保險公司業務品質的重要性精選(九篇)

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第1篇：保險公司業務品質的重要性范文

在眩目而又充滿商業氣息的現代足球世界中，有一批不為利益利誘、在同一俱樂部終生效力的球員讓人稱奇和贊嘆。比如馬爾蒂尼和巴雷西將終生奉獻給了AC米蘭，吉格斯、加利內維爾把青春都奉獻給了曼聯俱樂部，他們就像是一粒粒珍貴的寶石，對俱樂部忠心耿耿，俱樂部對他們也不離不棄，傳為佳話。

同樣，符杰權進入美亞保險工作了23年，從業務員成長為分公司總經理，并被先后派駐到多個不同的國家和地區，在現今的保險界，書寫了另一個忠誠傳奇。

祖籍是中國海南的符杰權出生在馬來西亞。1985年，從西方留學歸來的他適逢東南亞經濟陷入低谷，要想找一份工作很艱難，在對保險行業毫無了解的境況下，為了得到一份工作，符杰權進入了美亞保險馬來西亞沙巴洲（“洲”相當于中國的省）分公司，沒想到一干就在美亞干了23年。

美結：

保險――從工作到信仰

《保險家》：是什么原因促使您在美亞工作了23年？符杰權：進入美亞不久，我就被調到沙巴洲一個名叫斗湖的小鎮做分行經理。那是一個沿海小鎮，擁有非常龐大的種植園，包括：木材業、橡膠園、椰子園、可可園、油棕園等，在這樣一個商業并不十分發達的地方，美亞的保險業務已經在那里開展了50多年。

上任后，我發現當地的保險人很多是六、七十歲的老人，他們和美亞合作了相當長的時間。在斗湖工作的那段時間里，我感觸深刻：美亞之所以能夠和合作伙伴保持長期、良好的合作關系，是因為美亞愿意為消費者提供他們所需要的規避風險的保障，哪怕是在偏遠的小城鎮。在那段時間里，我逐漸認識到保險的重要性，使我對保險的認識由最初僅僅是一種“謀生的手段”上升為一種“信仰”。在美亞，我覺得保險是一種很神圣的工作，可以為無數在困難時需要幫助的人雪中送炭。為此，我一直在美亞為保險事業奮斗了23年。

《保險家》：也就是說是美亞保險為您提供了一個良好的發展平臺，并以她的企業文化吸引了您。

符杰權：是的，我很幸運，剛進美亞就遇到了一個好的上司，他毫無保留地將他的經驗傳授給我，同時，他那種負責的敬業精神也深深影響了我。此外一個很重要的原因是：美亞提倡一種“人人是企業家”的企業文化，充分發揮員工的主人翁精神，從而激發員工的潛能、積極性和創造力。所以，我也深受這種企業文化的影響，從事保險23年。在工作中，我覺得最欣慰和最快樂的一件事就是把我的從業經驗和眾多的同事、新人分享，我常常和一線的員工聊天，鼓勵員工解放思想、大膽創新，指導他們少走彎路、快速成長，包括現在美亞廣東分公司正在推進的“Young Talent Program（青年人才培養計劃）”，公司的每個高層領導都要指定培養一至兩名員工，就像大學的導師帶學生那樣為其提供全面的指導和幫助。

《保險家》：美亞作為一個外資公司，擁有像您一樣，既有國際化的背景、又熟悉中國文化的人畢竟是少數。美亞在人才培養上有什么獨特之處，如何實現本土化的人才培養？

符杰權：現如今，在保險行業，人的重要性顯得尤為突出。一個公司的實力，很大程度體現在它的人員素質和服務質量方面。對于美亞這樣一個有著全球目標的公司，必須要有一支良好的訓練有素的隊伍，員工除了要有國際視野、還必須要了解當地市場，才能實現人才本土化目標。為此，美亞將人才培養作為其重要的發展戰略，公司在培養本地人才時制定了一個階梯式的發展計劃。第一個層次是針對入司新員工，主要包括專業知識技術培訓，從基本的技術和技能，公司都有一個詳細的培訓計劃，幫助新員工快速成長；第二個層次是針對中層主管，將其培養成管理后備隊；第三個層次是針對高層管理者，為他們下一步的發展進行個性化設計。為了吸引更多的優秀人才加入保險行業，一方面，公司協助廣東省保險行業協會引入國際知名的澳新保險金融學會等專業培訓及考試項目；另一方面，我們把目光投向高等院校，吸引人才從在校學生抓起，以我本人為例，即使工作繁忙，我也抽出時間應邀到高校進行演講。2007年，我分別為中山大學嶺南學院保險系的學生先后做了兩次演講，鼓勵大家加入保險這個朝陽行業，受到了廣大師生的歡迎。這樣的人才發展計劃，短線來看，對美亞成長有好處；長期來看，也貢獻于整個中國保險市場。

中國情結：

保險意識的傳道者

步入美亞保險廣東分公司的前臺，其中一整面的背景墻上刻的是的沁園春?雪：“北國風光，千里冰封，萬里雪飄……俱往矣，數風流人物，還看今朝。”一家外資保險公司，將的這樣一首氣勢磅礴的詩詞放在公司最顯眼的位置，一開始我有些詫異，但通過采訪，我明白這就是美亞保險扎根中國、敢于在競爭激烈的中國保險市場一展風采并勇立潮頭的自信；這就是美亞保險融入中國本土化的決心；這也是符杰權的中國情結吧。

《保險家》：您怎樣分析中國當前的保險市場？

符杰權：中國保險業的發展前景無可比擬。中國保險業的起步比較晚，與世界有較大差距。中國的保費占GDP比重、人均保費、保險資產占金融業總資產比例等與世界水平都有較大差距。但有差距也就是有潛力。廣東是中國的保險大省。廣東省的保費收入全國最高，但是廣東保險的深度與密度，也不是處于全國的最前列，而且從保險覆蓋面、服務水平和核心技術等方面來看，仍與世界保險發達國家有較大差距。

這些差距告訴我們，中國保險業，尤其是廣東保險業，還有巨大的發展潛力，同時，中國保險市場也正在快速發展，大眾消費者對保險產品多樣化、營銷員服務專業化、與行業誠信度的要求也越來越高。未來中國保險業的競爭將主要集中在服務質量和產品創新方面，還包括對保險專業人才的競爭。

《保險家》：您曾經在多個國家任職，您覺得中國保險市場和國外市場有什么不同？

符杰權：從國外到中國大陸，我清楚地看到了兩地民眾對保險意識的明顯差異。相對于美國等發達國家，絕大部分中國企業和個人消費者尚缺乏風險防范意識。保險是建立在法治和誠信的基礎上。國內保險業的發展一方面需要依托法律環境的完善以及法律知識的普及，另一方面在于增強消費者的風險防范意識。所以，我常常對公司的前線人員講：保險從業人員宣傳保險的工作不單純是為了做成一筆交易，而是對社會的一種回饋，對風險意識的傳播。一個企業，如果知道自己將會面臨什么樣的風險，知道如何防范各種風險，自然就能降低風險成本。在過去的兩年里面，美亞保險廣東分公司通過“出口企業風險管理研討會”系列活動，以及“現代企業風險防范研討會”系列活動，幫助各種類型的企業了解風險及其防范。事實上，作為保險公司，我們希望企業的風險越低越好，這樣就能節省保費，把更多的資

源用在風險防范上。

保險意識是一項長遠的教育工作，做好這項工作需要堅持不懈的努力。大家可能第一年不接受，第二年不接受，但終有接受的一天，這也有利于改變目前保險行業的形象。

《保險家》：您剛才多次提到服務創新，當前我國保險公司和國外先進同行的主要差距之一就是服務創新，美亞在這方面有那些好的做法？

符杰權：“以客為尊”是美亞另一重要的核心價值觀，當前,我國保險市場競爭日益激烈,要在這激烈的競爭中確保公司可持續性的生存和發展,必須具有與眾不同的競爭優勢。而保險業就是服務業，保險服務的好壞直接決定了保險公司在市場上的競爭力。

服務創新正是保險公司形成核心競爭力的重要手段。通過服務創新實現由“為客戶提供滿意服務”向“培養客戶忠誠度”的轉變；通過服務為客戶創造價值；讓服務成為保險產品的一部分；用信息化手段提高服務質量、效率和決策水平等等。圍繞這個主題，我們將公司2007年定為“服務年”，調動公司所有員工參與這一活動，致力于為廣大企業客戶和個人客戶提供更優質的服務。在2007年舉行的廣東省首次大型保險咨詢活動中，美亞保險廣東分公司接聽的所有來電中，無一投訴。所有來電咨詢的消費者均一致肯定了美亞保險產品設計人性化、保障全面、服務快捷等優點。

《保險家》：美亞在海外的經驗很豐富，那在適應中國保險市場這一發展特點上有什么策略？

符杰權：美亞從1 5年前進入中國市場開始，就不斷引入新制度、新方法，在行業內也逐漸形成了一定的影響力。“創新”是美國國際集團（AIG）百年基業的文化精髓和成功基石，同時也是美亞保險廣東分公司核心價值觀之一，是一直以來支持公司業務穩定增長的源泉和動力。

2007年，在《國務院關于保險業改革發展的若干意見》及廣東省市各級政府的倡導和指引下，在產品創新方面，以意外健康險為例，我公司開發了“低保費，廣覆蓋”的新型產品，于年初正式推出“美亞和諧企業安保計劃”，該產品是專門針對低收入、高流動性農民工群體的團險產品，被媒體親切地稱為“農民工保險”，在市場上引起了熱烈反響。截止到2007年底，該產品在廣東省已經進入了100多家企業，保障面超過15000人；此外，在商業保險方面，我公司大力發展責任險，2007年推出的新產品包括“中國董監事及高級管理人員責任險”等，同樣受到了上市企業的歡迎；在渠道創新方面，以旅游保險為例，我公司與中國航信建立了合作關系，目前，中國航信的機票及酒店預定系統已經與美亞全球旅游保險系統實現了對接，凡是上海和廣東地區民航售票系統的用戶，票務機構都可以通過該系統向客戶出具美亞保險的旅游保單，從而實現了‘機票＋酒店＋保險’一站式解決”，使更多的出行游客能享受到這種快速便捷的一站式服務。

但在我看來，對于各種不同類型的創新，美亞更重視的是每個創新項目的品質和效果，每推出一項新產品或者新模式都務求扎扎實實，而不急功近利。同時，在廣東乃至中國市場，美亞力求做到創新的產品或者模式適合本國國情，不僅僅為了創新而創新，而是希望這些產品和模式能夠長遠、可持續地發展下去、為中國建設和諧社會盡一個企業公民的責任。

符杰權印象

符杰權，英文名SIMON， SIMON在希伯來語中意為“聽者”，在一般印象中，SIMON被視作聰明而富創造力的男子。眼前的符杰權也正是如此，作為一名在AIG工作已經超過了23年的資深老員工，符杰權身上有著明顯的國際性大公司資深管理層所具有的節奏、氣質和使命感。他不僅像一位傾聽者，更像一位傳“道”者，向世人宣講他的保險之道。

坦率認真

他一身整潔的西裝，舉止溫文爾雅，交換完名片剛坐下，符杰權就拿起我們的一本雜志，指著封面上的“保險家”英文說，這種翻譯方式比較少見，希望大家探討一下，并拿出字典查證，然后得出這種用法的結論。雖然是初次見面，但這種做法卻讓我們感到有一些親切感，因為他把我們作為朋友才會這樣坦率，另一方面我們也從這件事可以看出他對工作的認真。

敬業

為了收集了解市場信息，他會和很多廣州市的普通市民一樣，做兩塊錢的公交車去爬白云山，也會深入到菜市場去了解物價。一個人在廣州工作的符杰權，將大部分的時間都放在了公司，他說這樣覺得很充實。

中西文化結合

交談中，符杰權時而說普通話、時而蹦出幾個英語單詞。他精通8種語言及地方方言，從馬來西亞到新加坡，從東南亞到中國大陸，“我的祖籍是中國海南，出生在馬來西亞，長期工作在新加坡和東南亞，過去三年我是深圳人，現在我是廣州人。”面對記者各種問題，總能流利的回答顯得那么入鄉隨俗、原汁原味，絲毫沒有因為長期受西方教育熏陶而對東方文化產生的生疏感。風趣的話語，親和的舉止，東方的傳統文化，西方的管理思想……一切那么深刻而又和諧地滲透進他的一言一行。

注重親情、友情

采訪中，說起他的家人，我們發現符杰權的臉上充滿了柔情。他覺得最對不起的是他的家人，因為自己常年在外工作，沒有太多的時間陪伴家人，但家人都很支持他，子女都很獨立和懂事，這令他引以為豪。走進符杰權簡約而工整的辦公室，最引人注目的是側面邊桌上的一排照片，既有溫馨的家庭照，也有他在AIG各個時期的工作照，生動地記載著主人的個性風采和人生軌跡。正值新年，符總把朋友寄給他的新年賀卡也一張張打開在桌子上整齊的擺放著展示，從中可以看出他對家人及朋友的重視和尊重。

第2篇：保險公司業務品質的重要性范文

會一如既往地順利，唯一不同的是董事長的缺席。因為就在此前十天左右，中國人壽母公司―中國人壽保險集團（下稱“國壽集團”）高層發生人動：袁力不再擔任國壽集團總裁兼黨委書記，由原中國保監會副主席楊明生接過“權杖”。

按照上市公司的有關程序，袁力目前仍是中國人壽的董事長。但事實上，此刻的他已經有了新的職業標記―國家開發銀行副行長。

袁力執掌國壽短短10個月時間里，恰逢中國經濟增速放緩、貨幣政策不斷收緊、資本市場持續低迷的大背景，與此同時，銀行保險監管政策突變、壽險業理財產品競爭力下降、勞動力成本不斷攀升，加之保監會進一步加強償付能力及市場行為監管，中國壽險業發展面臨重重壓力。

受上述因素的綜合影響，中國人壽2011年業績下滑嚴重，全年錄得凈利潤183.31億元，同比下降45.5%；償付能力也從525%的峰值（2007年末），跌落至170.12%（2011年末，上市以來的年報最低點）。

有觀點認為，業績下滑是袁力去職的關鍵因素。但事實上，在經過了半年多的調研后，袁力在今年初的集團工作會議上，才正式宣布了其上任以來的施政綱領，并將“強化基層”和“提升價值”、“集團化發展”作為其中的關鍵詞。

然而，袁力潛心研究半年多的“袁氏藥方”還未接受市場的檢驗，究竟能否挽救中國人壽的頹勢還未可知，是否即將被人事調整畫上“休止符”？前后兩位掌舵人給中國最大壽險公司圈定的市場份額底線足足相差了三個百分點，對中國人壽又將意味著什么？

面對最大競爭對手―中國平安兩年前爆出的“超人計劃”，中國人壽至今仍倍感壓力；然而，新“基本法”實施以來的陣痛期仍在繼續，基層戰略能否延續成為業界最大擔憂；還有集團化戰略中，未完待續的參控銀行、基金公司……

而“跨界”銀行保險的楊明生履新國壽后，被公司內外寄予厚望，他能否帶領國壽克服國有體制下的種種弊端，“殺出一條血路”，確保“壽險老大”的地位？

國壽的壞消息

3月中下旬，國壽集團、人保集團、太平保險集團和中國出口信用保險公司被正式宣布升格為副部級單位。

升格后，國壽集團和人保集團分別按照公司治理的要求進行了董事長和總裁（現空缺）的分設。其中，原保監會副主席楊明生正式出任國壽集團公司董事長兼黨委書記，從袁力手中接過了其僅執掌了十個月的帥印。

雖然市場傳言早已不脛而走，但這次人事更替的突然，與2011年5月，原任中國保監會主席助理、新聞發言人的袁力接替楊超出任總裁一職時的情景并無二致。而十個月間，連換兩屆高管，也是中國人壽分離以來從未經歷的。

袁力執掌國壽集團期間，旗下中國人壽正面臨業務與盈利增速雙雙下滑的窘境。

按照年報披露，中國人壽2011年保費收入為3182.76億元，同比增長僅為0.1%；一年新業務價值201.99億元，同比增長1.8%；凈利潤約為183.3億元，同比下降約45.5%。而同期中國平安凈利潤194.75億元，同比增長12.5%。

業績會上，中國人壽副總裁劉家德將此歸咎于資本市場持續低迷，導致投資收益下降和資產減值損失增加。

年報顯示，中國人壽2011年總投資收益率為3.51%，比去年同期的5.11%大幅下降1.6個百分點，甚至沒有跑贏全行業3.6％的平均收益率。而其去年為浮虧計提了129億元減值準備，同比增長646.2%，計提比例高達28%。

劉家德證實，該數字全部為權益類資產減值，這也意味著2012年公司的持倉成本大幅降低，有利于開展新一輪的權益類投資。“中國人壽仍將適度控制權益類投資，預期2012年會好過2011年。”

諸多因素綜合作用之下，壽險行業在2011年面臨業務整體下滑、保費增長乏力的窘境，與前些年動輒20%至30%的增幅相比，已不可同日而語。值得一提的是，雖然各家公司的業績都有不同程度的下滑，但平安壽險的下滑幅度是四家上市壽險公司中最小，也是唯一保持兩位數增長的。根據年報披露，中國平安2011年壽險規模保費為1872.56億元，增長13.9%。超過七成的個險續期保費，是支撐平安壽險對抗經濟周期的利器之一，也令其余各家艷羨不已。

低成本轉型？

雖然業績下滑、增速放緩對任何一家公司都是巨大的考驗，卻也是公司進行結構調整和業務轉型的最佳時期，因為此刻的轉型成本相對較低。2008年，保險業傾全行業之力調整業務結構，就是在國際上爆發金融危機、國內資本市場巨幅波動的大背景下進行的。

中國人壽經歷了自2008年8月的結構調整后，2009年曾經連續5個月保費負增長。

經過幾年的調整，中國人壽的業務結構已大為好轉。據2011年報，其續期保費同比增長20.9%，首年期交保費占比亦由2010年的29.76%提升至32.56%。

但2011年在全行業的頹勢下，中國人壽各基層單位備感壓力。為確保總保費收入不出現負增長，業務結構亦有惡化趨勢。

尤其是2011年上半年，首年期交保費構成中，5年期以下保費占比從2010年中期的35%上升至55%；10年期以上產品微漲4%；5至9年期保費占比大幅縮水了24%。

下半年情況有所改觀，截至2011年底，5年期以下、10年期以上、5至9年期保費占比分別為48%，40%和12%，較年初分別上漲10%、6%和下降16%。

一位不愿透露姓名的中國人壽中層人士，將這一改變歸功于袁力上任后對業務價值及品質的提升。“袁力上任后，非常注重期交業務，注重提升業務價值，（決策）處處以一年期新業務價值為標準。”究其原因，他分析認為，一方面看到了中國人壽與平安的差距，一方面或許也是希望把握目前的經濟周期進行低成本轉型。

袁力自上任后，重視提升中國人壽的業務價值，并在今年初的工作會上正式提出“以客戶為中心、以基層為重心，以價值為核心”的經營理念。

這一理念可進一步解讀為：統籌規模、速度與結構、效益的關系，在保持業務穩定增長的前提下，加快中長期期交業務發展，努力提升業務價值。同時，進一步加強基層建設，確保資源配置向一線傾斜，充分激發基層活力。

中國人壽總經算師利明光在業績會上亦證實，中國人壽非常重視一年新業務價值的增長，今年初設定考核目標的時候，一年新業務價值的權重已由去年的12%上升到35%，增強銷售業務價值高的產品，保險期限長的產品，而且還要進行短期業務的結構調整，賠付率的控制等。

“從調控效果來看，1至2月份運轉正常，期繳業務尤其是長期期繳業務發展良好。”利明光續稱。

平安趕超

規模與效益的平衡術，是每個保險企業掌舵人都必須悉心研判并純熟運用的“看家本領”。作為中國最大壽險公司的掌舵人更不例外，這一技法運用是否得當，直接決定著“壽險老大”的市場地位能否保住。尤其在最大競爭對手―中國平安提出“超人計劃”后，這一考驗越發顯得嚴峻。

兩年前，平安內部秘密制定的“超人計劃”，即“壽險超人壽、產險超人保”，被無意間公開后，雖然坊間也曾盛傳平安因太過“張揚”挨了監管機構不少板子，但其威懾力仍在持續發酵。

“實事求是地講，超人計劃對國壽的影響很大。”國壽集團一人士坦言，平安近年來發展迅猛，機制靈活，市場反應快，對競爭對手形成巨大沖擊。雖然國有企業自身有很多優勢，但這些優勢如何充分發揮出來，國有體制下的弊端又該如何克服，都值得管理層仔細研判。“如若不然，超人計劃未見得不會在未來的某一時點變成現實。”

2011年年報顯示，在綜合計算了來自銀行板塊的1.2萬億資產后，中國平安集團總資產首次躍上兩萬億平臺，總資產達2.29萬億元。已經率先在總資產規模指標上，成功超越國壽集團和人保集團。

不僅如此，在很多大中城市，平安壽險已把中國人壽遠遠地甩在了后面。以北京市場為例。據北京保監局統計，截至2011年底，平安壽險北分在北京壽險市場的份額為17.6%，高出中國人壽北分5個百分點。

今年1至2月份，中國人壽累計保費收入為794億元，同比減少6.15%，不少地盤正在被包括平安在內的幾家壽險公司瓜分。仍以北京市場為例，截至2月末，國壽北分讓出1個百分點，市場份額下降至11.6%，而平安壽險北分卻達到21.9%。兩家公司的份額差距進一步加大至10%，比去年底翻了一番。

而同期的浙江市場中，原來排名第一的國壽，2月底保費市場份額減少了3.16%，同期位居第二的平安壽險和太保壽險則分別小幅增長1.15%和0.04%。類似的情形還出現在江蘇、四川、山東、湖北等地，中國人壽市場份額分別同比減少4.72%、4.19%、6.16%和3.68%。

一家券商金融保險分析師認為，以上市場變化應為短期行為，分支機構或受到諸如高層人士變動傳聞（3月正式宣布人動，但2月坊間已有相關傳言），及戰略延續性等不確定性因素影響，“軍心不穩”造成了業務的短期下滑，相信很快會得到遏制。

但另一位分析師則認為，不排除中國人壽為調整業務結構，提升業務價值，主動放棄部分內含價值低業務的策略使然。

一位中國人壽內部人士稱，為確保業務價值的有效提升，袁力給中國人壽市場份額劃定的底線是不能低于30%。而年報顯示，截止2011年底，中國人壽的市場份額為33.3%。換句話說，“袁氏藥方”愿意舍掉3%的市場份額，換取業務價值的有效提升。

于是，“市場份額”立刻成為國壽公司內部一個極具爭議的話題。袁力給中國人壽“下了一劑猛藥，卻沒來得及看到療效，可能就要停藥了。”一位國壽集團內部人士稱。

另據前述國壽中層人士透露，履新后的楊明生，在中國人壽的一次內部講話上肯定了前任的經營理念，但也明確指出，中國人壽“壽險老大”地位不能丟，市場份額“三分需有其一”。而這剛好與中國人壽2011年底的市場份額數字相吻合―33.3%。

“我個人是認同這一戰略的，畢竟中國保險業的發展還沒有到白熱化階段，沒有份額就沒有市場地位，沒有話語權。（這個戰略）不是說要無限制的向上沖，只是設定了一個底線，要求業績不能下滑太厲害而已，兩位領導的思路一致，只是底線不在同一個位置。”中國人壽一中層人士如是認為。

但前后兩位掌舵人對市場份額圈定的底線足足相差了三個百分點。按照去年全國壽險公司總保費收入9560億元計算，3%的市場份額對應的保費規模接近300億，相當于中國人壽2011年總保費收入的9%左右。

3%的味道

“規模我所欲也，效益亦我所欲也，二者不可得兼。”國壽內部一人士坦承，言語間雖帶有幾分調侃，卻值得細細玩味。300億保費、3%的市場份額，究竟是取是舍，在國壽內部形成不同意見。

一方聲音認為，“袁氏藥方”把的正是“有舍有得”的脈，并非一味放棄市場份額，而是在確保一定規模的前提下提升業務價值。好比“拳頭收回來，再用力打出去，對手會更痛。”

此前，平安早有先例。平安最早從麥肯錫引入KPI（關鍵業績指標）體系，作為集團各機構核心班子成員的業績考核標尺。調整后的平安，雖然銀保和團險都曾出現大幅度下滑，但相應的FYP(首年保費收入)等指標卻有大幅度提升。經過數年近乎“休克式療法”后，平安壽險的個險業務在公司整體業務中的占比迅速提升。進而支撐了近兩年來，經濟下滑周期中，平安壽險相對穩定的保費收入。

據各公司2010年報數據，2010年末，平安個人壽險首年期繳占比曾高達91%，個人壽險續期業務的比重為67.2%，高于中國人壽的42.3%（2010年）。

但“休克式療法”可能并不適合中國人壽。中國人壽一位副總裁曾表示，作為肩負“壽險老大”重任的國有企業，中國人壽不可能像平安那樣停下腳步調整結構，公司內部形成不了共識，監管機構也不會允許行業出現如此大起大落。

于是，中國人壽內部出現了另一種聲音―在保證一定市場份額的前提下，邊發展邊調整。

“這么大的公司，不可能主動放棄業務，用三、五年時間停止業務發展調結構肯定不行，主動放棄規模，等你調整到位了，競爭對手早已超過。而且份額一旦下滑，以后會很難收場，隊伍士氣都會大受影響。調整結構肯定要在保證一定規模的前提下完成，一旦規模下降太快，或失去市場第一的位置，再想恢復太難了。”國壽集團的一位中層人士稱。

“丟掉北京市場就是一次戰略性失誤。”該人士回憶道。大約在1998年前，壽險業剛剛開始大范圍建立個人營銷制度不久，因為當時總部位于北京的大型國有企事業單位非常多，同樣作為國有企業的中國人壽忙著做團體業務已經應接不暇，沒有意識到個人業務的重要性，也沒有太重視北京市場。“幾年耽擱下來，結果被平安超過后，這么多年再沒追上過。回過頭來看，跟當年平安在個險方面的投入相比，國壽當年的差距很大。”

平安壽險搶攻北京市場，幾乎成了中國人壽永遠的“痛”。事實上，近年來中國人壽的市場份額正在被日益激烈的市場競爭逐漸蠶食。根據中國保監會數據顯示，2004年至2011年的八年間，中國人壽的市場份額從46.9%一路退守至33.3%。其中2010年市場份額縮水最為嚴重，逼近31%。

一位國壽內部人士稱，因監管機構從2011年全面采用新會計準則，很多公司投連險和萬能險幾乎不計入保費統計范圍，國壽的份額回升了2個百分點。

“關于規模和效益應如何平衡，是我們管理層一直在思考的問題。”國壽集團前任總裁楊超曾坦言。

中國人壽另一位高層稱，以中國人壽目前的體量，再像過往保持每年兩位數字以上的跨越式增長幾乎不可能，正常年份保持個位數增長，盡量不出現負增長，業務平穩發展，不大起大落，是目前國壽比較適宜的發展速度和狀態。

一條清晰的能夠貫徹始終的發展戰略，對任何一家公司的長期經營都彌足珍貴。

然而，從前幾年中國人壽內部對于是否開展縣域以下農村市場業務爭論不休，到后來打響“城市保衛戰”；從為了調結構甘愿承受連續5個月的負增長，到為確保不出現負增長，增加5年期及以下產品的占比，再到前后兩任領導對于“3%”取與舍不同認識……中國人壽似乎經常向外界傳遞出戰略游移不定的信息，或許正是需要“保證一定市場份額”的前提，造成了其做決策時的瞻前顧后，尤其體現在規模和效益的平衡上。

而另一位國壽集團人士則認為，公司經營這么多年，應該遵循怎樣的戰略發展路徑，公司管理層早已“心中有數”。這幾年公司對結構調整下了很大功夫，也從規模上做出了一些犧牲。各板塊的業務都不能丟，無非是每年政策和資源配置的傾斜側重點不同。這些策略的調整，都是按照市場變化不斷進行的微調，這也是目前我國較為初級的保險市場發展階段所決定的。

基層戰略

今年52歲的何剛（化名）在電話里說，37歲即進入中國人壽的他一直沒有跳槽過，不過最近動了跳槽去公司的念頭。原因很現實，公司能夠給他的首年傭金最高比例達到83%，而中國人壽一款二十年交重大疾病保險的首年傭金為33%（之前曾為37%），第二年為18%，第三年8%，第四和第五年每年5%；十年交首年傭金30%，第二年10%，第三年2%。

“在傭金的基礎上還要交稅。因為中國人壽的品牌在地方叫得響，所以產品好賣些”，但傭金不但比公司低，與同業比也沒什么競爭力。何剛舉例，以銷售一張面值100元的短期意外險卡單為例，其他公司的傭金在20%至28%不等，比較極端的是泰康人壽，在當地開出37%的價碼，而公司則普遍在35%以上，但銷售中國人壽卡單的初期傭金只有8%，達到一定規模后可以提高到15%。

何剛知道國壽的品牌在當地不能和其他中小公司簡單類比，但更令他苦惱的是，近幾年，公司通過各種激勵措施引導營銷員銷售分紅險，現在的傭金比從前也有幾個百分點的提升，但與傳統險種相比，分紅險的傭金比例仍偏低。

為了打破增員的瓶頸，2010年前后開始實施的新“基本法”正在對中國人壽的基層產生作用，而另一個讓何剛萌生退意的正是，新版基本法加大了對團隊長（主管）的激勵。

3月底結束“開門紅”后，4月份立刻開始搞“大增員”。鼓勵增員的辦法首先包括設立增員獎，被增員者正式上崗后，獎勵增員者200元，若轉正再獎勵增員者300元。如果營銷員離職，他之前做的所有業務也都會轉移到團隊長。此外，對團隊主管而言，一個最核心的利益是，團隊業務達到一定規模后，主管不僅可以按團隊成員傭金的一定比例（通常是8%）獲得管理津貼，還可以從自己獨立完成的業務中提取同樣的比例，間接提高了自身的傭金水平。

何剛在國壽多年已經習慣單兵作戰，不適應團隊長管理的這種模式，再加上公司高傭金的直接誘惑，他說自己可能很快會轉做“獨立人”。

而對于公司向基層的傾斜政策，他表示，已經聽說了公司有此打算，但還沒有實際體會到，目前基本維持著原有的收入政策。但他向記者透露了一個細節，2010年，公司就曾提出將國壽財險的車險等業務納入壽險營銷員的范圍，并將其納入業務考核體系的計劃，他原本對此很期待，希望可以通過銷售車險、家財險等險種提高自己的收入，但這一計劃至今沒有真正實施。

袁力的施政綱領中已經提到強化基層，加大對基層的財務支持和政策傾斜，包括將縣級支公司改成營銷部，將縣級機構人事、財務權上收到省級分公司，提高縣級基層員工待遇等一系列措施。

而何剛身上折射出的普通基層營銷人員的辛酸和困惑，使得如何提升營銷員的收入也成為擺在各家壽險公司面前最迫切需要解決的問題之一。袁力提出的“抓互動業務”，或許也考慮了這層因素。

一位接近管理層人士稱，袁力在國壽任職不長的時間里，特別提出要抓互動業務，實現壽帶產，真正發揮集團優勢，提高財險業務在集團整體業務中的戰略地位，希望加強集團對各級子公司的管控能力，進而加強集團內各子公司之間的資源共享與整合，增加協同效應。

國壽財險自2006年底設立以來，發展一直比較穩健，并“有控制地擴大規模，保證了業務的整體盈利”。即便如此，經過5年的發展，2011年底，國壽財險仍超過了已經成立八年的大地財險，躍居行業第五。

無論基層戰略還是增加互動業務，政策推進都需要過程，基層市場究竟作何反響也有待時間的檢驗。然而，最令市場擔憂的是，這些剛剛萌芽的戰略規劃，會否隨著高層的變動而變動，甚至遭遇“被終結”的厄運。

據一位國壽內部人士透露，袁力在任期間，對股份公司的業務“參與較深，管得較細”，或多或少都在公司內部引起了一些“反彈”。但該人士表示不愿對此細談。

錯失的機會

中國人壽最大的“敵人”就是中國平安，依托綜合金融架構，平安極力推行交叉銷售，特別是吞下深發展銀行后，效應更加顯現。

打造綜合金融集團，在平安的示范下，更成為多家保險公司極力追求的目標。而這也是保險業務本身經營成本較高、盈利能力較差的現狀使然。

“三差”即死差、費差和利差，是保險公司盈利的主要構成。然而，近年來死差和費差的空間都相當有限，而投資型業務占據了保險產品中較高比重，保險公司的盈利空間被進一步擠壓，大多數公司都在向投資要利潤。

一位在國壽集團工作多年的人士回憶道，2004年以前，中國人壽的業務主要依賴承保，當時保險資金的投資渠道相當有限，公司經營比較困難。楊超上任后，帶給中國人壽最大的改變是，在要求公司做保險的同時，一定要做好資產管理和投資業務。尤其是國壽集團，當年與股份公司分家時，集團基本上以“老資產、老業務、老人”的“三老”為主，楊超最終確立了集團化經營的理念，同時提出“主業特強、適度多元”的戰略。

楊超對“主業特強”中“主業”二字的解讀是：保險業務+資產管理。其戰略規劃中，“應該盡早進入銀行、證券、基金、信托等領域”的設想雖沒能在其任上順利實現，但在國壽集團內部也已達成共識。

中國人壽內部人士透露，袁力在國壽集團的十二五發展規劃中提出，要在5年內參控一家銀行、一家基金公司。

而由于壟斷地位和利差保護，銀行業的盈利能力有目共睹，2011年12家上市銀行凈利潤超過8000億，幾乎占到所有上市公司凈利潤之和的一半。

“如果能夠盡早實現對銀行的一參一控，今后的投資收益將相當可觀。”前述人士稱，目前，中國人壽與花旗并列廣發銀行的第一大股東，但與廣發的業務合作還相當初級。目前也只有一個執行董事的席位，不能實現與集團經營理念的統一和集團內部的統籌協調。“想有話語權，就必須拿下控股權。”

然而，參股銀行絕非易事。除了工農中建交五大國有商業銀行外，其余股份制銀行能夠成為中國人壽目標的也不多。去年剛剛表達了對民生銀行的“愛慕”后，就召來民生銀行董事史玉柱的炮轟，告誡中國人壽不要對民生銀行有非分之想，并呼吁“中國唯一的民營銀行，不應倒退成為國有銀行”。

一個鮮為人知的故事是，在中國人壽IPO時，曾有人從中搭橋，希望促成中國人壽與目前唯一一家未上市國有商業銀行―郵儲銀行的聯姻，借兩家機構IPO的機會實現相互持股。但這一設想最終沒有獲得郵儲銀行的認可而作罷。

事實上，中國人壽錯失的機會還不止于此。2006年，國壽集團和中國人壽曾通過定向增發和二級市場認購，分別成為中信證券第二大及第五大股東，合并持股17.22%。但后來的幾年間，中國人壽持續減持，目前僅持有中信證券4.44%的股權。

2008年，財政部將持有的中誠信托32.35%的股權劃撥給人保集團，財政部以這種方式完成對人保集團注資9.36億元，人保集團亦由此成為中誠信托第一大股東。然而，早在人保之前，中國人壽已經與中誠信托有過深入接觸，并安置了中誠信托的部分人員，卻在談判即將告罄之際，出人意外地與中誠信托股權失之交臂。