企業薪酬調查方案精選(九篇)

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第1篇：企業薪酬調查方案范文

關鍵詞：員工；薪酬；調查；研究

一、GHT公司概況

（一）公司簡介

（1）公司成立與業務范圍。GHT公司創建于2001年5月，具有建設部和國家電監會批準的可承擔220千伏及以下送變電工程施工資質及承裝（修、試）電力設施許可證。（2）公司榮譽。GHT公司積極承擔社會責任，自1999年起參與廣西壯族自治區、南寧市重要大型外事活動的特級保供電任務，2005年海南省特大洪澇災害、2008年南方地區的雨雪冰凍災害救災復電任務，先后榮獲2006年度“先進施工企業”、2006、2007、2008年度“廣西企業100強”、2008年度“廣西五一勞動獎狀”，實現了GHT公司又好又快發展。

（二）公司組織結構

GHT公司性質為有限責任公司，公司設立了股東會、董事會、監事會，建立總經理負責制，公司總部設立了總經理工作部、工程管理部、經營管理部、人力資源部、企業管理部、投資開發部、財務管理部、安全監察部8個部門，以及資金結算中心、人才評估中心、信息中心、物資交易中心4個中心。

二、GHT公司員工構成及工作特點

（一）員工結構特點

GHT公司及子公司共有員工2244人，男性1527人，女性717人，其中研究生學歷20人，本科學歷432人。員工構成具有以下特點：一是男性員工占絕對比例，男性占為68%，女性還不到男性的一半人數；二是，員工主要是中青年為主，其中45歲以下員工占了總員工的86%，尤以25歲-35歲的員工居多，占36.3%的比例；三是員工學歷普遍在本科學歷以下，本科以上學歷的僅為452人，僅占20%的比例。四是員工以技能工人為主。

（二）員工工作特點

（1）工作安全性高。電力施工屬于高危行業，國家、行業以及公司制定了一系列規程，在GHT公司中安全生產責任大于一切，重視安全生產考核，更應當注重安全生產考核與薪酬的動態關聯。（2）工作技術性強。電力施工屬于技術性強的行業，行業對質量監管的標準也很高，在薪酬分配過程中，需要要充分考慮技術因素，考慮技術人員的特性，根據技術人員的差異和級別來綜合考慮薪酬分配的標準。

三、GHT公司員工薪酬管理實施狀況分析

（一）現行薪酬管理方案概

現行薪酬以建立崗位工資為主的結構工資制，工資結構由基礎工資、崗位工資、績效工資、輔助工資四個部分組成。（1）基礎工資?；A工資是保障員工基本生活的最低工資，執行標準為500元/月。（2）崗位工資。崗位工資根據崗位責任、技能要求、勞動條件來確定，崗位工資標準設置19個崗級，每個崗級設置9個薪等。

（3）績效工資。績效工資主要通過對員工勞動績效、有效勞動成果的考核，確定和體現員工勞動與實際勞動成果之間的直接關系。（4）輔助工資。輔助工資主要有加班工資、津貼、補貼等。這套薪酬方案中，基礎工資和崗位工資是相對靜態的部分，在總薪酬比例中占70%，由此靜態部分確定以后，動態部分的績效工資也可以按30%的比例確定。

（二）調查問卷設計與說明

GHT公司員工薪酬管理方案建設現況調研是一定范圍內、保密型的調查，主要選擇公司關鍵性崗位、覆蓋員工類型也比較全。問卷調查采取了無記名的方式進行，采樣率達30%，一共發放632份，回收有效問卷600份，字跡不清、做標記、空白問卷等無效問卷32份，回收率達94.93%，值得指出的是本研究展開問卷調查過程中，也進行了員工的深度訪談，訪談率10%，以檢驗調查問卷的真實性和準確性。問卷設計的主要內容體現如下表2-2所示，具體見附錄。

（三）薪酬管理方案的員工滿意度調查

在對GHT公司員工薪酬管理方案滿意度的問卷調查“您對自己的工資收入是否滿意”統計中（如圖2-1），結果顯示有12%的員工感覺薪酬管理方案非常滿意，22%的員工感覺薪酬管理方案基本滿意，而35%的員工感覺薪酬管理方案不太滿意，甚至還有31%的員工感覺薪酬管理方案不滿意。

圖2-1 員工對薪酬管理方案的滿意度

（四）薪酬管理方案的科學合理性調查

薪酬管理方案是否科學合理是影響執行效果的前提因素，從該項的調查結果來看，似乎薪酬管理方案的科學合理性還有提升的空間，如圖2-2。

圖2-2 員工薪酬管理方案的科學合理性

從圖上可以看出，有52%超過半數的員工認為薪酬管理方案不合理或者不太合理，一是他們主要認為自己技術比較強、工作難度大、安全意識強，在他們所承擔的項目中沒有給公司造成任何損失，這等于給公司創造了超額的利潤，薪水應有所提高。二是員工認為薪酬的制定沒有考慮到員工的內心感受，有員工反映公司一些工作量與工作難度不高的崗位薪水設置過高。

（五）薪酬管理方案的外部競爭性分析

由于GHT公司屬于電力行業企業，屬于國計民生的行業，對薪酬的外部競爭性調查中，本人收集公司所在地的人力資源市場同類型行業前兩年收入的高位數進行對比，即表2-3。

對比表2-1與表2-3，通過月收入的比較，可以清晰的看出GHT公司2011版的薪酬與南寧市2012年社會人力資源市場的水平基本持平或者略低，而南寧市效益好的企業員工收入每年還參照人力資源和社會保障局劃定的基準線13%、上線22%的指導線進行增長，所以2013、2014年度的工資指導價位與GHT公司現行的薪酬差將進一步拉大，顯而易見GHT公司的薪酬在市場上已經完全失去了競爭力。

四、GHT公司員工薪酬管理現行方案調研分析

GHT公司自2001成立以來得到了快速成長，成立初期，由于其行業性其薪酬吸引力比較大，吸引了一大批技術好，素質高的管理人員。但隨著近幾年物價水平的飛速上漲，同行業競爭者的數量和實力逐步擴大，公司外部競爭壓力加大，而重新構建與時俱進的薪酬體系已經成為公司可持續發展的關鍵因素，從現行的公司薪酬管理形勢分析，問題形成的原因主要有一下幾個方面：

（一）薪酬管理不完善。GHT公司目前采用薪資制度只是一種年薪總控的薪資的方法，卻與經濟效益相關度不高，嚴重挫傷了員工的積極性，更無法得到最大化的團隊凝聚力。

（二）薪酬激勵缺乏吸引力、從GHT公司子公司的調查來看，普遍存在薪酬激勵效果不佳，尤其是對專業技術人員和骨干的吸引力不夠。如A子公司技術骨干員工短缺，項目經理超負荷工作的情況較為普遍，這些技術員工和骨干抱怨較大，勞動強度大，工作難度高，但是薪酬與同行業相比并沒有競爭力，甚至不如同地域的其他企業，員工隊伍不穩定。B子公司技術人員短缺，而且新招進來的學生2年后流失率達40-50%；D子公司缺專家及人才、主設人才短缺，進而影響到業務拓展；F子公司缺乏專業教練人才，且營銷人員也十分短缺。造成這些問題主要在于核心技術骨干人員的薪酬競爭力不強，缺乏相應的人才培養機制，員工歸屬感不強，而且看不到個人發展前景，久而久之就導致員工流失。

（三）薪酬結構不合理、從薪酬的構成看，目前對于公司員工基本上都是在年薪標準下，采取分解方式變為基本工資+小量獎金的薪酬結構，福利缺少選擇余地，員工激勵形式單一，標準各異，效果不彰。這就導致薪酬保健因素的激勵功能未能不到充分發揮的同時，激勵因素的效果也不強。

（四）薪酬設計沒有考慮長遠規劃。GHT公司屬于有限責任公司，高層管理者在股東收益壓力下傾向于追求短期回報，對公司的長期發展考慮不足。管理層的激勵手段單一，短期導向、現金形式，助長各級管理者短視經營目標，不利于GHT公司持續發展。

綜上所述，一個企業要想更好地運營，提升業績，建立科學、嚴謹、有效的薪酬結構體系至關重要。GHT公司員工經常抱怨，嫌任務太重，工資太低，而且大家的年終獎也差不了幾個錢，個人能力和價值得不到體現。公司目前在薪酬管理方面存在著不合理、不適時的問題。這些問題已經產生了更深層次的影響，影響到員工隊伍的穩定、影響到公司獲取人力資源的競爭力，更影響了公司的業績。

參考文獻：

[1]Barney，J.Hoskisson，R.Strategicgroup：Untestedassetionandresearchproposals[J]，ManagerialandDecision，1990，11：187-198.

[2]斯蒂芬?P?羅賓斯.管理學（第四版）[M].北京：中國人民大學出版社，2003.

[3]Balkin.D.B.Matching Compensation and Organizational Strategies[J].Stratigic Management Journal，1990，12：153-169.

[4]George T.Milkovich著；董克用等譯.薪酬管理[M].中國人民大學出版社，2002.

第2篇：企業薪酬調查方案范文

一、定制薪酬是一種新的薪酬理念和方法

如果說二十世紀是大眾消費時代的話，那么二十一世紀已經明顯進入分眾消費時代。當代人人人喜歡并追求一種自我風格，強調個性化和可選性。那么，作為員工為組織付出勞動而獲得的薪酬，員工就更要求其能量身定制，滿足自身個性化需求。所以，在個性化時代有效激勵員工，定制薪酬勢在必行。

定制薪酬是指企業在薪酬設計過程中將每一位員工真正視為單獨的個體，針對員工個人的特定需求設計薪酬組合，以滿足每位員工的特定需要，提高員工工作積極性，從而促成組織績效的提升。在人力資源管理過程中，薪酬作為一個重要的組成要素，它具有明顯的兩重性。一方面它是員工為組織付出勞動得到的回報和酬勞，另一方面它又是組織驅動和激勵員工的重要手段。薪酬的兩面性對薪酬設計做到兼顧組織和員工雙方面利益提出了更高的要求。在進行薪酬設計時，我們可以引進定制營銷的理念和方法，即先滿足顧客需求繼而企業利潤滾滾來。組織根據員工需求設計能滿足員工需求的薪酬方案，當員工意識到通過自身的努力能夠獲得其所需時，自然就會加倍努力工作，結果是工作的數量和質量的全面提升，而員工工作績效提升的最終受益者是組織。所以，以員工需求為其出發點設計的定制薪酬，必將促成組織績效的提升。

二、定制薪酬的作用

1、 定制薪酬實現組織與員工的雙贏

定制薪酬的運作基理是市場營銷中的定制營銷的觀念，也就是在滿足員工需求的基礎上激勵員工努力工作，員工努力工作的結果是組織績效的提升。所以，定制薪酬的實施一方面滿足了員工的需求，另一方面則是組織績效的提升，其使組織和員工實現了雙贏。

2、 定制薪酬調動員工參與組織管理的積極性

薪酬問題一直是組織和員工比較敏感的問題，甚至可以說是雙方產生矛盾的焦點，對于這類關系到員工切身利益的問題能夠吸納員工參與其中，使員工在組織中能夠深切的體會到“以人為本”的管理，這本身對員工就是一種極大的激勵，這種激勵會延伸到員工參與組織的其他活動中。長期堅持采用定制薪酬對于提高員工參與組織各項管理活動的積極性具有一定的促進作用。

3、 定制薪酬有效控制組織的勞動力成本

由于定制薪酬是依據員工需求制定的薪酬發放方案，而員工需求又是多種多樣的，所以每一種薪酬方案，一般有幾種不同的薪酬形式組成，比如，一套薪酬方案中可能包括基本工資、一部分現金獎金、帶薪的休假、一份商業保險、短期培訓等幾個組成部分，多種的薪酬組合為組織靈活控制薪酬成本提供了空間。當組織效益好時，組織可以豐富薪酬構成和加大每種薪酬含量，相反如若組織效益不佳，則可以減少薪酬組成或降低每一種薪酬含量，達到有效控制組織勞動力成本的目的。

三、定制薪酬的操作過程

1、 明確每一位員工的定制薪酬購買力

員工薪酬購買力是員工參與組織工作為組織創造價值，而應該從組織獲得的全部回報，即員工從組織中得到的薪酬總額，它包括員工從組織內部獲得物質薪酬和精神薪酬的總和。定制薪酬購買力是依據組織的薪酬體系和組織對員工的績效考核結果對每一位員工的薪酬總額進行核定，確定每一位員工在一定的薪酬支付期內應該獲得的薪酬總額，它是獲得定制薪酬的上限。明確定制薪酬購買力是組織控制薪酬成本的主要原因。

2、 員工需求調查

員工需求是定制薪酬出臺和設計的方向。組織內部人力資源管理部門必須充分調查了解不同員工的需求，全面收集員工需求信息為制定定性薪酬方案提供依據。人力資源管理部門獲得員工需求信息要做好以下幾項工作：

第一、定制薪酬實施的關鍵在于員工的參與，為此對員工進行定制薪酬知識的培訓是必需的，讓每一位員工都能理解和接受定制薪酬這種新的薪酬模式，為今后在定制薪酬制定過程中取得員工的協助奠定基礎。

第二、采用的員工能夠接受的方式進行需求信息調查?？梢圆捎玫姆椒ㄓ性L談法和問卷調查法。

第三、對收集的信息進行全面細致的整理分析。員工需求調查收集上來的信息是雜亂無章的，人力資源管理者就需要將這些紛繁復雜的信息以每一個員工為單位進行整理，并對每位員工的需求進行分析，對員工需求組織暫時滿足不了的或是由于員工本人對自身需求理解不深，而出現不合理需求時，人力資源管理者需要將這些信息再次反饋給員工，和員工一起協商，以便發現員工更深層次的需求。經過幾次的協商，最終明確每一位員工的真正需求，建立員工需求檔案。

3、 精確核算需求項目的貨幣成本

薪酬既是組織對員工付出勞動的回報，又是組織的重要成本，所以組織為了達到既調動員工積極性滿足員工需求，又能控制薪酬成本的目的，就必須對員工多種多樣、形式各異的需求進行精確的成本核算，將每一位員工的需求進行貨幣化核算，并實行明碼標價，為員工依據自身需求選擇薪酬項目奠定基礎。

4、制定滿足員工個性化需求的“薪酬套餐”

依據上述三部分工作，人力資源管理者就可以依據每一位員工的定制薪酬購買力、個性化需求和每一項需求貨幣成本為每一位員工制定不同的薪酬方案。

定制薪酬方案的制定可以采用合作型定制薪酬、適應型定制薪酬和選擇型定制薪酬。合作型定制薪酬是指當員工對自身的需求不夠明確時，由人力資源管理者與員工直接溝通了解員工生活和工作乃至職業生涯發展的情況，并利用自身的薪酬管理經驗，有針對性地介紹各種薪酬項目的特色，并以員工滿意為目的與員工一起確定薪酬方案。適應型定制薪酬是指當員工在一定時期內由于工作和生活的變動比較大，導致對于薪酬的方案的組成項目不能固定式，或者說固定了這一類員工的薪酬組成項目他們的切身利益會受到很大的傷害，這時組織可以為這類員工提供不同場合下不同需求的薪酬變更項目，以更大程度的滿足員工需求。選擇型定制薪酬是當員工比較明確自身需求時，其自己依據自身的定制薪酬購買力確定符合自己需求的定制薪酬方案。

四、定制薪酬實施中應注意的幾個問題

1、 定制薪酬必須建立在對員工需求充分調查的基礎上

員工需求調查是獲得員工需求信息的重要手段，所以在為每一位員工制定薪酬方案之前進行需求調查是必需的。薪酬調查是一項勞動量和難度都相當大的工作，在工作進行中人力資源管理者可能會出現“偷工減料”的現象，收集的需求資料不能完全反映員工的真實需求，依此制定的薪酬方案肯定得不到員工的認可，甚至可能會引起員工的反感，反而降低員工的工作積極性，今后為再次實行定制薪酬埋下隱患。所以，人力資源管理者樹立對定制薪酬的正確認識，充分調查員工的需求是定制薪酬成功的前提條件。

2、 定制薪酬的激勵要與適當的約束相結合

定制薪酬是充分考慮員工需求基礎上制定的薪酬組合，但是它不是無任何限制的，不是員工要什么組織就給予什么，組織在建立薪酬組合時一定要和組織文化、組織的戰略相一致，對于員工的需求與組織所倡導的相悖時，員工的需求是不能滿足的。

3、 定制薪酬保證薪酬的透明性和公平性

定制薪酬要保證薪酬的透明性，即每一項薪酬項目都要明碼標價，使員工清楚自己選擇的薪酬組合的總額是否和自己應該得到的薪酬總額相符，消除員工認為組織通過變換薪酬形式來減少組織支出的疑慮。定制薪酬的公平性是通過薪酬項目的明碼標價使員工可以進行薪酬水平的比較，減少不公平感。

五、結論

第3篇：企業薪酬調查方案范文

一薪酬管理課程教學改革研究的意義

結合教學研究型大學的辦學定位，突出體現學校人力資源管理專業實踐教學體系的辦學特色，明確框架與體系。

構筑企業需求與高校人才培養順利銜接的橋梁?？朔髽I需求與專業人才培養兩條線平行、互不銜接的情況。培養輸送滿足企業需要、渴求的專業薪酬管理人員。

將理論知識的掌握與應用實踐能力的提升完美結合，實現知識———素質———能力的一體化。

就實驗實訓教學環節為人力資源管理的其他專業核心課程提供借鑒與參考。

薪酬管理課程教學改革具體目標如下：（1）基于流程細化企業人力資源管理業務，為招聘與選拔、培訓開發、績效管理和薪酬管理模塊。從薪酬管理模塊入手，探究企業人力資源管理部門薪酬從業人員能力層級，基于此構建金字塔模型。（2）基于企業人力資源管理部門薪酬從業人員能力層級的金字塔模型，設計高校人力資源管理專業核心課程———薪酬管理課程實踐教學體系。

二薪酬管理課程教學改革研究的現狀

近年來，與該課程相關的實驗教學研究集中在人力資源管理專業和人力資源管理概論課程的教學研究上，而就人力資源管理專業的核心課程———薪酬管理課程教學研究非常少。

1人力資源管理專業和人力資源管理概論課程的教學研究

關于人力資源管理專業和人力資源管理概論課程的實驗教學研究主要有如下內容。

近些年，國外人力資源管理專業的實踐教學得到了前所未有的發展。美國大學管理類的專業一般都有600～1300小時不等的社會實踐要求，在人員測評與甄選、面試、培訓等環節上均有模擬演練與實習。授課形式也多種多樣，通常采用演講課、討論課、輔導課、實驗課、個案研究、情景模擬、項目研究、角色扮演等課型，還有以學生為本的科研活動，通過導師耐心指導、同學密切協作，使學生的團隊精神、創新意識和動手能力都得到培養和鍛煉。由于信息的社會化程度高，人力資源專業的學生可以獲得較多的實習職位和實踐機會，實習多采用分散、自主聯系形式，實習內容有別于集體安排，突出個性特征。

目前，我國人力資源管理專業的建設已進入有組織的自覺發展階段，實踐教學環節的研究和探索正在豐富、擴展著高等教育的方法體系。從現有的研究來看，主要聚焦在人力資源管理專業實踐教學的必要性、實踐教學的體系構成、實踐教學的方法探討、實踐平臺的構建四個方面。王貴軍（2006）在總結了自己的教學經驗后認為，案例討論與分析、情景演示與模擬、文獻檢索與論文撰寫、社會調查、方案設計、視頻播放與專題講座、網上自學與網際互動、學長回校經驗交流、學生自行講課、人力資源協會活動、游戲活動、參觀考察等都是很好的教學方法。薩茹拉（2004）提出了開設“實踐課堂”來培養大學生就業能力的建議，其中的“實踐課堂”包括情景模擬、小組討論、小組課外活動、與成功人士座談、社會實踐等。

2薪酬管理課程教學研究

目前，大多數研究的視角都是從人力資源管理專業的角度入手，而對薪酬管理課程實驗教學研究還非常少。薪酬管理實驗教材出版得也很少，大多數是薪酬管理案例集。即使有一些實驗教材，也存在與實際情況不符合的問題。

康士勇（2005）在其所著的《薪酬設計———工作評價與薪酬標準》一書中，主要提出崗位評價的方法和基于崗位的薪酬結構設計，并給出了具體的范例。王凌峰（2005）在其《薪酬設計與管理策略》一書中對國內的一些原創性成果和富有創新價值的實踐作了比較詳細的介紹，在該書中增加了組織結構設計與流程再造這一詳細介紹。楊力（2007）在其《薪酬管理課程實驗教學設計》一文中從內容熟悉階段、案例參與階段、動手實踐階段和設計創新階段四個方面探討薪酬管理課程實驗教學設計的思路，并提出實驗教學中需注意三個問題：資料來源問題、情景模擬設計問題和時間問題。該論文中構建了較為完善的薪酬管理課程實驗教學思路。

總的來看，目前對薪酬管理實驗教學的研究還處在探索階段。完善的實驗教學體系尚未構建，操作性、實用性較強的實驗教材還較少。通過本課題的開展將完善上述相關問題，進行本課題研究是有必要的。

三薪酬管理課程教學改革的探索與實踐

1薪酬管理課程教學改革整體設計思路

基于社會需求和人力資源管理人才培養目標的要求，在教學內容和教學方法上都需要整體上進行改革探索。如圖1所示。

2薪酬管理課程教學內容改革

（1）教學內容模塊化設計

所謂模塊化設計，就是將某些要素組合在一起，構成一個具有特定功能的子系統，將這個子系統作為通用性的模塊與其他要素進行多種組合，構成新的系統，產生多種不同功能或相同功能、不同性能的系列組合。

模塊化設計用在薪酬管理中，就是將薪酬管理的教學內容根據相互間的聯系緊密程度劃分為若干個不同的組合，一個組合即為一個模塊，每個模塊可包含若干個子模塊，采取模塊化設計的目的是為了降低工作過程的抽象性、復雜度，使薪酬管理工作趨于可操作化。例如，基于薪酬各構成部分所發揮的功能，大致可分為戰略性體系、薪酬管理基本薪酬模塊、獎金模塊、福利模塊和薪酬預算與溝通?；拘匠昴K可細分為薪酬體系、薪酬調查和薪酬結構等子模塊。模塊化設計是相似性原理在薪酬管理課程功能和結構上的應用。

（2）基于社會需求的各單元模塊內容縱向層級式設計

組織薪酬管理專員的職業路徑開始于操作性工作，即員工薪酬的測算的工作內容，逐漸向設計性的內容過渡，即崗位薪酬、績效薪酬等方案的設計。所以將薪酬管理教學內容并行設計為三個模塊，每個模塊基于以上要求縱向梯度設計教學內容。教學內容的安排打破傳統教學中直接從設計性內容的安排開始，使學生從一開始就進入到組織薪酬管理人員的角色，技能的掌握按照從淺入深梯度上升的內容來安排。薪酬模塊中基本薪酬模塊和獎金模塊的內容安排如下。

基本薪酬模塊縱向設計基本薪酬測算、套改，薪酬結構優化設計，薪酬結構設計的內容。基本薪酬測算、套改的內容安排事業單位、公務員、新員工薪酬和銷售人員等的薪酬套改、測算實例的內容。薪酬結構設計安排崗位評價、薪酬調查和薪酬結構設計等內容。

獎金內容分為獎金的計算和獎金方案的設計兩部分。獎金計算實例的內容為新疆和田日報社印刷廠獎金方案、新疆天山制藥有限公司市場開發人員績效薪酬方案和高校教師獎金方案。獎金方案的設計部分內容為獎勵多少、獎勵什么、如何獎勵以及獎金方案的設計等內容。

（3）基于企業需求采用多元化教學方法

基于企業需求進行教學內容的改革，教學方法也需要同步進行改革?？梢圆捎枚嘣虒W方法的改革，除采用課堂講授法、案例教學，可結合實驗教學、社會實踐調查、校內科技活動、網絡教學平臺（120.95.238.93）、團隊合作性學習和文獻綜述等方法。案例教學穿插在每一單元模塊內容中，使得學生了解現實企業薪酬實施現狀、存在問題，同時鍛煉其分析、解決問題的能力。校內科技活動及團隊合作結合校（院）的SRP、暑期“三下鄉”以及學科競賽等平臺使得學生的專業技能有所展現。這里重點分析實驗、實訓教學環節。

基于企業薪酬管理人員的崗位職責與要求，實驗實訓環節按如下思路進行設計與實踐：

初級技能的掌握———驗證性、操作性實驗設計?；谄髽I實例的薪酬測算實驗，薪酬變動的調整與相關表格的熟悉。

高級技能的掌握———設計性實驗設計。結合薪酬三大子系統，即基本薪酬、獎金和福利，模塊化構建設計性薪酬實驗方案。具體包括兩個層次：薪酬方案優化實驗、薪酬方案設計。設計性薪酬實驗、實訓方案有薪酬滿意度調查、職位評價實驗、技能薪酬方案設計實驗、績效薪酬設計實驗、寬帶薪酬設計實驗和自助式福利薪酬設計實驗，實驗的開展結合小組合作、案例教學、企業調查和課程集中實驗的方式進行。

薪酬管理課程教學改革具體從教學理念、教學內容和教學方法等方面進行探索與實踐，目前取得了一定的成效。同時，作為專業核心課程，課程教學改革不是某一時段的產物，要根據社會需求的變化和人才培養的要求的變化而變化，以實現課程建設、專業建設和企業需求的完美結合，并且進行不斷的探索、實踐和總結。

參考文獻

[1]劉昕，鄧睿.中國人力資源管理教育的十年回顧與展望[J].中國人力資源開發，2009，(10):17-19.

第4篇：企業薪酬調查方案范文

IT互聯網行業與傳統行業有很大的區別，商業和運營管理模式需要不斷的探索和創新，這就要求行業人力資源管理的理念和實際操作經驗也不斷的改進和發展。在IT互聯網行業中，由于從業人員年齡較低、學歷較高使得這個層級的人群是離職率較高的群體，而且他們對企業文化、工作環境、溝通交流和薪酬待遇的要求也很高，這就給IT互聯網行業人力資源管理者的管理工作帶來了很大的挑戰。尤其是企業激勵機制建設環節，更應該體現企業優勢，施行差異化管理。在當前行業薪酬水平不斷攀升的情形下，人力資源管理者應該掌握行業人力資源管理實踐趨勢，尤其是薪酬管理的趨勢。那么目前IT互聯網行業的薪酬現狀如何呢，我們將通過薪酬調查報告詳細解析。

 

獲風投企業薪酬競爭優勢明顯

據人力資源解決方案服務公司Kelly Services中國西北地區運營總監宋一杰先生介紹，當企業拿到一份薪酬調查報告時，應當了解這份報告來源的背景及調查的企業群作為參考，不能盲目的去使用各種報告?；ヂ摼W行業薪酬水平處于全行業中的高位，每年薪酬增長幅度也高于軟件開發、硬件制造等關聯行業。在互聯網行業中，核心部門的員工對企業的發展方向和發展速度起著決定性的影響，他們承擔著更大的責任和壓力，因此其薪酬也會相應地高一些。而網站內容等互聯網傳統部門已不是互聯網公司贏利重點，所以其薪酬增長相對較慢，導致了其部門員工薪酬處于同層級員工較低水平。但是隨著風險投資機構的介入，對互聯網企業人力資源戰略和薪酬策略的影響很大，不僅體現在長期激勵層面，也體現在年度總現金收入層面?；ヂ摼W公司得到風險投資前后，薪酬水平差異明顯。另據Kelly Services IT行業中國區負責人劉威女士介紹，由于互聯網公司與國內外風險投資者有著密切的聯系，能制定公司財務戰略和洽談融資事務的財務總監在人才市場一直是稀缺人才，所以企業紛紛加大了財務部門的人力成本，除了財務總監之外，業務總監、業務拓展總監和人力資源總監這幾個職位被稱為IT互聯網企業最有潛力的職位。人力資源總監在企業戰略中處于重要地位，隨著互聯網公司多元化的發展，其會要求員工具備更高的能力，所以公司對人才的招聘、培訓、績效考核等制度也會有更高的要求，同時，出于促進公司發展和有效控制人力資源成本的目的，公司對人力資源戰略和薪酬體系的制定也會更加嚴格，這就要求負責統籌管理這方面工作的人力資源總監具備更高的能力，反映在薪酬上就是公司愿意為有能力的人力資源總監提供更誘人的薪酬。

 

薪酬報告能幫助企業調整薪酬政策

在高速增長的互聯網行業，其薪酬體系則表現出了混亂的狀態。在競爭激烈的市場背景下，薪酬政策的制定不能光看自己的企業內部情況，而是要看本企業在整個行業的定位停留在哪一個水平上。宋一杰先生稱，企業在參考薪酬報告的時候，要考慮到拿這份報告做什么，是用來解決人員的穩定性還是作為第二年公司薪酬結構系統改善的參考，或者是用來吸引人才，只有有目的的合理看待薪酬調查報告才能真正讓薪酬報告起到作用。劉威女士則表示，如果一家企業定位在這個行業的前幾位，那工資水平也要相應的在同一水平上，否則人才就會流失。因此，薪酬調查報告對企業而言，可以通過這個報告所顯示的工資增長率來調整自己公司來年的工資預算政策。要通過薪酬調查報告了解市場情況，進行內外部比較，其中要把崗位職責、需求等因素考慮進去。例如一個研發部門的領導職位，有的是表現在管理方面，有的是表現在技術方面，這樣的需求就會導致薪酬的差異。像研發部門的研發工程師，同樣的職位不同的工作經驗也會有不同的薪酬體現。企業應該參考行業薪酬調查報告，進行合理的比對之后調整薪酬政策，進行必要的調研在符合市場條件下滿足企業員工的個人需求，避免成本的浪費或者人才的流失。

 

IT互聯網三大最稀缺典型的熱門職位浮出

除了財務總監、業務總監、業務發展總監和人力資源總監這幾個關鍵職位外，在IT互聯網企業中，很多關系到具體業務的崗位越來越多的受到企業的重視，這些人才在市場上也有極大的競爭力，由于行業的特殊性，這些職位的薪酬幅度也較大。劉威女士稱，Kelly Services的報告中顯示，IT互聯網行業薪酬差異化較大、市場需求大的三個典型職位分別是用戶研究工程師、商業咨詢顧問（BI）、算法研究員。

 

崗位之一：用戶研究工程師

職位條件：

1.熱衷于體驗互聯網產品，對用戶體驗有深刻的認識；2.喜歡主動思考，并對互聯網產品有自己的見解；3.觀察力敏銳，有較強的邏輯思維能力，有很強的口頭及書面表達能力；4.良好的審美能力，了解互聯網技術實現邏輯；5.心理學、工業設計、軟件工程相關專業優先。

 

職責內容：

1.理解設計方案中的問題，并由此給出用戶研究方案；2.發現方案設計中的問題，通過各種用戶研究來論證；3.通過訪談、調研、數據挖掘等手段，發掘網站現存的問題；4.有能力刨深根源 總結各類用戶問題，給設計提出建議，并協助來論證設計結果。

 

薪酬結構：

基本工資+年終獎

薪酬組成情況：

基本工資（90%）+年終獎（10%）

收入水平：

本科學歷，5年工作經驗/研究生學歷，3年工作經驗以上：18k/月～25k/月

本科學歷，5年工作經驗/研究生學歷，3年工作經驗左右：15k/月～18k/月

本科學歷，5年工作經驗/研究生學歷，3年工作經驗以下：9k/月～15k/月

職位的特點：現在互聯網產品以交互體驗為導向，用戶研究越來越重要和受重視；

而這類職位偏向于選擇心理學背景的候選人，但是心理學人才大部分流向其他工作崗位如人力資源，心理咨詢等等，有互聯網經驗的候選人在市場上較為有限。這個職位的薪酬差異性較大，不同互聯網產品都有較大差異性，例如搜索引擎和社交網站的差異化就很大，用戶研究的重點也很不一樣。

崗位之二：商業咨詢顧問（BI）

職位條件：

要求專業能力強，有數學、統計等專業背景，有數據分析、建模和數據庫工作經驗，偏于前端；有數年互聯網產品的運營經驗，偏于后端。

職責內容：

能系統的建模，進行商業分析，對運營和銷售起指導性作用。對于不同企業，以及企業發展的不同階段、不同的部門，BI的作用往往不同。比如說在運營部門，BI用來指導運營總監的關注對象，對某個產品的投入或者刪減；在廣告部門，以增加廣告投放的回報率；或者集團戰略部門，以指導公司的并購。

 

薪酬結構：

月薪12K+年底獎金

收入水平：

30w～100w.

第5篇：企業薪酬調查方案范文

近十年來，普華永道與Automatic Data Processing (ADP)攜手，就薪酬何HR管理的TCO成本做了深入研究，試圖找到降低成本的解決之道。本項研究的數據收集自279家受訪企業。這些企業規模從100名員工以上到超過10萬名員工不等。

調查發現，一般來說企業往往會低估處理薪酬、管理員工醫療和福利、管理其他重要的HR系統和職能的真正支出(“總擁有成本”，即TCO) 。

大部分企業都會考慮到薪酬部門的員工成本、購置新ERP解決方案的成本等，但是很少企業能意識到“隱藏”的成本，如整合并實施相關流程的成本。此外，企業可能為管理個別職能實施獨立的技術和流程，而沒有考慮將這些解決方案集成。這些都將會導致工作重疊，效率低下，進而提高管理成本。

在未來幾年，對薪酬和HR管理職能無縫集成的需求將越來越強勁。而隨著企業為其薪酬和HR管理――如招聘、人才管理等實施自動化的流程，將為本已復雜的系統增加額外的解決方案，如果缺少統一的平臺，勢必將更耗費成本。

影響成本的“四大因素”

在分析調查數據時，影響薪酬和HR內部管理成本的四大關鍵發現依次浮出水面：

――公司若在內部管理薪酬、勞動力、考勤、醫療和福利，需要占用大量時間和資源，對于大型企業，通常每名員工每年需支出(PEPY)1400美元，而中型企業的PEPY近2000美元。

對于內部管理這些職能的企業，“隱性成本”將占TCO的50%以上。

――薪酬的TCO實際上在上升，盡管技術進步，自2003年以來管理成本實際都在增加，而原因在于企業以技術轉型為重點，而不是以流程改造為重點。

――外包能提供持續的總TCO優勢：使用內部的薪酬、勞動力、考勤、醫療和福利解決方案平均將提高TCO多達18%。

――利用同一家供應商或全套解決方案來管理多種職能，而不是利用“單項最佳”或維護獨立的系統，將為企業帶來實實在在的成本效益。使用多家供應商的軟件解決方案管理這些職能的企業，其TCO平均比使用同一家供應商進行內部管理的企業高18%。而使用多家供應商或“單項最佳”進行內部管理的企業，其TCO要比外包多項職能給一家供應商的企業平均高32%。

技術和業務流程不匹配將導致額外成本

由于企業有嚴格的預算和時間表，所以在實施技術革新時并未考慮技術對業務流程的影響。技術僅是作為削減成本的解決方案。然而，通過技術實施或升級，無論是以傳統技術還是新技術的形式（如軟件即服務，即SaaS），企業都可能產生額外的、意想不到的成本――如人工將技術融入現有流程，根據企業內的流程定制，或將SaaS技術與企業內的現有技術銜接。

從理論上講，企業會選擇最合適其業務流程的解決方案。但是在現實中往往不是這樣。

不少企業的技術和其業務流程并不匹配，因此不能充分利用應用軟件的所有優勢。這項研究的結果表明，當企業決定更換軟件時應專注流程的再造。如果不將重點放在流程再造上，將會產生上述隱性成本和縫隙成本。

“軟件即服務”交付模式有局限

第6篇：企業薪酬調查方案范文

一、健全管理人員的彈性薪酬設計

企業在管理人員薪酬的完善過程中，首先要做的就是更多地以能力和績效為主健全其薪酬設計。管理人員的品德、素質、才能等的客觀體現和反映就是其崗位的績效，這是使用一個管理人員最基本的檢驗依據，也是判定一個管理人員是不是優秀的最重要的試金石[1]。以績效為基礎設計的彈性薪酬制度就能夠積極將管理人員的風險規避行為的程度降低，對他們有很大的激勵作用和承擔風險的作用。彈性薪酬制度能夠促使管理人員在面臨風險時積極采取有效的決策行為去解決風險，追求企業的績效得到突破性的增長，促使經營者充分發揮其才能。企業針對管理人員設計的固定的薪酬制度并不能很好地激發出管理層的工作熱情，而彈性薪酬激勵體制對企業管理人員擁有很顯著的激勵作用。當企業管理人員的彈性薪酬需求得到滿足時，就能夠充分激發出管理層的積極的工作動機，使他們的工作積極性得到最大程度的調動，從而有效提高企業整體績效。因此，企業在設計薪酬結構時要從管理人員的彈性需求出發，將管理人員的薪酬構成里面彈性薪酬所占的總體薪酬的比例合理提高，以激發管理人員的工作熱情，完善薪酬設計，促進企業可持續發展。

二、促使績效考核更加合理、透明

通過對一些資料的分析研究，我們不難看出對于薪酬結構的需求。企業管理人員主要是要求彈性薪酬，且他們主要是希望得到長期性的薪酬激勵，而目前企業短期的薪酬結構與之不符，導致管理人員對于薪酬結構的需求并沒有得到滿足，最終造成企業管理人員在長期激勵方面得不到滿足。然而，薪酬的結構將對企業管理人員的具體工作行為產生直接的影響，短期薪酬極易造成大多數管理人員一味追求短期的利益，而長期薪酬就能夠迅速引導管理人員主動迸發自己的工作積極性，與企業的績效相輔相成。為了適應時代的發展，企業有必要針對管理人員的特殊需求引進一些長期的激勵機制，在健全企業經營結構、治理結構、現代企業制度等方面的同時進一步完善針對管理人員的績效考核制度，促使企業管理人員的績效考核更加的合理化、透明化。譬如企業可以建立EVA股票期權制、虛擬股票期權制、延期年薪制等，最大程度激發出管理人員的工作積極性，提高企業長期的績效成果[2]。

與此同時，構建薪酬激勵機制是一個十分重要的課題，在同一個時期里面，薪酬激勵可能同時需要很多個理論交叉發揮作用，且在企業的各個層級上，很可能同一種薪酬激勵方案將取得完全不同的結果體現。薪酬績效考核要想取得良好的激勵結果，依靠的并不是制定薪酬的人的意愿，而是由接受薪酬結構的人的客觀反映、感受，因此，企業在針對管理人員設計薪酬體系時，務必開展深入的、全面的調查、考慮工作。其一，在制定管理人員薪酬考核制度前，應當廣泛聽取管理人員的意見，綜合分析之后給予采納，充分了解管理人員們在面對薪酬績效考核體制時將是什么樣的反映；其二，在薪酬結構的設計及制定過程中務必做到信息的合理、透明，讓管理人員充分了解薪酬制定的具體過程，告知他們制定該種薪酬制度方案的具體原因；其三，企業實施了薪酬方案之后要重視收集管理人員們的反饋信息，注意觀察他們對于方案的具體反映，并以此為依據及時調整、更改薪酬方案，促使績效考核更加的合理化、透明化。

三、制定科學的職業生涯規劃

企業通過對管理人員實施職業規劃的制定工作，不僅僅可以滿足企業自身對于人力資源的具體需求，還可以為管理人員創造出一個舒適、高效的工作環境，構建良好的引進管理人才、培育管理人才并留住管理人才的工作氛圍[3]。那么企業怎樣做才能夠跟自身的實際情況相結合，為管理人員制定出科學的、切實可行的職業生涯規劃呢？具體的制定工作主要分為三部分：其一，針對管理人員開展滿意度調查活動和訪談活動，并以調查及訪談的結論為依據充分了解管理人員對于自身未來發展的想法、期望；其二，以企業現有的職務劃分為基礎劃分出不同的職務級別；其三，選擇出合適的崗位設計管理人員，幫助其走上企業的職業發展道路。

管理人員的職業生涯規劃是一個整體，由企業和管理人員共同設計完成，而企業的主要職責是進一步明確職業發展矩陣，為管理人才提供充分的發展空間，并給予他們有力的培訓支持，針對管理人員所領導的部門制定出科學的培訓計劃、發展規劃。當然，對于管理人員所選擇的培訓計劃及發展方向，企業應當給予充分的尊重，恪守協助企業管理人員發展的信條。只有企業的管理人員取得卓越的發展，才能夠很好地促進企業的目標得以實現。最終，管理人員職業生涯規劃的目的在于幫助管理層確定自己的職業發展目標，制定出完善的薪酬體制，為他們提供職業素質增長的平臺，促進企業可持續發展目標的實現，構建企業跟管理人員之間的雙贏關系，進而通過薪酬設計將管理人員發展成企業的利益共同體甚至是命運共同體。

四、使用個性化的激勵方式

企業應當最大程度確保不同階段、不同群體的管理人員的實際需求得到滿足。企業為管理人才開出高額的薪酬條件或許可以吸引他們并留住他們，但是這對企業來說僅僅是增加了自身的人力成本，取得的效果也不是很理想，因為當管理人員在薪資追求方面得到滿足時就會追求自身價值的提升。那么，企業應當采取什么策略滿足不同階段、不同群體的管理人員的具體需求，并有效降低人力成本呢？現在越來越多的企業開始使用教練工具，具體是指企業應當通過什么樣的途徑科學應用各種不同性格的管理人才。因為每一個人所關注的焦點是不同的，他們在不同的方面存在局限，但都有自己獨特的性格優勢，所以企業應當充分了解每一種管理人員的性格特征，并因人而異進行交流、激勵，設計行之有效的、個性化的激勵方式，讓他們的管理工作變得更加有效、輕松。

第7篇：企業薪酬調查方案范文

關鍵詞：分部經理 報酬方案 基礎報酬 報酬結構

報酬方案是激勵機制的重要組成部分，報酬方案在提高員工積極性、創造性，實現民營企業戰略目標中發揮著重要作用。我國學者對經理人報酬激勵的研究主要集中在上市企業、國有企業等方面，而單獨以非上市的中小民營企業為研究對象的極為少見，本文以西部某省民營企業為調查對象，根據調查取得的數據研究以下問題：員工工作特點對報酬方案的影響是否顯著；以企業規模反映的企業組織特點對報酬方案的影響是否顯著；分部經理報酬與財務業績的關系。

一、文獻綜述

（一）國外文獻本文所定義的分部經理指企業內部各部門的負責人。關于分部經理報酬方案的研究，主要集中在報酬方案的影響因素研究，以及報酬方案與激勵效果的相關性研究等方面。邊際生產率工資理論認為，職業經理人的報酬水平取決于經理人的生產率的大小，并通過公司績效來衡量職業經理人的生產率。人力資源管理理論多從職業經理人人力資本特性、職業標準和在管理階層中的層級來解釋職業經理人報酬水平的決定。組織行為學主張從行為的標準，即從職業經理人發生的行為來說明其報酬水平。理論主張經理人的報酬將由企業的經營業績來決定。經理人基礎報酬水平（base pay）可以用經濟學中最普通的“預期”來解釋。經理人越努力，企業的年度業績越好，其得到的“預期”價值越高。在實證研究方面，Gerhart&Milkovich（1990）發現，基礎報酬水平（base pay）與員工個人人力資源投資及工作責任正相關；報酬結構（pay mix） 與員工個人人力資源投資及工作責任正相關。在控制員工的個人特點和工作特點的情況下，組織間在基礎報酬水平和報酬結構方面呈現出區別。變動報酬的比例與財務業績正相關。Holmstrom（1979）通過允許薪酬契約依賴于y（w，z）擴展了委托模型，其中w為產出，z為代表其他可觀測變量的一個向量。他說明薪酬支付取決于期望得到的管理行為在實際中實際的可能性。這一“信息提供原則”表明薪酬支付以產出w為基礎，不是因為股東偏好較高的產出而是因為w提供了用于確定管理者實際上采取何種行為的信息。公式也明確了薪酬契約中額外績效度量的作用：這些度量提供了用于估計管理者是否確定采取期望行為的信息。特別是，如果z包含了對于評估不可觀測的努力水平有價值的額外信息，那么最優契約有y（w，z）的形式。G.M.Main&Charles A.O’Reilly（1993）發現薪酬差距與公司規模呈顯著正相關關系。Waston（1994）對UK的97家中小公司的非所有者高管人員的薪酬進行研究，發現公司的資產規模是顯著變量，能解釋大部分薪酬的橫截面差異。

（二）國內文獻 中國不少學者的實證結果也發現，高管人員的現金收入水平與企業規模有顯著相關性。魏剛（2000）發現薪酬水平與企業規模相關。李增泉（2000）進一步證實了魏剛的結論。夏天（2006）發現，不考慮持股的顯性報酬（年薪）與上市公司的凈資產收益率ROE沒有顯著相關關系；業績類型和薪酬類型在1%的水平上顯著，即業績類型對薪酬類型有顯著影響。經理人年薪的增長隨著上市公司總資產規模的增長具有一致性，這種彈性效應證明許多經理人正是通過規模擴張來加快業務增長的經營模式來提高公司業績，從而能夠較大幅度地增加年薪報酬水平，為我國的職業經理人報酬和企業業績關系的研究提供了基本的材料。魏剛（2000）發現，我國上市公司的經營績效與公司高級管理層年薪、公司經營業績、公司規模、公司所在行業的景氣度存在顯著的正相關，與其持股比例存在顯著的負相關。

二、研究設計

（一）研究假設 綜上所述，分部經理報酬方案的影響因素是多方面、多層次的，是眾多因素共同作用的結果。盡管上述國內外研究結果呈現出一定的差異，但都涉及到將員工特點、組織特點和業績指標作為影響報酬的重要因素加以研究。我國民營企業分部經理報酬方案的影響因素研究可能和上述研究有共同之處，也可能存在差別。基于以上分析，本文提出以下研究假設：

假設1a：基礎報酬水平（base pay）與分部經理個人工作能力及工作責任正相關

假設1b：報酬結構（pay mix） 與分部經理個人工作能力及工作責任正相關

假設2a：在控制員工的個人特點和工作特點的情況下，基礎報酬水平與組織特點之一企業規模相關

假設2b：在控制員工的個人特點和工作特點的情況下，報酬結構與組織特點之一企業規模相關

假設3a：在不考慮組織特點的情況下，資產報酬率與分部經理基礎報酬水平（base pay）存在顯著的正相關關系，企業業績隨著分部經理基礎報酬水平（base pay）的增加而上升

假設3b：在不考慮組織特點的情況下，資產報酬率與分部經理報酬結構（pay mix）存在顯著的正相關關系

假設3c：在不考慮組織特點的情況下，人均銷售收入與分部經理基礎報酬水平（base pay）存在顯著的正相關關系

假設3d：在不考慮組織特點的情況下，人均銷售收入與分部經理報酬結構（pay mix）存在顯著的正相關關系

假設3e：在不考慮組織特點的情況下，利潤與分部經理基礎報酬水平（base pay）存在顯著的正相關關系

假設3f：在不考慮組織特點的情況下，利潤與分部經理報酬結構（pay mix）存在顯著的正相關關系

（二）變量選取 本文數據需要采取問卷調查的方式從民營企業取得，所以，如果數據過多，則問卷回收率可能會降低。從這個考慮出發，本文采用簡潔的五級度量的方法來計量各變量。解釋變量是報酬水平的相關變量，按利克特多項目量度方法確定?？紤]到問卷數據的可收集性，從員工特點、組織特點、財務業績三個方面選取有代表性的變量進行研究。第一，員工特點：員工特點是影響報酬方案的內生因素，它表現為分部經理的工作能力和工作責任，并和分部經理的努力程度密切相關。按照激勵理論中的路徑-目標理論，高薪應該是經理人努力帶來的公司績效提升的必然結果，換句話說，良性的激勵機制應該是經理人努力帶來業績越好，經理人的薪酬越高；而不是薪酬越高，經理人的業績越好。而委托理論則認為，委托人和人之間的信息不對稱和風險偏好的差異使得人的風險規避程度不易直接觀測，人努力的成本系數反映了不同努力程度帶來的成本大小的敏感性，主觀努力的效果不易衡量，但是努力實現的客觀條件如制度環境、公司規模、市場競爭環境、社會責任等在很大程度上間接反映了人努力和風險偏好，因為公司規模越大，所處市場競爭越激烈，職工總人數越多，領薪與公司業績聯系越緊，經理人員的工作難度大，需要付出的努力越大，其報酬相應就比較高。因此，本文主要關注分部經理工作難度（低、較低、一般、大、非常大）、工作努力程度和責任心（差、較差、一般、強、非常強）兩個項目。第二，組織特點：根據組織管理理論，不同規模的企業具有不同的層級結構。規模大的企業具有更多的層次管理結構，并且每一層都有一個報酬級別，這就意味著規模大的企業其分部經理的報酬將超過小規模企業分部經理的報酬。為此，設計如下主要量度項目：企業規模（很小、小、中等、大、很大）。第三，財務業績：分別考慮絕對數、相對數和平均數三類變量，具體選取的量度項目如下：資產報酬率高低程度；人均銷售收入高低程度；利潤高低程度。

（三）樣本選取和數據來源 本文的問卷調查是在西部某省級工商聯合會的協助下完成的，通過該工商聯合會的正式公文，由其所管轄的地區級工商聯合會組織本地區范圍內規范以上民營企業參加“新稅法學習班”，課題組成員免費授課，作為回報，學員填寫調查問卷。共有12個地區級工商聯合會于2008年1月下旬至2008年3月組織了13個“新稅法學習班”，參加人員都是民營企業的財務主管，約680人，本文的調查對象是民營企業生產部門或營銷部門的負責人，讓財務主管帶回企業，由企業生產部門或營銷部門的負責人填寫，發放調查問卷600份，收回問卷164份，其中有效問卷114份，有效問卷率為19%。

（四）模型建立根據前述理論分析，采用線性回歸的方法來檢驗假設，建立線性回歸模型如下：yit=zit+eit…（1）；yit=zitA+xitB+witC+eit…（2）。其中：y為管理人員薪酬水平（根據不同假設，選取基本薪酬、薪酬結構等變量）；Z、X、W為解釋變量；A、B、C為系數；e為除解釋變量外其他隨機擾動因素的影響。

三、實證結果分析

（二）相關性分析 當yit與解釋變量不一定是線性關系時用sp-

earman相關更能測度廣義的單調關系（如表6）?？梢钥闯?，除企業規模與基本工資，資產報酬率與基本工資之間的相關程度顯著外，其他解釋變量與依存變量之間均不存在相關關系。因而除假設2a、3a外，假設1a、1b、2b、3b、3c、3d、3e、3f均不成立。

（三）回歸分析 為了進一步檢驗員工工作難度和技巧、員工工作努力程度和責任心對報酬水平的影響，采用模型（1）檢驗二者的擬合程度（表7）。根據（表7）對變量數據的擬合優度判斷，各指標的擬合程度很差，均沒有達到0.7以上的標準，其中解釋能力最強的是工作難度和技巧對報酬結構的影響，它的擬合優度也僅為12%，說明用工作難度和技巧、工作努力度和責任心反映員工特點，并用其解釋對報酬水平的影響，其解釋性差，回歸模型不具有代表性。進一步檢驗假設2a、假設3a，建立假設為：H20：r≤0，H21：r＞0；H30：r≤0 ，H31：r＞0。對基本工資和企業規模、基本工資和資產報酬率之間進行單變量回歸分析，結果如（表8）。經檢驗，顯著性水平p分別為0.002、0.000，拒絕原假設H20和H30，企業規模與基本工資正相關，資產報酬率與基本工資正相關。

四、結論與建議

本文研究民營企業分部經理報酬方案的影響因素，這些因素包括：以員工工作難度和技巧、工作努力程度和責任心反映的員工特點；以企業規模反映的組織特點；財務業績：分別用資產報酬率、人均銷售收入、利潤指標衡量。根據114家民營企業的數據，經過統計分析后，本文有如下發現：一是員工工作難度和技巧、工作努力程度和責任心與分部經理報酬方案之間不具有統計上的顯著相關性，其原因可能一方面在于工作難度和技巧、工作努力程度和責任心在實踐中難以量化，另一方面也可能在于民營企業的激勵機制設計不夠合理。二是組織特點中企業規模與分部經理基礎報酬之間有正相關關系，與報酬結構不具有顯著相關性，這可能是由于大部分民營企業比較注重工資等日常短期激勵，而長期激勵強度不足。也說明企業規模大小集中反映了分部經理勞動復雜程度的高低，成為影響民營企業工資制度的一個重要因素。三是財務業績中，人均銷售收入和利潤指標與分部經理報酬之間不具有統計上的顯著相關性，而資產報酬率與分部經理基礎報酬之間有正相關關系，與報酬結構不具有顯著相關性。這可能是由于利潤數字易受人為操縱，同時，也反映出利用財務業績設計分部經理報酬方案時，民營企業依然關注的是短期激勵。影響我國民營企業長期持續發展的原因很多，其中一個重要的原因就是沒有設計并推行科學合理的激勵機制。從上述因素分析可以發現，民營企業采用的主要激勵方式依然是工資激勵，激勵方式單一，分部經理的報酬結構不合理，長短期激勵失衡，側重于短期激勵、物質激勵，其結果是人才流失嚴重，導致民營企業“長不大”、“走不遠”。因此，建議民營企業積極探索各種多元化的激勵方式，增強長期報酬的激勵力度，根據企業實際設計與分部經理報酬掛鉤的多指標的業績評價機制，將物質激勵與精神激勵相結合，引導分部經理處理好企業短期利益與長期利益的關系，促進企業健康、持續發展。

參考文獻：

［1］畢曉芳、姜寶強：《經理人報酬――業績敏感性的影響因素研究，《經濟問題探索》2007年第9期。

［2］張望軍、彭劍峰：《中國企業知識型員工激勵機制實證研究》，《科研管理》2001年第6期。

［3］鄭超、黃攸立：《國有企業核心員工激勵機制的現狀調查》，《華東經濟管理》2001年第6期。

［4］魏剛：《高級管理層激勵與上市公司經營績效》，《經濟研究》2000年第3期。

［5］李增泉：《激勵機制與企業績效――一項基于上市公司的實證研究》，《會計研究》2000年第1期。

［6］夏天：《基于利益相關者的經理人激勵機制研究，《華東科技大學博士學位論文》2007年。

［7］Barry Gerhart， George T Milkovich. Organizational differences in managerial compensation and financial performance. The Academy of Management Journal， 1990.

［8］R.Waston， D. J. Storey， P. W. Arezyk， K. Keasey and H. Short. The Remuneration Non-owner Managers in Small and Medium- sized UK Enterprise. Joumal of Management Studies，1994.

第8篇：企業薪酬調查方案范文

一、當前電廠企業人力資源管理存在的問題

（一）崗位編制不合理，工作任務不明確

調查發現，部分電廠企業雖然員工數量多，但是干實事的員工少，無形中增加了企業的人力成本。企業的有些部門因為工作任務不明確，有的員工無事可做，有的工作無人過問。

（二）企業用人機制不靈活

雖然電廠企業的經營效益并不是行業中最好的，但電廠企業畢竟是國家壟斷行業，從而導致電廠企業人員流動性不強，有的部門在用人時不考慮其特長，隨意安排崗位。此外，電廠企業長期經營中還形成一種不良現象，對員工考核形同虛設，一些員工盯著位置干工作，只進不出、只上不下，管理人員任務輕、基層員工任務重。

（三）公開競爭機制不健全

企業未完全建立科學有效的人才考評機制。在考評中，主觀考評多，量化考評少；企業未建立競爭上崗機制。除了極少數崗位面向市場競爭上崗外，大多數崗位還通過組織來確定合適人選；考評方式不夠合理。

（四）傳統管理模式影響到企業的現代化管理

有的電廠企業為了落實現代企業管理制度，率先更改了人事部門的名稱，稱其為人力資源部，雖然這也是人力資源改革的具體表現，但是改革的效果并不明顯。

二、完善電廠企業薪酬激勵的對策措施

（一）建立與企業相符的薪酬管理體系

實踐證明，只有建立一套完善的薪酬管理體系，才能進一步激發員工參與工作的積極性和自覺性，從而達到增強凝聚力的目的。在建立薪酬管理體系時，堅持客觀公正、實事求是。一般來說，員工的薪酬包括多項內容，如底薪、崗貼、績效、加班費、補貼、獎金和提成等，企業中的每個崗位應制定具體的薪酬支付標準。

（二）不斷完善激勵方案

企業制定激勵方案時，要從員工最關注的問題出發，如激勵期望，力求做到激勵方案多樣化。由于不同層次的員工有不同的激勵期望，低薪層面的員工關注的激勵需求是滿足最基本的生活需要，擁有不錯的生存條件，這種激勵期望側重于物質激勵；高薪層面的員工關注的激勵需求是實現自我價值、提高身份地位，這種激勵需求側重于精神激勵。另外，針對相同層次的員工來說，因為他們有不同的性格、不同的生活條件，激勵需求的表現也不相同。

（三）轉變員工的思想觀念

對企業員工進行合理分配和管理是人力資源工作的主要任務，在組織員工管理時，要搞好教育引導，轉變思想認識，讓員工自愿為電廠企業發展貢獻力量。調查發現，不少人力資源部門把薪酬管理體系作為重要工具，發動員工思想，激發員工熱情。畢竟薪酬管理體系影響到員工的切身利益。只有讓員工轉變了思想觀念，才能認識到自己的站位，從而以飽滿的熱情投入到工作中，為企業創造更多更大價值。

（四）加大對人力資源培訓的投入和管理力度

電廠企業要想實現戰略發展目標，必須要加強人力資源培訓的投入和管理。據了解，培訓已經成為人力資源開發的重要途徑。與生產產品相比，雖然培訓是看不到、摸不著的東西，但是通過培訓，能夠讓員工更新知識儲備，學會技能技巧和作業方法，最終幫助員工提高專業素質。同時還讓員工專業素質隨著科技的發展而增強，跟上社會發展的進度，為電廠企業發展提供更多的軟實力支持。通過培訓，除了提升企業人力資本外，在一定程度上還能增加企業的核心競爭力，同時還幫助企業解決一些現實問題。

（五）合理利用不同的激勵方法

電廠企業在制定激勵方案時，既要用物質激勵，又要用精神激勵，既要用長期激勵，又要用短期激勵。同時這也是保證薪酬激勵得以長久執行的重要前提。通常情況下，短期激勵作用明顯，側重于讓員工的生存需求得到滿足，但是短期激勵容易出現短期行為；長期激勵作用明顯，側重于讓員工的發展需求得到滿足，但是長期激勵對員工的現實利益關注不多，從而影響到員工參加工作的熱情。在對員工實施激勵時，要充分運用短期激勵、長期激勵、物質激勵、精神激勵等，從而發揮薪酬激勵的作用。

（六）搞好員工薪酬的公開

定期公開員工的薪酬信息，除了可以更好地激發員工的工作潛能外，還有利于促進薪酬激勵的正規管理。人力資源部門在公開薪酬信息時，一定要確保薪酬信息的真實性和準確性，否則，薪酬激勵效果將會受到影響。

第9篇：企業薪酬調查方案范文

論文摘要:薪酬管理是企業吸引人才、留住人才的關健問題。中小企業薪酬管理中存在設計缺乏戰略思考，管理制度混亂，福利體系不完善等問題，優化中小企業薪酬管理應強調薪訓系統內邵的透明性，保持系統的適度彈性，及時優化調整系統。

一、我國中小型企業薪酬管理中存在的主要問題及成因分析

(一)薪酬設計缺乏戰略思考

在企業進行薪酬設計的過程中，企業較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰略思考。大多數中小企業能意識到薪酬關系到高素質人才的吸納、滯留、潛質提升與潛力激發，但極少有中小企業會將薪酬作為其發展戰略實施的杠桿。

(二)薪酬管理制度混亂

1.薪酬制度不規范、彈性差。很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收人。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的項目較少，總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現象。

2.薪酬方案沒有得到及時有效的調整。國內很多中小型企業往往不夠重視調整和優化工資體系工作，薪酬系統一旦確定后就長期執行，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進行調整。有的企業雖然及時調整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎上進一步優化，依然存在不科學的因素，有的甚至帶來新的矛盾。

3.忽視薪酬溝通環節?，F在許多中小企業都采用薪酬保密制，提薪或獎金發放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價格的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流，開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。

(三)福利體系不完善

不重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下表現形式。一是對于《勞動法》規定的那些法定福利項目，很多中小型企業都沒有按照規定執行。在中小型企業中，依法為員工上繳失業保險的比例就更低。福利項目是企業結合實際情況，根據員工的具體需要而設計的，但國內中小型企業在這方面普遍做的不好，有的企業是沒有制度性的規定，全憑管理者一時高興或企業效益較好時臨時確定的方案，這種做法沒有從制度層面上提供保障，對員工沒有長期的激勵作用，員工對自己將來能享受到的福利待遇也沒有明確的預期。二是有的中小型企業對公司福利雖有制度規定，但一般涉及的內容較膚淺，也沒有結合員工的具體需求，從激勵的角度去設計福利項目，也談不上有完善的福利體系。

(四)忽視非經濟性報酬的作用

經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后，普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象，這就是企業沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。

二、我國中小型企業薪酬管理的對策

(一)強調薪酬系統的內部透明性

從原則上講，一個公平合理的薪酬系統應該是公開的。公開的薪酬系統能為企業內部的每位員工提供一個明確的職業發展道路。一個有效的薪酬系統不僅要反映每個員工的績效和崗位價值，還應該能夠讓每個員工明確自己在企業內部的發展方向。通過薪酬的上升通道反映員工的職業上升空間，使企業內的每個員工都能有職業發展的近期目標和遠期目標，激勵員工為達到目標而不斷努力。同時，要求企業內部不同系列的職業發展道路對每個員工都是公開和透明的，保證大家對自己職業發展的選擇權利。員工正是在不同系列的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據自身的情況確定自己的職業發展目標，所以一個公開的薪酬系統能夠保證企業和員工穩定可持續的發展。一個公平的薪酬系統應該是能夠反映員工的績效的，應該是與企業的考核緊緊聯系在一起的。根據激勵理論中的期望理論，當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收人時，就會受激勵的驅使而付出更大的努力。同時公平理論又告訴我們，激勵不僅受到絕對公平的影響，還受到相對公平的影響。因此，為使薪酬對員工激勵水平最大化，員工應該了解組織是如何定義和評估績效的，了解與不同績效水平相聯系的報酬水平。公開的薪酬系統能夠使制度上的不公平更有可能發現和得到糾正，這有利于管理層發現并糾正錯誤，在企業內部建立起公平競爭的良好氛圍。

(二)保持薪酬系統的適度彈性

中小型企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值，并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是考核一個周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。

(三)根據企業內外環境的變化及時調整和優化薪酬系統

企業可以通過市場薪酬的重新調查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統的合理性，如果存在不科學和不夠完善的地方，應該選擇適宜的時機進行調整優化。薪酬系統的調整包含兩方面的內容:一方面是指調整個別或部分員工的薪酬待遇;另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調整。對個別或部分員工的薪酬進行調整是基于以下兩種情況的考慮:一是企業在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當時的情況發生了變化，在執行過程中發現有必要對部分員工的薪酬待遇進行調整;二是部分員工為企業做出了貢獻或成為公司重要的技術研發人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進行調整。對全體員工薪酬方案的調整涉及的面較廣，一般來講，當出現以下情況時企業就要考慮調整全體員工的薪酬方案:一是企業的外部環境發生變化。如同行業或同地區的薪酬待遇都在提高。二是企業的發展進人成長期。處于這個時期企業的業務量不斷加大，產品適銷對路，市場份額不斷提高，企業的經濟總量和利潤總額有較大幅度增長。這個時候企業要考慮員工的價值，在分配利潤時要兼顧員工的利益。三是企業進人衰退期或面臨較大的競爭壓力，產品市場份額不斷萎縮，這個時候企業需要考慮盡力降低綜合成本，包括人員成本。四是企業經過一段時間的經營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學合理性，存在較多問題，并引起內部矛盾，已經不能適應企業發展的需要，這個時候企業就要考慮對原有的薪酬體系進行優化，重新達成平衡。出現以上情況時，企業應當采取有效措施調整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎上進一步優化。

(四)要善于運用非經濟性報酬

員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務本身的薪酬，如工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會、關懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關系。目前，勞動力市場上出現了一些因為在大型國有企業中沒有發展機會而愿意進人中小企業，尋求個人發展的技術人員和管理人員，中小企業如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發展機會和挑戰感、責任感，就會吸引這些人才為企業服務，促進企業的發展。在員工需求日趨復雜化的今天，中小企業經營者應該在重視物質薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關注，真正把人力資源作為企業的第一資源，吸引優秀人才，留住優秀員工，減少員工流失率。