公司經營業績考核精選(九篇)

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第1篇：公司經營業績考核范文

關鍵詞：業績考核體系；管理。

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

0 引言

業績考核在集團公司對二級子公司的管理過程中起著舉足輕重的作用，是促進子公司特別是子公司負責人更好發揮主管能動性的“杠桿”。考核一個企業生產、運營的最終目的就是通過合理的管理方式，在履行社會職責、規范化管理的同時，最大限度地追求經濟效益。如何在保障企業經濟效益的同時充分體現員工的權益，如何通過科學的管理手段，建立有效的激勵和約束機制，用科學的發展觀和正確的業績觀評價子公司負責人經營業績和管理水平，充分發揮業績考核評價的導向作用，加強集團公司管理短板的考核，體現區別對待的原則，降本增效，規范管理，已經成為了現代化的集團公司在管理中研究的重要課題之一。本文主要闡述了業績考核的基本構成，旨在為集團公司對子公司（或項目部）考核提出參考的解決模型。

1 業績考核構成

集團公司對子公司年度業績考核體系由經營業績考核子體系和管理評價子體系構成。經營業績考核子體系用于考核子公司負責人的年度經營業績，是突出反映企業發展能力、盈利能力、價值創造能力、資產運營能力的指標體系，屬于激勵性指標體系。管理評價子體系包括專項管理評價與動態管理評價兩部分，該子體系的評價結果主要反映子公司（或項目部）的管理水平，其作用是通過提升管理水平促進企業經營業績水平的提高，屬于約束性指標體系。

根據對子公司年度業績考核結果，對子公司實施年度薪酬的兌現。年度經營業績考核結果決定子公司負責人年薪總額，其中年薪的75%直接兌現，剩余25%由管理評價考核結果決定，實現綜合管理業績考核結果對子公司負責人薪酬的直接調控。即：子公司負責人實際兌現年薪=經營業績考核年薪總額×75%+經營業績考核年薪總額×25%×（管理評價考核得分/100）。

被考核的子公司主要負責人的年薪，其分配系數為1，其余員工按照各單位規定的分配系數進行兌現。對經考核確認其經營業績上升幅度較大，經營業績全面協調增長特別顯著的子公司，集團公司可酌情另行給予子公司負責人特別獎勵。

2經營業績考核體系

子公司負責人的年度經營業績考核，實行結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲直接掛鉤的考核制度。子公司負責人年度經營業績考核工作應遵循以下原則：

（1）按照圍繞公司發展戰略目標，正確引導子公司負責人經營行為，以突出轉變經濟增長方式，著力提高子公司盈利能力、價值創造能力、資產運營能力以及獲現能力，并嚴格按考核結果實施獎懲。

（2）按照子公司所處的不同發展階段、經營規模、資產總量、企業基本狀況和主營業務等不同特點，實事求是地分類進行考核。

（3）按照責、權、利相統一的原則，建立子公司負責人經營業績同激勵約束機制相結合的考核制度。

年度經營業績考核采取由集團公司總經理或其授權代表與子公司法人代表或主要負責人簽訂年度業績考核責任書的方式進行。年度業績考核責任書主要包括下列內容：考核期限、考核內容、考核與獎懲、雙方的權責、責任書的變更、其他需要規定的事項等。

年度經營業績考核指標設計的原則：

（1）按照集團公司統一戰略實施的要求，適應公司不同階段的發展需要，體現適度規模的原則。

（2）按照規模與效益協調增長的要求，體現突出效益的原則。

（3）按照出資人（股東）對提升企業價值創造能力的要求，體現重視價值創造能力的原則。

（4）按照鼓勵各子公司國際競爭性業務領域加快發展的要求，體現加快產業結構調整的原則。

年度經營業績考核以公歷年為考核期。

子公司年度經營業績考核指標分值及權重：

3管理評價子體系

管理評價的對象是集團公司各子公司，管理評價反映各子公司的經營管理水平，對子公司實行管理評價與經營業績考核相結合形成企業業績考核評價制度。管理評價工作應遵循以下原則：

（1）戰略引導原則：按照圍繞集團公司發展戰略目標，正確引導子公司經營管理行為的要求，以突出轉變經濟發展方式為原則、著力提升子公司日常經營管理能力和戰略管理能力，以持續協調發展為原則、著力提高子公司科學可持續發展能力。

（2）分類評價原則：按照子公司所屬的不同企業性質，分類設計各有偏重的管理評價指標，體現“分類考核、分類管控”的原則。

（3）強制約束原則：按照責、權、利相統一的要求，堅持子公司負責人年薪兌現同管理評價這一約束機制相結合的原則。

年度管理評價以公歷年為評價期。年度管理評價指標設計的原則：一致性原則、適應性原則、差異化原則、獨立性原則。其中：差異化原則指按照集團公司所屬控股子公司性質、所處的不同發展階段等特點，實施動態管理評價差異化指標設計原則。專項管理評價內容及權重：

子公司管理評價體系表

4、考核結果的使用

集團公司對子公司年度管理評價的得分結果與經營業績考核得分相結合，決定企業評級。集團公司下屬子公司按分類評級，根據子公司的考核排名結果，分別評為A、B、C三個級別。

評級綜合得分=經營業績考核得分（百分制）×75%＋管理評價得分×25%

集團公司對子公司年度管理評價的結果作為子公司主要負責人任免的考評依據。子公司年度管理評價得分低于70分時，將對子公司主要負責人下達責令整改處理意見。

結束語

集團公司對子公司特別對子公司負責人的考核，現屬于探索試運行階段，在具體應用中要根據不同的階段，針對不同的考核層面，企業規模和企業特點，具體問題具體分析。集團公司可對經營業績考核體系和管理評價考核體系分別制定不同的考核原則、動態設置考核指標和權重，根據公司不同階段的發展要求，適時增減考核指標或調整考核權重。選擇有效考核方案，確保績效考核實效。關于各項考核指標的解釋、得分和獎勵計算方法，因篇幅所限，在此不作詳述，各集團公司可根據具體情況決定是否設置考核的上下限，根據考核得分給予較合理的績效獎勵。

根據部分集團公司實際考核的情況及運行情況看，業績考核體系較好的彌補了過去單一的經營（經濟）指標考核的弊端。經營業績考核體系與管理指標考核體系的有機結合，更有利于促進企業在規范化管理基礎上更好提升企業效益的質量。

參考文獻：

[1] 程巖東論集團公司管控

第2篇：公司經營業績考核范文

關鍵詞：企業;經營業績;考核

一、引言

企業經營業績考核是運用一定評價方法、量化指標及評價標準，對企業某一階段的經營成果做出客觀、公正的評價。在2010年國資委明確將經濟增加值作為業績考核的核心指標后，中央企業紛紛結合自身實情制定相應的經營業績考核辦法，此舉一定程度上提升了企業管理水平，有效促進企業轉型升級，核心競爭能力也不斷增強。

二、A企業經營業績考核辦法介紹

1.A企業簡介。A企業是是一家以航空機電產品生產和研發為主，向航天、兵器、艦船等非航空防務領域以及民用飛機、汽車零部件和車、船載系統等非航空民用領域延伸、輔之于國際貿易、航空維修服務業的全價值鏈和全產業協同發展的大型軍工企業。A企業以價值創造為核心，以推進其成員單位整體上市的戰略目標為動力，從管理者內部視角出發將財務指標與非財務指標有機融合，制定了旨在全面落實經營責任業績考核辦法。2.A企業經營業績考核辦法框架體系。A企業經營業績考核辦法按照軍民分類的原則，圍繞總體戰略目標對經營指標及科研型號任務的完成情況進行百分制評判。其具體評價內容及標準如下表所示。年度經營業績考核得分=（經營類指標得分+管理控制指標得分）*經營難度系數+否決指標得分其中經營難度系數=（平均資產總額系數+營業收入系數+利潤總額系數+凈資產收益系數+經濟增加值系數）*20%各項指標系數根據指標不同數值區間分別確定，并呈現單調遞增的趨勢即指標數值越大，指標系數越大。各項指標系數值最大為1.4，最小為1。

三、A企業經營業績考核辦法的適用性和可行性

1.考核辦法將考核指標分為經營類、管理控制以及否決類指標，主要體現定量和定性相結合的評價標準。其中經營類、大部分管理控制指標為量化指標，少部分管理控制指標以及否決指標則是定性參考主要根據相關文件，以客觀事實為參考依據，通過合理方式將其轉化為量化得分。2.考核辦法為了能夠更好體現國有資產保值增值要求，針對企業經營短板設定重點關注及短板指標，以發揮業績評價的導向，提高企業經營管理水平。3.考核辦法秉承重要性及代表性原則，在設計難度系數公式時選取了最能體現企業經營規模、盈利能力、價值創造的指標，并分別賦予一定的權重。同時在管理控制類指標中將科研生產任務完成情況及關鍵技術攻關完成項目納入考核評價范圍，體現了A企業作為國防武器裝備的制造和供應主體，具有堅定依照國家意志完成軍品生產科研任務的軍事性和公益性等特征4.考核辦法嚴格遵守同類型企業可比原則，在基于軍民分類原則的基礎上按照企業規模和產品的配套關系將成員單位劃分為三大類，根據縱向可比原則將同類型單位是否完成計劃值或者超過上年完成值作為考核基本評分的依據。根據橫向可比原則將該單位否超過同類型單位綜合平均營業收入以及平均利潤增長率等作為額外加分的依據。

四、A企業經營業績考核辦法存在的問題及改進措施

1.計算經營難度系數的五項指標被賦予同樣的權重，不能深刻反映每項指標對評價結果的影響程度。比如國資委在引入經濟增加值的考核指標后，通過近年來在中央企業的不斷實踐和摸索，以及專家學者的充分研究，對經濟增加值的計算方法不斷完善和改進，其提升企業價值，創造股東回報的意義愈發明顯，理應賦予更高的權重。2.總資產周轉率以及全員勞動生產率指標目標值縱向考核標準的設定是根據企業近三年歷史財務決算完成情況加權平均計算而得。為了避免因企業改制或業務轉型素等經營生產以為因素造成的指標波動，進而拉低了目標值判定標準，造成“優惠慢牛”的現象產生。可以考慮在完成原目標值的同時結合宏觀經濟發展環境和行業發展趨勢增設上年實際完成值作為目標值，并參照其他指標的評判原則，對超出部分予以額外加分。3.定性考核指標缺乏具體的評判依據。管理控制指標中科研生產任務的評判主要是依靠定性評判，在考核辦法中并沒有明確的評判細則，解釋較為抽象，在實際操作中有必要對此進行明確，比如組織具有一定專業技術技能或行業從業經驗的專家通過評議打分形式完成。然后以專家評價總得分除以專家總人數作為定性考核指標最終得分。4.否決指標主要是從履行社會責任的角度以及根據相關部委較為關注其他指標來設置。從企業可持續發展的角度旨在對否決指標發生嚴重問題的成員單位在年度經營業績考核結果基礎上采取減分甚至降級的措施。但從事物的兩面性來看也有必要增設加分指標，比如對企業獲得省級以上重大表彰、企業風險管理水平不斷提升，內控制度不斷完善的企業通過直接調增最終考評得分，鼓勵企業積極爭優評先，開展各項工作，努力適應外部環境和經濟形勢的變化，增強風險防范和抵御風險的能力。5.考核辦法中指標權重的設計和分配一成不變，沒有針對企業實際情況和戰略目標進行局部調整。在實際操作中對于連續虧損的企業有必要將扭虧為盈作為未來工作的重心，因此應該關注是成本占營業收入的比重的降低而不是營業收入規模的增長，對已在同行業中已處于優勢地位的企業在沒有明顯短板的情況因該鼓勵其加大技術投入比重，并在考核時給予較高的得分。

五、結語

本文嘗試在A企業原有經營業績考核辦法框架體系基礎上對其提出進一步改進和完善對策。在當今外部經濟環境復雜多變情況下，通過建立健全企業經營業績考評辦法能夠更加激勵和促進企業完成年度經營目標及各項任務，提高經濟效益，增強企業整體經濟實力，對完成企業中長期戰略發展目標也能起到積極的推動作用。

作者:喻奕 單位:武漢航空儀表有限責任公司財務管理部

參考文獻：

[1]高暉，國有企業經營業績考核體系的改進研究[D],山東：山東大學,2012.

第3篇：公司經營業績考核范文

下面，我就市屬國有及國有控股企業負責人經營業績考核及經營業績責任書的簽訂等有關情況，作如下說明：

一、市屬國有企業基本情況

到20*年底，市屬國有及國有控股、參股企業共80戶（含6戶二級企業），資產總額為144.3億元，負債總額91.8億元，所有者權益52.5億元，合并的國有資產總額48.3億元；資產負債率63.6%，業務收入24.2億元，利潤總額1355萬元；盈利企業32戶，利潤總額2.04億元；職工人數14680人，職工年平均工資為1.9萬元。

上述80戶企業中，國有企業64戶，國有資產45.9億元，當年利潤總額為-3699萬元；國有控股公司8戶，國有資產0.8億元，當年利潤總額為-388萬元；國有參股公司8戶，國有資產1.56億元，當年利潤總額為5442萬元。

二、首批簽訂經營業績責任書的11戶企業基本情況

威政辦發（20*）1號文件印發了“威海市市屬國有企業負責人經營業績考核暫行辦法”，并從今年起開始實施新的經營業績考核制度，我們按照輕重緩急、突出重點、扎實推進的原則，綜合考慮資產總量、業務收入、利潤規模和職工人數等因素，在80戶國有及國有控股企業中，選擇11戶企業納入了首批簽訂責任書的范圍，他們是：國有資產經營公司、豐潤資產經營公司、威海港集團、水務集團、公共交通總公司、醫藥總公司、人生藥業集團、廣電網絡公司、熱電廠、第二熱電廠、威海船廠。上述11戶企業，總資產為94.6億元，占80戶企業總資產的65.6%；國有資產33.2億元，占68.7%；業務收入14.5億元，占59.9%；利潤總額1375萬元，占101.5%；職工人數5979人，占40.7%。

會后，我們將逐步對其他一些條件成熟的企業簽訂年度經營業績責任書，同時，根據制度規定，將在11戶企業中選擇部分企業簽訂任期經營業績責任書。

三、11戶企業分類指標設置情況

（一）關于年度經營業績考核基本指標的設置。考核辦法規定，基本指標是利潤總額和凈資產收益率2項。由于企業情況差別很大，主營業務各不相同，且有的企業凈資產為負數或利潤為負數，為此，我們按照突出主業、兼顧其他，以財務指標為主、行業統計指標為輔，絕對指標和相對指標合理搭配的思路，對11戶企業共設置了7個基本指標，分別是：利潤總額（或減虧額）、凈資產收益率、成本費用總額占主營業務收入比重、融資額、總資產費用率、清收資產和現金額、有效資產費用率。每個企業基本指標原則上確定2個，基本分值仍保持60分不變。

（二）關于年度經營業績考核分類指標的設置。考核辦法規定，年度經營業績考核分類指標，由市國資委根據企業所處行業的特點，綜合考慮企業經營管理水平、發展能力及其對社會貢獻大小等因素確定，具體指標及其權重在經營業績責任書中確定。根據這個原則，我們為企業提供了以下分類指標，供企業選擇，具體為：成本費用總額占主營業務收入比重、成本費用利潤率、總資產報酬率、主營業務利潤率、流動資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、資產負債率、總資產增長率、固定資產增加額、全員勞動生產率。同時還結合企業所處行業特點，最終對11戶企業確定了13個分類指標，分別是：總資產報酬率、全員勞動生產率、固定資產增長額、存貨周轉率、自來水漏失率、有線電視新安裝戶數、客運量、港口吞吐量、資產增長率、工程合格率、自營業務收入、清收資產變現額比率和實物資產創收率。每個企業分類指標原則上確定2—3個，基本分值保持40分不變。

其他待簽訂責任書的企業考核指標也將按照上述要求確定。

（三）考核指標的確定過程。根據考核辦法規定的程序，我們根據企業上報的指標，經過多次與企業溝通后，予以確定。

這些指標的設置基本滿足了政府對企業的發展考核要求和企業自身提高管理水平的要求，比較科學合理，符合企業實際。

四、11戶企業目標值核定情況

根據考核辦法的規定，在目標值的測算上，按照高于上年或前3年平均水平的原則，在企業預報目標建議值的基礎上，我們與企業經過了反復磋商、測算，具體情況是：除兩個資產經營公司外，5戶盈利企業利潤總額達到4970萬元，比上年（同比口徑）增加390萬元,4戶虧損企業比上年減虧2081萬元；成本費用總額占主營業務收入比重平均下降8.2個百分點，通過換算預計節約成本費用總額5780萬元。其他分類指標與企業上年實際相比，也有不同程度的提高或降低。

第4篇：公司經營業績考核范文

[關鍵詞]電力企業 EVA 業績考核

一、EVA的概念和起源

EVA是20世紀90年展起來的一種公司業績評價方法,更全面的觀點認為是一種價值管理工具。它是由美國著名的思騰思特咨詢公司倡導和推廣的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度。

EVA是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需投入總成本的一種企業績效財務評價辦法。它以“股東價值最大化”為原則,充分考慮了投資者的期望收益,真正反映了股東財富的增加。其基本涵義是企業稅后凈營業利潤扣除包括權益和債務的全部投入資本成本后的所得。

EVA由于考慮了資本成本,其度量的是超額收益部分,因此對比凈利潤、凈資產收益率等傳統績效評價指標更加豐富,克服了它們某些方面的缺陷,是對企業資產負債表和利潤表的綜合考量,同時揭示了企業的經營效率和資本的使用效率。

二、電力企業應用EVA的必要性

目前,電力企業評價企業獲利能力的指標主要有凈資產收益率、銷售凈利率、銷售毛利率、每股利潤等。這些指標雖然在一定程度上體現了企業的經營業績,但不能真正反映企業的經營效果或為股東創造的價值,存在種種不盡如人意的地方:一是忽略了權益資本的機會成本,沒有體現投資者投入資本的回報要求;二是容易導致企業因追求利潤數額的增加而盲目追求規模,導致過度投資和過度生產;三是可能導致管理層忽視投資回報率高于資本成本的項目,放棄使股東價值增加的機會;四是行業風險越高,投資者要求的回報也越高,傳統指標難以體現這種要求等等。

電力企業作為國有企業存在權益資本成本觀念淡薄的現象,企業對外披露的信息失真,直接誤導所有者,損害了所有者的利益。以利潤為導向的傳統考核指標并不利于保證企業組織架構的激勵性和有效性,不利于實現股東利益最大化。這時,必須尋求一種新的考核指標來衡量管理層的經營業績。EVA從股東利益出發,作為一套全新的管理工具,其目的在于完全消除財務管理中的主觀性。通過將預期的業績由內部的預算標準轉變為外部以市場為基礎的價值增值要求,可以在一定程度上消除企業的利潤操縱行為,修正現行會計準則產生的一些偏差和扭曲,更真實、客觀地反映公司的真正經營業績。

EVA的實施可以形成一個用于指導和控制電力企業的經營和戰略的財務政策、財務程序、財務指標和業績評價方法的集合的財務管理系統,通過客觀準確地將績效評價和激勵機制相結合,使管理者認識到要實現自身利益最大化,必須不斷為股東創造價值。這種利益共享風險共擔的方法在很大程度上提高經營者的工作積極性和主動性,使他們從公司長遠利益出發規劃和制定企業發展戰略,并在實踐中根據各類因素的變化不斷對企業管理模式和方法進行改進和完善。

將EVA作為評價和考核企業經營業績的核心內容,可以較好地滿足股東以長期價值創造為中心的要求,有利于避免盲目追求增長率和企業規模,促使企業把著眼點放在價值創造上;有利于克服短視行為,使企業更加關注核心業務,追求長期業績的提升,實現企業的持續健康發展。這在當前電力企業經營業績的評價與考核中顯得尤為重要。

三、EVA在電力企業業績考核中的運用

EVA可以真實地衡量企業的經營業績,要保持企業和股東價值的長期、持續提升,就必須建立以EVA為核心的價值管理體系,建立與EVA相配套的考核與激勵機制。

電力企業要構建以EVA為核心的業績考核體系,要從兩個方面著手:一是如何計算EVA;二是在此基礎上如何制定以EVA為核心的經營管理人員激勵計劃。

首先,建立以EVA為主要衡量指標的電力企業業績考核體系最關鍵的一步是確定EVA指標。

EVA=稅后凈營業利潤-資本投資額*加權平均資本成本

EVA計算的關鍵在于會計調整的科目。在具體EVA指標設計中,根據我國新企業會計準則,可對常見的會計科目作一些調整,如營業外收支、研發項目研究階段支出、技術改造及市場開發等資本化費用的調整、帶息債務的調整、資產減值的調整、無息流動負債的調整等等。

其次,制定以EVA為核心的經營管理人員激勵計劃,建立EVA獎勵基金和EVA獎金銀行。EVA機制下企業獎金直接根據當年度和前一年度的EVA值來計算。同時,對企業的獎金采用延期支付方式,以激勵企業從公司的長期發展來規劃企業的發展計劃,避免即期支付引發的企業行為短期化傾向。

四、電力企業建立以EVA為核心的業績考核體系的意義

EVA系統能真實反映企業價值,降低成本,有利于投資者引導企業更加關注價值創造,使經營者和投資者的目標統一到股東價值最大化上來。堅持EVA經營導向,有利于企業優化資本結構,優化資本資源配置,提高投資效率,努力創造高于資本機會成本的超額利潤,提高國有資產投資回報率,實現國有資產保值增值。

EVA的引入,是對電力企業經營業績考核指標體系的一種補充和完善,要求對現行業績考核體系進行重新界定與組合,需要明確理清EVA與其它關鍵業績指標KPI間的關系,這就對EVA考核體系與現行業績考核體系的有機融合、相互協調提出了新的挑戰。

參考文獻:

[1]張中軍.EVA在企業績效評價中的應用.財會通訊,2008;1

第5篇：公司經營業績考核范文

關鍵詞：高級管理者 績效考核 指標體系 激勵機制

根據公司法規定，企業高級管理人員是指公司經理、副經理、財務負責人、上市公司董事會秘書和公司章程規定的其他人員。本文將高級管理人員（以下簡稱高管）定義為具有一定專業知識技能的高級職業經理人員，具體包括公司部門經理、分公司經理、控股子公司經理等。企業高管業績評價就是指選用特定的指標體系，采用相應的評價方法，運用相應的評價標準，對高級管理人員在對應的經營任期內經營績效和經營業績進行科學、客觀和公正的綜合性評價。

2003年以來，國資委先后頒布了《中央企業負責人經營業績考核辦法》及補充規定，對企業負責人年度和任期的經營業績進行考核。2010和2013分別修訂了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，規定企業高管年度經營業績評價指標包括基本指標與分類指標。本文在對企業高管業績評價存在問題分析研究的基礎上，參照國資委對國有企業主要經營負責人的考核指標，結合本企業的實際情況，嘗試建立了企業高級管理人員業績評價指標體系及激勵機制，提高了企業高管業績評價的準確性和可行性，激發其工作激情和動力。

一、企業高管業績評價存在的問題分析

目前，企業高管業績評價存在的問題主要有：一是將企業的業績評價和高管的績效評價混為一談。實際運作中，很多企業往往把企業的經營業績等同于高管的努力程度和業績的評價，把高管業績評價和企業業績評價混為一體，沒有考慮到經濟周期和市場因素對高管經營活動的影響，存在認識上的誤區。二是高管績效評價的主體不明確。很多企業高管受董事會的考核，同時也受母公司的考核，存在多頭管理，多頭考核的局面。三是高管業績評價指標設置不合理。目前對企業高管績效評價指標的選用上，還存在諸如：績效評價指標缺乏個性，或者過于單一，容易引導高管短期行為、缺乏評價過程的跟進和持續的績效溝通反饋。四是業績評價結果與薪酬、晉升和任用剛性掛鉤不夠。高管業績評價制度和激勵機制是高管管理的重要內容。目前高管管理中，仍存在績效管理中不包含激勵機制的現象。沒有業績評價的激勵機制將失去存在的支柱，沒有兌現激勵的業績評價也形同虛設。

二、企業高管業績評價指標體系設計

1.評價指標選取原則

第一，按照與企業戰略相符合、與企業目標相一致、易度量、通用可比的原則。

第二，按照資產保值增值、企業價值不斷提升、企業可持續發展和員工及股東滿意度不斷提高的要求，依法依規考核高管的工作業績。

第三，按照責權利相統一的要求，建立健全科學合理、可追溯的資產經營（項目建設或部門管理）責任制。

第四，按照全面落實責任的要求，完善全員考核體系，確保實現契約承諾目標責任廣泛覆蓋、層層落實。

第五，按照遵循“同口徑、同范圍”考核原則，根據各企業的功能、定位、作用和特點，實事求是、公開公正，實行科學的差異化考核。

2.業績評價周期和形式

對高管業績評價將年度業績和任期業績有機結合起來，年度考核以公歷年為周期，任期評價以屆為周期。采取對比法，即通過實際數與基準值的對比來揭示實際數與基準值之間的差異，從而對企業高管的經營活動成果和問題給予考評。

為充分考慮市場和外部因素的影響，本文在確定考核指標目標時設立基準值，年度考核指標基準值一般取考核期前三年正常生產經營期間實際完成值的加權平均值。實際值取正常生產經營月份的平均×11個月。計算公式為：實際完成值=（正常生產經營月份實際完成值之和/正常生產經營月數）×11。

任期工作業績考核指標的基準值，一般先按年度工作業績考核主要指標計算方法計算出年度基準值，計算公式為：數值型指標：任期工作業績考核基準值=∑考核期年度工作業績考核基準；百分數型指標： 任期工作業績考核基準值=（∑計算考核期年度工作業績考核基準值的分子/∑計算考核期年度工作業績考核基準值的分母）×100%。

3.業績評價指標選取

企業高管企業評價指標包含年度業績指標和任期業績指標，其中年度和任期指標又分為主要指標和輔助指標。

（1）年度主要指標

第一，總資產EVA率。總資產EVA率是指企業EVA的實際完成數與考核基準值之比，它考察企業經營者經營運用企業資產創造財富的效率，為正確評價高管的工作業績提供了依據。

計算公式：總資產EVA率= EVA/平均資產總額×100%。

EVA是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額（出現重大政策變化、發生嚴重自然災害等不可抗力因素，對EVA考核產生重大影響的，公司酌情予以調整）。計算公式：EVA=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-平均所有者權益×資本成本率平均值。式中資本成本率平均值取銀行同期貸款利率的平均值。

②平均資產總額：取資產負債表的資產（扣除在建工程）；形成生產經營能力的新增總資產從投產（經營）滿1個月后的次月算起，減少總資產從發生后的次月算起。

該指標的重要特點就是從股東角度定義企業利潤，考核企業投入的資本成本使用的效率。EVA指標的設計著眼于企業的長期持續發展，鼓勵高管為企業的長遠利益作出投資決策，如提高產品高附加值比例，培養企業專業技術人才等，可預防企業高管短期行為的發生。

第二，項目建設投資控制率。項目建設投資控制是指項目建設實際投資額與項目概算的比例，考核經營者對企業重大項目投資的控制情況，有效防止企業經營者不顧效益隨便投資，投資失控現象。計算公式：項目投資控制率=項目實際投資額/項目概算投資額。

第三，項目工期控制點。項目工期控制點是指以企業的統籌時間為基礎，分為計、設備及物資采購、設備基礎及土建工程施工、設備安裝及工藝管道安裝施工、電器及儀表安裝調試（中交）”五個階段進行考核，該指標考核高管對項目建設工期的推進情況，確保項目建設按計劃投產，減少工期拖后造成的投資增加的現象。

（2）年度輔助指標

第一，重要客戶戶均銷量增長率。重要客戶分品種按銷量多少排名確定，按銷量從大到小排列，產品銷量在該產品總銷量的2/3以內（含2/3）的客戶定義為重要客戶。計算公式：重要客戶戶均銷量增長率=本年度重要客戶戶均銷量÷上一年度重要客戶戶均銷量×100%。

根據管理二八定律，企業80%的效益掌握在20%的客戶手里，該指標主要引導高管增加大客戶的銷售量，增加企業效益。

第二，新客戶銷售比例。新客戶銷售比例是指新客戶的銷售量與總銷售之比，主要引導企業高管加大技術營銷力度，拓展產品用途，優化產品比例，拓展新客戶銷售量。計算公式：新客戶銷售比例=新客戶銷售量/總銷售×100%。

第三，研發投入比例。研發投入是指對“采用新技術原理、新設計構思研制、生產的全新產品，或在結構、材質、工藝、品質等某一方面比原有產品有明顯改進，從而顯著提高了產品性能或擴大了使用功能的產品”投入的費用，旨在引導高管注重企業技術開發和產品研發力度，關注企業長遠發展，培育企業潛在競爭力。計算公式為：研發投入比率=研發投入/全部產品的銷售收入×100%。

（3）任期主要指標

第一，資本保值增值率。資本保值增值率是指單位考核期末扣除客觀因素后的所有者權益同考核期初所有者權益的比率。該指標反映了企業資本的運營效益與安全狀況。計算公式：任期資本保值增值率基準數=任期期初所有者權益+任期凈利潤考核目標基準值/任期期初所有者權益×100%、任期資本保值增值率實際數=任期期初所有者權益+任期實現凈利潤/任期期初所有者權益×100%。

第二，總資產周轉率。總資產周轉率是指任期內單位平均營業收入同平均資產總額的比值。該指標反映了企業全部資產的管理質量和利用效率，引導高管加快資產周轉速度，提高利用效率。計算公式為：總資產周轉率=三年營業收入之和/三年平均資產總額之和。

（4）任期輔助指標

第一，新產品比率。該指標主要考察高管研發投入產出及對企業效益增長的貢獻。計算公式：新產品比率=新產品銷售收入/全部產品的銷售收入×100%。

第二，企業價值。該指標通過企業價值管理，明確了企業的長期利益，決定了企業戰略資源的分配流向，有效控制了企業成員的行為模式，增強了企業適應和影響環境的能力。計算公式

P=…………………………………………………（7）

P―企業評估值

n一資產（企業）的壽命；

CFt一資產 （企業）在t時刻產生的現金流；

r一反映預期現金流的折現率

4.業績評價指標權重及計分

企業高管業績評價體系建立后就應該進一步考慮指標權重分配及積分規則。根據不同指標的重要性及作用，筆者將企業高管年度評價指標權重分配為：主要指標70%，輔助指標30%；任期指標權重分配為：主要指標60%，輔助指標10%，年度結果應用于任期20%。根據各指標實際完成情況與考核基準值的對比進行相應的加分或扣分，并且加扣分比例不超過基本分的20%。

（1）考核計分

第一，年度綜合得分=（主要指標得分+輔助指標得分）×經營質量考核系數。

主要指標和輔助指標的基本分設為70分和10分；考核加（扣）分的最大值為：主要指標是≤14分、輔助指標是≤6分。

第二，任期綜合得分=（主要指標得分+輔助指標得分） ×經營質量考核系數+任期內年度工作業績考核結果指標得分。

主要指標、輔助指標和任期內的年度工作業績考核基本分設為60、0和20分；主要指標和輔助指標考核加（扣）分的最大值為：主要指標是≤12分、輔助指標是≤4分；

任期內三年的年度工作業績考核結果指標得分基本分為20分。任期內的年度工作業績考核綜合考核結果每得一次A級得8分；每得一次B級得7.335分；每得一次C級得6.667分；每得一次D級及以下得6分。

（2）經營質量調整系數

為全面客觀公正評價經理的工作業績，在考核計分過程中引入經營質量調整系數的概念。也就是除評價指標外，還要考慮高管對企業的經營質量，主要考慮營業收入、毛利率、成本費用利潤率、凈利潤現金含量和產品優化5項要素，以此5項要素提高（降低）比例（降低記為“負”）加權計算確定經營質量系數，對高管的綜合得分進行相應調整，計算公式為：經營質量調整系數=1+∑權重i×因素i。

（3）評價結果等級

根據高管工作業績考核得分，筆者將年度任期經營業績考核結果都分為A、B、C、D、E五個級別，各級別分數區間順序分別為[120， 100 ]、100，90 ]、90，80 ]、80，70 ]和70，0 ]

三、高管業績評價結果應用

筆者認為，企業只有將高管的業績評價結果剛性應用到薪酬激勵和高管聘用或解聘中，才能切實起到激勵作用。高管業績評價結果主要應用到以下方面。

1.績效薪金發放

績效薪金與年度和任期考核結果剛性掛鉤。

（1）績效薪金

績效薪金=績效薪金基數×績效薪金倍數=（0.7×績效薪金級別基數+0.3×績效薪金級別基數×責任貢獻系數）×績效薪金倍數，其中：

責任貢獻系數主要是各高管所承擔的責任和貢獻大小，綜合所有者權益和職工平均人數等因素確定。計算公式如下：責任貢獻系數=∑[ （考核要素id/∑考核要素id） ×權重i ]/∑∑[ （考核要素id/∑考核要素id） ×權重i ] 。

i―代表考核要素序列號，為1.2.3

d―代表考核要素的單位

績效薪金倍數=常數K1+常數K2×（考核分數-本等級起點分數）/（上一等級起點分數-本等級起點分數） …………… （10）

（注：①常數K1：等級A、B、C、D、E順序分別取2、1.5、1、0.5、0； ②常數K2：等級A、B、C、D、E順序分別取1、0.5、0.5、0.5、0.5；③上一等級起點分數：當為A級時，取A級封頂分數120。）

（2）績效薪金兌現方式

筆者認為，為保持激勵連續性，企業高管的年度績效薪金在年度考核結束后兌現70%，剩余的30%須根據任期考核結果等因素，延期到任期考核結束后兌現。對于任期工作業績考核結果為C及以上級的經理，全額兌現延遲支付的績效薪金，并給予經理相應的任期激勵。對于任期工作業績考核結果為D級和E級的經理，根據考核分數扣減延遲支付的績效薪金，具體扣減績效薪金的公式為：扣減績效薪金=延遲支付的績效薪金×（C級起點分數-實得分數）/C級起點分數。

2.高管的聘用或解聘

對未完成任期考核目標或者連續兩年未完成年度考核目標進入D級或E級的，企業人力資源部提出解聘建議或予以調整；對完成業績較好的高管給予更高的職位。

綜上所述，本文構建的業績評價指標體系和激勵機制結合了石化企業的管理模式和高管的關鍵經營活動，為解決企業目前存在的高管業績評價難題提供了一定的借鑒和啟示，有助于企業科學公正地評價高管的業績，對企業經營績效的提升和創新轉型升級具有積極的意義。當然，本文構建的績效考核體系在實際評價高級管理者業績的同時，也存在一定的問題，將針對這些出現的問題，分析原因，找出措施，持續完善指標體系、激勵機制和實施方案，實現提升企業經營業績，激勵高級管理者的目的。

參考文獻

第6篇：公司經營業績考核范文

四大路障

目前國企薪酬與考核存在四大問題。

如何確定經營業績考核的目標值？國企采用的是目標考核辦法，即在進行年度預算時確定一個考核目標值，目標值主要是以企業現有的業績為基礎，結合考慮宏觀經濟環境和行業發展趨勢加以確定的，重在與往年的目標值對比。薪酬與考核委員會將以企業業績超過經營業績考核的目標值的程度確定高管薪酬，這樣一種模式容易導致企業在上報考核目標值時留有較大的余地。盡管國資委對國企經營業績考核目標值有一些限定，比如目標值不能低于前三年實際完成值的平均值，也不能低于上一年實際完成值，但隨著企業的經濟規模和經濟效益大幅度提升，按照上述原則來確定考核目標值的難度在逐年增大。如何與企業博弈確定合理的考核目標值，是一項艱巨、困難的工作。

如何考慮國企價值創造？對國企負責人的年度經營業績考核，目前都比較注重利潤指標的絕對值和相對值的考核，并大量使用了利潤總額和凈資產收益率這兩個財務指標，過重強調利潤和凈資產收益率指標，后引入EVA并不能完全解決這個問題。對于EVA計算中的加權平均資本成本率及一些調整因素如何確定，國資委和國企層面對此都有異議，并未找到科學的解決辦法。

如何加強長期激勵？為避免國企高管的短期行為，要設定中長期激勵約束制度，在實施年度考核和任期考核的同時，更要把企業戰略規劃和經營業績考核有機結合起來。但與國外跨國公司相比，無論是中央企業還是地方省屬企業，戰略管理都相對薄弱，有大量的國企沒有制定發展戰略和中長期規劃，或即使有所制定也沒有得到實際運行和必要的關注。

如何將國資委、國企薪酬與考核委員會有機銜接？這幾年國企建立現代企業制度的改革步伐不斷加快，絕大部分已改制為股權多元化企業。如何適應新形勢，合理做好國有控股及參股企業的股東會、董事會對業績考核的職權劃分，研究出臺國有控股和參股企業的考核辦法，已經成為十分緊迫的任務。

建立科學的國企高管薪酬與考核管理體系，最科學的做法是一企一策。就是要求根據各個企業的實際情況、企業所在行業來制定考核標準，不能硬搬硬套，在實際工作中嚴格考核標準和契約管理，不能隨意調整重大財務事項，否則就可能淪落為發放薪酬的工具。由于現實中薪酬與考核等委員會往往虛置，作用不大，到最后往往是國資委職能處室負責此項工作，薪酬與考核委員會只是負責簽字。

蘇企實踐

江蘇省屬國企層面經過近10年的實踐，對薪酬與考核委員會的職責進行了明確和定位：根據董事和高級管理人員崗位的主要范圍、職責、重要性，制定薪酬和評估績效；制定和監督高管薪酬計劃；制定員工退休金、利潤分享等收益計劃；對公司員工薪酬計劃提出意見和建議；披露和解釋高管人員薪酬狀況。近5年來，江蘇省國資委“做實”薪酬與考核委員會，從職能處室轉移到薪酬與考核委員會來具體操作，并形成了自己的做法。

處理好企業發展的速度、質量和效益的關系，要求國企在主營業務收入與國民經濟同步增長的基礎上，推動發展不斷邁上新的臺階；處理好短期效益和長期效益的關系，統籌兼顧、著眼未來，在具體考核時，對消化的歷史包袱、潛虧掛賬及研發支出等，在經過審核批準后，可考慮視同當期業績利潤；處理好經濟效益和社會效益的關系，國企所處的地位決定了要承擔更多的社會責任。

加快完善考核體系，切實發揮業績考核的激勵約束作用。一是抓緊完善考核指標體系，堅持“少而精”的原則。如引入職工薪酬總額增長率指標來衡量企業承擔的社會責任；鼓勵企業在完成國家公布的高新技術企業認定比率的基礎上，加大研發投入比率，特別規定“考核將依據上一年加計扣除數占科技研發費用比例的大小及其抵扣所得稅額的大小，酌情給予獎勵”。二是抓緊完善考核組織體系，自上而下層層建立業績考核的組織機構，把國資保值增值的責任層層傳遞、落實好。三是抓緊完善考核方法體系，積極創造條件，逐步把EVA、平衡計分卡等績效管理方法引入業績考核體系。四是完善考核激勵約束體系，注重在考核的基礎上進行薪酬的設定，將業績考核與董事和管理層的獎懲任免相結合，對考核成績較好的企業負責人，給予和貢獻相稱的薪酬和獎勵。五是完善考核信息管理體系，提升業績考核的監督作用，推動建立統計、會計、審計協調統一有機銜接的出資人財務監管機制，實行事前控制、事中約束、事后整改的全過程監控。

合理劃分基本薪酬，發揮基礎定價和市場定價作用。從規模大小、成長能力、盈利能力等多個方面著手，綜合考慮各企業實際情況，并征求咨詢專家意見，引入EVA、市值管理、資本保值增值率、總資產報酬率、毛利率等指標分別劃分對應基本薪酬；為使基薪測算更加準確，將指標劃分為8個級距，每一個級距對應一個基本薪酬，通過減小級距和增加測算密度來實現。

改進考核目標值測算辦法，發揮目標管理的指揮棒作用。依據“同一行業、同一板塊、同一尺度”原則，結合宏觀經濟政策、各企業所處行業以及實際經營狀況，在充分審核和批復企業全面預算管理報告后，先行確定考核目標值，再與各企業管理層溝通后最終確定合理的考核目標值。

將會計利潤調整成考核利潤，發揮管理會計作用。在對各企業近3年歷史數據進行分析、匯總和挖掘的基礎上，初步形成了一套調整方案，在實際執行過程中不斷加以優化調整完善，使之更加切合企業實際。明確會計估計、會計政策變更，明確資產減值計提轉回的范圍條件等，明確會計利潤和考核利潤的協同、趨同和等同的條件范圍，實現“經濟運行監測和業績考核動態監控相融合，集團管控與上市公司法人治理相融合，經營業績考核與內部審計相融合”。

陽光披露

長期以來，外界對國企高管薪酬非議頗多，公眾包括公務員大多認為國企高管薪酬過高，而不少國企高管認為薪酬過低。總的來看，這涉及國企改革深化、收入分配改革等重大命題。

而能否制定有效的報酬契約和薪酬標準，通過薪酬激勵解決問題，成為衡量薪酬與考核委員會是否有效的重要標準，通過一定的渠道和方式披露薪酬與考核管理情況，成為衡量薪酬與考核委員會是否履行職責的核心標準。

第7篇：公司經營業績考核范文

【關鍵詞】后金融危機時代；企業經營業績；評價體系

后金融危機時代（Post Financial Crisis Era）即隨著金融危機的緩和，而進入相對平穩期。但是由于固有的危機并沒有，或是不可能完全解決，而使世界經濟等方面仍存在很多的不確定性和不穩定性，是一種緩和與未知的動蕩并存的狀態。在充滿變數的后危機時代，中國的經濟態勢、國際立場、資源稟賦和市場潛力都成為全球矚目的焦點。面對變化和機遇，中國企業既需要拿捏斟酌，也需要開拓革新。本文擬基于后金融危機時代世界經濟發展總趨勢，分析中國企業面臨的新格局和新機遇，探討后金融危機時代企業經營戰略目標的定位、經營業績的特點及經營業績評價的主要內容，期望對中國企業順勢而行，恰當運用業績評價理論與方法，尋找針對性的策略，從而應對這種不確定性有一定的指導意義。

一、后金融危機時代的世界經濟發展趨勢和企業經營環境分析

后金融危機時代是一種緩和與未知的動蕩并存的狀態，一是世界市場比危機之前變得更加擁擠，一些主要發達國家在這次危機后會提高儲蓄，減少消費；二是新興市場將成為世界經濟的主體，新興經濟體將更重視彼此市場，開展更緊密的合作；三是發展中國家和發達國家都在回歸實體經濟，積極保持和發展實體經濟；四是危機加劇了人們尋找新經濟增長點的欲望，低碳經濟正成為發達國家新的經濟增長點。環保和低碳會給每個行業和企業都帶來改變，企業要適應這種趨勢；五是西方大國與新興經濟體經濟權重此消彼長，國際經濟合作和保護主義呈現新態勢；六是國際金融體系變革成為不容回避的話題；七是支撐中國經濟30多年快速增長的因素發生了重大變化；八是中國企業將以此次危機為轉折點，逐步走向國際化。一方面，中國經濟發展30年后需要“走出去”。另一方面，這次危機創造了調整機遇，產生了并購的機會。中國的金融實力相對提高，購買能力提高，出現了“走出去”的良好機遇。……對于中國而言，這些新變化、新格局意味著新的挑戰，同時也蘊含著前所未有的重大機遇。

（一）伴隨西方經濟企穩回暖，中國出口環境今后會有所好轉，因此，中國企業當前應努力改善產品結構和質量，以更好地利用下一輪經濟擴張周期。在現有國際分工格局尚未根本改變的情況下，中國出口今后一段時期仍具有比較優勢和增長潛力。危機過后，中國外貿企業應抓住機遇，適時走出去，提升參與國際分工的能力和定價權，為可能發生的變化做好準備。

（二）來自中國商務部公平貿易局的統計數據顯示，2009年前三季度，共有19個國家和地區對中國產品發起88起“貿易救濟調查”，涉及金額102億美元。今后保護主義與反保護主義可能會成為中外經貿關系的常態，中國必須把握國際國內兩個市場，積極應對。加強對外經貿合作，有效促進海外市場多元化和合作方式多樣化，是中國突破保護主義“圍城”的有效途徑。

（三）美日等西方國家已把發展低碳經濟列為應對危機的途徑和新的經濟增長點，西方輿論對中國“減排責任”的空前關注表明，西方或許試圖借低碳經濟等環保議題向中國施壓。因此，中國除要應對“兩反兩保”調查等現實挑戰外，還不應忽視“綠色保護主義”的潛在威脅。

（四）危機中國際金融體系弊端充分暴露。隨著在世界經濟中的權重上升，新興經濟體進而在國際金融機構中不斷爭取更大話語權。作為世界上最大的發展中國家，中國今后應團結其他發展中國家，積極爭取與自身經濟實力相匹配的權利。中國既不能過于高估自己的實力與作用，也不應置身其外，應該以更加積極的態度來參與國際事務，承擔相應的責任，并協同其他發展中國家爭取更大的話語權”。

業績評價與各企業自身特有的環境變量有著密切的聯系。歷史地看，業績評價的演進過程就是企業內外部環境變遷在業績評價中的具體體現。現實地看，企業要得到持續發展必須具有獨特的、不可模仿的競爭優勢，不同企業在業績評價方面應有其自身所特有的特征（周秀霞，2008）。業績評價本質上是一項重要的管理工具和方法，企業的任何管理行為都是圍繞經營目標展開的。經營環境決定了企業經營目標的定位，而企業的經營目標決定了企業經營業績的內涵與特、評價的內容及評價體系。根據上述后金融危機時代企業經營環境的分析，企業的經營戰略目標、經營業績的特點及評價的內容都應進行必要的調整和改變。

二、后金融危機時代企業經營戰略目標的定位

據國務院發展研究中心人力資源研究培訓中心所屬中國企業家調查系統組織實施的“2009?中國企業經營者問卷跟蹤調查”得知：后危機時代的中國企業經營發展戰略為，一是重視企業創新與拓展內需，從低成本、低價格競爭走向差異化競爭；二是從“個人英雄”時代邁向“企業群英”時代，提升企業經營戰略決策水平；三是以內部治理和管理創新為基礎，推動企業可持續成長；四是重視環境保護和企業社會責任，把握綠色發展新商機；五是改善國際競爭地位，提升全球競爭能力。

根據企業所面臨的后危機時代新的經營環境的特殊性，企業經營戰略目標應調整定位為：轉戰略、調結構、強發展。

首先，金融危機后，歐美等發達經濟體紛紛提出戰略轉型，重振制造業，鞏固實體經濟根基。世界經濟增長模式的調整主要集中在一是亞洲生產、美國消費模式的“再平衡”；二是發達國家的“再工業化”（余培偉，2010）。發達國家實行“再工業化”，主要方向是發展新能源和“低碳產業”。中國企業需要從以生產要素低成本優勢為主的低成本、低價格競爭，走向兼顧國內、國際兩個市場的產品與技術創新型的差異化競爭。提高企業經營戰略決策能力、自主研發能力和融資能力。中國政府在哥本哈根聯合國氣候大會上承諾到2020年單位國內生產總值二氧化碳排放比2005年下降40%-45%，并制定相應的國內統計、監測、考核辦法，將該減排目標作為約束性指標納入國民經濟和社會發展的中長期規劃中。發展低碳經濟要求企業必須有效利用創新能源技術和減排技術，轉變為可持續的健康發展的經營戰略。

其次，從總體上看，中國企業的國際化程度逐漸提高，但是在國際分工中仍主要處于生產加工環節和低附加值狀態，需要盡快實現產品的升級換代，提高品牌知名度及附加值，逐步走向產業鏈的中高端位置，那么調整產業結構，轉變企業經濟增長方式是必然的選擇。一是產業結構的調整。退出高消耗、高排放、低產出及沒有發展潛力的夕陽產業，進人低開采、低排放、高產出及成長性較好的新興行業；二是進行產品結構調整；三是進行生產結構的調整。審時度勢，根據企業轉型與結構調整的要求，謹慎進行投資或者并購，實現企業成功轉型，并為企業發展打下基礎。企業應高度重視人才的儲備與培養，提升企業經營者的戰略思維能力，尤其是對動態復雜環境的把握和洞察力，對行業與競爭趨勢的判斷力；提高企業經營者的用人能力，優化高管團隊構成。

最后，面對世界經濟復雜的變化，我國走進了“十二五規劃”的開局之年。放眼全球，舊的經濟發展格局難以持續，世界經濟結構深刻調整；建立國際經濟新秩序呼聲增大，世界經濟治理機制艱難變革；新興市場國家整體實力上升。如何把握大變局中的大趨勢、應對大調整中的大挑戰、抓住大變革中的大機遇，謀求企業健康的發展成為站在這個新起點上的很多企業家必須深入思考和著力破解的重大課題。

三、后金融危機時代企業經營業績的特征

企業的經營業績就是企業在市場交換和競爭中實現的產品和服務的價值。這種價值越大，企業的經營業績越好；企業對戰略經營業績的追求，也就是對這種價值可持續實現的追求。全球金融危機使世界經濟力量尋求新的平衡，國際分工將面臨重新洗牌，危機后企業經營業績的特征是：一是能否提高企業的自主研發能力和資本融資能力實現經營戰略轉型；二是管理業績評價應該嵌入經營活動之中，實現管理業績評價與經營業績評價的有機結合。對經營業績進行評價時，不僅要評價是否達到經營業績，還應該評價企業文化是否有助于實現經營業績目標、決策系統能否為目標的實現提供合理保證，企業是否按預期經營業績的要求建立相應的管理系統、有的放矢地采取相應的管理手段；三是新時期企業的生產經營活動除依賴于其直接的經濟資源配置外，越來越依賴于人力資源、社會資源、和生態資源的有效配置。注重對知識和智力資本等無形資產的評價，重視創新業績的評價，整合綠色績效評價和關注社會責任業績的評價都是后危機時代業績評價內容多維化的體現。

四、后金融危機時代企業經營業績評價體系的選擇

環境確定性程度的不同會導致企業業績評價的差異。Govindarajan（1984）的研究表明，面臨高度環境不確定性的戰略經營單位傾向于采用主觀性的業績評價系統，處于高度的外部環境不確定的戰略經營單位采用主觀的業績評價系統可以帶來更高的業績。Kaplan和Mackey（1992）發現與經營環境不穩定的企業相比，經營環境穩定的企業更多采用以成本為基礎的計量。同樣在動態的市場中經營的企業相比，在穩定市場中經營的企業，財務計量的作用更大（Nanni等，1990）。Chen和Morris（1996）的研究也表明，越面臨競爭壓力的公司越注重非財務指標。

多年來我國企業業績評價主要采用的是財政部、國家經貿委等于2002年2月頒布的《企業績效評價操作細則（修訂）》，此業績評價體系重點評價企業資本效益狀況、資產經營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況，由基本指標、修正指標、評議指標三個層次共28項指標構成。2009年頒布的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》中提出以EVA為主的年度經營業績考核和任期經營業績考核。2010年1月1日起施行的修訂后的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》將年度經營業績考核標準分為基本指標與分類指標，并以基本指標為基礎內容。基本指標包括利潤總額和EVA。修訂后的考核辦法突出EVA在業績評價中的作用。以上評價體系的建立沒有充分反映后金融危機時代企業的發展效益、生態效益和社會效益的要求。所以，企業業績評價體系的選擇應服務于經營戰略目標，結合后危機時代經營業績的特征，改進傳統業績評價體系，建立基于EVA的經營業績評價指標，并與管理業績、創新業績、低碳業績、及社會效益業績等相結合的綜合業績評價體系。

第一，以EVA作為業績評價體系總的財務指標。其他財務指標的設置可以參考《企業績效評價操作細則（修訂）》提供的各項指標，重點評價企業資本效益狀況、資產經營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況。

第二，后危機時代，企業對國內市場和新興市場的開拓能力，包括獲持續訂單的能力應構成企業經營戰略轉型是否成功的重要內容；投資機會的把握能力不僅僅是指一般投資獲利能力，還應包括并購與企業自身結構調整、轉型相符合的整合能力。創新與研發能力是現代企業活力的源泉，也是企業核心競爭力的來源。企業需要經營理念的創新、管理理念的創新和產品的創新為危機過后強發展提供動力支持。

第三，管理實際上是以經營為核心對企業人、才、物、信息流的管理。管理業績評價應該嵌入經營活動之中，實現管理業績評價與經營業績評價的有機結合。企業是否按預期經營業績的要求建立相應的管理系統、有的放矢地采取相應的管理手段。采用EVA指標評價時，不僅要評價企業是否達到EVA指標的要求，還要評價企業為完成既EVA指標是否采取了相應的管理措施，以及管理措施的合理有效性，并與激勵約束機制的設計相結合。

第四，綠色產品、綠色消費、發展綠色產業，實現低碳經濟發展是企業取得保持持續發展能力的基礎。充分考慮企業發展對環境的影響，建立綠色評價指標，如低碳業績指標、低碳政策執行指標、新能源技術創新指標等。重視社會績效的評價，其包括對履行社會責任和效果進行評價。具體地說，就是企業在創造價值，對股東利益負責的同時，應承擔員工、消費者、社區的社會責任，以信譽度、社會貢獻率作為評價標準。

參考文獻：

[1]范翠英,白玉坤.低碳經濟下企業業績評價指標體系的構建[J].財會研究,2011(2):65-67.

[2]張蕊.金融危機下企業業績評價的思考[J].會計研究,2009(6):23-27.

第8篇：公司經營業績考核范文

國有企業集團的業績考核評價體系建設是深化國企改革的重要環節，本文在綜述國外理論研究、總結我國歷史經驗的基礎上，分析了當前國有企業集團業績考核的新趨勢，進而提出基于戰略的市場化業績考核評價體系。

【關鍵詞】

戰略；市場化；業績考評；國有企業集團

建立基于戰略的市場化業績考核評價體系是國有企業集團適應國內外市場變化的必然要求；是調整發展戰略與管控模式的客觀需要；是破解業績考評辦法操作層面實現問題的迫切要求。本文以國有企業集團為背景，在綜述國外業績考核評價相關理論基礎上，結合我國企業在業績考評方面的歷史經驗，歸納得出新時期國有企業集團業績考核的新趨勢，研究提出新時期基于戰略的市場化業績考核評價機制的基本架構。

1 業績考核研究綜述

1.1 國外業績考核評價的理論綜述

經濟學領域，科斯于1937年發表了《企業的性質》一文，提出企業是一個契約組合，要通過簽訂績效協議的方式來明確企業成員之間的責、權、利。后續研究者進一步提出人理論，認為人不會總是為了委托人的利益最大化而行動，委托人必須通過業績考核和適當的激勵來逐步引導規范人的行為，才可以使其利益偏差有限。

管理學領域，有關需要、動機、目標和行為四者之間關系的激勵理論是主流。典型的激勵理論回答了什么才能激發調動起工作積極性的問題，包括馬斯洛（1943）的需求層次理論、赫茨伯格（1966）的雙因素理論和麥克利蘭（1966）的成就需要理論等。激勵理論認為通過有效的考核可以訓練和提高成就動機，形成“激勵努力績效獎勵滿足努力”的良性循環。

1.2 我國國有企業業績考核發展歷程

我國國有企業的業績考核大致可以分為四個階段。第一階段：傳統計劃經濟時期以生產效率為主的考評階段（1978年以前）。這一時期國營企業實行企業黨委領導下的廠長（經理）負責制，對領導班子的評價納入黨政領導干部序列統一管理，重點考核生產計劃完成情況。第二階段：有計劃的商品經濟時期以財務指標為主的考評階段（1978—1992年）。國有企業逐步成為自主經營，自負盈虧的市場獨立主體，逐步出現了目標管理、關鍵績效指標等考核評價方式，其中前期主要以利潤、銷售收入等絕對值進行考核，后來引入了凈資產收益率、總資產報酬率等相對值進行考核。第三階段：以戰略管理為核心的績效考評階段（1992—2002年）。這一階段國有企業管理體制變革的方向是建立并完善現代企業制度。考核評價機制逐步從以財務績效為核心向以戰略管理為核心的全面績效評價的方向發展，先后引入了平衡計分卡、360度考核。第四階段：以價值創造為核心內容的考評階段。2003年，國資委成立后，以國有資產保值增值為目標，頒布了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，對年度和任期經營業績設置考核指標進行考核，并開始引入經濟增加值理論評價中央企業經營績效，國有企業經營業績考評進入新紀元。

2 新時期國有企業集團業績考核評價的新趨勢

站在新的歷史起點上，國有企業集團要成為“走出去”的重要力量，成為國家層面具有重要影響力的行業領先者；要實現發展質量和規模效益的明顯改善，為國家整體的經濟結構調整提供助力。國有企業集團指揮棒——業績考核評價必然出現新的變化：

2.1 突出市場增長的考核導向。要發揮市場的決定性作用，市場地位和盈利能力的穩步提升是企業練好內功、應對國內外市場危機的重要基礎。業績考核工作要把企業在行業中的市場地位作為業績考核評價的重點，引導企業集團各分子公司、經營單元做強做大主導產品和優勢產品，成為在行業中有技術引領地位、有較大市場份額、能夠對資源配置起重大影響力的行業領先者。

2.2 突出技術創新的考核導向。科技創新，是國有企業集團增強核心競爭能力、實現科學發展的源泉。要積極探索和推進鼓勵自主創新的業績考核體系和辦法，加快建立符合科研規律的科研工作評價機制特別是科研成果評價機制；要建立和完善針對科技人才的考核激勵機制，積極探索技術要素參與分配的考核辦法和薪酬制度。

2.3 突出價值的創造和資本結構的優化。要著力解決國企規模效益低、發展質量不高的問題，提高經濟增加值水平，既要增加凈利潤，又要降低資本成本。尤其要把避免盲目投資、減少資本占用、提高投資效率作為提升價值的重點工作來抓，重視新上項目的資本成本門檻，重視對新上項目投資效果的考核，引導企業對現有資產進行有效的調整和優化。

2.4 引導文化底蘊積累，夯實表外資產。企業集團在業績考核上要引導分子公司及成員單位關注企業的市場價值和潛在獲利能力。引導管理者重視企業文化建設，發揮制度的文化載體作用；引導成員單位著力解決企業形象與公共關系、技術與人力資源積累等方面存在的問題，不斷夯實表外資產。

總的來講，國有企業集團的業績考核要強調“市場化”，其本質含義有兩點：一要參與市場競爭，體現行業比較，注重對發展速度、質量效益的橫向對標考核；二是按市場規律辦事，就是遵循管理規律，學習借鑒同行業先進做法，注重個性化管理。

3 新時期基于戰略的市場化業績考核評價機制的基本架構

國有企業通過專業整合、地域整合、資本整合等，形成了若干大型企業集團，國有企業集團大多具備了“集團總部——二級分子公司——三級分子公司”的三層架構。這在客觀上要求按照母子集團模式科學定位總部和下屬經營單元的職能邊界，實現管理的市場化；要根據不同單位的不同情況及其在發展上的不同要求，建立個性化考核評價指標體系，提升機制建設的針對性和激勵的有效性。

3.1 授權各級董事會對相應的經理層實施個性化考核評價

“個性化”考核評價的內涵主要是考核指標、任務、目標值、考核標準根據行業發展和下屬單位的實際情況進行個性化設置。根據國資委對經理層經營績效考核試點情況，授權董事會對經理層實施個性化考核評價后，并不意味著國有企業集團總部從此以后可以不管，而是要從總部的職能定位做明確相關辦法和程序，重點是：一要“充分授權”，界定好總部和董事會的各自分工，使董事會在集團戰略和價值觀框架內發揮自身的主觀能動性，為企業規范公司治理創造良好的內外部條件，提升企業自主作戰能力；二要明確董事會與集團總部相關部門針對考核指標、目標值、考核規則、考核結果的溝通請示程序，有效保證集團公司下達的戰略目標實現，并指導董事會對業績考核評價結果按照國家和集團公司有關規定進行有效調控，保證系統內部的平衡；三要規范董事會的組成結構和董事任職條件，加強對董事會履職情況的監督，對企業業績考核評價指標完成情況進行過程監督，避免董事會自身出現尋租行為。

3.2 建立對下級董事會、監事會及其成員業績考核評價體系

在新的三級管理體制下，國有企業集團應通過分子公司的董事會對經理層進行業績考核評價，同時集團公司須改革調整對分子公司董事會、監事會和董事、監事履職績效的考核評價，加強對下級董事會、監事會及其成員履職績效的管理。

一是強化集團公司發展戰略的貫徹落實，突出分子公司董事會的決策履職。一方面，分子公司董事會是集團公司發展戰略貫徹落實的承擔組織，業績考核評價要保證集團公司發展戰略的實現和重點工作的完成；另一方面，分子公司董事會是決策機構，要突出對董事會履行職責、發揮決策作用的考核評價，參照國務院國資委《董事會試點中央企業董事會、董事評價辦法（試行）》，對董事會考核評價的重點放在董事會運作的規范性和有效性上，主要包括董事會工作機構設置與制度建設、日常運行、決策科學性和效果以及對經理層的監督管理等情況。

二是適應新的監督體制，突出監事會的監督履職。新時期，集團公司將改變現在的大監督模式，采取外部監督方式，通過外派監事建立區域性監事會制度。在外派監事和區域性監事會制度下，既對監事會進行整體考核又對監事實施個人考核，重點是突出其在監管區域和所監管單位的履職情況，而不是將所監管區域和單位的經營業績作為監事的考核內容。

3.3 細分行業推行對標考核

堅持以市場為導向，重點突出對分子公司市場增長、價值創造和資本結構優化的業績考核評價，引導整個國有企業集團實現又好又快科學發展。集團公司總部應加快構建集團業績管理對標體系和信息平臺，建立同行業主要經營指標對標數據庫和外部信息數據庫，深入開展對標管理，進行橫向考核評價。

現階段對標管理的基礎是合理細分行業，行業的劃分對內應符合國有企業集團的實際，對外應能夠具有可比性、操作性。標桿的選取根據考核對象的特點，可采取“先分行業對標、再個性對標”的途徑逐步實現對標個性化，有利于引導集團各經營單位關注市場和行業發展，逐步實現考評工作的個性化管理。數據來源應具有較強的時效性、權威性，來源渠道應相對固定、公開，便于考評雙方信息對稱。

3.4 構建績效管理的閉環體系

業績考核評價要發揮“指揮棒”的作用，就必須構建起基于戰略的“目標分解、動態跟蹤、考核評價、溝通反饋、結論應用”的閉環績效考評管理機制，不斷完善績效數據信息日常收集和管理渠道，加強績效結果的跟蹤分析，對運營監測中發現的異常情況要及時進行管理，將考評結果與職務調整、薪酬激勵、責任追究緊密掛鉤，使績效管理真正成為引導和推動企業科學發展的內生動力。

4 結語

國有企業集團的業績考核體系建設是一項系統工程，關系到深化國有企業改革的方方面面，關系到我國整體經濟結構調整與科學發展，需要我們在實踐中不斷探索和總結。

【參考文獻】

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[2]趙欣，趙西萍，曲源美，企業內部知識產權管理的激勵約束機制[J]，科技進步與對策，2010年11期。

[3]陳尉，國有企業集團公司管控模式選擇[J]，國際商務財會，2008年11期。

第9篇：公司經營業績考核范文

一、經營業績評價及激勵的理論基礎

經營業績評價及激勵的理論基礎主要包括：

（一）委托理論 “委托——”關系是一種契約關系，以契約的形式規定了雙方的權利和義務，這種契約關系產生于所有權與經營權的分離，所有者作為“委托人”，經營者作為“人”，人受委托人之托，從事委托人授權的相關活動。但是，這種契約是不完全契約，原因在于：由于人是一個具有獨立利益和行為目標的“經濟人”，其目標函數與委托者的目標函數不可能完全一致；人在過程中可能會產生職務怠慢和侵蝕人利益的“機會主義傾向”；經營環境的不確定性和信息不對稱性，使得人可能偏離委托人的目標函數。在此情況下，委托人必然為了有效地控制人的行為，就要進行恰當地監控，防止出現侵害人利益的現象，由此必然會產生沖突，產生成本。委托人對人的監督主要通過各類相關的約束機制來實現，委托關系的約束機制主要包括：嚴格按規定程序挑選和聘任人的選聘機制，通過薪酬和物質待遇、權利配置、業界聲譽等方式的激勵機制，以及對人決策行為的控制和經營過程的監督約束機制。但是，這三種機制是否能有效地發揮作用都要以評價機制為基礎，客觀、公正地對企業經營者的業績作出評價，成為解決委托問題的一項有效的制度安排，為委托人對人進行管理提供了重要依據。同時，“委托——”關系的出現，也為經營者業績評價存在的必要性提供了客觀基礎。

（二）激勵理論 20世紀80年代以來，經濟學將動態博弈理論引入“委托—”關系的研究中，論證了在多次重復的關系情況下好的激勵措施可以發揮激勵人的作用。在眾多激勵理論中，由美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的雙因素激勵理論（激勵因素——保健因素理論），為國有企業經營者的激勵體系提供了理論基礎。該理論認為人有兩種不同的需求，即保健因素（避免不滿意的需要，包括基本的工資待遇、工作環境、安全保障等）和激勵因素（自我實現的需要，包括工作成就、提升等）。在兩權分離的“委托-”關系中，委托人通過采用顯性的保健因素和隱性的激勵因素等恰當的激勵措施，引導人實現委托人的目標，維護委托人的利益。因此，激勵理論為業績評價的提供了重要理論基礎。

（三）EVA理論 EVA（Economic Value Added）又稱經濟增加值，指從稅后凈利潤中提取包括股權和債券的所有資金成本后的經濟利潤。EVA蘊含了一系列新的思想：EVA是建立在經濟利潤的基礎之上的，而經濟利潤是指公司從成本補償角度獲得利潤，它與會計利潤不同，它考慮了權益資本的機會成本，揭示了“企業的資金是有成本的”；采用EVA的目的是將會計信息從財務會計體系轉化為EVA體系，將會計利潤結果轉化成經濟利潤結果，降低會計扭曲，反映經濟現實，鼓勵正確的經營決策和業績評價；EVA作為公司業績量度指標，它不僅可以衡量企業創造的股東財富的多少，而且和設計管理人員業績評價體系相聯系，有助于管理層采取有利于公司價值最大化的行為、提高公司的業績水平，而且會激勵經營者與所有者目標趨同。

（四）平衡計分卡理論 平衡計分卡（Balanced Score Card，以下簡稱BSC）是由卡普蘭和諾頓于1992年提出的，是一種綜合的業績評價體系，從四個維度詮釋了企業的戰略目標、評價企業的經營業績，包括財務視角、客戶視角、內部經營視角以及學習與創新視角，這四個維度結合起來構建成完整的、內在聯系的、一體化的業績衡量指標體系。后在BSC的基礎上，又發展了“戰略計分卡”，服務對象提升到了董事會，內容更為宏觀。在20世紀末歐美各大公司創新性地圍繞BSC開發出了“經營績效表”，將平衡計分卡的一系列經營指標轉化為有形的目標、用衡量指數替代傳統的“凈利潤”或“投資收益率”的業績評價方法，具體指標包括財務經營績效指標、顧客導向的經營績效指標、企業內部運營及技術指標、學習和創新成長指標這四個方面。

二、國有企業經營者業績評價存在的問題

國家相繼頒布了相關規定，規范國有企業經營者業績評價制度。主要包括：一是有關國有企業經營者業績評價指標的規定。2010年1月1日國務院國有資產監督管理委員會修訂、頒布實施了新的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委第22號令）。對企業經營者業績評價進行了規定，年度經營業績考核指標包括基本指標和分類指標，基本指標從原有的利潤總額調整為包括利潤總額和經濟增加值（EVA），正式將經濟增加值作為一項業績考核的指標。在對經營者的任期考核指標中使用國有資本保值增值率和主營業務平均增長率作為考核指標，其它指標均未量化。二是有關國有企業經營者業績評價指標的規定。在《暫行辦法》中規定：國資委依據年度經營業績考核結果和任期經營業績考核結果對企業負責人實施獎懲，并把經營業績考核結果作為企業負責人任免的重要依據；對企業負責人的獎勵分為年度績效薪金獎勵和任期激勵或者中長期激勵，薪金獎勵有具體的量化方法，但任期激勵和中長期激勵未明確量化的方法。

（一）評價指標單一，不能合理評價經營者經營業績 我國對國有企業和經營者的績效考核指標經歷了從“產值”到“利潤”再到“EVA”的過程。雖然在2010年開始實施的新的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》中引入了“經濟增加值”的概念，但是仍不難發現，我國目前采用的考核辦法仍然是沿襲了傳統以財務指標為核心的評價方式，從單一的“利潤”指標，調整到“經濟增加值”，同時，雖然引入了“經濟增加值”，便卻也未完全用來進行考核和評價。隨著市場經濟的深入，國有企業所有者缺位和虛化、經營者短期經營行為等現象尤為突出，建立適當的績效評價體系和方式，就顯得尤為重要。當前，國有企業面對著紛繁復雜的競爭環境，如何從企業發展戰略等方面建立一個系統、全面的經營者業績評價體系，以保證國有資產的保值、增值，是擺在國有企業所有者面前關鍵的問題。

（二）激勵機制欠缺，不能激勵經營者的內在潛力 在《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》規定中，一方面只是明確了短期的薪酬獎勵，對中長期的激勵措施并未明確規定，只明確了如果經營者沒有按照規定去實現目標的處罰，未從長遠的角度采取激勵措施；另一方面，對經營者業績的評價和激勵期限較短，規定了任期考核為“三年”，這也導致了企業經營者的短期化行為和激勵效力的短期化。目前國有企業經營者的薪酬實際體現出以下三個特點：一是收入形式單一，主要以基薪為主；二是收入普遍較低，由于國有企業的經營風險、經營者的職位風險較低、收入也相對較低；三是即便是在年度報表中反映出的薪酬很高，實際上經營者很難獲得。同時，在我國國有企業經營的實際情況中，委托問題尤為突出，由于委托人的虛化和缺位，沒有起到真正的監督和控制；加之對經營者沒有明確的長期激勵措施，導致經營者通過、在職消費等瀆職行為獲取相應的薪酬補償和自身價值補償，即“一手拿薪金，一手拿灰色收入”。為了防止這種情況的發生，國有企業管理者也相應地增加監管的程序，從而增加了成本，毀損了國有資產的價值。

三、國有企業經營業績評價體系構建

一個完整的業績評價體系，首先應該是以圍繞引導經營者行為、促進經營者和委托人利益一致、各環節之間相互影響、相互配合和相互補充的完整體系，要能體現出企業長遠發展的目標、體現出企業發展戰略目標；其次，通過指標體系，要傳達給經營者委托人關心什么等問題，最終要實現企業的發展目標；最后，通過這個業績評價體系，經營者也可以明確自身的努力程度與貢獻水平可以轉化為多少個人的利益。

（一）建立以EVA與平衡計分卡為核心的國有企業業績評價體系 國有企業的業績評價要從企業發展的戰略高度入手，對企業的各個方面進行評價，不能單一地以財務指標衡量企業經營者的業績，應建立完整的評價體系，這一體系應包括：

（1）采用經濟增加值（EVA）作為主要的評價財務指標。隨著我國市場經濟的深入，使用傳統的以“利潤總額”財務指標為主的對國有企業經營者評價體系，已難以反映出企業投入產出的實際情況，特別是人力資本在企業經營中的價值難以反映出來。因此要從戰略高度，建立以EVA為導向的戰略評價體系。在制定EVA為導向的業績評價體系時，制定切實可行的考核方案，充分考慮行業特點和企業實際情況，保證方案的針對性和適用性，使得業績評價目標更具有挑戰性和可操作性。同時，應強調EVA的導向作用，以EVA作為企業經濟活動的指引和導向，將為股東創造長期價值作為企業的最終目標。

（2）采用平衡計分卡與非財務指標作為評價體系的有力補充。單一的財務指標體系已經不能實現對企業進行全面評價，平衡計分卡的使用將企業的愿景和戰略通過四個維度反應出來，特別是經營績效表中對各個指標進行了量化，將戰略業績評價與平衡計分卡有機的結合起來。“經營績效表”使用于國有企業的業績評價中有以下的積極意義：經營業績指標的設計，保證企業績效評價的全面、合理性，避免了評價的片面性，糾正了國有企業的短期行為，維護了國有企業長期發展的盈利能力；傳統的“凈利潤”或“投資收益率”評價指標只考慮了投資者的利益，沒有考慮員工和顧客的利益，經營績效表則兼顧了各方面的利益，實現與滿足構成了參與者參與企業活動動力機制，確保了企業長期發展的關鍵性因素；經營績效表有助于對企業經營者更全面地評價經營績效，并有效地控制企業的生產經營活動，降低了成本，維護了企業的長期發展目標。在使用過程中，欲使平衡計分卡更具有戰略特性，必須結合各地區經濟發展的需要、企業目標與社會使命、企業的戰略競爭戰略等，在考慮企業戰略的協同性、激勵的有效性和組織的文化認同感的基礎上，設計適合企業的業績評價體系。

（二）建立有效的國有企業激勵機制 業績評價和激勵機制是一個事物的兩個方面，通過業績評價欲激勵機制相結合，才能有效的實現組織發展的戰略目標。

（1）薪酬激勵方式。目前，發達國家已經形成了一套比較成熟的激勵與約束相對稱、短期與長期相配套的人報酬制度。貨幣性的報酬主要包括短期激勵方式和長期激勵方式，短期激勵方式包含基薪和獎金，長期激勵方式包括經理股票期權、業績股份和股票增值權等，除此之外，還存在支付房屋租賃費等非貨幣性報酬。

（2）國有企業經營者激勵方式。在“委托——”關系中，要解決委托人和人的矛盾，可以采取三種措施：委托人對人直接監督，這雖然有效，但是會增加委托人的監督成本，同時也會影響人的工作積極性；由人承擔全部經營風險，相對等的享有全部剩余所有權，委托人的利益為0，這與委托人追求的利潤最大化相矛盾，這種措施也是不可取的；在委托人與人之間按一定的契約進行剩余索取權的分配，將剩余分配與經營績效掛鉤，這種措施在非國有企業中實踐已經證明是非常有效的。

在建立我國國有企業經營者激勵方式時，應從“委托——”關系中利益相關者的視角進行設計，通過在國有企業委托人與人之間按一定的契約進行剩余索取權的分配，將國有資本的保值增值情況與經營者年度獎懲、持股大小、股本擴減、風險狀況、社會榮譽、職位進退等密切結合，設計出一套促使國有經營者關系追求自身目標利益最大化的同時，客觀上又能夠最大限度地符合國有資本權益的新型激勵約束體制。激勵模式要將短期和長期的激勵模式相結合，我國目前短期的基薪激勵措施是存在的，而且較之過去有大幅度的提高，而對中長期的激勵措施，并未明確規定。

根據目前各國的措施，我國可以補充采用以下的方式激勵國有企業經營者：（1）非持股分紅收入，即不持有企業股份的企業高層享有的紅利收入。在激勵措施中，有人也提出是否可以參照非國有企業長期激勵措施，即采用分配股權獲取收入的方式，實際上這種激勵方式在國有企業實施有一定的困難，原因一是假如股東都是法人，那么屬于國家的資產將逐步流入到個人手中，而且對于國有獨自公司和未改制的國有企業也無法實施；二是即便采用這種方式也只能有限地分配給經營者股權，持股激勵的作用不大。而非持股分紅避免了持股分紅的弊端，又能讓經營者分享部分企業“剩余”，是對經營者人力資本價值的肯定，是其它激勵作用無法替代的。（2）期權激勵，即給企業高管這樣一種權利：若干年（如三年）以后經營者可以按照現在約定的價格購買這個企業的股票。在這種情況下，經營者只有努力、有效地確保企業的保值增值，才能在若干年后通過股票的增值獲得更多的收益，很明顯，期權的激勵作用表現在：一是有助于增加經營者的工作積極性、精心經營；二是收入的增加會減少經營者冒風險獲取非法收入的可能性；三是企業經營目標的實現可以兼顧所有者、經營者和企業職工的利益，減少企業經營者與職工之間的矛盾，并確保夠有資產的保值增值。

四、結論

對于國有資產管理者而言，如何評價經營者的業績，如何對經營者進行激勵，是一個需要長期探索和實踐的過程，規范和完善相應的制度是永無止境的，隨著委托問題的深刻理解，EVA和平衡記分卡的評價體系、期權等激勵方法，必將對我國國有企業的發展帶來新的機遇和挑戰。

參考文獻：