市場部量化考核指標精選(九篇)

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第1篇：市場部量化考核指標范文

關鍵詞：大學生創業 案例 管理

縱觀近幾年，我國的高等教育日趨進入“白熱化”狀態，每年應屆生畢業人數呈快速增長比例。這無疑加劇了大學生畢業就業困難形勢。在此就業嚴峻背景下，創業也因此而成為多數大學生的職業選擇。然而，據相關權威數據統計表明，大學生創業成功率小于百分之五。由此看來，大學生創業成功率偏小。大學生創業成功率小不僅在一定程度上挫傷大學生創業的熱情，而且嚴重影響了大學生創業健康有序的發展。所以，對影響大學生創業的管理水平研究顯得尤為重要，它對于指導大學生實踐和開展高校創業教育實踐具有里程碑的作用。

1 大學生創業案例基本信息概覽

M公司成立于2006年，位于江蘇省A市，是三個大學畢業生自主創業成立的公司。M公司的四大系列高聚物改性瀝青防水卷-SBS、SRO、APP、APR，它們在A市各種各樣的市政、民用工程中得到比較廣泛的應用，是A市較大的新型防水材料銷售服務公司。

在M公司成立的市場部里有三個銷售安裝團隊，公司產品的銷售和安裝工作由這三個團隊全權負責。此外，三個銷售安裝團隊還分別負責A市不同區域的防水卷材銷售、安裝服務。以下是M公司的銷售安裝團隊及其成員的特點：①銷售安裝團隊分為銷售人員與安裝人員。其中，銷售人員負責用戶信息的收集、購銷合同的洽談、貨款的回收，而安裝人員的主要工作是在依據國家、行業及企業標準的背景下，負責安裝、鋪設銷售人員銷售的各類改性瀝青防水卷材。銷售人員和安裝人員分工合作，相互補充，相互配合，以此完成團隊的銷售安裝任務。②鑒于在A市工程工作地點的靈活性與變動性，銷售安裝團隊成員的聯系方式僅局限于電話或者是郵件方式。工作時間與工作地點的不確定性使得銷售安裝團隊成員的面對面交流方式變得困難。③根據銷售安裝團隊成員的需要，每個月舉行1-2次銷售例會。所以，銷售合同的審核以及產品的運輸、安裝的一系列安排工作只能在其余時間通過電話、電子郵件和傳真來交流各自需要的銷售信息。④公司銷售安裝團隊的銷售人員、安裝人員主要是通過招聘實行合同聘任管理，其中銷售人員有屬于M公司的，有來自聯銷企業的，也有其他單位兼職的；而安裝人員卻有所不同。安裝人員必須通過M公司的市場招聘，經技能培訓，合格后方能上崗，并負責在不同工地流動的從事防水卷材安裝工作。⑤簽訂合同的銷售人員負責每個防水卷材銷售安裝工程，并且鋪設卷材的具體人數由工程量的大小和難易程度決定。

綜上所述，由于現代通訊工具的快捷與方便，M公司銷售安裝團隊各類成員技術能通過便捷的通訊工具，在不受時間和地點限制下相互補充，相互提高和并且相互發展。因此，本文認為，M公司的銷售安裝團隊是一個新型團隊，它既不受時間的控制，也不受空間的限制。

2 案例公司管理中存在的主要問題

目前，建筑防水材料的主要產品是M公司的高聚物改性瀝青防水卷材，同時也是建筑行業材料的未來發展方向。該產品得到了國家的支持，并且為國家產業政策重點扶持發展的產品之一。M公司的銷售產品的質量和技術在A市同行業處于較為領先水平，具有一定的產品優勢。在A市防水市場，M公司的市場占有率比同行業占的比例還大。因此，M公司的產品銷售量呈直線上升趨勢。

在公司的成立和發展初期，M公司的銷售安裝團隊對于公司的發展壯大中起到了關鍵性的作用。M公司的市場開拓和如何改變建筑用戶的防水觀念都是在M公司的銷售安裝團隊成員的共同努力下實現的。但是，由于2009年以前，同類商品在該地區的市場競爭相對較弱，這導致了自2009年以來，M公司各類防水卷材的銷售數量和銷售利潤出現下滑現象。然而，與傳統防水材料相比，M公司主要銷售的產品具有明顯且不可替代的優勢，因此業務擴張速度很快；2009年以后，公司所在地區相同產品的競爭者數量增加，原有的競爭對手也逐漸營銷新型防水材料，這直接加劇了市場競爭程度的激烈性。M公司也因此逐步喪失市場優勢，因為單純的的產品質量和技術已經不能夠滿足市場的需求。接踵而來的是M公司銷售安裝團隊的管理漏洞百出，這直接波及了M公司的未來發展。

2.1 M公司的危機主要是在于對市場部的管理方面出現嚴重的漏洞。M公司每年根據防水市場調查的結果和立足公司發展的現狀制定的銷售目標并沒有實行量化，而只是采用提成方式，以利益最大化調動團隊及團隊成員的工作積極性，這一方面削弱了銷售安裝團隊和團隊成員的約束力。工作只注重短期收益直接影響了公司長遠銷售目標的實現，缺乏雄厚的資金開發更大更遠的銷售目標。 2.2 M公司未建立健全的對銷售安裝團隊及團隊成員的績效考核體系，與績效考核KPI體系銜接不上?，F行銷售安裝團隊及團隊成員績效考核指標（表1）可以明確看出，指標考核的主要內容是該團隊及團隊成員的部分工作結果，而對于團隊及團隊成員的工作行為，態度和方式并未列入考核范圍之內。因此，該考核結果是作為整個團隊和團隊成員的利益分配的唯一憑據，從而直接導致了銷售工作短期化，忽視公司長遠發展，新市場缺乏，忽略員工能力的提升，未關注客戶需求的變化，最終導致M公司在市場競爭加劇后，出現公司發展受阻的情況。

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2.3 團隊成員、銷售安裝團隊與市場部由于只有績效考核，沒有績效管理缺乏集體凝聚力和向心力。這片面導致了員工之間缺乏有效的溝通，使得公司管理滯后。M公司采用片面利益驅動，使銷售安裝團隊缺乏團隊合作精神。此外，M公司并未創造良好的銷售環境，也沒有對銷售安裝團隊成員在信息及技術方面給予支持。這導致了大多數銷售安裝團隊成員無法獨立完成一些重大工程。銷售安裝團隊成員發現問題，但是沒有得到及時解決或者得到援助，這樣被動的狀態下使得員工被迫獨自解決各式各樣的銷售問題。

3 建立案例公司銷售安裝團隊績效管理系統

3.1 案例團隊績效管理系統的建立方案 M公司基于銷售安裝團隊管理問題的全面分析上，認識到首先要改變以目標為考核的績效管理制度，而相對應的建立行之有效的，符合市場需求的，與銷售團隊整體人員相適應的現代高效管理系統，并最終確定了建立符合M公司長遠發展需求的績效管理系統的行之有效的方案：①確定銷售銷售安裝團隊的主要考核指標以支持市場部的全面市場目標需要。其主要考核指標為產品銷售總量、占市場的份額、產品安裝的整體質量。②根據平衡記分卡（BSC）原則，全面構建銷售安裝整體成員的績效考核KPI體系，確保個體績效目標與團隊整體績效目標緊密聯系，全方位的考核團隊及團隊成員的績效，支持公司的整體發展目標。③為確保銷售安裝整體人員的綜合發展，市場部全面加強績效輔導和有效信息反饋制度，并特別注重面對面和短信郵件溝通方式的有效結合，使整體銷售安裝人員得到及時有效的溝通，以此提高團隊的凝聚力和向心力，把團隊的積極性調到極點，最后有效的使銷售團隊成員在各方面得到整體提高。

3.2 KPI體系在案例團隊及團隊成員中的建立

依據平衡記分卡（BSC）原則，結合團隊工作目標以及公司、團隊內部、外部諸多因素，構建KPI體系，首先構建銷售安裝團隊的KPI體系（表2）。

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團隊銷售成員的主要職責在于與團隊成員團結互助，并且負責市場信息的收集、產品的銷售和貸款的回收。最后，分解銷售團隊KPI體系，從四個維度構建團隊銷售成員的KPI體系（表3）。它們的依據是結合銷售成員工作的任務難度、性質和工作職責來分解。

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由于團隊安裝成員不用負責財務指標方面的內容，其主要職責就是在嚴格按照國家、行業及企業標準制度標準下安裝并且鋪設防水卷材。因此，團隊安裝成員KPI體系（表4）就是按照各樣式防水卷材安裝標準、與之相關聯的歷史數據和安裝成員的任務和職責建立的。

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4 確定的案例公司銷售安裝團隊績效考核要素

M公司銷售安裝團隊KPI體系的建立，是完成管理手段的第一步，還必須在此基礎上，確定進行績效考核的相關要素，這樣才有發揮KPI體系的作用，促進企業的長遠發展。綜上所述，本人認為，為了使公司的整體管理水平上一個臺階，對案例團隊整體及個人之間采用平衡積分卡方式進行績效考核。①成立工作績效的考核團隊人員，并明確他們的分工合作。在M公司成立專家評審團時，為了確保考核的公平和公正性，特以“獨立程度”與“勝任程度”為選任標準，遵照平衡記分卡原則，保證考核的公正性和真實可靠性。公司的高層管理者（如公司總經理、分管銷售的副總經理）、中層管理者（如市場部經理、各銷售團隊負責人以及其他部門經理）、優秀團隊成員、公司聘請專家、客戶代表等人員可擔任評審團的人員。②工作績效考核時間的確定。案例公司銷售安裝團隊績效考核時間分為季度末與年末。以季度末位績效考核時間的主要目的是有效掌握整體員工的工作進展，為深一步的銷售管理提供真實可靠的有力依據；而年末考核涉及到每個銷售安裝整體人員工作績效的最終評價，也將成為M公司職位調整、獎罰的主要依據。③定量的綜合評價案例團隊及團隊成員工作績效考核結果。在M公司構建的KPI體系下，單純依據某一個KPI維度或者是指標的情況對公司銷售安裝團隊整體成員下定論是不科學的。科學的做法是把KPI的每一個考核維度和考核指標作為評定依據。所以，為了考核結果的公正性和有效提高案例團隊整體人員的績效分析、比較和改進，應該科學的運用模糊綜合評定方法對案例整體人員進行最后的綜合評定，以此致力于公司更長遠的發展。通過大學生創業案例管理狀況的剖析，本文認為，大學生創業必須加強企業內部的管理，尤其是加強企業的績效管理，將企業的發展目標與創業的人員的績效考核聯系起來，以績效目標規范員工的行為，從而全面提升企業的競爭能力，使大學生創業企業在激烈的市場競爭中有立足之地并且長久不衰。

參考文獻：

[1]馬淑文.大學生創業關鍵因素的實證分析[J].中國高?？萍寂c產業化，2010（3）.

[2]朱沆.合作創業以及創業團隊成員行為分析[J].中山大學學報，2011（3）.

[3]許紫岳.基于創業績效因素分析的大學生創業教育對策[J].中國高等教育，2011（6）.

[4]胡桂蘭.創業團隊對創業績效的影響研究[J].科技管理研究，2010（6）.

第2篇：市場部量化考核指標范文

關鍵詞：資金內控 企業 措施 增強

在當前我國實體經濟面臨發展瓶頸的背景下，企業需要不斷完善對自身的資金內控能力。這種內控能力的完善，不僅著眼于適應企業發展中突變的資金需求變化，也在于應對金融機構惜貸下的資金供應不足現狀。從企業資金內控的一般方式來看，實施全面預算管理則是一個不錯的選擇。但僅從財務環節來實施全面預算管理，仍無法徹底解決提升資金內控績效的問題。毫無疑問，資金內控績效的提升不僅涉及到資金使用效益問題，還涉及到資金的合理流向問題。而對于后者而言，因受到企業主營業務的決定，而并不是財務部門的強項。因此，若要增強企業貨幣資金內控績效，需要建立起多部門協同作業的模式下來實現。從而，這也構成了本文立論的出發點。

一、企業資金內控的目標定位

結合筆者的工作體會，企業資金內控的目標可定位于以下兩點：

（一）確保資金的效益

資金構成了企業經營發展的稀缺資源，其在使用過程中不僅存在著會計成本，還存在著機會成本。因此在當前資金約束普遍存在的產業環境下，首先需要確保資金的效益。針對資金使用的會計成本而言，確保資金效益主要在于提高“產出/投入”的價值比值；針對資金使用的機會成本來說，則在于對企業項目進行精確的決策，或者說選擇期望值最大的項目組合。這里需要強調，許多作者在討論資金效益問題時，往往聚焦在顯性效益范疇，這將直接降低資金內控的績效。

（二）確保資金流動性

資金作為企業價值層面的資本，其最顯著的特性便在于它的流動性。以生產性企業為例，資金的流動性存在于采購、生產、銷售等三個環節；以商貿企業為例，資金的流動性則存在于采購、銷售等兩大環節。那么如何確保資金的流動性呢。解決這一問題不僅需要在資金分類管理上下工夫，還需要對流通中的資金進行跟蹤監控。總之，資金作為媒介企業生產要素組合和產成品生產的劑，只有提升了流動性才能為企業帶來更大的經濟效益。

二、企業資金內控面臨的短板問題分析

在目標導向下來構建有效措施之前，還需要對當前資金內控所遇見的短板問題進行分析，從中來為措施構建提供問題導向。

（一）會計成本控制中的短板問題分析

對資金進行內控時控制會計成本的另一面，便是提高“產出/投入”的比值。但在具體的內控措施構建中，則需要從控制資金使用的會計成本入手。在實踐中，資金根據采購、生產、銷售等環節進行預算管理，卻在信息不對稱現象干擾下直接影響到資金監管績效，從而也就難免出現資金內控缺位的問題。

（二）機會成本控制中的短板問題分析

上文已經指出，對資金使用中的機會成本進行控制，主要在于科學、合理選擇投產或采購項目，而所有這些都應圍繞著市場需求為導向。但在企業當前的職能化組織結構下，離市場最近的應是市場部門，但市場部門所獲得市場信息也不一定能及時傳導到生產和財務部門中來。這一信息通道的阻塞，必將影響企業的項目選擇。

（三）媒介作用實施中的短板問題分析

企業資金要有效發揮媒介作用，那么就需要提升自己的流動性。但流動性的提升并不一定會在財務部門的控制之中，特別在當前實體經濟普遍面臨資金約束的情況下，無限發達的商業信貸將直接影響到企業資金的流動性。為此，在措施構建中也應解決這個問題。

三、目標定位下的有效措施構建

根據上文所述并在目標定位下，企業資金內控的有效措施可從以下四個方面來構建。

（一）拓展對資金內控績效的認識

企業資金內控主要由財務部門來實施，具體來說則是財務人員來實施。因此，為了資金內控績效首先需要拓展他們的專業認識。即，要使他們明白資金內控績效的提升需要關注資金使用的會計成本和機會成本，并還要關注資金的流動性。拓展方式應以崗位能力培訓為主線，在專題講座和小組業務討論的方式下來拓展他們的資金內控視野。

（二）創新資金會計成本控制模式

這里需要強調一點，正如管理的本質是對人的管理那樣，對資金內控的本質也是對人使用資金的行為進行內控。因此，在提升“產出/投入”比值的目標下，需要強化企業員工的成本控制意識。以生產環節為例，可以將額定好的生產預算資金交付給項目組來支配，在符合企業財務管理辦法的前提下增大項目組資金使用權限，并在保質、保量、按時完成生產任務的情況下，所結余的生產資金可以按比例提留為項目小組的績效獎勵。這樣一來，就能提高一線員工的成本控制意識。

（三）開展多部門協作下項目選擇

降低企業資金使用中的機會成本，便需要開展多部門協作下的項目選擇活動。在市場需求導向下，應建立由財務部門、市場部門、生產部門等組成的項目論證小組，通過各自的職能視角來對備選項目進行論證，最后在綜合目標下來形成最終的選擇意見。為了使這一措施能被長期堅持下去，企業管理層應牽頭促成這一協商機制的形成，并建立起項目選擇的實施制度安排來。

（四）增強商業活動中的合約管理

筆者發現，影響企業資金流動性的因素主要出現在商業信用領域，且在當前宏觀經濟環境下商業信用也時常面臨挑戰。為此，企業應增強對商業活動中的合約管理績效，通過靈活調整收款計劃和對方還款方式，來最大限度的保證企業資金的流動性。

四、實證討論

以下以資源型企業為考察對象，結合本文主題展開實證討論：

某煤礦企業建立了一套以內控體系為基礎，以資金運動為主線，以財務量化指標為抓手，覆蓋企業采購、生產、銷售、內部管理等基本面。

（一）指標體系的建立

1、理順管理流程

確定企業財務預警體系及指標構成，明確預警指標的收集渠道、方法和口徑，分析警報原因，建立決策反應機制，制定財務預警對策。

2、納入績效管理，用制度保障實施

將財務風險防控指標的測評結果作為考核指標納入公司的績效管理體系，沿著財務風險防控指標預警出現直至風險最終解決的過程定位責任，進行績效考核。

3、變革財務管理工作

收集規范真實的財務會計信息，完善內部控制制度，進行財務管理與其他管理活動的良好銜接和協調，實現財務信息的規范化和實時動態化，為財務管理預警系統搭建優良的財務核算和管理環境。

（二）指標體系的實施

公司董事會下屬審計委員會委托審計室等部門以半年度、年度周期按照財務預警信號消除率，財務預警信號關閉率，財務預警信號消除及時性等評測指標對以上預警指標及其處理結果進行評測，評測結果計入相關責任人績效考核。

五、結束語

本文認為，需要拓展對資金內控的認識。有效措施包括：拓展對資金內控績效的認識、創新資金會計成本控制模式、開展多部門協作下項目選擇、增強商業活動中的合約管理等四個方面。

參考文獻：

[1]李梅.淺談貨幣資金內部控制實施中存在問題與對策[J].財經界，2015，（5）：141

第3篇：市場部量化考核指標范文

【關鍵詞】國有企業；職能部門；績效管理；改善途徑

【中圖分類號】F240 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006―5024(2007)01－0056－03

【作者簡介】舒琪琳，江西公安高等?？茖W校講師，研究方向為人力資源開發與管理；陳 明，江西公安高等?？茖W校講師，研究方向為員工績效考核。(江西南昌330043)

隨著經濟全球化和知識信息化的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的市場競爭。為了提高自己的適應力和競爭力，許多企業都在探索和尋找自己如何立于不敗之地的出路。具備完善的績效管理制度是企業成為“常青樹”的重要法寶之一，而有效地評價職能部門員工又成為績效管理工作中極其重要的部分。

一、案例背景

某國有企業是1家1999年成立的上市公司，其主營業務為航空產品的開發與研制、生產與銷售，航空制造技術的開發、咨詢、服務等。目前，該公司有員工1900多人，各類專業技術人員560人，組織機構由生產廠、職能部門、分公司三大類組成。而職能管理部門又由經理部、財務部、人力資源部、生產經營部、科研技術部、投資證券部、營銷市場部、質量保證部、資產改造部九大部門組成，職能管理部門人數將近100人。2004年，公司正處于發展壯大階段，為了加強職能部門的人員管理工作，提高工作效率，打破“大鍋鈑”制度，激勵員工更加努力工作，合理的拉開差距，經總經理會議研究決定，對職能部門全體人員實行績效考核工作，其方案如下：

1．成立考評小組。為了便于工作，公司成立了一個由人事副總經理、職能部門工會主席以及各部門部長為成員的職能部門考評小組，負責日常的考核評分、統計分數、測算獎金金額等工作。

2．制定考核內容。根據部門員工的崗位職責描述情況，制定每位員工的績效考核評分表，主要由工作業績(滿分40分)、工作能力(滿分30分)和工作態度(滿分30分)三項指標組成。部長和副部長為中層管理人員，其他員工為一般管理人員和后勤服務人員。要求每月對部門員工進行考評，根據員工的評分，進行一定額度的獎勵。

3．具體考核步驟。公司所有人員的分數由兩部分組成，詳見如下公式：

F總分=(X1+X2)×30％+X3×70％

X1――(1)一般管理人員自己不評分，由部長根據一般管理人員本月工作表現直接評分；(2)中層管理人員需對自己進行評分，再交主管副總經理參考，主管副總經理對中層管理人員進行最終評分(滿分90分)。

X2――職能部門考評小組對員工每月的勞動紀律表現情況進行評分(滿分lO分)。

X3――總經理對職能部門全體員工進行評分(滿分100分)。

4．對照員工業績評分表(表1)、員工能力評分表(表2)、員工態度評分表(表3)進行評分匯總。

二、問題診斷及啟示

案例企業職能部門員工的績效管理工作還不完善，具體表現在以下幾個方面：

1．考核目標不完善。該國有企業設計職能部門員工績效考核表時，只對員工個人的工作業績、工作態度、工作能力等制定了考核評價表，沒有將員工個人考核指標與部門工作考核指標掛鉤，不能考核該部門所有員工的團隊合作情況，以及部長作為主要負責人指導、監督、協調員工之間的工作情況。尤其是部門員工個人出現工作差錯時，該部門部長負有一定的責任，但該公司沒有此項考核內容。

2．考核標準不科學。該國有企業職能部門績效考核表中的評價標準表設計不夠科學，表現為評價標準欠缺、操作性差或主觀性太強、不能量化等，如有的標準設計不合理，考核者只能憑主觀印象或感覺，結果評分成為評人際關系，從而使考核結果大打折扣。

3．考核主體不合理?？冃Э己诉^程中，先有上級對下屬進行審查式考核評價，隨意性較大。首先，考評者作為員工的直接上司，容易根據其個人喜好、私人感情等主觀因素對員工進行評分。其次，是考評小組對員工勞動紀律的執行情況進行總分10分的評價，而考評小組卻為了不突出個人，盡量縮小員工之間的差距。然后由總經理評分，而總經理由于不能對職能部門所有員工的工作有全面的了解，往往打的是“印象分”，導致給員工評分的主體太多，部門正常的管理秩序遭到破壞。

4．考核結果無反饋。職能部門的績效考核工作沒有公開，每個員工的考核評分情況都處于保密狀態，很容易讓人對考核者產生質疑，認為考核是一種暗箱操作，考核過程不公平。大部分員工僅僅從工資條中知道自己此月績效考核獎金為多少，但自己對考核評定結果一概不知。由于績效考核結果沒有反饋，員工極有可能繼續執行錯誤的工作行為或方式，對員工的個人成長無明顯促進作用。

啟示一：考核方案和指標體系設計科學、合理是考核工作的前提和基礎

由于職能部門大部分員工每月所做的工作都是比較有規律的，每個崗位基本上是一個人，員工與員工之間沒有可比性。因此，根據職位說明書，每個員工的業績考核指標都不同。我們可以從關鍵業績指標、日常業績指標、例外指標三方面考慮：關鍵業績指標是員工本月的重點工作(帶有重要性，與公司戰略目標和部門工作目標有緊密的聯系)；日常業績指標是員工日常所進行的工作(幾乎每個月都必須做得)；例外指標是個人突出貢獻或嚴重差錯，即通常所說得加分項或扣分項。關鍵指標需每月進行變動，而日常業績指標不需要月月修改。而原來制定的工作能力和工作態度考核評分表可以取消。并建議工作能力、工作態度指標每半年考核一次。

啟示二：考核指標的量化程度是考核工作可操作性的關鍵

職能部門的績效考核指標需進行量化是難點，因為職能部門的工作基本上是定性的多，定量的少。如何設計可以量化、可衡量的職能部門目標呢?我們可以確定幾個原則，即能量化的量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量流程化。同時，對可衡量的績效標準盡量從數量上、質量上、時間上、成本上這些類型中來體現。通過考核指標的量化，任何人都可以根據這些硬指標對員工評分，考核結果也就不可能存在個人主觀因素，就沒有感情分。

啟示三：公開考核過程和及時反饋考核結果是考核工作的必要環節

第4篇：市場部量化考核指標范文

【關鍵詞】績效管理 大學生 校內創業團體

一、西南財經大學學生廣告實驗公司簡介

西南財經大學學生廣告實驗公司（以下簡稱學廣），成立于2008年5月4日，向廣大在校學生提供體驗公司運作機會的實習平臺。目前為止，學廣已形成由股東大會、董事會、經營管理層組成的公司制結構。經營管理層主要是由總經理層、內勤部門、外勤部門組成。內勤部門包括辦公室、人力部、運營部、財務部，每個部門設立一名經理，兩名專員和五名左右實習生。外勤包括市場部、創意部，市場設立三名部門經理，創意設立一名部門經理，每個部門有四名專員和八名實習生。

二、學廣績效管理制度分析

學廣為了完善薪酬管理體系，提高工作績效，提供員工職務的調整、薪酬福利、培訓及獎金核定的依據，保障組織有效運行，人力部專門制定了學廣績效管理制度。主要為績效考核以及績效反饋兩個部分。

（一）績效考核

范圍。全體員工（實習生照常參加月度考核，但無工資考核。）

內容構成。KPI（Key performance index）：即關鍵業績指標。綜合考核：是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多角度對員工進行綜合績效考核并提供反饋的方法，考評不僅有上級主管，還包括其他與被考評密切接觸的人員。（如兄弟部門的同事，或者人力資源部的監督人員）。個人行為鑒定：是指被考核者，在日常工作中，違反公司相關考勤、培訓、工作流程等規章制度而被處罰分數或者有建議性提議、突出性表現而被獎勵行為鑒定。

考核公式及其換算比例。員工績效考核計算公式=KPI績效（崗位績效40%+部門績效40%）+綜合考核（10）+個人行為鑒定（10）。部門經理績效考核計算公式=KPI績效（崗位績效60%）+綜合考核（部門員工40%）?？偨浝韺涌己擞嬎愎?綜合考核（部門經理100%）。

績效考核細則：①KPI績效。②崗位考核，崗位考核考察值班與填單情況。具體考核辦法如下。每人每月按4次值班為標準。即每次值班占該月考核的10%（10分）。③部門考核，根據部門工作性質和內容制訂，每個部門被考核人有x項考核內容， 根據各職責權重比例分配分數。部門考核總分為40分。（由部門經理打分）。④綜合考核，實習生每月給公司拉來淡季：一筆；旺季：大于50元以上額外業務。正式員工每月給公司拉來淡季：兩筆；旺季：大于100元以上額外業務。綜合考核總分為10分。⑤個人行為鑒定考核，對于重復出現同樣錯誤的員工采取錯誤升級制，一個月內重復出現相同錯誤即將此錯誤視為上升一個等級處理；累積重復出現同一錯誤三次以上，對責任人加以警告，出現累加被兩次警告的員工扣其當月績效30%。個人行為鑒定考核總分為10分。

（二）績效反饋

人力資源部經理以及負責人員各或部門主管權責主管必須在考核結束后一星期內安排績效面談，普通員工可以“考核總結會議”的方式進行，但對于最優秀員工與最差員工，應予以單獨面談，并在考核結束后的10日內將面談記錄原件交到人力資源部，部門留存復印件。

三、學廣績效管理中存在的主要問題

（一）績效考核層面忽視整體績效的考核

學廣績效考核的對象，僅針對學廣經營管理層成員個體層面進行績效考核，雖然強化了對學廣這一創業團隊成員的管理，但常常促使團隊成員過分重視自身的個體績效，而有個別員工會忽略、脫離團隊整體績效的目標趨向，影響團隊成員之間的密切配合。

（二）績效考核的權重不合理

學廣所有經營管理層的員工的績效是直接跟員工的工資掛鉤的。而縱觀各項考核指標可以發現內勤部門的指標普“遍過分注重員工的德與能，相對壓低了績和勤的權重”，而外勤部門則是剛好相反，這不符合考核的主要目的，也不符合考核對象的實際情況。

（三）績效考核方式不全面

學廣績效考核范圍是所有員工，建立了較為全面的考核體系。然而學廣總經理層的績效考核，完全是由各部門經理進行打分作為最終績效得分的。這并非真正意義上的360度全方位的評估，帶有本身的主觀色彩的評估體制，這樣容易讓績效評估失去公平性，并使績效評估流于形式，影響績效管理的效果。

四、完善建議

（一）進行學廣整體層面與員工個體層面的雙重績效考核

學廣應當進行團隊整體層面與團隊成員個體層面的雙重績效考核，進一步完善利用KPI 體系，將大學生校內創業團隊兩個層面的績效考核有機地銜接起來，既要在學廣整體績效考核中納入成員個體的績效；又要在團隊的背景下考核團隊成員個體績效，考核團隊成員對團隊的貢獻、對其他成員的支持等。

（二）對學廣戰略目標進行分解，重新選擇合適指標及權重

學廣應將與工作績效無關的指標略去，將學歷、道德素質、職業道德等與員工從事工作關系不大且變動幅度較小的指標固定下來，只在年終考核時加入到考核表中。在平時的月度考核中，則可以不重新評估這類因素，只是用相對較小的權重沿用上年度考核結果，把考核重點放在與企業效益緊密相關的勤績上。

（三）實行360度全方位績效評估，考評結果公開

績效考核時績效管理的核心環節，是通過評估者與被評估者之間有效的雙向或多向溝通，一句考評標準完成情況的相關資料，在分析和判斷的基礎上形成的考評成績。對量化指標堅決按照量化目標評分，對不能量化的指標采用全方位評估，通過由被評估者自己、上司、同時等全方位的各個角度了解個人績效情況，避免上級評價和自我評價的主觀考慮。其次，績效考核結果必須公開公示，使員工了解自己的業績狀況和考核結果。

（四）提高對績效反饋作用的認識，增強績效反饋的意識

學廣的人力資源部門應該對績效反饋的作用做反復的宣傳和說明，要求各個績效考核的執行部門必須履行績效反饋這一程序環節。可以在績效考核表設置了績效不佳的原因分析、以及績效改進建議，績效考核結果要被考核者本人簽字認可才能生效等，這些都是值得借鑒的促進績效反饋的做法。

第5篇：市場部量化考核指標范文

文章重點介紹了電信企業實施績效考核的現狀及存在問題，闡述了企業管理過程中實施績效考核應該遵循的原則，最后對于完善電信企業的績效考核工作提出了具體對策。

【關鍵詞】

電信企業；績效考核

企業管理是創造效益和穩固企業持續發展的基礎，這是電信企業在長期運營過程中達成的共識。實施有效的績效管理，并且輔助運用有效的約束和激勵機制，才能夠實現電信企業業務的穩定快速、持續高效的發展?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾淼囊粋€重要環節，就像一只無形中的手，在引導企業發展中發揮著巨大作用。但是，績效考核并不是萬能的，如果在實際應用中對績考核運用不當，不但不能起到應有作用，還會導致企業員工之間出現矛盾，給企業發展帶來負面影響。因此，企業是否能夠構建合理科學有效的績效考核體系，就成為目前電信行業深入發展的重要話題。其關系到電信企業的切身利益和未來的發展。下面筆者根據自己日常的工作實踐，對這一問題進行詳細闡述。

1 目前電信企業績效考核存在的問題

好的績效考核制度應該實事求是，從實際工作崗位需要出發，操作簡便，效果突出。切記不要弄的繁雜不堪，難以操作，本應該是有益于企業管理的制度，卻變成阻礙企業日常正常工作的枷鎖。電信企業當前的績效考核制度主要存在以下幾個問題。

1.1 企業績效考核體系建立的科學性無法保證

績效考核作為一項復雜程度較高的管理技術，其體系的科學性與合理性的程度大小，肯定會影響到實施的效果。但是，如果在實際中沒有達到預期效果，也不能把全部的責任歸咎于績效考核體系本身。管理是一門在實踐中應用的科學，誰也無法保證用相同的一種管理方法很好的應用于所有環境。真正有效的管理技術是那些最能匹配環境，并且能很好的結合企業實際情況的技術，而不是最先進最科學的技術。“管理工具的高消費”這種觀念必須消除。對于電信企業來說，其企業內部不同的部門之間往往具有不同的管理體系：大客戶市場部等部門更加注重高效；維護部、財務部等更加注重嚴謹；而工會、辦公室等部門比較注重綜合及人文。對于這種情況，管理者只有在績效考核標準的制定過程中把不同的工作特性融入進去，才能避免多頭管理和單立門戶，最終造成體系混亂，出現責任相互推諉的現象。

1.2 企業關鍵績效考核指標的準確性存在問題

任何考核制度的條文規定都無法做到盡善盡美，并且考核指標一旦過多，就會出現無法把握的情況。電信企業的基層員工和干部在企業全業務運營期間，面對繁重的企業經營管理任務，所承受的壓力很大。這個時候，如果企業的業績考核體系沒有必要的人性化關懷措施，那么必然會出現基層部門和員工怨聲載道的現象，最終影響企業業務的發展。與此同時，一層一層不斷加碼的指標，最終變成了基層人員所面對的不切實際的數字。而沒有從長遠目標與既定目標兩個方面對指標進行量化處理，也沒有運用指標庫分級設定關鍵績效考核指標，這樣就無法起到要求明確、考核明確的目的。

1.3 企業績效考核的簡單性與公正性沒有滿足

目前的績效考核體系過于復雜，沒有堅持簡單便利的原則，往往出現最終的操作和考核無法按照預期進行的現象。另外，績效考核的公正性是績效管理的生命線。一個無法保證績效考核公正性的績效管理體系，必將導致績效管理的崩潰。所以，保證績效考核結果的公正性，是企業績效考核最重要的問題。每月每季開展的績效考核工作，不論是考核部門或者是被考核部門，都非常關注考核結果的公正與否。這將直接對員工的滿意度與工作的積極性產生影響。任何評分人主客觀的上的微小差錯，都會導致績效考核結果的偏差，最終影響整個績效管理體系的應用效果。在實際運用過程中，還出現一些部門及個人采用含糊其辭的考核評語，對考核效果產生負面影響。

2 電信企業績效考核中應注意的原則

2.1 要設定職責

電信企業的管理工作需要各個環節一起發揮作用來完成。企業要想實現績效考核的效果最大化，就必須明確各個部門的崗位職責，即對這些環節設立明確的機構。還應注意，在對各部門進行工作職責或者崗位設定的時候，要依據各個部門不同的管理工作范圍及特點確定其崗位職能與隸屬關系，這樣可以有效避免績效考核盲點。最后是結合企業實際的管理目標，充分論證和規劃部門的崗位職責，形成一個合理有效的部門工作職位說明書。其中的描述越具體、越明確，各部門的職責就有章可循，這樣的績效考核制度的操作性就越強，其效能也能最大化的得到發揮。

2.2 要制定制度

電信企業應充分發揮績效考核的激勵導向、護航控制的作用，這樣才能使得績效考核有較大的價值。因此，考核制度從根本上講，必須具備清晰明了、簡便實用的特點。制度越是系統、易懂，被考核者就越能明確自己的努力方向。如果考核制度復雜難懂，被考核者就會造成認知困難，從而影響考核的實施。

2.3 要選定指標

要結合電信企業部門實際及崗位特征進行業績指標的設定，要對相關工作環境工作聯系全面因素進行衡量。指標要具備量化性、針對性以及目標的可達性三方面的特征。針對性確保考核不會出現目標偏差；量化性便于執行人員的考評；目標的可達性確保績效考核具有實際方面的意義，防止出現實用偏差。

2.4 要處理好關系

第一注重考核的全面性?？冃Э己耸瞧髽I管理系統中的一個部分，不是簡單地單一層面上的工作，要結合企業的目的和方向，避免出現漏洞和盲區，保證績效考核工作的順利執行。第二是注重考核的獨立性。績效考核關系到企業方方面面的利益問題，所以必須要對負責部門的獨立性進行加強，這樣主要是為了保證考核的獨立、公平及有序。

3 完善電信企業績效考核采取的對策

3.1 通過加強宣傳教育來提高員工對績效考核認識

電信企業管理者在日常的工作中加強關于績效考核方面的認識，及時澄清一些錯誤觀念及認識，把績效考核的思想深入到每個員工的心中。首先是讓員工認識到績效考核不是領導故意刁難員工的手段或者是為了制造部門員工之間的差距，而是為了實事求是的解決問題，進一步改進和提高；其次是要讓員工認識到績效考核是一種雙向的交互過程。通過考核，被考核者與考核者實現工作溝通，考核者把自己的工作目標及價值傳遞給被考核者，被考核者通過績效考核對自己階段工作進行一次檢查，發現不足，或者是方向上的問題，及時修正改進；最后是要讓大家認識到考核不是為了考核而考核，績效考核是企業績效和員工績效的推進器。能夠真正幫助員工實現工作成績的巨大突破，盡快實現自己的個人夢想。

3.2 通過合理設計考核內容來打牢績效考核的基礎

績效考核內容的設計應該遵循內容豐富、重點突出的原則。要注意一下幾點：一是對經營維護部門的核心職能考核權重要增加；二是要對考評標準進行認真評估，避免出現某些指標的考評標準過于寬松，另外一些又過于嚴格的現象，還應避免由于考評標準錯誤導致的加減分現象；三是對于一些沒有辦法量化以及沒有辦法按照重點進行考核但是同時其對上下游工作又相當重要的部門內容，應該按照內部服務承諾的形式進行考核，力求考核工作的真實有效。

3.3 通過做好四個堅持工作來保障績效考核的成果

一是堅持做好兩個保障工作，主要是制度和措施保障。所謂制度保障就是加強實施電信企業的考核辦法，樹立權威并不斷優化。所謂措施保障就是一方面實施考核辦法，一方面給出配套方案，明確各項工作的時間步驟，確保穩步進行。特別注意壓力和激勵措施的聯合使用，確保壓力轉化為動力。二是堅持區別對待。績效考核的實際操作中，要注意靈活運用，注意不同的反應情緒，針對不同的具體情況，以關注職能部門的工作過程為主，而不是簡單地只看結果。三是堅持溝通制度，保障信息對稱。在考核工作開展的過程中，難免會出現信息不能完全對稱的情況，所以僅僅依靠部門自身報上來的數據分析不能反映真實情況。這就要求加強溝通。四是堅持與上級公司的聯系。及時跟蹤掌握全面的生產經營情況，才能給企業經營目標的確立打下堅實基礎。

在現在的信息化時代，電信企業面臨全新的經濟環境，是否能夠構建合理科學的績效考核體系是當前電信企業深入轉型的關鍵問題。電信企業應當在績效考核的工作實踐中，不斷改進和完善，使績效考核真正的為企業的發展帶來益處。

【參考文獻】

[1]王靜.淺談對電信企業績效考核的再認識[J].通信管理與技術，2011（4）.

第6篇：市場部量化考核指標范文

一、指導思想

圍繞學?？傮w目標，堅持安全至上，做好學校的硬件建設。提升育人服務意識，突出創建節約型學校，堅持勤儉辦學，圍繞“依法治校、文化立校、科研興校、質量強校”的辦學目標，求真務實，請益求精，嚴格財務管理，科學理財，努力為九中教育科學發展再上新臺階提供后勤保障。

二、工作目標

1、堅決反對浪費，大力提倡節約，全面建設節約型學校。

2、加強信息化建設，興建第二錄播室。

3、做好圖書閱覽樓的落實，爭取本學期資金到位，手續齊全。

4、強化服務育人意識，提高工作效益，為教學工作提供高效優質服務。

5、協助教育主管處室，搞好教育裝備，配置好實驗器材、音像器材，爭取滿足教師和學生需要。

6、努力爭取資金，為校園文化和社團建設創建場地和配置好設備，使育人范圍更和諧優美。

三、具體措施

(一)加強后勤隊伍建設，提高服務水平，認真落實細節管理的要求，做到用力、用心、用情工作，努力實現后勤工作人員的自身價值。

1、定期召開后勤工作會議，及時總結階段性工作，安排有關任務，解決存在問題，愛崗敬業、吃苦耐勞，樹立為師生服務的崇高使命。

2、嚴肅勞動紀律。落實請消假制度，按時上下班，合理安排人員，明確職責分工，責任到人，努力創造條件，積極為教育教學提供優質服務，做到及時、主動、熱情。

(二)加大建設節約型學校建設力度，加強學校財產管理。

增強辦學的績效意識，牢固樹立勤儉辦學理念，創設節約光榮、浪費可恥的良好氛圍，引導師生增強節約意識，培養良好的節約習慣，推進節約型校園建設。

1、認真落實和簽訂《班級公物管理制度》、《班級電教器材管理制度》和《班級公物及電教設備管理責任書》，定期檢查落實，期末統計，落實賠償責任，并扣除相應的班級量化考評分數。同時，積極做好辦公室的財務登記，制定并落實《辦公物品管理責任書》。

2、著力建設節約型學校的長效機制，努力降低辦學成本。

①加強辦公管理，大力推進電子政務建設，利用校園網、教育網實行無紙化辦公。

②加強紙張、油墨管理、節約紙張，嘗試年級部印刷承包制度，降低印刷支出。

3、加強水電管理，在全校師生中認真開展“節水、節電、節紙”教育。辦公室、會議室、教室實行人走燈滅，杜絕“白晝燈，長明燈”現象。及時關掉電源，防止電子院無效流失。及時更換老化供水管線，嚴禁跑、冒、滴、漏，堅決杜絕長流水現象。同時，積極采用高效節能新技術、新產品。有計劃實現盧瑟照明燈具，節水用閥等。

4、加強固定資產管理，提高使用效率，張卡物對照，落實責任到人，減少損失浪費。

四、健立健全各種規章制度，加強財務管理，推進依法治校。

1、本學期要依照《中小學財務制度》，以及市教育局的有關文件，制定《市九中差旅費報銷制度》等相應的財務管理制度，堅持依章、依法辦事。及時發放各種報酬，堅持“收支兩條線”，合理科學使用經費。

2、嚴格購物審批制度，本學期加強對學校物資購入、使用、管理、存儲、更新、報廢等環節的監督力度，做到配合合理，高效使用，確保安全完整。

3、落實《中華人民共和國政府采購法》，搞好政府采購的網上申報工作。

五、抓好基建工作，努力推進校園文化建設。

1、傾心全力，及時爭取資金，做好預算，搞好投招標，做好第二錄播室的建設。

2、努力爭取申報資金，搞好立項，完善手續，爭取圖書、閱覽樓盡快開工建設。

3、爭取綠化美化資金，建設優美和諧校園。

4、爭取申報資金創建校園文化長廊、更換維修大門、教學樓門、為學生創建安全的學習環境。

六、工會工作

履行工會職責，發揮橋梁作用，開展職工文體活動。

(1)適時籌備本學期職代會，為學校發展出謀劃策。

(2)開展有益身心的文體活動，豐富教職工的業余文化生活。4月份舉行教職工健身活動，鼓勵教師做課間操，強身健體。

(3)職工之家管理更上一個臺階，本學期將加強對職工之家的管理，制定制度，指定準人每天打掃衛生，定期檢查，保證教職工隨時鍛煉。

(4)瑜伽小組繼續進行活動。通過練習瑜伽，有助增強教師的情感交流，環節工作壓力，培養積極向上的工作態度。

(5)定期檢查處室衛生。

(6)積極開展送溫暖活動。

七、辦公室工作

辦公室明確分工，責任到人，實行責任制和責任追究制，加強溝通和協調，充分發揮辦公室工作職能，做好文件的簽收和傳達，搞好學校的新聞報道，做好校園網頁內容的更新，做好支教、編制核查、崗位變動以及晉級等工作。及時準確統計超量工資，文件發放確保及時準確無遺漏。周工作安排、節假日安排及時、明了。各種檢查資料匯總及時，裝訂合理。

行政后勤工作計劃怎么寫20xx(二)

一、深化績效考核成果

二、全面響應“全員營銷”工作理念

配合公司與營銷有關的職能部門，建立一套后勤服務保障體系，實行承諾制，對相關部門提出的協助做出承諾，并寫進績效考核指標，保障公司銷售目標的實現。

三、抓節約、保指標

在明年的工作中，行政部必須與各部門充分溝通，出臺詳細制度，大力抓節約，天天抓，時時抓，日常工作中多進行監督、檢查、改進，從“節流”的層面確保公司利潤指標的達成。

四、狠抓安全生產

以現有的安全標準化管理平臺為基礎，多進行安全檢查、多進行安全生產管理知識培訓，注意隱患排查，提高員工安全生產意識，保證安全生產零事故率。

五、企業文化建設

針對這一行政部工作中的薄弱環節，我們計劃以日常企業文化建設為主，主題活動為輔的方式，通過吸收別人先進企業文化經驗，在明年內完成公司企業文化框架的搭建工作。

六、創新十主動

作為行政部負責人必須花時間進行思考、針對工作中的方方面面提出獨特的改良辦法及方式，主動出擊，將創新管理分解到明年各月的績效考核指標內，培養自己獨特的思維方式，用創新精神和意識為工作加上助推器。

七、完善自我、加強學習

在xx年的工作中，自己仍然存在許多問題。管理水平仍舊不高，要隨時注意改正自己的性格缺陷，不斷進行自我否定，少說話多做事，多做實事，培養自己主動學習的意識和習慣，吸收先進的經驗，用知識來武裝自己、提高自己。

行政后勤工作計劃怎么寫20xx(三)

20xx年我繼續在我原來的工作單位工作，工作職務和方向都沒有發生任何的變化，的變化就是我在不斷的學習中，我知道了怎么去工作，怎么在公司激烈的競爭中擁有屬于自己的一片安寧之地。

為了讓自己更好的融入到公司的工作中去，也為了自己能夠在公司中有屬于自己的地位，制定屬于自己工作計劃，才能在公司中好好的工作下去!

一、個人定位

根據自身條件及公司發展需要，本人定位于行政部門。

1、自身條件：

我借馬云提出的唐僧團隊的概念，定位自身。本人擁有唐僧的意志堅定，擁有八戒和沙僧的忠心耿耿，卻缺少孫悟空的業務本領，所以歸屬行政部門。

2、公司發展要求：

公司前期運作為構建商務團隊、招聘加盟商及公司人員的補充。根據需求，前期工作則為招聘。因本人親自并獨立參與過招聘工作，熟悉招聘工作的整個流程。具體如下：

(1)參與網上招聘工作的整個流程。

(2)招聘前期工作：與人才市場聯系，預約展位及招聘時間，招聘內容電子版的轉發，招聘費用的申請，交納。

(3)招聘現場工作。

(4)招聘后期工作：個人簡歷電子檔案存根，人才庫的建立，電話通知通過初試人員其復試時間等程序。招聘費用收據報出納處。

二、目標

在快樂的工作和不斷的學習中，提高自身能力及時順應公司發展需求，做好行政工作。

1、從個人目標來說，全面熟悉并著手行政工作，具備擔任行政總裁助理的資格;

2、從公司角度來說，與公司成長與發展，出一份微薄之力，實現招聘招商工作計劃和會館的建立，共同打造xxx世界。

三、工作內容(職責)

結合以上兩點，定位職責為三點：

(1)配合市場部門進行初步招聘招商工作及行政人員(前臺、財務、文化)的補充;

(2)繼續日常行政工作，培訓前臺接待員一名;

(3)熟悉行政工作的整個運程：

1、日?？记?/p>

2、接待工作

3、電話轉接、記錄

4、辦公設備的使用與維護

5、文件的歸檔工作(公司書籍、專業資料、客戶檔案)

6、物業：辦公室的各項業務管理，與物業公司協調水、電、信函，辦公室的照明、植物、家具、鑰匙等管理等)

7、學習人力資源規劃

8、學習金融知識和財務方面知識。

四、權利

擁有對公司全體員工禮儀、辦公紀律、出勤、外出等事項的全面監督。

五、方法

行政人員本著多做事，勤做事，做實事，服務與市場部門和總裁辦的基本原則，以遵循日常工作程序和靈活對待突發工作為機動的方法進行工作。如果公司有需求，服從安排和調動。

第7篇：市場部量化考核指標范文

一、主要經濟指標完成情況：

1、實現利潤：目標數為000萬元，上半年完成000萬元，占年計劃000％；比去年同期增長000％;

2、銷售收入：目標數為0000萬元，上半年完成0000萬元，占年計劃0000％；比去年同期增長0000％；

3、工業總產值：目標數為0000萬元，上半年完成0000萬元，占年計劃的000％；

4、存貨周轉天數：目標數000天，上半年實績0000天,比去年同期加速000天；

5、應收帳款周轉天數：目標數00天，上半年實績00天，比去年同期加速0天；

6、產銷率：目標數為00％，上半年實績00％。

二、上半年工作的總體評價：

（一）重點品種銷售下滑，傳統丸劑品種異軍突起。

由于受到國家宏觀環境的影響，再加上各地醫藥市場整頓這把雙刃劍，導致有些醫院對正常的業務工作都不予接待，給我們的銷售帶來了重重困難。早在年初，公司為強化新品推廣力度，著力培育新的增量市場，對銷售隊伍的結構進行了調整，強化市場的開發與滲透，力爭通過高投入、高壓力及與之匹配的激勵機制，使我們的?？朴盟庝N售再上一個新臺階。但由于醫藥行業宏觀環境的影響，?？朴盟幍匿N售與我們的預期還有一定的差距。與此同時，我們設置了專職人員梳理、強化渠道跟蹤管理，開拓維護公司普藥和傳統用藥市場，實現與現有醫藥業態相銜接的工作機制。

我們在抓好銷售隊伍、銷售市場建設的同時，利用企業的產品優勢、品牌優勢，積極尋求對傳統特色品種的總和區域，充分借助商的渠道優勢、網絡優勢和機制優勢，擴大我們產品的銷售。

上半年，我們企業跟蹤的5個重點產品：000，與去年同期相比銷量均有所下降。但我們的傳統丸劑類品種異軍突起，因療效確切、易于吸收，市場前景被商看好，一些多年沒有生產的老產品如00丸、000丸、000丸已成為商熱力推介品種，銷售市場陸續打開，成為企業新的增長點。

（二）新產品開發和科技進步成果顯著，gmp管理工作進一步加強。

根據"二個開發"（即市場開發、新品開發）一起抓的原則，企業加大了新品研發的跟蹤力度，并對已取得產品生產批件的品種著力做好產業化的前期準備工作。上半年，獲得00新藥證書及生產批件、00生產批件、中藥9類00片、00生產批件等，同時進行了包括00、00等新產品的大生產工藝參數摸索工作，為這些產品順利投放市場做好工藝技術準備。

與此同時，我們還建立gmp長效管理機制，組織全員進行相關文件的再學習和考核，要求每一位員工從思想上高度重視、生產過程中嚴格執行。并且強化對進廠原料、出廠成品質量檢驗，加強生產現場的監控考核，確保整個生產過程處于受控狀態，減少不必要的生產過程中的成本上升。

今年上半年，我們主要產品一次合格率均達到考核指標，產品市場抽檢合格率100%。

（三）降本增效成效明顯，管理工作得到加強。

今年，我們繼續深化預算管理，以預算管理為中心，嚴格控制費用支出和生產成本。同時，面對近年來行業顯現的基本特征，即毛利率"屢往低處走"、銷售"量增利減"增銷不增效、利潤空間不斷下降的實際，從企業內部挖潛入手，強化全員節約意識，讓每個部門、每個流程、每個崗位訂出降本增效的目標、措施，責任到人。同時，還在05年降本增效量化考核取得成效的基礎上按照"四定原則"（即：定項目、定目標、定責任人、定考核辦法）制定了00項降本增效量化指標，并修訂了相應的考核辦法，以最大限度的降低采購成本、營銷成本、管理成本等，挖掘內部潛力，從而控制和減緩了成本費用上升的勢頭。

三、存在的問題及下半年工作重點：

總結上半年的工作，看到我們取得良好業績的同時，我們也要看到目前存在的問題：國家宏觀經濟政策沒有松動，企業經營風險上升，市場開發難度增大，企業資金緊張，市場競爭激烈。下半年我們工作的總體指導思想是：及時掌握市場信息，全面、正確地分析、把握市場脈搏及發展方向；全力以赴、振作精神、克難攻堅；我們工作的著力點仍然是市場開發、降本增效、技術進步這三項工作，我們的具體措施為：

1、市場開發工作：分析研究市場，跟進有力措施，繼續抓住四個方面也就是抓主產品銷售、抓主銷區銷售、抓商銷售、抓快批，傾全公司之力，確保全年指標完成，開創營銷工作的新局面。

第一：繼續抓好市場網絡建設，尤其是重點品種的終端市場網絡建設,在鞏固現有市場的同時，全面開展第三終端及低端市場的促銷工作，結合農村市場由于"新農合"政策出臺而顯現的500億商機，以及社區醫療服務中心構建工作的啟動，制定相應推進計劃及工作措施、銷售激勵政策、市場開發獎勵政策，充分調動業務人員的工作積極性，力爭取得高端、中低端市場雙贏。

第二：公司所有工作要繼續圍繞市場、加強服務，銷售工作要鞏固原有市場份額，同時針對不同品種、不同地區、不同顧客的情況，采取積極靈活的銷售策略，對競爭性品種實行產品擴張戰略；對高附加值的品種實行穩定地市場開發戰略；對特殊規格品種實行差異化銷售戰略。在做好主導品種銷售的同時，進一步做好新產品的市場開發，進一步進行產品結構調整。

第三：繼續抓好營銷隊伍的管理。能否做好下半年的銷售工作，關鍵是調動一線營銷人員的積極性，激發他們的主觀能動性。銷售部、市場部經理蹲點困難地區，在抓全面工作的同時，定點對銷售回款大幅下滑、重點品種下降量大、新品及低端市場開發能力弱的區域，給予指導、協助，盡快扭轉銷售下滑局面。

第四：高度重視營銷風險，加強重點客戶維護，及時掌握客戶的動態信息。各地區定期反饋重點客戶的經營狀況和同類品種的相關信息，發現問題，及時反饋，降低風險發生的概率。

2、降本增效工作：按照建設節約型企業的要求，深入開展以目標成本管理、技術進步為核心的降本增效工作，強化質量、安全管理，確保不發生重大質量、安全事故。

第一：在年初制定的定性、定量指標的基礎上，利用現有的工作機制總結、確認上半年降本增效的成果經驗，加以鞏固并以此帶動相關指標的控制力度，切實把工作做深做細進而消化外部不利因素。提高產品的競爭力，為市場開發提供有力保障。

第二：持續開展原材料比質比價采購，完善輔料、包裝材料供應商質量審計和限價采購制度。要密切關注重點原、輔材料、包裝材料的市場變化，預測價格走勢，確保年初降低采購成本目標的實現。

第三：要合理安排好生產，確保有效益、有市場的產品增長的同時，著力完善能源管理的基礎工作，拓展思路，利用新技術、新工藝開展節能降耗工作嘗試。在可能的范圍內，努力爭取外部的技術支持和政策支持，力爭使能源管理上新臺階。

3、技術進步：

第一：首先對在研新產品進度進行跟蹤考核，確保研發目標的實現，其次是對新獲批準證書的產品工藝線路和工藝參數進行摸索、優化，使其盡快投放市場。

第8篇：市場部量化考核指標范文

司馬遷，西漢時期偉大的史學家、文學家、思想家，曾在2000多年前指出“貪賈三之，廉賈五之”，意即“薄利多銷”是優于“厚利少銷”的戰略。在當今的商業時代，投資者們主要通過衡量企業既有資產所創造的利潤來考核制造企業的CEO和CFO的管理績效。因此資產收益率（ROA）就成為季度和年度績效考核的首要標準。這幾年眾多跨國企業在華業務規模飛速增長，并升至全球收入數一數二的地位，中國管理團隊的業績考核指標也不再只是停留在營業收入的增長上。股東們越來越關注在華已投資金的實質回報。要考量這一指標絕非易事。尤其在當今的市場環境下：企業成本快速增長，客戶需求千變萬化，與本土企業的技術差距逐漸縮小。

然而有多少企業在華管理團隊評測與匯報的資產收益率可以達到交易水平的細節程度？有多少在華管理高層可以提供精準、及時、詳細的資產收益數據（比如發票項、批量產出、客戶訂單或產品線），從而使得他們能夠執行司馬遷的商業戰略？幾乎沒有。事實上，我們完全可以通過實施專業的數據分析與匯報系統來幫助企業成為贏家。在當今中國，各項成本（勞動力、資本和原材料等）一直在不斷增長，企業因此急需提高生產效率來抵御沖擊，而強化資產收益率控制將帶來順其自然的解決方案。

資產收益率被認為是制造型企業的核心財務指標。但是即使是今天的“高級會計管理體系”（包括作業成本法（ABC）和企業資源規劃（ERP）系統等）也無法使資產收益率的計算、匯報或者量化模型分析細致到能讓管理人員對于了解資產收益率對他們各項日常經營活動與交易選擇的影響。

對于廣泛采用該會計體系的資本密集型生產企業，上述管理會計體系的缺點帶來的一個直接后果就是，化工、鋼鐵、半導體、電子元件、造紙、包裝、塑料等行業的股東回報經常會低于可接受的投資回報率。在中國許多企業的投資回報率甚至低于銀行利率，這說明股東利益實際上已受到損害。例如對364家中國上市企業的抽樣調查中發現，2011年的平均投資回報率僅高于4%，而同期銀行利率為6.6%；僅有少于70家企業的投資回報率高于銀行利率，且大部分是非資本密集型企業。這意味著制造業的平均投資回報率可能會更低。因此中國制造型企業存在明顯的提升空間。

為什么資產收益率和資產周轉率（速率）如此重要？

在深入討論此問題之前，讓我們先明確一些基本原理。首先，利潤最大化是大部分商業人士認可的企業經營的最終目的。然而利潤可以有多種表現方式，比如銷售回報率（ROS），稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA），已動用資本回報率（ROCE），資本回報率（ROIC），凈資產回報率（RONA）等，被因地制宜地使用于不同情況下。然而任何一個華爾街分析師或金融學教授都會使用股本回報率（ROE）作為衡量利潤的最終指標，股本回報率（ROE）是當年利潤除以股東權益（即所有累計利潤）所得的比率，即利潤/股東權益。股本回報率（ROE）越高，每年的利潤越多，股東財富也越多，從而股東權益和股價的增長也越快。

不幸的是，即使實現并保持高ROE是任何財務戰略的最終目標，卻由于ROE過于抽象而不能在日常業務運作中作為衡量和管理利潤率的實踐指標。為了可以真正控制利潤率，利潤/股東權益這個公式需要被進一步分解。

著名的“杜邦利潤公式”最精致地解釋了影響ROE的三個因素。簡而言之，這個公式描述了三個財務指標如何相互影響并最終生成ROE（見圖1）。通過控制這三個比率，可以間接控制ROE。

為了實現利潤率最大化，企業管理層需要加強利潤/銷售和銷售/資產這兩個比率之間的聯系。兩者相乘即為ROA——即對管理層從既有資產獲取收益的效率的最終考量指標。這兩大影響運營的重要比率中，利潤/銷售即單位利潤是每家公司的主要關注點。企業花費了巨大資源試圖去精確計算各類產品的生產成本及單位銷售量或單位銷售額所產生的利潤。

然而企業卻往往忽略了另一個同樣重要的比率：銷售/資產即資產周轉率，也被稱為速率。該比率衡量了公司既有資產賺錢的速度。既然ROA一毛利率×資產周轉率，因此這兩個比率同樣重要，共同決定了企業的資產收益率。低毛利的產品如果易于制造而獲得快速資產周轉率的話，也可以達到與高毛利產品同樣的資產收益水平；反之亦然，高毛利的產品也不一定會帶來很好的資產收益率，尤其當高毛利被過低的生產速率抵消的時候?；谠摾砟?，中國企業需要提高生產效率，以在成本增長的壓力下維持ROE。

在今天的中國。生產環境不斷變化，企業似乎一直僅僅在強ROA的增長。工業是中國經濟最主要的構成部分，并驅動了過去10年GDP的高速增長。然而商業環境的一些因素表明，很多行業似乎變得更關注生產效率，其中真正有效實施改進策略的企業會更有可能成為行業的贏家。引起該變化的因素有：

·快速增長的勞動力成本：相較于2007年初期，平均勞動力成本已增長超過一倍，并將會繼續增長：“十二五”規劃制定了最低工資年均增長13%的發展目標，下一步的社保與員工福利改革會進一步導致勞動力成本的增長。中國不再是一個低成本的制造型國家，這會顯著影響生產型企業的毛利及投資回報。

日益上漲的資本成本：利率一直以來由中國人民銀行設定。然而已有跡象表明，政府可能會支持更加自由化的利率制度。因此由市場情況而非產業政策導致的利率上升或貸款量降低將成為可能出現的結果。繼而企業會發現增加既有資產的效率會比新的投融資帶來更好的回報。

競爭加劇與成本上漲導致的利潤壓力：盡管金融危機為世界經濟帶來了動蕩和不確定的未來走勢，但是隨著中國和其他發展中地區（比如非洲）進一步的城鎮化和現代化，大宗商品的價格預計會繼續增長。同時日益激烈的競爭環境使得企業無法將成本上漲的壓力轉嫁給下游客戶。因此為了保持ROE，企業需要提高自身的生產效率及ROA。

為了最大化企業的ROA及ROE，企業管理人員需要仔細地推敲和權衡毛利和資產周轉率，甚至要按產品、訂單及客戶區別對待。這意味著生產企業需要評測和控制的不僅是毛利，還有資產周轉率。然而這并非易事。生產速率的數據需要在工廠收集，但將生產速率與毛利等信息做嚴謹的分析和關聯，則是一件非常繁復的事情。由于缺乏強大的管理會計體系，無法將毛利和生產速率數據緊密關聯，企業管理人員別無他法，只能依靠傳統的“毛利”這一指標。

資產周轉率（速率）如何影響企業的生產運營？

股東們最關心的是ROA。盡管ROA不等于毛利，但是大部分的運營決策都是基于毛利的。即使資產收益率等于毛利乘以資產周轉率，實際上沒有一家企業擁有一個合理的體系可以評估資產周轉率驅動資產收益的影響。因此，這將成為中國甚至亞洲制造企業未來提升的一大重點。

有些行業的企業通常存在產品種類豐富、客戶眾多、生產基地分散的情況，比如一些化工、鋼鐵、半導體、電子元件、包裝、或造紙企業經常會生產數百種，甚至上萬種產品。然而每種產品都有自己的特質，價格不同、毛利不同、生產速率不同，因此ROA也不盡相同。

為了最優化每年巨額資產所帶來的收益ROA，管理團隊需要每天在眼花繚亂的各種選項中做出精準的決策。這些選項可以被分成四大塊，如圖2所示。

舉一個簡單的產品組合的例子（見圖3），如果有1000美元，我們會選擇接受哪一個產品的訂單？產品A可以賺200美元；產品B可以賺100美元。從利潤角度出發，我們會傾向于產品A。但產品A的特性導致其通過軋機的速度卻僅為產品B的一半。在通過軋機的單位時間里，產品A會產生600美元（3*200），產品B也會產生600美元（6*100）。因此從ROA的角度來說，在給定的時長內，產品A和B所產生的資產回報是相同的，產品A的利潤較高并不意味其ROA也較高。

如果縱軸代表毛利，橫軸代表生產速率，在一個利潤二維圖中，我們可以畫出“等利潤曲線”。每條等利潤曲線上的點代表了不同的現金（利潤）/分鐘和資產回報率。圓點可以表示不同的產品、客戶、市場、銷售區域或是生產基地（見圖3）。利潤圖表達了一種與“唯毛利”非常不同的觀點。高毛利的產品與客戶帶來的利潤率或ROA有可能低于那些生產速率更快，因而單位時間利潤更高的產品，比如產品C與產品D的對比

然而為40個系列的2000種，甚至2萬種產品分別進行資產收益率優化，是一件非常繁瑣的任務。除非可以測量、匯報并計算每一重要生產步驟所對應的資產周轉率（銷售/資產）及每一筆交易的毛利（利潤/銷售）從而計算交易水平的資產收益率（ROA），否則管理層很難有效控制最終的ROA業績。

長久以來業內已意識到僅僅基于毛利的決策是不能最大化資產收益率的。許多領先的企業已開始迫切的尋求一種創新的管理會計體系，以在交易水平的層面充分整合資產周轉率和毛利。在決策之前通過預先模擬可能產生的不同資產收益率，這些企業可以對其產品組合、客戶組合、資產組合和定價策略作出相應的重大調整。通常利潤率能被顯著提高，達到收入的3～5%的水平，從而ROA也獲得大幅提升。

將資產周轉率整合至決策制定過程是一項寓意深遠的戰略考慮，并將指引企業的商業及運營方向。例如企業應該推廣哪些產品，獲取哪些目標客戶，如何激勵銷售團隊等。這些都是在華外企發展戰略中不可或缺的考慮方面，比如獲取喜歡薄利多銷型產品的“價值細分市場”客戶群，或者設計“簡化版”產品或二線品牌從而滲透至三四線城市。

越來越多的中國企業也開始意識到資產周轉率的重要性。審計機構最近要求國有企業測量和匯報資產周轉率就是一個例證。

實施利潤速率工具和流程使得多個職能部門和應用領域發揮協同作用，從而增加現金流并提高利潤率：

·市場部門需要優先推廣高利潤速率的產品，調整定價從而增加優先產品的份額，并根據利潤速率評估后續產品。

·銷售部門需側重購買高利潤速率產品的客戶，并將銷售激勵機制與利潤速率掛鉤，從而使得潛在利潤最大化。

·生產和財務部門需優先配置高利潤速率產品的生產線，最大化既有資產的回報，避免不必要的資本支出型投資，并模擬和預估新投資項目的潛在利潤速率及資產收益率。

誠然實施利潤速率工具和流程是比較花費時間和精力的，但是L.E.K.咨詢提供的一系列服務可以使整個流程更加清晰明了。我們采用先進的分析工具，結合現有的ERP系統或計價系統，為企業定制一個持續性解決方案。我們提供一系列的咨詢服務，涉及企業運營以及戰略制定，例如發掘潛在價值的診斷類項目，輔助企業制定戰略及商業計劃的項目制服務。我們也提供培訓及實施支持類服務，從而保證管理團隊可以成功運用該工具并將其作為日常管理工作的一個重要部分。

第9篇：市場部量化考核指標范文

問題在于，我們可能只看到了問題的表象。彼得德魯克說過一句經典的話：“越是轟轟烈烈的工廠越是存在問題?！鞭Z轟烈烈一定是在掩飾什么（這一點有點類似于吵架時沒理的那一方聲音反而比有理方的大），經過我們認真的調查，我們發現了很多企業問題的一個根結所在（非最終結論，僅為階段性推論），那就是：我們的營銷干部在變虛。 “玩虛招”的營銷干部

有一位總監朋友向我訴苦，他的部下聯系一位區域總經理，經常是要么手機關機，要么電話沒人接。但每次開會這位經理大人都能做出很“象樣子”的工作總結和匯報來，甚至能夠獲得大家一致喝彩。按照他說的那一套判斷，他負責的區域應該是非常成功才是，但令人驚訝的是，該區域銷售業績每每差強人意、馬馬虎虎。

后來經過比較周密的調查，發現這位經理大人工作日既不在市場上轉悠、又不在辦公室里運籌，反正白天是不見蹤跡，晚上偶爾來辦公室上上網，日常管理基本上通過電話“遙控”。他手下有一位文字功底極好的策劃人員，雖名為策劃，卻主要負責這位經理大人的“匯報文件”。在他負責的區域，怨聲載道，員工基本靠著自己的責任心在做銷售，過程里既得不到支持，也得不到關心，甚至連基本的工作方向都沒有，更別談培訓和提升了。

這位經理大人的直接下屬告訴我們，他已經很久沒有跟自己做正面的溝通了，沒有工作指示，也沒有明確目標，只能自己按照自己的想法弄，弄得不好反而會挨批。言外之意，這個市場有沒有這個總經理存在，基本上沒有影響，甚至會更好。

但總部的人不這么看，他們認為這位總經理的思路完全正確甚至有點出彩，之所以銷售出現問題，是因為下屬的執行力問題。所以，這位經理大人一直得以“茍且偷生”。

這一情況相信各行各業的老板和經理人都見過但卻鮮有人去關注這個問題，相反，一旦有人向高層“告發”他們可有可無的領導，高層會拋給他們幾本書：《自動自發》、《拒絕任何借口》、《把信送給加西亞》……，然后“高枕無憂”。但這些“玩虛招”的經理人確實會造成很多的管理問題，對整個組織的負面影響絕不可低估。

檢查你的企業是否也有這樣的營銷干部存在？這些“玩虛招”的營銷干部一般表現為：

沒有明確可量化的長、中、短期目標，也沒有達成既定目標的計劃

上班經常遲到，見不到蹤影，且很少主動與下屬溝通

很少到市場一線觀察和指導工作，對市場問題反應遲鈍

說話“假、大、空”，要么是堆砌的數據，要么空談理論，沒有針對性結論

只研究戰略，對現實情況和戰術問題視而不見

跟上級領導保持密切聯系，對領導的臉色及總部政策敏感異常 營銷虛干部的六大罪狀

在用業績說話的營銷領域里，虛干部不僅絲毫不能帶來銷量的增長，反而會帶來很多隱患的惡果。如果把“不能帶來銷量的增長”看做是人的“意識”（表象），那么其存在的隱患就像人的“潛意識”，爆炸力無窮。簡單地說，虛干部會給市場帶來六大問題：

罪狀一：貽誤危機事件的處理

為了有更好更穩定的市場表現，出現市場問題如顧客退貨問題、公關問題往往一壓再壓，到最后，單個顧客退貨演繹成顧客團體退貨，媒體曝光被全國轉載釀成全國性曝光事件，不僅延誤了最佳處理時間，反而造就了更大規模的危機。不僅影響銷量的增長，以往“吃”進去的銷量還得“吐”一部分出來，甚至會造成區域的階段性市場癱瘓，需要經過半年到一年的重整旗鼓才能勉強維持生計。

正如路長全所言，中國的企業大多是“兔子”，本來就需要邊跑邊積累能量，結果還沒等跑起來能量就已經耗之殆盡了，跟“駱駝”的競爭更無從談起。

罪狀二：“虛無縹緲”的戰略制定

并非所有的營銷干部都不干活，有一種營銷干部也干活，但僅限于研究高深的“戰略”，我的確見過很厲害的營銷干部，所做的市場計劃把50年以后的局勢都想好了，但問到市場目前某某問題怎么解決、某某問題阻礙這一戰略達成的時候，他們就開始“打幌子”，支吾遮掩，答非所問。但他們的部下卻不敢問這樣的問題說這樣的話，只能“打碎鋼牙往肚里咽”，結果就像上面案例講的，只能按照自己的想法來弄，弄得不好等著挨批唄，大不了“匯報文件”給他做漂亮一點。

罪狀三：讓品牌受傷

“上行下效”是組織不變的定律，“上梁不正下梁歪”是這一定律演繹的惡果之一。營銷干部不關心市場，不研究市場，不研究顧客的心理、市場的策略，一味地下達任務和批評，會形成整個組織的風格。

一位地級市營銷經理告訴我，他的領導打電話給他只有一種情況，那就是告訴他：“你這個月銷量很不好啊，再這樣我難保你了。”言外之意，就是銷量再不好就要被“干”掉了。但他的領導從來都沒有為他提供過支持，甚至連平時的情況都不了解也不關心。于是，在巨大的壓力推動下，這位地級市營銷經理找來手下的營銷主管們，一一告之：“你這個月銷量很不好啊，再這樣我難保你了?！辈挥美^續講大家也知道，最后的壓力都歸在了那些可憐而又善良的營銷員身上，他們再也沒有人分解壓力了，唯一能做的就是不擇手段地促成銷售，夸大宣傳、胡亂承諾、強買強賣……最終，老顧客對新顧客說：“不要買××品牌的產品，他們承諾我買了東西就能去旅游，現在兩年都過去了，旅游的影子都沒見到！”

品牌說：我受傷了。

罪狀四：讓銷量下滑

管理學認為，干部的重要職責之一是為下屬掃清工作障礙。但如果干部沒有溝通、不去關心、不去研究，最終下屬的難點越來越多，通過組織反應出來的就是集體作戰能力（銷售力）下降，結果是銷量下滑。

一位總經理讓其手下的一名分管營銷的副總牽頭做某新產品的上市策劃，但這個計劃需要涉及市場部、客戶服務部、財務部好幾個部門的協作，而這位總經理事先又沒有跟這幾個部門通氣。這位副總幾次反應讓總經理先協調一下，總經理都滿口答應一定找機會協調，但卻久久沒有行動（抑或是太忙忘了），最終推遲了上市，浪費了寶貴的銷售時間。從某種程度上講，由于這位總經理沒有及時給下屬掃清工作障礙而導致了銷量的相對下滑。

罪狀五：讓士氣下降

經常聽員工抱怨，他們基本上是自己領導自己，自己發現問題，思考對策，制定計劃解決問題和提升銷量。對這些，根本別指望領導干部能過來指點一二，不僅如此，他們與干部之間的薪酬比例讓員工的心理再次“失衡”。

在員工之間傳遞著一個笑話：

一只兔子看見一只烏鴉悠閑地待在樹上打盹，羨慕地問，烏鴉，我能和你一樣不干活在樹下睡覺嗎？烏鴉說，當然可以。于是兔子就趴在樹下滿足地睡著了，這時，一只狼過來，把兔子叼走吃了。

這個故事的啟示是：你要想和烏鴉一樣不干活，就得爬到很高的位置上去。

但是這個笑話很沉重，它在某種程度上表達了員工面對“虛干部”的無奈感：干部都玩虛的，干部都不干活。員工在“無奈”中丟了銳氣和士氣，很對不起路長全先生的另一句話：“營銷勢能可增不可減，員工士氣可鼓不可泄?！?/p>

罪狀六：目標指向力喪失

也有部分虛干部殘留的責任感和壓力促使他們對目標非常重視，但僅停留在對目標的重視而已，對于目標達成過程中的問題卻不甚清楚，對于目標達成的計劃及計劃的分工執行也不聞不問，最終目標只能停留在“紙上”，市場該怎么樣還怎么樣。

營銷干部變虛小可損失銷量，大可傷害品牌。長此以往，整個務實的企業氛圍都會受到影響，項目難以得到實質性進展或效率與效益大打折扣，實乃企業發展之大敵。《中國民企死亡全書》說的中國民營企業第七死是“死于掮客”。掮客就是那種靠嘴皮子吃飯的人，這種人的特點是，輕于許諾，卻很少見到他們踐諾，他們其中的很大一部分就是營銷干部。 讓營銷干部變虛的五種原因

有位哲人說：存在的，即是合理的。并非說一些不正當的東西都是合理的，而是說，任何一件事物存在都有其存在的理由和原因。菩薩畏因，凡夫畏果。真正高明的人都會摸清事物的規律并根據其規律達到自己想要的目的，營銷干部也是一樣，存在著其變虛的原因，摸清楚原因，我們就能有目的性地規避這些問題了。下面原因可能會導致干部“玩虛的”，出現這樣的情況老板們一定得注意：

情況一：營銷干部身份變動

營銷干部從片區提升到區域總經理或營銷總監時，會出現定位錯亂問題。我見過一位剛得到提拔的營銷干部，他的自我定位是從戰術跳到戰略層面，談吐間甚至對討論戰術策略有點不屑的味道。直到我們持續跟他講解戰略和戰術的聯系，且他在跟下屬的交談中得到一些負面的反應之后才有所改變，妥善地處理了戰略與戰術的協作關系。

因此，一旦某營銷干部得到提升，老板或做領導的一定得做全面的溝通，將該崗位的定位和可能出現地問題明確地告訴他。預防才是最經濟、最省力的方法。

情況二：營銷干部自我膨脹

中國人的自我膨脹意識似乎異常發達。銷售出了點業績，立馬封自己為“大師”級人物，開始固步自封，指點江山、激揚文字。經常見到不少營銷經理一旦出了點業績，就開始啥都不干，經驗總結、問題解決、市場研究全交給下屬，甚至以前經常親自寫的市場報告都由下屬來完成。于是，匯報會議之時再搞筆下生花，搞數字游戲，各大會議的內容都是“潛高層”人士們的杰作，會議的成效可想而知。

此外，很多營銷計劃都讓文字功底好的人去做，結果會造成形式花哨卻沒有內容。明明高度和視野都不夠，卻要創造有高度的成果，無異于趕鴨子上架。不僅不會有利于市場，還會浪費很多務實營銷人的時間（他們得花時間去領悟你的“潛高層”創造出來的“戰略”、“戰術”和“指示”）。

情況三：企業政治氛圍好大喜功

曾經在一家企業發生過這樣一件事情，公司總部派專人前往北京調研其北京分公司的經銷商運營體系。該調研人員經過認真調研，花了近一個星期時間跑遍了北京分公司40余家經銷商店鋪，從經銷商那里得到確鑿的一手資料，寫成一份非常客觀的調研報告上交總部（既然是客觀的，一定是問題與閃光點并存）。巧的是，北京分公司一名干部也同時上交了一份調研報告，字數比那位調研人員寫得更多，但只寫了閃光點，對問題避而不談。結果頗具戲劇化，北京分公司的那名干部得到了5000元的現金獎勵和通報表揚，而那位調研人員遭到了公司高層領導的批評，批評其調研結果不僅不客觀真實，排版也不夠人家北京分公司的漂亮。

企業高層在面對市場出現的問題時，一定要冷靜對待，你的一舉一動都會引導員工的行為，而這些行為最終還會作用于你的企業。

情況四：企業追求速效（看得見的成果）

我們經常見到這樣的案例，某一家企業，由名不經傳一夜之間家喻戶曉，發展速度令人瞠目結舌，獲得一個又一個榮譽，取得一個又一個突破性的進展。但好景不長，最終皆因為管理問題，銷量開始下滑最終衰落、衰敗乃至凋謝，令人嘆息。他們之所以抓銷售而不注重管理，是因為銷量能看見而管理看不見。

不少公司的總部有這樣的困惑，他們該給下面的營銷機構什么？常見的情況是給促銷政策，給宣傳品。的確，給這樣的東西很容易識別，很有成就感，但對于企業的長期經營卻幫助不大，還導致了分公司認為營銷就是宣傳品，就是促銷。懂得戰略的人都知道，長期支撐一個企業發展的一定是文化層面的內容，包括企業文化、營銷方法、經營哲學，要給就多給點這些，對長遠才有幫助。

情況五：考核指標失效

劉春雄老師說過一句很經典的話：你考核什么員工就做什么。但指標也有其失效期，比如某公司在發展初期會以利潤為考核指標，而生產擴大到了一定階段，會偏移到銷量作為考核指標以創造生產利潤。如果一個時期的指標已經不適用而依舊在用，就會出現考核真空情況，不自覺的營銷干部就去“逍遙自在”去了，反正你管不了我。 務實對策：給虛干部“下藥”

作為老板或企業高層，如何改變營銷干部的現狀？打造一支務實、精銳的營銷領導班子？建議從下面四個方面入手：

設置“減分”指標

考核什么就做什么，但務實的東西往往是很難考核的，但卻是能做到的。一般而言，企業設置指標都是“加分”指標，即你實現多少銷量，我獎勵你什么東西或多少現金，至于其他內容則不在考核范圍之內。但我建議增設一項“減分”指標，那就是務實程度，以每月研究報告的深度和現實性考察，如果達到標準，則獎勵一分不少，如果達不到標準，則扣多少獎勵。但不會因為不務實而扣正常收入（可能會因為目標沒有達成而扣），所以，這個只是“減分”指標，卻不是“懲罰”指標。建議工作匯報形式為口頭匯報（避免妙筆生花、花哨的形式主義），直奔主題內容，如果平時沒有研究，則不可能能講透。

定期多向溝通

日本管理學家峊山芳雄認為，判斷一個干部合不合格，只需要問一句話：“在你負責的領域，需要解決什么問題呢？”如果能夠明確而具體地、實事求是地陳述事實的人，或者說能夠指出問題原因或背景的人，就被認為是合格的干部。對于有解決決心、明確的解決對策和目標解決這些問題的，就做優秀處理。不定期詢問你的營銷干部這個問題（最好是突擊溝通），你會有意想不到的收獲。

定期詢問營銷干部的同級和下屬，實現360度評估，全面了解營銷干部的生存狀況，了解他當前面臨的問題，適當替他掃清前進的障礙會事半功倍。

構建自上而下的精細體系

有營銷經理人跟我聊天，說自己長期待在一個區域有點“審美疲勞”，盡管收入還可以，但干得沒勁。這是一個典型的職業生命周期問題，換一個角度說，是“學習曲線”的問題，即在學習初期（成長初期）會提升很快，且學習的邊際效用很大，隨著學習的進步，學習的邊際效用出現遞減情況，最后趨于平緩。這時人容易出現“審美疲勞”，類似于企業的生命周期，企業可以“二次創業”，學習也是一樣，任何一門學習都是從泛到精的過程。但一旦出現“審美疲勞”，就會浮躁，感覺沒有挑戰，自然不肯鉆研新的問題，日久便開始“虛化”。

營銷也是一樣。孫路弘先生在《中國企業缺什么》里指出：營銷戰略思想需要構成的元素為：“深刻的理解能力；對一個問題持久的思考能力；冷靜的理性能力”。而我們，最缺的是第二種能力，持續認真系統地研究營銷中存在的同一個問題的能力。抑或說，我們根本就不缺持續思考的能力，但卻鮮有營銷人做到過。具體原因只有一條：浮躁。

我們在給營銷人做培訓時發現一個鮮為人知的現象，當培訓對象為分公司總經理以下的干部（如主管）而不培訓分公司總經理時，這些主管們的離職率反而提高。這一現象說明自下而上的精細化體系是不能成立的，只有自上而下的精細體系才能長久存在，務實，需要從高層做起。

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