績效考核與績效考評精選(九篇)

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第1篇：績效考核與績效考評范文

【關鍵詞】民營企業；中層管理者；績效考核；360度

近些年來出現的360度績效考核，已在國外越來越受到青睞，與此相關的學術研究也越來越多。360度績效考核多角度、多來源地對組織及個人的績效、發展需要等方面做出客觀、準確的評估，促使企業管理者提高管理技能和工作績效，改善團隊工作，為組織的變化與未來發展打下堅實的基礎。目前，我國針對民營企業中層管理者的研究甚少，大多數民營企業對中層管理者的績效考核仍然缺乏規范的考核體系，評價目的也限于晉升和工資，評價結果難以客觀公正。筆者認為民營企業對中層管理者的考核在適合的情況下引入360度考評將有助于考核的規范性與科學性，有助于推動員工個人和企業的共同發展。

一、360度績效考評的含義

360度績效考評法是20世紀80年代由美國學者在一些企業組織中不斷研究發展而成，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。其評價系統是由被考評人的上級、同級、下級和內部客戶、外部客戶甚至本人擔任考評者，從四面八方對被評者進行全方位的評價，考評的內容也涉及到員工的任務績效、管理績效、周邊績效、態度和能力等方方面面，考評結束，再通過反饋程序，將考評結果反饋給本人，達到改變行為、提高績效等目的。與傳統的考評方法相比，360度績效評價反饋方法從多個角度來反映員工的工作，使結果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考評起到了“鏡子”作用，并提供了相互交流和學習的機會。此外，由于員工參與整個考核的過程，考核結果容易取得員工的信任，而員工接受到這些回饋時，心中也會愿意接受評估的結果，進而改善自己的工作表現。360度績效考評作為企業業績考評的一種新工具，已被IBM公司、通用電氣公司（GE）、迪斯尼公司、英特爾公司、孟山都公司、美國各航空公司和其它100多家機構所采用。

二、我國民營企業中層管理者績效考核現狀及存在問題

目前，我國許多民營企業績效考核體系不完善，考核的觀念還比較落后，他們往往直接將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，而沒有認識到績效考核的重要性。對于民營企業中績效考核體系問題的調查數據顯示：績效計劃，37%的民營企業認為有，34%的認為偶爾有，29%的認為沒有；培訓發展計劃，32%的民營企業認為有，48%的認為偶爾有，20%的認為沒有；績效考核委員會，28%的民營企業認為有，26%的認為擬建立，46%的認為沒有；績效面談，39%的民營企業認為有，46%的認為偶爾有，15%的認為沒有。

數據表明，我國大多數民營企業績效考核體系尚不完善，更不用說民營企業中層管理者績效考核。而中層管理者作為企業的中堅和脊梁，其重要性是不容質疑的。然而，我國民營企業中層管理者績效考核往往流于形式，未能起到激勵與利于企業未來發展的作用。績效考核存在問題主要如下：

（一）傳統考核方式單一

許多主管領導為了不得罪下屬，或輪流給下屬評優，或是不管下屬的實際表現如何，評分都趨中。那些努力工作、認真負責的中層管理者顯然會心存不滿，降低他們的工作積極性。傳統方法還很容易被主管領導用作懲罰下屬的手段。因為大權在握，一旦主管存有私心，不管下屬真正的工作表現如何，都會給予他較低的評價。

（二）信息質量不可靠

傳統績效考核的信息來源主要是來源于上級，而上級只能從某一個角度給出員工評價，考核者也只能從這一個角度得到員工工作的信息，而這一工作信息僅僅只是上級能夠看到員工某一方面而反饋的，而且上級和員工的私人感情和個人喜好等非客觀因素很容易出現長官意志；同時，上級即使給出客觀的評價，也有可能出現信息誤差。這二者都將導致考核信息的不準確，則信息質量不可靠。

（三）人力資源部門考核工作較難開展

傳統績效考核工作被考核者的工作信息只是由上級給出，最終考核結果由人力資源部門得出，整個考核過程只有人事方面的參與，考核結果難以令被考核者及其他員工信服。因此，人力資源部門部門根據考核結果而做出的獎罰措施也難以實行，人力資源部門開展工作較難進行。

（四）績效考核缺乏溝通

整個考核過程不與被考評進行交流；或者績效考核結束了，就將結果束之高閣，并沒有用于改善企業管理，這樣績效管理實際上流于形式，失去了其存在的意義。而且，考核結果被當作機密和人事考評的不公開性，加重了被考評者對考評的不安心理和對人力資源部，人力資源部門的不信任感，進而妨礙績效對被考評者指導教育的作用。

三、我國民營企業中層管理者績效考核存在問題的原因分析

基于我國民營企業中層管理者績效考核存在的上述問題，分析其原因，如下：

（一）高層管理者對績效考核重視不夠

我國很多民營企業高層管理者對績效考核認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從改善公司績效、提高公司未來利益的高度來看待績效考核。首先，高層管理者認為把考核工作交給人力資源部門，就只是人力資源部門的工作，而不重視與下屬的溝通，以激勵其工作積極性與創造性；其次，由于高層不重視，將會影響人力資源部門的工作積極性，將不利于企業人事制度的不斷改良和創新。

（二）人力資源部門使用的績效考核方法不合適

我國很多民營企業人力資源部門所選擇的中層管理者考核方法只是追求流行，企業花了大量的人力、財力及時間在績效考核方面，然而取得的成效甚微。這主要是因為其選擇的考核方法有的出現考核結果不全面、不客觀的問題，有的出現人力資源部門難以開展的問題，有的在考核過程中出現團隊分裂的問題等。

（三）中層管理者對績效考核缺乏正確的認識和態度

在我國民營企業中，很多中層管理者對績效考核缺乏正確的認識，認為績效考核是人力資源部的事情，績效評估工作屬于人力資源部門的專職工作，與自己關系不大，考核者自己不重視。因此導致績效評估缺乏事先溝通，從而不能有效的評估績效，最終許多績效評估工作流于形式，沒有達到評估的目的。

四、將360度考評應用于我國民營企業中層管理者績效考核的必要性

由上述所述問題可以得出，要制定并實行切實有效的考核機制，就要明確民營企業中層管理者績效考核流于形式等現狀，以及存在的問題，并針對這些問題選擇合適的考核方法，真正對中層管理者起到激勵作用，激其自我發展意識，提高工作效率。基于上述360度考評的內涵以及科學性，將360度考評引入我國民營企業中層管理者績效考核非常重要和必要，它表現在：

（一）有利于提高中層管理者工作積極性

績效考核的方法與過程往往是企業中層管理者關注的核心問題。360度績效考核方法賦予了每個中層管理者一個權利，那就是為提高整體人力資源管理質量而評定其他同事的協作態度和管理技能的權利，促使每個中層管理者重視自己與其他同事的團隊協作，也提高了企業整體員工的工作積極性。

（二）有利于增強企業中層管理競爭力

360度績效考核方法不僅是評定中層管理者工作績效的有效工具，同時也是促進中層管理者提高自身能力的有力手段。它多角度、多來源的診斷中層管理者的表現和能力，并在此基礎上與中層管理者的培訓體系相結合，為以后有針對性的對中層管理者進行培訓，促進中層管理者個體發展打下基礎。

（三）360度考評不僅僅是一個考評的過程，更是一個企業價值觀滲透的過程

運用360度考評，首先，評估的績效指標傳達了企業對被評估群體的要求，是企業價值觀以及核心能力的灌輸；其次，參與評估者了解被評估者的工作要求，也能形成一種監督的機制和氛圍；再次，被評估者明白了自身的職責與崗位要求，一改以往只對上面負責的態度，將自覺符合企業的期望與要求，從而積極并最大可能的發揮自身作用，促進工作的進步與自身的發展。

五、有關我國民營企業中層管理者績效考核所存在問題的對策

基于上面所述我國民營企業中層管理者績效考核所存在的問題，以及將360度運用于我國民營企業中層管理者績效考核的必要性，現根據360度考評的特點給出所存在問題的對策，如下：

（一）進行全面的績效評價

傳統的績效評價系統往往缺少對組織內其他人員的考慮。上級真正考察到下屬工作的時間實在太少，往往下級的績效評價大多數來自上級的評價。在很多情況下，除了一些具體指標的完成情況之外，上級給下級的評價往往不充分。上下級之間的私人感情往往對下級的績效評價有重大的影響。重結果而輕行為，容易導致員工不惜代價去追求短期硬指標目的，而不顧企業的長期利益。與傳統的一些考評方法相比，360度績效考評反饋方從多個角度來反映員工的工作，使結果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，通過考評能讓考核者明確自身需要提高之處，并提供了相互交流和學習的機會。

（二）提供質量可靠的信息

由于360度考評信息的來源是上級、同事、下級和內部客戶、外部客戶以及本人，這些渠道基本構成了中層管理者的所有工作信息。而且，這些信息提供者是從其某個角度提供信息的，并且可以從該角度清楚的了解被考評者，一般總體上不會帶有什么偏見。這樣可以避免長官意志對考評信息的影響，也可以避免所得的考核信息不全面不公正。所以，多渠道、多來源的信息質量比較可靠。

（三）加強團隊精神

360度績效評價反饋從各個方面對中層管理者提供了全方位的評價，這樣便于從被考評者的考核結果來提高企業的團隊精神。因為，要想得到一個好的評價，中層管理者必須和其上級、下級、內部客戶以及外部客戶的關系搞好，加強各方面的合作，最終也加強了企業的團隊精神，提高了企業的工作效率。

（四）增強中層管理者的自我發展意識

由于各方面的評價主要來自于被考評者自己給上級、下級、同事、內部客戶以及外部客戶留下的印象，再加上自己的自我評價，被考核者就會加強自我的發展，而不是僅僅以一個關系來衡量自己的業績。因此，360度績效評價就給了中層管理者一種自我發展的激勵，激勵他們不斷的提高自己，充實自己，不斷的給自己充電，最終提高了他們的能力。也對企業有很大的好處，使企業自然而然的成為了一個學習型企業。

（五）人力資源部門較容易開展工作

從360度考評結果反饋中得到的信息是全方位的，這比只有經理一個人的考核結果更有說服力，也更容易得到公司其他人員的認同，從360度績效考評中獲得的較客觀公正的考評結果，使人力資源部門依據它實行的獎懲等人事管理措施較易推行。

（六）考評過程及結果及時溝通

360度考評除了在考核中重視上級、下級、同事、客戶等的考評意見外，同時也重視被考評者自己的意見，人力資源部門在績效考核的過程中不但與考評者溝通，同時也與被考評者溝通。考評結果及時反饋，使被考評者更清楚地認識到企業上級、下級、同事、客戶等對自己的期望以及目前存在的差距，使其來了解到自身的不足以及今后要提高的方向，激勵其持續提升工作績效。

六、總結

綜上所述，我國民營企業中層管理者存在的諸多問題，不僅影響到中層管理者的個人績效和其工作積極性，也影響到企業整個團隊的合作、人力資源部門的工作效率以及企業現在和未來的發展，將360度考評運用于民營企業中層管理者的績效考核中，不僅能夠解決以上問題，同時，還能夠將企業價值觀在考核的過程中慢慢滲透進去，讓包括考評者和被考評者在內的所有參與考核的員工了解到企業的價值觀和公司對員工的期望，最終將有利于公司現在和未來的發展。

參考文獻：

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第2篇：績效考核與績效考評范文

內容摘要:現代企業知識型員工的特點與績效的模糊性決定了需要運用模糊綜合評價法。基于模糊綜合評價法的現代企業知識型員工績效考核評價體系,包括考核指標體系和考核標準的建立、模型的構建等。模糊綜合評價法是一種定性與定量相結合且互相補充的方法,在一定程度上可以消除評價主體的主觀性,是一種行之有效的評價現代企業知識型員工績效的途徑和方法。

關鍵詞:知識型員工 績效考核 模糊綜合評價法

知識型員工是企業價值的主要創造者,他們是現代企業發展壯大并保持持續競爭優勢的動力和源泉。而在現代企業管理中,由于對知識型員工績效考核方法不當,極大地削弱了知識型員工的工作積極性,甚至使企業面臨知識型員工流失的風險。本文認為,知識型員工的特點與績效的模糊性決定了運用模糊綜合評價法科學合理考核知識型員工的必要性。

運用模糊綜合評價法考核的必要性

(一)模糊性

“知識型員工”這一概念是由彼得•德魯克首先提出,指的是“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”(彼德•德魯克,2001)。他實際上所指的知識型員工是一個經理或者執行經理。今天這個術語在實際使用中已經被擴展到大多數白領或者職業工作者,指那些擁有較多人力資本存量的特殊員工。知識型員工常被人們稱之為“最難管理的人”,主要是由于其績效考核具有模糊性。

1.知識型員工績效考核指標設置具有不確定性。Davenport認為,知識型員工往往不愿聽從別人的指揮,甚至有時還拒絕聽取他人對其工作的建議。與流水線上的操作工人被動地適應設備運轉相反,知識型員工對自己的工作擁有充分的控制權和支配權,不僅不愿意受制于物,而更強調工作中的自我引導。知識型員工具有很強的自主性。自主性的特征決定了知識型員工在工作中表現出較強的獨立性。因此有關工作進程的控制、工作方法的選擇等一般喜歡由自己決定。而許多現代企業所采用的績效指標無外乎是經營指標的完成情況、工作態度、思想覺悟等一系列因素。在考核指標中,任務績效僅從經營指標去衡量,而周邊績效所采用的考核指標多為描述性的,而非行為性的描述。評價時多依賴考核者的主觀感受,缺乏客觀標準。顯然,這樣的績效指標考核體系不太適合知識型員工。知識型員工工作的自主性使得其績效考核指標設置具有不確定性。

2.知識型員工工作過程具有模糊性。知識型員工一般受教育程度比較高,具備應用知識、創造知識的能力。知識型員工從事的不是簡單的重復性工作,而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的才干和靈感,應對各種可能發生的情況,推動著技術的進步,知識和產品的更新。DRUCKER認為,持續的創造是知識型員工的工作、任務和責任的一部分。知識型員工創造性的工作性質,決定了其需要身心自由。而工作的規范化和標準化會妨礙這種自由,不利于創造性的發揮。因此,固定的勞動規則基本不存在,沒有固定的流程和步驟,工作過程具有模糊性。

3.知識型員工勞動成果具有無形性。知識型員工的勞動成果評價更多的是注重工作完成的質量而非數量,而對這種復雜勞動工作成果的質量往往依賴很多因素,如同事、團隊的協作完成等。那么如何進行公正、合理地量化考核,是知識型員工績效考核必須面對的一個重要問題。同時,知識型員工的勞動更多地表現為一種思維過程,人們無法從表面現象準確地判斷知識型員工是否在努力工作、以及工作的效率與效果如何,其勞動成果具有無形性。NOMIKOS認為,勞動成果的無形性主要體現在兩個方面:一是勞動的結果可能完全無形,例如一個想法、一個建議或在實驗室試管里獲得的進步;二是結果有形但價值無形,例如研究報告、出版物等。知識型員工無形的勞動成果使得其績效考核具有模糊性。

(二)綜合評價

綜合評價指的是對一個涉及多個因素或多個指標的事物進行評價時,必須根據所有的因素或指標做出全面綜合的評價,而不能只從某一方面去評價(陳共榮、凌志雄、曾峻,2004)。

在現代人力資源管理中,一般根據定量標準的規范性、以及影響考核對象工作績效的多種因素的同一性和兼容性,對知識型員工進行定量考核。定量考核的重點是追求績效考核的精確性。而對知識型員工而言,精確的工作績效考核結果具有片面性,考核結果的誤差較大。因此,經典數學的嚴密邏輯及精確數字往往很難產生可信度較高的考核結果。

由于知識型員工能力、態度、知識的方面的差異性較強,凝聚在勞動中的復雜程度比較模糊。此時,數學模糊理論的提出為績效考核提供了理論依據。隨著模糊數學的發展,員工績效考核的結果更為可信。所謂模糊綜合評價法是指在模糊環境下,考慮多種因素的影響,根據給出的評價標準和具體的評價值,經過模糊變換后對事務做出的評價方法(R.Lowen,1988)。模糊綜合評價是對受多種因素影響的事物做出全面評價的一種十分有效的多因素決策方法,其特點是評價結果不是絕對地肯定或否定,而是以一個模糊集合來表示。

現代企業知識型員工績效考核指標體系構建

根據現代企業的發展要求,績效不僅包括工作結果(工作成果),而且包括達成工作結果過程中的關鍵行為。結合知識型員工的特點及其工作性質的特性,知識型員工績效考核體系的建立可從任務績效、周邊績效、支持績效著手。任務績效的二級指標包括工作數量、工作質量、工作時限、工作改進、團隊提升、部門業績等;周邊績效的二級指標包括協助意愿、響應程度、時間管理、信息反饋、服務質量;支持績效的二級指標包括專業技能、溝通能力、適應能力、計劃能力、執行能力、解決問題能力等。

(一)建立期望行為式績效考核標準

期望行為式標準指的是以最理想的期望要求與行為要求為最高等級,逐級而下直到以最不理想的行為要求為最低等級,從而制訂出相應的指標標準的方法。在每個等級中都有相應的反映該指標狀況的定性描述或定量數值要求標準,便于將考核對象的各項指標情況與標準比照,按其與某級標準的符合程度定級記分。筆者根據相關的調查與研究對S公司薪酬管理崗位知識型員工任務績效的期望行為式標準做出了如下構想(因篇幅有限,詳細標準未列出),見表1。

(二)建立模糊綜合評價法模型

由于對知識型員工的績效考核是一種模糊的概念,很難進行精確評價,因此最好采用模糊綜合評判法。具體做法如下:

建立評語集。在表1所示的指標體系中,定義主因素層指標集為確定評語集U={u1,u2……un},定義子因素層指標集Uj={Uj1, Uj2……Ujn}。

確立評價評語集。在此將各指標的評語分為n個等級,以衡量被評價項目在該指標上的表現及由此可能引起的相關風險大小,設評價所確立的等級集合的評語集為V={v1,v2……vn}。

確立指標權重。指標權重的確定可采用層次分析法和專家調查法。綜合考慮各方法的利弊后,本文采用層次分析法,求出主因素層指標集u,相應的權重集為A=(A1, A2……An),(0≤ai≤1),對應因子v1,v2……vn。

建立子因素評價集vi={vi1,vi2……vin}。

子因素的權重分配:對應因子vi1,vi2……vin,權重為ai1;ai2……ain,0≤aij≤1。

建立評價矩陣Rij={rij1,rij2……rijn}。

求綜合評價矩陣Bi=Ai•Bi。

求總評價矩陣B=B1……Bn。

求系統評價矩陣C=A•B=(b1,b2……bn)。

確定評價等級。

應用案例

根據以上評價的數學模型,現以S公司薪酬管理崗位知識型員工任務績效期望行為的績效考評為例來說明對某人績效的模糊評價。

確定評語集為{優秀,稱職,基本稱職,不稱職}。

確定因素評價集為{績效}。

確定子因素集={工作數量,工作質量,工作時限,工作改進,團隊提升,部門業績};評價因素權重確定是在明確崗位責任的前提下,根據不同崗位的要求,按各因素的重要程度分別賦于相應權重為:0.2,0.1,0.3,0.15,0.1,0.15。

建立并求一級評價矩陣。假定考核專家組10人,對某知識型員工工作數量的投票結果是6個認為優秀,4個認為良好,0個認為基本稱職,0個認為不稱職,那么根據投票結果計算各因素隸屬度即rij值為0.6,0.4,0,0。工作質量的rij值為0,0.1,0.6,0.3;工作時限的rij值為0.1,0.2,0.5,0.2;工作改進的rij值為0.4,0.6,0,0;團隊提升的rij值為0.2,0.3,0.3,0.2;部門業績的rij值為0.5,0.5,0,0。

Bi= Ai•Ri=(0.405,0.345,0.24,0.11)

Bi=(0.405,0.345,0.24,0.11)表示S公司薪酬管理崗位某知識型員工任務績效評價相對于評語集中優秀的隸屬度為0.405,稱職的隸屬度為0.345,基本稱職的隸屬度為0.24,不稱職的隸屬度為0.11,但要最終求得S公司薪酬管理崗位某知識型員工任務績效評價到底屬于哪一等次,還需引入要素分配集。

建立并求二級評價矩陣。首先確定任務績效結構評語(優秀,稱職,基本稱職,不稱職)四個評語所對應的百分區間,再取中值構成轉化矩陣進行量化。優秀的百分區間為90-100,稱職的百分區間為80-90,基本稱職的百分區間為60-80,不稱職的百分區間為60以下。四個評語所對應的百分區間的組中值依次分別為95,85,70,30。

建立并求二級評價矩陣B,計算得B=87.9。因此可確定某知識型員工任務績效評價等級為良好。

依此方法算出任務績效、周邊績效的二級評價矩陣值。再根據一級評價各因素隸屬度和一級評價各因素的二級矩陣值算出某知識型員工的績效考核總分。最后,依據評判等級分數,確定某知識型員工績效等級。

結論

綜上,本文在分析現代企業知識型員工績效考核指標體系建立的基礎上,建立了模糊綜合評價模型,將該方法成功地應用于知識型員工績效考核。應用過程表明,該方法是一種定性與定量有機結合并相互補充的系統分析法,在理論上具有科學性、合理性和有效性,在實踐上具有實踐性和操作性,是一種行之有效的評價現代企業知識型員工績效的途徑和方法。

參考文獻:

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第3篇：績效考核與績效考評范文

關鍵詞：平衡計分卡；主基二元法；績效考核

0前言

1992年，哈佛商學院的領導力開發課程教授羅伯特?S?卡普蘭（Robert?S?Kaplan）和復興全球戰略集團創始人兼總裁大衛?P?諾頓（David?P?Norton）在進行為期一年的,對在績效測評方面處于領先地位的12家公司進行詳細研究后,首次在《哈佛商業評論》中提出了“平衡計分卡”的概念[1]。“平衡計分卡”是把企業的使命和戰略轉化為一套全方位的運作目標和績效指標,作為執行戰略和監控的工具, 同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。近十年來，平衡計分卡在全球的管理實踐中得到了廣泛的運用，該方法不但改變了傳統的運用單一財務指標進行績效考核的思想，解決了財務考核的滯后性和短期性，而且還能推動企業自覺的去建立實現戰略目標的管理系統，在產品、流程、顧客和市場開發等關鍵領域使企業獲得突破性進展，實現了企業愿景目標與近期計劃的協調。

國內企業從二十世紀初期引進了平衡計分卡的工具，結合企業的愿景戰略，繪制了戰略地圖，確保了協同關系。以平衡計分卡定義戰略的衡量指標及行動計劃，實現戰略的可衡量性與實施計劃性，各職能部門分解平衡計分卡，協同組織的行為確保戰略落地，制定了部門戰略地圖和KPI指標，通過戰略管理的流程與組織來保障平衡計分卡的運作，保障戰略執行能力的提升[2-3]。實施以來，企業的各部門對戰略目標高度認同，工作互相協同，取得了顯著的成效。但平衡計分卡還僅僅使用在部門級，個人的績效考核僅在人力資源的年度績效考核中進行了使用，在任務、學習等方面進行了劃分，體現了平衡計分卡的一些維度，但是沒有全面實現與部門和企業的戰略協同，在具體的實施中還存在以下幾個方面問題。（1）員工績效管理的戰略導向不足，戰略性不強，缺乏高度和深度。特別在價值、客戶兩個維度上，企業的年度目標和個人目標的結合不夠緊密。（2）員工任務目標的動態管理不足，戰略、價值的調整不能及時地落實到員工的任務目標中，使員工執行中出現戰略偏差。此外，一些重要的臨時任務無法體現，不能全面地體現員工的工作。（3）員工的任務目標與考核還沒有明確的掛鉤，員工看不到相關指標和薪酬體系之間的關系，在強制比例排名時對員工產生了消極影響，傷害了員工工作的積極性。為解決上述問題，我們提出要進一步完善個人平衡計分卡，用主基二元法推進個人平衡計分卡的實施。

1個人平衡計分卡指標的制定

管理大師彼德?杜拉克說過“當我們知道目標時，目標管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標。”從中我們可以看出，個人平衡計分卡指標的明確是實現個人績效管理的基礎[4-5]。

1.1個人平衡計分卡指標的初定

個人平衡計分卡要在企業和部門的財務、客戶、流程、學習與成長四個維度基礎上，通過改良形成層層遞進、上下因果的邏輯關系，并明晰各層面所要解決的問題，闡明個人在實現對組織戰略的有效的承接的同時如何實現個人價值。

在價值目標維度，根據組織價值創造過程中個人的價值貢獻分為財務和非財務兩個方面。在客戶維度，根據崗位工作關系和接口關系，明確客戶并分為內、外兩類客戶，根據客戶對個人的不同要求確定提品和服務的指標、客戶的滿意度等。學習與成長維度：根據職位任職和發展戰略要求，使用能力評估模型，找出能力素質提升的指標。在工作流程維度，以個人工作為核心，實現對其他目標的支持，制定工作制度、工作質量和工作工具等指標。

按照上述原則，在實際指標制定中要充分考慮部門的區別和個人的崗位職責。比如職能部門和業務部門在各級指標的制定上就有所區別。在價值維度，某部門價值目標中的財務目標是經費到位XX千萬，非財務指標是重點任務完成率達到X%。相應的助理價值目標為：到賬X萬元，非財務目標為所管重點項目任務完成率到達X%，實現了對部門目標的有力支撐。在業務部門，沒有財務目標，個人的價值目標就是分解部門所承擔的重點任務，提高個人所承擔任務的完成率。在客戶維度的指標差距將更大，部門職責不同，客戶不同，指標也不同，比如管理部門的人員，外部客戶主要是院外的客戶，服務指標可以為，客戶關心的項目的質量和進度，項目報告的準確性和完整性，以及客戶的回訪頻度。內部客戶的服務指標則可以為業務辦理所需時間、客戶問題的響應時間和處理能力。在承擔具體研制的業務部門，個人客戶外部目標則可以是科研總體下達研制或生產指標的實現，內部客戶指標則反映部門內工作的協調和處理能力。而對于基礎服務部門，外部客戶是很重要的指標，可以確定個人工作讓客戶滿意的程度作為評價指標。

在學習與成長維度中則是以專業發展能力需求為主、項目發展能力需求為輔，現有的人力資源系統已經有較為明確的體系，在此就不再詳述。

1.2 個人平衡計分卡指標的確認

個人指標的制定不是單向的，而是要雙向充分溝通，最終確定。個人在根據部門戰略地圖和指標確定了個人的指標體系，部門負責人要對個人目標進行審核，原則上要尊重其選擇，結合部門目標，重點審核確定價值、客戶和學習層面的衡量指標，提出修改意見并和個人見面，在交流中達成一致，并能夠對行動方案進行討論，從而形成個人平衡計分卡。通過與下屬共同制定績效目標，首先使部門領導易于針對目標完成情況對下屬進行評價；第二，提高了主管和下屬工作中的計劃能力；第三，提高主管制定既具有挑戰性、又切實可行的目標的能力（跳一跳，摸得著）；第四，提升各級人員的職業化水平。

2個人平衡計分卡的實施

作為戰略管理后續的一個環節，目標監測是任何一個績效管理工具都應做到的。個人平衡計分卡指標在制定后如何實施就是一個重要的問題，主基二元法就是一個很好的解決手段。

2.1主基二元法與平衡計分卡指標的接軌

主基二元法是將平衡計分卡的指標分為顯性指標和隱性指標。個人顯性目標包括重要財務指標、重點任務、臨時任務和短板提升，涵蓋了個人平衡計分卡中的價值、客戶目標以及流程改造目標。重點任務關乎單位和部門的成敗，是直接影響價值目標的實現和客戶的滿意，短板的提升將加快價值的實現和更好地服務客戶。而隱性目標又叫基礎目標，主要是指支撐顯性目標完成所需要的流程、學習與成長。

主基二元法是個人平衡計分卡實施的有力補充，這是因為個人平衡計分卡是根據企業和部門的目標分解確定的，是一個年度的、寬泛的目標，在動態管理中較弱。而主基二元法就是用顯性目標將個人平衡計分卡中最重要的價值、客戶和流程中的改進部分進行了有力的整合和細化，并將顯性目標監督經常化，及時修正偏差。

2.2顯性目標的檢查和調整

顯性目標的檢查可以采用每周督促、月度檢查，季度總結。采取個人周報形式督促個人朝著顯性目標進行工作，每月對目標的完成情況進行檢查，每季度對個人顯性目標整體完成情況進行總結，全面總結價值和客戶目標完成情況。通過檢查，能夠及時發現顯性目標完成中是否存在偏差或者存在問題，如存在則制定糾偏方案或問題解決措施，使個人圍繞顯性目標按計劃開展工作，不斷逼近，最終實現量變到質變的飛躍，實現目標的完成。此外還能實現對顯性目標的及時調整，對已完成的，補充其他目標作為新的顯性目標，使個人任務飽滿。對于企業或部門目標調整的，也可及時調整，實現目標的高度一致。三是通過檢查實現對個人的及時鼓勵并增強完成任務的信心，因為每周按計劃完成任務，每個人心中始終能充滿成功的喜悅，就像“嗑瓜子效應”一樣，激勵自己向著目標不斷前進。而作為部門領導在員工任務遇到困難或完成階段目標時給予指導或表揚，也將極大地激發職工克服困難的信心和完成任務的決心。

3個人平衡計分卡的考核

由于采用主基二元法進行檢查，所以個人平衡計分卡的考核也就按照主基二元法從顯性目標和隱形目標兩個方面進行考核。

3.1隱形目標的考核

圖1個人隱形目標圖

個人的隱形目標主要是個人平衡計分卡中學習與成長以及基礎流程和制度等崗位基本職責要求，所以它的考核可以與崗位工資相掛鉤，考核方式如圖1所示，隱形目標的完成，在范圍之下懲罰，在范圍之上獎勵，范圍之內是應該達到的部分，不獎不懲。這個范圍正好可以與企業現有的ABC的等級劃分進行對應。紅色區的為C級、黃色區的為B級、綠色區的為A級。

3.2顯性目標的考核

顯性目標將直接產生顯著的工作成果，所以顯性目標的獎勵將直接與季度的獎金相聯系，目標完成的程度與獎金的發放成正比。通過這種考核，能進一步刺激顯性業績不斷提升，加快價值目標的實現和客戶的滿意度。個人業績的增長，整個企業的業績就提高，戰略也就可能實現，形成“個人目標―個人意志―工作達成―及時激勵―企業整體目標實現”的完整路線。其次將臨時工作納入顯性考核，可以避免員工經常有臨時任務而又無法對其進行評價，實現了員工的整體工作評價。

4結束語

采用個人平衡計分卡落實企業和部門戰略，用主基二元法去進一步推動個人平衡計分卡的實施，在實施過程中起到了一定的效果，能夠有效地促進任務的完成、戰略的實現、基礎管理的規范和不斷進步，有效地激發員工的工作積極性，但是在具體考核指標的建立上還需要進一步完善，特別是客戶的滿意度評價指標的建立。現有方法只能是定性的說能否滿足客戶需求，而依據往往是客戶簡單的滿意或不滿意的反饋，不能定量的進行評價，主要難點是：（1）根據服務的對象不同，所制定的滿意指標將不同；（2）即使制定了個性的指標，但是在評價中需要讓客戶進行打分，客戶的選擇、打分的統計如何簡化而不繁瑣也將是需要深入研究的問題。

參考文獻：

[1] 休伯特.蘭佩薩德.個人平衡計分卡[M].北京：中信出版社,2006.

[2] 劉明媚.淺析平衡計分卡及其在中國企業的應用[J].財經界,2007(3).

[3] 趙燕,張巍.淺談戰略績效管理工具――平衡記分卡[J].時代經貿(理論版),2007(2).

第4篇：績效考核與績效考評范文

關鍵詞：醫療設備 績效考核 評價

近年來，醫療設備的廣泛使用增加了財務管理的難度。所以，在醫院的資產管理中，應該加強醫療設備的績效考核，優化醫院的整體管理，實現經濟、社會效益的最大化。

一、醫療設備管理中存在的問題

醫療設備被廣泛應用于臨床治療中，在滿足患者、病人的救治的同時也出現了一些現象：近幾年，我國醫療設備的進口數量、金額不斷上升，給醫療設備的合理配置也提出了新的要求。主要存在以下方面：

（一）設備使用率不重視

當前，醫院對于醫療設備的使用率沒有相關的考核制度，或者即使有制度，也不夠詳細、具體，在實際考核中缺乏執行力。導致考核工作流于形式，醫療設備特點、使用情況資料不詳細。

（二）設備的購入缺乏正確的分析論證

在采購醫療設備之前，并未從市場需求的角度去分析其可行性，采購存在隨意性；為了提高知名度、或者盲目擴張，一些價格昂貴的醫療設備被引入醫院，但使用率偏低，收入不高，成本在折舊期間內難以收回。

（三）設備缺乏維護保養

醫療設備超負荷使用，維護、保養不能按規定執行，使得機器存在隱患甚至出現故障，從而影響醫療救治。不僅加大了維修的費用也縮短了使用周期。

二、實行醫療設備績效考核的迫切性

當前，醫療設備采購的費用絕大部分直接來自醫院，所以針對資源的合理利用，有必要對引入的醫療設備進行考核、評價。實行醫療設備績效考核與評價有兩個方面的意義。首先，綜合成本等因素，通過購置設備分析論證，排除一些不必要的高成本低回報的設備（急救類設備除外）；其次，通過使用率的考核分析可以提高醫療設備的增收節支。同時，在設備一系列論證考核過程中，不僅實現了設備的采購控制、也實現了資金的有效配置及合理利用。

三、醫療設備績效考核、評價的方法

（一）對醫療設備進行考核

1、購前分析

首先，立足科室的實際情況，在集體討論、達成意見之后，填寫設備采購申請表，針對采購的目的、可行性、經濟及社會效益，回收預測等方面進行論證。其次，參考兄弟醫院的設備情況，結合現有設備的使用，對申請購置計劃進行審核、分析。最后，在醫院設備管理委員會上對形成的草案進行討論，聽取醫院領導、專家的綜合意見形成最終意見。

2、設備在用管理

醫療設備購入之后進行統一規劃，落實部門管理機制，責任分管到個人。在管理中多管齊下，綜合運用行政、經濟、技術等手段，保證數據的準確率。同時，醫院財務部門要加強設備費用監管的力度，核實具體費用的支出。另外，設備管理部門主要負責設備技術管理。除此之外，要定期填好設備保養、維護的信息，方便后期對設備績效進行考核、評價。

3、使用中的考核

主要指的是：考核設備的創收指標，對其使用率、完好率、經濟效益、社會效益實行評價，最終形成報告，反饋到科室與績效管理部門。設備考核標準。醫療設備考核分為兩大標準。第一個標準為管理考核指標。主要包括設備安裝、調試、運行、人員操作規范、維護、保養、功能開發、環境建設等。第二個標準為收效評價。主要包括：支出、收入、人員工資、折舊費、利用率、完好率、水電費等。

4、設備報廢論證

由責任科室提出申請，資產管理部門派出專家進行評定，符合報廢的填寫評定意見報設備管理委員會審批，需要上報上級部門的，必須得到上級部門批復后方可進行資產處置。若在折舊期內的損毀，所有相關費用由責任科室承擔。

（二）建立投入、支出及收效的數據庫

首先，成立相關的監督科室，負責整理、收集醫療設備采購、使用的數據。其次，設備管理部門聯合財務部門對數據的準確性進行核實。有條件可以利用互聯網信息建立數據庫。再次，設備管理部門提供相應的評價標準，以便在數據分析中，進行有效評價。在績效評價之前，設備管理部進行自評。最后，在評價的基礎上，計算出相關的結果、數據，提出存在的問題，協同相關部門，找出解決的辦法和措施。

（三）根據考核結果，明確獎懲

針對考核的結果，績效好的醫療設備部門進行獎勵，并在下次設備申請上加大資金支持的力度。對績效差的設備部門進行處罰并提出改進建議。

四、醫療設備績效考核、評價的作用

首先，對醫療設備實行績效考核、評價，實現了購買的科學決策，在利用現有資源的基礎上，加強了設備管理人員的崗位素質和責任心，有助于提高其管理的質量和水平。其次，通過設備市場的調研、分析、評價，并且對可行性提出論證，促進了醫療設備購買的合理性，降低盲目攀比、過分追求技術含量，忽視經濟、社會效益，隨意購買的現象。在提高設備績效的同時，有效降低了資金的成本。再次，根據科室的實際情況，在臨床治療中，充分利用現有的醫療設備，保證了設備的利用率，減少了重復購買，或者機器閑置的情況。最后，實行設備績效考核、評價，形成數據分析報告，有利于院領導、管理部門對醫療設備的使用動態進行實時監控，對存在的問題及時提出方案，并使醫院在購置設備中合理規劃資金的支出。

五、結束語

隨著醫療事業的不斷發展，醫療產品日新月異，資金的大量投入迫切需要醫院對醫療設備的績效進行考核與評價。在這個意義上，本文提出了設備績效考核、評價的具體辦法，并對考核的效果做出了評價，希望可以作為參考。

參考文獻：

第5篇：績效考核與績效考評范文

一、虛擬團隊績效的基本特征

虛擬團隊的績效是指有關虛擬團隊系統的過程狀態及團隊最終產出物的數據總和,是虛擬團隊成員以及其他利益相關者與團隊系統的其他要素及其環境互動而產生的。影響虛擬團隊績效的因素很多,如團隊領導的素質水平、成員的配置與培訓、激勵措施、關鍵績效指標體系的設計、文化建設等。

二、平衡計分卡理論

平衡計分卡是由20世紀90年代初美國著名管理大師羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓提出的戰略管理業績評價工具。平衡計分卡是針對傳統的以財務目標為主的業績評價系統的缺陷,對財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個各有側重又相互影響的方面進行業績評價的方法。它所包含的業績衡量指標兼顧了影響業績的長期與短期因素、財務與非財務因素、外部與內部因素等多個方面,實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。

平衡計分卡不是一個績效測評體系,而是一個將戰略轉化為行動的指導工具。它在確定企業總體目標和戰略目標的前提下,將經營目標和主要策略轉化為四個方面的指標,體現其特有的全方位的平衡優勢,實現企業目標。

三、虛擬團隊績效考核方法的選擇

績效考核常用的考核方法包括:簡單排序法、強制分配法、要素評定法、工作記錄法、目標管理法、360度考核法等。傳統的績效考核方法過于看重個人績效的考核,不利于提高團隊的整體績效。虛擬團隊的績效考核,既要考慮對團隊的考核,強調團隊的合作,以發揮整體的協同作用,又要對團隊成員實施考核。

因此,利用平衡記分卡法對虛擬團隊實施績效考核,分別建立團隊、成員兩個方面的平衡記分卡,根據它們的不同特點,使用不同的績效考核指標,綜合反映、考核團隊、成員各方面的績效。

四、平衡計分卡法建立虛擬團隊關鍵績效指標體系

采用平衡記分卡法建立虛擬團隊關鍵績效指標(KPI)體系,應遵循以下步驟:

(一)明確虛擬團隊的目標

將團隊的任務目標進行細化、分解,形成具體的、能定性定量分析的、可操作性強的績效考核目標,并將該目標轉化為各成員的具體任務及目標。綜合考慮企業的長遠目標和虛擬團隊的任務目標,將其轉化為平衡計分卡上具體的評價指標,這是以平衡記分卡法建立虛擬團隊績效考核的基石。

(二)確定團隊平衡記分卡的績效維度

企業業績可以從平衡計分卡上的的財務、客戶價值、內部經營過程、學習與成長等四個維度來衡量,在建立虛擬團隊關鍵績效指標體系時,維度確定的原則可從以下幾個方面來考慮:

1、虛擬團隊的目標。虛擬團隊必須能夠在預定時間內完成項目目標,并產出符合預期的可測量的項目結果。該目標是團隊關鍵績效的努力方向和最終目標。

2、虛擬團隊的客戶。客戶的滿意度是目標能否實現的最重要指標之一。只有充分了解客戶的最新需求,提供最滿意的服務才有可能。

3、虛擬團隊的溝通與協作。虛擬團隊通常使用電子方式進行溝通,不僅溝通方式多樣,而且溝通成本也大為降低,能夠很好地解決遠距離溝通所帶來的困難。成員利用信息科技超越時空與組織限制共同合作,良好的溝通與協作是實現團隊目標的必要條件。

4、虛擬團隊的學習與成長。知識型員工具備良好的學習能力,團隊的學習能力與成長狀況,對虛擬團隊的績效將產生深遠影響,還會給團隊及本人帶來長期的能力績效。它可以反映團隊適應外部環境變化的能力,是提高團隊溝通與協作能力的重要保障。

(三)確定成員平衡記分卡的績效維度

確定方法主要從以下幾個方面進行考慮:

1、成員的工作目標。由于虛擬團隊內部高度的專業化分工,更加需要對團隊、個人目標細化分解。成員之間由于交流方式與正常團隊存在差異,所以更加依賴于建立明確的工作目標。

2、成員的工作職責。團隊內的每個成員的角色和責權都有非常明確的規定。團隊成員明確自己的職責,及時、高質量地實現工作任務,是實現工作目標的前提。

3、成員的工作過程。虛擬團隊成員以知識技能、工作態度、合作程度為基礎反映的工作過程,是完成工作職責的保障。

4、成員的學習與成長。團隊成員要善于學習,強調知識、經驗的共享、項目集成的動態調整和以信任為核心的團隊文化建設,促進自我完善和個體成長,提高應變能力。

(四)設計團隊及成員的關鍵績效指標體系

應依據“任務分解”和“流程分析”等方法建立符合SMART原則的虛擬團隊及成員的績效考核指標體系,設計的體系應當是具體的、可度量的。團隊任務目標經過分解形成團隊績效指標,再根據團隊績效指標對基于流程制定的關鍵業績指標進行調整。通過分解團隊任務目標,制定團隊計劃,并細分到崗位職責中。最后,利用流程分析制定關鍵績效指標。

成員的關鍵績效指標體系設計原則、設計步驟與團隊類似。從指標層面和活動層面將團隊任務分解到團隊成員層次,利用流程分析制定關鍵績效指標,利用流程分析界定團隊成員職責,基于流程制定成員關鍵績效指標體系、細化團隊成員職責的全過程。

(五)確定平衡記分卡考核維度與考核指標的權重

原則上應以團隊目標、工作任務為導向,體現系統優化原則,對具有顯著代表性的指標有所傾斜。成員個體績效層面中每一成員績效所占權重的確定,以整體最優作為出發點和追求的目標,適當增加準確性高的考核結果的權重。同時,結合團隊客觀情況,通過對結果、行為和能力配以不同的權重實現對團隊及成員的引導。

(六)確定關鍵績效指標體系的績效標準

績效標準的設定應當綜合考慮虛擬團隊、成員的工作目標以及以前的績效水平,充分考慮其合理性,保證其客觀、公正,按照指標體系中定性與定量指標分別確定。定量指標的績效標準常對該指標設定一個考核范圍,定性指標則從客戶的角度進行文字描述確定。各種績效標準應相互補充,不發生沖突,構成一個完整的指標體系。

(七)審核、完善關鍵績效指標體系

關鍵績效指標體系體系是否科學,考核效果是否符合實際,團隊及個人對考核結果是否信服,這些都必須認真審核。針對考核的結果,與團隊成員及時溝通,并根據反饋內容予以進一步完善。

第6篇：績效考核與績效考評范文

企業效績考核評價指標體系的建立，實質上是各利益相關方相互博弈的結果，利益相關方包括股東、經理、員工、客戶、供應商、政府等。“企業不過是一種若干契約的結合”(瓦茨和齊默爾曼)，企業相關利益者之間通過契約聯系在一起，又通過長時間的博弈決定了企業各種政策的指定和形成。企業各利益相關者都是契約的締結者，都期望從企業經營中獲得收益，進而對企業剩余索取權和剩余控制權進行博弈。而這些博弈類似與物理上的各種作用力，博弈之間的力量對比、對企業的目標期望相似程度等都會決定企業績效考核評價體系的形成。這些所謂“作用力”經過長時間的博弈，最終成就了合力(企業績效考核評價體系)的制定和形成。本文就企業中三種主要的博弈予以說明。

(一)股東與經理之間的博弈股東與經理通過“委托――”契約結合在一起，二者之間實質上是一種委托關系。股東的主要目標是增加企業價值。經理人的目標是增加報酬和閑暇時間以及避免風險，因此股東與經理人的目標不一致，經理人會為了自己的目標而背離股東的目標。例如經營者會為了自身的利益去購買高檔轎車、裝修豪華辦公室，而背離了股東的目標，即所謂的“逆向選擇”。

因此，股東需要建立一套完備的績效考核評價體系以防止經理人員背離股東的目標，而經理人也會采取一定的措施來應對。雙方經過長時間的博弈，績效考核評價指標便會形成一種對企業利益來說并不是有效的均衡體系。

(二)經理與員工之間的博弈經理與員工之間實際上處于一種長期的重復博弈關系中。員工可以選擇工作努力程度，經理可以選擇提供的報酬水平和工作條件。如果從博弈論的角度考慮，經理與員工為博弈的雙方。經理可以選擇為員工較高的報酬，也可以為選擇較低的報酬。而員工也可以有積極努力工作和消極怠工兩種選擇。雙方都在有兩種政策選擇的情況下進行著長期的重復博弈，其博弈情形類似與“囚徒困境”。下面舉例說明這種情形：

在以上情形中，如果員工積極工作而經理提供較優的報酬即(100，100)情形下，雙方收益均為不是最大，因此雙方都不會選擇該情形下的行為；如果員工積極工作，則經理為尋求自身利益最大化而提供較低的報酬即(50，250)，同理如果經理提供較高的報酬，則員工為實現自身利益最大化會消極工作即(250，50)；如果員工消極工作而經理提供較低的報酬即，雙方的收益均不為最小。

綜上所述，在不考慮其他前提條件的情況下，企業經理與企業員工之間經過長時間的博弈，最終會形成經理為員工提供較低的報酬，員工也會消極工作以作為應對措施，從而影響了企業的經營效率。

(三)核心員工與一般員工之間的博弈員工與員工之間，特別是核心員工與一般員工之間，與經理與員工之間的關系類似，也存在相互博弈。核心員工是指在企業中居于核心地位，了解企業楊心業務、掌握企業關鍵技術的員工，其一舉一動都會對企業的正常經營活動產生很大的影響，是企業不可或缺的關鍵因素。而一般員工正好相反，其在企業中并不處于核心地位，雖然其也會對企業產生影響，但通常企業在市場上可以找到足夠的“替補人員”以滿足其離職對企業的影響。

在企業管理的理論中，一般認為80％的利潤是由20％的員工創造的，這20％的員工就是我們所說的核心員工。在企業中常常會存在類似于“智豬博弈”的情形：核心員工創造了企業多數的利潤，卻經常得不到與其貢獻相匹配的報酬，而一般員工不需努力工作卻能得到多余其付出的報酬；核心員工如果不努力工作，企業利潤會大幅下降，其獲得的報酬也會隨之下降，但一般員工因為本身并沒有付出太多的代價，因此雖然企業利潤下降也會影響其收入，也不會產生不滿的情緒。

核心員工為了保證和獲得更大的報酬，會竭盡全力努力工作，但仍無法獲得與其貢獻相匹配的收益；而一般員工由于工作努力與否對其報酬影響不大，因此便不會努力工作，卻經常可以獲得比自身付出更大的收益。由此在企業中常常會產生“投入與產出”不成正比的情形。這種情形類似與博弈論中的“智豬博弈”。員工之間經過長時間的博弈，會形成不均衡的博弈，核心員工會殫精竭慮工作，一般員工卻“坐享其成”，這種情況嚴重挫傷了核心員工的積極性，也很難進一步提高企業的經營效益。

二、績效考核評價的博弈對策

通過以上分析可知，企業中存在許多博弈，這些博弈從不同方面影響著企業的績效考核。因此可以從博弈論的視角去設計績效考核評價體系。

(一)股東與經理之間的博弈對策 由于企業股東與經理人之間存在著博弈，兩者之間的目標經常會出現背離。為了使兩者博弈的結果有利于企業經營目標的實現，績效考核評價體系可以進行如下的改進：在績效考核評價體系的設計過程中，企業可以對經理人運用激勵報酬的績效考核評價，使經理人充分分享企業增加的財富，鼓勵經理人采取符合企業最大利益的行動。例如企業可以采用贈與經理人本企業股票，使經理人在股價上漲時獲得收益，或者采取在企業盈利率給予經理人以現金獎勵。

當然，在制定相應的績效考核評價指標時，應確定合適的報酬，因為如果報酬過低，不足以激勵經理人，而報酬過高股東付出的過大，也不能實現企業的目標。一般在制定報酬時可以參照市場的平均報酬水平，使報酬略高于平均水平。

(二)經理與員工之間的博弈對策 通過前文敘述可知，如果在不考慮其他前提條件的情況下，企業經理與企業員工之間經過長時間的博弈，最終會形成經理為員工提供較低的報酬，員工消極工作的均衡狀態，形成如上例中的(80，80)情形。但是該均衡狀態對企業經營來說并不是最佳的，應采取措施來改變該博弈的均衡：企業經理可以制定完備的企業規章制度，詳細規定評判員工的工作努力程度的標準，并要求員工應努力工作。如果符合努力工作的標準，便可以獲得較高的報酬(100，100)；如果不努力工作的話會得到較少的報酬(50)甚至是受到處罰，使得員工在不努力工作的情況下均衡由(250，50)變為(50，50)，由于50

(三)核心員工與一般員工之間的博弈對策在傳統的績效考核評價體系下，核心員工和一般員工由于經常會發生“投入與回報”不成正比的情況，因此兩者之間經過長時間的博弈，會發生核心員工工作積極性受打擊，而一般員工會更加“不思進取”的情況，最終會損害企業的利益。針對以上情況，應利用博弈論解決“搭便車”問題的方法來解決以上問題：首先，應打破原來的績效評價方法，制定新的評價方法，使評價能夠充分體現出每一位員工對企業的貢獻；其次，在新的績效考核評價體系中，應建立完備的獎勵與激勵機制，使得員工的回報能與其付出相掛鉤；最后，還應制定合理的人員選拔機制，使得對企業有突出貢獻的核心員工得到提升的機會，從而鼓勵核心員工能夠更加努力地為企業工作。

企業考核評價體系是根據各方的博弈結果制定的。而各方博弈是一個動態的博弈，其博弈的結果也會經常發生變動，當企業各方的博弈均衡發生很大變化時，績效考核也應按照博弈的結果進行調整。雖然績效考核應變動，但變動也不應該過于頻繁，因為雖然績效考核應根據各方博弈的變化情況進行調整，但如果變化過于頻繁，也會使員工無所適從，不利于企業的長期發展。企業制定績效考核評價體系以后，其標準是否合理，執行過程是否公平，都需要有相應的監督評價機制。并且企業建立健全監督評價體系之后，可以與績效考核相互制衡，促進企業績效考核的健康運行。

參考文獻：

[1]張蕊：《企業經營業績評價理論與方法的變革》，會計研究2001年第12期。

第7篇：績效考核與績效考評范文

一 考試方法改革的思想觀念要更新

1 加強考試改革，完善考試制度

考試改革影響到人才培養質量和培養模式的實施成敗。搞好考試改革，就必須深入調查、細致研究，堅持與時俱進、開拓創新，加強誠信考試，嚴肅考風考紀。教務處、學生處、團委等多部門聯動，潛心研究教學和學生管理，不斷完善和創新相關考試制度和管理規定，以利于考試改革的健康發展。

2 明確考試目的，更新考試觀念

科學的考試觀“以人為本”，注重學生綜合素質和創新能力的全面提升。期末考試不僅僅是驗證學生掌握所學知識的程度，而是通過考試讓學生學會學習，提高運用知識解決實際問題的能力，是對知識掌握程度、靈活運用程度的全面檢驗。考試也應該是師生互動的一種外在表現形式，通過試卷信息反映出課程教與學的有效性。考試結束并不意味著課程教學就此結束，應該是一種學習效果反饋，依據反饋相關信息合理調整下階段學習安排，充分發揮考試導向價值功能。

3 加強過程考核，創新考試形式

目前高校還是以期末閉卷考試居多，期末成績在總成績上占比過大。因此必須調整考試比重，豐富考試結構，創新考試形式，加強形成性考核與終結性考試的有效結合，增強過程考核，全面考查學生的整體素質和創新能力水平。按照課程特點選擇合理的考核形式和考試方式，將課程考試分階段進行，使考核與整個學習過程有機結合，從而促進學生自主學習能力的形成。形成性考核形式如平時作業，課堂筆記、分組討論，實驗報告，網上交流，項目競賽，平時小測、論文作業等形式，可以有效彌補課堂教學內容的不足，對全面掌握大學生的學習過程和學習效果，體現“教師為主導，學生為主體”的先進教育理念，實現學生綜合素質和創新能力的提升具有積極的影響。

4 注重能力評價，創新考試內容

創新考試內容，激發學生創新思維。[1]教師應依據學生理解能力、專業特點、教學目標和應用型人才的培養需求等因素，進行科學的能力評價。積極培養學生“四創”（創新、創意、創造、創業）能力，在考試命題和評分標準上進行創新，增強試題的開放性和考核的人性化。命題要突出能力考核，促進個體發揮，積極給予學生自主空間，充分調動學生的學習積極性。如考試命題可體現開放性，即試題內容開放、參考答案開放和答題方法開放。試題評分標準可體現人性化和師生平等性教學理念，經過消化吸收創新得出的答案可獲取高分。形成性考試形式促進了考試內容的及時調整，反映了當地社會的科技、經濟等發展要求，全面考核了學生的學習能力、理解能力、實踐能力以及創新創業能力，最終達到“人才培養模式改革”和開放式教育的目的。

二 考試方法改革的思路規劃要創新

1 加強過程考核，改進評價方式

過程考核使考試時間階段化，考試評價也由結果評價向過程評價轉變。過程評價幫助學生有效調控學習過程，使學生獲得自信心及合作精神，從被動接受評價轉變成為評價的主體和積極參與者。階段性過程考核可以及時反饋教與學成效，查找出教學過程中問題根源，及時調整和完善教學活動計劃，以便獲得更理想的教與學方案。階段性過程考核強調評價中多種因素的交互，可以增強學生學習過程和體驗，使師生更加重視交流合作，促進學生改變平時“松垮”期末“緊張”的不良學習現象，避免出現期末考試不及格率現象。

2 推進試題多樣化，改革考試形式

考試內容應加強對問題解決能力、創新創業能力及綜合素質能力的考查，試卷內容設計上與應與教學改革相對應，注重考核基礎的同時加大考試題目的靈活性、應用性、創新性和綜合性，應用型題目占比力求超過40%。加強試題多樣化，改變考試形式。減少純記憶性客觀試題比重，增加主觀性試題的比重超過60%，充分呈現應用性試題和開放性試題的魅力。注重命題的創新性、針對性和應用性，讓學生真正做到學以致用。期末試題力求多樣化，每科試卷至少出5種題型以上，增加應用型題目、設計型題目和綜合性題目，體現題目的創新性和開放性。

3 加??實踐考核，促進考試創新

實踐教學是理論教學的有益補充，是理論知識拓展的重要教學模式，對培養學生的創新精神、創業能力，實踐能力和綜合素質意義重大。[2]通過在實踐教學中的表現，如態度、創新能力、團隊協作、實驗報告等做出科學合理公正評價。通過實踐教學還可以實現學生科研探究能力的增強。由學生自行成立科研興趣小組，根據興趣方向，在教師指導下自行選題、自主設計校內科研項目；充分利用第二課堂、周六日等業余時間，申報中國“互聯網+”大學生創新創業項目；積極參與河北省大學生科研訓練項目的申報及研究工作。通過校內研究項目、創新創業項目、創新訓練項目這三類項目的申報、進展及完成情況，評價學生的研究能力和創新能力。采取項目考核與綜合考核相結合，充分調動了學生的學習主動性，實現了對學生實踐能力、創新能力和社會能力的綜合評價，有效地提高了教學質量。[3]

4 突出課堂討論，重視論文作業

傳統互動式教學模式中教師單方面提出問題較多，學生主動提出問題較少，很難把握整堂課的教學質量，通過增加課堂分組討論可有效解決這個問題。課堂分組討論極大調動了學生的參與熱情，使學生積極投入到整個教學情境中去。此外在教學過程中還可根據實際情況安排1次不少于3000字的論文作業，要求學生按照學術論文格式書寫，并在課堂上進行講座式交流匯報。學生以3～5人一組完成作業，成績按照小組成績和個人成績綜合評定。這樣學生即可及時了解國內外本專業最新研究動態，還可提高查閱參考文獻資料的能力，團隊協作意識、科研探究精神、創新創業能力得到了提升。對有一定研究價值的學術論文，鼓勵學生在學術期刊上公開發表，并按照激勵政策及時給予相應的獎勵。

5 創建評價反饋機制，促進師生共同進步

期末考試結束后，教師應綜合、全面分析過程考核和期末考核的結果，客觀、公正地給出綜合評價。同時建立科學的教學質量評價有效反饋機制，注重形成性過程考核和最終結果考核的結合，使教師及時發現教學不足，完善教學計劃和教案修訂，選擇更有效的考試形式和方法，[4]促進學生調整學習方向，從而不斷提高教學質量和考試考核水平。

三 考試方法改革收獲頗多

1 推動考試形式開放創新，促進考試評價趨于合理化

閉卷考試形式過于單一，考查內容偏于機械記憶，而且重理論輕實踐，忽視了對學生綜合素質和創新能力的考查。通過考試方法改革，促進課程考核形式開放性，如過程考核可采用開放性試卷或線上線下相結合的考核方式，課堂討論可采用課下研究與課上答辯相結合的方式。聽課筆記在一定程度上反映出學生上課的情況，可作為評價方式的一種有益補充，而論文大作業則采取課下準備和課上講座相結合的方式進行。整個考核過程從封閉式逐漸轉變為開放式，提高了學生主動學習的積極性。

2 堅持考核形式多樣化發展，促進過程考核趨于科學化

考試改革之前的考核僅由出勤和期末考試兩部分組成，而改革之后的綜合成績由“出勤+課堂討論+聽課筆記+課上作業+論文作業+課下作業+課程實驗+階段性考試+項目研究（競賽成績）+期末考試”等十部分組成。"其中期末考試從原來的占總成績的70%下降到40%，階段性考試占20%實驗成績占10%其他平時成績共占30%。考試改革實現了考核方式多樣化，有利于對學生綜合能力的培養。

3 突出創新創業項目訓練，競賽成績計入考核成績

相應國家“大眾創新、萬眾創業”戰略，積極引導學生參與申報各種創新創業大賽，如中國“互聯網+”大學生創新創業大賽、“創青春”全國大學生創業大賽等賽事，將比賽成績按學校規定轉化為一定學分，計入考核成績。

4 實行全過程考核評價體系，促進評價結果更加公平合理

第8篇：績效考核與績效考評范文

第一、評價內容要全面，切忌以偏概全、以點掩面

人有言語、音樂、邏輯、視覺、身體、自知、交流七中智力，所以對學生的評價應該是多元化全面性的。全面性的評價標準應該包括參與活動的態度，在活動中所獲得的體驗情況，技能的掌握情況，學生創新精神和實踐能力的發展情況。評價學生的活動應圍繞整個教學活動，要與教師的指導活動、學生的學習融為一體，整個教學過程就是評價的過程。其實，這正是新課程所倡導的過程性評價和形成性評價。由于綜合實踐活動的特殊性，所以不僅要求評價的節奏與教學同步，而且評價的內容也應該集中于學生在活動過程中的情感態度價值觀、過程與方法、知識與技能，因為學生是個活生生的人，評價切忌片面的畸形的成長，要以評價帶動學生實踐能力的不斷提高。

1、有效監控與管理活動過程。綜合實踐活動課與其他學科不同，其特點是學生主動參與并實踐的機會較多，在活動過程中應注重小組分工與進度安排是否合理，每個成員是否都積極參與，合作是否愉快，材料來源途徑是否規范等等，只有抓好各個環節，教學效果才會突出。

2、及時反饋并整理活動心得。綜合實踐活動中教師應提醒學生寫“學習體會”、“研究日記”、“成長體驗”，記錄自己活動中的表現：如是否專心致志地進行每一個環節；是否積極動腦思維；解決問題時是否表現出不怕困難的品質，活動結果是否有自己獨到的見解等等。

3、重視過程評價的多元化。評價不僅是對學生獲得的知識進行檢驗，大量的實踐能力的發展也應該歸納其中。因此，在活動的開始階段，教師就應該通過認同、激勵等評價方式，把學生的興趣、關心、疑問等潛在性、可能性轉化為實際行動，既把學生引入豐富多樣的探究領域。而在活動過程中，對具有教育價值的一切學習行為，不論其是否指向預定目標，都應給予及時的支持、幫助。

全面性的評價可以使學生保持參與當前活動的興趣，激勵其主動完成在活動中遇到的問題，摩擦出智慧的火花，并讓學生對今后活動的參與有足夠的積極性與信心。

第二、評價手段多樣性，切忌單一生硬、死搬硬套

綜合實踐活動的評價方式是多種多樣。但無論何種方式都應該通過仔細觀察，及時記錄和客觀描述學生在活動過程中的表現，并以此作為評價學生的基礎，這是綜合實踐活動各種評價方式運用的基本要求。但這并不排斥其他評價手段的參與。采用將學生的自評、組評、教師評、展性評價相結合，對小組評價與對組內個人的評價相結合，對活動報道、調查報告、手抄報的評價與學生講解演繹相結合，定性評價與定量評價相結合，以定性評價為主等做法。

1、自我評價。是指學生對自己個人參與探究活動過程的評價。讓學生認識自我，了解自己的長處與短處，在自評中產生愉快的心理體驗。引起自我的改進，學生自己是主要的評價者。

2、交互性評價一般是小組成員之間、小組之間以及師生間的相互交流、相互評價，這種評價機制形成了評價與共享相結合的氛圍，它根據學生實際參與研究情況進行，進行等級評價方法。等級分為：合格、良好、優秀。

3、教師評價。教師在整個研究過程中，處于組織者、引導者、協調者……的地位。在探究型活動課程的評價中，教師的角色與位置發生了新的變化，在評價過程中不應該生搬硬套之前的教條。

多樣性的評價方式促進生與生之間、生與師之間的交流，成為維系活動中師生間情感交流的紐帶，為綜合實踐活動的正常進行提供了情感保障。

第三、評價結果正面向上、切忌消極批評、打壓被動

積極的評價會使學生在活動過程中獲取更加大的動力，學生能充分感受被信任、被尊重、被愛護。將評價結果和學生的平時成績相結合，既要著眼于對整個小組的評價，又要注意到學生個人在活動中所擔任的角色、發揮的具體作用應該體現出教育公平公正公開的原則。

評價要找準時機。俗話說，興趣是最好的老師。只有學生產生了興趣，才會積極主動地投身到活動中去。其次信心。俗話說世上無難事只怕有心人。興趣的培養、信心的建立很多時是教師的激勵評價在起到關鍵性的作用。在學生迷茫之際，抓住時機哪怕是一句“你真厲害”或是一句充滿期望的鼓勵“我相信下一次會更加精彩”，這都會讓學生獲得無窮動力，讓學生對綜合實踐活動產生興趣，甚至樂此不疲。因此，老師在活動中不要吝嗇自己的表揚與鼓勵，抓準時機對學生的評價會取得意想不到的效果。

第9篇：績效考核與績效考評范文

【關鍵詞】校企合作；工學結合；教學質量；評價體系

我國職業教育發展已完成由粗放型、探索型向內涵提升的轉型階段，隨著示范院校、骨干校等建設項目的進一步實施，以工學結合、校企合作、集團化辦學為核心的人才培養模式已得到職業教育界的廣泛認可。但由于我國職業教育發展起步較晚，職業院校的內部教學質量監控體系還不健全，外部質量保障制度不完善，現有的教學質量保障制度受到傳統學科教育的束縛等儲多因素，職業院校在全面實施新的人才培養模式過程中對傳統的教學質量保障體系形成了較大的沖擊。在校企合作的背景下，如何構建一套適用于工學結合理念的教學質量管理、運行、監控和評價系統，創新和構建一個基于校企合作的工學結合教學質量評價體系，是職業教育發展到內涵提升階段必須面對的問題，也是提高教育教學質量，進一步提高人才培養質量必須破解的首要問題。

一、現有職業教育教學質量評價體系存在的幾點問題

（一）職業教育評價的結論權威性認可度不足

目前的職業教育評估中，存在社會參與面不廣，尤其是缺乏用人單位的參與，評價指標與實際業務能力需求結合不緊密等現象，造成評價的結論不被社會重視和認可。缺乏權威性，企業選拔人才缺乏公認的標準和原則，不利于教學質量評價體系的系統性協調發展，從而影響職業教育的可持續發展。

（二）形式單一，評價主體缺乏多元化

一般情況下，職業教育的評價形式過于單一，缺乏社會、行業和企業的評價，學校作為教學質量評價的唯一主體，以督導、教師和學生構成評價主體，忽視了評價主體多元化，內容相對空泛，與行業企業發展、人才需求狀況不適應，培養的學生無法適應社會，不利于職業教育教學質量的進一步提高，大大的阻礙了職業教育內涵提升。

（三）校企雙方評價銜接不緊密

許多企業在招聘過程中不太看重學生的學業成績，而是使用一套自訂的標準考察學生的能力，學校評定的學生學業成績對企業而言幾乎形同虛設，只重視學生的基本職業素質和個人個性特點，校企雙方缺乏必要的溝通和合作，在人才選拔和錄用上造成誤區，不利于校企合作、工學結合人才培養模式發展和進一步提升。

以上問題，已成為影響職業教育發展，深化人才培養體制改革的主要矛盾，因此，構建適應現代職業教育體系發展的教學質量評價體系已迫在眉睫，以確保職業教育人才培養目標的實現。

二、基于校企合作的工學結合教學質量評價體系的構建思路

教學質量評價體系主要由評價原則、評價主體、評價內容三方面要素構成，評價體系構建要達到三位一體、緊密結合、共融共通的基本要求，以滿足現代職業教育進一步發展的需要。

（一）評價原則

評價體系要在遵循導向性、可操作性、動態性的基本原則上突出職業教育的特點，從而更好的促進人才培養質量的提升。職業教育的人才培養目標是滿足“零距離”的就業需求，因此評價指標體系要以就業為導向，以市場對人才的需求和對人才培養質量的標準為評價依據，以用人單位對學校滿足市場需求的程度及對畢業生的滿意度實施評價。評價體系要以職業教育的客觀規律為依據，結合職業院校的教學特點，多元化評價主體，客觀選取評價內容，科學合理制定評價指標，能準確反映評價對象的效果和真實水平。運行過程中分工明確、要求具體、實施簡單，能夠被評價主體理解和接受，并能夠有效完成達到預期效果。伴隨著市場對人才的需求的不斷變化，教學質量的評價理念也必須根據內外部條件和因素的變化不斷地調整與完善，實現評價主體、評價內容、評價方法等的動態發展，使評價體系與客觀實際相符，及時反映人才培養與市場需求的契合度。職業教育職業性和時代性等特性鮮明，教學實施過程中要注重人才培養目標和掌握技能要滿足社會市場的需要。因此，職業教育質量評價應更注重用人單位、行業企業等社會力量對職業能力的評價，更貼近市場，更適應企業對人才的要求。

（二）評價主體

政府作為學校的舉辦者和管理者，通常也作為教學質量評價的第一主體，政府對職業院校開展的人才培養水平工作評估等各項評估措施就是對職業院校教學質量進行外部評價的表現。但學生作為教學質量和人才培養質量的主要體現者，要滿足社會和用人單位需要接受用人單位考核，因此評價主體的確立要突出職業教育評價特點，以企業、社會、學生個人等多方構成，以此提高人才培養和社會需求的契合度。

（三）評價內容

評價內容的選擇要貫穿整個教學實施過程，重點在于實踐教學環節和學生生產實習階段，即在企業參與下的教學輸入、運行和輸出過程。在校企合作的大背景下，在工學結合模式得到了進一步發展，職業院校的教學過程也逐漸由學校課堂延伸到企業生產一線，所以企業應進一步配合院校開展調研、專業論證分析、人才培養目標確立等工作，從崗位能力出發，依據生產實際需要，以具體工作情境為導向，對教學內容、教學組織、教學方法與手段等方面進行評價，檢驗教師的教學內容是否適合學生職業能力的培養，教學組織形式是否圍繞工作過程或項目導向實施等，在學校和企業的角度建立不同的評價標準，學校主要對學生的專業知識掌握和運用能力進行評價，企業著重對學生的職業技能、實踐操作能力、職業素質、工作創新能力等綜合素質進行評價。

總之，深入開展校企合作、工學結合，有利于提高企業參與教學質量評價的積性，通過全程參與幫助企業找到參與教學的契合點，充分發揮教學質量評價的過程管理、實施監控、及時反饋的功能，完善調整職業院校的人才培養目標和培養方案，保證課程設置、教學內容與市場契合，實現人才培養素質與社會需求的無縫對接。

參考文獻：

[1] 波，甘國華.高校教學質量評價指標體系的建設[J].教育學術月刊，2009〔12〕

[2] 公昆.工學交替教學模式下教學評價方式初探[J].中國成人教育，2009〔3〕

[3] 劉紫婷.對校企合作＼工學結合運行機制及體系建設的思考[J].河南教育？中旬刊，2009〔12〕