建設單位工程項目管理精選(九篇)
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第1篇：建設單位工程項目管理范文
關鍵詞：建設單位；項目管理；監(jiān)理；承包方式；工程簽證
中圖分類號： U415 文獻標識碼： A 文章編號：
多樣性和建設周期長是建設項目所具有的一系列特點。施工單位作為工程投資的最大受益者，對一個項目完成所需的周期和該項目所帶來的經(jīng)濟效益是非常看重的。都希望用最短的時間來完成一個高質量的工程，但最終的效果往往不盡人意，在施工和實際管理的過程中會因為一些突發(fā)事件使預期的效果無法達到。
一、項目管理中建設單位面臨的問題
（一）項目技術人員對建設項目的了解不足
與其它的項目相比，建設項目相對而言是一項投資龐大且繁雜的系統(tǒng)工程。建設項目的整個實施過程所涉及的專業(yè)環(huán)節(jié)較多，對建設單位技術人員的要求較大。但相當一部分的單位為了節(jié)省企業(yè)資金，在專業(yè)技術人員這方面無法做到長期擁有。[1]一般都是在項目進行的初期，暫時聘請一部分技術人員。這樣，就往往會造成這些剛剛聘請的技術人員對該建設單位的一些特殊要求無法了解，使技術人員的技術能力無法最大化的發(fā)揮出來，并且非常容易導致返工等現(xiàn)象出現(xiàn)，使建設周期和投資都超標。
（二）技術人員無法滿足項目需求
相對與那些施工前臨時聘請技術人員的單位來說，有些建設單位相對較好，都長期配備了相關技術人員。但是，配備的技術人員數(shù)量基本都只能滿足平時最低限度的標準。一旦遇到一些大型的投資項目和工程項目全面開展后這種情況，往往就會發(fā)生技術人員力量不足的現(xiàn)象。導致現(xiàn)有的技術人員工作量過大，在項目的進行中無法考慮全面，無形間加大了失誤的發(fā)生率，造成項目一些不必要的損失。
（三）現(xiàn)場業(yè)主管理及監(jiān)理的失調
對于任何一個工程來說，其監(jiān)管環(huán)節(jié)是相當重要的。監(jiān)理的目的就是對項目實行一系列必要的監(jiān)督和管理。但是，目前絕大多數(shù)建設單位存在監(jiān)管人員只對報驗、材料進場、資料整理等工作進行監(jiān)管這一問題，對質量和投資這類問題基本不管，有的監(jiān)理公司甚至與施工單位狼狽為奸，進行一些非法的報銷。在這種情況下，就導致了項目投資方的管理工作量大大增加，使其精力過于分散，最終讓監(jiān)管力度大大下降。[2]
二、合理解決項目管理問題
我們要想解決我國目前項目管理上的問題，就必須結合建設單位項目的現(xiàn)狀和特點，進行深入的探討，進而找出解決方案。
（一）對項目進行全過程分解，列出詳細計劃，分清職責權限
建設單位工程項目最大的一個特點就是施工過程復雜，對于這個問題，我們可以通過在項目的初期對各個環(huán)節(jié)進行必要且合理的劃分。總體來說，一般的項目都會經(jīng)歷從前期可行性的研究到最后項目驗收這上十個關鍵步驟。這些步驟雖然都是工程建設的過程中必不可少的階段，但是，相對而言還是有輕重之分的。比如，項目用地劃撥辦理土地手續(xù)、開工前期和開工建設等就是一些相對較重要的步驟。對于這些步驟，建設單位在人員的使用上就必須要重點注意，盡量用公司里的長期技術人員來完成。對于一些相對較輕的環(huán)節(jié)，在技術人員不足的情況下，可以考慮臨時聘請技術人員。[3]目的主要負責人，要做到可以將手中的權力下放這一點，主要將精力放在對進度和質量等重要因素的控制上，基層的技術人員也要做到各負其責。只有將這樣一種良好的工作氛圍建立起來，才可以保證項目的順利實施。
（二）充分調動監(jiān)理的管理作用，建設單位整體協(xié)調現(xiàn)場工作
建設單位在對管理單位的選取可以通過公開招標或直接委托等方式。在招標和委托管理時一定要對管理單位的相關證書和所具有的實力進行重點審查，對該管理單位的信譽和管理業(yè)績也是要做到充分的了解，可以說是建設單位對管理單位實力確認的一個關鍵步驟。建設單位也只有選取了一個管理積極性高的管理單位，才可以保證整個施工過程有條不絮的進行。
（三）合理選擇承發(fā)包方式，有效控制投資，加強項目管理
預算加簽證、合同包干和包工不包料是目前建設項目承包的主要幾種方式。對于一些較小的建設項目，一般是采用的合同包干方式，因為這種承包方式的承包金額一般都是固定的，且在施工的過程中不會變更。該方式最大的優(yōu)點就是可以降低審計工作的難度，對管理單位技術人員的要求較低，可以讓管理單位將全部的精力投入到對質量的控制中。[4]簽證方式則是一種通過由施工項目的圖紙來進行投標報價的方式。這種方式對管理單位的要求相對較高。管理單位在施工合同的范圍內，要進行一些派駐管理人員去施工現(xiàn)場進行全天的監(jiān)控，而且對施工過程中的一些現(xiàn)場情況要做到隨時記錄，特別是對預算外工程量、材料價格和選型等問題上，一定要可以合理的把握。包工不包料承包方式則是在預算加簽證方式的基礎上而演變出來的一種方式，這種方式建設單位一般都只對一部分主要材料進行供應。當然，由建設單位負責的材料還要保證材料質量和基本的資金預算。上述的幾種承包方式，每種方式都有不同的特點，對建設項目業(yè)主方的要求都不相同。所以，在項目實施的初期，建設單位就必須要根據(jù)自身的情況進行綜合考慮，不能為了節(jié)約成本而降低管理的力度。反之過分的注重質量最終導致投資成本過大也是不行的，這樣會造成一系列的不必要損失。
（四）加強工程簽證管理，控制項目投資
具有一定的管理知識是建設方代表所必備的條件。建設方的投資是任何一個工程項目的基礎，而建設方代表則是建設方的代言人。相關的一些合同簽訂是需要建設方代表去完成的，這也就需要建設方代表有過硬的法律意識，還有在管理方面有一些必要的經(jīng)驗，具備一些相關專業(yè)的基本知識。要盡可能的防止因設計圖紙粗糙和材料規(guī)格檔次不合設計標準要求等原因而導致的變更。因為隨便的一次設計變更都會引起投資方巨大的經(jīng)濟損失。所以，在前期的準備工作中，一定要想方設法的提高設計的標準。對于一些設計到經(jīng)費問題的變更，更是要經(jīng)設計院、建設方代表和監(jiān)理單位總工程師這三方共同認可后才能生效。一些非常重要的決定，還需要由更高級的主管來確認，對現(xiàn)場簽證單上的每一個數(shù)據(jù)都要認真核實。減少因合同等問題而給建設方帶來巨大麻煩的可能性。[5]總而言之，在工程簽證這方面，建設方一定要保證其萬無一失。
三、結束語
通過上述的分析我們可以看出，任何一個項目在具體的實施過程中，諸多的實際問題會給建設單位帶來一些不必要的麻煩。所以，建設單位在進行工程項目的建設時，一定要根據(jù)自身的實力來辦事，還要對國家相關的法律規(guī)定要嚴格遵守。在管理方面要認真考慮，選擇一個實力強大的管理單位。并且自身也要制訂行之有效的管理制度，對工程項目中的各項管理工作做到心中有數(shù)，杜絕因管理不到位而發(fā)生的意外事故。只有做到上述這幾點，我們才能確保工程項目總體目標的順利實現(xiàn)。
參考文獻
[1]周勇;建設單位如何做好項目管理工作;科技創(chuàng)新導報;2011年03期
[2]吳剛 黃石;關注房價莫忘關注房屋質量——住宅工程質量監(jiān)管法制亟待完善[J];住宅產(chǎn)業(yè);2010年21期
[3]姜旭東;淺談基建工程管理中如何充分發(fā)揮監(jiān)理的作用[J];中國科技信息;2010年14期
第2篇：建設單位工程項目管理范文
［關鍵詞］現(xiàn)階段;建設項目;施工單位;工程造價;問題及對策
近年來，我國深受國際金融危機的影響，為了克服其帶來的諸多不利，我國正積極推行各種財政及貨幣政策，以進一步鞏固項目資產(chǎn)的投資力度。由此，建筑行業(yè)也獲得了飛速發(fā)展，且建設項目數(shù)量呈現(xiàn)出不斷上升趨勢。但建設項目在不斷增多的同時，其投資方面也存在巨大浪費，爛尾工程以及三超工程等不斷出現(xiàn)，很多建設單位在設計投資、施工預算以及竣工結算等方面的投資都超出了預算。為此，積極探索建設項目工程造價管理存在的問題，并以此提出解決對策，對當前建設項目的順利發(fā)展具有十分重要的意義，且可以在豐富工程造價理論的基礎上，為此后的建設單位提供更多可行的實踐依據(jù)。
1工程造價簡介
任何建設項目的建設過程都需要消耗大量的人力、物力以及財力，而工程造價則代表整個建設項目的實際價格，也是物質資料生產(chǎn)與消費的過程，為此，合理確定建設項目的工程造價，不但可以確保順利完成整項建設工程，還可以提升項目的投資效益水平。可以說，作為工程項目管理的重要組成部分，工程造價管理的目的便是服務于建設項目管理。工程造價主要由預備費、設備工具購置費、固定資產(chǎn)投資費。工程建設費以及建筑安裝費等組成。為了確保建筑項目的順利經(jīng)營，建設施工單位還應考慮到工程造價所需的流動資金。且省級以上政府部門批準的建設項目在建設期間需要交納的各項稅費也是工程造價的重要組成部分。
2施工單位工程造價管理問題
2．1缺乏完善的責任系統(tǒng)
工程造價控制是一項全過程的系統(tǒng)化工程，且在項目的實施過程中完成其目標成本。目前，很多建設單位的項目經(jīng)理認為成本控制應該屬于財務或造價管理部門的職責范圍，只是簡單的將造價控制的責任歸屬于財務或成本管理人員，而建設單位中的組織人員、技術人員以及材料人員等都分工明確，因此不需要承擔造價管理的責任。上述這種想法是十分錯誤的，比如為了在計劃時間內完成建設項目，組織人員可能會增加施工人員以及施工設備;為了確保建設項目的質量水平，技術人員可能會引進新型但并不經(jīng)濟的技術方法，以致無端增大施工成本。由此看出，造價以及財務管理人員只是成本控制的實施人員，而非其控制主體，建設單位各部門職責的分散必然無法達到成本控制的有效性。
2．2缺乏控制造價意識
建設單位對建筑工程項目的主動控制措施較少，主要通過事后控制達到造價管理的目的，且建設過程中輕視施工圖的預算，重視竣工結算;輕視小項目的設計預算，重視大項目的設計預算等。甚至部分建設項目在并未獲得編制，也并未上報審核的情況下便進行施工預算，以致缺乏完善的審定方案，削弱了工程造價管理的實質作用，導致施工預算與竣工結算之間出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，無端增加了建設項目的工作量，也使得工程造價嚴重超支。
2．3忽視計價依據(jù)的作用
受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響，我國多數(shù)建筑企業(yè)在造價管理方面更加重視實施階段的造價確定，而忽視了造價的管理過程。在此種管理模式的影響下，一方面，建設項目前期缺乏計價依據(jù)，以致工程項目在設計預算、施工預算以及竣工結算等方面出現(xiàn)超支;另一方面，由于建設單位較為重視造價管理的實施階段，因而只注重改革實施階段的計價依據(jù)，重視實現(xiàn)計價依據(jù)的市場化，忽視了計價依據(jù)在工程造價管理過程中發(fā)揮的實質控制作用.
2．4計價方法較為落后
目前，我國建設單位在招投標階段仍然使用以定額計價為主的計價模式，這種計價方式存在時間以及內容的滯后性，以致建設單位經(jīng)常陷入進退兩難的境地。同時，我國建設行政部門的工程預算定額以及相關費用價格都屬于社會的平均價格，無法反映競爭企業(yè)的技術及消耗水平，進而影響了企業(yè)之間競爭的公平性。
2．5索賠管理不到位
一方面，建設單位錯誤理解了索賠含義，目前國內建筑市場競爭激烈以及隊伍過剩等問題也使得部分施工單位虧本承包，且害怕索賠會影響后續(xù)利潤，也擔心因索賠引起官司爭斗，進而影響單位的實際利益;另一方面，施工單位欠缺完善的索賠證據(jù)，且對索賠工作認識較為模糊，日常工作中也并未重視索賠工作，以致索賠失敗。
3施工單位造價管理問題的解決方法
3．1建立完善的工程造價體系
相關政府部門以及建設項目單位都需要建立一個完善可行的造價管理系統(tǒng)，由政府部門角度看來，應強化各造價控制部門的管理職責，加強其宏觀調控能力，健全工程造價管理的制度與方法，并在此基礎上不斷加快法治建設，規(guī)范管理當前的建筑市場，從而可以最大程度的維護建筑市場的合法權益;由建設項目單位角度看來，應理順企業(yè)內部各工程造價管理部門之間的聯(lián)系，并在結合單位發(fā)展現(xiàn)狀的基礎上建立定期的協(xié)調聯(lián)系制度，更好的銜接工程造價管理的各項指標標準，唯有此，才可以在建設單位內部形成一個有機的管理體系，以便降低工程的造價成本。
3．2強化工程項目全過程的造價管理
建設單位應強化設計階段的造價控制管理工作，首先是項目建設過程中及竣工階段，并注意與設計方案進行對比分析，當發(fā)現(xiàn)對工程造價存在較大影響的設計變更問題時，還應在獲得機關審核單位認可的前提下追加投資。而未經(jīng)批準同意就擅自追加投資或改變設計方案的行為，則在審查過程中不予承認，且相關單位還應追究其責任;其次是工程造價管理部門應建立一套完善可行的工程造價以及材料價格信息的機制，并強化成本造價指標的監(jiān)控力度;再次是在批準項目招標過程中應認真審查資金的落實情況，并加強自我保護力度，做到謹慎選擇;最后是建設主管部門應加強標底以及合同價格的審查力度，并在不干預市場競爭的前提下，確保競爭價格的合理性，從而依法維護建筑市場各主體的合法權益。同時還應強化工程預決算環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理力度，以實現(xiàn)對項目造價的全面控制。
3．3實行工程量清單計價方法
工程量清單計價主要是業(yè)主以及招標單位在遵循工程量清單設置原則的基礎上共同編制的工程量清單。首先應強化對工程量清單計價模式的認識，且相關造價管理部門還應不斷更新觀念，采用新型的造價管理模式，以便適應當前的造價改革;其次應強化企業(yè)自主報價能力，工程量清單順利實施的關鍵在于自主報價，為此，施工單位應自主定額，且在制定綜合單價時不再沿用以往的定額計價模式;最后應建立與工程量清單計價模式相配套的管理制度，并確定工程合同的管理方法。并在推行工程量清單計價模式之后，便推行新的合同管理辦法。
3．4合理運用索賠管理
當前，我國的建筑市場競爭十分激烈，其施工企業(yè)的利潤十分微薄，此種發(fā)展局面下，施工單位重視索賠內容，并強化索賠管理工作。首先嚴格履行合同中的職責與義務;其次應及時上報工程的變更情況，及其索賠意向、存在的索賠依據(jù)等;最后應及時結算工程的索賠價款以及工程款項。且施工過程中出現(xiàn)的變更情況也應具體落實至工程價款的結算中。實際施工過程中，結算工程量、工程質量以及工程竣工時間等都會影響施工單位的索賠事項。尤其是施工現(xiàn)場圖紙設計的錯漏、施工技術的變更以及具體的索賠時間等都會影響最終的施工成本。為此，施工單位應將上述所有情況都列舉至施工合同中，確保存在相應的索賠依據(jù)，以便在監(jiān)理工程師的職責范圍內，盡快擬訂一份索賠方案，以便在工程師以及業(yè)主確定索賠價款以及工程款后，便可以盡早結算索賠價款以及工程款項，獲得預期的經(jīng)濟補償。
4結語
本文主要從建設項目施工單位的角度分析了現(xiàn)階段建設項目工程造價管理過程中存在的問題，并提出了相應的解決措施。以期建設項目施工者可以提升自身的經(jīng)濟意識，并在確保建設項目質量水平的前提下降低建設項目的造價成本。唯有此，才可以提升建設項目各參與方的經(jīng)濟效益水平，并增強企業(yè)的市場競爭能力。
參考文獻:
［1］趙秀松，胡敬民，曹博安．工程造價預結算審核中存在的問題及對策分析［J］．企業(yè)技術開發(fā)，2015，(9)．
第3篇：建設單位工程項目管理范文
關鍵詞：建設單位;項目工程管理;現(xiàn)狀;對策;
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
一、引言
隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，城市化水平不斷加快，大規(guī)模的生產(chǎn)建設成為社會各個領域的發(fā)展趨勢，我國建筑行業(yè)不斷擴大發(fā)展，競爭日益激烈。要想保證企業(yè)在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，必須要提高企業(yè)自身的綜合素質、提高核心競爭力。加強項目工程管理是建筑行業(yè)發(fā)展的要求，是建筑企業(yè)保持核心競爭力的根本。項目工程管理作為一種科學，在社會發(fā)展的過程中不斷被充實、更新，成為了直接影響工程效益的重要一環(huán)。建設單位必須不斷完善和改進目前的管理模式，保證項目工程各項活動高效開展，確保工程質量。作為建設單位，對工程管理的重視程度、實施方法等因素，將決定工程管理的效果，項目工程管理工作能夠確保工程安全施工，取得良好的經(jīng)濟效益也將直接影響建設單位及參建各方的利益。
二、建設單位項目工程管理現(xiàn)狀
1、項目工程管理理念和意識落后
不斷發(fā)展的物質建設，要求精神層面也要同步發(fā)展，建筑行業(yè)已經(jīng)成為推動我國經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)之一，這也就衍生了項目工程管理。可是在項目工程管理上人們往往只注重與經(jīng)濟效益有關的物質建設而對于精神層面意識層面的管理更新不夠重視，這就是導致管理脫節(jié)的重要因素。
1.1項目工程管理意識還比較薄弱
從我國建筑行業(yè)的發(fā)展來看，項目工程管理具有廣闊的發(fā)展前景。但是我國建筑行業(yè)的發(fā)展歷程還不長，建筑企業(yè)管理者沒有充分認識到項目工程管理對工程的積極作用。由于缺乏項目工程管理意識，很多項目工程和業(yè)主在工程開展過程沒有建立相應的工程項目管理體系和管理組織結構，項目工程的管理質量和效果收效甚少。項目工程管理意識還比較薄弱，使得還存在一些項目工程的負責人認為項目工程只需要解決技術問題就可以了，沒有必要再額外支付大量的項目工程管理費用。這種落后的意識也無法形成完善的管理體系。
1.2項目工程管理理念落后。
由于建筑行業(yè)的發(fā)展建立在快的基礎上，但是行業(yè)的發(fā)展局限在施工方面，管理理念還是傳統(tǒng)的落后的，無法與發(fā)達國家和國際先進管理理念接軌。落后的管理理念無法撐起完善的管理體系。很多工程項目缺少科學合理的管理，基本上都是采用行政手段對工程進行管理。
2、項目工程管理體系不健全
快速發(fā)展的經(jīng)濟水平對城市化水平要求快速，建筑行業(yè)在此基礎上不斷加速發(fā)展，整體處于不斷更新?lián)Q代中，國工程建設發(fā)展比較迅速，但是每一階段的發(fā)展往往是淺入而不深究，這就造成了管理體系的發(fā)展速度跟不上行業(yè)的發(fā)展需要，相應的項目工程管理體系和管理組織結構沒有得到相應的發(fā)展，沒有形成完善的體系。主要表現(xiàn)為建筑行業(yè)自身管理體系發(fā)展的滯后和相關項目工程管理的法律法規(guī)不健全和。
2.1項目工程管理工作體系不完善。
管理的問題歸根到底就是人的問題，管理要靠人來做要管理的對象也與人息息相關，因此項目工程管理體系的建立就是管理人員隊伍的培養(yǎng)。雖然有一些高校已經(jīng)開設了項目工程管理課程，但學習課程與實際工程管理存在脫節(jié)的現(xiàn)象，管理人才的培養(yǎng)不能夠滿足市場需求。而工程項目的管理，國家有關部門也沒有嚴格意義上的工程項目管理培訓機構，使得很多工程項目都缺乏專業(yè)的項目工程管理人員。另外，很多項目工程沒有建立系統(tǒng)的項目工程管理工作手冊和管理工作程序，采用的管理軟件和系統(tǒng)應用都比較落后，不夠全面和具體。
2.2工程項目管理的法律法規(guī)不健全。
我國建筑項目工程的管理作出管控，從2002起相繼出臺了《建設工程項目管理規(guī)范》等與項目工程管理相關的法律法規(guī)，但是行業(yè)的快速擴大和發(fā)展導致許多新衍生出來的問題一時之間無法得到良好的解決措施。相關項目工程管理的法律法規(guī)的建立不夠細化和全面無法做到有據(jù)可依的處理和規(guī)范問題，行業(yè)問題不斷出現(xiàn)，法制建設步伐跟不上，管理層面做不到相應的有法律強制力和約束力的管理效果。我國的工程管理要想達到規(guī)范化、科學化和標準化的程度任重而道遠。而且在現(xiàn)有法律的管理規(guī)范上，執(zhí)行層面往往受到諸多因素的影響，存在和執(zhí)法不嚴等現(xiàn)象，嚴重影響了工程管理質量。
3、項目工程管理總體水平低
理念和意識層面的落后使得項目工程管理總體水平落后。目前我國項目工程管理遠遠不能夠滿足建筑行業(yè)向國際化方向發(fā)展的需求。項目工程的設計單位、施工單位和承建單位的業(yè)務水平不高，競爭力較低。另一方面工程監(jiān)理單位的從業(yè)人員對工程的監(jiān)理只是停留在工程施工質量的監(jiān)督上，對于工程監(jiān)理任務、性質和機制認識不到位，素質普遍不高，監(jiān)督不力。無法形成高效的管理和監(jiān)理，自然無法形成高水平的管理工作，這就嚴重影響了行業(yè)的良性發(fā)展。
三、加強項目工程管理工作的措施
1、更新理念加強項目工程管理意識
理念的更新和貫徹有利于了解了工程管理的重要作用，提高對項目工程管理的認識水平，管理人員要不斷的深入學習，切實提高管理水平，落實科學發(fā)展觀，促進建設工程程管理水平的小斷提高。企業(yè)還必須做好對企業(yè)職上的宣傳和教育上作，通過對企業(yè)職上的培訓，向他們普及現(xiàn)代化的管理知識，從而提高企業(yè)職工的管理意識在工作實踐中的具體應用。
2、健全工程項目管理相關法律法規(guī)
這是對于我國立法體系的要求，但是同樣需要行業(yè)的支持才能夠順利達成。相關從業(yè)人員，例如施工單位項目負責人、管理者要嚴謹認真的進行管理工作，因為只有細致入微的管理才能發(fā)現(xiàn)細節(jié)性、全面性的問題，建立在解決問題的基礎上管理人員要注意認真統(tǒng)計問題，致力于研究解決辦法，并通過相關渠道將新的問題向管理部門反應到上級，才能使得問題能夠在法律法規(guī)中有所體現(xiàn)。才能為管理者在以后的管理工作中有法可依、有據(jù)可依。達到良好的項目工程管理效果。
3、提高項目工程管理水平
為進一步提高效率，降低成本，應有明確的項目管理目標，依據(jù)合同要求施工單位如期完成既定目標，并盡可能避免預算超支。在此過程中，建設單位要與施工單位形成一致目標，即如期、合格地完成該項目。
3.1加強工程質量管理。
質量是工程建設的追求，也是目標。建筑工程質量管理是工程叫安全性、可靠性、適用性以及經(jīng)濟性得以實現(xiàn)的保證在保證安全的同時要注意質量控制，達到高效高質的生產(chǎn)建設才是建筑行業(yè)的發(fā)展目標。
堅持科學的施工工序和合理的施工順序，采用流水施工和網(wǎng)絡計劃等方法，科學配置資源，合理布置現(xiàn)場，采取季節(jié)性施工措施，實現(xiàn)均衡施工，以達到合理的經(jīng)濟技術指標。在各項工序中，對于能夠提高或保證工程施工質量、施工進度，降低工程成本的新技術、新工藝積極開發(fā)、使用；對新材料、新設備積極推廣和應用；發(fā)揮科技在施工中的先導作用。
3.2加強創(chuàng)新管理
我國的建筑企業(yè)伴隨著競爭的加劇，核心競爭力的開發(fā)極為重要。創(chuàng)新是增強技術創(chuàng)新的根本意識，保持競爭活力的根本，競爭和創(chuàng)新是相輔相成的，促進企業(yè)健康發(fā)展我們要把技術創(chuàng)新上升到企業(yè)發(fā)展的高度，要順應市場的發(fā)展規(guī)律，把技術創(chuàng)新放在企業(yè)的首要位置。為了在激烈的市場競爭中贏得市場，要從根本上抓好企業(yè)的創(chuàng)新工作和工程管理，從而擴大市場的占有率。企業(yè)要做到加大創(chuàng)新研究的的投入力度，無論是資金還是人才技術都要大力支持，在企業(yè)內部營造一個良好的技術創(chuàng)新的氛圍，提高管理水平。
第4篇：建設單位工程項目管理范文
[關鍵詞]建設單位工程項目 造價管理 方法措施
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）18-0286-01
我公司自2010年起正式啟動化工新區(qū)的項目建設，經(jīng)過幾年如火如荼的大建設，總投資100多億的化工新區(qū)一期項目已投入生產(chǎn)運營。作為建設單位，如何管理、控制好如此巨大的工程項目資金，對企業(yè)的工程造價管理工作提出了前所未有的挑戰(zhàn)和機遇。以前的工程造價管理大多是以辦理工程價款結算為主要目的，注重工程建設實施階段，建設項目工程造價管理關口明顯后置，往往忽略了投資決策階段和設計階段這兩個工程造價管理的重要關口，不能從根本上解決建設投資的有效控制。本文站在建設單位的立場，以作者自身參與合肥化工基地項目建設的經(jīng)驗和體會，針對目前建設單位工程項目造價管理中存在的問題，對如何做好建設單位建設項目的全過程工程造價管理進行了一些初步探討。
一、建設單位工程造價管理的主要階段
對于一個建設單位來說，建設項目的工程造價管理工作是始終貫穿于整個項目的，包括從決策、設計、招投標、施工到工程結算等幾個階段。
在這幾個管理階段中，建設項目決策、設計階段，對建設項目投資效果好壞的影響最大，應該作為建設單位的管理重點，但卻往往得不到建設單位的足夠重視，目前建設單位工程造價管理的側重點一般都是放在建設項目實施階段。為了從根本上解決建設投資的有效管理、控制，建設單位必須引入全面工程造價管理的新模式，進行工程造價全過程管理。
二、建設單位全過程工程造價管理的方法、措施
全過程造價管理是一個環(huán)環(huán)相扣的不可分解的整體工作，建設投資單位的工作要貫穿全過程，因此建設投資單位的工程造價管理必須引入項目管理的方法、措施，做好工程造價的全過程管理。
1.工程建設項目投資決策階段工程造價管理
在項目建設各階段中，投資決策階段對工程造價的影響程度最高，決策階段雖然花費的資金不多，但對項目投資費用所造成的影響可達到70%。
建設單位的投資決策、設計階段的工作一般都是委托相關咨詢機構、設計單位來做，有些建設單位為了后續(xù)管理方便，在此階段往往拍腦袋臆想出一個投資估算額，人為放到投資估算額，從而影響咨詢設計單位的設計概算。為真正控制好建設投資，建設單位應杜絕此類現(xiàn)象發(fā)生。而是積極督促相關咨詢機構、設計單位對初步設計進行嚴格充分論證，對項目投資影響重大的工藝路線、設備選型、國產(chǎn)與進口等方面進行細致的分析，并認真組織進行專家評審，評估總體方案和項目概算。對建設方案認真優(yōu)選，編好、定好投資估算。投資估算的編制應做到工程內容和費用構成齊全，計算合理，不重復計算，不提高或者降低估算標準，不漏項、不少算。投資估算精度應能滿足控制初步設計概算要求，并盡量減少投資估算誤差。
2.工程建設項目設計階段工程造價管理
就一個大的建設工程來說，工程設計費只占工程建設投資的很小部分，但它對整個工程造價的影響可能超過75%，可以說設計階段的工程造價管理在整個工程造價管理起決定性的作用。
我國設計單位的設計人員普遍缺乏現(xiàn)場施工方面的經(jīng)驗和知識，對新材料、新工藝了解不多。難免會出現(xiàn)紙上談兵的現(xiàn)象，往往會造成施工圖設計與實際脫離，既造成浪費，又影響施工質量和工期，降低投資效益。還有部分設計人員缺乏責任心，人為提高設計的安全系數(shù)，導致巨大浪費。
在施工過程中也會經(jīng)常會出現(xiàn)工程設計頻繁變更的現(xiàn)象，會導致投資的嚴重浪費。甚至有施工單位和設計人員惡意串通，人為變更設計、抬高設計標準，配合施工單位獲取額外利潤。
為盡量避免此類現(xiàn)象發(fā)生，建設單位可以通過公開招標方式選擇信譽及能力強的設計單位。并且充分重視對設計方案估算、初步設計概算、施工圖預算編制的管理和審查。
3.工程建設項目招標階段工程造價管理
（1）積極推行工程量清單招標
實行工程量清單招標，合理適度的增加投標的競爭性，特別是經(jīng)評審低價中標的方式，有利于控制工程建設項目總投資，降低工程造價，能夠為建設單位節(jié)約資金，以最少的投資達到最大的經(jīng)濟效益。
（2）加強建設工程合同專業(yè)條款的評審
普遍來說，建設單位的合同評審人員對于一般的法律條文能夠很好的領會、把握，而對于建設工程合同中的專業(yè)條款，在合同評審時往往感覺有點力不從心。為解決此類問題，我公司解決的辦法是由工程造價專業(yè)管理人員對相關專業(yè)條款進行一級審核。在實踐中取得了良好的成效。
4.工程實施階段工程造價管理
要提高建設質量，控制工程造價，發(fā)揮投資效益，就要在工程施工階段加強工程建設管理和監(jiān)督職能，從而加強對工程項目建設的全方位、全過程的造價管理控制。
（1）加強現(xiàn)場工程經(jīng)濟簽證管理
在工程建設項目中，工程現(xiàn)場發(fā)生經(jīng)濟簽證是不可避免的，但要進行有效的控制。加強經(jīng)濟簽證的管理，能夠為企業(yè)節(jié)約建設資金。建設單位在工作中要注意以下問題：①在合同中約定現(xiàn)場代表簽證的權限，對超過規(guī)定限額的簽證應由更高級別的主管來確認，②盡量減少設計變更，③做好經(jīng)濟簽證的保管工作，經(jīng)濟簽證作為工程結算的依據(jù)之一和技術經(jīng)濟文件，建設單位應妥善保管，在管理中也經(jīng)常會發(fā)生減項簽證。
（2）嚴格施工圖預算和工程進度款審核
作為建設投資單位工程造價管理人員，應該熟悉建設工程施工合同的內容，了解建筑業(yè)的一般慣例和有關規(guī)范，準確把握直接影響工程造價計定的條款，如合同價款的調整條件和調整方式，材料市場價格的取定方法等。根據(jù)施工圖設計的進度和現(xiàn)場施工的實際進度，及時核定施工進度款，對于預算超出相應概算的施工圖設計部分，要加以詳細分析，找出原因，并及時與項目負責人通氣，調整或修正控制目標，對工程造價實施動態(tài)管理、控制。
（3）加強索賠的管理工作
出現(xiàn)索賠事件時，建設單位工程造價管理人員應與監(jiān)理人員以及建設單位的現(xiàn)場代表共同對索賠證據(jù)進行分析，同時還要根據(jù)需要審核施工單位提供的相關證據(jù)，對因承包商或非業(yè)主原因造成的造價增加，超出合同范圍的造價增加等不合理的索賠不予簽認。同時做好反索賠的準備工作。
（4）加強工程結算管理
第5篇：建設單位工程項目管理范文
【關鍵詞】 建設單位；風險管理；造價
建設單位是工程項目的投資者，在項目建設中，建設單位面臨著諸多風險，這些風險都有可能造成經(jīng)濟損失。然而，風險是客觀存在的，要取得預期的投資效果，建設單位就要善于對風險進行分析，并針對建設項目實施各階段可能出現(xiàn)的風險采取有效的防范措施和對策，避免、控制和轉移風險，最大限度地減少建設項目目標值與實際值之間的偏離程度，控制資金投入的盲目性和資金浪費，從而起到降低工程造價的作用。
1．項目決策階段的風險
項目的前期階段應根據(jù)項目的總體建設目標，綜合考慮各種建設條件，充分估計各種費用，在既不鋪張浪費，又不留缺口的前提下，進行多方案比選，最終確定最合理、最優(yōu)化的建設方案。在工程可行性研究論證前，應充分了解，并能實地了解建設地有關的基礎數(shù)據(jù)資料，如氣象、水文、地質、經(jīng)濟等，做到研究論證的基礎性資料準確，確保可研報告的真實性，并具有一定的深度。估算的投資項目齊全，費用合理，不留缺口。
1.1 項目可行性研究不準確
項目可行性研究是建設項目前期工作的一項重要內容，其質量直接影響著項目的投資決策水平。有些建設單位沒有經(jīng)過詳細的調查和技術經(jīng)濟分析，在可行性研究報告中人為地壓縮項目投資數(shù)額，夸大項目的經(jīng)濟效益。其結果，要么導致在建項目實施過程中，因資金缺口嚴重而不得不停工緩建；要么在項目完工投產(chǎn)后，因經(jīng)濟效益差，資金不能及時回收，影響項目建設和經(jīng)濟效益，造成經(jīng)濟損失。
1.2 建設單位行為不規(guī)范
建設單位的行為不規(guī)范主要表現(xiàn)在：違反基建程序，工程項目不報建；不遵循工程建設的客觀規(guī)律，隨意變更工程范圍，提高工程標準，制定不合理工期；隨意支解工程，非法分包等。這些不規(guī)范的行為，很可能導致投資難以控制和質量難以保證，而且一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，還面臨著行政處罰和法律制裁的風險。
1.3 設計基礎資料不完整
建設單位提供的設計基礎資料不完整，很可能造成設計不充分、設計錯誤或設計進度拖延。拿設計任務書來說，是設計依據(jù)的基本條件，目前許多設計任務書條款過于簡單，可執(zhí)行性差，不能為設計階段提供基本和良好的設計環(huán)境，造成設計工作不應有的反復。另外，有些地質、環(huán)境資料與現(xiàn)場存在較大差異，導致設計錯誤，從而造成經(jīng)濟損失。
2． 勘察設計階段的風險
2.1 設計單位職業(yè)責任風險
設計人員特定的職業(yè)要求其承擔重大的職業(yè)責任風險，這種職業(yè)責任風險主要體現(xiàn)在：
（1）設計質量責任。設計質量不高、深度不夠或施工設計圖紙錯、漏、碰、缺，都可能鑄成重大責任事故，不僅影響工程質量，也導致工程變更增多，增加項目的投資，給承包商也帶來諸多不利影響。
（2）投資控制責任。根據(jù)設計合同，設計單位應完成項目的設計概算，設計單位應對其完成的設計概算的準確性負責。如果工程實施后實際投資大幅度超出其概算，則造成投資浪費。
（3）設計進度責任。設計單位沒有按照設計合同約定的時間完成設計任務，致使工程建設進度和交付使用的時間拖延以及費用的增加。
2.2 設計單位和設計人員行為不規(guī)范
設計單位和設計人員行為不規(guī)范主要表現(xiàn)在：采取行賄等非法手段獲取設計任務；盲目競爭壓價，導致設計粗制濫造；轉賣資質，非法轉包分包；設計人員不執(zhí)行國家規(guī)范和強制性標準；設計人員向施工單位推薦關系單位的材料和設備；剽竊、抄襲其他設計單位的設計文件等。這些不規(guī)范的行為，都給工程質量留下隱患，給建設單位造成風險。
2.3設計階段造價管理
嚴格上講，設計階段中的工程造價管理是項目前期階段中的一個重要組成部分，但為了更好闡述本階段中的工作，因此將其分解出來獨立分析。而在實際項目管理中，本階段是貫穿在前期工作到設計完成的整個過程。在工程建設中要切實堅持基本建設程序，要結合各專業(yè)特點，對設計任務書和初步設計的深度做出明確的規(guī)定，推行限額設計。
3．招投標階段的風險
3.1 承包商投標報價策略風險
在競爭日益激烈的建筑市場上，承包商為了承攬到工程項目，在投標報價時都會采取一些策略，如不平衡報價法、敞口報價法等。這些報價策略都加大了建設單位的管理壓力和風險，一旦管理不當就可能會使整個項目蒙受較大的經(jīng)濟損失。
3.2 合同風險
一方面，合同客觀上就存在著風險，而且從合同條件規(guī)定來看，建設單位在合同中應承擔的風險比承包商要多。另一方面，由于建設單位的主觀原因，如審查不細、把關不嚴，致使某些合同條款不嚴謹或有漏洞，實施過程中又常常發(fā)生超出預見的情況，給承包商的索賠創(chuàng)造了機會，使工程實際造價遠遠高于合同價款，從而加大了建設單位的風險。
4．建設單位的風險防范和抵御措施
4.1 加強工程項目的前期評估和可行性研究
在進行工程項目的前期評估和可行性研究時，建設單位應組織有關專家或委托咨詢公司，采取定性和定量的方法，對各種潛在風險發(fā)生的機率和可能性進行充分的分析和估量，制定出風險的防范和抵御措施，以使工程項目正常地運轉。
4.2 嚴格工程招投標制度，擇優(yōu)選擇承包商、監(jiān)理單位
建設項目實行招投標制度，是提高投資效益、確保工程質量和工期的重要措施。建設單位在招標過程中應堅持公開、公平、公正的原則，選擇施工質量好、信譽高、工期較短、報價合理的承包商，不可片面追求低報價和短工期。選擇監(jiān)理單位時，則應側重其業(yè)務能力、資質業(yè)績等方面，利用監(jiān)理工程師的業(yè)務技能、管理經(jīng)驗處理工程中存在的具體風險，以利于工程順利的開展。
4.3 認真編制合同文件，加強索賠管理
首先，合同條件要嚴謹，避免疏漏，不給承包商的索賠留有可乘之機。其次，要善于利用合同條款轉移風險。建設單位可以通過責任的明確劃分，合理地將風險轉移給其他各方。另外，建設單位也應加強索賠管理，包括預防和減少承包商的索賠、正確處理索賠以及建設單位的反索賠。其中，預防和減少索賠，加強反索賠是避免和減少建設單位經(jīng)濟損失的兩項重要的措施。
5．結束語
工程造價控制是一項系統(tǒng)工程，需要進行全過程、全方位的管理和控制。促使投資管理的不斷完善，提高投資效果。投資管理中應充分發(fā)揮激勵和約束兩種機制的功能，并不斷進行投資管理體制的改革，實行建設項目的法人管理制度。建設單位應在項目實施各階段中加強風險管理，做到事前充分預測和分析，事中積極討論和調整，事后及時處理和總結，主動采取各種措施來避免、消除和轉移風險，從而有效地減少項目建設中的風險費用，真正降低工程造價。
參考文獻：
[1]盧有杰，盧家儀. 項目風險管理[M]. 北京：清華大學出版社，1998
第6篇：建設單位工程項目管理范文
【關鍵詞】 建設工程； 信息共享； 工程項目管理
1．對工程項目管理的認識
項目管理通常是施工企業(yè)內部的管理的一部分，是運用系統(tǒng)的觀點、理論和科學技術，對建設工程項目進行的計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調等全過程管理；不同的項目管理階段，不同的項目管理方法，其任務、內容、目標各有側重。但是作為業(yè)主單位如何在項目建設過程中了解工程進展情況，共享管理信息，提高工作效率，把握整個項目，做好投產(chǎn)前的其他準備工作是十分必要的。一般來說，作為業(yè)主方主要關心的是投資問題和進度，施工方則更關心工程成本問題；業(yè)主方關心質量問題，施工方則還要關心安全問題。
建設工程管理方面的創(chuàng)新，是一種復雜的創(chuàng)造性活動。所謂“創(chuàng)新”就是“創(chuàng)造和革新”，是新觀念、新構想的形成和運用；而不斷創(chuàng)新的過程就是創(chuàng)新能力培養(yǎng)的過程，即核心競爭力的培養(yǎng)。作為業(yè)主與施工企業(yè)是甲乙雙方合作關系，又是建設工程合同的二個主體，有共同利益更有矛盾的一面。要搞清相互之間的關系，開展業(yè)務流程，即從技術和組織管理方面的實現(xiàn)創(chuàng)新，做到工程建設過程中雙贏則是大家面臨的任務。
我們引用當前法律層面上的合同關系，通過研究工程管理創(chuàng)新問題，有利于搞清每一個知識領域、每一個專業(yè)范圍的工作，及其需要改進的方面。如優(yōu)化業(yè)主與施工企業(yè)的信息溝通，加強現(xiàn)場管理問題，通過系統(tǒng)分析，施工現(xiàn)場管理為重點的結論。本文針對工程項目管理活動中需要改進的諸多問題，提出了從現(xiàn)場工程管理信息集成化建設、施工現(xiàn)場工程管理和現(xiàn)場工程管理等方面著手，改進業(yè)主單位與建筑企業(yè)工程管理方面信息不對稱的狀況，以有效整體推進建設領域各參與方更好合作，取得雙贏局面，從而地應對未來國際工程管理的新挑戰(zhàn)，無論是業(yè)主單位和施工單位都是一個探索。
2．工程計劃管理及信息集成化建設與業(yè)主共享平臺的開發(fā)利用
隨著信息技術和網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的以物質為中心的生產(chǎn)方式正在向以信息為中心的生產(chǎn)方式轉變，具體表現(xiàn)為企業(yè)管理上的信息化。所謂“信息化”就是以人為主體，應用計算機硬件、軟件和通信技術搭建網(wǎng)絡，對企業(yè)信息系統(tǒng)進行規(guī)劃、開發(fā)、建造、運行和管理，實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)的采集、傳輸、存儲和分析的電子化及生產(chǎn)經(jīng)營管理過程的程序化；是支持企業(yè)高層決策、中層決策、中層控制、基層運作的集成化的人機系統(tǒng)。如果把信息技術與企業(yè)管理有機地結合起來，就構成管理信息系統(tǒng)。它包括各種信息系統(tǒng)模式，如事務處理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)等等。施工建設公司的工程管理信息集成化建設，就是要規(guī)劃并構建公司的工程管理信息系統(tǒng)，以進一步規(guī)范公司工程管理流程，提高項目管理工作效率，不斷追求目標管理工作質量。然而，相對施工企業(yè)的信息化管理體系，業(yè)主作為建設單位對工程建設項目管理，基本上處于人工現(xiàn)場查驗進度和質量，依靠監(jiān)理單位的每月報告對工程進行投資方面的控制，不了解工程準備、材料、人工安排的具體情況，特別是下一步的工作計劃的可行性情況，常常處于工程管理的被動狀態(tài)。因此，業(yè)主單位的管理創(chuàng)新是要利用施工現(xiàn)有的工程管理信息系統(tǒng)，通過計算機聯(lián)網(wǎng)了解施工狀況，從而達到宏觀控制的目的。
2.1 工程管理信息系統(tǒng)（PMIS）是以計算機為手段，突出運用信息系統(tǒng)的方法，對項目管理的各類信息進行收集、傳遞、處理、存儲、分發(fā)的人-機系統(tǒng)。
2.2 工程管理主要指工程項目建設過程管理，包括工程項目管理、工程建設全過程管理以及工程建設全過程各參與方的管理。就施工企業(yè)而言，主要指施工項目管理。工程管理信息系統(tǒng)主要通過收集、存儲及分析項目實施過程中的有關數(shù)據(jù)，輔助工程項目的管理人員和決策者規(guī)劃決策和監(jiān)督、檢查，其核心是對項目目標實施有效控制，即對進度、成本、質量及合同目標的規(guī)劃和控制。就施工企業(yè)而言，工程管理信息系統(tǒng)的基本功能主要包括進度控制、成本控制、質量控制及合同管理四個子系統(tǒng)。
2.3 現(xiàn)場工程管理的主要方法是控制，控制的基礎是信息。以信息作為組織生產(chǎn)的出發(fā)點，以信息指導生產(chǎn)（反映生產(chǎn)過程的變化、調節(jié)生產(chǎn)節(jié)奏、控制生產(chǎn)過程）。信息管理對于更好地進行現(xiàn)場管理有重要的意義，有效的項目管理應更多地依靠信息系統(tǒng)的結構和維護，并通過現(xiàn)場工程管理信息集成化建設，整體提升現(xiàn)場工程管理水平。所謂“集成化”就是在信息使用的過程中做到一體化、規(guī)范化、標準化、通用化、系列化。在現(xiàn)場工程管理方面，信息系統(tǒng)集成化應建立在系統(tǒng)化和工程化的基礎上，將現(xiàn)場相關業(yè)務處理系統(tǒng)、決策決策系統(tǒng)、綜合辦公系統(tǒng)一體化為項目管理系統(tǒng)，并隨著以項目管理軟件為核心作用的項目管理信息系統(tǒng)的應用而不斷深入。
2.4 工程管理信息系統(tǒng)與業(yè)主單位基本建設管理平臺的開發(fā)，是建立地計算機網(wǎng)絡通訊技術和數(shù)據(jù)庫技術基礎之上的。業(yè)主單位一般只需要與施工企業(yè)在本工程項目的管理網(wǎng)絡平臺的搭建一個通道，可以考慮基于項目的局域網(wǎng)。首先要根據(jù)雙方合同及有關參數(shù)、文件資料編制項目管理雙方信息平臺，通過實施規(guī)劃了解工程計劃的最關鍵節(jié)點。因為這項工作涉及到范圍、時間、成本、質量、勞動力資源、采購管理等多個專業(yè)方面的信息，其中信息內容、信息管理制度是關鍵，實現(xiàn)現(xiàn)場工程管理各項業(yè)務聯(lián)合監(jiān)控，達到實時溝通，加強項目關系人在項目運行過程中的積極合作，實現(xiàn)項目目標的有效控制。
2.5 實踐證明，建設項目管理是一項系統(tǒng)工程，不僅僅是涉及多方面的事，重要的是涉及多個專業(yè)和多方面的人員，特別是由于業(yè)主單位和施工企業(yè)在管理內容上各有保密要求，所以，信息化雙方協(xié)同管理階段比較難。其中有幾個值得討論的問題，比如業(yè)主方面有資金方面是否短少、缺乏，進度方面的要求；而施工企業(yè)勞動定額和預算定額的差價問題等等都是內部管控的事情，一般不應讓對方知道的。就施工企業(yè)而言，開展項目現(xiàn)場工程管理信息集成化建設，就是要通過項目工程計劃管理，實現(xiàn)多級動態(tài)計劃管理，多項目的協(xié)同管理；建立各項目、各專業(yè)測評機制（如進度、質量、成本），實現(xiàn)各個合同全過程管理，以及財務業(yè)務一體化和辦公業(yè)務一體化管理。總之，要通過實施以信息化平臺為支撐的現(xiàn)場工程管理信息集成化管理，提高管理效率，降低管理成本，減少項目失控的可能性。
3.施工現(xiàn)場管理和工程建設管理方面的創(chuàng)新
3.1 項目實施規(guī)劃一旦批準運行，施工現(xiàn)場的管理就變得至關重要。
現(xiàn)場工程管理就項目管理，如果施工現(xiàn)場的問題沒有能得到及時、有效的解決，從而使相關問題層出不窮，會導致整個項目的失敗。施工現(xiàn)場常見問題：①作業(yè)流程不順暢；②工程實體質量控制績效差；③現(xiàn)場施工設備、機具維護保養(yǎng)不到位，故障多；④異常事故重復發(fā)生，返工，事故增加，工程成本失控。一般來說，建筑工程管理所出現(xiàn)的矛盾和沖突大部分來源于責任部門的權責規(guī)定不清晰，部門間存在著利益沖突，以及過于繁瑣的表單記錄等多方面因素。為了解決以上問題，避免沖突的發(fā)生，施工企業(yè)可以考慮從流程分析和改善的角度出發(fā)，不斷改進現(xiàn)場管理。現(xiàn)場管理是通過對施工場地的安排、使用和管理，以及施工隊伍的組織和運行，保證生產(chǎn)的順利進行；搞好過程控制，減少事故，減少污染，保護環(huán)境。業(yè)主單位通過現(xiàn)場檢查和施工項目部的信息情況匯總，可以通過發(fā)函、監(jiān)理會議等方式與施工現(xiàn)場進行溝通和行使必要的權利，盡早分析對工程進度和質量的影響，提出合理化建議，使相關各方的滿意。
3.2 樹立創(chuàng)杯意識，共同建設優(yōu)質工程。通過現(xiàn)場文明施工，質量管理、安全施工，創(chuàng)建一個優(yōu)質工程是業(yè)主單位和施工單位的共同目標和責任，是現(xiàn)場管理的延伸，不僅是體現(xiàn)施工企業(yè)現(xiàn)場管理水平和品牌文化的關鍵標志，也是企業(yè)核心能力培養(yǎng)的重要內容。換言之，施工企業(yè)若想在日趨白熱化的市場競爭中獲得應得份額，就必須按照項目實施規(guī)劃，優(yōu)化現(xiàn)場管理，不斷創(chuàng)新，不斷提高水平，爭創(chuàng)優(yōu)質工程，特別是國家級的優(yōu)質工程。而相對業(yè)主而言，基本建設畢竟是一輩子的事情，建筑產(chǎn)品的使用是長期的，工程質量的好壞關系到以后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和長期發(fā)展，創(chuàng)造一個優(yōu)質工程是工程建設管理人員的榮耀。
第7篇：建設單位工程項目管理范文
PM即projectmanagement，項目管理的意思。PM模式則是特指與EPC、BT、BOT、CM等工程項目管理模式對應的另一種模式。前文將工程項目管理分為三個范疇，而工程項目管理也只是針對項目本身而言的。但是，PM模式作為一種特定的工程項目管理模式，歸屬于建設單位工程項目管理范疇。PM模式是指建設單位委托專業(yè)的項目管理公司參與工程項目的投資決策、規(guī)劃設計、建設實施、竣工驗收、營銷運營等工作，現(xiàn)實操作中，PM模式主要應用于建設實施、竣工驗收階段。總體來說，PM單位是建設單位的輔助單位，協(xié)助業(yè)主開展建設單位范疇的工程項目管理工作，根據(jù)PM單位所賦予職權的大小、約定的工作內容的多少、工作范圍的寬窄等，分為代建制、總控式和咨詢式三種模式。建設單位工程項目管理范疇一般分為前期決策和建設實施兩個階段，根據(jù)PM模式應用實踐來看，以上三種模式主要應用于建設實施階段。
1.1代建制
代建制是指項目法人通過招投標方式委托一家項目管理公司作為代建單位，由代建單位代表項目法人開展屬于建設單位范疇的工程項目管理工作。從權責來看，代建制也稱為代甲方或甲B方，被賦予的權力最多，責任也最大。從工作內容來看，代建幾乎承擔了建設單位全部的工作內容，涉及工程項目的質量、進度、安全及投資。從風險因素來看，因所賦予的權責以及工作內容最多，經(jīng)營風險也較大；反之，若在代建過程中節(jié)約了投資，也可能根據(jù)合約分成。從組織結構來看，代建單位受政府投資建設項目管理機構的管理，并接受使用單位的監(jiān)督，勘察單位、設計單位、招標單位、造價咨詢單位、監(jiān)理單位受代建單位的管理，施工單位和材料供應單位受監(jiān)理單位的管理。從合同關系來看，代建單位與政府投資建設管理機構和使用單位簽訂上行合同關系，代建單位與勘察、設計、招標、造價咨詢、監(jiān)理、施工、供貨單位等簽訂下行合同關系。
1.2總控式
總控式是指項目法人委托一家項目管理公司對工程項目質量、安全、進度等實施總體控制。從權責來看，總控式項目管理被賦予的權力少于代建制，相應責任也就小于代建制。從工作內容來看，總控式承擔了建設單位大部分工作內容，主要涉及工程項目的質量、進度和安全。但是，與代建制不同的是，項目法人需要承擔相對較多的工作內容，主要涉及報建報批以及投資。從風險因素來看，總控式風險要小于代建制，風險因素更多存在于工程建設項目現(xiàn)場，如工程項目進度、質量、安全等控制不力時面臨的違約處罰等。從組織結構來看，總控式項目管理單位位于業(yè)主之下，位于勘察、設計、監(jiān)理、造價、招標等單位之上，顯示出項目管理單位對業(yè)主負責，而對其他參建單位具有管理權力。從合同結構關系上說，項目管理單位與其他參建單位之間沒有合同關系，所有參建單位均與業(yè)主簽訂合同。組織結構關系上，監(jiān)理單位對施工單位和供貨單位具有監(jiān)管的權力，但沒有合同關系，監(jiān)理單位與施工單位和供貨單位權責關系的形成依托于業(yè)主方對監(jiān)理單位權力的賦予。
1.3咨詢式
咨詢式模式中，項目管理單位起著被咨詢的角色，類似于項目管理單位是業(yè)主的智囊團，為業(yè)主方在工程項目實施過程中出謀劃策。從權責來看，咨詢式項目管理單位被賦予很少的權力或者不賦予權力，主要起到協(xié)助業(yè)主開展工作的作用。工程項目管理中決策或指令的發(fā)出主體以及其他單位信息發(fā)出的受體都是建設單位本身，咨詢式項目管理單位存在很小的責任。從風險因素來看，因其不直接拍板，只是給拍板者建議，咨詢式項目管理單位存在的風險很小。從組織結構來看，咨詢式項目管理單位的加入不改變原來的組織結構模式，咨詢式項目管理單位接受來自建設單位的管理，不接受其他參建單位的管理也不能直接管理其他參建單位。從合同關系來看，同總控式模式類似，咨詢式模式中項目管理單位與監(jiān)理、設計、施工等單位沒有合同關系，僅與建設單位簽訂合同，建設單位與勘查、設計、招標、監(jiān)理、施工等單位建立合同關系。監(jiān)理單位與施工和供貨單位沒有合同關系，但受業(yè)主授權有監(jiān)管關系。
2PM模式應用類型模型
代建制、總控式和咨詢式工程項目管理模式均屬于業(yè)主方工程項目管理的范疇，這三種模式、組織結構和合同關系不同，委托方與受托方的權力、責任和工作內容也是不同的。從以上三種模式的應用特點來看，權力、責任和工作內容往往是正相關的關系。PM單位被賦予的權力多，責任也相應增多，工作內容也會增多。而從業(yè)主方工程項目管理范疇來看，不管采用何種模式，我們假定屬于業(yè)主方的工程項目管理的權力、責任和工作內容總量是一定的，只是基于所采用的模式不同，工程項目管理的權力、責任和工作內容在委托方（業(yè)主）與受托方（PM單位）之間的分配額度也不盡相同。代建制模式中，業(yè)主方將絕大部分權力、責任和工作內容轉移給PM單位；總控式模式中，業(yè)主方將較多部分的權力、責任和工作內容轉移給PM單位；咨詢式模式中，業(yè)主方則僅是將較少部分的權力、責任和工作內容轉移給PM單位。基于此，可用以下三種模型代表三種模式中權力、責任和工作內容在業(yè)主和PM單位之間的分配。
2.1強弧型模型
強弧型模型對應的是代建制。PM單位承擔屬于業(yè)主方范疇工程項目管理的絕大部分工作任務和內容以及相應的權力和責任，而業(yè)主方自身則承擔很少的工作任務和內容。在強弧型模型中，業(yè)主承擔較多的一般是建設前期的一些工作任務，包括立項審批、資金準備等。在建設實施期，業(yè)主將絕大部分工作任務和內容以合同委托形式移交PM單位，業(yè)主僅保留投資管理等少量的工作任務及權責。強弧型模型所對應的代建制中，一般來說，PM單位即是建設實施期的主體，往往要依據(jù)工作內容及權責組建部門設置較為完備的項目部或項目公司，而業(yè)主則委派少數(shù)幾人開展協(xié)調或重大問題決策工作即可。
2.2中間型模型
中間型模型對應的是總控式。PM單位承擔較多的工作內容，而業(yè)主方則承擔相對較少的工作任務和內容，權責則主要集中在業(yè)主方。建設項目前期的工作任務一般由業(yè)主承擔，包括項目策劃、項目融資、報建報批等。建設實施期業(yè)主將與工程建設相關的質量、進度、安全文明施工管理，政府審批手續(xù)辦理，各參建單位協(xié)調，市政協(xié)調等工作交由PM單位，資金審批以及重大問題決策權力由業(yè)主保留。
2.3弱弧型模型
弱弧型對應的是咨詢式。PM單位承擔較少的工作內容。咨詢式模式中PM單位以被咨詢的角色的出現(xiàn)，往往是業(yè)主委托其解決某一方面或某幾方面的專業(yè)性較強的問題。從這個角度講，造價咨詢、招標等都是業(yè)主范疇咨詢式單位。而在本文中，PM強調的是有別于造價咨詢、招標這些專業(yè)類別，而是工程建設產(chǎn)品成形過程中的項目管理，主要側重于工程質量、進度、安全文明施工等管理層面。弱弧型模型所對應的咨詢式模式中，業(yè)主往往是一家組織架構及部門設置齊備的工程建設公司或地產(chǎn)公司。受委托的PM單位是由少數(shù)幾個專業(yè)的工程師組成，為業(yè)主在工程項目管理過程中提供咨詢、輔助決策，自身沒有獨立的決策權力。
3總結
第8篇：建設單位工程項目管理范文
【關鍵詞】項目管理企業(yè)，工作
【 abstract 】 project management enterprise, it is to point to established according to law, have the corresponding qualifications, the construction unit of the project by, in accordance with the contract, the construction unit of the project on behalf of the organization to implement total course or several-stage management and service to the enterprises. This paper, shunde district, foshan city, guangdong nansha Bridges with too Australia connections "engineering project management and construction supervision integration" project implementation, to the project management enterprise's main work instructions.
【 key words 】 project management enterprise,work
中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：
一、工程項目管理概況
該工程投融資模式為BT模式，管理模式采用建設單位與項目管理單位共同管理的模式。我單位負責實施業(yè)主方的項目管理服務工作。
二、項目管理的工作內容
1、項目總體管理
組織項目管理目標策劃，確定項目管理目標；組織項目的組織形式策劃，確定項目管理組織形式；組織項目總體工作流程策劃，確定項目的工作程序、工作制度、文件流轉審批、歸檔制度等；按照項目總體進度計劃，跟蹤計劃的實施情況，進行總體協(xié)調管理，并通過重點節(jié)點控制確保進度實施；控制影響項目實施的相關因素，按項目總體目標要求進行項目各項工作的調整、協(xié)調。
2、勘察設計管理
㈠ 初步設計階段
協(xié)助建設中心及設計單位協(xié)調與有關政府主管部門和相關單位的關系；審查設計的技術、經(jīng)濟性是否滿足設計要求文件及設計招標文件等要求；審查初步設計圖紙及說明書；監(jiān)督地質勘查實施過程，并對合格的地質勘查資料進行確認。
㈡ 施工圖設計階段
核查設計是否已貫徹和滿足初步設計審查中提出的有關要求； 核查施工圖設計的深度能否滿足施工要求，并據(jù)此進行驗收和移交建設單位；組織施工圖設計的會審，糾正圖紙中的錯、漏；協(xié)助建設單位組織施工圖設計文件的專家評審和審批會議。
㈢ 施工階段
組織設計交底和圖紙會審，并跟蹤會審中提出問題的修改和處理；施工過程中發(fā)現(xiàn)設計存在的問題及時協(xié)調設計解決；審查設計變更，報建設中心審批；協(xié)調設計院處理施工中出現(xiàn)較大問題，如出現(xiàn)質量問題，應協(xié)調設計進行必要的驗算并提出處理方案。
3、合同管理
策劃工程合同的體系及合同的銜接；建立工程合同訂立程序和合同管理制度；審核承包商、供貨商、服務商等提交的合同；協(xié)助建設中心簽定工程合同；跟蹤合同的履行情況，向建設中心提交合同履行情況意見；審查工程變更；建立合同及合同履行相關文件的資料檔案。
4、工程投資管理
協(xié)助業(yè)主組織審查工程概算、預算、決算；提出工程資金使用情況報告，以及資金支付計劃；造價管理制度、策略、支付審查制；進度支付的審核；設計變更的造價審核；審查工程量清單；對工程造價變更進行審核，提交審核意見交建設中心審定；對工程款支付統(tǒng)計匯總，并對造價變化進行分析；協(xié)助建設中心與承包單位達成結算；
5、工程招標管理
協(xié)助建設中心進行招標方案的策劃；協(xié)助組織編制招標文件，核查招標清單、招標圖紙工程量，復核圖紙細部工程量；協(xié)助組織辦理招標審批申請；組織招標工作；跟蹤招標單位的招標組織工作；組織招標過程管理；審查投標書及起草評標報告書。
6、材料、設備的采購管理
配合建設中心考察生產(chǎn)廠家，組織進行建材、設備采購招標，對供貨投標方的標書進行評估；協(xié)助建設中心做好建材、設備采購合同的洽談、簽定；協(xié)調工程需要與供貨計劃；跟蹤管理進場材料、設備的驗收工作；建立設備采購檔案。
7、工程質量管理
按照規(guī)范以及本項目建設標準要求，建立質量保證體系，確保工程質量；辦理工程質量監(jiān)督申報等手續(xù)；對單位工程進行劃分；定期和不定期地對工程進行檢查和檢測，發(fā)現(xiàn)質量問題必須組織整改，書面向建設中心提供上月的工程質量報告；按照國家質量驗收規(guī)定的要求，負責組織工程質量驗收；項目具備竣工驗收條件時，按規(guī)定組織各有關方面進行竣工驗收。
8、工程安全、環(huán)保管理
按照區(qū)政府和行業(yè)管理的有關規(guī)定，負責辦理工程安全監(jiān)督申報等有關手續(xù)；明確施工單位的安全職責，督促并檢查施工單位安全措施的制定和落實。
9、工程進度管理
審查和調整施工單位上報的工程進度計劃，包括總體計劃及主要節(jié)點計劃，分項分部計劃和年度月度計劃，報建設中心審定；定期組織召開工程協(xié)調會，及時分析、協(xié)調、平衡和調整工程進度，形成會議紀要；向建設中心、有關部門提供上月單位工程計劃完成情況報表、工程計劃報表和形象進度報表及建設動態(tài)；監(jiān)督施工監(jiān)理辦的工作，協(xié)調安排各施工單位、配套單位及設備材料供應單位的施工銜接，組織有序的交叉施工。
10、工程費用管理
嚴格按照國家招標投標法，協(xié)助建設中心擇優(yōu)選定設計、施工和主要材料設備供應單位，切實保障工程質量、工程進度和施工安全，嚴格控制工程造價；協(xié)助建設中心做好開展材料設備招標工作，保證所采購的材料設備符合設計和有關質量標準的要求；
根據(jù)工程的節(jié)點要求,編制工程總用款計劃和實施過程中的年、季、月用款計劃，報建設中心確認后，作為建設中心籌集資金的計劃依據(jù)；根據(jù)建設中心批準的工程施工進度計劃，復核施工監(jiān)理辦上報的施工單位當月完成經(jīng)驗收合格的工程量月報和下月用款報表（應細分各單項工程，并盡可能以工程合同為依據(jù)），作為每月應撥付工程款項的依據(jù)和下月的用款計劃并備案；在相關方提供有關資料后，負責編制年、季、月的投資完成報表、財務用款計劃報表、固定資產(chǎn)投資統(tǒng)計基層基準表等工作； 審核施工圖預算，為控制工程總投資提供充分和準確的依據(jù)；其他工程投資管理工作；項目工程造價結算。工程竣工驗收合格后，督促各單位報送工程結算書（要求把各部分工程項目分列清楚），完成結算審核工作，報建設中心送具有相應資質的單位審核后，由建設中心在已批準的總結算書上簽字蓋章，作為本工程總結算的依據(jù)，辦理結算手續(xù)，建設中心按合同規(guī)定付清工程結算款余額。
11、信息管理
協(xié)助項目勘察、設計、監(jiān)理、施工和設備材料采購合同等的起草、談判。負責在項目實施過程中，對勘察、設計、監(jiān)理、施工單位工程檔案的編制工作進行指導，督促各單位編制合格的竣工資料，并組織人員匯集成冊。及時提供檔案更新目錄供備案，并按有關檔案管理辦法實施管理。負責本項目所有竣工資料的收集、整理、匯編，并負責通過檔案資料的竣工驗收。本工程竣工驗收合格并通過總決算后，應將本工程經(jīng)驗收備案合格的工程檔案資料移交給區(qū)檔案館，并送交一份給建設中心備案。負責建立建設信息流轉體系，每月編制建設信息動態(tài)。其他檔案管理工作。
第9篇：建設單位工程項目管理范文
關鍵詞：甲方管理；工程項目管理；管理措施
中圖分類號：TL372+.2 文獻標識碼：A文章編號：
引言
現(xiàn)階段的我國甲方工程項目主要采用項目監(jiān)理制，其本質是工程建設者運用系統(tǒng)工程的觀點理論和方法，對工程的建設進行全過程和全方位的管理，同時充分發(fā)揮和督促監(jiān)理工作宏觀調控。甲方的合同管理便是在整個工程管理順利進行的前提下，對工程進行監(jiān)理。如果甲方工程項目管理只是片面的對工程進行管理，那么就會對整個工程造成影響。
1.甲方工程項目管理的重要性
1.1甲方工程項目管理內容
在一個工程的建設過程中，建設方也就是甲方負責工程項目的具體建設方案，這樣的話甲方就會承擔過多的工作，工作范圍的范疇也就變大，同時工程建設的一些細節(jié)也需要強調，這樣就需要有較高的綜合素質且擁有較好專業(yè)基礎的人才在工程項目中進行管理。
甲方工程項目管理主要包括對工程進度的管理、對財務的監(jiān)察、安全建設以及安全部門和使用部門對項目的驗收。工程技術知識與已有的管理力量相結合對工程進行合理有效的專業(yè)化管理。
1.2甲方工程項目管理的重要性
這些年，我國經(jīng)濟迅速發(fā)展，城市現(xiàn)代化的程度也越來越高，建筑行業(yè)也隨之快速發(fā)展，但是隨之而來的是甲方工程項目管理的質量問題。特別是在近幾年來由于質量問題而造成的事故逐年增多，因此對甲方工程項目管理尤為重要。一般的，這種管理都是一次性的管理行為，這樣即使在以往的施工中產(chǎn)生了一定的經(jīng)驗，每次管理的經(jīng)驗都無法運用到下一次。此外，建筑施工的現(xiàn)場流動性很強，有很多的不確定因素，這就對管理者提出了更高的要求，要充分調動各部門的靈活性，促使他們多專業(yè)的協(xié)調配合。只有各部門的相互協(xié)調配合才能保證工程項目的安全，才能促使工程項目的順利進行。
2.甲方工程項目管理現(xiàn)狀
就目前的情況來看，甲方工程管理行業(yè)已經(jīng)初步有所規(guī)模，在控制工程質量、進度、投資和安全等方面都有發(fā)揮著很大的作用。甲方工程管理在一定程度上促進了施工單位規(guī)范化施工管理，工程建設水平也會有所提高。現(xiàn)在的甲方工程項目管理主要采用的是項目監(jiān)理制，這種監(jiān)理機制需要各方面之間配合，但是這些單位也各自有自己的想法，這之間存在著許多矛盾，所以甲方需要在施工前就考慮好這些矛盾點。
比如，施工單位從利潤的角度出發(fā)，希望在施工時減少使用材料，多掙些利潤，而甲方則希望投資盡量保持在最少，同時工期可以盡量縮短，這樣回報就會越來越高。這樣兩者就存在了矛盾，從根本上來看，建設工程控制工作主要目的是控制工程的成本，同時也要控制質量和進度，這樣甲方就可以通過對工程項目的有效控制，降低工程的成本，從而提高工程的效益。
現(xiàn)階段的甲方工程項目管理存在很多問題，項目管理機構有時是一些不曾參加過工程建設的人員組成的，這些人員對甲方工程項目管理存在一些誤解，在對工程進行指揮時有很多潛在問題，這是因為甲方的過程管理是通過建設單位組織的項目管理機構來進行的，如果讓這些對管理沒有經(jīng)驗的人進行指揮，就會很輕易地對管理造成問題。
除以上問題，我國的監(jiān)理服務在甲方工程項目管理上還保持在較低的水平，這是由于我國目前的監(jiān)理行業(yè)中還缺少一些素質高的監(jiān)理工程師。這些監(jiān)理企業(yè)因為在聘用人員時很緊急，在上崗時沒有證件，這樣在監(jiān)理過程中就會造成不嚴謹，監(jiān)理工作質量也不夠好。對此，甲方應該對監(jiān)理人員進行系統(tǒng)的管理，從而提高工程質量。
3.甲方工程項目管理提高的方法
3.1工程設計階段的管理
工程項目在選址立項和可行性研究后，要對工程項目進行反復論證，在經(jīng)過有關部門批準后才能進入設計階段，而設計階段在整個項目工程管理中都占有重要地位。工程質量和投資效果對設計成果的好壞都具有重要意義，特別是施工圖質量也是直接與施工的難易程度和施工質量相關的。
一般的工程項目設計分為兩部分：初步設計和施工圖設計。施工圖作為工程量編制、施工圖預算、工程招、投標的依據(jù)，是許多工程項目管理的主要依據(jù)。在初步設計時，設計單位要提供詳實的設計基本資料，并根據(jù)設計工作的進展情況，促使甲方對功能的使用要求提出相應的意見。在進行設計時要根據(jù)工程項目的計劃，優(yōu)化選擇設計單位，做好工程項目的申報工作，在設計階段就做好前期工作手續(xù)。
3.2施工過程中的管理
一般的工程項目有三個目標：投資、進度、質量。這里指的工程項目管理是在保證安全的前提下，按照原設計對工程進行投資、進度、質量上的管理。如果工程項目是大型的、有監(jiān)理的工程，那么就需要施工單位與基建部門相協(xié)調，對于工程項目管理進行直接的目標管理。如果工程項目是投資比較小，并且不需要監(jiān)理的工程，那么就需要基建部門對現(xiàn)場管理進行全方面的監(jiān)管。
3.2.1施工投資的管理
對于施工過程中的投資管理要減少和避免工程變更。為防止工程變更的出現(xiàn)，就要事先與使用單位做好交流，如果使用單位執(zhí)意變更，就要對項目工程的要求進行嚴密的論證分析，觀察工程變更是否有這個必要。一旦確定變更，就要讓使用單位進行簽字確認，這樣就可以有效地約束使用單位在施工過程中隨意變更現(xiàn)象的出現(xiàn)。對于無法避免的變更，要在工程簽證時，先簽字后施工，這樣日后就會減少很多麻煩，在簽證時如果情況允許也可以附圖說明，這樣在決算審核時就會減少很多因工程變更帶來的不便。
3.2.2施工進度管理
在施工進度管理時，甲方要嚴格按招標文件要求的時間開工并簽署開工報告，這份報告極為重要，因為它可以作為日后工期結算的依據(jù)。其次，甲方的施工單位要以招標文件為準，盡量采用網(wǎng)絡圖，對工程總體進度要進行計劃。一些小型施工單位施工時，由于技術力量達不到要求，就要通過確定各單位工程的驗收時間來對工程進度進行控制。如果工程項目不得以需要延期，那么就要對延誤查明原因，確定責任的負責方，并以書面形式簽字確認，通過這種方式來確定工期結算的依據(jù)。
3.2.3工程質量控制
所有工程項目管理的基礎都是保證質量，這樣對于甲方的工作人員就要提高素質與專業(yè)能力，因為要保持工程質量就要先提高管理人員的業(yè)務管理能力，使他們可以熟練掌握質量管理的方法。其次，甲方工作人員也要對材料把好關，對于一些工程的關鍵部位和常出現(xiàn)問題的地方進行嚴密控制。最重要的是，甲方要與施工單位的技術人員充分溝通，只有這樣才能使甲方了解施工單位對工程質量的重視程度和對工程的熟悉情況,對于工程的質量要讓施工單位提供一份完善的工作計劃。對于工程所需的材料要反復檢驗，做好隱蔽工程、單位工程的驗收工作。
3.3工程項目的安全管理
甲方工程項目管理要堅持工程項目開工前對安全條件進行審查，從源頭進行安全控制，這樣就能減少很多工程項目中的不安全因素。在甲方管理工程項目時，要注意檢查施工現(xiàn)場是否有安全保證，要將責任到人，是各部門的人員都可以有強烈的責任感，如果可以的話，也可以建立一個健全的安全體制，建立一個安全管理監(jiān)督網(wǎng)絡。
4.結語
甲方（建設單位）作為建設工程項目過程的主要操縱者，因此，甲方工程項目管理的過程控制整個工程項目的核心，這樣甲方就需要做好決策計劃，同時還應要兼顧施工過程中的投資、監(jiān)理等工作。但只要甲方可以積極有效地對工程項目進行管理，就可以縮短工期，降低投資成本，并能夠提升工程項目的質量水平，從而在經(jīng)濟效益和社會效益兩方面同時達到目標。
參考文獻:
[1]蘇毅勇.傷亡事故分析與預防[M]. 中國勞動出版社， 2011（2）
