效考核打分制度范文

關鍵詞：KF公司績效考核研究

1、績效考核的概念

績效考核，又稱績效評價、績效考評等，就是對員工的工作現狀和結果進行考察、測定和評估，是對工作行為和結果的測量過程，即根據員工的職務說明，對照工作目標或績效標準，采取科學方法，評定員工一段確定期限內對工作任務完成情況，履職程度和發展情況，并將評定結果反饋給員工的過程。

2、績效考核的目的及意義

對員工績效進行公平、公正的鑒定和評價是進行相應的物質激勵和精神激勵、外在激勵和內在激勵的前提和基礎。具體來說，績效考核的目的主要體現在以下4個方面：(1)通過績效考核了解員工職業開發的方向，將有針對性的對員工進行的開發和培訓措施落在實處；(2)開展績效考核是提高和改進企業人力資源管理工作的水平重要手段；(3)績效考核給員工的任用與修理提供了依據，根據考核的結果安排員工最合適的崗位；(4)績效考核作為員工謀求職業自我發展的重要途徑;保證在企業發展中不斷提升自身素質和潛能的發揮。

3、KF公司績效考核現狀及存在的問題

KF公司是一家具有公路工程施工總承包二級資質和公路養護一類、二類甲、三類甲級資質的路橋施工企業，主要從事高速公路建設、國道改造、農村公路建設及高速公路養護業務。其目前績效考核主要是按德、能、勤、績、廉等五個部分進行，實行按月考核，年終綜合考核。采取領導測評、部門評分及員工民主測評的360度考核模式。其中公司領導打分占40%，部門負責人打分占35%，員工打分占25%。干部考核由所在部門主管負責，主管和干部自己的打分權重分別為40%，下屬打分權重20%。

績效反饋則是通過開會口頭反饋的形式進行。對于績效考核優秀的員工，在會上領導提出表揚，考核結果不佳的員工，則由領導在會后與其單獨談話，提出建議和要求，鼓勵上進爭先。

KF公司在績效考核過程中，出現了以下幾個問題：(1)考核標準中“德、廉”兩項很難衡量，只能通過文字形式進行描述。過于定性的指標，會削弱績效目標的意義。員工會更習慣“做事的方式大于做了什么”的說法，注重搞好人際關系和領導關系，而不是做好自己的業績。每次考核結果一出來，常常是“老好人”得分排在前面。而在考核中，存在著大家都互相打同樣分數的現象，縮小了員工績效考核的差距。(2)“績”主要根據項目完成情況和質量進行考核，而由于公路施工企業的特點，工程的完成情況易受天氣等客觀情況影響，拖延工期。從而出現了一些項目經理因為項目進度的影響，績效考核結果不佳。(3)對干部的考核中，主管和干部自己的打分占主要部分，下屬打分占次要部分。在一定程度上影響了考核的信度和效度。而公司近親繁殖的現狀，也使得干部考核浮于形式。(4)前通用電氣（GE）CEO杰克·韋爾奇曾經指出：“就像任何需要同事間評估的措施一樣，360度反饋工具使用久了就會走樣。員工間互相說好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評分結果都會很好”。KF公司的現狀也反映了這個問題。

4、KF公司績效考核管理對策

從KF公司員工績效考核出現的問題中可以看到，由于公司對績效考核的考核主體單一，以及360度考核中出現的一些不合理現象，所影響的績效考核結果的客觀性和公正性。由于公司績效考核結果是員工評優評先、計提獎金、職務晉升等的直接依據，因此也可能導致公司內部出現矛盾，人員流失。所以，公司一定要建立公正合理的績效考核制度。

4.1優化360考核體系

據有關的調查表明，我國企事業單位普遍形成了一種“中國版360度績效考核”，即全方位多角度考核，但考核結果卻不盡理想，且工作量巨大，耗費大量經濟與非經濟成本。

首先要建立明確的評估標準。現有的KF公司考核標準中，以難以量化的標準給同事打分，造成的結果是同級間反饋的結果相似，互相分數很高、脫離實際。明確的評估標準，不僅是考核標準能夠量化，而且是能夠準確考慮員工的績效，最能突出崗位特點和績效重點。其次要結合其他績效評估方法進行考核。公司績效考核中幾個衡量的標準，“德、能、勤、績、廉”，無法全部用360度績效評估。公司應該在開展360度績效評估時，同時使用出勤考核和目標達成率考核，并賦予三者不同的權重，綜合三方面得分再確定員工的績效排名。最后要根據公司現狀，量身使用360度管理工具。針對管理人員的360度績效考核為來自領導者的自上而下、來自下屬的自下而上、來自同級同事和員工本人的自我測評。即便是總經理，也要接受總公司的監督者、其他業務相關的分公司領導、下屬的考核和本人的述職。各項所占權重因崗而異。對于項目經理的考核則要考慮來自上級監督者、同級同事、直接客戶和本人的測評。所有崗位的考核都要把考核結果及時反饋給參與考核的員工。

4.2建立合理的績效反饋方式

績效考核的意義不僅在于衡量績效成果的好壞，員工的工作成績是否突出，還在于績效結果的反饋，分析在績效考核過程中發現的問題，從而對公司的生產經營過程進行改進，促進企業更好的發展。KF公司使用的360度績效考核，其最重要的價值沒有得到實現，即反饋和開發。

KF公司的績效反饋停留在開會反饋的階段，并沒有進行統計和分析。在績效考核后，公司應進行績效反饋面談，制定績效改進計劃，并將這一步驟規范化，這些措施和方法要納入到下一個績效考核期的考核目標中，以保證績效改進計劃真正落到實處。

4.3避免績效考核中的不公平現象

為防止公司的績效考核浮于形式，信效度不佳，KF公司應遵循公平、量化的原則，制定規范的績效考核辦法和流程，以員工的工作結果為考核對象，對事不對人，避免考核過程出現的暈輪效應，最大限度的減少主觀隨意性。除公布量化指標和考核結果外，應設立考核仲裁制度，仲裁委員會有權改變考核結果，其仲裁結果具有最終效力。仲裁委員會成員由公司所有員工公開投票選舉。整個考核過程要公開，公正，員工可以對每個環節提出異議，并對其他員工的考核進行監督，如對考核結果有異議，員工也可查閱自己三年內的績效記錄。

參考文獻

第2篇：績效考核打分制度范文

關鍵詞：中小餐飲企業；績效考核；建議

民以食為天，餐飲業是創業者眼里的常青樹。其中，中小餐飲企業又是最適合創業的行業之一，在餐飲市場中占據很大的比例。目前中小餐飲市場上能夠有效實施績效考核的企業很少，績效考核結果并未帶來企業經營效率的提高，員工的工作積極性也未被有效調動起來。

一、存在的主要問題

（一）制度制定不具科學性

中小餐飲企業的績效考核目前大多處于兩種狀態：

一種中小餐飲企業管理者認為，企業規模小，員工人數少，不需要麻煩的績效考核系統，只要有嚴格的工作紀律制度就可以，績效考核制度沒有或者只是工作紀律制度的變臉。

另外，很多中小餐飲企業沒有考慮本企業的實際情況，僅僅是照搬了其他企業的版本，且缺少對其進行必要的修改和補充。

總體來說，大多數中小餐飲企業的現行績效考核制度的制定不科學。企業最終發現，考核結果無效或根本無法實施考核評價，對員工起不到激勵作用，最后只得草草收場，還是老板一人“論功行賞”。

（二）過多的關注了薪酬導向，忽略了績效考核的發展導向

在中小餐飲企業現行績效考核制度中，大量的公式和條款都僅僅涉及績效考核等級和工資薪酬的核算關系，過多的關注了績效考核的薪酬導向。在這樣的制度下，員工容易因為太過于關注金錢利益而失去團隊的和諧，且一旦有薪酬待遇更好的企業，員工極易跳槽，不利于員工流失的預防。績效考核更應該注重績效考核的發展導向。

（三）考核數據的收集不及時，考核過程不夠嚴謹，考核結果的效力沒有得到運用，流于形式，形同虛設

必須認真、嚴肅地對待績效考核這件事，制度的制定要科學嚴謹，實施過程必須公正嚴明。如果做不到這些，在考核過程中極易滲入主觀性和感彩，違反了客觀考評的原則。考核和不考核沒有太大的區別，最后還是個人拿到個人應得的全額工資，績效考核的效力并沒有在薪酬及其他福利待遇方面有所體現，績效考核是完全失效的，其結果只能是流于形式，形同虛設。

（四）考核沒有科學劃分出績效的等級層次

多數中小餐飲企業把管理績效分為優、良、中、合格、不合格五個等級，只有考核優良才能拿到100%及以上的績效工資。這樣會給員工造成一種錯覺：大部分人都要被扣工資。這和我們加強正強化、注重正面引導的初衷相悖。

二、中小餐飲企業績效考核建議

（一）成立考核小組，豐富人員組成，嚴肅考核過程

績效考核責任主體為基層員工，中小餐飲企業可以設立人力資源專員對績效考核工作進行計劃與組織，與經理、餐廳主管和廚師長配合實施。

對于中小餐飲企業來說，考核小組的成員不宜太多，否則會造成企業極大的人力資源的浪費，要避免績效考核過度的現象。龐大的績效考核團隊是不現實也不可行的，但是，績效考核參與的人數太少又會影響績效考核的公平性。解決的辦法就是考核小組負責組織，但參與考核的人數和人員構成可以多元化。

對于基層員工的考核，可以由直屬上司組織考核，可以先行根據本月某崗位員工的客觀考核賦分項進行賦分，主觀打分的指標可以讓顧客參與考核，主觀和客觀成績總和作為該員工的績效考核成績。

對于中層以上管理者的考核，客觀考核賦分項可以根據季度經營數據分析進行賦分，主觀打分的指標可以讓員工參與考核，主客觀結合來確定該領導的績效考核成績。

這樣的考核過程公正公開，主客觀結合，主觀評分項主要由非競爭者參與評價，參與考核的成員多元化，更加公平公正，員工在這個過程中能夠體會到別人對自己工作的真實評價，能夠獲得職業自豪感。

企業還可以采取以下措施：

1.啟用考勤機，保證了考勤數據的客觀真實；

2.利用中小餐飲企業的點菜系統進行顧客意見征集，平板電腦評價系統既方便了顧客評價，又方便了人事專員對其數據進行整理和分析，還能夠保證此項數據的真實有效；

3.制定了詳細規章制度，明確的評價標準，讓考核打分項可量化，簡化考核人員的工作，減少考核人員的主觀影響；

4.設置監督箱，任何一名員工都是監督員，對考核的過程進行監督，同時還為員工開設了申訴的渠道，利于增強考核透明度，增加考核結果的可信度和說服力。

（二）科學劃分出績效的等級層次

鑒于我們希望通過績效考核給員工帶來正面的引導，我們可以給員工的績效進行多等級劃分。

員工入職時從服務員一級績效工資算起，如果累積滿5次考核優秀即可晉升服務員二級工資，以此類推。服務員三級A類工資是和領班一級A類工資一樣的。這樣的考核等級劃分，告訴員工一個信息：只要努力，優秀服務員可以和領班得到一樣的報酬，等同于得到職位晉升，員工職位發展的空間就拓寬了，能夠很好的起到激勵員工的作用，員工會不斷有奮斗的新目標。

（三）考核結果體現及時，充分發揮績效考核的發展導向

每月的最后一周要召開本月績效評估會議，會議可以由經理主持，人事專員要針對月度考核結果進行針對性的匯報，優秀員工要交流成功經驗，較落后的員工要總結經驗教訓，直屬領導和人事專員要制定績效改進計劃，及時跟進績效輔導，給員工提供必要的培訓和幫助。

具體做法如下：

1）培訓學習。年度考核匯總，獲得A等級次數最多的職員可以獲得一次外出學習提升的機會。

2）崗位調動。企業在處理人員調配、崗位或工作調動時，同等條件下優先考慮績效考核成績較好的員工。

第3篇：績效考核打分制度范文

（三）地質單位績效考核的方式存在單一性，沒有做到對考核結果的及時總結對于地質單位績效考核的方式而言，目前還停留在比較單一的考核方式，很多地質單位依然采用的是以傳統的得分和加權平均作為考核結果，缺乏現代化的考核技術，不能夠全方位表示出員工的工作狀態，在考核方式上過于形式化。此外，有些地質單位的績效考評結果，并不會讓員工自己知道，這樣一來不僅無法發揮績效考核提高員工績效的目的，同時也阻礙了地質單位管理者與員工之間的溝通交流，與此同時，部分地質單位沒有對績效考核結果進行及時總結，這使得績效考核只是成為了單位評判員工工資的工具，而并沒有發揮績效考核的真正作用，不僅不利于員工個人的額發展，同時也阻礙了單位整體的進步。

三、完善地質單位績效考評制度的相關措施（一）引進先進的績效考核理念，對單位內部的考核機制進行創新績效考核制度作為人才管理的基礎，是地質單位進行人才選拔的重要依據。其中，先進的績效考核理念是地質單位發揮績效考核潛在作用的關鍵因素。首先，地質單位應該樹立正確的績效考核的價值觀，使得員工能夠接受績效考核的評判標準，從而保證相關考核工作的順利進行。此外，地質單位要全面落實員工的工作責任，使得單位各部門以及各崗位都能夠正確認識到自身的工作要求，提高相關工作的效率。與此同時，地質單位要及時發現績效考核制度中存在的不符合單位情況的問題，并積極采取措施，對考核理念和考核模式進行創新，加大對考核人員的培訓力度，提高績效考核的質量，本著以人為本的原則，保證考核工作的順利進行。

（二）科學設定地質單位績效考核模式，提高績效考核的執行力度地質單位想要從本質上提高績效考核的執行效率，就應該加大對績效考核機制建設的投資力度，對績效考核的重要性進行定期宣傳，提高績效考核在單位內部的影響力。此外，地質單位應該結合自身實際情況，科學設定地質單位績效考核模式，豐富績效考核的考核內容，使得績效考核制定能夠從多角度反映出員工的工作狀態。與此同時，地質單位應該設立專業的績效考評人員負責相關考評活動，保證相關考核環節的公平性和公正性，防止因為個人問題而使得單位損失人才的現象發生，并設立相關的監督人員對考核全過程進行監督管理，提高績效考核的執行力度。

第4篇：績效考核打分制度范文

關鍵詞：績效 考核 管理

按照2004年國務院頒布的《事業單位登記管理暫行規定》，事業單位是指“國家為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的，從事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織”。回顧我國事業單位人事制度改革歷程，經歷了從2000年中央下發《深化干部人事制度改革綱要》明確事業單位人事制度改革方向和總體要求為聘用制度和崗位管理到2010年全國事業單位基本建立聘用制度的10年歷程；在收入分配制度方面，2009年9月國務院常務會議決定在公共衛生和基層醫療衛生事業單位和其他事業單位實施績效工資，并從2010年在全國事業單位全面實施績效工資；社會保險制度方面，2009年1月事業單位養老保險制度改革方案下發，山西、上海、浙江、廣東、重慶五省市先期開展試點，事業單位人事制度改革至此進入攻堅階段。

事業單位實施績效工資，邁出了事業單位績效管理改革的堅實一步。既然是實行績效工資，那么必然要有與之相應的績效考核系統。但是，人民網經過問卷調查顯示，68%的受調查者表示事業單位“工資性質難以量化，難以考核，搞績效也是假績效、偽績效”，72%的受調查者表示，事業單位“混”的現象“非常嚴重”或者“嚴重”，且在實際執行績效的這4年來，績效考核管理確實存在著不少值得注意的問題，它將影響到事業單位的持續健康發展，必須引起重視并加以改進。

一、當前事業單位績效考核中欠缺的問題

1.管理意識與認識不到位

目前，在經濟管理的眾多體系中，人力資源管理體系管理制度的重要性已成為越來越多的單位共識，但部分事業單位的現行人事制度管理模式不僅沒有隨著社會的發展作一些相應的變化，甚至可以說是固守傳統的人員管理模式。管理者對職工的績效管理缺乏客觀、全面、準確的認識，在一定的程度上對員工的工作重視程度不足，存在片面的理解。領導在具體的績效考核中，考核指標體系沒有嚴格的標準，年終考核程序也只是讓大家寫寫年終總結之類的考核表，在提交年終考核表之后層級之間也沒有進行溝通與反饋。這些都說明了管理者對此項工作沒有引起足夠的重視，草草了事的態度，最后導致違背了實行績效改革的最初目的，還不同程度地加大了整個單位人事制度改革推行的難度工作。

2.年終考核方法無量化體系

事業單位的幾個特性中最具有共性的是服務性與公益性，在考核量化工作時存在一定的難度，因此很多單位沒有相應的配備相關人員對其制定一套適合自己單位的績效考核量化體系。考核中，被考核者也自我評價定格中對優點往往夸大其詞，不談缺點。考核方式也采用比較簡單的打分方式，考核組成員沒有對被考核者進行一些必要的溝通了解，往往憑印象來打分或者投票。這樣就難以達到績效考核的目的，不能全面、客觀、真實的反映職工的實際工作績效。

3.考評激勵效果不明顯

績效考核的最早初衷是為了鼓勵大家的工作積極性，讓個人價值得到最大的體現和肯定。但是很多單位存在上述的問題，很難將職工的積極性給調動起來，職工的工作能力也難以用數字的形勢體現出來，而且考核結果的優良差還是遵循傳統的方式，沒有將績效獎金相掛鉤；也沒有將職稱或者職務的晉升相聯系，當然這其中有些是人事制度改革權利未到位的原因。對于貢獻較大、工作能力突出者而言，因其沒有得到相應的獎勵，最后將嚴重的挫傷他們的工作積極性。

4.考核總結反饋不重視

在績效考核的工作結束之后，沒有進行及時的總結，對考核結果或是采取秘而不宣的態度，或者是簡單的考核結果貼于公告欄反饋給職工了事。不僅沒有認真分析被考核者在工作中存在的問題，更沒有與被考核者進行有效的溝通，給予有效的幫助和指導。

二、對策思考

1.提高對績效考核重要性的認識

績效獎金的發放需要依據績效考核，這將直接影響了事業單位職工的積極性，因此績效考核在人力資源管理中的重要性不言而喻。實行績效的目的是激勵先進，提高職工的工作效率，以區分對待干與不干最后都一樣的負面效應。管理者應該起表率作用，通過加強學習認識績效考核的重要性來改變原來舊的管理觀念，同時把對職工的日常績效考核放在首要位置來加強監督和檢查。

2.建立一套完善的績效考核指標體系

事業單位人事部門在制定相應的績效考核評估指標時應該根據事業單位不同部門、不同類型和不同層次情況來進行制定，在實際制定制度的過程中，要根據實際情況進行統計，從而使得事業單位內部績效考核制度能夠真正發揮作用。對每項考核指標進行詳細具體的說明，并適當增加相應評估維度，同時還可加入動態考核評估指標，以使評估體系能夠真實評估事業單位的職工業績和單位業績。同時還可采取分類評估的方法對不同層級的職工進行績效考核評估，這樣才能促進事業單位績效考核管理水平的提升。

3.建立完善的考核激勵機制

激勵機制可以調動員工的工作積極性，也可以讓真正有才華的員工脫穎而出，更可以讓工作不上進者無處藏身。作為單位的領導，應該認清單位內外部的形勢，要了解建立行之有效的激勵機制對于單位生存和發展的意義。要在制定激勵制度的同時，有針對性地制定相對應的激勵制度，制定出真正有效的考核制度，要使得考核制度能夠發揮其真正的效果。將考核結果與績效工資緊密掛鉤，結合崗位工資制度，獎勤罰懶，以此調動職工的積極性，提高工作效率。

4.加強交流與溝通，完善績效考核的反饋機制

公平對待每一位員工，放下自身的架子主動和員工進行溝通和交流，在真正了解內部所存在的問題的基礎上，在實施過程中，要主動獲得員工的反饋，從而得到相關的建議，根據其建議的內容進行修改和更正。對于單位職工來說要積極配合領導的改革制度，要在了解激勵制度的基礎之上，及時向領導反饋自己的建議。

參考文獻：

[1]王芳.淺談如何加強事業單位績效考核管理工作[J].經營管理者，2011

[2]唐方瑛.淺談如何做好事業單位職工績效考核工作[J].經營管理者，2012

第5篇：績效考核打分制度范文

王超

北京外企太和管理顧問公司高級顧問黃春

從你的描述中，我知道貴公司已實施了簡單的績效考核，通過績效工資來反饋員工的業績，但是如果想達到激勵員工的目的，體現員工實際工作業績，關鍵在于考核指標的確定、考核流程的設定和執行的力度等方面，而不是對考核方式的簡單選取。績效考核的方法非常多,現在業界普遍推行平衡計分卡。崗位績效考核指標的選取是第一個需要關注的問題，應該首先圍繞公司的戰略目標，推演出實現公司戰略目標的關鍵成功要素，一般會從財務、客戶/市場、內部運營和學習/發展四個角度推導，再通過公司與部門對要素的關聯性分析，分解出部門的關鍵成功要素，每個成功要素必須通過一定的指標來體現，從這些指標中選取最關鍵的指標來衡量部門業績，然后把部門績效指標分解成每個崗位的績效指標，一般選取的關鍵崗位績效指標不超過10個，并且每個關鍵指標必須給出明確的定義、衡量標準、收集頻次和數據來源。

其次，考核流程是在明確績效指標的前提下設定的，考核分層逐級進行，每個崗位指標有所不同，收集的頻次也不同，那么考核流程中數據獲取就不同，如內部滿意度就是通過相關崗位員工滿意度打分表來統計；業務處理的及時性這種非量化指標是通過各部門領導綜合評價打分表來統計的；預算費用控制率、利潤率等是通過財務部的財務統計報表；制度的完善性是通過各部門反饋，公司領導審核得出結果。考核過程由公司人力資源部牽頭組織協調，到考核周期時收集崗位績效指標的評定結果，計算績效工資，報公司領導審批。

最后，關于績效考核的執行力，這是公司實施績效管理的關鍵，往往有些公司嫌按設定的指標考核起來麻煩，就主觀地由上一級主管給下一級崗位一個總的績效分數，作為其績效工資發放的依據，這樣做雖然簡單，但會使考核失去全面考評員工和激勵員工的作用。所以績效考核方案的貫徹實行和考核的有效溝通是績效體系執行的保障。

房地產公司一般人員構成有銷售人員、工程管理人員、財務人員、行政后勤人員等幾類，每類人員在固定工資和績效工資的比例方面應該有所區別，需要公司領導開會討論決定分配比例，一般銷售人員的固定工資占總薪資的比例低，行政后勤人員的固定工資占總薪資的比例高。

第6篇：績效考核打分制度范文

[關鍵詞] 職能科室； 績效考核

[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1005-0515（2011）-12-297-01

醫院績效考核涉及到醫院各個科室的各個崗位，主要包括臨床科室、醫技科室、職能科室。但多年來，許多醫院一直比較注重對臨床科室和醫技科室的考核，對職能科室則沒有建立很完善的考核機制。應該說，職能部門績效考核歷來都是考評部門的老大難問題。縱觀很多單位的職能部門考核方案，大多是籠統的文字目標概念，實際操作中因難于考核而流于形式，有的雖然作了量化，但由于缺少監督部門的反饋機制，使考核缺乏實質性的意義。

1 職能科室績效考核存在的主要問題

1.1 考核指標不夠明確,可量化指標過少 由于職能科室工作的工作范圍、工作內容具有多樣性，不同的部門不同的工作，其工作規范和工作要求可能不相同，不像業務科室那樣有硬性的考核指標，這就導致了一些工作指標很難量化，評分標準很難具體化，所以很多考核指標都只能是定性的，造成了考核標準不夠清晰，不夠明確，具體考核時很難操作。

1.2 不同職能科室之間的績效難以比較 由于職能部門之間工作差異較大，有人力資源管理、財務管理、信息管理、設備管理、科研教學等不同的職能，還有黨委、工會、監察等，各部門都承擔著不同的角色，考核指標、目標值和權重的設定不好把握，導致考核得分的可比性較差。

1.3 考核方法不夠全面,不夠重視平時數據的收集 僅僅依靠半年度和年度兩次考核就來評判職能科室的工作情況這是不夠合理的。如果不注重平時考核數據的積累，那么考核結果將有失偏頗，也無法真正發揮績效考核的激勵作用。另外考核過程比較繁瑣，耽誤了考評人正常的工作時間。

1.4 考核者的責任意識有待加強 在考核實施過程中出現“雷聲大，雨點小”現象，有些考核者樂于充當好好先生，應付了事，大大有悖于績效考核的初衷。

1.5 考核結果的公正性難以保證 由于職能部門過程性工作比較多，缺乏與業務部門類似的詳細數據而過度依賴定性指標，這些給考評打分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度，考核結果的公平、公正性也會遭受質疑，這將不利于醫院日常工作的開展。

2 改進績效考核的方法 績效管理是一個PDCA循環過程，績效考核要成功，需要有行之有效的考核制度，更需要有強有力的執行程序。因此，我們應根據職能部門的職能定位和工作特點，從績效考核制度的科學性、可操作性和過程控制三個方面來提升績效考核執行力，提高職能部門績效考核的滿意度。

2.1 科學設計績效考核指標 績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價主要是通過考核績效指標來體現的。所以設計科學合理的績效考核指標是績效考核的首要任務。在設計職能科室的績效考核指標時應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則，指標要盡可能做到是具體的且可以衡量和測度的。我們可以借用目標管理的思想，采用工作任務考核的形式，并結合職能崗位勝任力評價全面開展考核激勵工作。

進行職能部門績效管理方案和指標設計，既要層層分解醫院的發展戰略，又要兼顧考慮不同部門的工作性質。在制定指標的過程中要充分運用平衡的方法，結合不同的崗位職責進行指標設計，注意定性類指標和定量類指標的平衡。對于定量目標來說，可以用數字來描述其實現的程度，可測量性強；對于定性目標來說，應盡量恰當和客觀。可以學習華為公司將指標量化為具體步驟的方法，通過工作任務書對工作任務進行清晰地描述，從而細分出很多量化的指標。但要注意過于強調量化就會給考核數據收集帶來很大的工作量，導致考核成本極高，也許還會導致主要的業績指標因為無法量化而被舍棄，次要的業績因為可以量化而被選取，這樣就體現不出部門的關鍵業績了。

由于考核工作的權重直接影響到考核的結果，因此權重的設計必須科學合理。對于工作難度大、工作量大的崗位目標值可以考慮設定得低一些，而對于工作比較容易，工作量相對輕松的崗位目標值可以設定得高一些。難度大的容易出錯的則受到扣分等懲罰的程度應當小一些，而那些不容易出錯的指標則受到的扣分等懲罰應當大一些，對醫院、部門業績影響大的指標評分標準應當更加嚴厲一些，而影響小的指標評分標準應當寬松一些。

在設計考核方案的同時，要注意考核體系和方案必須設計預留空間，以便根據醫院管理重點的變化而做出相應的調整和完善。

2.2 選擇科學的績效考核方法 科學合理設計玩考核指標之后，接下來就是如何公正、公平地進行考評。績效考核應重在平時的考評，而不是半年或一年一次才進行考核。所以醫院應該要建立一套完備的考評工作流程和考評方式與標準來進行日常考評，同時還要在考評過程中持續改進這些考評方案。要縮短考核周期，及時糾正和解決考核發現的問題，確保醫院管理的效率和效能。

由于職能部門的績效目標來自于醫院的整體發展目標，所以對各職能部門的業績考核應該采用約束力較強、獨立性較高、注重結果導向的目標管理法，可以利用工作計劃考核法、指標考核法或職能部門與重要指標掛鉤法等方法來實施目標管理，確保目標的順利實施。

由于職能科室的很多工作內容難以量化，難以衡量，在實行目標管理法的同時還可以借助工作任務評價的方式來進行考核。比如溝通的考核，溝通本身作為一項工作任務是難以衡量的，因此我們可以采用對溝通的形式、溝通的過程進行評價的方式來考核，如查看會議記錄或者抽問參會人員對會議內容的掌握情況等。另外在考核進行之前要組織對考評人的集中培訓，明確和統一考核方法，避免因對考核標準認識不一，導致主觀評價為主等問題，從而引起考核結果的差異。

另外考核形式必須透明，由于職能部門考核指標中定性指標比重大，而考核評分人又不同，這樣勢必造成打分的主觀性比較強、打分尺度不一的現象。可以在考核評分人考核評估完成之后，召開集體會議對職能部門的評分結果進行會審，平衡各考核人的打分尺度，特別是年度考核中結果性指標比重大，更需要會審，這樣才能保證考核結果的公平與公正。

2.3 合理運用績效考核結果 考核結果的合理轉化和利用是發揮績效考核作用、提高制度化管理水平的關鍵。績效考核本身不是目的，而是一種手段，因此必須重視考核結果的運用。千萬不能在實施績效考核時搞的轟轟烈烈，考評結束后相安無事。只有及時合理地將考核結果運用于管理工作的各個環節，健全激勵機制，增強員工自身壓力和危機感，才能調動和擴大員工的工作積極性。

績效考核工作完成以后應及時與職能科室進行績效考核結果的溝通反饋，這是做好績效管理的關鍵。在進行績效反饋的過程中，應把握一個重點―反饋不是為了通知本次績效考核的結果，更不是為了“算賬”，而是為了使雙方達成共識，讓科室認識到自己的工作中還存在哪些不足，以改進工作提升能力為主要出發點。

目前績效考核結果運用的最為直接、最為廣泛的就是作為員工獎金分配和薪酬調整的主要依據，這是績效考核結果的一種非常普通的用途。但除了這一途徑之外，績效考核結果還可用于員工職位的調整和晉升、員工個人職業發展、培訓教育、員工制定個人發展或績效改進計劃、作為員工選拔和培訓的評價、用于人才激活沉淀、增強上下級間的溝通與交流等，只有將績效考核結果運用到了各個層面，才是真正發揮了績效考核結果的作用。

3 總結 績效管理是現代醫院經營管理活動中最基本的活動，是實現醫院戰略目標的基礎工作。績效考核作為其中的一個子系統，在循環的管理系統中具有承上啟下的作用。因此，醫院管理者必須高度重視績效考核，建立科學合理的醫院職能科室績效考核體系，實現績效管理系統的良性循環，通過高效的職能管理活動提升醫院的競爭實力，創造整體績效。

參考文獻

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第7篇：績效考核打分制度范文

【關鍵詞】 績效管理 績效考核 指標

一、行政事業單位績效考核的具體流程

1、績效考核的主體

績效考核主體即單位在績效考核時主要基于的考核對象。通常在行政事業單位中，考核主體往往是單位中的各個部門，例如科研部門、財務部門和各業務部門等。在本文中，我們將績效考核主體限定在效益的范圍內，主要是指各業務部門，其它部門如財務部門、科研部門等主要是在績效考核過程中輔助收集、匯總考核所需的數據。對于業務部門的考核主要集中在項目實施過程中各項公用經費、基建支出是否合理、是否不存在無用的浪費等。

2、績效考核的流程

由于我國的事業單位績效考核管理工作開始的較晚，相比于西方一些較為發達的國家，有關績效管理制度和管理流程的設計等都顯得不夠成熟，也沒有對每個績效考核細節做出明確的規定。可見我國事業單位在實施績效考核方面還需要做比較長久的努力。對于績效考核制度的設計，本文認為事業單位應該遵守以下幾個原則：第一，系統性。系統性也即全面涵蓋的意思，意味著績效考核體系應該涵蓋事業單位相關業務部門工作的所有方面，不可遺漏，同時績效考核應該貫穿于績效管理的整個過程，在績效預算編制、執行以及最后的評價上，都應該考慮到最后的可考核性。第二，經濟性。經濟性指的是績效考核體系中的指標選擇不能太過復雜與繁多，要考慮實施的成本，若考核指標計算繁雜且相互之間具有重復性，信息的采集成本過高，則會浪費寶貴的人力物力，帶來不必要的支出。第三，可實踐性。可實踐性，是指指定的績效考核體系要與本單位的實際情況相適應，能夠為組織內部人員所接受，如考核指標不能被接受，或者不公平，則考核體系將面臨形同虛設的狀況。

本文認為我國行政事業單位績效考核的流程如下：一是明確該事業單位的最終使命；二是制定單位的整體目標；三是將整體目標分解到各個部門；四是各部門根據下達的目標采取相應的活動；五是制定對應的績效考核指標；六是根據部門的工作結果采集數據，計算各考核指標；七是根據指標權重匯總考核結果，編制報告；八是反饋考核結果，要求業務部門做出調整與改進。

績效考核作為事業單位績效管理中最關鍵的部分，以技術手段的形式來支撐考核。事業單位的績效考核并不僅僅是對已有預算執行情況的總結，更重要的是促使有關部門通過考核結果，來及時地發現管理中存在的不足，進行必要的改革與完善。績效考核過程中，績效管理小組的工作人員根據搜集得到的數據和信息，計算考核指標，按照各指標的權重來得出評價結果，形成績效評價報告。各個部門在此基礎上，比較各自完成的實際業績與預算的目標業績之間的差距，分析沒有達到目標的原因，并根據分析結果來相應地對以后年度的計劃作出改進。

二、績效考核指標體系的建立

1、選取合理的考核指標

由于各個事業單位類型不同，所以本文并未就詳細的評價指標給出例舉，而是從指標選擇上給出了一定的指導意見。在考核事業單位績效時，指定考核指標是最為核心的內容，只有找到恰當的評價指標才能夠有效地衡量事業單位的績效，最后的評價結果才有意義。為了適應現代績效考核的發展，事業單位在指標選擇中不應僅僅將目光聚集在財務指標范圍內，應該同時考慮非財務指標，同時要定性指標與定量指標相結合。在具體指標選擇過程中需要引入平衡計分卡的評價體系，根據具體業務部門的特殊性從更加全面的角度來選取評價指標，以此來更加全面地反應該部門的績效成績。

2、為每個考核指標分配權重

在目前的指標權重分配方法中較為常用的是變異系數法。該種方法的具體實施步驟如下：首先，邀請相關的多位專家根據他們已有的知識及經驗來對各指標分別打分；然后，以打分結果為基礎，運用變異系數的計算公式來計算權重值。變異系數計算公式的原理如下：專家會在開始對每個指標指定一個他們認為合適的權重，績效考核小組人員在拿到各個專家的打分結果后，針對每個指標來計算權重平均數，再在平均數的基礎上計算方差，變異系數及每一個指標的平均值除以其方差后得到的值，最后每一個考核指標的變異系數除以所有指標的變異系數之和得到的結果就是核算需要的指標權重，每一個考核指標對應一個權重。

用變異系數法來計算指標權重的優點在于該方法能夠充分利用搜集到的各類信息及數據，考慮的更加全面，避免由于指標權重分配不合理，而對最終的考核結果造成偏差。

三、加強行政事業單位績效考核體系作用發揮的建議

行政事業單位績效考核對于改善單位的管理現狀、提高其資金使用效率有著十分重要的意義，可以提升組織的工作效率、改善企業的業務流程、鞏固戰略目標的進一步落實。從已有研究顯示，事業單位在引入績效考核機制以后，其工作效率有了較為顯著的改善。然而，由于我國事業單位是從計劃體制轉型過來的，或多或少還存在著一些需要改善的地方。本文從以下四個方面詳細給出了加強績效考核體系功能發揮的建議。

1、促進事業單位業務流程再設計

業務流程再設計能夠從根本上將單位的績效考核機制引入到企業的日常管理中去，而不是流于形式。在事業單位業務流程再設計進程中最難的就是改變企業文化，然而企業文化若能夠改變也會使效果事半功倍，因為文化的改變意味著單位員工日常工作方式與觀念的重塑，是流程再設計過程中最大的突破點。而要改變企業原來較為陳舊的文化氛圍，需要依靠層進地、持續地開展培訓，依靠培訓過程中對問題進項詳細的剖析與針對性地解決，能夠快速高效地引入先進的管理理念，歸根結底這會極大地有利于績效考核體系的順利構建與順利執行，鞏固績效考核體系的重要地位。

2、對業務單位的績效考核應與對個人評價相分離

盡管在理論上，我們認為績效考核可以分為企業績效考核、部門績效考核和個人績效考核三個層層細化的層次，企業業績、部門業績良好歸根到底還是因為個人業績表現優秀，但是實際上這是不合理的。主要原因如下：一個業務部門內往往有幾個項目組，并且每個項目組都有相應的負責人，如果其中一個項目負責人在自己所負責的項目中都有很好的表現，其它項目負責人由于某些原因沒能表現得較好，最后在進行部門的績效考核時，考慮到成本效益原則，往往是將各個同類項目匯總一起考核，所以容易引起考核偏差。這個時候如果將部門整體項目績效考核與個人負責項目績效考核放在一起，容易對個人造成評價不公正的情況，嚴重影響員工的工作積極性。相反對于那些沒有出色表現的員工，則會造成搭便車的現象，所以要將企業績效考核與對員工個人業績考核分離開來。

3、要及時地對考核結果進行溝通

事業單位績效考核是一個完整的考核體系，最終目的是為了提高事業單位的經營效率，提高財政資金的使用效率，加強其職能的實現。但是目前有較多的事業單位將視角放在片面追求評價分數上，忽視了最為關鍵的步驟――即尋找構成已有分數的原因，這樣最終導致的結果是永遠無法長期持久地提高績效考核結果。本文認為事業單位績效考核指標在選取過程中本身就可能與事業單位的戰略規劃存在著一定的偏差，需要在運行過程中結合實際的評價結果深入地研究，并不斷地改進，如果只是一味地看著分數，不僅不能夠達到預想的考核目的，最終還可能對事業單位經營構成造成嚴重的誤導。

4、爭取獲得事業單位高層領導的全力支持

獲得單位高層領導的全力支持主要體現在高層領導對于績效考核體系的建立給予足夠的重視，要求相關部門積極配合貫徹執行。在任何組織中要進行變革都必然會遇到壓力，最快速達到變革目的的方法就是由高層領導能夠在變革當中起到表率的作用，這將對整個企業的貫徹變革產生決定性的作用。所以，上級領導層的重視、支持與大力推進是最能見成效、最有力度的。為了更好地獲得上層領導的支持，績效考核小組應該將考核管理的匯報過程盡可能地職能化、規范化，助理推進形成長效的推動機制，才能為領導的支持獲得提供便利，讓他們更及時更全面地了解變革帶來的改善。

從上文分析，我們可以看到事業單位的績效考核體系構建不僅能夠提升事業單位經營效率、幫助單位更好地落實戰略性目標，還能改善業務運行流程。我國的事業單位在借鑒國外政府事業單位管理的先進經驗的基礎上，積極地在國內事業單位推行構建績效考核制度，盡管由于制度運行環境本身存在的弊端，導致績效考核制度在國內行政事業單位還沒有得到大范圍的推行或者推行效果還有待提高，但是，相信在績效考核體系的不斷完善和高層領導的大力推進下，一定能夠在發揮其應有的評價與激勵作用，為我國事業單位職能的更好實現貢獻力量。

【參考文獻】

[1] 王立軍：我國地方政府績效管理――理論及合理化構建[J].生產力研究，2014（18）.

第8篇：績效考核打分制度范文

關鍵詞 民辦高校 師資隊伍 績效考核

中圖分類號：G647.2 文獻標識碼：A

2002年12月份，我國出臺了《民辦教育促進法》。我國民辦教育的發展走上了規范的道路。截至2011年底，全國民辦高校達到1400多所.其中本科院校390所（獨立學校303所、民辦普通高等學校87所），民辦高校從此開始成為我國高等教育不可分割的重要組成部分。然而，近幾年來民辦高校明顯感受到了來自公辦高校的競爭壓力，公辦高校由于有政府的財政扶持，教師待遇明顯提高，導致了民辦高校人才不斷流失。在這種情況下，有的學校面臨關閉倒閉的風險。但幸運的是， 越來越多的教育專家意識到：建立一支師德高尚、業務精湛、結構合理、充滿活力的高素質專業化師資隊伍，是民辦高等院校發展的關鍵因素之一。為了達到這個理想的目標，民辦高等院校必須有強大的內部師資人力資源管理力量，科學合理的績效考核體系，有效的績效考核方法、內容和程序，公平合理的管理績效，改善和提高師資待遇，這樣一來，更多的教師才會選擇并且愿意留在民辦高校里工作。

1我國民辦高校師資隊伍績效考核現狀

民辦高校師資隊伍績效考核是一套建立在高校和教職工之間的獎懲依據標準，同時，也是學校師資工作能力和業務水平的一個衡量標尺，在民辦高校的發展過程中起著重要的作用。相對于普通高校教師而言，民辦高校教師的管理有其特殊性，如我國民辦高校普遍實行合同聘任制。這樣的聘任制，勞動合同的時間相當固定，如果合同到期，高校和員工個人都具有決定去留的自。教師的薪酬標準，在制定和調整上也相對靈活；其優點在于，選擇教師時可以更好地結合和利用市場資源，減少了公辦院校的層層上報審批的冗繁手續，在獎懲制度上也不用“論資排輩”，在很大程度上有利于優化員工結構。

除此之外，民辦高校師資隊伍也存在著師資結構比例不合理、缺乏實踐經驗、教師職稱較低、教師的專業技能水平仍需進一步提高和教師職業生涯規劃不明確等問題，所以民辦高校教師的績效考核也相應具有特殊性。

目前，民辦高校教師績效考核的現狀可歸納為以下幾個方面：

（1）普遍采用定量和定性評價方法，教師崗位將其教學工作量、質量和科研成果等賦值定分，按照各自所占比例計算總分；管理崗位則根據日常工作情況，依據考核項目打分和分等級。

（2）注重教師短期行為的考核，評價內容主要是教師在一個年度內需要完成的工作數量、質量、效率等。民辦高校的教師流動性大，因為學校和他們之間是合同聘用制，當合同到期后，績效考核的結果，直接決定著教師的去留。學校意識到這一點后，為了節約辦學成本，往往不會投入太多的精力去為教師的長期發展采取相關激勵措施，因此很少有教師可以留在民辦高校支撐其長期發展的需要。

（3）有借鑒公辦大學績效考核模式的現象。我國的民辦高校都是屬于教學型的學校，所以工作重心理應放在教學工作上，對教學工作產生重大硬性的教師績效考核應該是重中之重的工作。但是，我國民辦高校起步較晚，整體發展處于初級階段，績效考核更是探索發展，所以更多的是借鑒公辦大學的考核模式。又因為科研和績效考核在民辦高校產生的效果不同，前者更容易看到成果，而在評定職稱實施獎懲中，更多地注重科研成果的表現。所以在民辦高校對教師的績效考核往往是重形式輕內涵和質量。

（4）評價主體包括人事處、教學督導室、學院領導、同行專家及授課學生。

（5）評價結果主要應用于教師晉升、聘任、獎懲、辭退以及調整工資待遇的重要依據。

2我國民辦高校師資績效考核存在的問題

2.1績效考核的目的和導向不明確

績效考核已被證明在企業人力資源管理中發揮了重要的作用，它也應當服務于我國民辦高校的人力資源管理，尤其對是那些企業化管理的民辦高校，績效考核的激勵作用更是相當重要。目前，大多民辦高校自有的專職教師力量薄弱，往往引進優秀教師作為人才工作的重點，從而忽視了對現有師資隊伍的培訓和考核，導致了前面引進人才、后面流失人才的現象不斷發生。很多民辦高校的績效考核體系沒有結合自身實際，僅是機械地套用公辦大學的考核管理辦法。每年的績效考核都只是一種形式主義，走走過場而已，高層領導幾乎不會去深入基層聽取教師對考核工作的意見。另外，部分民辦高校的考核目標只是為了規范師資管理，而沒有注重績效考核的發展性作用。年度考核只是為了規范地走個過程，實現學校管理的組織目標，忽視了對教職工的激勵和促進業務發展的作用。

2.2考核方式和方法不完善

在實際考核工作中，考核方法是通過組織學生對教師的教學水平評分，以及教學督導室的抽查打分和教務處、科研處對其教學效果和科研水平打分；管理崗位由上級領導、同事間打分。雖然這種評分方式大體上可以反映教師的工作態度、水平和效果，但受人的主觀因素影響很大，個人的人際關系及一些功利性傾向等非正常因素影響考核的公正性。由于民辦高校績效考核還處于起步階段，因而缺乏對績效考核和績效管理的理論和方法的研究。當前多數民辦高校沿襲了中國傳統的考評指標體系，以“德、能、勤、績”等四個方面作為教師績效考核體系指標，但是這四個指標中“德”、“勤”的指標比較抽象，考核起來不好把握，而“能”和“績”也很難用數字衡量。

2.3往往忽視師德方面的考核

2014年10月，教育部出臺《關于建立健全高校師德建設長效機制的意見》，首次劃出高校教師師德禁行行為“紅七條”，在科研工作中弄虛作假、抄襲剽竊、影響正常教育教學工作的兼職兼薪行為、收受學生及家長禮品、對學生實施性騷擾等都屬于違反師德。同時明確了師德作為教師考核條件的重要指標，以及違反“紅線”的責任追究等內容。該《意見》提出建立健全教育、宣傳、考核、監督、激勵和懲處相結合的高校師德建設六大長效機制。而現行的民辦高校師資績效考核指標中，雖然有“德”的部分，但往往所占比例很低，甚至部分民辦高校就沒有將此指標納入考核體系。

2.4考核結果反饋環節不到位

很多民辦高校的績效考核制度管理上不如公辦高校那么嚴格規范，尤其是考核結果的反饋上表現很明顯。一些民辦高校在績效考核開始的時候十分正式嚴格，興師動眾，但考核結果出來后，考核的反饋如石沉大海，只有學校、院系領導和人事部門知道結果，并把結果及時分類歸檔保存，作為考核對象的教師卻不知道自己的考核結果，自己是否做得比較好，還有哪些地方需要改進和提高，這些反饋都無法及時到達被考核對象那里。最終使得績效考核敷衍了事、流于形式。同時，一些民辦高校沒有真正對考核結果進行客觀分析，沒有真正利用考核反饋來幫助教師提供業務能力，因此民辦高校績效考核的真實作用并沒有得到有效發揮，對大部分教師也沒有起到激勵作用。

3民辦高校師資隊伍考核的改進對策

3.1正確認識績效考核的功能，明確績效考核的本質目的

民辦高校在人事管理和績效考核方面，要逐漸由以往的人事管理向制度化、流程化管理轉變。領導層要發揮帶頭作用，提高對績效考核的重視程度，認清績效考核所發揮的重大作用。只有領導層從根本上重視起來，民辦高校才會舍得投入一定的財力、物力、人力資源，制定有效的績效考核制度，將人事管理的考核逐步流程化、標準化。績效考核的本質目的在于更有效地激勵教師提高教學水平，優化學校的管理制度，對于民辦高校的長遠發展是有利的，這一點需要民辦高校的管理者認清楚。

3.2設計科學合理實用的績效考核指標體系

（1）師德要求層面：《關于建立健全高校師德建設長效機制的意見》要求將師德考核作為高校教師考核的重要內容。考核結果存入教師檔案。師德考核不合格者年度考核應評定為不合格，并在教師職務（職稱）評審、崗位聘用、評優獎勵等環節實行一票否決。同時，將師德表現作為教師評先評優的首要條件。在同等條件下，師德表現突出的，在教師職務（職稱）晉升和崗位聘用，研究生導師遴選，骨干教師、學科帶頭人和學科領軍人物選培，各類高層次人才及資深教授、榮譽教授等評選中優先考慮。具體可以將教師甘為人梯、率先垂范、誠實信用、愛護學生、關心學生生活等方面納入師德的考核范疇。

（2）教學層面的要求：在教學層面，主要包含如下三個方面：教學態度。本項考核指標應要求教師做到認真備課，利用好課堂教學時間，提高課堂教學效果，課后及時批改學生的作業等。教學工作量要求教師必須達到一定的授課時數，完成一定的學生實驗指導、論文課題指導，培養學生實際創新能力等。教學效果這個方面要求教師要對教學實際效果定期進行測評，通過考試發現教學問題，并提出相應的改進措施。

（3）科研層面的要求：民辦高校教師也是科學研究的參與人，科研考核指標理應成為考核指標的一部分，對于教師科研成果的評定要公開透明，教師的專利、實驗成果，專業學術論文、編寫的教材等可以納入考核指標。

（4）社會服務層面的要求：就目前來看，我國民辦高校的服務功能已經涵蓋了教學、科研、社會三大方面，然而部分高校的績效考核仍舊局限于教學、科研、管理幾個方面，無視或者輕視對社會服務功能方面的考核，這一方面既不能體現出民辦高校自主靈活的優勢，又不利于其融入現代社會，為地方建設做出貢獻。

3.3提高普通教工的參與度

績效考核的系統性在組織層面的就要求全員參與。在民辦高校教師績效考核過程中，每一個教師都應依據自己的實際工作情況制定符合個人實際工資情況的績效目標，并與部門目標、學校的戰略目標保持一致。普通教師通過參與制定績效目標，能夠提高自己對個人目標、部門目標及學校發展目標的認同感，從而以積極的心態投入教學、科研等工作，提高教師的工作效率和自我滿足感。

3.4拓展考核結果的應用，增強考核反饋的及時性、藝術性

考核結果的應用應更多地關注教師在工作中的心理感受、情緒狀態和思想變化等在教師考核過程中的反應。同時，為提高考核的激勵效果，教師績效考核應加大結果的應用范圍和力度，從而最大限度地實現教師績效考核的激勵效果。除了將考核結果應用于職務晉升、薪酬分配和獎懲等方面之外，更多地運用結果對教師特別是青年教師進行以高效、實用、有目的、有計劃地進行校內培訓等活動，使其真正意義上達到提升和進步。績效考核的目的不僅在于總結教師在工作績效中存在的不足，還要探究導致工作績效不足的深層原因，并通過對教師的有效指導、培訓和支持，有效提高民辦高校教師的工作技能、素質和知識，促進其發展，從而提高工作績效。

參考文獻

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第9篇：績效考核打分制度范文

Abstract： The ideas of private college staff performance appraisal are various but the effects are not very ideal， which seriously hiders the process of scientific and standardized management of the personnel system of private colleges. In terms of the overall situation at present， private college staff performance appraisal has got certain improvement but there are still a lot of problems. Particularly， there is no strict standard in the practice， thus leading to uneven standard， various implementation and far different results. Aiming at the problems， this article proposes feasible coping strategies from 4 aspects， providng reference for private colleges to improve the quality and level of staff performance appraisal and enhance the effectiveness. Further， the scientific value and practical significance of scientific and standard performance appraisal for the improvement of system and mechanism， personnel management and the overall development of private colleges are discussed.

關鍵詞： 民辦高校；教職工；績效考核；策略；意義

Key words： private colleges；staff；performance appraisal；strategies；significance

中圖分類號：G451.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）25-0143-03

0 引言

要考察民辦高校的教職工績效考核問題，首先就很有必要弄清到底什么是績效考核的概念問題，明確績效考核在民辦高校發展中的價值取向和作用。大量調研顯示，不少民辦高校對績效考核的概念、內涵還尚缺乏科學全面的認識和把握，高于自身實際極不相符的那種考核，大大削弱了績效考核在民辦高校人力資源管理中的實際運用效果。有效的績效考核是民辦高校現代不可或缺的管理工具。有效的績效考核，一方面可以改善學校的反饋機能，提高職工的工作績效，在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，了解民辦高校確定每位教職工對學校的貢獻或不足，它是學校主管部門或領導對教職工的工作所做的系統性評價，是一種周期性檢查與評估教職工員工作表現的管理系統，可以激勵員工士氣，作為公平合理地酬賞教職工的依據，還決定著民辦高校教師隊伍整體建設的方向，促進民辦高校教師隊伍的穩定和成長，推動民辦高校的內部管理制度建設和形成有效的內部管理機制，提升民辦高校的組織文化建設水平。

1 民辦高校教職工績效考核的問題分析

目前，絕大多數民辦高校所推行的教職工績效考核，據調研可知，問題主要和集中地體現在如下幾大方面。

1.1 績效考核缺乏科學認識，投入分配不當，考核制度的制定和具體實施過程懸殊過大 ①評價客體過于龐大，導致實施時投入過多。②考核制度制定不科學。部分民辦高校評價指標和標準設置不合理，忽視工作的變化和員工的反應，沒有采用科學的方法收集資料與調查研究，在制定有關制度時缺乏專業人事參加與專家指導。③部分民辦高校沿用傳統人事管理中以教職工填寫表格方式，沒有投入一定的資源來研究適應于本校的考核方案，只是照搬其他學校的考核標準，自評為主，然后予以獎懲，考核時重結果不重過程。

1.2 產生的效益不理想，績效考核的價值取向無從取得預期效果 ①從學校而言，教師個人素質得不到提高，學校整體合力也逐漸降低，教師對考核制度或考評結果的不滿直接影響到工作努力程度，教師對學校的向心力逐漸喪失。長此以往，受挫人群聚集給學校的正常工作及形象必定帶來負面影響。無論從教職工個體還是學校整體看，民辦高校產生的效益一般都較低，主要是績效考核的投入分配不當造成的，其績效考核的價值取向都不可能達到期望值。②從教師層面講，教師從心底有不滿意甚至抵抗情緒，必然影響教師效益產出，它主要是由于考核指標與標準的非科學性與不合理性造成的[1]。另外，由于評價過程的控制有許多漏洞，評價主體對客體的評價有失客觀公正，加上基于種種原因，直接影響到所采集數據的準確性，而最終導致教師對評價結果的不滿。使教師很難對考核結果感到信服，使考核難以公平合理，多數教師認為績效考核過程不夠周密，對考核產生厭倦情緒。

1.3 學生管理或其他管理崗位人員績效考核中的不足 由于民辦高校學生管理或其他管理崗位任務的高要求與管理人員整體水平不相適應間的矛盾，造成了民辦高校對這些人員的績效考核問題較為突出，這其中最為顯著的因素就是有些民辦高等學校急于擴大規模、上檔次、上水平，穩定隊伍，籌措經費，改善條件，困難較多，教學任務重，學生整體素質在擴招后明顯下降，這一切都給民辦高校的管理或其他方面提出了更多的要求，因而人員的績效考核與實際的距離要求也越來越大。民辦高校對學生管理或其他管理崗位人員的績效考核的不相一致性現象就更為突出。①在考核的目的和功能上，由于將考核結果和獎懲措施掛鉤，注重激勵鑒定功能，忽視了指導發展功能；考核指標和標準主要反映學校領導和管理部門意愿，缺乏科學性和較高的認同度等方面的問題。因此隨著高校管理體制、運行機制的變革，各項改革的不斷深入，民辦高校學生管理或其他管理崗位人員的績效考核問題就更多地暴露出來了。②在考核方法上，基本上還是套用或借用“指標——量化——判斷”的傳統模式[2]，強調考核指標體系的行為化和可測性，注重數量化的測定結果，強調考核的客觀性和精確性，忽視了質性考核，從而造成難以真實反映考核對象的本質特征。③管理崗位人員績效考核制度與績效考核實踐往往不符，許多制度的制定還僅停留在學理的層面上，理論思辯的層面上，具有濃厚的理想化色彩。

2 民辦高校教職工績效考核的應對策略

針對民辦高校教職工績效考核中存在的主要問題，我們可以從如下幾個方面提出改進策略，促進健康發展。

2.1 建立健全民辦高校教職工績效考核科學內容體系與評價機制制定科學績效考評制度，明確考核原則及內容 績效考核應堅持客觀公正、實事求是的原則，應堅持誰管理誰考核，并體現權重的原則，應堅持注重實績、合理量化、綜合平衡的原則，堅持考核內容和考核方式公開透明的原則。考核的基本內容應體現教職工的綜合素質、團結協作、理論學習、遵規守紀、工作能力、工作態度、敬業精神等七個方面。綜合素質考核：要全面考察個人修養和自身的綜合素質，將德、能、勤、績融合起來進行考察。團結協作考核：有良好的群眾口碑，工作中不計分內分外，主動配合，密切協作；思想作風正派，處理好同事間關系。理論學習考核：不斷強化專業技能學習和實際應用水平，能夠認真學習民辦高校本職專業知識、工作技能，以及民辦高校相關管理、法律法規。遵規守紀考核：自覺遵守學校各項規章制度；自覺履行崗位責任制；服從領導，令行禁止。工作能力考核：熟悉民辦高校基本情況，能夠出色完成上級交給的各項任務；獨立完成所擔負的學校教育教學管理或服務工作，善于思考問題、研究問題；能夠完全勝任本校本職工作。工作態度考核：有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁；有積極主動、不怕吃苦、不講條件、勇于進取的工作精神；有強烈的事業心和責任感。敬業精神考核：干工作、愛工作、精業務、有創造；熱愛本職，精心工作，樂于奉獻。

2.2 明確考核時間，注重考核方法，堅持科學原則 ①考核時效上。所有被考評的教職工均采取自我述職、被考評者自我評分、民主測評打分和考核人綜合評判打分的方法，在每月月底的最后一周進行，實行月末綜合考評機制。②考核方法上。可以將教職工的績效考評過程分成若干階段：第一階段是建立績效考評標準。考評標準的確定以崗位職責分析為基礎，崗位職責分析的結果決定了績效考評的標準。第二、第三階段分別為確定績效考評的內容和實施績效考評。一般來說，教職工績效考評的內容主要側重于工作實績和行為表現兩個方面，由參評者本人自評、所在部門領導點評、同事民主測評、人事主管部門對被考評員工的實際成績和表現做綜合記錄，并確定在不同的指標上的成績水平。績效考評的第四階段是確定評語及改進措施。該階段對被考評員工工作綜合評定，確定最后的評價等級，并指出其優缺點和制定改進方案。最終所形成的績效考核成績=自我評分×20%+民主測評分×30%+考核者（部門領導、人事部門考核）綜合打分×50%[3]。各校也不可能強求一致，結合自身實際情況靈活采取相應的科學評價之法也可以。③考核原則上。應堅持反饋原則，為了使績效考評起到教育的作用，必須將考評結果反饋給被考評者本人，應一直堅持反饋原則；應堅持差別原則，為了使考評具有激勵作用，必須使考評等級之間應當產生較鮮明的差別界限；要使考評標準和考評程序科學化、明確化和公開化，應堅持公開原則；為促進員工個體績效，推動組織經營目標的實現，要多方面、多渠道、全方位地進行立體考評，應堅持全面考評的原則；為使之具有可靠性、客觀性、公平性，應盡可能進行科學評價，應堅持全面考評的原則。

2.3 端正思想，科學審視，適當投入，增加產出 民辦高校績效是以教職工個人績效為基礎而形成的，可以幫助改善教職工的工作績效，進而有助于提高學校的整體績效，增強學校的整體競爭力。學校必須有一個正確的科學的態度，不要“為考核而考核”，使考核流于形式。而考核制度的建立不是某個部門或幾個人就能完成的，更不能“閉門造車”，必須組織有關人員（包括各崗位的業務骨干、專業人事、專家等）運用科學的理論、系統的方法在考察、分析的基礎上逐步完成。這一過程中必須投入足夠的資源方能達到較為理想的結果。

2.4 進一步強化科學有效的考核制度 ①進一步要強化考核指標。確定有效的、具體的、明確的、具有差異性的績效指標，是建立績效考核制度的核心。不同的工作崗位其職責與要求不同，教職工的工作能力和努力程度對工作績效的影響在一定程度上受崗位性質和工作環境等因素的制約，崗位不同會造成教職工考核的誤差。因此，教職工的績效考核不能脫離具體的崗位。②進一步強化考核主體的多元化色彩。對教職工的績效考核應是全方位的，由教職工在工作中所接觸到的各類群體（包括上級、同事、下級、服務對象）和員工自己共同完成。而不同的評價主體對被評價對象所熟悉的側面和把握的程度不同，他們的權重要經過科學的方法和程序來確定，并在評價實踐中不斷進行調整和修改。③進一步強化對評價客體的抽樣型考核。民辦高校教職工的群體測評工作量大，可以從兩個方面減少投入。比如對任課教師，一是對帶多門課程的教師通過抽樣或一定的形式測評；二是同一教師授課的幾個班級可以抽樣選定部分學生或班級進行測評，不必所有學生都參與。對學生管理或其他管理崗位人員的考核，結合其崗位工作權限職責及履行情況，進行抽樣考核同樣也具有一定的實用價值。

3 民辦高校教職工績效考核的意義

科學、合理的績效考評體系可以將學校發展的戰略思想、目標和核心價值觀層層傳遞給全體教職員工，使之成為教職員工的自覺行為。因此建立科學的績效考核機制，完善民辦高校績效考核實施方案與機制體系有著重要的意義。績效考核是現代各行各業普遍推行的管理模式中的一種主要方式，是民辦高校根據自身特點采取的與之相適應的激勵機制，實行科學的評價體系，對教職工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，從而促進改善教職工的工作行為，充分發揮教職工的潛能和積極性，以求更好地達到工作目標。科學規范的績效管理，同時也是衡量一所民辦高校業績考核與管理水平的重要尺度。績效考核作為評價教職工歷史的真實記錄，在民辦高校各項管理活動中都發揮了很好的憑證、依據、借鑒、參考、史料的作用[4]。將分配激勵機制納入績效考核管理體系，可加大對教職工工作的督導落實力度，對提高教職工資料的完整程度和工作管理水平發揮著重要

作用。

主要體現在五個方面：一是約束作用。它是對教職工工作人員的約束，同時可以對機關責任部門和人員起到較好的約束作用，將教職工工作納入績效考核，與獎罰掛鉤，促使其不得不干。二是監控作用。為有效促進調整和改進教職工工作，我們可以通過績效考核，獲得反饋信息，對教職工工作過程、環節、質量及效率等方面進行監督。三是導向作用。確立考核工作方向，以考核標準規范工作行為，以工作規范化為績效考核標準。四是激勵作用。為促使相關人員更加積極、規范地去完成績效考核所評判的工作，通過績效考核的獎優罰劣，改善調整相關人員工作行為。五是管理作用。通過考核辦法的制定和落實，在工作過程中起到溝通、學習、改進等作用，可進一步明確教職工績效工作的目標和標準。績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進學校與教職工的共同發展。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏，共同促進民辦高校向著更高的層次邁進。

參考文獻：

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