高校的績效管理精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的高校的績效管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：高校的績效管理范文
關鍵詞：高校；財務績效；管理方式
一、引言
近年來，隨著我國教育體制改革的深入推進，陸續頒布了一系列高校財務管理實施細則，如《事業單位財務規則》、《預算法》、《高等學校財務制度》等，將高校的收入與支出納入到統一的預算管理體制中，實現了預算管理由單一的國家財政平衡模式轉換為高校自主平衡模式。在這一轉變過程中，需要一套能夠實現高校財務管理科學、公平及客觀的衡量指標，從而實現高校教育資源的優化配置，加強高校財務資金的使用規范，提高資金使用效率，從而為我國高校財務管理提供一定的參考資料。
二、高校財務績效管理的創新意義
（1）實現教育資源的優化配置。教育資源的優化配置是高校財務績效管理的最終目標之一，因而必須按照高校財務預算的要求對資源進行合理配置，以實現預算管理的有效性。高校通過集中采購、政府招投標等方式進行的資源配置具有一定的政策性，因而需要財務績效管理模式對其進行評價，實現教育資源的二次分配，達到教學資源的優化配置。
（2）提高教育教學經費的使用效率。高校財務績效管理有助于對財務預算實施有效評價。高校財務預算不僅包括資金預算，同時也包括高校的整體運作計劃、高校的發展戰略規劃，加強高校財務預算就是促進高校發展的重要天劍，能夠保證高校戰略計劃的順利實現。在科學合理的財務績效管理下，能夠促使高校的發展規劃更加具有科學性和合理性，降低高校辦學成本、提高辦學質量。
三、高校財務績效管理的創新措施
（1）加強高校預算管理，促進校內各部門之間的合作。高校財務預算目標主要就是對其項目支出進行預算，預算執行要落實到每一個行政管理、教學、科研部門；高校內部的項目預算、部門預算等構成了高校財務績效預算管理體系的基本框架。高校財務績效管理體系的建立要以項目預算、部門預算為主，建立起財務績效評價指標，使得高校財務績效管理行為從單一的責任履行向著依法履行預算編制和預算決算的方向轉化，保證國有公共資產的增值可能性，實現高校財務績效管理的效率化。高校財務管理部門與其他各教學研究部門之間存在著密切聯系，要做好經費的科學、合理安排，保證各單位、部門的活動與教學計劃順利進行。高校財務管理部門要做好統籌協調，增強各部門之間的聯系與互動，增強學校的整體凝聚力與向心力，促使學校財務預算管理獲得組合效益，為高校領導層制定發展計劃、劃歸權利和義務，協調各部門之間的利益關系，提供一定的參考依據。
（2）建立財務管理控制體系，完善財務績效管理評價指標。以高校的長遠發展目標為準的財務績效管理評價指標的建立，要以國家財務管理法律法規為前提條件，建立起有效的高校內部會計控制制度，保證學校的各項財務支出都有章可循，在最大程度上滿足學校教職工的各項利益要求，實現學校的可持續發展。要建立客觀公正、科學合理的業務考評和財務考評體系，實現財務部門項目預算的精細化管理，保證預算的績效性及財務績效管理水平的提升。相對完善的財務績效管理評價指標主要包括財務運行的合理性分析、財務現有狀況分析、財務發展建議分析等。在國家法律法規的允許范圍之內，依照高校實際情況，制定相應的長遠發展財務績效評價標準。首先財務人員需要到各二級院校展開調研，了解文理科的教學流程、各個專業的性質、實驗課程的時間及所需要的種種器材，以部門上報的年度預算，將其具體培養成本進行計算，將之前所采用的依照總額來對其比例統一制定的方式取消。同時還要對預算計劃編制的科學性逐漸加強，嚴格監督其預算執行過程，以能夠位置后預算方案的制定，提供一定的參考資料，有助于對其預算編制和實際應用之間的差額進行詳細的了解，這樣績效考核體系也就會進一步的完善。
（3）實施監控措施，提升高校財務績效管理水平。高校財務績效管理要加強監督與管控，建立起以監察部門、財務部門及預算單位為基礎的聯合管控體制，以提高監管效率。要重點加強財務預算執行監督與管控，保證預算執行的高效化。財務預算執行單位要根據相關的預算使用管理規定制定月度或季度部門預算金額，不得超額使用；財務管理部門要對各單位的預算執行情況進行年終匯總分析與核算，落實各單位的預算執行效率；監督部門要對各單位的預算執行進度、項目決算信息的完整性、真實性做出系統評估。在各監管部門的共同努力下，不斷完善整體評價系統，提升高校績效管理水平。目前，各高校已經以電算化記賬對傳統的手工記賬方式進行取代，不但大大對工作人員勞動強度進行減低，同時也有效的提高了財務收支的監控力度，對其會計核算效率有了大大的提高；會計人員也要進一步對現代技術的優勢進行發揮，依照高校實際情況，建立適合的財務管理系統，如經費收支系統等，以便于財務人員實現數據獲取手段的多樣化，進而提高財務分析的準確度。對教育投入和支出管理的精細化和有效性進一步提高，則可以提升高校資金利用的有效性，從而為高校財務管理目標的實現產生推動作用。
（4）提高財務管理人員素質。高校財務管理效率及質量的提升有賴于相關的管理人員的專業素質的提升，由一支高水平的隊伍所構成的財務管理機構，是實現財務管理質量提升的關鍵。高校財務管理人員所具備的素質中，不但包括誠實守信、愛崗敬業、廉潔自律等基本的職業道德素養，同時也包括積極參與、強化服務、技能提高等專業的會計職業道德要求，而且要具有豐富的專業知識，能夠認真學習國家新出臺的各種和會計工作相關的法律法規，并嚴格依照其進行高校財務管理。加大對綜合型的財務管理人員的培訓，改進部門考核評價體制，對于優秀的負責人予以獎勵，從而在整體上提高部門的業務素質。高校也要積極安排人員培訓機會，讓財務管理人員接受定期的業務培訓，進行脫產進修等，以鞏固舊知識、掌握新業務，提升自身的專業素養。財務管理人員也要積極對其傳統觀念進行改變，逐漸實現高校財務管理從之前“報賬型”向“管理型”的成功轉換，必須立足于高校實際情況，對其財務經濟業務進行管理，以此為學校高層管理提高重要的參考資料、數據。
四、結束語
綜上所述，高校財務績效管理是新形勢下教育管理體系中的重要組成部分，實行財務績效管理能夠優化資源配置、提高資金使用效率，促進高校教育事業全面、協調、健康發展。以上本文就在分析了高校財務績效管理體系創新意義的基礎上，提出了創新高校財務績效管理的措施，以提高高校財務績效管理質量和效率。
參考文獻：
[1] 顧芳.關于高校財務管理有關問題的探討[J].教育財會研究，2012（2）.
[2] 羅芳.高校財務績效評價指標體系及實證分析[J].教育財會研究，2011（3）.
第2篇：高校的績效管理范文
【關鍵詞】高校財務 預算 績效管理
一、為加強預算績效管理整體上應注意的事項
第一，在財務預算編制中應開展摸底調查，掌握基礎資料。通過對各院系、部門人員的編制與結構、院系學生數量和分類、部門科室設置、材料消耗、資源配備等基本情況摸底調查，核實和掌握基礎數據，為細化收支預算編制奠定基礎。同時應合理測算各項可能收入，不僅應測算高校可控制財力，還應將院系的創收、橫向科研收等不可控收入納入預算中。第二，在財務預算執行中，應加強支出過程監控，尤其是注重基本建設經費、實驗室經費、基礎設施改革經費以及大宗設備購置、圖書資料采購等管理。第三，在財務預算績效考核中，應建立一套科學、合理并行之有效的評價指標體系，使其呈現多層次、多因素的立體結構。
二、增強前期預算績效編制
1、正確編制部門經費預算，合理安排各項財務計劃。部門預算是市場經濟國家財政管理的基本形式，預算以部門為依托，以部門為基礎單元。高校的部門預算管理是指高校下屬的院及其附屬單位的所有經費收入和支出都由本部門或單位負責編制，并提出預算建議方案然后報學校財務處的預算管理辦公室，經審核通過后，統一上報給預算管理委員會審議，最后在此基礎上匯總、編制全校的總預算。
2、強化激勵，實施合理預算獎懲。學校實施的部門責任預算，是按經濟活動的主體來反映的，勾畫出了各個責任單位的經濟活動的藍圖，為各個責任單位確定了奮斗的目標。這個目標能否達到，則取決于各個責任單位的實際執行情況。為了保證預算得以完成，在實施預算管理時，學校還應當制定一定的配套措施，以便激發員工完成預算的積極性，實現學校各個部門自主管理的境界。這種配套激勵措施不僅要考慮精神上的激勵，而且也要考慮物質上的激勵；不僅要有近期的激勵，而且還要有遠期的激勵目標。
三、實行中期預算執行績效控制
1、建立財務預算績效管理信息庫。在高校財務預算績效管理的過程中，面對大量的、龐雜的信息流，如果評估者和被評估者無法迅速、有效地得到必要的信息，那么，評估者就無法對被評估者的績效進行合理的控制，績效管理職能就無法發揮。績效管理對信息的要求，可以歸結為及時、準確、適用、經濟。績效管理結果如何，在很大程度上取決于信息的質量。所以，管理過程實質是信息過程，信息是高校預算績效管理的基礎。
2、資金集中管理與會計集中核算。在“財力集中、財權下放”的原則下，高校財務以學校管理為中心，很大一部分教育經費分散到學院管理。如果資金有學院自行管理，容易造成資金分散。資金結算中心可以解決這個矛盾，各學院的資金統一由資金結算中心管理，資金相互之間可以調劑使用。
3、財務預算管理執行監控。應通過審計的方式，加強財務預算管理的執行監控。對當年預算支出安排的審計，可從人員經費和公用經費兩部分進行。審計人員經費，要考慮人員經費的安排是否打足，是否強化了效益意識。對公用經費的審計，首先對占用很大比例的公務費安排的審計，因為合理的公務費的開支是學校工作正常開展的基本保障。其次應加強對重點及新上學科建設費用的審計,看是否符合重點學科發展建設需要。再次應注意基本建設經費、實驗室經費、基礎設施改革經費、房屋修繕經費以及大宗設備購置、圖書資料采購等審計，國有資產管理中的采購與付款環節、工程項目的招投標環節和實物資產的領用環節是關鍵點。高校必須針對采購過程中存在回扣等現象而導致單位資金流失或采購物資質次價高等問題進行控制，控制的重點是采購決策。應實行有紀監、審計、財務和專家參與的集中招標制度和預算審計制度，加強請購、審批、驗收、付款等環節的規范，形成采購環節的制約和監督機制。對工程項目除了規范其決策程序和責任制度之外，應強調對項目招投標、承發包等關鍵環節實施控制。財務部門應確切掌握和控制項目基金撥付頻率、規模和速度，嚴格遵循先審計后開工、先審計后付款、先審計后結算的“三先三后”原則，強化工程監理和驗收制度，實行規范化管理，提高資金使用及效率。
四、確保后期預算績效考核
1、建立預算績效考核指標體系。確定績效目標是編制預算的重要環節，也是目前通常被高校預算編制所忽視的環節。如果想要擁有確實有效的績效目標，首先就要有科學的預算績效指標體系。高校戰略規劃中的長期宏觀目標可以分解細化為短期微觀的績效目標，而預算就是實現績效目標的資源配置工具。預算和績效目標之間由一組績效指標建立聯系，預算通過績效指標的計算衡量是否達到績效目標，績效目標通過績效指標的計算對預算方案的執行結果進行反饋。
2、高校預算績效指標的制定原則。第一，科學性原則。高校績效指標體系要求所選擇的指標不遺漏、不重復。指標種類中既包含資產績效、校產績效等財務指標，也要包括教學績效、科研績效、聲譽績效等非財務指標。第二，整體性原則。高校績效指標體系實際是一個指標群。該指標群中的指標個體的內容要各有側重又相互聯系，這樣才能反映高等學校的總體績效。第三，可比性原則。高校績效指標應該在統一的核算范圍之內建立。這有利于高校同時進行縱向與橫向比較。
3、高校預算績效指標的設計。我國高校績效指標體系可以使用平衡計分卡評價體系和關鍵績效指標體系相結合的方法，并借鑒《英國高校管理統計和績效指標體系》的做法，首先將我國高校的戰略目標劃分為教學績效、科研績效、自籌能力、資產績效、校產績效、聲譽績效等六大層次。然后在這六大層次中選取共若干個關鍵績效指標，對預算執行結果加以衡量，這樣就構成了表達高校預算導向的績效指標體系。
【參考文獻】
[1] 陸媛：高校預算績效評價的理論研究及績效指標設計[J].技術經濟與管理研究，2006（1）.
第3篇：高校的績效管理范文
關鍵詞：高校 財務績效管理 體系
高校財務預算績效管理是指在財務預算的編制、上報、審批、執行、調整以及分析過程中，建立以合理合規的績效評價為目標，實現預算和績效相聯系的組織行為。近年來，隨著國家陸續頒布《預算法》、《事業單位財務規則》、《高等學校財務制度》等一系列財經法律制度以及政府采購、綜合部門預算、收支分類制度改革等財政體制改革的實施，學校的全部收支被納入預算管理，預算管理由單一國家財政平衡模式轉為學校自主平衡模式，在此轉變過程中，迫切需要一項能夠對高校財務行為以及結果進行公正、科學、客觀的衡量、比較和綜合評價的管理體系。引入財務績效管理體系的概念，便可以實現此評價，可以實現合理分配教育資源，優化支出結構，規范資金使用，提高資產使用效率，為加強財務管理、增強財務風險防范提供合理準確的決策依據。
一、當前高校財務績效管理存在的問題
（一）財務績效管理理念缺失
目前各高校的預算管理普遍存在“重資金、輕管理以及低效益”的問題，財務預算與執行脫節。由于缺乏績效管理理念，從而導致不能充分利用資源，財務管理滯后于經濟行為發生、資產使用效率偏低，項目管理調整隨意等不合理現象， 更不可能進行財務績效評估。財務部門及管理人員缺乏績效管理理念直接導致高校財務績效管理發展緩慢。
（二）財務績效管理信息不健全
目前各高校財務管理還處于相對傳統分散的管理模式，除財務自身核算信息系統外，缺乏與教學、科研等不同部門間的信息共享和控制的信息系統，財務績效管理“孤立無援”，與之相關聯的指標體系缺失和信息反饋遲緩，信息的真實性、準確性無法保證，工作有效協同方面存在信息障礙，財務管理與控制措施也難以有效落實。
（三）財務績效指標評價體系不完善
高校財務績效管理需要以評價體系為依托，不斷對其進行補充和完善，但各高校的評價體系缺乏科學性、規范性和合理性。高校沒有建立以部門或項目為基點的資金效益分析體系，缺少資金使用效益考核制度，以至于無法根據資金使用效益情況對部門進行考核。
二、建立高校財務績效管理體系的意義
（一）有利于提高教育經費的使用效率
高校財務績效管理體系的建立可以對財務預算進行有效的評價，預算不僅包含資金預算，還包含高校的運作計劃，高校財務預算是高校發展戰略目標的細化及量化，真正體現著戰略規劃的緊密結合。通過科學有效的財務績效管理，并在此基礎上對未來財務狀況作出理性判斷，才有可能使高校的規劃科學合理，才可以不斷提高教育經費的使用效率，降低成本，提高辦學效益。
（二）有利于教育資源的有效配置
對于高校來說，資源的合理安排是必不可少的，必須按照預算的要求合理配置資源，才能保證預算管理的有效性，優化資源配置是財務績效管理的最終目標之一。通過政府采購、招投標等方式開展高校資源配置本身就帶有一定的政策性，但仍需要一種管理模式來對其進行評價。因此，必須對高校開展財務績效評價，并在此基礎上對教育資源進行部門的二次分配，以做到教學資源的有效配置。
（三）有利于控制高校各部門的活動
財務績效管理是一個控制系統，這一控制系統首先表現為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環節對后環節的控制。預算績效管理系統的控制作用貫穿于整個管理的過程，預算編制是一種事前控制，預算執行是一種事中控制，預算分析則是一種事后控制。預算管理和績效管理的有機結合對高校各部門及其員工的日常活動進行了規范，使得有章可循，有制度可依。
三、高校財務績效管理體系的構建初探
（一） 建立以高校預算管理為基礎的財務績效管理體系
高校財務預算管理的主要對象以部門為單位的基本支出和項目支出，預算落實到每一個具體部門，一般包括教學、科研、行政管理和后勤等其他部門。高校內部部門預算和項目預算是構建績效預算管理體系的基礎，財務績效管理體系的出發點就是要以部門預算和項目預算管理體系為手段，以財務績效評價為目標帶動事業發展目標，使財務行為從基于單一的責任履行—依法履行預算編制和預算執行，保值和增值國有公共資產，轉變為以績效導向為基礎的有效控制。
（二） 建立以財務管理控制為核心的績效評價指標系統
在國家規定法律法規允許的范圍內，建立符合以高校建設為長遠發展目標的財務績效的評價標準。建立有效的會計內部控制制度，使學校的各項財務收支有章可循，確定績效目標要兼顧學校、教職工的利益，以學校的可持續發展目標為導向。建立科學合理、客觀公正的業務考評指標和財務考評指標體系，通過實現部門預算與項目預算細化預算編制，明確預算支出方向和績效目標，突出預算的業務性和績效性，從而整體協調推進財務管理控制水平的提升。該體系包括財務現有狀況分析、財務運行合理性分析、財務發展建議分析等。
（三）建立以提升財務管理水平為目標的績效監控體系
以財務部門、監察部門以及各預算單位聯合為實施范圍，強化財務管理的監控力度，提升效率。尤其加強對預算執行的監控，保證預算執行的高效率。預算單位必須根據預算規定使用經費，不得突破限額。財務部門落實各單位的預算執行情況，在年終對執行情況進行匯總分析。監察部門對預算執行的進度以及項目決算資料的真實、完整以及整齊性進行評議。通過強化監控，肯定成績并找出問題，為提升預算效率做準備。在此體系操作下，進一步完善整體評價系統，不斷完善體系功能，以滿足社會的發展需要。
參考文獻：
[1]申凱.《高校績效預算管理模式探討》.會計之友2010年12月
第4篇：高校的績效管理范文
關鍵詞：高校；行政人員；績效管理；現狀；優化途徑
績效管理是一種采用科學的定性和定量方法，評定和測量員工履行職責程度，工作目標完成情況，并將評定結果作為獎優懲劣，提高員工工作效率和單位工作業績的過程。目前，隨著高校的改革不斷深入，高校對績效管理也日趨重視，經過長期的努力與實踐，高校對教師隊伍的績效管理日益完善，但是與此相對應的高校行政管理人員的績效管理仍是個薄弱環節。因此，能否根據高校的特點借鑒行政機關重視互評和企事業單位重視競爭的管理經驗，有針對性的深化高校行政機關管理人員績效管理，對于提高高校行政管理人員的效率以及學校行政管理水平將起到重要積極的促進作用。
一、高校行政人員績效管理的意義
（一）行政人員的績效管理是高校進行人事制度改革的迫切要求 隨著高校人事制度改革的開展和逐步深入，打破了原有的高校人員之間的身份管理束縛，實現身份管理向崗位管理的轉變，形成了職務能上能下、待遇能高能低、人員能進能出的用人新機制。而行政人員作為高校重要的組成部分，在其崗位上所發揮的作用對高校發展來說至關重要[1]因此，對行政人員實施績效管理，是進一步深化人事制度改革的迫切要求。
（二）良好的高校行政管理有利于高校各項工作的開展 良好的行政管理體系是高校實現教學、科研兩大社會功能的前提和基礎。隨著我國高等教育改革的深入，高校發展面臨著新的情況和新問題，國外先進教學理念及科學管理方法的不斷滲透，對我國高等院校的改革提供了經驗，同時也提出了挑戰[2]高校在國內外將面臨越來越多的壓力和競爭。高校如何保證教學和科研這兩大社會功能的有效組織和開展，這就需要行政管理發揮其作用，并協調好不同部門以及人員之間的相互關系，集中力量，形成合力，使各項工作得以有計劃、有序高效能地進行。
（三）對行政人員的績效管理是高校樹立“經營”理念的客觀要求 高校與其他的社會組織一樣，都需要“經營”。隨著國外先進教學和辦學經驗的引進，“經營”學校的理念越來越受到高校管理層的重視[3]當前，高校對各級行政人員的管理主要實行的是目標管理衡量行政人員工作的好壞，主要以是否履行崗位職責，是否及時完成工作計劃任務為標準。這樣的衡量標準并沒有考慮到學校的辦學和管理成本，容易造成經費和資金的浪費，增加高校行政開支，缺乏“經營”的意識。其后果，一是部門為完成工作任務，提高經費預算，要求學校追加預算，增加學校辦學成本；二是學校制定經費預算時，不得不加大機動經費預算，在學校經費預算總額不變的情況下，勢必降低學校投入到教學、科研中經費的比例，影響高校辦學的質量和目標的實現。對行政人員實施績效管理，在績效考核中引進財務指標后，行政人員工作中除了要考慮工作任務的完成，還要考慮工作任務完成所付出的成本，這不僅是高校“節流”重要內容之一，更是學校樹立“經營”理念的客觀要求，有利于學校的可持續發展[4]
二、高校行政人員績效管理存在的問題
（一）缺乏明確的績效目標導致行政人員績效評估帶有個人主觀色彩
一方面，高校是以提高教學質量為首要目標，所以高校高層管理層把主要精力用于對教師教學的考核上，很少考慮到行政管理人員績效管理的重要性，也少有針對行政管理人員的獎勵制度；另一方面，高校行政管理人員往往把自己作為“管理者”，認為學校制定的制度是用于管理教師和學生的，行政管理人員是制度的制定者和執行者，在制定包括績效管理在內的有關制度時往往對自己放寬要求。正是由于高校領導忽視行政人員的績效管理及約束機制，沒有針對行政管理人員制定明確的績效考核目標[5]所以在缺乏明確的績效考評目標前提下，對高校行政管理人員的績效評估就難以做到客觀、公正，自然就導致管理上較強的主觀性。
（二）缺乏科學的績效評估體系導致行政人員績效評估結果的隨意性
績效考核缺乏科學的標準和具體的評價指標，只能以“德、能、勤、績、廉”五個籠統的評價標準作為評價行政人員的標準。這種用“一把尺”來衡量所有行政人員的考評方法，使行政人員績效考評難以消除諸多主觀因素的消極影響，造成考評可信度低，績效考核流于形式，滋生了“干多干少一個樣，干好干環一個樣”的現象，不但不能激發全體行政人員的工作積極性和責任心，甚至會消除部分行政人員的工作積極性。
（三）激勵形式單一
當前，高校對行政人員的激勵主要是行政職務晉升，工資津貼隨行政職務而異。而行政職務晉升由于受職位數量和標準的限制，激勵的效果不明顯甚至產生不公平、不平等現象的產生。這種內容和形式比較單一、激勵效果不明顯且與績效不太相關的激勵措施，很難調動行政人員的工作積極性。
（四）激勵效果不夠明顯
現在國內高校行政人員的績效管理面臨的一個共性問題就是缺乏有效的激勵和淘汰機制。職務晉升對于行政人員而言，既是工作努力的方向，也是工作水平和業績的肯定。況且在現行人事分配制度下，行政人員的津貼主要因職務而異[6]但職位畢竟有限，職務晉升本就困難，再加上在職務晉升中，個人的工作績效有時并不是最主要的考慮因素（職稱、學歷、年齡、性別等因素往往更重要），導致績效管理的激勵效果并不明顯：干多的和干一般的獲得均等的報酬，干少的也能得到不少的回報；優秀者得不到鼓勵，不合格者也很難予以淘汰。
三、高校行政人員績效管理工作存在問題的原因
（一）傳統管理思想的影響
長期以來，高校對各級行政人員的管理主要實行的是目標管理，即按照崗位職責，要求在規定的時間內完成規定的工作任務，年度考核時，對被大家公認的工作完成情況比較突出的行政人員給予表彰獎勵。這種管理方法對行政人員履行崗位職責和做好本職工作起到了一定的促進作用，滿足了高校管理者對行政人員的基本要求，但也造成了行政人員的績效管理是“可有可無”的認識。這種在思想上對行政人員績效管理的不重視，是當前績效管理存在問題的最主要原因。
（二）重績效結果考核，輕績效過程管理，認為績效考核可以替代績效管理
現實中，我們容易過多地將注意力集中在對績效結果的考評上，總是想方設法地設計出公正、合理的評估方法，并認為搞好績效考評就算是成功完成行政人員的績效管理。然而，將績效管理的重點放在績效考評上，忽視績效管理中的其他工作，會導致產生諸如被考評者產生抵觸情緒、工作積極性差等問題。因此，我們應該將績效管理看做一個完整的系統，包括績效計劃、績效實施與管理、績效考評、績效反饋、績效改進和績效激勵等環節。要充分認識到績效考評僅是績效管理的重要組成部分，克服重績效結果考評輕績效過程管理的現象，切不可將績效考評等同績效管理。
四、優化高校行政人員績效管理的有效途徑
（一）統一思想認識，完善行政人員績效管理制度
1.要使各級行政管理人員充分認識到合理的績效管理對學校、部門以及個人發展的意義，尤其是對個人職業發展的重要性。
2.認真分析學校現有的績效管理制度，分析實施過程中存在的問題，完善績效管理制度。
3.認真梳理學校現有的各項規章制度，消除制度之間的矛盾和沖突，使各項制度形成一個體系，產生合力。
（二）貫穿“以人為本”思想，充分發揮行政人員在績效管理中的作用
績效管理之所以優于其他的管理方法，就在于它將“以人為本”的理念運用于具體的操作中。以人為本是其思想精髓，貫穿于績效管理的始終。因此，在對行政人員進行績效管理，從績效計劃的制訂，到績效實施與管理、績效考評、績效反饋、績效改進和績效激勵等的時候都應該貫徹“以人為本”的指導思想，這樣才能保證績效管理相關工作的開展，才最終實現績效管理工作的真正目的。
（三）明確崗位職責，確定績效目標
績效管理本身是手段而不是目的，單位和組織之所以要抓績效管理，其目的是通過對各崗位設定工作目標，并制定相應考評標準，以此來促進各項工作落到實處，進而達到降低行政成本、提高行政效率的效果。因此，績效管理要按需設崗，按崗定責、權責分明。
1高校應該行政部門的設定要根據高校各項工作正常有效運轉而定，高校規模有大有小，規模大的綜合性行政管理部門的設置要求專業性強、細分化；規模小的則行政管理部門可以簡化合并少設些。
2.部門設置確定后還要根據部門的主要職責設定具體崗位，崗位的設置要依據工作量來定。
3.崗位確定后就要對行政管理人員崗位的工作職責進行明確的細分、界定。績效目標的確定要把握好四方面關系：一是服從性，即個人績效目標要服從部門績效目標，部門績效目標要服從全校績效目標.二是協調性，即行政管理部門的績效目標必須協調，也就是說各行政管理部門的績效目標既不能重復以減少行政資源浪費；也不能交叉，以避免發生扯皮降低行政效率；還必須互補，以確保學校各項行政管理到位；三是客觀性，即目標的難度要適當，既要有挑戰性也要符合實際情況，四是可行性，即目標確定后，必須制訂出切實可行的工作計劃和實施方案，包括完成目標的措施和進度安排等
（四）合理應用績效考核結果，建立績效激勵體系
1.績效考評的結果不應是簡單的優劣評判，應該是行政人員工作的分析報告，為制定績效改進計劃提供依據
2.績效考評的結果不僅可以作為行政人員評選先進、職務職稱晉升和績效工資調整的依據，更是行政人員開展繼續教育培訓，進行崗位調整和開發其潛能的重要根據。通過建立績效激勵體系，最大限度地發揮各種激勵的功能，充分調動行政管理人員的工作積極性。
（五）完善考核體系，強化日常監督
首先要完善績效考評體系。要合理制定績效考評指標，考評指標包括“硬指標”和“軟指標”。行政人員的出勤率、完成業務數量，等可以量化的指標統稱為“硬指標”；而行政人員提供服務是否及時準確有效等，主要依領導和師生的滿意度為標準，難以量化的統稱為“軟指標”；其次，在確定考評指標之后，要建立多維開放的考評方法。只有建立起內部考評與外部考評，領導考評與群眾考評相結合的多維開放的考評方法，才能激發行政人員強化服務意識，提高服務質量。最后還要強化日常監督。它是確保績效目標按時保質完成的重要手段，在實際工作中績效管理部門應定期對各部門完成績效目標情況進行檢查監督，檢查中發現未能按時完成或完成有難度的，要及時向相關領導匯報并提出相關整改辦法。
小結
績效管理作為一種先進的管理手段，能否成功的運用于高校工作中，關鍵在于能否適應高校特殊的文化氛圍。對于高校而言，績效管理還處在起步階段，決不能盲目照搬西方高校的模式，也不能簡單復制企業與政府的績效評價體系，否則就會失去績效管理的激勵效果。對高校行政工作進行績效管理時，必須考慮到高等院校的特殊文化環境，不能破壞學術、科研的自由性和探索性，給行政管理人員和教師科研人員同樣的自由空間，讓他們充分發揮自己的靈感、想象力和創造力。但是“沒有規矩不成方圓”，績效管理體系必須形成有效的激勵與約束機制，逐步形成適合行政管理人員工作的管理氛圍，提高自我管理意識，保證人與人之間的有效合作，增進溝通與交流的流暢性。在學校文化的確立和深化過程中，保證績效評價體系的科學性和合理性，最終成和諧校園。
參考文獻：
[1]朱敏.高校行政人員績效管理體系構建之我見[J].閩江學院學報.2008（2）
[2]楊軍.高校行政人員績效管理存在的問題及對策[J].教育探索.2009（12）
[3]陳紅梅.高校行政管理人員績效管理的問題及對策[J].福建金融管理干部學院學報.2010（6）
[4]覃東蘭.對我國高校行政管理的思考[J].中國成人教育，2008，（12）.
第5篇：高校的績效管理范文
【關鍵詞】高校教師 差異化績效管理體系 構建
【中圖分類號】G647 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-4810（2016）03-0140-03
筆者在反思傳統教師績效管理制度缺陷的基礎上，結合美國、英國相關制度的發展過程進行思考，提出了差異化的教師績效管理體系。
美國和英國在促進績效管理理念發展的過程中，逐漸認識到構建差異化的教師績效管理體系的必要性。近幾年來，我國許多專家也意識到了差異化的教師績效管理體系建設的必要性和緊迫性，并在這些方面進行了一些探索性的研究工作。
目前，對教師績效管理的研究主要集中在初級教育階段的某些環節，而與高校教師績效管理相關的研究較少。
一 高校教師績效管理的現狀
目前我國高校教師績效管理體系主要有兩個代表系統。一個是針對教師績效管理的績效管理系統，為人力資源管理決策提供依據，如教師的薪酬、晉升和職位調整等，通過考查教師的能力和過去的績效進行管理；另一個是針對未來發展的績效管理體系。
績效管理系統對教師過去的成績給予高度重視，強調績效考核指標的量化，并根據績效考核結果對教師進行考核，有利于高校教師績效管理目標的實現。但它的終結和自上而下的方式給教師和管理者帶來了巨大的壓力，它很難調動廣大教師的積極性，往往會壓制教師的個性發展。
教師績效管理體系注重教師的職業發展，采用定量和定性相結合的方法，拋開績效評價和獎懲結果，主張促進教師的職業發展，而不集中于獎勵和懲罰。但它的缺點是：績效考核目標單一，考核方式過于溫和，考核標準模糊，且它的實施需要投入大量資金，績效管理者和教師也需要接受培訓，實施效果很難體現，而且，教師績效管理體系的發展幾乎沒有考慮教師的差異。
因此，在構建高校教師績效管理體系時，應考慮到教師生命周期各階段的差異和不同的發展要求，實現高校教師績效管理體系的多元化，以支持教師和大學的特色發展。
二 高校教師差異化績效管理體系的內涵
差異化的高校教師績效管理體系是以大學教師職業發展為目標的績效管理系統，以自我控制為核心。根據高校教師生命周期不同發展階段的特點，通過對高校教師績效考核的差異化評價指標體系，確保教師能力和績效的持續提高。
差異化高校教師績效管理的目標不是比較教師的成就和能力，而是區分大學教師的工作，同時也認識到教師的差異，對高校教師隊伍的結構多元性和多樣化進行分析，以保證高校教師績效目標和教師績效管理運用不同的方法和不同的績效考核方式，針對不同階段教師生命周期的特點和發展目標進行，保證高校教師在最適合的環境中發展，從而保證高校教師能力和績效目標的實現。
高校教師差異化績效管理體系的指導思想是高校教師績效管理的過程，是一個高校教師與績效管理者共同構建、民主參與、協商和溝通的過程。它鼓勵教師積極參與知識建構、自由表達自己的觀點、問詢自己關心的問題及其原因，不受績效管理者的約束。這樣可以最大限度地發揮教師的主動性和積極性。
三 高校教師差異化績效管理體系構建中應注意的問題
差異化高校教師績效管理體系的構建是一項非常重要的工作，我們必須高度重視以下幾個問題：
1.差異化績效管理體系的理念
構建差異化績效管理系統的目的是承認教師之間的差異，辨析大學教師的工作，提高大學教師的績效與專業能力。構建差異化的高校教師績效管理體系的目的有兩點：一是樹立高校教師管理的理念，提高教師的教學效果和績效；二是營造民主、平等的差異化大學教師績效管理與教師合作的氛圍。
2.區分不同高校的教師績效考核責任
差異化的高校教師績效管理體系構建的重點是考核主體的多元化，鼓勵教師、績效管理的負責人和專家參與績效管理，并從不同角度得出績效評價的結論。不同高校的教師在構建多元化評價體系的過程中，要從不同的評價中對教師的評估責任進行區分。此外，我們應該合理分配責任，確保每個環節都能發揮自己的功能。首先，充分利用功能的主動性和評價的積極性。其次，對績效管理的管理目標進行協調，但不做任何決定，營造一個民主、平等、舒適的評價環境。最后，我們必須認識到，學生、同事和專家都是幫助自己提高績效的人。
3.針對不同的目標采用不同的績效考核方式和時間表
差異化的高校教師績效管理體系強調可擴展性，同時還進行分配獎懲。因此，構建差異化的高校教師績效管理體系時，高校教師應根據其可擴展性和獎勵或懲罰的差異，通過以下方式參與到差異化的高校教師績效活動中：（1）根據教師生命周期各個階段的不同特征選擇不同的方式、工具、時間表；（2）以多種方式獲取評價信息。
4.制定差異化的高校教師績效考核標準
差異化的高校教師績效管理強調根據教師生命周期各階段的特點制定合適的績效管理考核標準，使教師能夠發掘自己的潛能。我們應該根據教師的個性、專業的區別和教師的能力對其進行分類，然后根據不同教師的困難和特殊問題，有針對性地對績效管理進行規范。
5.合理利用高校教師績效考核的結果
差異化績效管理強調在考核過程中向教師提供績效考核的信息。同時，在績效考核結果的基礎上，還應指導教師的發展方向。因此，它要求我們合理使用績效評估的結果，使它能夠發揮積極作用，促進教師的發展。在運用差異化的高校教師績效考核結果時，我們要對三個方面進行整合：（1）結合高校教師績效考核的結果，找出問題并分析其原因，從而制訂績效考核改進計劃。（2）高校教師績效考核的結果與大學教師的工作調整和職務職稱的晉升相結合，績效考核太差的教師不可能獲得晉升機會，并將績效考核成績太差的教師列為問題教師。（3）與高校教師的獎金和工資分配的調整相結合，將高校教師績效考核的結果進行整合。建立以提高教師的教學質量為目的的績效考核激勵制度。
6.完善績效管理的保障體系
高校教師績效管理體系的每一次成功實施都是基于強大的保障體系，差異化的高校教師績效管理體系也不例外。首先，為保證高校教師績效管理者能公平、合理地管理績效和使高校教師的權利得到保障，必須建立科學的、差異化的高校教師績效管理的基本保障體系。建設一個由大學領導牽頭，由人事部、教學部負責的高校教師績效管理領導組織，同時對工作進行正確的監控。其次，高校應構成職業發展階梯，滿足教師不同職業生涯發展階段的要求，進一步提高不同高校的教師績效管理水平，為高校教師績效管理工作提供支持。最后，高校教師績效管理者應根據不同的教師發展階段構建差異化的高校教師績效管理體系培訓和晉升保障體系，以期為有針對性的培訓和推廣提供支持。
7.保證時間表的可行性
每一個偉大的績效管理體系必須具有簡單、科學、低成本、效果顯著四個特點。區分高校教師績效管理體系的構建和實施還應該注意以上特點。實施差異化的高校教師績效管理體系要按適當的順序和步驟逐步進行，減少實踐的阻力。同時，對差異化的高校教師績效管理體系的構建和實施要進行一定的改進和考核體系的分類，從而使我們能夠在教師職業生涯的各個階段對差異化的高校教師績效管理體系進行研究
四 結論
本文提出了高校教師績效管理的定義和特點，指出在構建差異化的高校教師績效管理體系中應注意的幾個特殊問題，可以為高校教師績效管理體系的完善提供參考。高校教師績效差異化管理體系的構建正處于起步階段，還需在今后的研究和實踐中進一步完善。
參考文獻
[1]李元元、王光彥、邱學青等.高校教師績效評價指標體系的實證研究與思考[J].高等教育研究，2007（7）：59～65
[2]郭妍、倪文、陳華婕.關于高職教師績效考核評價體系的構建[J].職教論壇，2012（14）：76～77
第6篇：高校的績效管理范文
關鍵詞：大數據；大數據思維；高校教師；績效管理
中圖分類號：G40-057 文獻標志碼：A 文章編號：1673-8454（2017）05-0001-03
大數據的出現為教育信息化的發展帶來了前所未有的影響，基于大數據可以開展多方面的教育工作，如為學生的學習提供個性化的指導設計，為教師了解掌握學生特征提供幫助，為教育機構提供科學決策的有效依據等等。[1]從教師教學到學生學習、從資源建設到工作管理、從學校教育到終身學習等方面都在逐步進入大數據時代。高校教師作為高等教育中的重要力量，對其教學、科研等工作的績效管理是教育質量的有效保障，但當前高校教師績效管理工作存在著諸多問題和不足，大數據的出現為這一工作提供了新的思路和方法。基于此，本研究從當前高校教師績效管理的現狀和問題入手，借鑒大數據概念，分析了大數據思維對高校教師績效管理的啟示，并對高校未來實施基于大數據的教師績效管理應當做的準備工作進行了闡述。
一、高校教師績效管理的現狀與問題
上世紀末，隨著我國高校的快速發展，對高校教師的各種評價逐漸得以開展，到目前為止，對高校教師的業績評價已相當普遍，并在一定的歷史階段、一定程度上對高校的發展起到了重要的促進作用。當前我國多數高校教師績效評價主要是對教師的教學、科研等工作量進行等級劃分，從德、能、勤、績四個方面進行考察，同時隨著人事改革的發展，多數高校采用教師自我評價、學生評價等多種方式相結合的綜合考評。[2]從空間角度來看，各地院校的教師績效評價“各自為戰”，指標類型、劃分標準、考核模式等均存在著一定的差異，尚未形成系統體系的績效管理。[3]
結合當前部分高校的教師績效評價體系，并查閱相關已有文獻，可以將當前高校教師績效管理存在的主要問題概括為以下三個方面：①績效評價指標不完善、不標準：從指標內容上來說，教學指標主要是教師教學的工作量，科研指標主要是論文的發表數、專著數、課題數等，這種指標的確定，過于偏重于指標結果，缺少具體工作過程的評價；從指標評價標準來看，部分指標的數量并不能代表其所要體現的指標質量，特別是在學術指標上，過分強調年度成果數量的評價背離了學術研究的本質特征，同時在一定程度上會導致教師間的內耗、功利性日益強烈，嚴重影響了教師的身心健康和高校教師隊伍的建設。[4]②缺乏有效的績效管理手段：當前高校教師績效評價主要通過人工填寫、統計匯總的方式進行，基礎數據的統計煩瑣復雜，并且在統計過程中指標的審核工作費時費力，容易產生數據錯誤，且效率低下。在部分高校雖然已采取信息化績效管理平臺，但在實施中由于教師本身的信息素養不足以及平臺人性化功能設置等的欠缺，導致績效管理工作依舊效率不足。③忽視教師評價的發展性作用：績效管理本身的目的是為了促進教師績效和自身發展，以便高校行政管理和長期發展，但當前多數高校績效管理難以為教師的發展提供借鑒或起到促進作用，導致績效評價流于形式。[5]
二、大數據思維概述
“大數據”一詞本身是計算機科學中的術語，最早由美國NASA研究人員邁克爾?考克斯（Michael Cox）和大衛?埃爾斯沃思（David Ellsworth）在1997年提出，用以表述計算機所產生的巨大數據量。[6]伴隨互聯網、云計算等技術的發展和分析工具的出現，大數據的產生、存儲、整合，以及基于海量數據的計算分析成為可能。隨著眾多學者對大數據的不斷深入研究，可以將其特點概括為“6Vs”，分別是大體量（Volume）、高速度（Velocity）、多樣化（Variety）、真實性（Veracity）、價值（Value）和可視化（Visualization）。[7]總體而言，大數據是基于對基礎性數據的海量采集、儲存和管理，借助統計學、計算機科學等分析算法，挖掘并推測事物發展的規律和方向，為用戶提供有價值的信息。
大數據在各行各業中的實踐應用，逐步影響了人們日常的工作生活方式和知識體系，進而產生對問題思考解決的新方法和新的思維觀念，即大數據思維，從根本上來說是大數據內在邏輯的深刻體現。近年來，越來越多的學者將大數據思維應用到各行各業中，如經濟管理、制造業、農業、商業、金融業、交通運輸業、影視制作、醫療衛生、體育等等，為行業發展提供了新的理念、方法，甚至開辟了新的領域。[8]大數據思維在教育中的應用研究目前主要在高校圖書館、學生信息管理、人事檔案管理等方面。在高校教師績效管理方面，筆者在CNKI中以“大數據”和“教師績效管理”為關鍵詞進行文獻檢索，檢索文獻結果為零（檢索時間為2016年9月15日），說明關于大數據思維在高校教師績效管理中的研究甚少，同時也反映出本研究具有一定的開創性。
三、大數據思維對高校教師績效管理的啟示
1.精細的評價指標體系設計與數據采集
相對于傳統高校教師績效管理的指標設計和數據采集，在大數據的支持下，可以進行更加精細的指標設計和數據采集。在教學工作的評價指標中，可以增設更多的過程性評價指標進行數據采集，如教師的出勤率可以更加精確到教師是否存在遲到、早退等現象，以及課堂教師講授時間、課堂師生互動次數等等，從而可以有效避免學生評教的主觀性和人情分；在科研工作上，除了科研成果的數量統計外，大數據還可以對教師科研成果的完成進度進行監控，特別是大數據可以對科研經費監督，對科研成果價值進行有效評估，而這些措施對于科研成就的評估具有重要價值；在其它服務工作上，大數據也可根據教師職務設置相應指標進行基礎數據采集，如班主任對學生的日常班級管理工作等等。由于大數據對事物內在規律的探索上具有開放性，即不需對結論進行提前的預設，依據采集的精細數據進行研究分析，可以獲得更多未知規律和多元體系。[9]因此，基于大數據的教師績效管理可以根據這些原始數據進行更多的、意想不到的評估和預測。
2.便利的數據整合分析處理手段
在高校教師績效評價中，指標權重的確定和計算是一項煩瑣的工作，并且績效結果的公示和監督也相對復雜。通過大數據技術，可以在基礎數據采集后，通過系統云計算和大數據分析挖掘技術進行快速便捷的數據整合分析，并對異常數據進行報錯。在高校中，通過大數據的互聯互通，可以將學校各系統平臺數據進行有效整合，如學工系統、一卡通系統、后勤服務系統等平臺，甚至與教師個人網站、自媒體平臺系統都可以進行數據整合分析，而τ謖廡┖A渴據資源的利用與分析，可以充分發揮大數據的特點。同時隨著時間的積累、底層數據量的不斷擴展，可以為每個教師構建自身的大數據系統庫，從而可以更加有效地進行教師的績效管理。
3.基于大數據預警與評估的個性化專業發展
大數據分析、數據挖掘等技術的支持，可以對事物發展的規律和方向進行有效評估和預測。在基于大數據的高校教師績效管理中，既可以將各個教師績效進行橫向的對比分析，也可在時間維度上進行縱向的教師自身的自我發展評價，同時可以對每個教師的績效建模，從而對教師的績效規律進行分析利用，并可實時、有效地為教師的績效發展進行預警與評估，進而為教師專業能力的發展提供幫助。從績效管理的本質上來講，績效管理的目的是為了促進工作目標的達成，通過大數據對教師專業能力的發展提高可以進一步促進高校工作業績的提升。
四、高校教師績效管理的“大數據”準備
從高校教師未來發展的趨勢來看，全面實施基于大數據的高校教師績效管理是毋容置疑的，但是需要較長時間的過渡和完善。從當前角度來看，高校應當為未來基于大數據的績效管理做以下四個方面的準備工作：
1.基礎性數據的采集積累
原始數據的采集積累是大數據分析的重要前提，因此從長遠角度來看，教師績效管理的實現需要基礎性數據的大量積累與存儲。教師的基礎性數據主要包括個人基本信息、教學信息、科研信息、服務信息等，其中個人基本信息可以對接院校中的教工系統，而教學信息、科研信息以及服務信息等方面，以往的數據采集多為工作量、工作結果的采集，相對于未來大數據分析十分欠缺，應當進行更多過程性指標的設定，并進行原始數據的采集積累。從采集手段上來說，基于一卡通系統的打卡考勤等是當前相對便于實施的一種手段，同時隨著當下技術的發展，可以基于校園網絡做底層數據的采集，如對教師網絡使用情況的監控、基于NFC（近距離無線通訊技術）定位的考勤分析等等，都可以進一步實施原始數據的細化采集，并且這種“悄無聲息”的數據采集，可以避免煩瑣的人工操作而引起教師的反感情緒。
2.信息資源的整合管理
相對于傳統的高校系統平臺，基于大數據的績效管理平臺需要對接多個相關系統，以便數據的共建、共享和共用，因此信息資源的有效整合是關鍵環節。當前各高校網絡系統規模、水平參差不齊，并且各個子系統之間相對獨立，大多只是職工賬號的統一入口，而各系統的內容數據共享共用比較欠缺。一方面是系統建設本身功能的欠缺，一方面是院校對各個系統采購時的供應單位大多不一致，第三方公司出于對自身信息的安全考慮而不提供數據接口。這種系統的相對對立對后期大數據的分析是一個較大的障礙，因此應當逐步對各系統信息資源進行整合管理，特別是對已有的過往數據整合，可以進一步加快高校基于大數據的績效管理的開展。
3.頂層設計、投入的逐步實施
當前高校教師績效管理評價指標不同，評價內容各異，很大程度上是因為績效管理機制不健全、不完善。隨著教育信息化的進一步深入，大數據在高校教學和管理中的應用成為重點，但大數據對多數院校獨立設計實施卻難以操作，因此在政府層面需要進行頂層設計規劃，并逐步投資實施。當然在具體實施方面，可以由第三方進行操作，但頂層規劃、標準設計需要統一的行業標準進行規范，才能夠為未來各高校間信息的共享提供基礎，而單純的市場行為很難在短期內形成符合高校需求的標準。
4.教師信息化意識與能力的漸進提升
教師既是高校績效管理的主體，也是高校績效管理的客體：作為主體，教師是績效管理規則的制定者與實施者；作為客體，教師是高校績效管理的對象。這一雙重身份使教師在對新技術的介入和應用中具有關鍵的影響作用，因此基于大數據的績效管理要求教師本身必須具有信息化的意識與能力，以便有效穩定地開展實施。當然技術的發展會使人機交互逐步走向自然化、人性化，因此大數據原始數據的采集在一定程度上并不會導致煩瑣的人工操作，但作為教師應逐漸了解、認識“大數據”這一事物，進而在此基礎上開展大數據的相關應用，促進自身能力的發展。
綜上所述，本研究首先對當前高校績效評價的現狀和問題進行了分析，其次對大數據思維進行了闡述，之后對大數據思維對高校教師績效評價的啟示進行論述，包括精細的評價指標體系設計與數據采集、便利的數據整合分析處理手段、基于大數據預警與評估的個性化專業發展三個方面，最后針對未來大數據支持的高校績效管理，提出了基礎性數據的采集積累，信息資源的整合管理，頂層設計、投入的逐步實施和教師信息化意識與能力的漸進提升四個方面的準備工作，以期對未來高校基于大數據的教師績效管理提供參考。
參考文獻：
[1]Yu X，Wu S.Typical Applications of Big Data in Education[C].International Conference of Educational Innovation Through Technology. IEEE Computer Society， 2015.
[2]李志河.我國高校教學科研人員績效考評研究[M].科學出版社，2012.
[3]呂志霞，陳偉.高校教師績效考核：現狀、問題與對策[J].現代教育管理，2013（8）：78-82.
[4]劉姍，胡仁東.對我國高校績效管理的反思[J].教育探索，2015（10）：77-80.
[5]戴屹，顧琴軒.國外高校教師績效評估研究綜述與啟示[J].外國教育研究，2012（7）：43-49.
[6]何克抗.大數據面面觀[J].電化教育研究，2014（10）：8-16，22.
[7]祝智庭，沈德梅.基于大數據的教育技術研究新范式[J].電化教育研究，2013（10）：5-13.
[8]鄔賀銓.大數據思維[J].科學與社會，2014（1）：1-13.
[9]和婷.大數據思維對圖書館信息服務工作的啟示[J].圖書館建設，2014（1）：64-68.
[10]蔡先金，宋尚桂，王希普，劉福才.大數據時代的大學――e課程e教學 e管理[M].山東人民出版社，2015.
第7篇：高校的績效管理范文
【關鍵詞】高校輔導員；團隊建設；績效管理
新形勢下輔導員隊伍建設的現實需要引入團隊建設的思路，通過績效管理的手段和方法，根據輔導員個體的角色定位、工作特點和業績進行科學的分析和考量，探討輔導員團隊建設中的資源整合和結構優化的對策，以期形成結構立體、專業對口、工作聯動化的團隊效能，促進輔導員隊伍建設進一步向專業化和職業化。
1 團隊建設是輔導員隊伍建設發展的趨勢
Alchian和Demsetz最早提出“團隊生產”理論，認為團隊工作方式可以比個體生產帶來更高的工作效率，甚至可以實現個體生產無法完成的任務。在知識生產領域，潘向東也提出團隊生產能夠產生高績效。同時，高校思政教育領域的學者也將團隊生產理念引入學生工作實踐中。操菊華和高雪梅認為，通過團隊成員之間的資源共享、團結協作和優勢互補，能最大限度地整合各方資源和體現學生工作的“整體效能”，從而在最大程度上促進成員個體和團隊整體的共贏發展（5-6）。當前，全國普通高校共有專職輔導員十余萬人。這一龐大的隊伍使得輔導員隊伍建設問題顯得尤為突出。盡管采取了基地培訓、技能大賽、學位進修等一系列的措施來促成其走向專業化、職業化的道路，但均是以輔導員個體素質的提高為目標，這與隊伍走向專業化和職業化的要求相去較遠。
近年來，很多高校為了促進輔導員隊伍的健康發展，在輔導員團隊建設方面進行了有益的嘗試，創新“專家+團隊”的模式，在質與量上優化輔導員隊伍結構，整合輔導員的整體資源，提升輔導員整體工作效能，見效快，易操作，為推進輔導員隊伍專業化、職業化建設打開了局面。
2 績效管理在輔導員團隊建設的運用分析
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標而共同參與的績效計劃制定、輔導溝通、考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，其管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。引入績效管理的科學手段，根據輔導員工作對象的特殊性、工作內容的繁雜性、工作效果的滯后性來發揮團隊核心要素，在充分發揮每位輔導員的長處基礎上，整合資源，在團隊中構建共享價值觀和共同愿景，相互協作，引導和激發輔導員個體的積極性和創造力，以更好地促進目標的實現。具體體現在：
2.1 團隊績效的相關考核原則的運用分析
首先遵從可操作性原則。采用定量與定性相結合的分析方法，結合集中評價結果與平時考核記錄按一定的權重折合，形成最終績效考核結果。其次，采取動態性考核原則。既要看是否達到既定的目標，又要關心工作中的具體成因和瓶頸問題。最后，要實施結果與獎罰掛鉤的原則。通過相應的激勵機制，建立與績效考核掛鉤的薪酬調整、獎金分配、晉升調配、教育培訓等制度。
2.2 高校輔導員團隊績效考核內容的界定
根據麥克利蘭1973年提出的素質冰山模型來確定高校輔導員團隊的績效考核內容指標。外部可測量指標包括基本知識和基本技能等，衍生為輔導員的科研能力、帶教水平、道德人格、工作態度、工作滿意度等。內在不可測指標包括社會角色、自我形象、特質和動機等。
2.3 高校輔導員團隊績效考核方法的引入
引入360度績效反饋法，從輔導員自己、領導、同事、學生各個角度全方位了解團隊及個人的績效，以便輔導員及其團隊看到自身的不足、長處與發展需求，更好地規劃職業生涯，設定績效目標。
2.4 高校輔導員團隊績效考核流程設定
通過準備、實施、總結反饋三個階段對輔導員團隊進行考核。成立專門的評價機構，統籌協調績效考核工作。確定評價主體，設立多維度評價表來反映工作實效。注重績效考核的總結與反饋，并加以正確的引導，以改進績效。
3 輔導員團隊建設績效的推進策略
3.1 構建學習型團隊，明晰績效目標
以大學生思想政治教育工作為核心，設立一個輔導員團隊的共同愿景，凝心聚力，建立內部交流學習機制，通過團隊的學習，既總結過去的知識與經驗，又不斷更新知識；通過團隊的知識收集、知識分析、知識整合和創新，實現團隊成員的知識共享，促進團隊成員共同提高。
3.2 選拔配置程序合理，優化成員結構
團隊的績效取決于團隊成員的綜合素質與能力。高績效團隊成員在結構上必須優勢互補，輔導員團隊應注重成員性格、性別、專業背景及工作經驗等有效互補的成員素質結構。根據輔導員工作的特性，要求其具備合作、理解的人格特點和文、理科兼有的專業背景。同時注重團隊領導者的選拔和培養，使團隊領導者既是輔導員團隊工作的協調者，也是輔導員成長的導師，擔負起指導團隊生存和發展的重任。
3.3 完善績效支持機制，拓展工作內涵
建立團隊干涉機制，通過多種形式開展提升團隊業績的各類工作培訓，在培訓中不斷提高團隊成員的技能水平，主動縮小團隊間成員個人技能與團隊發展需要間的差距，迅速提高團隊的績效。首先，建立合理的測評系統。充分利用人力資源測評系統為培訓需求服務，在輔導員團隊建設中可充分使用測評方式，分析研究勝任力在輔導員團隊中的情況，以明確個體工作情況，及時采取干預和幫扶措施。其次，根據實際情況，構建校內培訓、校際調研、基地掛職等分層次、多元化的輔導員培訓體系。逐步形成崗前基礎培訓、崗中規范和專題培訓、品牌培訓（骨干培訓）等集教學、科研、交流三位一體的輔導員培訓體系。
3.4 建立網絡信息平臺，營造良好工作環境
基于學生網絡活動廣泛性、多樣性的特點，應通過建立網絡信息平臺，促進團隊成員工作效率的有力提升和工作知識的有效整合。注重網絡平臺的開發，使各團隊之間能夠及時、迅速地進行信息交流、協調，努力實現與學生網絡活動空間的全面對接。同時創建良好的辦公環境，使成員可以最少的時間和最經濟的資源來高質量地完成工作。軟硬件配套設施上應給予大力支持，注重工作空間的合理性、舒適性和私密性。
以團隊的方式提升高校輔導員隊伍建設的績效是高校人才培養的一項創新探索與實踐。只有不斷加強輔導員團隊建設，通過引導、培訓以及公開公平公正的績效考核，激發輔導員的職業榮譽感和職業自信，一定程度上減輕輔導員的職業倦怠感，才能全面、有效、可持續地提升輔導員團隊的工作效率。
【參考文獻】
[1][美]Lawrence Holpp.管理團隊[M].林濤，譯.北京：企業管理出版社，2001，5.
[2]Alchian A， Demsetz H. Production， information costs and economic organization[J].American Economic Review， 1972，62（5）.
[3]劉翔.構建多源考評體系優化高校輔導員隊伍[J].中國高等教育，2013（02）.
[4]黃警秋，劉君.高校輔導員績效評價體系構建研究――基于KPI與360度評價集成法[J].學校黨建與思想教育，2013（13）.
[5]工秀彥，沈自友，張現，等.高校輔導員學術團隊的組建模式及運行影響因素研究[J].思想教育研究，2010（2）.
第8篇：高校的績效管理范文
一、績效管理
績效管理是20世紀90年代流行于西方企業的管理方法。績效，一般是指 “成績、成效”，對高校而言則是指那些經過評價的工作行為、方式以及結果，反映的是管理活動中的業績、效果和效率，是組織能力的基本體現。績效反映在行為、方式和結果等方面，是對組織和員工履行職能的全面評價，它既考慮時間因素，還考慮對組織和員工的工作產生較大影響的環境因素等。績效管理就是管理者通過系統的、科學的方法和原理來評估員工的工作行為、工作結果和工作能力，促使員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異業績的管理過程。績效管理是對影響員工工作績效的各要素與各個環節進行系統管理的一個體系，它以績效的改進與提高為宗旨，整個績效管理系統強調了基于績效目標的員工行為管理和組織的可持續發展。要想提高組織的業績，就要構建有效的績效管理系統。
二、對高校教師實行績效管理的可行性與必要性
績效管理在企業中的應用是成功的，因此我們要合理地把它引用到高校教師管理中來，希望能取得像企業那樣的效果。學校和企業有許多相通之處，這是學校之所以能引入績效管理的緣由。同時，學校管理實踐也需要引入績效管理。
1.績效管理的對象是人
企業績效管理的對象是人，而學校的管理對象是教師。教師和企業員工同屬于知識型員工，他們受教育程度較高，一般都有自己獨特的價值追求，心中有非常明確的奮斗目標，從事的大多為創造性勞動。因此他們更傾向于擁有寬松的、靈活的、高度民主的、高度自主的管理方式，同時又給予他們的行為以激勵，績效管理正是體現了這一需求而產生的。
2.績效管理的理念適合于教師管理
績效管理的核心目的是企業管理者通過提高員工的績效水平來提高組織或團隊的績效。學校要提高全體教師與學校的整體績效，就要在影響績效的每個環節上加強管理。教師績效管理是以改進或提高教師的工作績效為中心的流程化管理策略。
3.績效管理可以充分發揮教師的人力資源能量
績效管理可以通過提高組織的個人績效進而提高組織的戰略績效。組織內部中子系統的績效會影響到組織總體的績效目標。高等院校教師在整個學校的發展中是一個子系統。管理者對高校教師實施績效管理，在促進教師個人發展的同時，學校的人力資源達到最大利用，從而提升學校的競爭力，實現教師和學校共同利益的最大化。
4.績效管理能增加教師隊伍的歸屬感
績效管理能夠促使教師目標與學校目標保持一致，教師和學校負有共同完成既定工作目標的責任，教師清楚地知道其工作績效與學校最終績效之間的關系，他們會充分體會其工作的價值，能夠提升其歸屬感。這樣教師就會付出最大的努力來完成自己的工作，希望自己的工作績效能促使學校目標的實現。
5.績效管理有助于科學地評價教師
目前高校對教師的評價存在著評價指標不健全、評價方法操作性不強、缺少溝通、評價結果使用不當等問題。要客觀、公正地評價教師工作，就必須建立科學的評價體系。績效評估是績效管理的重要內容之一，通過反饋、區分員工的不同績效及建立員工業績檔案的方法來對員工在一個既定時期內對組織的貢獻作出評價的過程。科學而準確的績效評估為教師的合理使用、培養、調整、晉級、分配及擇優聘任等提供客觀依據，從而規范和強化每位教師的職責行為，建立有限的競爭機制和激勵機制。
三、建立高校教師績效管理體系
要想在管理中順利實施高校教師績效管理，就必須建立一套完善的、系統的教師績效管理體系。
1. 確定學校的績效目標與教師個人績效目標
績效管理的最終目的就是要提高員工的績效，確保員工的工作活動和工作產出與組織目標保持一致，從而實現組織目標。因此，學校實施教師績效管理首先管理者就要確定學校的績效目標。學校管理者在確定學校的績效目標之后，通過與教師溝通提出對教師的績效期望，在與教師達成共識的基礎上，教師對自己的工作目標做出承諾，與此同時還要對即將開展的績效管理工作進行宣傳動員。如果沒有與教師溝通，教師就沒有參與感，易產生抵觸情緒，甚至根本不認同單獨由學校領導提出來的目標和計劃。只有通過溝通，才能使學校的每一位工作者都了解到學校制定的最終目標，從而在日常工作中為這個目標而作出自己的貢獻。
2. 績效實施與管理階段
這一階段是高校教師管理的關鍵環節。在此階段，高校管理者要根據每一位教師的能力、特點、知識、經驗，制定不同的指導方法，對他們進行管理與輔導，幫助他們解決績效計劃實施過程中產生的困難或問題，糾正偏差，確保他們按時完成績效目標。同時，管理者還負責收集績效目標完成的情況，做好記錄與匯總，為績效評價與績效反饋做好充分的準備。在實施過程中管理者也要根據教師績效目標的實施情況，及時修正和改進學校制定的有礙于實現績效目標的條款。
教師要充分發揮自己的能力，并利用學校提供的一切有利條件來完成自己的教學任務與科研工作。在此過程中，教師提高自己的知識與經驗積累程度，提升自己的教學能力與工作業績。在績效實施階段，教師要始終與管理者、其他教師與學生進行有效的溝通與交流，確保他們理解自己的工作，同時希望他們能給予相關的支持。
3. 績效評價階段
此階段就是學校管理者對教師工作績效作出一份評價結論。但是績效評估的目的不在于此，而是要找出原因，持續提高與改進教師的績效。因此，要順利開展教師績效管理，就必須建立一套科學的、多方位的教師績效評價體系。
（1）確立正確的評價指導思想。學校管理者一定謹記教師績效評價的最終目的是為了管理，而不是僅僅對教師工作給予評價與考核。通過評價發現問題，從而幫助教師解決實踐中出現的問題，通過評價設立的工作標準，從而激發教師努力工作。我國許多高校只有績效評價而沒有績效管理，對教師評價完就沒有事了，評價結果與工資獎金、晉升、培訓沒有關系，只是為了評價而評價。應該樹立新型的教師評價觀，即績效評價是為了績效管理，它只是績效管理的一個子系統。
（2）設定科學的評價指標。對教師績效評價應采用全方位的方式，既要有領導、同事、學生對教師評價，還要與教師自評相結合。評級內容主要在教學和科研兩個方面，這兩方面不能偏重一方。但是績效目標應根據教師之間的差異有所變動。同時，職業道德也應是績效評價的內容，要看教師是否真誠地熱愛高等教育，是否具備團隊合作的意識等等。
（3）進行績效評價。學校管理者根據匯總的資料與評價標準，對教師的工作績效進行評價，作出書面報告。根據評價結果對教師進行獎勵與懲罰，激勵教師更加努力工作。同時也應進一步加強對教師的培訓。
4.績效反饋階段
第9篇：高校的績效管理范文
關鍵詞：績效管理；高校管理
績效管理，是企業人力資源管理中的一個核心概念，通過將要實現的目標，層層分化到執行過程中的每一個參與人，進而以動態的，可考核的階段指標，來對每一位執行人進行目標與當前狀態的對比分析，從而實現有效管理。由此可見，績效管理的主要手段是考核，運行方式是動態，達到目標是有效管理，進而實現企業資源的有效配置，使利潤最大化。
故而，績效管理作為一種相對先進管理理念，也被應用于高校的管理之中。
高校實行績效管理的意義在于，可以提高教師的工作績效與工作能力，可以調動教師教學的積極性，促進高校管理的科學化，便于管理部門準確掌握教師隊伍狀況，為教師的薪酬管理和聘任制的逐步實行提供科學依據。
而財務部門不僅是高校的服務窗口，更是高校的管理窗口。財務部門自身管理的優劣，不僅體現本部門的管理水平，在某種層面上，更體現一個高校的管理水平。本文就將從財務系統的視覺來分析，績效管理在高校的應用。以期達到探索和拋磚引玉的作用。
一、高校財務系統績效管理存在的主要問題
1.績效管理的考核指標難以量化和定性
相較于教學人員，以課程教學和科研數量等為指標的考核，財務人員的考核指標，實在難以界定。以每天可做憑證數為例，A審核人員面對多人但每人發票相對較少的情況，則可以做較多數量的憑證，而B審核人員面對少人但發票相對較多的情況，則只可能做較少數量的憑證。然而在實際工作量上，A和B是差不多的，這就造成考核的混亂。
2.績效管理缺乏公正性和科學性
由于缺少相對獨立的考核手段，有些財務部門只有借助于內部的和外部的評分機制，來彌補考核指標的缺失。然而評分機制很難實現真正意義的公平，其只不過是一種形式上的公平。內部人的評分難免囿于利益的糾剖，以及各種利益團體的互相結合。而外部人的評分，由于被評分人所找評分人，都是關系相熟人員，無論從哪個角度，相信為了切身利益，也不敢貿然評分。導致的結局是，所有人員得分的相近或一致。
3.績效管理缺乏應有的系統性
考核手段的單一，致使績效管理流于一年一次的表面化考核，而沒有在根本上建立系統性的管理，而績效管理的核心之處，就在于其動態的管理和過程控制，沒有在實現目標的過程中進行動態管理和動態控制，這樣的績效考核只能流形形式。
4.績效管理局限于本部門
財務部門做為管理高校的資金流通和運轉的部門，當然不能只局限于本部門的績效考核。而應該著眼于資金流通的各個環節，從大局上對高校使用資源進行績效管理，從而實現對高校的有效積極管理。
二、高校財務系統績效管理的對策
只有了解了高校財務系統績效管理，存在問題的癥結所在，才便于對癥下藥，提出切實可行的方案和解決辦法。任何事物都是對立和辯證的統一。高校財務系統當然也是一個對立統一的整體，筆者將從財務系統的對內和對外績效管理兩個方面進行分析。
1.對內績效管理
對內績效管理，也即對財務系統內部的績效考核與管理，這是對財務系統內部人員的管理。
(1)考核指標實現多樣性。作為考核指標，應具有多元特點，單一的考核手段，往往以偏概全，不能反映一個人的工作全貌，造成一葉障目。多元特點可以從很多方面體現出來，比如每一天，每一月，作廢的憑證數量，可以考核個人的節約性。每位報銷人員往返多少次才能完整報銷自己的票據，可以考核工作人員耐心和周全解釋，體現出服務態度的好壞。每位工作人員在工作中微笑的次數，同樣可反映出服務意識的優劣。
(2)考核方式的科學化。績效考核，只有不流于形式，才能實現真正的考核。要不流于形式，就要科學化，引入第三方進行考核。比如，與其讓外部人對財務工作人員進行抽象評分，不如將微笑次數做為考核，因為微笑其實更能反映個人對工作的投入。
(3)考核的系統性。績效管理是―個長期動態的過程控制和管理。因此，有必要對考核從制定到實施，制度化系統化，每月哪天固定考核，應該達到什么程度，不應該只是到了年終才進行一次最終考核。
(4)做好考核結果的反饋。績效考核的結果不應該只用來掛鉤年終獎金等，更重要的是通過考核，讓工作人員，提高服務意識，改進工作，了解自己的優點和不足，更清楚地認識到自己在工作中存在的差距，激發工作人員積極向上的動力。另一方面，考核的結果，也可以使管理人員，明白在哪些方面還需要加強管理，優化績效考核。
2.對外績效管理
對外績效管理，顧名思義，是將財務系統作為一個管理者的身份，從高校整體的角度，以資金管理為切入點，對高校的運營，以及人財物實行績效管理，使高校的資源達到更高的使用。它突出的是財務系統的管理職能。
(1)建立資金到賬的高效溝通機制。由于學校規模的不斷擴大，和科研人員的不斷增加，各種科研經費不斷到賬。但由于溝通不暢，很多資金到賬后，沒有被及時使用，造成了資源的一定的浪費。因此要建立健全溝通機制，以最快的時間通知到相關人員，達到資金及時有效使用。
(2)建立可量化的考核指標。績效考核的建立，離不開具體量化的考核指標的建立。對考核目標，進行量化管理與評價，才能實現真正的績效管理。例如，為了加強高校節約型校園的建設，有必要對后勤水電費進行控制，可以制定一個考核指標來績效管理，如比去年節省5％水電費為指標，達到則獎勵來促進績效管理。
(3)健全預算機制。財務系統對高校的績效管理，是通過各個預算單位對預算的執行情況，來進行管理的。在執行預算的過程中，通過對執行完成程度和考核指標，進行分析對比，來實施動態控制。
