工程設計項目管理精選(九篇)
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第1篇：工程設計項目管理范文
結合海外礦山工程項目實例，從設計標準、設計深度、設計手段、項目投資控制要求、設計審核程序等方面分析了海外礦山工程設計項目與中國項目存在的差異，及由此帶來的風險，對海外礦山工程設計項目的管理要點進行了探討。
〔關鍵詞〕海外礦山工程；設計標準；設計深度；項目風險；管理要點
我國是一個金屬礦產資源極其缺乏的國家，隨著改革開放、經濟發展步伐的加快，金屬礦產資源短缺與金屬需求量之間的矛盾更加凸顯。為了緩解這一矛盾，除了進口海外資源外，進軍海外金屬礦產資源開發行業已成為許多中國企業發展的必然趨勢[1]。這其中既有很多機遇，也要面對各種巨大的挑戰。筆者參加了一些海外工程項目的前期咨詢、工程設計、設備采購和施工建設服務等工作，對如何能夠更好地做好工程的設計管理，最大程度地規避由設計帶來的項目風險，提高項目建設成功的可能性，有自己的認識。本文擬結合上述工程實踐對海外礦山工程設計項目的管理要點進行探討。
1海外礦山項目與國內項目的差異
1.1設計標準的不同
不同的國家存在不同的法律、宗教、標準、地域文化、外部建設條件的特殊性，有些西方國家不同州的法律都有差別，因此在承擔工程設計工作中,需要采取相應的設計理念、標準、工作方式來滿足項目的特殊要求。在中國的礦山工程設計中有詳細具體的行業標準,例如中國有色金屬工業系統的《有色金屬選礦廠工藝設計規范》(GB50782-2012)。這些規范詳細地規定了行業內的許多固定做法,并被行業內的技術人員、管理者和政府部門所接受,因此在設計文件中,不需詳細地論證說明,而只需要引用標準，直接給出結果即可。而在西方國家,沒有政府編制的統一規范,行業協會編制的規范也是原則性的,只起指導作用,對于不同的業主和項目條件,在應用時存在著很大差異。所以,在工程項目設計開始階段,針對各個項目特性必須編制項目自身規定與設計統一技術要求,一般包含工藝管道、電氣、儀表、結構建筑等；專業設計準則、管道材料技術說明、管道壓力試驗規范、電氣及儀表設備的設計與供貨條件、金屬表面防護技術要求等。項目執行文件作為開展工程設計的基礎，是檢查設計方案和內容是否滿足項目要求的準繩，是衡量設計成果的唯一標準。由于業主也參與到設計過程當中，因此項目執行文件包含了業主的指示和意愿，并且均需獲得業主的批準后才可執行。
1.2設計標準所起作用不同
如前所述，由于海外多數國家的設計標準和規范都是由行業協會或學會負責編制的，政府并不直接參與，因此編制的條文大多數是建議性、指導性的，而不是強制性的，在執行上更為寬松。而中國的設計規范及標準是政府組織相關行業的專家編寫并經嚴格審核，最終以國家標準形式頒布的，具有很高的權威性，有許多條文在執行過程中是強制性的，不允許違背。然而在標準的使用過程中，中國標準的強制性，容易導致設計人員設計思維的固化，不利于新材料、新技術的使用。而西方國家，由于規范是指導性的，設計人員就可以根據自身的工作經驗，認真研究工程實際情況，進行多方案比較，提交一份優秀的設計作品。
1.3提交設計成果及深度不同
在西方國家，像澳洲、加拿大、智利等礦業大國，礦山工程設計的模式基本定型，一般分為基本設計和詳細設計，類似于中國礦山建設的初步設計和施工圖設計。但兩者在設計深度和成果的提交上有很大的差別，尤其是其對圖紙表達方式的要求上遠遠超出了中國標準。比如，國外項目提交設計圖紙，除工藝流程圖、配置圖等與中國規定相一致的文件外，還需提交P&ID。P&ID在西方設計行業是最普遍和被看重的一份設計文件，是整個設計工作的最基礎的準則文件。然而，在國內，僅中國石化和電力行業繪制P&ID比較成熟，在中國礦山行業幾乎不出P&ID，即便個別項目有所涉及，內容和深度也不盡完善。詳細設計階段的管道設計也是海外礦山項目設計最具挑戰性的一項工作。由于海外施工單位要求照圖施工，任何一點變化均需出設計變更，而變更簽證會造成現場施工費用非常高，因此如按中國傳統的二維管道設計習慣和流程，其設計圖紙的內容、方式和精度遠遠不能滿足項目的要求。在澳洲某項目的管道設計開始，曾試圖采用二維設計的方法進行管道的設計，但通過設計人員一段時間的努力，完成的圖紙的內容和深度雖較以往有很大的提高，但仍無法達到管道在中國預制、在項目現場安裝的深度和精度要求，且設計進度無法滿足項目的整體進度要求。故項目組果斷改為采用三維設計手段進行管道設計。雖然在三維設計上筆者所在的團隊已經積累了許多寶貴的經驗和素材，也培養了不少三維設計人員，但如此成規模、成體系、完整性地進行選礦廠的三維設計還是第一次，許多設計文件的描述和編制尚處在摸索之中。三維設計的修改工作不同于傳統的二維圖紙設計，各專業都在基于同一設計數據庫的三維設計平臺上開展工作，數據源唯一并實時共享。這雖然提高了專業內校審、專業間委托的工作效率，減少設計變更簽證，但根據圖紙審核意見的每一輪設計修改和重新出圖，工作量都非常大,給設計進度上帶來極大的壓力。澳洲人對設計文件和圖紙要求非常高，對任何設計細節都要刨根問底，這對設計人員設計圖紙的深度和表達是個很大的考驗。要把經驗的東西用圖紙或文字描述清楚是非常困難的。從目前現場施工情況看,澳洲施工單位確實如開始了解的情況一樣，如果沒有相關圖紙，施工人員將不知所措，會拒絕相關的施工，一定要有圖紙才能進行施工。這與中國可以邊設計、邊施工，或為了趕工期，先施工后補設計圖紙的做法有很大差別。
1.4專業劃分的不同
西方國家與中國國內的專業劃分有很大的區別。西方咨詢公司一般分為：工藝、機械、土建、鋼結構、電力、儀表、管道7個專業；而中國專業分得非常細，礦山設計項目一般包含十幾個專業。二者在分工上也有差別，有些甚至找不到對應關系。例如：選礦廠設計的主工藝專業除負責項目的工藝流程制定和設計外，同時還要負責所有工藝流程中的金屬結構件的設計，然而在西方咨詢公司,這部分的工作完全由機械專業人員來承擔。這樣造成的結果是：在進行設計圖紙審核和溝通的時候，中方的工藝工程師由于對機械加工制造知識不夠專業和嫻熟，往往難以對西方的機械工程師提出的一些非常專業細致的機械加工制造問題給出令對方滿意的答復。而西方工藝工程師需要負責的整個工藝的檢測和控制的工作，在中國有些內容又屬于電力和自動化控制專業的工作范圍，因此，這一方面也容易因溝通缺位影響設計效率。
1.5項目分項建設投資的控制要求不同
基本設計在海外工程項目設計中所占的技術權重很高，具有極高的權威性，是后期詳細設計的實施綱領，一旦通過審查，對業主和設計方均會產生約束力[2]。例如：在澳洲項目的基本設計中，確定了混凝土的使用范圍和工程量，分項投資也有具體的數據控制。在詳細設計階段，由于澳洲當地施工和材料費用昂貴，澳方業主對混凝土的用量以及鋼結構用量上限均控制得非常嚴格，不準突破基本設計工程量估算范圍，不斷要求對已完成的圖紙進行優化，以最大限度地減少混凝土的用量。作為設計方，如何在混凝土和鋼結構用量上尋找平衡點，成為了詳細設計的難點之一。對圖紙的精細化要求和優化設計勢必會造成設計周期的延長，從而對設計進度產生巨大的壓力。
1.6設計審核程序不同
許多西方國家都規定，非本土國家設計院完成的設計成果均需經過具有本土資質的設計單位的簽字才能實施。如按照澳洲的規定，對于沒有澳洲設計資質的設計公司完成的土建和電力專業的詳細設計圖紙及文件必須經有澳洲注冊工程師的簽章批準方可用于施工。這樣就有多方人員對設計圖紙進行審核,這對圖紙的表達方式和深度提出了更高的要求。由于文化的差異以及澳洲設計規范的靈活性，設計圖紙需要滿足多方的需要和要求，必將大大增加對設計圖紙的修改工作量，造成出正式施工圖圖紙所需的時間較長，整個設計周期會大大超過中國同類項目。
2設計過程中的風險
“風險”是一種可以通過分析，推算出其概率分布的不確定性事件，其結果可能是產生損失或收益。工程項目風險可以理解為影響工程項目目標實現的事件發生的可能性和后果[1]。海外礦山工程項目風險在設計過程中，主要表現為以下幾個方面：標準的熟悉程度、設計變更、設備采購和區域條件等。
2.1標準的風險
設計人員對標準不熟悉，會對項目的設計、設備采購以及施工造成很大的影響。如某個澳洲鐵礦的詳細設計項目，在項目設計初期，對設計困難的認知僅限于澳洲行業標準和中國行業標準的差異、設計圖簽在澳洲的認可等方面。在與業主的技術交流中，僅著重對標準的符合性、設計資質的認可等方面進行詳細溝通，達成了許多共識，但其他內容涉及較少。因此，在實際設計過程中，中方設計人員對自身經驗與澳洲的實際標準之間的差別及項目設計難度估計不足，造成頻繁地變更設計條件及方案，加大了設計工作量，造成設計無法按照項目計劃約定的時間完成設計任務，由此造成工期拖延和費用增加[2]。
2.2設計變更的風險
設計變更在中國的工程項目中比司空見慣，變更的費用占工程總費用的百分也比較小，所以得不到業主和設計公司的高度重視。但在澳洲等發達的國家，由于勞動力成本非常高，一般要求材料及設備盡可能在工廠預制好，盡量減少現場施工安裝的工程量，以免增加工程費用。而設計變更是費用增加的主要因素之一，例如：澳洲施工人員在鋼結構上鉆3個孔并緊固好相應的螺栓螺母，需要人工費用120澳元，工具租賃和材料費也很昂貴，而這樣的情況，在中國基本不用增加變更費用。
2.3設備采購的風險
隨著中國礦山設備制造企業設計和加工能力的不斷增強，礦山設備因其物美價廉，而獲得越來越多的走出國門的機會，且在國際市場上有很強的競爭力。這些設備通常都是按照中國國家標準，或行業及企業標準加工制造，80%～90%加工標準可以等同于或滿足西方礦山要求的標準，只有很少部分要根據業主的特殊要求進行加工制造，故不會引起加工成本的大幅提高。但對于升障設備和起重設備應特別注意，最好選用發達國家品牌設備。在設備采購時，設計公司要編制設備采購技術文件，用于設備采購。在文件編制中，主要標準、準則、技術參數均會編入到技術文件中，而一些小的細節，諸如焊縫要求、安全罩的具體要求等的細致程度就有所欠缺。供貨商依仗以往供貨經歷，往往容易忽略這些看似微小的問題。而就是這些小的細節會造成設備運到施工現場驗收時，因不符合業主規定而導致返工，增加供貨商的生產成本。例如：某企業提供的渣漿泵，其膠帶傳動的防護罩的柵條間隙不符合澳洲的要求，業主要求按澳洲安全標準重新供貨，否則設備不予驗收。供貨商最終只能按照業主要求，重新提供一套防護罩，增加加工成本10%。
2.4設計理念的風險
不同國家與地域的環境、外部條件都有其特殊性，在工程設計時應熟悉把握好當地情況，采用相應的設計理念，否則造成整個項目的設計方案存在問題，最終影響工期，使工程投資超出預期。中國是能源短缺的國家，在工程設計中，能源消耗是政府要求控制的指標，并頒布了《有色金屬礦山節能規范》（GB50595-2010），達不到規范要求的項目不能開工建設。而在海外一些國家，能源充足，節能設計被認為是多此一舉，但有其他的特殊要求，比如在智利淡水資源短缺，水資源的循環利用是設計研究的重要環節，因此在礦山工程設計中，采用節水工藝、設立污水收集設施，將會花費大量的建設投資。又比如在剛果金等非洲國家，當地水泥緊缺供應緊張，需從贊比亞或南非進口，價格昂貴，造成混凝土的成本很高，中國混凝土的建造費用比鋼結構節省的經驗在此就不適用了，因此在這些國家和地區設計選礦廠時，應盡量用鋼結構代替混凝土。
3海外礦山工程設計項目管理要點
3.1建立項目管理程序文件
工程設計工作除了本身所包含的基本設計和詳細設計外，還包含諸如設計輸入、設備技術交流和施工技術服務等外部關聯工作[3]。根據海外工程項目設計的要求和特點，結合我國礦山工程項目設計規程、規范的現行標準，以及為了滿足業主指定的當地建設單位施工的要求，在項目初期的執行過程中就建立一套項目管理程序文件，編制項目執行標準、項目規范及設計標準等，并在編制過程中，恰到好處地將中國因素融合進去。這將對后續項目的設計管理、過程控制、進度要求、質量保障起到積極作用。
3.2嚴控設計輸入關，做好外部接口工作
設計輸入的基礎資料是設計工作的基礎，它的準確性、細致性和時效性會對整個項目設計成敗起著決定性作用。由于國外標準與中國標準的差異，以及項目所在國環保、安全方面的強制規定與中國的不同，如沒把控好這些資料的輸入，會直接影響到項目的設計質量及技術經濟指標的實現。在許多海外工程項目中，由于當地基礎技術工作薄弱，缺乏像中國比較完整的氣象、電力、定額造價等資料，因此要嚴格按設計輸入程序對基礎資料的準確性進行確認[4]，避免對后續的設計工作帶來風險。
3.3重視與供貨商的技術交流
設備供貨商提供的詳細設備資料是設計方重要的基礎資料，其提供的準確與否會直接影響到設計進度與質量，因此需要高度重視，并與供貨商進行認真、有針對性的、細致的技術交流，避免一切因制造標準、材料替換帶來的差異，導致不必要的工程損失。
3.4制定里程碑計劃，控制設計進度
海外工程項目規模較大，工期緊，技術難度高，對設計質量要求高，設計進度常常得不到保證，影響項目總工期。要達到項目設計進度控制目標，必須認真分析各種因素對工程進度目標的影響程度，并對影響工程項目進度的各種因素加以控制，采取切實有效的措施，減少或避免這些因素對設計進度的影響，使項目設計進展具有連續性和均衡性，確保項目設計工期。
4結論
1)海外工程設計管理方法是隨著不同項目自身特殊條件和采用不同設計規定的變化而不斷創新和完善的，但其中最為關鍵是要針對項目自身特點建立項目管理程序，包括設計準則、設備采購要求、建筑材料選用以及當地的制圖標準等信息。
2)中國工程項目設計管理的實踐、理論和方法與西方項目設計管理的要求還存在很大差距，必須進行大的改進，提升設計項目管理水平，盡快與西方設計管理接軌，才能開拓更多的海外設計項目市場。
3)海外設計項目對設計人員提出了更高的要求：不僅要有海外工程的設計理念和實踐經驗，還要有過硬的外語能力和超強的溝通技巧；同時更要轉變中國不重視前期設計的觀念，認真作好基本設計工作。
參考文獻
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[2]謝迪,王海濤.海外鋼鐵項目的工程設計與國內的差異[J].國際化經營,2013(5):14-16.
[3]初哲,江共養.澳洲礦山項目風險管理工作的分析及反思[J].中國礦業,2012(8):232-235.
第2篇：工程設計項目管理范文
摘要：近幾年房地產市場由于土地價格飛漲，建筑施工用鋼筋、水泥、混凝土等建材價格漲幅驚人，使得房地產開發成本不斷增加。如何能有效地控制建安成本，降低工程造價，成為當前開發商亟待解決的重要問題。開發商通過引入工程項目管理公司的設計階段項目管理業務，在設計階段對設計方案和施工圖進行設計管理和優化，降低工程造價，可節約5%~10%工程建設投資，使開發商獲得更大的投資效益。
Abstract: the real estate market in recent years because of land prices, building construction with steel, cement, concrete building materials price rise and amazing, make real estate development costs continue to increase. How to effectively control the fabrication cost, reduce the construction cost, become the developers an important problem to be resolved. Developers by introducing project management company the design phase of the project management business, in the design stage of the design scheme and construction drawing design management and optimization and cut down engineering cost, can save 5% ~ 10% engineering construction investment, the developers get more benefit of investment.
中圖分類號：[TU761.6] 文獻標識碼：A 文章編號
一、建筑工程設計階段項目管理介紹
（一）什么是建筑工程設計階段項目管理
建筑工程設計階段項目管理（簡稱設計管理）是建筑工程全過程項目管理的一部分，由建筑工程項目管理公司依據國家規范及有關的技術標準，代表項目開發商對建筑工程設計活動的全過程實施監督和管理，以保證建筑工程設計質量、設計進度和有效控制工程造價。
設計管理的突出作用是極大地提高建設單位或開發商的投資效益，在設計階段為開發商控制項目工程造價，實現降低項目總投資的目的。設計管理的主要作用是，盡量在設計階段及時發現問題、解決問題，避免在施工階段出現更多設計變更，防止在施工階段影響建筑工程的質量、進度和工程造價。
（二）開發商為何要引入建筑工程設計項目管理
1. 目前建筑工程勘察設計市場的狀況和存在的問題
當前，工程勘察設計單位和設計人員普遍存在重技術、輕經濟，設計保守浪費，只求安全保險，不問造價高低的問題。"安全、美觀"的設計準則使得大部分設計人員經濟觀念淡薄，通常認為技術上可行，安全可靠，就算完成任務。由于從經濟的角度考慮不足，施工圖設計深度不夠，"碰、缺、少、漏"，"肥梁、胖柱、深基礎、超筋"等多有發生，長此以往，勢必會造
（1）重視主樓設計、輕視附屬工程或室外工程設計。對主樓設計一般都很重視，在功能、結構等方面都注意優化，設計也較完整、細致；但對附屬工程或室外工程設計往往重視不夠，設計粗糙，相應出現的問題較多。比如有一工程，雖然對主樓設計較為仔細，但對室外工程，如總圖、豎向設計協調不好，加之建設場地狹小，各種管道縱橫交叉(上水、下水、雨水、蒸氣、煤氣、供電、電信、消防、電視等)，有的互相碰撞，有的間距不符規范，有的坡度小，形成了滯流，稍有堵塞就形成倒灌水而造成污染等。為此給施工帶來很多麻煩和不應有的損失。
（2）總體方案及專業方案優化設計不夠。有些工程設計按規定要求需按程序分階段進行，但是有的設計方案一經確定便直接進行施工圖設計。優化設計是應該貫穿于從可行性研究、方案設計、初步設計、施工圖設計的整個過程之中的，整個過程都需反復比較，反復優化。當然可行性研究、方案設計的重點是總體方案的優化和確定。而初步設計到施工圖設計階段的重點是專業方案的優化和確定。但有些施工圖設計由于各種原因，很少進行總體方案和專業方案的優化工作。
（3）設計單位內部缺乏統一的技術措施或統一作法。有的設計單位內部缺乏統一的技術措施。例如某住宅小區有多棟樓是同一個設計單位設計的，但各棟號的設計人的做法不同。舉個例子，陽臺懸挑長度是1米，退進房間內的現澆板最小長度應為1.2米(在懸挑方向上的長度)。僅此一項，各棟號設計尺寸就各不相同，有的從軸線算起，有的從墻的里皮起算，有的從外墻皮算起等，最小比率僅為1.1。可見該設計單位就沒有規范做法，圖紙校審時也沒有統一起來，或根本未作認真校審。
（4）其它問題。現實中不少工程設計該計算的不計算，為了圖快或是怕麻煩，只憑經驗確定，寧大勿小；有的問題該商量的不商量，憑主觀想像行事；有的校對審核也是形同虛設，只簽字不看圖；有的設計深度不夠，施工中出現了問題再補圖等等。
2. 設計對工程造價、工程質量、工程進度的影響
（1）設計對工程造價的影響
設計階段乃是影響投資程度的最大階段。按照德國專家墨爾的研究結果，工程項目各個階段對投資的影響程度是不同的。總的影響趨勢是隨著項目的開展，各項工作對投資影響程度逐步下降，方案設計階段對投資的影響程度可高達95%，到施工階段至多10%左右。具統計資料表明：設計階段節約投資的可能性約為88%，而施工中節約投資的可能性僅為12%。所以，一定要加強設計階段管理，做好設計工作，從而有效地控制工程的投資。而我國目前的實際情況是，很多工程設計人員缺乏經濟觀念，設計思想保守，在設計過程中存在著技術與經濟脫節的問題，往往造成投資上的浪費。我這幾年的工作經驗表明，一項經過設計優化的合理設計有可能使工程造價降低5-10%，甚至更高。
（2）設計對工程質量的影響
工程項目的質量目標與水平，是通過設計使其具體化的。設計質量的優劣，直接影響工程項目的使用價值和功能，是工程質量的決定性環節。我國工程質量事故統計資料表明，40.1%的工程質量事故是由于設計原因引起的，居工程質量事故原因之首。因此，對設計質量嚴加控制，是順利實現工程建設三大目標控制的有力措施。
設計隊伍的整體素質高低、設計人員的設計經驗多少、設計人員對設計任務的熟悉程度以及設計各專業的協調配合程度如何等等都會影響設計質量的好壞。還有所選設計方案不甚合理，設計違反正常設計程序，為趕設計進度，節省設計費用等也都會嚴重影響設計產品的質量。由于設計階段失誤所造成的質量問題，常常是施工階段難以彌補的，甚至有可能會帶來全局性或整體性的影響，以致影響到整個工程項目目標的實現。
（3）設計對工程進度的影響
工程項目的進度，不僅受施工進度的影響，而且設計階段的工作，往往會直接影響著整個工程的進度。如土建與設備各專業之間因缺乏協調而出現矛盾時，施工單位很難按圖施工，只得催業主找設計單位幾經周折才能解決，影響了工程進度和工序的正常開展。還有設計變更，設計質量的好壞也對工程進度有重要影響。此外，由于業主沒有足夠的工程經驗積累，在設計初期不能提出高質量的設計任務書，影響設計質量，在施工過程還需經常修改設計，給工程項目的進度控制帶來困難，從而影響工程進度目標的實現。
3.開發商引入設計階段項目管理的迫切性和必要性
設計管理是目前建筑工程項目管理的一個空白，現在一味的強調施工管理的質量、進度等等，往往缺少了對設計階段的管理，設計階段的管理是整個項目成敗的關鍵！
工程設計是技術和經濟上對擬建工程項目的實施進行全面的布置安排，它是工程組織實施的主要依據，是工程建設成敗的關鍵之一。一項設計，除了自身的種種耗費外，還影響到整個工程造價、工期和質量。因此，設計階段的項目管理就具有重要的意義，其目的在于預先控制。通過對設計過程的質量、進度和投資目標的有效控制，達到既要符合建設規范，
設計管理的引入是對施工項目管理工作的補充。目前施工項目管理在人員綜合素質和能力上都存在著嚴重不足，引入設計管理能夠彌補施工項目管理工作的不足。
4.項目管理公司設計管理與一般設計咨詢單位及開發商管理的比較分析
（1）設計管理與設計咨詢有本質的差別
目前某些開發商的設計咨詢僅是請幾位專家或設計院的設計人員針對已出的圖紙或一些技術問題進行咨詢，對于整個設計的全過程來說僅是局部的、片面的，解決的問題很有限，達不到對設計階段全過程的工程造價、設計質量和設計進度的有效控制。一些設計單位開始從事設計監理業務，多數是一個單位兩塊牌子，即接到項目后，從設計人員中抽出部分力量兼職監理工作。由于設計人員不是全職做此工作，本身還有很多設計工作，在時間和精力方面對項目跟蹤和投入不夠，另一方面設計人員由于僅做過設計，沒有在房地產公司或項目管理公司做過，考慮問題的思維方式偏重于技術，處理問題相對于比較保守，所以設計咨詢的效果并不理想。
而項目管理公司設計管理則是由更加專業的、具有豐富項目管理經驗的工程項目管理公司來完成，是建設單位工程項目管理的延伸，在工作內容、深度和職責上更加全面。設計管理人員都是設計出身，并在房地產公司或項目管理公司從事多年設計管理工作，具有豐富的工程項目管理經驗，設計管理人員由于有房地產公司的從業經驗，處理問題能站在開發商的角度和立場上，
有利于對工程造價、設計質量和設計進度進行有效的控制。
（2）開發商自己進行設計管理的弊端
如果開發商建立自己的設計管理隊伍，至少需要招聘7~8名技術管理人員，每一家開發商都建立自己的設計管理隊伍，全社會就需要大量的技術管理人員，而目前優秀的設計管理人員相對較少，濫魚充數的較多。優秀的技術管理人員的工資水平相對較高，如果用較低的工資水平招聘技術管理人員，管理人員的綜合素質和專業技術能力又達不到設計管理的要求。另外置辦辦公用品，租用辦公場地，人員的福利待遇都需要投入較大的資金。如果引入項目管理公司進行設計管理，開發商只花費自己建立設計管理團隊所需投入的成本的三分之一甚至更底的費用，就能達到目的。開發商只有借助外力，充分利用項目管理公司的各種專業資源，才能達到用最少的投入獲得最大的收益。
二、引入設計管理給開發商帶來的經濟效益
1. 為開發商節約工程建設投資
最重要的是通過設計管理能為開發商節約大量工程建設投資，降低工程造價。投入1~2元錢能帶來50~100元的回報，這是其它階段工程管理所做不到的。詳見附錄設計優化的實際案例分析。
2. 為開發商降低工程開發成本
如果開發商建立自己的設計管理隊伍，至少需要招聘7~8名技術管理人員，技術管理人員的工資水平相當高，如果用較低的工資水平招聘技術管理人員，管理人員的綜合素質又達不到要求，開發商達不到設計管理的目的。另外置辦辦公用品，租用辦公場地，人員的福利待遇都需要投入較大的資金。如果引入項目管理公司進行設計管理，開發商只花費自己建立設計管理團隊所需投入的成本的三分之一甚至更底的費用，就能達到目的。
3. 使開發商的工程管理由被動變為主動控制
哪個開發商首先將設計管理引入到工程項目管理中來，工程項目管理就會由被動變為主動。工程的造價才能得到有效的控制。如果一個工程項目的設計管理沒有做好，在施工現場天天有一大堆的設計變更和洽商，哪能談得上什么造價控制？什么質量、進度控制？
4. 提高開發商的工作效率，降低投資風險
開發商把設計管理職責交給更專業的項目管理公司負責，自己只是利用各種資源為項目的策劃，設計，施工，銷售和物業管理的各個單位做一個整合。這樣可以有效的分散自己的風險，提高工作效率，降低投資成本。
三、設計管理的主要工作內容
1. 工程造價、設計質量、設計進度控制是設計管理的主要控制內容
設計管理工作的基本任務是保障工程項目的合理性、適用性和經濟性。重點放在優化設計方案，提高設計質量，使其符合使用要求，加強對設計經濟性的審查，提高建設工程項目的投資效益。
2. 項目管理公司代表建設單位實施對項目設計階段的組織、協調和監督工作，設計管理的工作內容如下：
(1) 接受業主對設計管理任務的委托。領會業主投資意圖；制定設計管理工作計劃，經業主審核批準后執行。
(2) 編制設計招標文件，經業主審查批準后協助甲方進行設計招標并優選設計單位。
(3) 擬訂和商談設計委托合同。
(4) 編制設計任務書，用工程語言把建設單位的項目要求表達出來。
(5) 對整個設計流程的規劃制定。
(6) 制定設計進度計劃及限額設計要求，參與設計單位對本工程按甲方使用功能要求所進行的優選設計方案工作，及設計評審等工作。并且必須滿足各專業限額設計的投資控制范圍之內。
(7) 對設計進行質量跟蹤與監控，主要體現在以下幾個方面：
① 圖紙的規范性。
② 圖紙設計是否滿足甲方功能使用要求。
③ 建筑造型與立面設計、平面設計、空間設計、裝修設計是否按照城市規劃、建筑管理等部門的有關批文執行；是否符合有關設計規范和技術標準要求；是否滿足業主的有關合理要求等。
④ 核查結構設計的可靠性、經濟性及配筋情況。如：地基基礎采用的形式、現澆樓板厚度、柱梁尺寸與配筋情況等，必要時審查計算書。
⑤ 核查給水、排水、強電、弱電、消防、自控專業設計的合理性、可行性。
⑥ 協調各專業設計的一致性等。
(8) 督促設計單位按實際工程要求的設計進度，按時完成施工圖文件的設計任務。達到相應的設計深度，符合國家有關規范、標準及強制性條文要求。同時提交滿足于限額設計條件下的設計概算書。對階段性投資控制等方面提供參考意見，供甲方在實施階段前進一步決策。
第3篇：工程設計項目管理范文
關鍵詞：公路工程 設計施工 總承包 項目管理
中圖分類號：X734 文獻標識碼：A 文章編號：
前言
工程項目是一個復雜的系統，包含許多相互關聯又相互矛盾的要素，受到許多因素的影響和干擾，需要通過許多相關方的共同努力和協作才能完成．需要經歷許多優化和協調過程與環節。
一、工程項目管理的內涵
工程項目管理的內涵是自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制,使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。其中，“自項目開始至項目完成”指的是項目的生命周期：“項目策劃”指的是目標控制前的一系列策劃和準備工作：“費用目標”對業主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。
采用設計施工總承包建設模式的目的項目管理模式的優點是：可以避免設計、施工脫節及相互制約的問題，有利于整體方案的優化；在施工過程中，通過動態設計、動態施工，有利于設計、施工合理交叉、動態連接，縮短建設工期，綜合控制工程全過程的進度、費用和質量，優化資源配置，有效控制工程造價；有利于減少工程建設招投標環節，節約社會成本；業主的管理相對簡單，協調工作減少。與此同時，設計施工總承包模式還可以提高管理水平，創造更好的社會效益。
1控制投資
按傳統的建設體制，設計與施工分離，設計在并不科學合理的周期內完成，設計者做出完全與現場吻合的設計。因此，施工過程中變更屢見不鮮，幾乎每一個項目都要因變更而調整概算。在設計施工總承包模式中，承包商是設計與施工互相結合的聯合體，施工專業權責早于設計階段導入，在設計中可以充分利用現有資源、考慮單位的施工能力，較早考慮施工可行性，將施工可行性納入設計中，進而達成降低工程造價的目標。
2保證質量
從設計角度考慮，設計施工一體化使得設計與現場實際吻合性加強，確保了邊坡、地基、樁基、排水、防護等道路設施的設計與實際相符合，進而保證設計的質量；設計施工總承包模式可以利用聯合體的規模優勢，投入最優的資源，在保證質量的同時獲取良好的回報。
3保證合理工期
按照傳統模式，設計完成之后才能進行施工招投標，由于設計工作自身需要一個合理的周期，加之審查批復環節的延誤，對復雜工程項目工期十分不利；而設計施工總承包模式，可以促使承包商提前介入并投入相應的資源進行實施準備，有利于項目的工期保證。
4業主自身的管理力量不足
采用設計施工總承包模式，業主的職責將大大弱化，管理相對簡單、協調工作減少，業主將項目管理職能大部分移交給設計施工總承包商，可以緩解業主在建設高峰期工程管理人員不足的現狀，有效地解決業主在建設高峰期缺乏項目管理和工程技術人才與在建設高峰期過后人員分流的矛盾，同時也可以將管理風險予以轉移。設計施工總承包模式充分利用了社會資源(設計與施工監理)，從長遠來看，依然是最佳選擇。
二、設計施工總承包的實施階段
常用的設計一建造合同中的設計指初步設計。從施工圖開始則屬于單純的建造合同，其設計由承包商完成，并且伴隨著工程實施的全過程。下面分別對從初步設計開始的設計施工總承包和從施工圖設計開始的設計施工總承包這兩種模式進行探討。
1 從初步設計開始的設計施工總承包
從初步設計開始的設計施工總承包模式有利于工程的順利實施，設計施工聯合體可以較早地介入工程，由于聯合體擔心設計深度不足承擔虧損的風險，因此初步設計階段的設計深度尤其是勘察深度會深化。同時，初步設計和施工圖由一家單位完成將會減少甚至避免重大設計變更，從而可有效地控制投資。此外，聯合體投入早，對工期保證也具有積極意義。初步設計由聯合體完成，業主在設計施工總承包招投標時對合同總額的把握只能以批復的工可估算為依據，因為初步設計還需要履行交通主管部門的審批程序。如果工可階段的深度不夠，而聯合體完成的初步設計與其差別較大時，則存在承擔一定風險以及程序是否符合審批結果兩方面問題。
(1)不利于招投標競爭機制的優勢發揮。實施招投標主要目的之一是在滿足其他條件的前提下，選擇合理低價者中標。
(2)中標的聯合體在初步設計階段人為地放大工程規模。業主必須聘請有實力的咨詢公司對初步設計方案、工程規模及造價等進行有效地監控。為了避免出現上述問題，建議采用以批復工可估算為依據的招標方案，同時考慮到因工可深度不足可能產生的風險，合同文件中明確待初步設計審批后，雙方可以進行合同調價，簽訂補充合同。
2從施工圖設計開始的設計施工總承包，從施工圖設計開始的設計施工總承包是在批準的初步設計概算的基礎上進行的，表面上看投資可控。如果初步設計深度不足，可能會引起較大的設計變更，尤其在地基處理、地質災害處治等方面。從施工圖設計開始的設計施工總承包模式，各相關單位應認真履行自己的職責，確保工程質量。
3傾向意見
對建設條件簡單、技術難度小的項目，考慮到初步設計周期短，技術方案、工程規模、造價容易控制，且不會產生較大的設計變更，施工工期因實施難度小也容易保證，因此可以考慮采用從施工圖開始的設計施工總承包建設模式。
三、設計施工聯合體的內部協作機制
我國設計咨詢企業和施工企業都存在著短期內無法克服的弱點。設計咨詢企業資本較少，融資墊資能力弱，尤其是履約擔保能力相對不足，加之長期以來設計與施工分離的體制造成大多數設計人員不懂施工；施工企業管理人員絕大多數不懂設計，無法控制設計。在采用設計施工總承包模式中，設計施工企業均難以擺脫傳統體制的影響，雙方共同組建的項目管理團隊，在項目實施過程中必定要經歷一個磨合階段。
1設計的定位和作用
設計對項目的標準、方案、工程規模及投資的影響是顯而易見的，對材料采購、施工組織、施工方案等涉及承包商利益的許多方面也起著舉足輕重的作用。從施工圖開始實施設計施工總承包可以以施工企業牽頭組建聯合體。為了充分調動設計的積極性，聯合體應充分尊重設計智力勞動，除給予設計單位相應的設計費外，應計列設計單位參與項目管理的費用。對于優化節約雙方的分配方案亦應充分考慮設計單位及設計人員的付出。通過雙方測算和談判形成共識，達到共贏的目的。
2聯合體及施工方對設計的協同作用
對于設計施工總承包項目，設計不僅僅是設計單位一方的事情，而是需要各方協同工作，通過對設計源頭的控制達到利益最大化的目的。施工方應主動配合設計單位進行動態勘察，提供準確可靠的基礎資料，以確保設計的精度和質量。此外，施工方尚應根據自身的資源配置，向設計方提前提交施工組織計劃和施工工藝、施工方案設計，使得設計和施工能夠無縫對接。
四、質量監控
對于設計施工總承包項目，由于設計的服務對象發生了變化，施工及監理在項目中的職責也因業主的職能弱化產生了變化，因此質量監控的重點和管理流程必須隨之進行相應的調整。
1設計控制
設計施工總承包這種模式，使得設計的服務對象發生了根本性的改變。設計肯定會以聯合體利益最大化作為首要目標，其次才會考慮如何使得設計盡快得到業主(或業主聘請的設計監理)審批。業主采用雙院制審查，加深審查內容，采取激勵措施，鼓勵承擔設計審查的單位優化方案，控制投資規模；對于施工圖設計，建議采用設計監理制，根據設計進度計劃，全過程對施工圖設計進行審查，包括重大結構物、構造物的平行結構分析。
此外，由于設計施工一體化，施工圖設計應按施工單元劃分，分期分批提交，各施工單元施工圖設計文件組成、內容和深度和傳統模式的要求相差較大，需要在現行文件編制辦法的基礎上，借鑒國際工程項目的經驗，總結一套適用的編制辦法。
2監理控制
由于業主的管理職能弱化，監理在項目執行過程中被賦予了更大的權利，總監代表處承擔了更多的項目管理職能。和傳統模式相比，原來的設計一施工一監理三方相互制衡的狀態發生了變化，監理需要投入更多的資源。這樣不僅能夠吸收業內水平高、能力強、信譽好的監理單位，鼓勵他們投入優質資源，通過規模效應，統一協調，資源共享，從而有效地節約成本。
3管理流程
簡化流程，設計施工聯合體可以根據現場情況和自身資源配置條件，相對自主地按照施工計劃，組織工程實施，有利于項目的推進速度。過于繁雜的管理流程而影響工期恐怕主管領導也不樂意接受。對如何在有限的工期條件下，制定相對科學、合理的質量管理流程，提出以下幾點建議。
(1)合同文件應對工程關鍵部位及重要節點予以明確。對每一個重要節點上報、監控、審批的程序以及期限給予合理的要求并作為聯合體、設計和施工監理和業主共同遵循的依據。
(2)聯合體應在報批的設計、施工計劃中明確主要質量控制點，前后工序銜接應充分考慮審批及修正的時間。
(3)設計監理、施工監理應根據聯合體上報的設計、施工計劃及時組織設計、審查、質量檢測，并及時反饋明確的意見。
(4)對于地基、樁基、邊坡、基坑開挖、排水、防護及隧道工程等和現場自然環境結合緊密的子項，設計應根據現場情況動態進行，設計審查及施工監理也應動態配合。
總之質量管理流程“度”的把握應該以不降低工程質量，尤其是關鍵部位和隱蔽工程的質量為前提，對設計施工總承包合同模式應充分考慮其特點進行流程再造。如要求承包商自費聘請業主批準的獨立第三方盡心搞設計與施工監督、對安全問題要求突出的重大構造物要求承包商購買工程質量責任險等。
結束語
隨著改革經驗的不斷積累和制度的不斷完善，公路工程項目管理的科學化將使我國公路建設進入一個更加健康、有序、蓬勃的新階段。
參考文獻
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第4篇：工程設計項目管理范文
關鍵詞：工程設計項目 文件控制體系 建立 運作
文控工作是工程公司和工程項目管理的重要工作，因此，應該建立一整套文控管理體系，對工程項目進行動態的、全過程的、信息化管理。在工程項目的整個過程中，要保證工程項目文件管理質量，必須建立工程項目文件控制體系。將高效的文件控制貫穿于事前介入、事中控制和事后驗收的全過程，嚴格按照規范操作流程進行運作，建立檔案管理系統，實現檔案材料保存，提高檔案管理效率。
一、工程項目管理中文控體系的建設
1.理念建設
1.1要充分認識到文件的重要性
文件控制是工程項目管理體系運行的基礎之一，在每個環節中都有舉足輕重的地位并且貫穿項目始終。一個項目如果沒有嚴格的文件控制程序，文件編號混亂，往來文件無法有效識別，設計內容隨意變更，會使工程陷入一片混亂。因此，工程項目的每一個參與者都應該重視文件建設，任何事情都要求有文字記載。只有這樣，才能更好的維護項目各參與方的利益，保證項目正常推進。
1.2要樹立貫穿與全過程的完整、及時、準確的文控責任意識
文件控制并非只存在于檔案驗收階段，要樹立貫穿于整個工程項目全過程的文件控制觀念，形成責任意識。首先，要樹立文控完整意識：要在項目之初建立項目文控中心，確保所有項目正式文件均通過文控中心進行控制。結合項目的特點編制并文件控制程序、內、外部協調程序、項目編號系統等，利用這些程序文件來加強控制項目所產生的文件，直至工程項目結束，真正做到統一、完整；其次，要樹立及時意識。在管理程序上，針對各種類文件的控制規定，結合項目的要求和實際執行情況，編制各類文件控制流程圖。使文件從產生，到中間各環節，到最后達成的結果，均能脈絡清晰地傳輸；最后，要樹立文控準確意識。在文件控制中，相關人員應按公司及項目要求明確文件正常傳遞的相關審批、流程進行嚴格控制，文控工程師還參照文件編號系統將項目所產生的所有正式文件進行編號管理，并按照版次規定中的要求進行文件版次描述，用編號及版次的唯一性準確地控制項目文件。
2.制度建設
由于我國文件控制尚不成熟，和國外工程公司比起來，我國文件控制工作的標準規范、規章制度、操作手冊等幾乎是一片空白。因此，要有選擇地吸取國外先進經驗，結合實際，形成自己的文控制度。一套完善的文控制度主要包括：
2.1規章制度建設
主要包括文件控制人員任職條件等級標準、考核辦法及配備原則及管理辦法等，形成包括人員任用、人員配備、人員提升、人員考核的一整套規章制度。
2.2操作手冊建設
集中骨干人員，從文件控制專業的實際工作著手，提煉體系文件、標準規范中的內容編制成操作手冊，方便文件控制人員快速學習和掌握。
3.組織建設
3.1組建項目文控中心
在工程建設項目中組建文控中心，統一管理項目全部介質的文件、資料，保證項目文件、資料的流轉渠道的唯一性及確定性，配備專業文控人員進行文件管理，既能保證項目文件的完整和安全，又能提高項目文件和資料的利用效率。
3.2實行矩陣式架構管理
文控人員在接受項目管理的同時，接受來自專業設計室的宏觀監督、管理和指導。通過以專業負責人為主的文控團隊，為項目提供專業化的文控支持，從技術上為項目文控工作提供來源保證。
二、工程設計項目管理中文件控制體系的運作
要在工程項目過程中實現高效的文件控制，就應該在工程項目全階段、全過程實行動態控制和信息化管理。
1.項目初始階段及早準備與著手策劃文控體系
在項目執行的初期階段，文控專業人員就應該依據相關合同條款著手籌劃建立文控體系工作。這些工作主要包括：
1.1文控人員在項目初期階段，嚴格按照文件控制的相關規定納執行，使文控相關規定獲得法律保障。有利于明確業主、合作方及承包商對文件的要求，使文件控制工作的開展有章可循。
1.2文控人員認真閱讀相關標準規范、業主及合作方提供的文件、文件清單等，明確對文件的管理要求，預估項目文件的數量、種類、來源、規格等。同時根據項目的規模及業主的要求，憑借項目文件控制經驗，盡可能準確估算出項目文件控制所需服務器的大小，從而更有效地使用資源。
1.3相關負責人員應該根據工程項目的需要明確項目文控的工作劃分并確定配備相應人員； 設置項目文件控制軟件中關于權限及目錄結構方面的內容，依據項目特點建立合適的文控軟件平臺；根據行業標準、合同要求、公司體系以及項目文件的特點制定和完善文控工作標準規范，為項目標準化運作提供支持。
2.項目實施階段貫串動態控制和信息化管理
工程項目文件主要包括項目管理文件、外部文件、設計文件、采購文件、廠商文件、施工文件和開車文件等。對項目文件在接受、整理、分發、存儲的過程中應進行動態控制。所有的外部文件均放于項目文控中心，相關人員需填寫借閱單后方可借閱。在設計文件的管理上，每個階段的全部版次文件都應保存，以保證工程設計文件的完整性。一些廠商文件應盡量記錄并保存廠商文件管理的流通痕跡，確保文件狀態與文件實際情況時刻保持一致，以實現文件動態信息化控制。
3.項目驗收階段嚴格審核把關
文控人員在歸檔前進行自查，是對不符合要求的的文控工作及時整改，及時修正不合格的圖紙和文件；其次，在進行文件歸檔時，進行逐張逐點的核對檢查，做到各種文件材料齊全、圖紙名稱和編號與目錄相符、數據準確、更改到位、版本可靠等，符合標準規范要求。
三、結論
目前，國內的文控工作還處于起步階段，從事項目管理和文件管理工作的相關人員應繼續探索和實踐，更大地發揮文控工作的作用，從而提高工程項目實施效率，實現工程項目利潤最大化。
參考文獻
第5篇：工程設計項目管理范文
[關鍵詞]工程建設項目；設計；控制；質量功能配置
1.引言
建設工程設計是貫穿從投資機會研究、初步可行性研究和可行性研究開始，直到項目竣工驗收、投產總結的全過程，是工程建設的靈魂，是建設工程項目投資人投資目標的體現。技術先進、經濟合理的設計能使項目建設縮短工期、節省投資、提高效益。據西方一些國家分析，設計費一般只相當于建設工程全壽命費用的1％以下，而這1％以下的費用對工程造價的影響卻占75％以上。因為對于一般建設工程，材料和設備選用占工程成本50％以上，而在設計階段建筑形式、結構類別、設備和材料的選用已經確定，在建設后期實施階段，對工程造價的影響很小(10％以下)。由此可見，設計質量對整個工程至關重要，本文就建設工程項目設計時的質量、進度、投資與為搞好設計對用戶收集的需求與分析方法等問題進行探討。
2.建設工程項目設計控制
2.1 工程設計質量控制
(1)意義：設計任務書是進行設計質量控制、工程質量控制最重要依據之一，工程設計質量不僅直接決定了工程最終能達到的質量水準，而且決定了工程實施的秩序程度和費用水平，在現代工程建設中，要求工程設計提供的信息越來越多，工程設計中的任何錯誤都會在計劃、制造、施工、運行中擴展、放大，引起更大的失誤。
(2)工程設計質量管理和控制實施。從①分階段設計；②設計審查；③多方案論證；④檢查設計文件的完備性；⑤對設計工作的評價等方面進行控制。
(3)工程設計評審過程中對設計文件的質量主要依據其功能性、可信性、安全性、可實施性、適應性、經濟性、時間性等七個質量特征是否滿足要求來衡量。
(4)工程設計單位質量管理體系是健全對工程設計的質量至關重要。業主在評價工程設計單位時，應將其質量保證體系作為重點評價內容進行全面評價。
2.2 工程設計進度控制
(1)意義：是工程建設進度控制的主要內容之一；是施工進度控制的前提條件；是設備和材料供應進度控制的前提。
(2)目標和重點：工程設計進度控制的最終目標是按質、按量、按時間要求提供施工圖文件。①設計準備工作進度目標，首先確定規劃設計條件，其次提供設計基礎資料；②初步設計、技術設計進度目標；③施工圖設計進度目標；①設計進度控制分目標；⑤工程設計進度的協調與管理措施，一是協調各設計部門和專業工作，二是加強與外部的協調工作，三是協調設計設備供應商的關系。
2.3 工程設計投資控制
(1)意義：投資控制貫穿于工程設計的全過程，貫穿于項目建設全過程。在建設工程項目作出投資決策后，控制項目投資的關鍵就在于工程設計。設計階段與其它階段相比它既要準確地反映項目決策的內容和思路，又要指導項目的具體施工，在項目建設過程中起承上啟下的作用，是工程造價控制的關鍵環節，正如人人常說的“圖上一條線，投資千千萬”，設計是一項創造性勞動，其質量好壞難以衡量，因此也是工程造價最難控制的階段。
(2)目標：分階段設置的，相互制約、相互補充的，前者控制后者，后者補充前者，共同組成投資控制的目標系統：投資估算是方案設計和初步設計的投資控制目標；設計概算是技術設計和施工圖設計的投資控制目標；總承包合同價是總承包單位在建設實踐階段的投資控制目標；施工圖預算或建筑安裝工程合同是施工階段控制建筑安裝工程的投資控制目標。
(3)影響工程造價的因素主要有：建筑標準、設計者的知識水平、設計方案(主要包括平面布置、空間組織、結構形式、建筑材料)和現場條件。
(4)主要方法：①設計方案競選和工程設計招標；②設計方案優化。
3.用戶參與建筑設計的實現方法
在這里主要研究用質量功能配置方法來說明用戶參與設計的優點，質量功能配置(Quality function De-ployment，QFD)方法的基本思路是：通過市場調查方法獲取并分析用戶的需求，將這些需求轉換為房屋開發過程各階段的關鍵特征要求，從而制定出相應的建筑技術方案，以真正滿足用戶的需求。QFD方法的核心內容是利用質量矩陣進行需求轉換。質量矩陣由需求(行)和不同方法的特征(列)組成。采用質量矩陣法，最初的用戶需求被逐步分解到房屋開發建設的各個階段，不同的階段對應不同的質量矩陣。在分解過程中，上一矩陣的輸出就是下一矩陣的輸入，從而構成了用戶需求的逐步轉換過程。在第一個矩陣內，左邊一列為用戶需求，頂行為針對這些需求的技術措施，矩陣的中間部位為需求與技術措施間的相互關系，矩陣的輸出結果是對所列技術措施的評估，根據評估結果選擇一些作為下一階段的輸入信息。經過一系列的轉換，最初的用戶需求轉換成了具體的生產要求，用戶對房屋的質量功能需求轉換過程就是系統化的QFD技術過程。QFD的工作原理如圖3-1所示，工程造價、使用成本與項目功能的關系如圖3-2所示。
第一個矩陣(如表1所示)顯示了選定的住宅項目主要目標(適應性、室內條件、經濟性、環境親合、施工可行性和建筑風格)作為建筑設計的基礎。第二個矩陣(如表2所示)展示了在第一階段選拔的基礎上，設計過程中的構造方法。在此基礎上，確定設計的主要部位、功能的主導方向。因此QFD方法可以為住宅建筑設計方案決策提供來自用戶需求的重要依據。
4.結論
建設工程項目設計中，要重點對質量、進度與投資進行控制。一直以來我國的建筑設計往往是根據現有的資源條件憑設計者的個人喜好開展的，忽略了對用戶需求的考慮，盡管有些設計以市場需求為出發點，然而并未將市場需求分解到用戶需求層次上。因而用戶參與(user participatton)設計能夠很好地解決這個問題，它是參與設計方法在建筑中的運用。
參考文獻
[1](美)克里斯?翰覺克森(Chris T HendrickSOn).建設項目管理(Project Management for Construction).北京：高等教育出版社，2005，6：145-146
[2]郭漢丁.業主建設工程項目管理指南，北京：機械工業出版社.2005.6
第6篇：工程設計項目管理范文
關鍵詞：項目管理; 設計管理;建議
Abstract: at present, the large comprehensive project involves the design unit of quantity, the division of professional fine, interface, change, and participate in building construction unit more of in project management, and how to acquire the design management performance, the author design management work's development put forward Suggestions;
Keywords: project management; Design management; suggest
中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：
一、設計管理作業程序的建立和完善
1．明確管理范圍, 制定管理職責
項目管理單位在接受業主的工程管理委托后, 應依據合約認真分析設計管理的范圍及業主對各項工作的具體要求, 結合設計管理工作量及設計管理周期, 建立設計管理組織, 明確各個管理崗位的職責。對設計管理負責人、建筑師、結構師、機電工程師進行職責分工及界面定義, 制訂與現場專業工程師的配合及對外協調與溝通的準則, 明確權力和義務, 使設計管理人員更能積極主動的開展設計管理工作。
2．建立設計管理標準作業程序及制度
建立起完善的具有實際可操作性的設計管理標準作業程序和制度, 主要應包括: 設計單位選擇制度和流程、設計品質管理制度和流程、設計費用管理制度和流程、工程造價管理制度和流程( 設計階段) 、設計進度管理制度和流程、變更設計管理制度和流程等。通過制度和流程的建立, 來規范設計管理人員的作業, 提高工作效率。
3．建立設計管理人員考核制度
在設計管理過程中, 為了促進和提高設計管理人員的工作積極性和責任心, 也為了評定設計管理人員的工作業績, 非常有必要建立起設計管理人員考核制度。考核制度一般應包括: 公司考核制度、項目管理部考核制度、項目利益相關者考核制度、用戶反饋考核制度等。通過定期或不定期的開展考核, 既可以及時發現設計管理問題, 不斷改進和完善設計管理制度和流程, 同時也可以根據項目運行的需求,充實或調整設計管理的專業或人員, 確保設計管理工作高效穩妥地開展。
二、甄選設計單位
選擇恰當的設計單位, 對保證設計品質, 確保工程進度和合理控制工程造價, 是工程管理中非常重要的一個環節,是設計管理工作的重中之重。設計單位的選擇一般按如下步驟進行。
1．合理擬定設計發包策略
設計發包通常有二種方式: 一是, 設計總包加特殊專業分包。此種方式優點: 設計界面少, 可全面進行各專業圖說整合, 業主和管理單位協調量少, 便于統一管理。缺點: 設計費用較高; 幕墻、弱電等專業設計品質及成本不易控制。二
是, 方案設計單獨發包、初步和施工圖設計( 含建筑/結構/機電) 單獨發包、幕墻、裝修、景觀、消防、燈光、弱電等專業設計另行委托其他專業設計單位設計。此種方式優點: 提高專業設計品質; 有效控制專業工程造價, 設計費用相對較低。缺點: 業主和管理單位協調量增加; 設計界面頗多, 如整合不到位, 將增加變更設計工作量。設計管理人員應根據業主需求, 結合工程實際情況合理擬定設計發包策略。
2．界定設計發包范圍
設計單位服務范圍( 設計內容) 一般包括: 方案設計、初步設計、施工圖設計以及變更設計, 具體包括建筑、結構、機電、室外總體、幕墻、裝修、景觀、消防、燈光、弱電等專業設計( 其中部分專業設計也可以委托其他專業設計單位設計) ;地質勘察建議書; 設計概算; 限額設計范圍; 方案優選; 價值工程等。設計管理人員應按照實際需求界定設計單位服務范圍, 并及時整理相關資料, 如: 原始設計條件、設計功能和技術要求、合約條款的初擬、各階段設計費用和設計周期的預估、投標文件的內容要求等。
3．選擇設計單位
設計單位的選擇一般采用直接指定或招標選定二種方式。對于一些特殊行業的項目設計, 由于一些和項目有關的設計參數以及運行數據掌握在相關行業的設計院手中, 其他設計院無法參與其中, 一般只能采取直接指定的方式。對于通用的工程項目, 為了優化設計, 保證工程設計質量, 縮短設計周期, 均通過設計招標來選定設計單位。且設計評標通常均采用綜合評標法, 尤其是對于工程技術較復雜、規模較大、專業或專項設計難度較高等情況的項目, 更應側重于對設計單位綜合實力和整體設計能力的評價。
4．設計單位的評審
對所有設計招標項目, 設計管理人員應根據與業主的項目管理合同和現行法規的要求, 來主導或協助業主進行設計單位評審。設計單位投標文件的審查一般包含技術標部分和商務標部分。
技術標部分應包含: 設計內涵( 含工程細部設計、施工大樣圖及發包設計等) ; 施工過程服務;技術人員服務計劃, 建安工程造價控制措施, 質量保證及控制措施, 進度保證及控制計劃及設計成果評比。對于設計成果的評比, 應事先確定評比標準,并對照設計評比標準逐一進行分析評價比較。對于技術、美觀、使用要求特別高的工程設計項目尤其應注意設計成果評比。
商務標部分應包含: 設計單位資質; 類似項目設計業績; 擬投入設計項目團隊人員經驗及經歷; 擬投入設計項目的專業管理人員經驗及經歷;設計報價及優惠; 付款方式等。
設計單位經評選確定以后, 必須對設計成果交付的時間和數量、設計費用及支付方式、設計責任及獎罰等這幾項條款在設計合同中予以詳細表述。
三、設計品質的管理
設計品質的內涵包括兩個方面: 第一, 每項設計產品應當符合業主要求及建筑工程有關法律、法規的要求; 第二,在滿足法規和功能的前提下, 造價務須合理。因此, 設計的品質管理應當二者均予以兼顧。
1．設計管理人員應組織相關專家參與設計各階段的方案討論和論證, 及時將業主的功能需求和基礎資料傳達給設計人員。階段設計成果完成后, 應及時組織審查設計成果是否嚴格遵守有關工程建設及質量管理方面的法律、法規,是否嚴格遵守有關工程建設的技術標準, 審查設計項目是否滿足業主所需要的功能和使用價值。
2．依據項目總體投資估算建立項目造價控制目標, 采取技術措施、經濟措施、合同措施相結合, 通過方案優選、價值工程等方法來控制工程造價。在技術上, 對特殊專業設計合同, 務必要增加工藝專業的配合條款, 以期滿足工程施工招
投標的需要; 在經濟上, 應明確關于設計階段造價控制的條款, 適當增加設計變更及修改的費用額度限制條款。在合同上, 增加優質優價, 同獎同罰等條款。以確保設計產品的經濟性和合理性處于受控狀態。
四、設計進度的管控
依據業主總體進度確定設計進度, 以此作為招標文件之設計進度要求, 由設計單位提出合理優化設計進度。設計單位的設計進度應包括, 各階段各專業設計進度、各專業設計人員設計進度、審核進度、評審進度及出圖進度。
建設工程中項目管理對設計進度控制的主要任務是出圖控制, 也就是通過采取一些有效措施使工程設計如期完成初步( 基礎) 設計、施工圖設計等各階段的設計工作, 并提交相應的設計圖紙和說明。而目前大部分的設計合同都缺乏對設計方進度控制的嚴格約束, 常有因設計進度延誤導致行政審批進度或招標施工進度拖延的現象發生。為了更好的解決這一問題, 應該在設計合同中明確表示出以項目設計階段的可交付成果( 里程碑) 作為支付設計費用的必要要求。設計管理人員應和合同管理人員一道按照合同要求對設計單位的工作進度進行認真的控制。
另外,變更設計進度也不容忽視。在工程實施過程中,由于設計單位變更設計的完成時間滯后于現場施工進度,經常導致施工方提出誤工索賠。因此, 必須加強變更設計進度的控制,在合同中明確設計單位變更設計進度控制措施及窗口統一管理制度。相應的合約中應明確業主賦予設計管理的條款,設計單位應積極配合設計管理人員的變更設計管理工作,以達項目的總體目標。
五、設計變更控制
設計變更是指設計部門對原施工圖紙和設計文件中所表達的設計標準狀態的改變和修改。設計變更是工程變更的一部分內容,因而它也關系到進度、質量和投資控制,所以加強設計變更的管理,對規范各參與單位的行為,確保工程質量和工期,控制工程造價等有十分重要的意義。作為設計管理部門,它的職責是對設計變更進行技術經濟比較,嚴格控制設計變更。對非發生不可的變更,則設計變更發生越早越好。變更發生得越早,則損失越小,反之就越大。如果在設計階段變更, 只須修改圖紙,其他費用尚未發生,損失有限;如果在采購階段變更,不僅需要修改圖紙, 設備材料還必須重新采購;若在施工階段變更,除上述費用外,已施工的工程還須拆除,勢必造成重大變更損失。為此,設計管理首先要建立相應的設計管理制度,盡可能把設計變更控制在設計階段,對影響工程造價的重大設計變更,需進行由多方人員參加的技術經濟論證,獲得有關管理部門批準后方可進行,使工程造價得到有效控制。其次,必須規范設計變更和工程簽證的工作程序,確保設計變更和工程簽證的有效性及可執行性,滿足工程的質量、成本和進度等要求。最后,應對設計變更的執行時間、變更費用、執行單位做好簽證和檢查監督。
第7篇：工程設計項目管理范文
關鍵詞:建設項目;生命周期;設計階段;價值工程;價值管理
建設工程項目價值管理是一種以價值為導向的有組織的創造性活動,它利用了管理學的基本原理和方法,同時以建設工程項目利益相關者的利益為目標,最終實現項目利益各方最高滿意度。建設工程項目價值管理范圍拓展到工程項目全壽命周期的各個階段,包括項目建議書、可行性研究、初步設計、施工圖設計、項目實施、生產運營、報廢處理等,每個階段都會對項目的價值造成影響,它所研究的是從降低項目全壽命周期成本的角度來提高工程項目的價值,從而實現工程項目價值最大化的目標。
一個建設工程項目的設計,必須考慮到項目的所有利益相關者,特別是關鍵利益相關者的價值實現和利益問題。隨著設計工作的開展,建設工程項目的構成進一步明確,可以優化的空間越來越小,優化限制的條件越來越多,隨著工程項目的開展各階段工作對投資的影響程度逐步下降,所以說項目設計階段對成本影響很大,因此設計階段的價值管理就尤為重要。現在我就淺談一下建設工程設計階段的價值管理。
一、價值管理應用的可行性及意義
1. 設計階段的特點,決定了設計階段是建設項目成本節約可能性最大的階段之一,是應用價值管理的重要階段,降低成本的幅度較大,投入少,見效大,并且重點是前期設計階段。
2. 在設計階段決定業主價值的內容、大小與傳遞方式,確定向其提供價值的內容、大小、途徑等,因此,在該階段運用價值管理的基本原理和方法,將使業主和設計單位運用系統的思想,從全局角度、全過程的角度和更深的層次上明確項目的目標和實現的途徑,達到實現工程項目價值的最大化。
3. 在設計階段,要形成滿足項目功能要求的多個實施方案以供決策者優選,同時要從全局角度,對每一方面的最優方案進行整體性的優化組合,全面優化工程項目的功能和要求。
4. 在工程項目設計階段運用價值管理的基本原理和方法,從提高工程項目價值的角度出發,綜合考慮功能和成本兩個方面進行系統地、定量地分析、處理問題,客觀優選實施方案,減少人為因素影響,從中優選出工程項目的實施方案,達到工程項目的創新目標。
二、價值管理方法和步驟
價值工程的目的是力圖以最低的成本使產品或作業具有適當的價值,亦即實現其應該具備的必要功能。它是評價產品、服務或工程項目的功能與實現這一功能所消耗費用之比合理程度的尺度,它正確反映了功能和成本的關系,為分析與評價產品的價值提供了一個科學的標準。價值、功能和成本三者關系為:價值(V)=功能(F)/成本(C)。由上述公式可得到啟示,可從下列五條途徑提高產品、服務或工程項目的價值:
(1)功能不變,成本降低,節約型;
(2)成本不變,功能提高,改進型;
(3)功能提高,成本降低,雙向型;
(4)成本略有提高,功能大幅度提高,投資型;
(5)功能略有下降,成本大幅度下降,犧牲型。
工程設計階段應用價值管理研究的模式很多,應用的方法也很多,在不同的設計階段,在價值管理研究的不同階段,應用方法不盡相同。日前,在建設工程項目的設計中常用的方法有:經驗分析法、百分比法、ABC分析法、強制確定法。主要步驟包括:
1. 選擇價值工程對象
如何選擇價值管理研究的對象,選擇哪些項目為構成統計數據,這些都必須通過價值管理團隊成員經過小組討論后確定,可運用百分比法確定選擇價值管理的研究對象。例如通過分析可將占總體數據面積最大的住宅構成作為價值管理的研究對象,它是根據企業、市場的需要,從得到效益出發來分析確定的。對象選擇的基本原則是:在生產經營上有迫切的必要性,在改進功能、降低成本上有取得較大成果的潛力。對一個企業或項目來說,并不是對所有產品都進行價值分析,對一個產品來說,不是把所有零件功能都作為價值分析,而是根據企業的發展方向、市場預測、用戶反映、存在問題、薄弱環節以及提高勞動生產率、提高質量、降低成本等方面來選擇分析對象。常用的選擇方法有:ABC法和比較法。
按照ABC法選擇對象,主意從A部分中選取子項目或零件作為分析對象,A部分是指項目或產品中10%至20%部分的投資或成本占整個項目或產品成本的60%至80%左右的關鍵部分。
2. 對象情報的收集
選擇好研究分析對象之后,價值管理團隊著重收集以下一些方面的資料:通過工程回訪,收集廣大用戶對住宅的使用情況和意見;通過對不同地質情況和基礎形成的住宅進行定期的沉降觀測,獲得地基方面的第一手資料;了解住宅施工方面的情況;收集大量有關住宅建設的新工藝和新材料的性能、價格和使用效果等方面的情報;分地區按不同的地質情況、基礎形式和類型標準,統計分析近年來住宅建筑的各種技術經濟指標。主要重點收集三類情報資料:a、內部情報資料,b、外部企業情報資料,c、外部市場情報資料。
3. 功能分析
功能分析亦稱功能研究,是價值工程的核心。功能分析包括功能定義、功能分類和功能整理。功能定義是指用來確定分析對象的功能;功能分類是指確定功能的類型和重要程度,如基本功能、輔助功能,使用功能、美觀功能,必要功能、不必要功能等;功能整理是指制作功能系統圖,用來表示功能間的“目的”和“手段”關系,確定和去除不必要功能。建筑管理研究團隊通過分組討論和集體商議,對住宅的各種功能進行定義、整理和評價分析,在功能分析中,一致認為住宅功能有如下幾方面功能:適用、安全、美觀和其他。其中適用功能可以包括平面布局、美觀和其他;就安全功能而言,可以具體分為牢固耐用、“三防”設施等功能;美觀功能則含建筑造型、室內外裝飾等;其他功能比如環境設計、技術參數、便于施工、設計容易等。在功能分析的過程中,客戶的需要是第一位,要充分考慮客戶的意見,再結合設計、承包商的意見。因此客戶、設計和承包商的意見權重分別為0.6、0.3、和0.1。
4. 方案設計
對住宅功能分析之后,將以上的結果在具體的建設工程項目中運用,講行方案設計與評價。建設工程項目最后的價值實現成功與否,很大程度上取決于沒計階段對建設工程項目的利益相關者的價值分析程度,特別是關鍵利益相關者的價值實現問題。建設工程項目設計階段的價值管理,不能僅僅從工程的造價和功能這兩個方面來考慮價值,設計階段要考慮的價值,應該是一個泛價值的概念,它是建立在對項目利益相關者的需求分析基礎之上的。設計階段管理的工作就是為了在設計的過程中,充分考慮項目的各方價值,除了那些關鍵的利益相關者的價值需求,還要注意那些隱性價值利益相關者的價值實現問題,考慮建設工程項日全壽命周期成本。在工程設計階段進行價值管理研究,給項目利益相關者提供了一個雙方和多方溝通的平臺。造新方案它所回答的是“有沒有實現同樣功能的新方案?”的提問。為了改進設計,就必須提出改進方案,麥爾斯曾說過,要得到價值高的設計,必須有20～50個可選方案。提出實現某一功能的各種各樣的設想,逐步使其完善和具體化,形成若干個在技術上和經濟上比較完善的方案。提改進方案是一個創造的過程,在進行中應注意以下幾點:①要敢于打破框框,不受原設計的束縛,完全根據功能定義來設想實現功能的手段,要從各種不同角度來設想;②要發動大家參加這一工作,組織不同學科、不同經驗的人在一起提改進方案,互相啟發;③把不同想法集中,發展成方案,逐步使其完善。
5.分析與評價方案
方案評價要從兩方面進行:一方面要從滿足需要、滿足要求、保證功能等方面進行評價;另一方面要從降低費用,降低成本等經濟方面進行評價。總之,要看是否提高了價值,增加了經濟效果,為了確保選用的方案是先進可行的,必須對選出的最優方案進行驗證。驗證的內容有方案的規格和條件是否合理、恰當,方案的優缺點是否確切,存在的問題有無進一步解決的措施。
分析與評價方案回答“新方案的成本是多少?”的提問。在提出設想階段形成的若干種改進新方案,不可能十分完善,也必然有好有壞。因此,一方面要使方案具體化,一方面要分析其優缺點,進行評價,最后選出最佳方案。
6. 改進和定案預計改進效果
預計改進效果包括: a、成本變化內容及變化量;b、經濟效益分析;c、技術性能指標對比。通過以上功能系數、成本系數和價值系數的計算,可以看出該工程項目的基礎工程和結構工程的價值系數均小于1,即成本大于功能,有必要對原施工方案加以改進。由于施工方案的改進,涉及到技術與經濟領域,需要由項目經理召集有關工程技術人員和經濟管理人員共同“會診”,診斷問題的癥結所在,制定解決問題的有效措施,從提高功能或降低成本著手,提高工程項目的使用價值。
因此,建設工程項目的價值不能簡單的認為是功能與成本的關系,它表示的應該是一種信仰、哲學、意識形態、理解、目的或建沒工程項目所應有的某種深層理念,而且應該對如何進行,進一步運用價值管理的系統分析思想,進行全面歸納總結,擇優提出推薦方案,并對推薦方案進行總體論證。
參考文獻:
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[2]邵穎紅,黃渝祥主編. 工程經濟學概論. 電子工業出版社,2003
[3]注冊咨詢工程師(投資)考試教材編審委員會編. 現代咨詢方法與實務. 中國計劃出版社,2003
第8篇：工程設計項目管理范文
關鍵詞：合同管理；管理流程；信息系統；界面管理
1引言
大型項目的合同種類繁多，傳統的手工管理方法耗時費力，很難實現合同信息的快速提取，對合同執行狀況難以進行動態跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目標是對大型施工企業的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態進行跟蹤；通過信息平臺實現合同評審的網絡化；根據合同確定項目的預算成本，作為成本控制依據，并對合同執行情況進行對比跟蹤；依據歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。
近年來，信息技術的高速發展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關聯的管理過程作為系統加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關系，從而提出并優化有關管理流程，建立一套標準化、工作程序化、規范化、科學合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統或系統中的某個過程及其相互作用進行動態的、系統的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結果的預期性，最終有效地保證項目合同管理目標的實現。
2大型設計項目的合同管理流程簡介
2．1大型設計項目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活動中一系列相互關聯行為的序列結構，它反映了在某種活動目標的導向下，這些活動的先后順序、承轉關系，制約、推進和輸入輸出的客觀規律。按其性質和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關系；局部流程反映各管理階段重要環節的相互關系；細部流程則反映各管理環節中業務活動的相互關系和流轉過程。 大型設計項目合同管理流程是它反映了工程設計項目管理的客觀規律和管理活動的特點，將設計過程所需要的信息流和物質流進行有機結合，并為設計技作業和管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規則，促使其產出預期的結果。
2．2大型設計項目合同管理流程的特點 管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統性和層次性的特點。
2．2．1目的性是指管理流程表達了管理業務完成的過程，一定以實現相應的管理業務為目的：
2．2．2必然性指管理業務的完成必然要通過某種流程；
2．2．3多樣性指許多管理業務完成方式不具有唯一性，指一個管理系統中總是存在多種管理業務，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關的，是嚴密的組織的。一個管理系統的流程是由多種不同的流程構成的流程體系；
2．2．4層次性指由于管理系統的功能具有層次性，相應的管理業務與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業務的流程可以分解為若干較管理業務流程組合。
2．3大型設計項目合同管理流程的構建步驟 為了保證設計項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結構應該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應具備在質量、數量、時間等方面準確滿足設計項目合同目標實現的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉。管理系統流程設計的主要內容有管理業務分解、相關管理業務分析、構建管理流程責任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。
管理流程設計是大型設計項目造價管理系統設計的重要組成部分，管理流程設計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區分具有不同性質或特點的工序，根據管理科學原理采用不同的工序完成方式，在此基礎上確定的管理工作完成過程，為科學地確定系統結構、系統的管理規范奠定了基礎。特別是在現有管理系統重新設計中，通過流程研究，優化與再設計，使進一步通過結構再設計實現系統整體優化有了較好的基礎。項目合同管理工作的分解及相應流程的構建一般經過如下幾個步驟： (1)對設計合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準則； (2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應的子流程； (3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。
2．4大型設計項目合同管理流程的控制
大型設計項目合同管理流程控制是利用現代工程項目管理相關學科知識和技術方法，通過對影響設計項目合同管理的目標的因素進行識別、設計環境進行分析，對工程項目設計合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統規劃，進而對設計行為狀態實行跟蹤控制和組織協調，從而保證對設計項目管理職能的履行，最終實現工程項目的設計目標。
它涉及到利用信息系統所提供的信息，對管理活動做出最優化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標計劃。控制系統的決策、指令及執行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術管理三個層次實現的，三個層次的水平將直接影響目標計劃的實現。信息系統的信息敏感程度，與控制系統的決策優化水平關系極大，而控制系統的決策優化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統與控制系統必須設計成相匹配的系統。
2．5合同管理流程的界面分析與管理 界面，又稱接口，是指相互作用的子系統之間的界限，是子系統之間既相區別又相聯系的紐帶。界面管理是指協調相互作用的子系統之間的能量、物質、信息交換以實現系統目標的活動，除了組織上、管理上、技術上的協調之外，還要協調各系統界面的相互關系。
在現代工程項目管理中，人們越來越強調系統的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統，如目標系統、技術系統、行為系統、組織系統等，他們的系統單元之間，以及系統與外部環境之間都存在著復雜的界面。項目管理系統各子系統之間及各個子系統內部存在復雜的界面，而直接的表現形式是各管理流程之間的接口。
我們可以看出項目管理系統與外界以及項目管理系統內部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復雜的關系，他們之間互相作用、互相聯系、互相影響，設計項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述： (1)項目的各類組織系統之間以及項目整個系統與外界環境系統之間存在復雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應商等項目參建單位之間的工作往來形成了復雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統與外界也存在著復雜的界面。 (2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。設計項目自可行性研究至設計、設計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側的管理環境及參與單位都有著顯著的不同從而導致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。 (3)各管理子系統之間的職能管理流程界面。在設計項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關系，互相依賴、互相影響，由于各子系統的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統分解為進度管理子系統、成本(投資)管理子系統、質量管理子系統、合同管理子系統等，從而各個子系統之間構成復雜的職能管理流程界面。 (4)在項目設計的各個管理職能系統內部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標及上層系統組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。 (5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關的，活動之間有著內在的聯系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發生了遠程聯系，通過這些不同部門間的相關活動的共同作用產生了特定的結果，從而構成某一工作完成的特定流程。例如，在設計項目實施過程中, 對項目管理組織者而言, 首先必須讓各專業對自身圖紙電子版驗收合格,然后組織專業間會簽交底, 之后方能協調出版部門按計劃出圖。這項管理工作的實施跨越了不同的專業、不同的行政科室和院內不同部門，產生了部門間立體交互的流程界面。 因此，我們要對整個管理系統進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協調，保證各管理子系統之間以及各子系統內不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統與外部環境的關系，使整個管理系統始終處于有效平穩的狀態。
3大型設計項目合同管理流程的設計與實現
3．1背景分析 某大型項目的合同管理流程系統需要全面地歸納設計項目合同管理的事務，其中包括招投標文檔，并通過分類登記、關聯管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統中，使原本難以理清的施工管理和合同事務變得有章可循。要求該系統不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業務管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質量安全管理等各個管理系統之間起到協調、監控作用。
3．2本項目合同流程管理的目標分析 本項目的合同流程管理主要是實現對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應的支持信息和完整的文檔管理。具體包括： (1)實現對合同簽約的流程化管理，該部分內容可鏈接到招投標管理子系統中； (2)以合同為主線，以費用回收與設計產品交付為中心，實現對合同全生命周期的管理； (3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理； (4)對項目會議、方案變更、資源供應、進度調整等進行記錄，以便查詢。 本系統所涵蓋的業務范圍是針對工程相關合同生命周期中的各項業務，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監控、變更、索賠、終止、結算等業務和工程備忘錄。 按照合同的生命周期，本系統合同管理子系統涉及的業務過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結算等業務。本系統主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。 合同管理子系統采用目錄樹層狀結構，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關業務進行全面、有效地管理，使工程項目各有關單位之間建立有機的聯系，相互協調，共同實現進度、質量、費用三大目標。
3．3合同管理綜合流程圖 根據本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。
3．4主要的功能模塊的分析
3．4．1合同簽約管理模塊 本功能模塊是保證項目的順利進行，規范經濟行為，有效控制投資規模，規范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點： (1)實現合同文本審核流轉單的增、刪、改； (2)實現合同文本審核流轉單的在線流轉； (3)實現合同文本電子文檔的掛接； (4)實現對合同模板的增、刪、改； (5)實現對因招標項目的信息查詢； (6)實現合同文本電子文檔的在線批注、審核。 合同簽約管理流程。 3．4．2合同進程管理 合同進程管理主要包括進度信息管理、質量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。
1、進度信息管理 該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標段的進度計劃與完成情況的相關數據編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現的功能如下： (1)實現進度計劃、完成情況的調用； (2)實現進度計劃、完成情況的信息查詢； (3)實現各標段進度計劃、完成情況的對比分析。
2、質量信息管理 該模塊主要提供工程檢測與評定及質量事件的信息。可由各標段質量檢測、評定及其相關數據匯總得出工程質量匯總報表。該功能模塊要實現的功能如下： (1)實現質量信息的調用：
(2)實現質量檢測、評定與質量事件的信息查詢： (3)實現各標段質量情況的對比分析。
3、計量信息管理 該模塊主要是對各標段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標段審核后的計量及相關信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。 該功能模塊要實現的功能如下： (1)實行計量信息的調用： (2)能夠察看其他模塊中相關的支付、質量與進度信息，能夠對累計完成數據進行統計，并且用直方圖對合同完成情況進行統計分析； (3)能夠對完成項目進行費用分攤； (4)對以往審核后計量信息的查詢。
4、支付信息管理 該模塊主要是對各標段每月支付信息進行查詢與匯總。可由審核后的各標段支付及其相關信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。 該功能模塊要實現的功能如下： (1)實現調用支付信息； (2)實現對中間支付信息的查詢； (3)對支付金額超過支付比例的進行預警； (4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數量，及累計各期的支付數。
3．4．3合同變更 主要實現合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現對非合同變更(工程變更和設計變更)的量價分析，并設置是否記人合同總價調整的功能。可實現由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。 該功能模塊要實現的功能如下： (1)當有新合同變更單進入系統時報警，提示相關工作人員； (2)對各標段合同變更單的查詢： (3)對各類變更進行量價分析； (4)對合同變更審核過程進行查詢； (5)能夠通過查詢相關的設計變更單審核工程變更單。 3．4．4合同索賠 該模塊主要實現合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統系統中實現。該模塊可實現由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；
(2)合同索賠與相關工程問題關聯：
(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。 合同索賠的基本流程圖見圖7所示
3．4．5合同終止管理
1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：
(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。
2、合同結算 合同結算指系統根據結算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現合同結算功能。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)合同結算信息的增、刪、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清單。
3．5接口 合同控制系統不使用外部專用軟件，因此本系統的接口主要是指與其他子系統的接口。 在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質量控制的依據。
(1)與投資控制子系統通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯系，兩個系統的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統實施，審核結果的支付數額、變更索賠數額等傳給合同子系統做進一步查詢分析。
(2)對于計劃進度控制子系統可通過合同編碼直接和進度子系統相聯系，合同子系統關于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統調用，由合同子系統進行查詢分析。
(3)對于質量控制子系統可通過合同編碼直接和合同子系統相聯系，合同子系統關于質量檢測、評定與質量事件的信息由質量控制子系統調用，由合同子系統進行查詢分析。
(4)對于招投標項目的合同相關信息可由招投標子系統調用，包括在合同申請過程中招標項目的中標信息。
第9篇：工程設計項目管理范文
業主方的項目管理團隊因項目任務產生而臨時組建，一般在項目完成后解散，是一個臨時性的組織。因此，項目管理實踐經驗和方法很難在組織層面高效重復利用，項目管理成熟度也難以有效提升，常常導致項目管理處于低水平的重復當中。在矩陣式組織機構中，增加項目管理辦公室（PMO）的組織職能，是一種有益的管理職能補充，將其作為項目實施過程中相對穩定的組織模塊，集中企業具有項目管理領域實踐經驗和專業知識儲備的專家，為項目經理和項目團隊提供行政支援，構建良好的項目管理組織環境，將企業的項目管理實踐和專家知識整理成適合于本企業的一套方法論，提供在企業內傳播和重用，也為在企業組織層次上提供多項目管理的支持與協調服務奠定堅實的組織基礎[2]。實踐證明，這樣對整個項目實施起到了很好的推動作用。
2項目合同管理體系規劃
合同管理在業主方工程項目管理中處于核心地位，工程合同是協調項目各參建方責、權、利關系的紐帶。大型技改項目由于體量大，業主方需要選擇發包模式，劃分工程標段，往往將項目結構分解為不同工作包，通過與眾多的承包商、設備供應商之間簽訂形成許多合同契約關系，組織各參建方共同推進項目的建設，所形成的這種合同關系，就是合同的工作分解結構，由于合同間呈網絡結構，也稱為合同網絡。合同管理不僅要針對單份合同，更要針對整個項目分解的合同網絡。合同網絡是一個很重要的管理概念。它是合同關系建立的基礎，從總體上把握整個合同體系，對于業主把握工程管理的主線，起到提綱摯領的作用。業主方要積極運用集成總控管理的系統思想，應用好合同網絡，通過構建合同范圍及界面規劃、業主方合作管理組織體系、項目合同文件體系、項目采購管理體系，進而形成業主方的項目合同管理體系。
2.1做好合同網絡規劃
業主方處于項目合同管理的核心主導地位，如果沒從全局、全過程角度事先進行合同網絡梳理，而是在不自覺狀態下形成的合同網絡關系，往往是不明晰的、盲目的、混亂的，在合同執行過程中將會產生大量沖突，浪費管理資源與財力、物力[3]。業主方要對發包之前工作信息進行綜合處理，做好發包總控的策劃和控制，首先應考慮根據業主的特點、項目的特點，確定采用的承發包模式及合同結構。然后，考慮項目分解結構、發包標段內在的技術聯系、有利于標段之間責任的劃分和項目采用的承發包模式及合同結構等因素，對發包任務進行結構性的劃分，確定各個發包標段，在此基礎上建立與發包分解相應的基礎數據[4]。一般應在項目建議書獲得批準立項后的方案設計階段，業主方就應啟動合同網絡的構建工作，形成框架性合同網絡。在初步設計及概算完成并獲批準后，分析設計出一個符合實際的，切實可行的合同網絡，最遲要在施工總承包工程招標前，形成合同網絡定稿，作為指導業主方開展工程項目管理工作的綱領性文件，一旦確定，原則上實施過程中不做調整，如特殊原因確需調整應通過業主方決策層評審批準。
2.2重視合同界面管理
要合理劃分合同標段，根據合同網絡架構的規劃，梳理合同范圍和界面，解決好合同接口，使項目所有合同成為統一、完整的合同文件體系，避免合同之間的“錯、漏、碰、缺”，既要涵蓋所有包含的工程范圍和內容，也要避免關聯合同中出現重疊。要加強對專業設計的協調，重視對土建與工藝、公用工程安裝和工藝設備安裝的設計協調，減少設計沖突，做到無縫對接。要進行合同界面的實時跟蹤調整，對于合同變更影響到合同界面交接工作不能順利進行的，要迅速做好調整。
2.3科學合理制定合同條款
要合理規范使用合同范本，明確雙方權利義務，防控合同糾紛風險。對于工程計量與支付、材料設備供應、工程變更、違約責任、爭議解決等重要的合同條款，特別需要慎重考慮[5]。在招標前，要對施工設計圖紙的完善性進行確認檢查，錯漏補缺，對于模糊設計或圖紙缺漏項等明顯的人為失誤，要消除在工程量清單編制階段，以減少施工過程中的摩擦和爭議，以及造成不必要的工程變更。
3分級進度計劃管理體系
3.1項目整體進度規劃
要做好進度管理的頂層設計，一般以建安工程為主線，梳理項目建設內容，充分考慮建安工程總承包與分包、供貨、市政、設計等合同工作間界面、邏輯關系，再明確工作任務中土建、公用和專用工程的工作界面，各專業工作子任務之間的搭接邏輯時序，以及相互影響關系，明確各個任務建設工期，規劃好項目的整體推進時序，制定統一的整體進度計劃，并找出進度計劃管理和控制的重點，將不同進度階段需要重點跟蹤和關注進度節點，設立為里程碑，形成并下達項目里程碑進度計劃。
3.2層級計劃分解支撐
在建安工程總承包單位確定后，以里程碑進度計劃為“龍頭”，由業主方組織監理、設計、施工總承包單位共同制定項目進度總控制計劃，經簽認即成為指導業主及參建各方開展各項工作的基準計劃，這也是參建各方進度管理的綱領性文件。在此基礎上，以項目總進度綱要計劃的編制為軸心，結合技改組織結構設計、技改項目特征和環境，層層聚焦，構建分級計劃管理模式，形成項目整體進度規劃的支撐。
3.3進度計劃動態跟蹤管理
要注重計劃的交底，把責任落實到位，發揮計劃的團隊協同作用。計劃交底的范圍不僅包括業主項目實施團隊，還包括監理方、施工方、材料供應商等參建單位。要指定落實業主方內部各部門、人員在進度計劃管理中的責任、分工和工作流程、制度，形成涵蓋項目各參建單位的進度計劃管理組織體系。業主是工程建設項目管理秩序的倡導者，必須發揮在項目建設中的主導作用，采取組織、管理、經濟和技術措施，進行分級計劃溝通協調跟蹤管理，將工程形象進度進行基準比對，分析影響工程進度的主要矛盾和關鍵問題，及時發現和協調解決執行過程中的問題，確保進度計劃的執行落實。要嚴謹地進行計劃的動態維護調整。對于出現影響到計劃執行的重大變更情況，項目實施部門要做好工程信息的溝通、協調和反饋，及時處置，避免影響，必要時進行進度計劃維護調整，持續保證進度計劃在項目實施全過程的指導協調作用。
4實施全過程投資控制
投資控制不是一項孤立的工作，而是始終貫穿于項目投資決策階段、設計準備階段、設計階段、招標采購階段、施工階段及維護運營階段等各個階段。只有實施全過程投資控制，才能有效地控制工程造價。
4.1做好工程設計階段造價控制
設計階段是對工程項目投資影響最大的階段，進行投資總控時還應注意關鍵點控制，對總控者來說，對個別過程應有所側重，如設計準備過程和設計過程節約投資的可能性最大。從過程控制的角度出發，應把控制的重點放在重要的過程———設計過程[4]。據統計，設計費雖只占整個工程項目投資的約5%，對工程投資的影響幅度達75%[6]。因此，在工程設計階段管理，進行投資預控是非常必要的。業主方應要求設計單位在設計方案、初步設計等各階段提交其組織編制的設計估算和初步設計概算。業主方要結合自身組織完成對項目投資總控制計劃進行審核，使提交的設計估算、概算既符合投資控制目標，又與設計相符，為后續設計、采購、施工中的投資控制打好基礎。
4.2做好項目投資分解控制
要結合項目設計的情況，將工程的主要成本構成，按合同網絡規劃，細分成本預算指標，同時要考慮各種因素的動態變化，合理適度設置彈性系數，形成項目分項合同的分解控制額度。在工程招標階段，分項合同的分解控制額度可作為可承受報價的上限的參考。
4.3做好合同履約控制
業主方要以合同來規范參建各方行為，要求設計、監理、施工單位等參建單位不折不扣地執行“合同約定的內容”。對于乙方出現的違約行為，要采取有效措施，及時予以糾正彌補，督促解決。比如，參建單位人力配備不足、備料不足、施工設備不配套等問題。要抓好施工階段工程造價控制，把控制的重點放在重點專業、重點分部工程、重點分項工程之上，發揮中標價對結算價的約束作用，明確中標單位必須嚴格按照中標價和工程設計要求進行施工，把合同價和以后的合同價調整，控制在項目合同的分解投資控制范圍內。
4.4嚴格控制設計變更和現場簽證
要正確處理好技術和經濟對立統一關系，抓住控制工程量和控制工程造價的核心，真正“把錢用在刀刃”上。要應用價值工程理論，進行技術經濟分析比較，既要反對忽視技術上的合理要求，使項目達不到工程功能的傾向，也要反對重技術，輕經濟，設計保守浪費。在施工前，要組織進行對施工設計圖的會審和交底，把各專業的交叉和協調列為重點，盡可能把問題暴露在施工之前，一旦發現模糊設計或圖紙缺漏項等設計失誤，要及時予以糾正，避免施工返工造成更大的損失。在施工中，要加強設計變更的審查和核準，確保變更后技術上先進可靠，經濟上造價合理，防止變更未經審批而實施的現象發生。
5施工管理
5.1施工組織協調
業主方在施工現場的工作實質上是一個總體協調和管理者。對監理方，要督促監理方切實履行監理職責，做好監理大綱和監理細則編制，并為監理開展工作創造有利的條件，充分發揮好監理單位作用，協調好施工活動各方關系，保證工程的質量進度安全。對施工方，要督促做好施工組織設計編制，要依據施工組織設計等技術經濟文件，督促施工方嚴格按照批準計劃，認真落實工程建設各項規制和措施。在進場施工前，或在分項工程施工前，要組織做好施工方圖紙會審和技術交底。要做好技術資料的收集整理，督促參建各方及時報送施工過程中產生的技術資料，把過程中的資料控制作為重要的環節去要求，根據技術資料的到位情況、報驗情況，督查施工質量情況，協調現場工作，隨時掌握施工進度、質量、費用三大控制的真實情況[7]。
5.2施工質量管理
要做好技術監督工作，抓住關鍵工序和特殊施工過程的識別、預案編制、論證和措施落實工作，例如混凝土澆灌，樁基工程、防水工程和裝飾工程等隱蔽性及重要和關鍵工序，業主方要會同監理單位進行現場檢查和嚴格核實。要加強工程建設材料質量把關，嚴格實行材料進場報驗及驗收制度，根據招標要求實行驗收會簽，合格后才能進場使用，確保優材優質。
5.3施工安全責任管理
要在參建各方進場施工前，及時簽訂工程建設管理責任書，嚴格執行責任書中明確的管理規定，對于進入技改區域人員，尤其是外來施工人員，項目實施部門必須進行安全和技術交底，并保存培訓記錄，以及定期檢查考核工程建設全面管理情況。
6技改廉政監督
