績效考核的一般方法精選(九篇)
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第1篇：績效考核的一般方法范文
從根本上說，專業(yè)技術(shù)人員績效考核是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，對專業(yè)技術(shù)人員的綜合素質(zhì)、工作效率以及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度所進(jìn)行的綜合評價(jià)。作為一種科學(xué)的績效評價(jià)技術(shù)，績效考核通過提高專業(yè)技術(shù)人員的工作績效來帶動(dòng)企業(yè)整體績效的提升，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，如何對專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行科學(xué)規(guī)范的績效考核已經(jīng)顯得日益重要。
一、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員績效考核的基本要求
所謂績效，是指人們在一定時(shí)間和條件下完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)所取得的工作業(yè)績、效果和效益，主要體現(xiàn)在工作效率、工作成果、工作效益等方面。績效是勞動(dòng)者自身各項(xiàng)素質(zhì)的綜合體現(xiàn)，是勞動(dòng)者與工作環(huán)境相互作用的產(chǎn)物。而考核一般是由考核者對被考核者履行工作職責(zé)的全過程進(jìn)行觀察和記錄，并以客觀事實(shí)為依據(jù)，根據(jù)預(yù)定的考核目的對數(shù)據(jù)采集、計(jì)量、分析和反饋進(jìn)行綜合評價(jià)，以達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)被考核者能力的目的。專業(yè)技術(shù)人員績效考核是指采用科學(xué)的方法，以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略全面實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)，根據(jù)強(qiáng)化績效考核和優(yōu)化人力資源配置的需求，考查和審核企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員職責(zé)的履行程度，以對其工作績效進(jìn)行系統(tǒng)的評價(jià)。績效考核是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的一種結(jié)構(gòu)化方法，是衡量企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員能否完成該目標(biāo)的手段。
專業(yè)技術(shù)人員績效考核要求以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以客觀事實(shí)為依據(jù)，對企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員在企業(yè)專業(yè)技術(shù)工作中所作貢獻(xiàn)的程度的綜合評價(jià)，并將評價(jià)結(jié)果與專業(yè)技術(shù)人員獎(jiǎng)懲、任用、調(diào)配等相結(jié)合，以提高企業(yè)的核心競爭力。專業(yè)技術(shù)人員績效考核是企業(yè)人事考評管理系統(tǒng)的一個(gè)基本組成部分，是運(yùn)用一整套科學(xué)系統(tǒng)的、有政策延續(xù)性的制度性規(guī)范、程序、步驟和技術(shù)方法進(jìn)行的獨(dú)立評價(jià)。
二、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員績效考核的基本內(nèi)容
專業(yè)技術(shù)態(tài)度考核。心理學(xué)理論將態(tài)度定義為行為人對特定對象相對穩(wěn)定的綜合性內(nèi)在心理傾向。實(shí)踐中有時(shí)會出現(xiàn)個(gè)別人能力很強(qiáng)但工作態(tài)度不端正的情況，其所作出的貢獻(xiàn)甚至還不及某些能力一般但工作兢兢業(yè)業(yè)的人。專業(yè)技術(shù)態(tài)度考核剔除了專業(yè)技術(shù)人員行為的內(nèi)在差異和外在表現(xiàn)，把考核目標(biāo)準(zhǔn)確地定位在企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員對工作的主觀情感上，所以專業(yè)技術(shù)態(tài)度考核必不可少。專業(yè)技術(shù)態(tài)度考核通常包括對專業(yè)技術(shù)人員工作主動(dòng)程度的考核、工作投入程度的考核和工作敬業(yè)程度的考核等。但是這些內(nèi)容較為抽象，定量測度存在一定的困難，目前較為成熟的做法是對被考核者進(jìn)行定性評價(jià)，并輔以定量測度。
專業(yè)技術(shù)能力考核。專業(yè)技術(shù)能力考核是針對從事不同專業(yè)技術(shù)工作的各層次專業(yè)技術(shù)人員所進(jìn)行的。對于企業(yè)普通專業(yè)技術(shù)人員，應(yīng)著重于應(yīng)用能力考核和工作能力考核；對于企業(yè)學(xué)科帶頭人，應(yīng)著重于技術(shù)能力考核和管理能力考核；對于學(xué)術(shù)領(lǐng)軍人物，應(yīng)著重于創(chuàng)新能力考核和協(xié)調(diào)能力考核。一般來說，較難直接對企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的能力進(jìn)行定量測度，所以通常采用間接衡量方法。實(shí)踐中，通過觀察能力考核數(shù)據(jù)分布情況可以看出，正常狀態(tài)下的分布曲線應(yīng)近似于正態(tài)分布，但有時(shí)也會產(chǎn)生偏態(tài)分布等異常狀況。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)、對比分析可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員能力數(shù)學(xué)模型常常會受到外部環(huán)境等非主觀因素的影響，如因客觀原因影響了企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的實(shí)績，因職責(zé)崗位、研究方向、研究領(lǐng)域等的變更而使企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員對新的工作不熟悉等。所以，有時(shí)還必須同時(shí)考慮一些其他相關(guān)因素，進(jìn)行權(quán)重分配后再進(jìn)行加權(quán)評價(jià)。
專業(yè)技術(shù)實(shí)績考核。專業(yè)技術(shù)人員在一定時(shí)期內(nèi)的專業(yè)技術(shù)行為對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著重要影響。專業(yè)技術(shù)實(shí)績是指企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員在日常專業(yè)技術(shù)工作中所取得的實(shí)際業(yè)績。通過專業(yè)技術(shù)實(shí)績考核，能客觀地反映專業(yè)技術(shù)人員對企業(yè)專業(yè)技術(shù)工作的貢獻(xiàn)程度，這是考核的實(shí)質(zhì)。在考核中必須堅(jiān)持質(zhì)與量相結(jié)合的原則，專業(yè)技術(shù)工作質(zhì)量的提升是在量的積累基礎(chǔ)上發(fā)生的質(zhì)變，企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員要在質(zhì)量互變過程中進(jìn)行自我評價(jià)、自我改進(jìn)和自我提高。但需要注意的是，對不同專業(yè)技術(shù)發(fā)展階段、不同專業(yè)技術(shù)專業(yè)技術(shù)資格、不同級別的專業(yè)技術(shù)項(xiàng)目等條件下的專業(yè)技術(shù)人
員，考核時(shí)要有所區(qū)別。
專業(yè)技術(shù)潛力評價(jià)。在專業(yè)技術(shù)潛力評價(jià)中，企業(yè)管理當(dāng)局不僅要考核專業(yè)技術(shù)人員履行工作職責(zé)所具有的能力，更要注重專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展?jié)摿图夹g(shù)團(tuán)隊(duì)成長的周期。挖掘?qū)I(yè)技術(shù)人員發(fā)展的潛力、對專業(yè)技術(shù)潛力的開發(fā)運(yùn)用可以促進(jìn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。所以，專業(yè)技術(shù)潛力評價(jià)是考核企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員績效不可或缺的一項(xiàng)基本內(nèi)容。專業(yè)技術(shù)態(tài)度考核、專業(yè)技術(shù)能力考核、專業(yè)技術(shù)實(shí)績考核這三項(xiàng)基本內(nèi)容在方法上重在“描述”，與這三項(xiàng)不同的是，專業(yè)技術(shù)潛力評價(jià)在方法上重在“推斷”。在專業(yè)技術(shù)潛力評價(jià)方法中，較為普遍的是根據(jù)前三項(xiàng)績效考核結(jié)果來進(jìn)行推斷分析；較為傳統(tǒng)的是通過專業(yè)技術(shù)人員的學(xué)歷學(xué)位證明、培訓(xùn)研修結(jié)業(yè)證明和有關(guān)主管部門頒發(fā)的專業(yè)技術(shù)資格證等來判斷其所具有的專業(yè)技術(shù)潛力；較為客觀的是根據(jù)企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的工作年限及其擔(dān)任不同崗位職務(wù)時(shí)的工作表現(xiàn)等來推斷其專業(yè)技術(shù)潛力；較為規(guī)范的是通過考試、測評和面談等方式來進(jìn)行專業(yè)技術(shù)潛力評價(jià)。
三、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員傳統(tǒng)績效考核工作存在的主要問題
目標(biāo)不明，內(nèi)容單一。有的企業(yè)不能結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)際來制定績效考核目標(biāo)，考核內(nèi)容的設(shè)置未考慮企業(yè)專業(yè)技術(shù)工作的客觀規(guī)律；有的企業(yè)績效考核制度設(shè)計(jì)得不公正、信息披露不公開，從而引發(fā)了專業(yè)技術(shù)人員的抵觸情緒；有的企業(yè)不分析績效考核數(shù)據(jù)，考核結(jié)論過于單一。這些都無助于專業(yè)技術(shù)人員績效的提升，使考核流于形式。
缺乏任務(wù)考核機(jī)制。傳統(tǒng)的企業(yè)績效考核所包括的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定、標(biāo)準(zhǔn)的衡量、考核的周期是一次性的，不注重對考核工作的中長期規(guī)劃，客觀上造成了短期行為的出現(xiàn)。實(shí)踐中，傳統(tǒng)企業(yè)績效考核缺乏任務(wù)考核機(jī)制所使用的循環(huán)往復(fù)式的考核評價(jià)技術(shù)，更不關(guān)注對考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，致使考核結(jié)論只具備偶然性，這顯然不能保證企業(yè)績效考核工作的客觀、公正。
注重個(gè)體，忽視總體。傳統(tǒng)的企業(yè)績效考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般是以單個(gè)專業(yè)技術(shù)人員為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)記錄或考核專業(yè)技術(shù)人員個(gè)體的工作狀況，這往往會引發(fā)考核個(gè)體只注重自身工作績效，而不注重專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的合作，難以提高企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的整體績效，進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
結(jié)論應(yīng)用較為僵化。傳統(tǒng)的企業(yè)績效考核評價(jià)中專業(yè)技術(shù)人員與企業(yè)管理當(dāng)局缺乏溝通，企業(yè)人事部門一般只將考核結(jié)果與專業(yè)技術(shù)人員的獎(jiǎng)懲掛鉤，未能從激勵(lì)的潛在性、數(shù)據(jù)的監(jiān)控性、任用的公允性等多維度研究和應(yīng)用考核結(jié)論。在沒有建立考核信息數(shù)據(jù)庫、缺乏對考核數(shù)據(jù)進(jìn)行深層次統(tǒng)計(jì)分析的情況下，以一個(gè)較為籠統(tǒng)的考核結(jié)果簡單地與專業(yè)技術(shù)人員的獎(jiǎng)懲掛鉤，并不能達(dá)到提高企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員專業(yè)技術(shù)能力、挖掘其潛在能力的目的，更難以提升其工作績效。
四、完善企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員績效考核的基本思路
擬定績效考核規(guī)劃。這是企業(yè)整個(gè)績效考核工作的起點(diǎn)。實(shí)施考核時(shí)的綱領(lǐng)性指導(dǎo)文件就是績效考核規(guī)劃，一般包括考核目標(biāo)、計(jì)劃、對象、內(nèi)容、時(shí)間、方法等。考核目標(biāo)不同，績效考核規(guī)劃涉及的內(nèi)容也不相同。另外，考核目標(biāo)與考核對象又會對考核的具體內(nèi)容、實(shí)施時(shí)間、實(shí)施地點(diǎn)以及考核方法的選擇產(chǎn)生重要的影響。
建立績效考核指標(biāo)體系。根據(jù)企業(yè)績效考核規(guī)劃的有關(guān)考核目標(biāo)和內(nèi)容建立績效考核指標(biāo)體系是績效考核實(shí)踐中最為復(fù)雜的一項(xiàng)工作。企業(yè)績效考核指標(biāo)直接決定著績效考核工作的效率，如果沒有較為公平、規(guī)范、系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)體系，考核者就難以公開、客觀地對企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員做出正確的評價(jià)，如果績效考核指標(biāo)體系制定得不公正、不科學(xué)，那么考核結(jié)果和企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的實(shí)際工作情況之間就必定存在偏差，從而影響績效考核的公信力。
采集績效考核數(shù)據(jù)。采集績效考核數(shù)據(jù)是進(jìn)行企業(yè)績效考核的基礎(chǔ)工作，通過對企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員各個(gè)方面的表現(xiàn)進(jìn)行觀察、測試，應(yīng)用訪談法、指標(biāo)圖示法、問卷調(diào)查法、多元分析法等科學(xué)方法，計(jì)量和記錄客觀、翔實(shí)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。這里的“數(shù)據(jù)”是廣義概念，即不僅包括數(shù)字信息，還包括文字、圖片、錄像、錄音等多媒體信息。
實(shí)施績效考核。企業(yè)績效考核制度要設(shè)計(jì)得好，更要執(zhí)行得好。實(shí)施績效考核是績效考核工作的重心，考核者要在績效考核規(guī)劃的指引下，以績效考核指標(biāo)為依據(jù)，應(yīng)用績效考核數(shù)據(jù)，對考核項(xiàng)目逐一進(jìn)行評定，在量化處理的基礎(chǔ)上對照企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的實(shí)際工作表現(xiàn)對每一個(gè)考核項(xiàng)目進(jìn)行評分，直至對各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，最終得出績效考核結(jié)論。
反饋績效考核結(jié)果。在前四項(xiàng)工作結(jié)束后，企業(yè)管理當(dāng)局應(yīng)以通過一定的形式將績效考核的結(jié)果以正式書面形式反饋給企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員。反饋形式可以靈活多樣，但一定要與被考核者見面。實(shí)踐中，既可以采取績效考核報(bào)告的形式讓被考核者簽收并征詢意見，企業(yè)管理當(dāng)局再給予回應(yīng)，也可以采用面談的方式將績效考核結(jié)果反饋給被考核者。通過當(dāng)面交談兩者可以直接交換意見，從而增進(jìn)相互問的理解，也便于企業(yè)管理當(dāng)局了解被考核者的思想狀況。因此，面談反饋在形式上比較人性化，也更符合和諧考核的內(nèi)在要求。
第2篇：績效考核的一般方法范文
關(guān)鍵詞：高職院校；行政管理；績效考核
將部分標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)，通過科學(xué)合理的方式方法，以事實(shí)為標(biāo)準(zhǔn)對行政管理部門的工作業(yè)績、能力、態(tài)度和素質(zhì)以及任務(wù)和責(zé)任的完成情況進(jìn)行考察，從而將一套系統(tǒng)的工作績效管理方式進(jìn)行構(gòu)建，這就是績效考核。它可以作為人事管理和決策的根據(jù)，也可以對人力資源管理進(jìn)行考察。伴隨著我國高職教育的持續(xù)發(fā)展，在高職院校當(dāng)中，行政管理人員的重要性越來越得到突顯，而行政管理人員的工作特點(diǎn)是具有較強(qiáng)的現(xiàn)代化和專業(yè)化程度，要對高職院校行政管理人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行評價(jià)和提高，就必須要有一套科學(xué)的績效考核辦法。因此，將行政管理人員績效考核辦法進(jìn)行構(gòu)建和改進(jìn)，這是每一個(gè)高職院校都必須要重視的工作，也在一定程度上對于高職院校的發(fā)展有著積極的促進(jìn)作用。
一目前高職院校行政管理人員績效考核辦法存在的問題
（一）不能完全的保證績效考核的公平性
為了能夠提升高職院校的發(fā)展速度，大多數(shù)的高職院校人事聘用制度自由性都比較強(qiáng)。除了在校的正式老師以外，還采用了臨時(shí)聘用和人事聘用的方式。但隨著高職院校的持續(xù)發(fā)展，績效考核的公平性在一定程度上受到這種人事聘用制度的影響。高職院校中人事人員的工作情況比較出色，是因?yàn)樗麄冇修D(zhuǎn)為正式人員的愿望。高職院校中外聘人員的績效水平比較高，是因?yàn)檫@部分外聘人員想要將自身的聘用期進(jìn)行增加。而趨于穩(wěn)定的工作現(xiàn)狀，使得高職院校當(dāng)中的正式工作人員績效水平還有待提升。如果在績效考核的過程當(dāng)中，相關(guān)人員的待遇沒有通過考核結(jié)果來進(jìn)行體現(xiàn)，又或者是所有形式的工作人員都采取相同的績效考核辦法，就無法保證績效考核的公平性。我國高職院校當(dāng)中考評主體一直由直線主管來擔(dān)任，績效考核的客觀程度還不夠高，影響考核結(jié)果的往往是個(gè)人的主觀因素。如果評分人員在績效考核的過程當(dāng)中采用了不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或其他個(gè)人因素，造成了績效考核結(jié)果偏差較大時(shí)，當(dāng)前的考核系統(tǒng)無法進(jìn)行改正和規(guī)范，這種與實(shí)際情況出入較大的排名，會使得高職院校行政管理人員逐漸反感績效考核。
（二）還沒有相對完善的績效考核體系
個(gè)人績效考核最常見的部分就是年度績效考核，在考核的過程當(dāng)中，僅僅只是部門領(lǐng)導(dǎo)從規(guī)定的幾個(gè)方面來對高職院校行政管理人員進(jìn)行評價(jià)，這一評價(jià)過程還不夠清晰，考核內(nèi)容也不夠固定，高職院校的一些規(guī)定還可能將學(xué)生入學(xué)情況和學(xué)生學(xué)費(fèi)上繳的程度作為依據(jù)，這就導(dǎo)致考核過程當(dāng)中出現(xiàn)了較多的重復(fù)并且不夠集中，不但將高職院校行政管理人員的負(fù)擔(dān)進(jìn)行了增加，還不利于建設(shè)相對完善的績效考核體系。人力資源管理部門在我國高職院校當(dāng)中僅僅是做到了人事管理工作，特別缺少的是崗位研究能力和工作分析能力。對于個(gè)人績效考核的內(nèi)容根本無法將崗位工作的需求作為依據(jù)來進(jìn)行設(shè)計(jì)，高職院校的行政管理人員職務(wù)和崗位都不相同，這些工作人員的考核標(biāo)準(zhǔn)還不夠明確，評價(jià)者在對其進(jìn)行考核的過程當(dāng)中，只是將個(gè)人的工作經(jīng)驗(yàn)和對工作人員的感覺作為評價(jià)依據(jù)，影響了績效考核體系的構(gòu)建和完善。
（三）不清晰的績效考核定位
在高等院校對行政管理人員進(jìn)行績效考核的過程當(dāng)中，形式化嚴(yán)重。從另一個(gè)角度來說，獎(jiǎng)金的分配和績效考核制度相同，這種不清晰的績效考核定位造成了兩種極端化的現(xiàn)象，對績效考核的本質(zhì)原因造成了忽視。
（四）績效考核辦法的創(chuàng)新受到阻礙
根據(jù)統(tǒng)計(jì)可知，當(dāng)前具有近百種績效考核辦法，但經(jīng)驗(yàn)判斷法和述職報(bào)告法是我國高職院校最常用的兩種，通過使用行政管理人員績效考核辦法在對普通行政人員進(jìn)行績效考核的過程當(dāng)中，考核結(jié)果僅僅是由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)對行政人員的印象來進(jìn)行直接判定。而對于等級較高的行政管理人員進(jìn)行績效考評時(shí)，只是將自己在這一年的工作期間所完成的工作任務(wù)填寫在考評表當(dāng)中，或者是總結(jié)個(gè)人工作編寫成述職報(bào)告，評價(jià)通過領(lǐng)導(dǎo)給出。在對普通行政人員進(jìn)行考核時(shí)，要公平公正地進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)判斷，不能隨意而為之。而述職報(bào)告的形式化特別嚴(yán)重，一定程度上無法發(fā)揮績效考核的重要作用。伴隨著高職院校的快速發(fā)展，陳舊的考核方法已經(jīng)無法滿足需求，這是因?yàn)楦呗氃盒Ｐ姓芾砉ぷ鲝?fù)雜程度較高且比較零散，考核指標(biāo)不容易進(jìn)行操作，而考評者也習(xí)慣了通過自身感覺去給行政管理人員進(jìn)行評價(jià)。因此，績效考核辦法的創(chuàng)新在一定程度上受到了阻礙。
二改善高職院校行政管理人員績效考核辦法的有效策略
（一）保證績效考核的公平性
我國高職院校只有將考核結(jié)果爭議仲裁機(jī)制進(jìn)行構(gòu)建，才可以最大程度地保證績效考核的公平性和權(quán)威性。在得出績效考核結(jié)果時(shí)，就必須要對行政管理人員進(jìn)行結(jié)果反饋。與此同時(shí)，也要通過高職院校官網(wǎng)或工作公告欄進(jìn)行全面的公示。我國高職院校必須要將考核爭議仲裁委員會進(jìn)行構(gòu)建，如果行政管理人員對于其自身的考察結(jié)果存在異議，就可以向所在院校的考核爭議委員會提出重新進(jìn)行績效考核的申請，這樣在提升高職院校行政管理人員對于績效考核的積極性的同時(shí)，績效考核結(jié)果的權(quán)威性也得到了提高。
（二）將績效考核體系進(jìn)行高效整合
高職院校行政管理人員一定要將績效考核的目的進(jìn)行全面的明確，通過學(xué)校的人事部門將績效考核體系進(jìn)行高效整合，根據(jù)每位工作人員的工作情況進(jìn)行等級評價(jià)。具體內(nèi)容的制定要在績效考核開始的過程當(dāng)中由相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行完成，從而將績效考核的針對性進(jìn)行提升，這樣每個(gè)部門對于績效的考核都比較集中，在一定程度上改善了行政管理人員的績效考核工作。
（三）將多種績效考核方法進(jìn)行綜合運(yùn)用
高職院校管理模式在一定程度上等同于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，所以現(xiàn)代企業(yè)的績效管理方法可以作為我國高職院校行政管理人員績效考核辦法的參考目標(biāo)，其中比較常用的方法是360度考核。在評分的過程當(dāng)中使用的是等級評定法。可以采用多種考評主體對中層干部進(jìn)行全面的績效考核，達(dá)到綜合運(yùn)用多種績效考核方法的目的。
（四）將績效考核項(xiàng)目進(jìn)行區(qū)分
我國高職院校的行政管理人員大多由一般人員、干部和領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，上級主管部門通常負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)的考核，由于一般人員和干部在工作內(nèi)容和責(zé)任有所差異，所以在對一般人員和干部進(jìn)行考核時(shí)，不可以采用相同的考核項(xiàng)目。而在一般行政人員當(dāng)中，還有工勤和行政管理崗位的區(qū)分，工作內(nèi)容和責(zé)任也不相同，因此在考核的過程當(dāng)中也要注意區(qū)分。在優(yōu)化人事聘用制度的過程當(dāng)中還需要很多時(shí)間，不同等級的工作人員的待遇也不可能完全相同。在績效考核的過程當(dāng)中，根據(jù)工作內(nèi)容和級別對工作人員進(jìn)行考核，在排名的過程當(dāng)中也要注意到工作人員的等級，達(dá)到考核結(jié)果使用最優(yōu)化的目的。
（五）合理的使用考核結(jié)果
提高高職院校行政管理人員的績效離不開合理的使用考核結(jié)果，而高職院校行政管理人員工作上的不足也可以通過考核結(jié)果進(jìn)行分析和體現(xiàn)。將績效考核目標(biāo)進(jìn)行完善和改進(jìn)，持續(xù)全面的發(fā)展和總結(jié)每一年度的績效考核工作，從而改善績效考核辦法。
三結(jié)語
綜上所述，我國高職院校行政管理人員績效考核辦法還存在著不能完全保證績效考核公平性，沒有相對完善的績效考核體系，不清晰的績效考核定位和績效考核辦法創(chuàng)新受到阻礙等問題。要將這些問題進(jìn)行解決，就必須要通過制度和技術(shù)保證績效考核的公平性，將績效考核體系進(jìn)行高效整合，將多種績效考核方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，將績效考核項(xiàng)目進(jìn)行區(qū)分，同時(shí)合理地使用考核結(jié)果。只有這樣，才能夠在最大程度上改善高職院校行政管理人員績效考核辦法，積極地促進(jìn)高職院校的行政管理工作的高效進(jìn)行。
參考文獻(xiàn)
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[3]周勇.高職院校行政人員績效考核問題研究[J].才智,2012,(03):08-09
第3篇：績效考核的一般方法范文
目前的高職院校普遍建校歷史短、行政人員素質(zhì)參差不齊。基于這種現(xiàn)狀，針對高職院校行政管理人員的個(gè)人績效管理體系相對落后，績效考核幾乎成為了績效管理工作的全部。而單就績效考核工作而言，也存在著諸多問題。
（一）績效考核定位模糊
在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中，考核定位問題主要表現(xiàn)在考核在績效管理體系中的定位模糊、缺乏明確的目的或?qū)己四康牡亩ㄎ贿^于狹窄，或者為考核而考核，使考核流于形式；或者為獎(jiǎng)金分配而考核，考核制度等同于獎(jiǎng)金分配制度。這種模糊的定位使考核的參與者們要么對考核漠不關(guān)心、敷衍了事，要么對考核中的誤差錙銖必較，忽略了績效改進(jìn)這一真正的終極目標(biāo)。[2]
（二）績效考核的體系不健全，考核內(nèi)容針對性不強(qiáng)
1.目前很多學(xué)校的績效考核都不成體系。年度績效考核作為傳統(tǒng)個(gè)人績效考核項(xiàng)目，多為部門領(lǐng)導(dǎo)從“德、能、勤、績”等方面進(jìn)行模糊評定；各職能部門可能因?yàn)樯霞墝诓块T的臨時(shí)任務(wù)隨時(shí)追加部門考核內(nèi)容；學(xué)院可能根據(jù)每年招生情況和學(xué)費(fèi)催繳的難度臨時(shí)出臺一些獎(jiǎng)懲規(guī)定。“政出多門”導(dǎo)致了多頭考核、重復(fù)考核，在增加了行政管理人員額外負(fù)擔(dān)的同時(shí)，也增加了個(gè)人績效考核內(nèi)容設(shè)計(jì)的難度。
2.目前絕大多數(shù)高職院校的人力資源管理還停留在人事管理的水平，工作分析、崗位研究工作普遍缺乏，很難針對本崗位工作的要求設(shè)計(jì)出個(gè)性化的個(gè)人考核內(nèi)容。對不同崗位、不同職務(wù)的行政管理人員考評往往缺少清晰的定量或定性的標(biāo)準(zhǔn)，評價(jià)者只能憑感覺、靠經(jīng)驗(yàn)去進(jìn)行考核，很難做到公平公正。
（三）績效考核的公平性難以得到保證
1.過時(shí)的人事聘用制度干擾了績效考核的公平性。為配合早年的規(guī)模超常規(guī)發(fā)展，多數(shù)高職院校采取了靈活的人事聘用制度：在正式聘用以外，增加了人事聘用和臨時(shí)聘用兩種用人形式。院校發(fā)展到今天，這種人事聘用制度已對個(gè)人績效考核的公平性造成了嚴(yán)重困擾。相同崗位的行政管理人員，承擔(dān)相同的工作職責(zé)，完成相同的工作量，僅因聘用形式不同待遇差別極大。實(shí)際上，臨時(shí)聘用人員往往因?yàn)橄Ｍ娱L聘用期而表現(xiàn)出較高績效水平；絕大多數(shù)人事人員希望轉(zhuǎn)為正式人員也表現(xiàn)出良好的工作態(tài)度；而有少部分正式人員由于正激勵(lì)不夠、負(fù)激勵(lì)沒有，工作績效極為低下。當(dāng)學(xué)校的績效考核不能有效區(qū)分不同身份人員的績效，或者考核結(jié)果沒有兌現(xiàn)相應(yīng)的待遇，或者兌現(xiàn)的待遇沒有達(dá)到期望值時(shí)，個(gè)人公平將被打破。
2.考評主體單一，評價(jià)尺度不一。常期以來直線主管作為唯一的考評主體，考核信息搜集渠道過于狹窄，容易受個(gè)人主觀因素干擾，影響考核的客觀性。當(dāng)評分者因過多考慮績效以外的影響因素人為制造評估偏差時(shí)，當(dāng)評分者因評分尺度松緊不一，造成實(shí)際績效水平較高的部門整體評估結(jié)果低于實(shí)際績效水平較低的部門時(shí)，現(xiàn)有的考核系統(tǒng)無法對不準(zhǔn)確的考核結(jié)果進(jìn)行約束和修正。而由于個(gè)人績效考核結(jié)果往往會進(jìn)行全校范圍的排序，這種不準(zhǔn)確的績效水平排序?qū)⑹箍己藢ο髮冃Э己水a(chǎn)生抵觸。
3.考核隊(duì)伍專業(yè)化程度低，受主觀性影響大。目前高職院校對行政管理人員的個(gè)人考核以直線上級評價(jià)為主，也有成立臨時(shí)性組織（績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組）指導(dǎo)工作的，在實(shí)踐中，評估的正確性往往受人為因素影響產(chǎn)生偏差，常見的有月暈偏差、趨中效應(yīng)和近因效應(yīng)。理論上，人事部門可以通過集中培訓(xùn)講解評估標(biāo)準(zhǔn)及注意事項(xiàng)以減少偏差，但實(shí)際上評分者多為中高層領(lǐng)導(dǎo)，他們的評估更多地會受到本校的文化及個(gè)人習(xí)慣影響。
（四）考核方法單一
績效考核的方法據(jù)統(tǒng)計(jì)有百種之多，目前學(xué)校使用的主要是述職報(bào)告法和經(jīng)驗(yàn)判斷法。對中層實(shí)行的績效考評,比較常用的做法是每人在年終填寫一份年度考評表,將自己在一年中完成的事情,流水帳似地填寫,或者寫述職報(bào)告,對個(gè)人的工作進(jìn)行總結(jié),然后讓主管領(lǐng)導(dǎo)做出評鑒意見，按照事先制訂的幾個(gè)項(xiàng)目和多個(gè)指標(biāo),將考評等級分為優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格四種；對一般行政人員的績效考評則由直線上級憑印象直接定等。述職報(bào)告法在一定程度上是流于形式的,而對一般行政人員考核所采用的經(jīng)驗(yàn)判斷法更是把本應(yīng)嚴(yán)肅、嚴(yán)格、公平、公正的事情簡單化和隨意化,因此根本不能起到鞭策后進(jìn),鼓勵(lì)先進(jìn)的作用。
（五）傳統(tǒng)的考核模式阻礙了績效考核辦法的創(chuàng)新
高職院校的發(fā)展歷史雖然普遍較短，但許多公辦院校的前身或主管單位多為各類職業(yè)行辦，以致先天遺傳了很多有機(jī)關(guān)特色的管理辦法，簡單的“德、能、勤、績”考核辦法歷史悠久。但顯然這種考核辦法已不能滿足高職院校如今的發(fā)展需要。一方面，行政管理工作繁雜瑣碎，很難制定易于操作的定量考核指標(biāo)；另一方面，習(xí)慣了憑感覺、憑印象打分的評分者對于日益細(xì)分、相對明確的評分標(biāo)準(zhǔn)會感覺很不適應(yīng)，對于不易控制的考核結(jié)果也心存矛盾。所以，績效考核辦法創(chuàng)新在“可操性”方面的設(shè)計(jì)難度很大。
二、有助于改善高職院校行政管理人員績效考核現(xiàn)狀的短期策略
（一）明確考核定位，整合考核體系
在明確個(gè)人績效考核的目的之后，由人事部門牽頭整合考核體系：將相關(guān)職能部門考核項(xiàng)目納入，賦以不同權(quán)重；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，定量指標(biāo)（如：考勤、工作計(jì)劃、工作總結(jié)等）可以統(tǒng)一評分標(biāo)準(zhǔn)，定性指標(biāo)（如：工作態(tài)度、工作效率、工作任務(wù)完成情況等）可在確定權(quán)重、給出評分等級的參考意見后，具體內(nèi)容由部門負(fù)責(zé)人與下屬在考核期初協(xié)商制定。這種設(shè)計(jì)利于各部門集中力量完成不同的關(guān)鍵績效，提高了考核的針對性。
（二）確定考核對象分類，區(qū)別考核項(xiàng)目
高職院校的行政管理人員可以大致分為：院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、一般行政人員。院領(lǐng)導(dǎo)一般由上級主管部門統(tǒng)一進(jìn)行考核，中層干部和一般行政人員在工作職責(zé)和工作方法上截然不同，理應(yīng)采用不同的考核項(xiàng)目。一般行政人員包括行政管理崗位和工勤崗位，這兩類崗位的工作性質(zhì)及任職條件也存在很大差異，所以要分別考核。人事聘用制度改革不是一蹴而就的，三種身份的區(qū)別待遇也不可能一夕打破。在按崗位和職級分別對個(gè)人進(jìn)行考核后，考核結(jié)果應(yīng)按人員身份不同進(jìn)行分類排序，便于考核結(jié)果的靈活運(yùn)用，維護(hù)考核的公平性。
（三）綜合運(yùn)用多種考核方法，提高考核質(zhì)量
鑒于高職院校在辦學(xué)方面與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理有許多相似之處,因而可適當(dāng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)的績效管理方法,360度考核就是豐富考評主體的一種較好的方法。360度考核多用于關(guān)鍵崗位考核，在這里我們把它用于中層干部考核。分管領(lǐng)導(dǎo)就工作能力、工作態(tài)度、工作績效、履職情況評分；同級評分內(nèi)容包括工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作能力、溝通技巧、工作效率情況；下屬評分內(nèi)容包括遵守各項(xiàng)規(guī)章制度、領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)結(jié)協(xié)作能力、業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力，解決問題能力等。這種全方位考核由不同考評主體根據(jù)統(tǒng)一的等級評分標(biāo)準(zhǔn)，采用等級評定法進(jìn)行評分。中層干部考核的另一組成部分，由相關(guān)職能部門對其完成目標(biāo)管理項(xiàng)目的考核，人事部門的考勤評分都可以采用關(guān)鍵事件法進(jìn)行加減評分。
（四）從技術(shù)和制度層面改善考核公平性的幾種方法
1.強(qiáng)制分布，解決考核結(jié)果趨中現(xiàn)象。在明確獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的考核目標(biāo)后，我們可以在全院范圍內(nèi)按考核對象分類，先對考核結(jié)果的分布進(jìn)行強(qiáng)行規(guī)定，如優(yōu)秀率15%、良好率50%、合格率30%、不合格率5%。一直以來，很多部門領(lǐng)導(dǎo)為回避人際矛盾給下屬評分只局限于優(yōu)秀和良好的范圍，而且分差很小，造成考核結(jié)果的趨中現(xiàn)象，優(yōu)劣難分。本文建議，在引入全方位考核方法的基礎(chǔ)上，由部門領(lǐng)導(dǎo)在一定權(quán)重范圍內(nèi)先對下屬考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布。如：服務(wù)對象評分占25分、同級評議占10分、工作計(jì)劃和考勤占30分，剩余部門領(lǐng)導(dǎo)就崗位職責(zé)完成情況評分占35分。強(qiáng)制分布：部門領(lǐng)導(dǎo)評分32分以上不得高于下屬人數(shù)的15%，28分以下不得少于下屬人數(shù)的5%。部門領(lǐng)導(dǎo)在評分時(shí)可以采用的方法有：個(gè)體排序、兩兩對比和關(guān)鍵事件法。由于強(qiáng)制分布的得分權(quán)重有限，幾乎只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)評分、服務(wù)對象評分、同級評分都較低時(shí)，個(gè)人考核結(jié)果才會在全院排序中跌入后5%，一定程度地解決了由于考核結(jié)果趨中造成的只獎(jiǎng)不罰問題。
2.修正公式，解決評分尺度不一問題。為解決不同領(lǐng)導(dǎo)評分尺度不一，我們引入了評分的修正公式：修正系數(shù)=全部考核對象平均分÷所在考核小組考核對象平均分考核對象最后得分=考核對象在考核小組得分×修正系數(shù)
3.評審團(tuán)制，減少評估過程中的主觀性影響。在高職院校試行360度考核時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)有少數(shù)下屬隨意評分，嚴(yán)重影響了中層干部考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。理論上，直接下屬對于上級的管理能力、業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力、公平性等方面的情況是最了解的，但有些部門下屬評分完全不依照評分標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)了很多滿分現(xiàn)象，對于嚴(yán)格按照評分標(biāo)準(zhǔn)評分的部門領(lǐng)導(dǎo)非常不公平。評審團(tuán)制，考核領(lǐng)導(dǎo)小組按一定的比例從學(xué)院各部門隨機(jī)抽取人員組成評審團(tuán)，評審團(tuán)員分別作為下屬、服務(wù)對象進(jìn)行匿名評分，對不熟悉的評分對象可以不予評分，評分結(jié)果按有效評分統(tǒng)計(jì)算術(shù)平均為該項(xiàng)目得分。
4.建立考核爭議仲裁機(jī)制，保證考核結(jié)果的公信力。考核結(jié)果應(yīng)及時(shí)反饋給考核對象，可于考核期結(jié)束后立即進(jìn)行公示。學(xué)院可以成立以工會為主的考核爭議仲裁委員會，被考核人員對考核結(jié)果如有異議，可向考核爭議仲裁委員會申請復(fù)議。保持良好的溝通渠道可以使考核對象積極面對考核，提升考核結(jié)果的公信力。
第4篇：績效考核的一般方法范文
關(guān)鍵詞：績效考核；公立醫(yī)院；管理
中圖分類號：C93 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）015-0000-01
21世紀(jì)以來，隨著我國加入WTO（世界貿(mào)易組織）和改革開放，我國國民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，人們對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的要求越來越高，各級醫(yī)院管理者也逐漸開始重視并加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部的管理工作，尤其是績效考核。現(xiàn)階段，我國公立醫(yī)院績效考核管理工作中多凸顯出缺乏績效考核理論體系、考核工作經(jīng)驗(yàn)不足等問題，嚴(yán)重阻礙績效考核進(jìn)程。針對這種情況，公立醫(yī)院需與時(shí)俱進(jìn)，借鑒先進(jìn)的績效管理思想，并結(jié)合醫(yī)院實(shí)際發(fā)展情況，制定并完善一整套科學(xué)、可行的績效考核機(jī)制并積極落實(shí)，充分實(shí)現(xiàn)績效考核的科學(xué)化管理，提高公立醫(yī)院的管理水平與管理質(zhì)量。
一、績效考核
具體來講，績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是指企業(yè)或單位在一定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，采用特定的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，對單位內(nèi)員工的工作行為以及所取得的業(yè)績進(jìn)行綜合評估，并根據(jù)評估結(jié)果正面引導(dǎo)員工以后的工作行為與取得業(yè)績的過程與方法。目前較為常見的績效考核方法主要有360度考核、BSC以及KPI等，一般具備開放性、客觀性、常規(guī)化、開放溝通以及發(fā)展性等多項(xiàng)考核原則或考核標(biāo)準(zhǔn)，其主要內(nèi)容與工作環(huán)節(jié)為設(shè)定績效目標(biāo)、達(dá)成績效要求、修正績效實(shí)施對策、面談績效結(jié)果、改進(jìn)績效實(shí)施方法以及再制定目標(biāo)的循環(huán)。從本質(zhì)上來講，績效考核并不單單是對工作結(jié)果的考核，而是一種過程管理，主要是將中長期的工作目標(biāo)分解為月度、季度或年度指標(biāo)，通過督促員工實(shí)現(xiàn)與完成的過程，適當(dāng)、有效的績效考核有助力幫助企業(yè)或單位實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。
二、公立醫(yī)院管理中的績效考核現(xiàn)狀
就目前情況來看，我國公立醫(yī)院績效考核工作中仍存在許多問題，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①績效考核工作經(jīng)驗(yàn)不足，我國公立醫(yī)院績效管理工作尚處于起步階段，推行時(shí)間較短，且沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)或總結(jié)積累，能夠借鑒的成功案例不多，考核工作實(shí)施起來較困難。②缺乏一套科學(xué)的績效考核理論體系，對于公立醫(yī)院來說，無論什么層次、什么崗位或什么專業(yè)均需具備一整套統(tǒng)一的管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，但是目前我國公立醫(yī)院的績效管理工作中對醫(yī)務(wù)人員必須考核的德、能、勤、績等各方面內(nèi)容的規(guī)定與考核標(biāo)準(zhǔn)均比較籠統(tǒng)，無法客觀、真實(shí)反映不同崗位、部門、人員和科室的實(shí)際業(yè)績。③醫(yī)院過度看重市場經(jīng)濟(jì)效益，于各科室或部門均設(shè)立創(chuàng)收指標(biāo)，偏重薪酬核算，卻忽視了公益服務(wù)，弱化了公立醫(yī)院的公益性，績效考核制度不合理。④績效考核方法不科學(xué)，考核指標(biāo)不明確，無法客觀反映醫(yī)務(wù)人員的工作績效與各科室所創(chuàng)造的效益，且部分醫(yī)院的考核指標(biāo)太過繁瑣，未考慮客觀因素，影響考核管理效果。⑤現(xiàn)階段，許多公立醫(yī)院的績效考核工作均缺乏與醫(yī)務(wù)人員的溝通，不僅會打壓或降低其參與醫(yī)療活動(dòng)的積極性與主動(dòng)性，且還會使得績效考核工作成為單純的業(yè)績考核，影響員工主觀能動(dòng)性與工作能力的發(fā)揮。
三、注重績效考核，提高公立醫(yī)院管理的對策
1.各科室互相配合，配套推進(jìn)經(jīng)濟(jì)績效考核
一般來講，經(jīng)濟(jì)績效考核屬于系統(tǒng)工程的一種，與各方面工作均聯(lián)系密切，故公立醫(yī)院中的績效考核工作需充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量，積極適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)經(jīng)營管理模式以及成本效益管理方法等，同時(shí)需與各科室、各部門相互配合，并結(jié)合員工培訓(xùn)、晉升以及薪酬分配等實(shí)際情況，配套推進(jìn)經(jīng)濟(jì)績效考核工作。
2.增強(qiáng)績效考核指標(biāo)的可行性與適用性
績效考核指標(biāo)的設(shè)定是醫(yī)院制定績效考核方案的關(guān)鍵關(guān)節(jié)，直接決定了員工績效考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)，不僅可影響到各部門或各科室員工對待工作的態(tài)度，而且對員工的工作行為還具有一定的引導(dǎo)作用，需讓員工明確自身工作的具體要求、工作開展和改進(jìn)方法以及薪酬待遇等，從該意義上講，績效考核指標(biāo)具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性。所以，公立醫(yī)院在設(shè)定績效考核指標(biāo)時(shí)，需結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況因地制宜，且考核指標(biāo)無需過多，盡量簡單易懂，操作簡便，并突出各崗位的工作要點(diǎn)，以達(dá)到改善員工行為，提高其工作效率與整體管理效果的目的。
3.重視醫(yī)院與醫(yī)務(wù)人員的雙向溝通
要實(shí)現(xiàn)和完善醫(yī)院的績效考核管理，績效溝通是必不可少的工作環(huán)節(jié)與重要手段，其貫穿績效考核工作始終。就從目前我國公立醫(yī)院的績效管理工作來看，績效溝通方法主要有兩種類型，即橫向溝通和縱向溝通，前者是指同一層次的醫(yī)務(wù)人員之間的溝通，可有效增進(jìn)員工之間的了解，使其能夠在組織作業(yè)時(shí)互相支持、配合，構(gòu)建和諧、良好的工作氛圍；后者是指醫(yī)院院長與各部門、各科室主任之間的溝通，以及醫(yī)生、護(hù)理人員與科主任之間的溝通，能夠讓員工明確考核目標(biāo)、考核內(nèi)容以及考核方法等，且在考核過程中，員工還可以就具體的問題提出自己的建議，增強(qiáng)反饋力度。通過以上兩種績效考核的溝通方式，可有效減少考核管理工作中的矛盾或問題，推動(dòng)績效考核工作順利進(jìn)行。另外，公立醫(yī)院還可制定相關(guān)獎(jiǎng)懲措施，獎(jiǎng)優(yōu)罰差，起到警示、鼓勵(lì)與鞭策的作用，以激發(fā)員工的工作熱情，提高工作效率，增強(qiáng)管理效果。
四、結(jié)語
綜上所述，目前我國公立醫(yī)院績效考核工作中存在考核工作經(jīng)驗(yàn)不足、缺乏科學(xué)理論體系、過度看重經(jīng)濟(jì)效益、考核方法不科學(xué)、指標(biāo)不明確以及缺乏與醫(yī)務(wù)人員的溝通等多種問題，針對這種情況，本文建議醫(yī)院從各科室互相配合、配套推進(jìn)經(jīng)濟(jì)績效考核、增強(qiáng)考核指標(biāo)的可行性與適用性、重視醫(yī)院與醫(yī)務(wù)人員的雙向溝通以及制定相關(guān)獎(jiǎng)懲措施等多個(gè)方面努力，以提高績效考核水平和員工工作效率，增強(qiáng)公立醫(yī)院的核心凝聚力與市場競爭力，提高醫(yī)院的整體管理水平。
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第5篇：績效考核的一般方法范文
關(guān)鍵詞：公務(wù)員；績效考核；問題；對策
一、相關(guān)概念界定
（一）績效考核的含義
績效即效率和效益的綜合，是工作的結(jié)果表現(xiàn)。績效考核一般是指考評的主體根據(jù)提前設(shè)定的目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用科學(xué)的考評方法對員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度、個(gè)人發(fā)展情況等進(jìn)行評定，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程，作為晉升或工資等的依據(jù)。
（二）公務(wù)員績效考核的含義和內(nèi)容
1、公務(wù)員績效考核的含義
公務(wù)員績效考核是指國家行政機(jī)關(guān)按照隸屬關(guān)系和管理權(quán)限，依照公務(wù)員法規(guī)的有關(guān)規(guī)定，對本機(jī)關(guān)公務(wù)員的思想品德和履行公務(wù)的表現(xiàn)所進(jìn)行的定期和不定期的全面考察和評價(jià)，以此作為對公務(wù)員進(jìn)行獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退及調(diào)整職務(wù)、級別和工資的依據(jù)。公務(wù)員績效考核制度是根據(jù)公務(wù)員法規(guī)和國家相關(guān)規(guī)定所確定的考核的目的、要求、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)限、程序和方法對公務(wù)員進(jìn)行考察和評價(jià)所制定的制度[1]。
2、我國公務(wù)員考核的內(nèi)容
根據(jù)《公務(wù)員法》的相關(guān)規(guī)定，我國公務(wù)員績效考核的內(nèi)容包括德、能、勤、績、廉五個(gè)方面，重點(diǎn)是工作目標(biāo)，日常工作任務(wù)完成情況和出勤情況。
二、我國公務(wù)員績效考核存在的問題
（一）缺乏專門的績效考核機(jī)構(gòu)
《公務(wù)員法》總則第十條規(guī)定：中央公務(wù)員主管部門負(fù)責(zé)全國公務(wù)員的綜合管理工作，縣級以上地方各級公務(wù)員主管部門負(fù)責(zé)本轄區(qū)內(nèi)公務(wù)員的綜合管理工作，上級公務(wù)員主管部門指導(dǎo)下級公務(wù)員主管部門的公務(wù)員管理工作，各級公務(wù)員主管部門指導(dǎo)同級各機(jī)關(guān)的公務(wù)員管理工作。從上述規(guī)定可以看出，在具體考核中缺乏專門的績效考核機(jī)構(gòu)，公務(wù)員績效考核的機(jī)構(gòu)由人事部門或單位領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)組成，這就大大影響了公務(wù)員績效考核的正常開展，也影響公務(wù)員績效考核的結(jié)果。
（二）考核的指標(biāo)籠統(tǒng)，缺少量化指標(biāo)
一般而言，考核指標(biāo)應(yīng)力求細(xì)致、全面、可量化，應(yīng)該盡可能減少考核主體的自由裁量權(quán)，使考核更加客觀公正。但是《公務(wù)員法》規(guī)定對公務(wù)員的考核主要從德、能、勤、績、廉五個(gè)方面進(jìn)行，這些指標(biāo)都過于主觀，只是進(jìn)行了定性描述，不具有實(shí)際可操作性，無法進(jìn)行精確的定量統(tǒng)計(jì)。這種籠統(tǒng)的績效考核會嚴(yán)重影響公務(wù)員績效考核的公正性和有效性。
（三）考核方式單一
根據(jù)《公務(wù)員法》相關(guān)規(guī)定，公務(wù)員考核分為平時(shí)考核和定期考核。定期考核以平時(shí)考核為基礎(chǔ)。但是實(shí)際情況是我國公務(wù)員考核主要以年終考核為主，而且考核方式單一，主要考核方式是自我總結(jié)和無記名投票的民主測評為主，這種方法容易使政績卓越，但是在工作中得罪人較多的公務(wù)員受到壓制，難以脫穎而出。另外，考核一般只憑考評人的主觀印象和經(jīng)驗(yàn)判斷，隨意性較大，容易出現(xiàn)“暈輪效應(yīng)”等現(xiàn)象，使考核結(jié)果難以客觀、準(zhǔn)確、全面地反映公務(wù)員的真實(shí)績效[2]。
（四）評價(jià)等次不夠
根據(jù)《公務(wù)員法》規(guī)定：年度的考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個(gè)等次。然而國外公務(wù)員績效考核的等級較多，比如如法國、英國、加拿大、日本等多數(shù)國家公務(wù)員的考績等級由高到低分為A、B、C、D、E或優(yōu)、良、一般、及格、不及格五個(gè)等次。德國公務(wù)員考績分為特優(yōu)、優(yōu)、良、一般、及格、不及格和差七個(gè)等級[4]。我國規(guī)定的等級不足，而且多數(shù)實(shí)績考核結(jié)果是優(yōu)秀和不稱職各占10%，這就說明大部分的公務(wù)員考核結(jié)果都是稱職和基本稱職兩個(gè)等級[3]。這就使得考核失去了應(yīng)有的激勵(lì)性，難以起到獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)劣的作用，難以調(diào)動(dòng)公務(wù)員的工作積極性。
（五）考核流于形式，不夠透明
績效考核是一種雙向互動(dòng)活動(dòng)，要求考核主體與被考核者之間保持信息對稱，這樣才能保證考核的公正性和可信度[5]。而我國公務(wù)員的績效考核通常都是在一種不公開、不溝通的情況下進(jìn)行，這樣的考核就很容易產(chǎn)生考核主體與被考核者之間的信息不對稱，造成考核結(jié)果的失真。
三、我國公務(wù)員績效考核的對策建議
（一）設(shè)立專門的公務(wù)員績效考核機(jī)構(gòu)
公務(wù)員績效考核指標(biāo)確定、考核組織和管理等工作都需要由考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，所以考核機(jī)構(gòu)是公務(wù)員績效考核制度制定和實(shí)施的首要內(nèi)容，具有先決意義。我國公務(wù)員考核機(jī)構(gòu)設(shè)置可以參考發(fā)達(dá)國家，設(shè)立專門的考核機(jī)構(gòu)，代替以前臨時(shí)性機(jī)構(gòu)，從而保證公務(wù)員考核的正規(guī)性、常規(guī)性和公正性。其次要解決專業(yè)考核機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員來源問題。改變之前在人事部門以外單獨(dú)設(shè)立考核機(jī)構(gòu)的情況，將專門的公務(wù)員考核機(jī)構(gòu)設(shè)在人事部門的內(nèi)部。專業(yè)績效考核機(jī)構(gòu)的人員主要有以下兩個(gè)來源：1、本單位中有績效考核經(jīng)驗(yàn)的人員或者原來在人事部門中從事績效考核的人員；2、向社會公開招聘掌握公共部門績效考核理論、方法和技術(shù)的專業(yè)人員[6]。最后也必須對專門考核機(jī)構(gòu)的職責(zé)作出明確規(guī)定，并且加強(qiáng)績效考核人員的專業(yè)培訓(xùn)。
（二）完善考核指標(biāo)體系、定性與定量相結(jié)合
考核指標(biāo)體系是公務(wù)員績效考核的核心內(nèi)容。但目前的考核指標(biāo)存在輕定量、重定性的問題。應(yīng)該根據(jù)根據(jù)公務(wù)員績效考核的要求和特點(diǎn)完善考核指標(biāo)體系。完善考核指標(biāo)體系應(yīng)該遵守以下幾個(gè)原則：（1）客觀性，盡量設(shè)定工作數(shù)量以及出勤率等事實(shí)性指標(biāo)，避免采用忠誠度、待人友善等主觀性指標(biāo)。（2）全面而有重點(diǎn)，公務(wù)員從事的事情比較多且雜，為全面衡量公務(wù)員所做的事情和成績，在考核指標(biāo)設(shè)定時(shí)應(yīng)盡量使指標(biāo)覆蓋公務(wù)員所作的各項(xiàng)工作，同時(shí)也要考慮考核指標(biāo)的重點(diǎn)性問題。（3）不同崗位設(shè)定不同指標(biāo)的原則。對領(lǐng)導(dǎo)崗位公務(wù)員的考核，德和廉應(yīng)占更大比例；對普通公務(wù)員的考核，勤和績應(yīng)占更大比例。
（三）實(shí)行民主考核，改善考核方法
實(shí)行民主考核，引入360度考核法等先進(jìn)的考核方法，是被考核者全程參與考核過程，從而增加考核結(jié)果的客觀性、全面性，考核結(jié)果及時(shí)以書面通知被考核者并引入申訴機(jī)制，對被考核者的申訴及時(shí)回應(yīng)，當(dāng)前我國公務(wù)員績效考核應(yīng)重視平時(shí)考核，將平時(shí)考核與年終考核相結(jié)合，以獲得真實(shí)、準(zhǔn)確的考核結(jié)果，從而建立民主考核長效機(jī)制。
（四）實(shí)施新的考核等次標(biāo)準(zhǔn)
我國的地方和部門可以借鑒外國經(jīng)驗(yàn)，并且根據(jù)具體工作情況實(shí)施新的考核等次標(biāo)準(zhǔn)，如五等次制、以百分制為基礎(chǔ)的四等次制、五等次制，不再是簡單的“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”四個(gè)等次的考核[7]。同時(shí)，各個(gè)考核評價(jià)等次的確定要堅(jiān)持寬嚴(yán)適當(dāng)、繁簡適度、公平合理的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。最終改掉“干好干壞一個(gè)樣”的不良風(fēng)氣，激勵(lì)公務(wù)員努力工作創(chuàng)造實(shí)績。（作者單位：首都師范大學(xué)）
參考文獻(xiàn)：
[1] [3]丁明：《我國公務(wù)員績效考核中存在的問題及其對策研究》，人力資源
[2] 磨奕如：《我國公務(wù)員績效考核問題探析》，人力資源
[4] [5]黃顯中、李政：《我國公務(wù)員績效考核的現(xiàn)存問題及改進(jìn)策略》，湖南財(cái)經(jīng)高等專科學(xué)校學(xué)報(bào)，2012（2）
第6篇：績效考核的一般方法范文
目前，關(guān)于績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的研究中，主要有目標(biāo)管理法（MOB）、關(guān)鍵績效法指標(biāo)（KPI）、過程分析系統(tǒng)技術(shù)（PAST）和平衡計(jì)分卡（BSC）等最具代表性的系統(tǒng)化企業(yè)績效考核評價(jià)方法。
二、電力企業(yè)績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方面存在的問題
一是直接將理論的績效考核指標(biāo)構(gòu)建模式直接照搬，沒有結(jié)合本企業(yè)管理實(shí)際，缺乏可操作性。二是績效考核指標(biāo)比較單一，不能全面衡量企業(yè)的績效狀況。三是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得不到有效分解，難以順暢地層層傳遞下去。四是績效指標(biāo)沒有分層分類，針對性不強(qiáng)。五是績效考核指標(biāo)不能有效傳達(dá)企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化，不能有效引導(dǎo)改變員工行為。
三、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)施的前提和基礎(chǔ)
1.樹立完整的績效考核指標(biāo)體系理念
考核指標(biāo)只是績效考核指標(biāo)體系的一部分，一個(gè)完整的績效考核指標(biāo)體系應(yīng)包括績效目標(biāo)、考核指標(biāo)、指標(biāo)標(biāo)志、指標(biāo)權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、賦值、指標(biāo)檢驗(yàn)等一系列內(nèi)容。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立“組織、部門、個(gè)人”三位一體績效考核指標(biāo)體系的新理念。
2.建立健全機(jī)構(gòu)提供組織保證
建立績效管理組織機(jī)構(gòu)――績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，明確領(lǐng)導(dǎo)小組成員構(gòu)成和職責(zé)，確保績效管理推進(jìn)工作的順利開展。績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)負(fù)責(zé)人擔(dān)任，體現(xiàn)對績效管理工作的重視，促使績效管理工作順利進(jìn)行。績效考核工作小組成員包括人力資源、生產(chǎn)、技術(shù)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、安全等部門主要負(fù)責(zé)人組成。部門負(fù)責(zé)人往往是績效管理的重要倡導(dǎo)者和推動(dòng)者，從組織層面決定績效管理的政策，引領(lǐng)績效管理的方向。人力資源部門是績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和輔導(dǎo)者，從技術(shù)層面決定績效管理的手段，規(guī)范績效管理的流程；業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是績效管理系統(tǒng)的中流砥柱，他們負(fù)責(zé)對企業(yè)重要決定和信息資源的上傳下達(dá)，是績效管理的執(zhí)行者和傳遞者，從執(zhí)行層面決定績效管理的效果，確保績效管理實(shí)施。
3.設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)建管理體系
構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)，并指定指標(biāo)歸口管理部門，負(fù)責(zé)提供關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值，考核關(guān)鍵績效指標(biāo)完成值以及相關(guān)單項(xiàng)工作的考核工作。各部門將靜態(tài)的崗位職責(zé)與動(dòng)態(tài)的工作任務(wù)相結(jié)合，提煉并分解關(guān)鍵績效指標(biāo)，指標(biāo)盡量量化，不能量化的將考核標(biāo)準(zhǔn)描述清晰，搭建起“縱向到底、橫向到邊”的績效管理體系框架。
4.設(shè)置合理考核周期
根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營管理特點(diǎn)，按照績效考核的時(shí)間需要，將考核周期分為月度考核、季度考核和年度考核，實(shí)現(xiàn)績效考核的動(dòng)態(tài)循環(huán)。
四、績效考核指標(biāo)構(gòu)建和實(shí)施
按照目標(biāo)管理法（MOB）和關(guān)鍵績效法指標(biāo)法，實(shí)現(xiàn)“個(gè)人績效與部門績效、組織績效”的相互聯(lián)動(dòng)，構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系如下：
1.考核依據(jù)
年度績效考核以《績效合同》為準(zhǔn)。績效合同是考核人作為發(fā)約人，被考核人作為受約人，以書面形式對考核期應(yīng)完成的績效目標(biāo)所簽訂的協(xié)議，包括發(fā)約人、受約人的單位名稱、姓名、崗位（職務(wù)）、合同有效期、簽訂時(shí)間、關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重、指標(biāo)值等內(nèi)容。
2.考核方式
覆蓋各級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作服務(wù)人員。中層管理人員的發(fā)約人均為企業(yè)主要負(fù)責(zé)人；中層副職和機(jī)關(guān)部門的發(fā)約人為部門負(fù)責(zé)人；基層單位副職、其他管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作服務(wù)人員的發(fā)約人為基層單位負(fù)責(zé)人。
3.考核方案
第一，績效合同指標(biāo)主要包括效益類、服務(wù)類、營運(yùn)類和人員類四類關(guān)鍵績效指標(biāo)，其中：效益類關(guān)鍵績效指標(biāo)是全面衡量企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造及投資回報(bào)的重要指標(biāo)，主要設(shè)置內(nèi)部利潤、供電商品率和六項(xiàng)費(fèi)用（辦公費(fèi)、修理費(fèi)、材料費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、差旅費(fèi)和其它費(fèi)用）等四類指標(biāo)項(xiàng)目，分別從不同側(cè)面反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和現(xiàn)金收入能力。服務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映機(jī)關(guān)部門服務(wù)基層單位和員工的質(zhì)量和水平，主要設(shè)置綜合滿意度指標(biāo)。營運(yùn)類關(guān)鍵績效指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量，主要設(shè)置安全環(huán)保、供電量、發(fā)電量、計(jì)劃外停電、送（配）電線路事故、變電事故、生產(chǎn)責(zé)任事故、清欠指標(biāo)、工程質(zhì)量合格率、檢修質(zhì)量合格率等指標(biāo)項(xiàng)目。人員類關(guān)鍵績效指標(biāo)是企業(yè)重要工作的控制性要求指標(biāo)，主要有反腐倡廉、依法經(jīng)營、隊(duì)伍穩(wěn)定、綜合治理、職業(yè)道德、用工管理和薪酬規(guī)范管理等指標(biāo)項(xiàng)目。
第二，目標(biāo)值的確定。具體指標(biāo)目標(biāo)值，根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及上級部門與企業(yè)主要負(fù)責(zé)人簽訂的年度績效合同，由有關(guān)科室部門提出，報(bào)績效考核委員會審定。
第三，績效指標(biāo)的權(quán)重。員工崗位不同、管理層級不同，其績效指標(biāo)的權(quán)重也有所不同。崗位層級越高，其戰(zhàn)略分解指標(biāo)權(quán)重相對大一些；崗位層級低，其崗位職責(zé)指標(biāo)權(quán)重相對大一些。績效指標(biāo)權(quán)重的確定，結(jié)合發(fā)約人和受約人的工作目標(biāo)，按照考核指標(biāo)在績效合同中的重要程度，綜合考慮考核指標(biāo)權(quán)重，其中基層單位主要設(shè)置效益類、營運(yùn)類和人員類三類關(guān)鍵績效指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重一般分別為25%、60%和15%；機(jī)關(guān)科室部門主要設(shè)置效益類、服務(wù)類、營運(yùn)類和人員類四類關(guān)鍵績效指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重一般分別為10%、10%、70%和10%。
第四，關(guān)鍵績效指標(biāo)調(diào)整。中層管理人員《績效合同》中的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）及權(quán)重每年核定一次，當(dāng)年指標(biāo)及權(quán)重年初由人力資源部門組織各相關(guān)業(yè)務(wù)科室部門，在上級下達(dá)績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上提出意見，報(bào)企業(yè)業(yè)績考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組審定。指標(biāo)一經(jīng)確定一般不作調(diào)整，如遇對主要績效指標(biāo)調(diào)整或遇重大自然災(zāi)害、不可抗力等特殊情況確需調(diào)整的，由發(fā)約人向受約人以書面形式通知，或由受約人向發(fā)約人提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟Ｎ传@批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。
第五，績效考核程序。年度綜合績效考核一般在年末進(jìn)行，由業(yè)績考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一安排。《績效合同》中各項(xiàng)指標(biāo)所對應(yīng)的考核部門填報(bào)相應(yīng)指標(biāo)的完成值，由人力資源部門計(jì)算出各單位（部門）年度績效考核綜合業(yè)績得分。
第六，績效考核結(jié)果計(jì)算。績效合同總分值是對受約人業(yè)績完成情況、貢獻(xiàn)大小以及個(gè)人履行崗位職責(zé)情況的總體反映，計(jì)算公式為：績效合同總分值=績效合同業(yè)績分值+貢獻(xiàn)分。
績效合同總分值130分封頂，超過130分的，按130分計(jì)算。
第7篇：績效考核的一般方法范文
摘 要 知識型員工對企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用，如何通過績效考核來有效的對知識型員工的工作進(jìn)行評價(jià)，對知識型員工進(jìn)行激勵(lì)，已經(jīng)被越來越多人關(guān)注。績效特征與考評方法的匹配度，成為了其中的重點(diǎn)問題。
關(guān)鍵詞 績效 考核方法 知識型員工
一、知識型員工的定義及覆蓋對象
1. 知識型員工的定義
伴隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)人力資源管理重點(diǎn)就是對知識型員工的管理。對于知識型員工的定義也可以從幾種不同的角度來進(jìn)行判斷：首先，從工作內(nèi)容角度來看，通常把對信息整理、分析、運(yùn)用的人員定義為知識型員工；其次，從工作方式角度來看，通常把為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值時(shí)主要運(yùn)用腦力的員工定義為知識型員工；再次，從工作性質(zhì)角度來看，通常把所做工具有一定專業(yè)技術(shù)要求、知識更新達(dá)到一定的頻次、所做工作具創(chuàng)新性的員工定義為知識型員工；最后，從員工特征角度來看，知識型員工應(yīng)該是具有高能動(dòng)性、發(fā)展意愿強(qiáng)烈、受教育程度達(dá)一定水平、有較高的職業(yè)道德等特征。如果將以上的各個(gè)角度進(jìn)行綜合，那么知識型員工的定義可概括為：有較高的專業(yè)技能，接受過良好的教育，以從事腦力勞動(dòng)為主，并以知識創(chuàng)造及、知識應(yīng)用為主要工作內(nèi)容的員工。例如管理人員、科研人員、工程技術(shù)人員等。
2. 知識型員工的覆蓋對象
知識性員工覆蓋對象的范圍比較模糊，范圍界定有幾個(gè)觀點(diǎn)：第一，泛指全部的白領(lǐng)工作者；第二，僅僅指工作內(nèi)容屬知識密集型工作的人員；第三，將知識型員工分成管理類、專業(yè)技術(shù)類及專業(yè)類。
二、績效的內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)
1. 績效的內(nèi)涵
對于績效本身的定義有著不同的看法，主要包括以下幾種：第一，認(rèn)為績效是結(jié)果，績效是員工在特定的一段期間內(nèi)行使其職能的產(chǎn)物；第二，認(rèn)為績效是行為，績效是員工在組織單位里表現(xiàn)出的和組織目標(biāo)有關(guān)的行為表現(xiàn)；第三，認(rèn)為績效是能力，績效是員工完成目標(biāo)工作的能力；第四，認(rèn)為績效是工作結(jié)果和行為表現(xiàn)的綜合體，績效是員工在一定時(shí)間范圍內(nèi)所體現(xiàn)的和組織單位有關(guān)的行為表現(xiàn)及工作結(jié)果。目前第四種對績效內(nèi)涵的解釋較被大眾認(rèn)可。
2. 績效的結(jié)構(gòu)
績效結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)管理現(xiàn)代化和社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不斷發(fā)展，從簡單的單維度模式發(fā)展到包括關(guān)系績效及任務(wù)績效的二維結(jié)構(gòu)模型，再從二維結(jié)構(gòu)模型發(fā)展到包括任務(wù)績效、關(guān)系績效及適應(yīng)性績效的三維績效模型。另外，也有學(xué)者提出了個(gè)人特質(zhì)績效、任務(wù)績效及人際關(guān)系績效的三維度結(jié)構(gòu)模型。
三、績效的特征
1. 一般員工的績效特征
一般員工的績效特征是工作指標(biāo)可衡量，績效指標(biāo)可量化等。一般員工的績效特征可概括為：績效是工作行為結(jié)果而非抽象觀念、績效要有實(shí)際效果而非無效的勞動(dòng)、績效一定是在工作過程中產(chǎn)生的、績效考核關(guān)注工作數(shù)量和工作質(zhì)量兩方面、績效可度量而且一般可定量考核。
2. 知識型員工的績效特征
知識型員工的績效特征可以從績效行為和績效結(jié)果兩個(gè)維度來進(jìn)行歸納。首先，在績效結(jié)果方面其特征主要包括：知識性員工工作績效較難量化、知識性員工績效具有工作行為和結(jié)果的復(fù)合性、知識性員工績效具有團(tuán)隊(duì)合作性、知識型員工績效具有依存互動(dòng)性、知識型員工績效考量周期較長；其次，在績效行為方面知識型員工的績效具有非程序化性特征。
四、績效考核方法
1. 基于工作特征的績效考核方法
衡量員工的個(gè)人特征應(yīng)采用基于員工特征的績效考核方法，它實(shí)際上也是一種績效預(yù)測法，可分為個(gè)性預(yù)測法及能力預(yù)測法兩類。能力預(yù)測法的核心是要發(fā)現(xiàn)能夠有效預(yù)測績效的能力特質(zhì)，并構(gòu)建能力模型，目前較為有代表性的能力模型有工作導(dǎo)向型能力模型、員工導(dǎo)向型能力模型、情景依賴的有機(jī)能力模型等；個(gè)性預(yù)測法認(rèn)為個(gè)性是個(gè)體表現(xiàn)出來特有的心理特征，可以解釋個(gè)體行為的內(nèi)在因素，人格也可以很好的預(yù)測關(guān)系績效。
基于員工工作特征的考核方法應(yīng)用較為廣泛，但因?yàn)樗从车氖侨说哪芰Χ⒎侨俗龅氖碌膬?yōu)劣，又因能力與個(gè)性測評的偏差率較高，所以有效性會遭質(zhì)疑。
2. 基于員工工作行為的績效考核方法
基于員工工作行為的考核方法分為客觀評價(jià)和主管評價(jià)。主觀評價(jià)是通過對員工工作行為的對比進(jìn)行排序，包括了簡單排序法、配對比較法、交替排序法等；客觀評價(jià)是將預(yù)定好的工作工作行為標(biāo)準(zhǔn)與員工工作行為進(jìn)行比較，包括了強(qiáng)迫選擇法、關(guān)鍵事件法、行為錨定法等。這種方法運(yùn)用廣泛，但只有在知識轉(zhuǎn)化程度較高的情況下，才能有效的對知識型員工進(jìn)行考核。
3. 基于工作結(jié)果的績效考核方法
基于工作結(jié)果的績效考核方法可以分為：主觀分析定性考核與定量考核。知識性員工的工作業(yè)績雖然不易被量化，但此方法還是得到不同程度的應(yīng)用。運(yùn)用工作結(jié)果來進(jìn)行績效考核，沒有對工作方式做硬性的規(guī)定，增強(qiáng)了員工的創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性，也較少了考評的主觀性。但是以工作結(jié)果作為考核依據(jù)，不利于考評者及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題，無法進(jìn)行指導(dǎo)。
4. 混合型績效考核方法
混合性考核法是將工作特征、工作行為、工作結(jié)果考核法做出組合，是從多個(gè)角度進(jìn)行績效考核，混合績效考核方法彌補(bǔ)了上述各方法的不足，提高績效考核的客觀準(zhǔn)確性。
五、權(quán)變選擇模型
1. 權(quán)變理論的應(yīng)用
權(quán)變理論的一個(gè)核心內(nèi)容是指出世界上不存在萬能的管理模式，管理要根據(jù)組織單位的內(nèi)部條件和外部環(huán)境而不斷的調(diào)整變化，管理者要根據(jù)不同的形式選擇最適合的管理方法。權(quán)變理論的一個(gè)重要應(yīng)用領(lǐng)域就是子在人力資源管理上，對于績效考核方法的選擇關(guān)鍵就是是否和組織的管理情境相匹配，權(quán)變理論則是考核方法選擇的重要理論依據(jù)。
基于績效特征的知識型員工考核方法選擇模型的構(gòu)建，主要建立在風(fēng)險(xiǎn)分散理論、績效生成的系統(tǒng)權(quán)變理論等理論基礎(chǔ)之上。風(fēng)險(xiǎn)分散理論強(qiáng)調(diào)對知識型員工的績效考核要從多方面、多角度進(jìn)行，這樣才能降低考核風(fēng)險(xiǎn)；績效生成系統(tǒng)是由員工資源投入、資源轉(zhuǎn)換行為、工作產(chǎn)出這三部分組成的。
2. 權(quán)變選擇模型的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)
人力資源管理設(shè)立績效考核方法要保證其有效性，有效的績效考核既要實(shí)現(xiàn)管理功能，又要得到員工的認(rèn)同，有專家學(xué)者將績效考核結(jié)果的有效性分成了社會標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。
社會標(biāo)準(zhǔn)。隨著社會分工的明確，企業(yè)的組織架構(gòu)也越來越清晰，績效考核的公平感受到人們的關(guān)注。所謂績效考核的公平感包括評價(jià)者公平、系統(tǒng)流程公平、互動(dòng)公平和結(jié)果公平。另外，績效考核方法的可接受性包含了考核方法及考核結(jié)果可接受性兩方面，其中考核方法的可接受性取決于考核結(jié)果的準(zhǔn)確程度。績效考核的滿意度本身就是受多因素影響的變量，員工對考核方法的接受程度、考核結(jié)果的合理運(yùn)用都會對其產(chǎn)生重大的影響。
技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。測試結(jié)果的一致性和可靠性被稱為信度，信度系數(shù)越高，表明測試結(jié)果越穩(wěn)定可靠。效度代表了一項(xiàng)研究的真確性，也代表了這個(gè)研究達(dá)到結(jié)果目標(biāo)的程度，效度可細(xì)化為內(nèi)容效度、結(jié)構(gòu)效度和準(zhǔn)則效度，沒有效度的績效考核工具，其準(zhǔn)確性就難以保證。
六、基于績效特征知識型員工考核方法選擇的結(jié)論
運(yùn)用權(quán)變選擇模型進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)，通過調(diào)查分析，得出以下結(jié)論：
對于從事技術(shù)研發(fā)、工程技術(shù)、金融投資的知識型員工，他們更接受結(jié)果類考核，更接受團(tuán)隊(duì)一體作為考核對象，更接受較短的考核周期。
對于中層管理、市場人員，他們更接受結(jié)果類考核，在考核周期上市場人員偏向短期，中層管理人員偏向長期。
對于理論研究者，他們更接受結(jié)果類考核，更接受專家作為考核者，更接受個(gè)體作為考核對象，且認(rèn)為考核周期應(yīng)該較長。
對于高層管理者，他們更接受混合型考核方法，大多數(shù)人員更傾向于個(gè)體作為考核對象，更接受以年度作為考核周期。
對于培訓(xùn)專員，他們更接受行為類考核法、結(jié)果類考核法，或是二者的綜合體，考核周期更接受季度或月度考核。
參考文獻(xiàn)：
第8篇：績效考核的一般方法范文
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；中層管理者；績效考核；積極性；360度考評法
Abstract: middle managers in the enterprise plays an important role. Middle managers is one of very important group, they between top and first-line managers, between enterprise management plays an essential key role. They not only to implement high-level strategic intention, will be transformed into concrete action policy, at the same time also takes a lot of this unit and specific management work, such as the unit of development strategy formulation, the organization structure, personnel management, financial management, cultural construction and so on, their work quality and performance is directly related to the survival of enterprises. And performance evaluation is an important means to motivate employees, to the middle level managers' performance evaluation especially should be caused take seriously. But the state-owned enterprise middle managers in the performance evaluation, there are many problems to be solved urgently. This paper first analyzes the state-owned enterprise middle management the performance evaluation of the existing problems, and then to state-owned enterprise middle managers thought of performance appraisal is discussed, and finally analyses the 360 degree evaluation method in state-owned enterprise middle managers of the application of the performance appraisal.
Keywords: state-owned enterprises; Middle managers; Performance evaluation; Enthusiasm; 360 degree evaluation method
中圖分類號：F276.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
前言
績效考核是人力資源管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。市場競爭對企業(yè)人力資源管理提出了新要求，實(shí)施績效考核、關(guān)注績效改進(jìn)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和不斷自我提升的重要保證。中層管理人員在企業(yè)中具有舉足輕重的作用，他們是企業(yè)的中堅(jiān)和脊梁，其作用能否得到充分發(fā)揮，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。中層管理人員的有效管理，關(guān)鍵取決于是否建立科學(xué)、有效的績效考核體系，而如何才能建立有效的中層管理人員績效考核體系，如何進(jìn)行考核，用哪些方法進(jìn)行考核，考核的周期多長，考核的指標(biāo)如何確定，這些都需要系統(tǒng)考慮。
一、國有企業(yè)中層管理者績效考核存在的問題
從目前的情況來看，國有企業(yè)中層管理人員的績效考核并沒有達(dá)到預(yù)期中的效果，大多流于形式，造成了國有企業(yè)中層管理人員績效考核的停滯，影響到企業(yè)的和諧發(fā)展。具體說來，其問題主要有以下幾方面：
（一）績效考核指導(dǎo)思想和考核目的不明確
績效評估是現(xiàn)代人力資源管理的核心，它可以為獎(jiǎng)懲、晉升、培訓(xùn)、解雇等多種人力資源管理決策與規(guī)劃提供重要的信息依據(jù)，同時(shí)，績效還經(jīng)常被用作許多管理和心理研究的標(biāo)準(zhǔn)，其根本目的在于通過績效評估發(fā)現(xiàn)并改正管理中的問題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人的發(fā)展。但是在很多國有企業(yè)中，對考核目標(biāo)的定位過于狹窄，沒有充分認(rèn)識到考核對績效和管理水平的提升作用，績效考核成為一種形式，僅僅是為了考核而考核，或是單單為薪酬制度提供依據(jù)，失去了績效評估本身的意義和存在的價(jià)值。有的即使有明確的指導(dǎo)思想，要么宣傳力度不夠，要么在具體操作中沒有貫穿始終。
（二）績效考核體系存在不足
目前許多國有企業(yè)仍然按照“德、能、勤、績”四個(gè)指標(biāo)進(jìn)行，指標(biāo)多為評價(jià)性語言，讓考評者隨主觀意愿打分。雖然部分企業(yè)已經(jīng)采用了定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，而對于定量指標(biāo)的確定僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，許多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，這樣的指標(biāo)極易引致不全面，非客觀公正的評價(jià)。同時(shí)各項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)立也存在偏向性，如比較重視企業(yè)內(nèi)部管理，而對外部環(huán)境變化分析較少，使績效考核與外部市場相脫節(jié)等，這些情況將導(dǎo)致考核的結(jié)果不全面、不清晰。同時(shí)由于一般企業(yè)只做好對年終的績效考核，而在平時(shí)的工作中，對于中層管理人員的績效的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行收集、整理和記錄，導(dǎo)致考核的相關(guān)數(shù)據(jù)的全面性和真實(shí)性打折。
（三）國有企業(yè)特殊體制因素的制約
目前國有企業(yè)中層管理人員的升降與日常的績效考核并沒有形成緊密的聯(lián)系，原因在于目前國有企業(yè)中層管理人員職務(wù)的升降是由最高管理層決定的，而最高管理層在決定的過程中有時(shí)并不依賴考核結(jié)果和測評成績。所以在一定程度上對于績效考核的權(quán)威性和目的性產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。
（四）對考核結(jié)果疏于管理，處理方法粗放
考核后的激勵(lì)和懲罰力度不夠，考核結(jié)果未充分運(yùn)用，用途比較單一，有的僅作為利益分配工具，評先或發(fā)完獎(jiǎng)金后，常被束之高閣，沒有認(rèn)真分析考核結(jié)果及其原因，缺乏績效反饋、改進(jìn)等流程和溝通、培訓(xùn)、申訴等措施。
（五）考核周期不合理
目前大部分國有企業(yè)對中層管理者的績效考核都是一年一次，實(shí)際上不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于工作業(yè)績指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，而對于工作能力和工作態(tài)度指標(biāo)則適合于相對較長的考核周期。
二、國有企業(yè)中層管理者績效考核的思路
作為企業(yè)的中堅(jiān)力量，中層管理者的重要地位不言而喻。在目前市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的情勢下，國有企業(yè)更應(yīng)轉(zhuǎn)換思路，轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)型機(jī)制，通過科學(xué)、規(guī)范、高效的績效考核制度，進(jìn)一步激發(fā)中層管理人員的聰明才智和潛能。因此，績效考核應(yīng)遵循以下思路：
（一）公正性
建立的績效考核體系能夠科學(xué)、公正地考核中層管理人員的績效和貢獻(xiàn)，為其績效改進(jìn)、職務(wù)任免和績效工資分配提供依據(jù)，為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)提供依據(jù)，保證國有企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。避免滲入主觀性和過多的感彩。
（二）嚴(yán)格依考核程序進(jìn)行
在建立績效考核體系時(shí)，堅(jiān)持按績效考核的程序進(jìn)行，在具體實(shí)施中應(yīng)注意――選擇適合企業(yè)的績效考核方法，運(yùn)用成功關(guān)鍵分析法選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)，并制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)；依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)對中層管理人員進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果進(jìn)行反饋。
（三）等級劃分清晰，比例合理
半年和年度績效考核的等級分為優(yōu)秀、稱職、需改進(jìn)、不稱職四個(gè)檔次，前三個(gè)檔次強(qiáng)制比例分別為10%、80%、10% ，不稱職一般情況不啟用，只有重大及以上質(zhì)量事故和安全事故的主要責(zé)任人考核為不稱職。
三、國有企業(yè)中層管理者績效考核方法
目前常用的績效考核方法有很多，如KPI 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡和360度考評法，每一種績效考核方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。
從績效考核方法本身的特性而言，KPI 與平衡記分卡都強(qiáng)調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，并以此將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動(dòng)，適應(yīng)企業(yè)重視管理的策略需要，但平衡記分卡運(yùn)作成本很大。目標(biāo)管理模式通過目標(biāo)的層層傳遞，重在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果。360 度反饋?zhàn)鳛橐环N有效的能力開發(fā)手段，可有效地應(yīng)用于企業(yè)對中層能力和態(tài)度的考核評估，以全面了解其工作技能、方法、態(tài)度以及工作策略。
國有企業(yè)中層管理人員，在工作過程中要和各層次、多部門的人員接觸，其工作任務(wù)的完成需要多方的合作與協(xié)作，所以對中層管理人員的考評應(yīng)采取全方位考評。本文將重點(diǎn)介紹360度考評法在國有企業(yè)中層管理者績效考核中的應(yīng)用。
（一）360度考評法簡介
該方法是指通過被評估者自己、上司、同事、下屬、內(nèi)外部客戶、專家等不同主體來了解其工作績效，和傳統(tǒng)的績效評估不同，這種評估流程能夠提供一個(gè)360度的評估，這種評估能夠全面體現(xiàn)出被評估者的績效。下圖為360度考評模式圖。
360度考評模式圖
（二）考評程序
1、上級對中層管理者的考評
通常作為上級管理者更容易對這些中層管理人員有一個(gè)全面、綜合的了解。因此，針對這些上級管理人員而設(shè)計(jì)的考評表的考評內(nèi)容應(yīng)比較全面，應(yīng)包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三個(gè)方面。
工作業(yè)績的考評應(yīng)建立在各部門考評期內(nèi)所設(shè)定的部門目標(biāo)的基礎(chǔ)上，以部門任務(wù)的完成情況來考評各部門主管的工作業(yè)績。雖然各部門的目標(biāo)達(dá)成并不完全取決于部門主管，但是他們要為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，任何一步的失誤都會使目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受到威脅。所以部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況綜合地反映了部門主管的工作業(yè)績。
工作態(tài)度和工作能力的考評應(yīng)從部門主管在履行任務(wù)的過程中所表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行考評。雖然上級管理人員一般只是對部門主管布置某一任務(wù)，對于完成任務(wù)的具體方法（只要這種方法不違背法律法規(guī)及企業(yè)的規(guī)章制度）并不過多地干涉，可以對這些部門主管的工作態(tài)度和工作能力給以定性的考評。
2、下屬員工對本部門主管的考評
這一層次的考評應(yīng)集中在部門主管的能力與態(tài)度方面。如主管與下屬的溝通狀況（包括正式溝通與非正式溝通）、幫助下屬人員制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、對下屬提供培訓(xùn)機(jī)會和進(jìn)行輔導(dǎo)、為改善工作環(huán)境而進(jìn)行的努力、對下屬的命令與指示的明確程度、下屬人員工作量分配的合理程度等，這部分考評可根據(jù)企業(yè)和部門的特點(diǎn)決定考評頻率。
3、同事的評價(jià)
同事的評價(jià)，是指由同事之間互評績效的方式來達(dá)到績效考核的目的。對一些工作而言，有時(shí)上級與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時(shí)間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效考核也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時(shí)，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。
（三）360度考評法不同考核主體的分析
360度考評法就像一面明鏡，或許中層管理者可以接受鏡中的自己是美麗大方或英俊瀟灑的模樣，但千萬別忘了，當(dāng)從鏡中看到自己的缺憾時(shí)，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并盡心盡力的提升自己的管理才能。
結(jié)語
績效考核是現(xiàn)代企業(yè)的一項(xiàng)重要制度。從發(fā)展的角度來看，中層管理人員的積極性是集團(tuán)發(fā)展的一個(gè)不可忽視的環(huán)節(jié)；從中層管理人員自身來看，績效考核不僅僅是一種方式，更是一種鼓勵(lì)自我不斷突破，不斷取得成功的有效激勵(lì)方式。因此國有企業(yè)應(yīng)對中層管理者的績效考評給予足夠的重視。
參考文獻(xiàn)
[1]劉進(jìn).企業(yè)績效考核方法研究[M].商場現(xiàn)代化，2006.7.
第9篇：績效考核的一般方法范文
關(guān)鍵詞：績效考核；軍工；中小型國企
中圖分類號：F24
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1672-3198（2012）08-0114-01
1 中小型軍工企業(yè)員工考核管理現(xiàn)狀分析
長期以來，基于國有體制、傳統(tǒng)觀念和產(chǎn)品特殊性影響，中小型軍工企業(yè)基本游離在市場經(jīng)濟(jì)的邊緣，缺少市場競爭意識和能力，企業(yè)管理逐漸呈現(xiàn)保守和落后的跡象，體現(xiàn)在員工考核管理工作當(dāng)中。
一是觀念落后。缺乏人力資源管理的戰(zhàn)略性思維，員工考核工作脫離企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，為考核而考核；缺乏人力資源的投資理念，忽略個(gè)體發(fā)展需求，考核工作不能發(fā)揮員工的主動(dòng)性和積極性；管理方式不能有效適應(yīng)環(huán)境的變化，國企員工的“主人翁”心態(tài)已經(jīng)偏離初衷，“平均主義”、“吃大鍋飯”、“搭便車”現(xiàn)象依然嚴(yán)重。
二是制度落后。國企的制度歷來是全面和完整的，也因此具備了復(fù)雜性，制度調(diào)整難度大，耗時(shí)長，牽扯范圍廣，很難及時(shí)適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度建設(shè)的要求；員工考核管理制度重態(tài)度輕能力，重行為輕結(jié)果，精神獎(jiǎng)勵(lì)多物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)少，定性考核多定量考核少，缺乏操作性和反饋修正功能，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的人力資源管理要求。
三是方法落后。考核手段單一，基本采用傳統(tǒng)的、非系統(tǒng)的工作考核方法；考核結(jié)果與員工薪酬基本脫節(jié)，缺乏有效的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)；考核方法不能解決國企內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系形成的弊端。
基于上述原因，中小型軍工企業(yè)的人力資源管理工作陷入越來越被動(dòng)和僵化的局面，一方面員工因內(nèi)部激勵(lì)不足，人才逐漸流失，另一方面對外部人才又缺乏足夠的吸力來及時(shí)補(bǔ)充，企業(yè)正遭受著內(nèi)困外憂的雙重壓力。因此，管理者有必要進(jìn)行深刻地反思，引進(jìn)和探索新的員工激勵(lì)模式，以增進(jìn)人力資源的競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。
2 建立員工績效考核的必要性
績效考核是績效管理的主體。中小型軍工企業(yè)建立員工績效考核有其必要性和現(xiàn)實(shí)意義。
首先，建立績效考核與中小型軍工企業(yè)發(fā)展趨勢相適應(yīng)。當(dāng)前，中小型軍工企業(yè)在某些方面受到政策的惠顧，產(chǎn)品具有一定的壟斷地位，在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境轉(zhuǎn)好的有利形勢下，小軍工產(chǎn)業(yè)具備制訂和實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步成長戰(zhàn)略的較佳時(shí)機(jī)，而整體戰(zhàn)略是由全體員工共同來承擔(dān)和實(shí)現(xiàn)的，因此，員工的卓越績效將是決定企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與否的關(guān)鍵。
其次，建立績效考核有利于改變中小型軍工企業(yè)員工的落后觀念。績效考核是以保留和激勵(lì)員工、培養(yǎng)和發(fā)展員工、實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展為目的的，有利于減少上下級磨擦，消除管理者與員工的敵對情緒，扭轉(zhuǎn)員工事不關(guān)已的思想觀念，營造出和諧進(jìn)取的工作氛圍。
最后，建立績效考核有助于完善企業(yè)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場。績效考核是一套規(guī)范化的管理制度，他通過明確員工工作目標(biāo)、工作責(zé)任和工作報(bào)酬，有助于員工的自我約束和自我發(fā)展，有利于在企業(yè)內(nèi)部建立優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，從而扼制企業(yè)人力資源貶值趨勢。
因此，中小型軍工企業(yè)必須把握時(shí)機(jī)，理清現(xiàn)狀，采取對策，制訂出切實(shí)可行的績效考核體系，以應(yīng)對日益嚴(yán)峻的人力資源競爭形勢。
3 中小型軍工企業(yè)建立員工績效考核的對策及思考
3.1 總體思路
在建立績效考核體系前，有必要對中小型軍工企業(yè)的考核主體和客體特征進(jìn)行分析，根據(jù)分析采取不同的策略，這是建立績效考核的總體思路和實(shí)踐性原則。
考核主體就是企業(yè)。中小型軍工企業(yè)一般適合采取內(nèi)部成長型或防御型的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施成本優(yōu)先的經(jīng)營策略。績效考核應(yīng)側(cè)重于企業(yè)的長期發(fā)展和員工的職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，適宜抓住企業(yè)目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、學(xué)習(xí)發(fā)展、潛能、行為等方面制訂績效計(jì)劃，績效結(jié)果要體現(xiàn)在員工薪酬中，但方式要靈活，剛開始時(shí)比例不宜過大。
考核客體就是員工或員工組成的團(tuán)隊(duì)。在建立績效考核中，一是要尊重現(xiàn)有考核模式，采取積極的宣傳培訓(xùn)措施，潛移默化、由淺及深的靈活推進(jìn)；二是要識別出影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施較大的關(guān)鍵職能崗位和關(guān)鍵技能工種，把他們做為績效考核的先行者，積累經(jīng)驗(yàn)，以點(diǎn)帶面，擴(kuò)展開來；三是重點(diǎn)抓好績效考核制度建設(shè)，提高可操作性和量化程度，避免扯皮推逶，提升制度執(zhí)行力，以法治代替人治，打破“人情網(wǎng)”、“關(guān)系網(wǎng)”。
3.2 具體方法
中小型軍工企業(yè)在實(shí)施績效考核體系前，管理層首先必須確定考核者或考核團(tuán)隊(duì)成員，一般由企業(yè)行使人事職能職權(quán)的管理人員和行使直線職權(quán)的部門主管組成；其次必須明確績效考核的客體，一般從企業(yè)的關(guān)鍵職能崗位和關(guān)鍵技能工種開始試行，并確定推廣步驟、范圍、層級和時(shí)點(diǎn)。
完整的績效考核涉及績效管理的全部過程，他主要包括績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋等。下面主要從中小型軍工企業(yè)需要關(guān)注的角度進(jìn)行說明。
（1）績效計(jì)劃。國企做事和管理歷來是講究計(jì)劃性的，但是很多計(jì)劃都缺乏溝通，上層制定，下層實(shí)行，員工被動(dòng)接受工作，缺乏主動(dòng)性和積極性，往往導(dǎo)致最終結(jié)果不盡人意。
（2）績效監(jiān)控。在國企中，各種溝通會議較多，如生產(chǎn)經(jīng)營例會、財(cái)務(wù)分析會等，可以借助會議形式來完成一些工作。
（3）績效輔導(dǎo)。績效輔導(dǎo)為績效考核奠定信任基礎(chǔ)。在軍工企業(yè)中，歷來就有互幫的優(yōu)良傳統(tǒng)，但初期最好是誰來實(shí)施考核、誰來組織進(jìn)行輔導(dǎo)比較適宜。
（4）績效考核。績效考核是績效管理的主體工作。針對中小型軍工企業(yè)的管理現(xiàn)狀，主要是考核方法的引進(jìn)和改良。標(biāo)桿超越法不適用于中小型軍工企業(yè)，因?yàn)楫a(chǎn)品不同，行業(yè)內(nèi)企業(yè)間缺乏可比性；關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法和平衡計(jì)分卡法都適用于中小型軍工企業(yè)，但在建立績效考核初期，從目標(biāo)管理法入手相對容易，企業(yè)一般具備該方面的經(jīng)驗(yàn)，建立成本也較低。
另外要關(guān)注的一個(gè)問題就是考核結(jié)果的公正性，這是中小型軍工企業(yè)建立和維護(hù)績效考核體系面臨的挑戰(zhàn)性難題，必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行有效的事前防范。重點(diǎn)一是要克服“趨中傾向”；二是要克服“過寬或過嚴(yán)傾向”；三是要克服“年資或職位傾向”；四是要克服“刻板印象”。
（5）績效反饋。管理者要能妥善處理企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，避免以自我為中心或以對方為中心的態(tài)度；必須在面談過程中向員工傳遞企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，這是特別容易忽略的環(huán)節(jié)。
3.3 關(guān)注重點(diǎn)
企業(yè)的任何變革總會遭受傳統(tǒng)觀念的抵制，因此開展轉(zhuǎn)變觀念的宣貫教育是必不可少的，要使員工深切認(rèn)識到績效考核與企業(yè)長期發(fā)展、員工職業(yè)發(fā)展的聯(lián)系和真實(shí)內(nèi)涵，要使員工真正明了自己工作的意義、工作的責(zé)任及工作的成效，提高員工對績效考核工作的理解和支持程度。
管理層的重視和參與是績效考核體系建立的基本保證。最高管理層不但要給予人力、物力和資金上的支持，在建立初期，還必須騰出精力和時(shí)間，全過程的參與進(jìn)來，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、組織分析問題、解決問題，為績效考核體系建設(shè)出謀劃策。
績效考核作為一種流行的、全新的考核體系，還必須深刻理解和把握他的理念內(nèi)涵，并貫穿到績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，重點(diǎn)把握三方面：
一是把握好與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的高度融合，這是績效考核的主要目的；
二是把握好與員工職業(yè)發(fā)展的有機(jī)統(tǒng)一，這是績效考核的實(shí)施基礎(chǔ)；
三是把握好企業(yè)與員工真誠友善的溝通，這是績效考核的有效手段。
3.4 實(shí)施影響
績效考核做為人力資源管理的重要工作之一，其結(jié)果為企業(yè)招聘、薪酬管理、人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等環(huán)節(jié)提供依據(jù)并提高執(zhí)行效果，有利于中小型軍工企業(yè)完善內(nèi)部勞動(dòng)力市場，增強(qiáng)內(nèi)部激勵(lì)能力，并提升在外部勞動(dòng)力市場的競爭能力。
績效考核是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的，從建立績效合同到實(shí)現(xiàn)績效反饋的全程，真實(shí)和客觀的反映企業(yè)存在的深層次問題，如企業(yè)發(fā)展瓶頸、員工潛能、內(nèi)部溝通等，并提供了一種科學(xué)的持續(xù)改進(jìn)的方法，對企業(yè)的長期發(fā)展有著深遠(yuǎn)和積極的影響。
對中小型軍工企業(yè)來說，關(guān)鍵還在于通過建立切合實(shí)際的績效優(yōu)化體系，能引導(dǎo)和改變?nèi)w員工的思想觀念，扭轉(zhuǎn)“吃大鍋飯”、“平均主義”等不良傾向，通過建立個(gè)人和企業(yè)績效的緊密融合，進(jìn)一步深化了“以人為本”的管理理念，對提升企業(yè)核心競爭力具有重要意義。
參考文獻(xiàn)
