企業戰略經營管理精選(九篇)

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第1篇：企業戰略經營管理范文

企業的經營戰略管理是其發展的主要依據。通常情況下，企業為了實現自身的快速發展，實現其發展目標，會在充分考慮當前市場發展的環境之后，對其發展的目標以及公司的產品策略、服務策略以及管理策略等方面進行全方位的調整。從企業發展的時間方面來講，企業的經營管理戰略是一種具有長遠意義的規劃。而從企業的內部層次角度來說，企業的經營管理戰略則是企業的經營者對自身產品以及服務的一種明確的定位。企業的經營管理戰略具有一定的周期性，為了保證其先進性和科學性，企業一定要對其進行及時的調整。經營發展戰略企業針對一些重大事件進行決策的重要依據。概括來說，企業的經營管理戰略也就是在一個具體的時期內，企業經營管理者為了實現其發展目標所指定的一系列的發展計劃。企業的經營管理戰略并非憑空產生，它具有非常嚴謹的科學性，通常來說，一個合理的企業經營管理戰略的確定通常都要分為以下幾個環節。首先，企業的經營者和企業員工一定要明確自身發展的目標和定位。在此基礎上，企業應該明確其生產的產品或服務的具體對象和服務質量。接下來，企業的經營管理者一定要對企業的發展環境，包括內部環境和外部環境進行深入的剖析。SWOT分析法是目前企業常用的環境分析方法，其中，S代表企業發展的長處和優勢，這項內容具有明顯的主觀性特點；W代表企業發展的短處，即與其他企業相比，企業在哪一方面或者哪幾方面存在著較為嚴重的問題；O代表企業發展的機遇，也就是在當前的市場發展環境之下，企業利用何種途徑可以促進自身的發展；T代表企業發展過程中存在的威脅，這種威脅既可能是內部發展中存在的具體問題，也有可能是來自外部的市場競爭。通過SWOT分析，企業可以對自身發展的處境有一個比較直觀的了解，趨利避害，拓寬企業的發展空間。在對自身的發展環境進行研究的過程中，企業經營管理人員一定要全面地看待問題，要綜合考慮企業發展的社會經濟條件、社會文化理念、消費者的消費心理、國家制定的相關政策法規等多方面的內容。在進行了一系列的發展環境分析工作之后，也就進入了下一個環節，也就是對之前制定的企業發展宗旨和發展目標進行重新的考量和重新的制定。這樣做的主要目的是為企業的發展贏得更多的空間。最后一個環節也就是企業經營管理戰略的具體實行，經營管理戰略的具體實行可能受到多方面因素的影響，因此，工作人員的工作能力和執行能力是非常重要的。

2網絡環境對于當代企業發展帶來的挑戰

網絡經濟的發展毫無疑問地給傳統企業的發展帶來了巨大的沖擊與挑戰。網絡經濟與傳統企業之間存在著明顯的競爭關系。但是，網絡的發展同時也是一把雙刃劍，從一方面來說，網絡經濟的發展在一定程度上壓縮了企業的經濟利益空間，但是另一方面，網絡經濟的發展也促使企業不斷對自身的產品和服務進行改良和創新，從很大程度上推動了企業的發展。舉例來說，淘寶網是網絡經濟發展中的翹楚，它已經深入到了人們生活的各個方面，購物、美食、電影、車票，淘寶的功能類目全面到讓人無法想象，與實體的百貨公司相比，淘寶中所出售的商品種類更多而且價格更加便宜，最為重要的一點，淘寶以網絡的形式出現，對購物流程進行了全面的簡單化，很多人在休息過程中就可以輕松完成購物行為，也正因如此淘寶的發展使實體店鋪的發展變得更加困難。在此情境下，許多公司企業都不得不對自身的經營管理戰略進行全面調整，這在很大程度上使企業的產品質量和服務得到了改良，提高了人們的生活質量。

3網絡環境下的企業戰略選擇

由于網絡經濟與傳統的經濟形式有著非常巨大的差別，因此，網絡經濟不斷發展的時代背景下，企業應該對自身的經營發展戰略進行全面的調整與創新。筆者認為，企業經濟的發展與網絡經濟的發展應該是相輔相成的，二者的主要關系不應該是競爭對手，而應該是合作伙伴。網絡經濟的發展雖然勢如破竹，但是在其發展的過程中也存在著諸多的問題。比如說網絡商品的質量問題。許多購物網站中所售賣的產品缺乏質量保障，消費者在購買一次之后就幾乎不會進行第二次購買。而且目前，大量不法分子以網絡經濟的名義實行詐騙等活動，讓很多消費者對網絡消費產生了抵觸心理。所以說，企業與網絡經濟體進行合作勢在必行。以美團網與各商家企業的合作為例。美團網是依托網絡發展的一家網絡平臺公司，里面顯示的內容為全國各個省市地區的美食、酒店、電影等娛樂類目的信息。美團網具有超高的人氣，受到很多年輕消費者的青睞。但是實際上，美團網只是一個推廣平臺，它本身并不具備娛樂、消費等功能，它只是利用網絡傳播信息的速度，將實體企業商家的消費信息展現在更多人面前。利用這種信息平臺，企業可以對自身的產品進行更好的推廣和宣傳，不僅節省了宣傳成本，也加大了宣傳的力度，這種O2O的新型經濟方式正在被越來越多的人認可和接受。從另一方面來說，加強實體企業與網絡經濟體的合作也可以被理解為企業的網絡化戰略。在這種發展戰略之下，人們對企業的認識并不僅僅局限于特定的空間范圍。然而，這只是新形勢下，企業調整自身經營管理戰略的一個方面。網絡經濟的不斷發展，使人們的空間距離變得更近，優秀的企業往往會得到不同區域人們的高度認可。因此，筆者認為，在網絡經濟不斷發展的情況下，企業應該實行跨區域聯合的發展策略。以萬達廣場為例，近年來萬達廣場發展態勢都是有目共睹的。為了應對網絡經濟帶來的沖擊，萬達對自身的經營發展戰略做出了全新的調整。萬達最突出的戰略調整表現為其品牌的定位。提到萬達，人們首先會想到的就是質量與品質。萬達廣場所代表的不僅是一種產品服務，也可以體現出人們的生活品質。在網絡經濟的沖擊下，萬達在強化自身品牌文化的同時也拓寬了其發展的地域范圍。萬達廣場的建設已經從一線城市逐步深入到二線城市和三線城市，這種發展策略對城市本身的發展以及萬達的整體發展都是非常有利的。而且，萬達廣場也與網絡平臺開展了積極的合作，萬達影院與萬達美食廣場都與各信息平臺進行了積極的合作。此外，在網絡經濟的發展背景下，為了保持企業發展的優勢，在市場競爭中占據更多的市場份額。企業應該通過對自身產品質量的提高加強自身的品牌影響力?，F如今，人們的生活水平不斷提高，人們在購買產品的過程中更加重視產品的服務，以及產品的品牌文化給他們帶來的心理滿足感。舉例來說，像一些比較出名的奢侈品品牌，他們的價格非常昂貴，但是人們對這些產品仍然趨之若鶩，這主要是因為這些奢侈品可以為他們帶來身心的雙重愉悅。因此，企業要想得到長久的發展，就一定要將自身的品牌定位不斷的提高。目前，國內企業對于品牌文化的內涵建設還相對比較薄弱，雖然許多產品的質量水平都非常高，但由于缺少合理的品牌定位，導致這些商品的受眾群體并不明確，產品也得不到良好的推廣，在市場中占據的份額相對較小。

4結語

第2篇：企業戰略經營管理范文

經營戰略是現代企業“謀發展、求共存”的發展大計，也是面對日益復雜的市場環境，企業可持續發展的必然需求。水力發電企業的產品單一性強，且受國家政策調控。因此，水力發電企業的可持續發展，更依托于經營戰略管理的實現，為企業發展創造良好的內外條件。本文立足于對水力發電企業經營管理現狀的認識，就如何構建經營戰略管理提出了幾點建議。

二、新時期水力發電企業經營戰略管理的重要性

1.科學的經營戰略是水力發電企業快速發展的方向

在傳統管理理念及方式的制約下，水力發電企業的管理體制落后，運行機制不完善，在很大程度上制約了企業的戰略性發展。在多元化的市場環境之下，制定科學合理的精益戰略，實事求是地分析政策因素、市場環境，以及市場的未來走向等內容。通過分析企業的人力資源、內外環境條件和經營現狀，采取一系列切實可行的控制措施，為企業發展確定發展方向，夯實發展的基礎，進而逐步形成完備的發展目標。

2.科學的經營戰略是水力發電企業做大做強的保證

多元化的市場環境，強調水力發電企業強化經營戰略管理的必要性與緊迫性。實踐證明，經營戰略管理是企業快速發展的有力保證，水力發電企業亦如此。因此，水力發電企業可持續發展的推進，依托于科學的經營戰略，為企業的發展提供正確的發展方向，形成明確的戰略目標。在“做強做大”的基礎之上，實現企業又好又快發展。

三、水力發電企業經營戰略管理的定位

1.準確的戰略方針

黨和國家的政策方針是水力發電企業戰略發展的重要導向，也是企業戰略方針明確的重要基礎。首先，始終以國家產業政策為指導，以市場需求為導向，提高企業戰略方針的有效性；其次，始終貫徹落實黨和國家的政策方針，大力推進創新發展，為企業夯實可持續發展的道路；再次，著力產品升級、培育新的經濟增長點，在良好的行業環境之下，充分依托技術、管理、資源等優勢，優化企業經濟發展效益，調整企業戰略發展方針。

2.明確的戰略目標

水力發電企業的特殊性、戰略性，都強調企業明確戰略目標的必要性。經營戰略目標的明確，為企業優化資源配置、安排生產計劃、資金籌措等工作奠定了基礎。水力發電企業要充分考慮市場的發展；考慮集團整體目標的要求；考慮企業對投入資源的轉換能力等，從而從實際出發，明確企業經營戰略目標，鋪設可持續發展之路。

四、水力發電企業經營戰略管理的主要內容

1.建立完善經營戰略控制體系

經營戰略控制體系是實現有效經營戰略管理的重要基礎，其主要由三部分組成：一是戰略控制系統；二是業務控制系統；三是作業控制系統。具體如下圖所示：

（1）戰略控制系統。戰略控制體系的主體是企業高層，主要負責整體經營管理。戰略導向性的正確把握，是戰略經營管理落到實處的前提。因此，企業高層要認識到戰略的重要性，同時也要以戰略發展貫徹于企業治理的各個環節。

（2）業務控制系統。業務控制系統在企業經營戰略管理中起到承上啟下的重要作用，其主體是企業的中層領導以及各職能部門。業務控制系統的構建，旨在確保企業有序的經營生產，并在企業戰略控制的前提之下，設立分目標。

（3）作業控制系統。作業控制系統的主體是基層領導，主要講中層及各部門設立的目標分解，并有效落實到作業層之中。因此，作業控制系統是貫徹落實企業戰略經營的最前線，是在具體的目標、明確的計劃之下實現最有效的作業控制。

2.市場營銷戰略

隨著電力體制改革的不斷深化，在電力企業廠網分開、國家管控電價和電力市場供大于求的新形勢下，市場營銷戰略成為水力發電企業適應市場環境變化，謀劃發展路徑的重要舉措。在加強管理、提高效益、降低成本的同時，制定相應的電力營銷策略，提高企業在市場經濟中的競爭力，創造企業最大效益。

（1）研究政策，合理提出提高電價需求。電價是國家統籌和管控。目前，水力發電企業的上網電價普遍偏低，更要充分研究國家相關政策，結合企業實際，合理提出提高電價需求，爭取企業效益最大化。

（2）確保發電質量，滿足用電需求。加強設備檢修與維護，保證設備健康水平，實現安全生產，確保電網高峰負荷時能提供優質、穩定電量，滿足市場需求，提高效益，并樹立企業良好的產品質量和服務信譽。

（3）積極協調，搶發電量。加強營銷公關，積極與電網調度部門溝通、協調，及時掌握電力市場供需情況，優化調度，盡可能地爭取多發電量。

3.企業文化戰略

企業文化是企業的精神凝聚，是企業“謀發展”的靈魂所在。一流企業的打造是一個過程，需要充滿內涵的企業文化作為支撐。龍灘水力發電廠是中國大唐集團公司（簡稱集團公司）的三級企業。但大唐集團公司“務實、奉獻、創新、奮進”的文化精神，在龍灘水力發電廠得到充分體現。

（1）務實是集團公司的精神基石，求真務實、實事求是，用科學發展觀分析問題、解決問題。因此，務實的企業文化內涵，讓龍灘水力發電廠的經營戰略始終精益求精，不浮夸冒進，摒棄形式主義、官僚主義。

（2）奉獻是集團公司的精神品格，強調經營發展以國為重，充分體現愛國主義精神。

（3）創新是精神的動力，也是新時期企業經營戰略管理的著力點。集團公司打破傳統、標新立異，持續推進管理創新、制度創新和技術創新，夯實企業戰略性發展基礎。

（4）奮進是集團公司的精神追求，也是可持續戰略發展的力量支撐。大唐人艱苦奮斗，堅定理想信念，常懷憂患意識，與時俱進“謀發展”。因此，在這樣的文化戰略的熏陶之下，龍灘水力發電廠經營戰略更加篤定、更加豐滿，更有助于企業可持續發展的推進。

4.人才戰略

人才是企業發展的推動力，是實現創新發展的重要基礎。水力發電企業要狠抓落實人才隊伍建設，建立完善的人事管理制度。首先，建立完善的激勵機制，優化人才選拔渠道，為企業選拔高素質的綜合型人才；其次，完善教育培訓機制，為職工的教育發展創造良好的平臺；再次，建立科學的管理制度，改革企業決策與監督體系，實現各方關系的正確處理。

5.財務管理戰略

財務管理是企業經營戰略管理的重要內容，財務管理戰略的實現，強調管理戰略各要素的有效落實。首先，規范資金使用，合理使用存款，始終以服務企業戰略性發展為導向；其次，實現全面預算管理，整合與調整企業戰略與其他戰略；再次，建立完善的財務監督與預警系統，強化財務戰略實時的有效監督。與此同時，要建立完善的財務戰略管理獎勵機制，夯實財務戰略管理在企業經營發展中的踐行，推動企業經營戰略管理的可持續發展。

第3篇：企業戰略經營管理范文

企業管理是現代企業保持良好運營狀態的重要條件,良好的企業管理模式不僅可以增強企業的市場競爭力,而且可以使企業形成良性發展循環,逐步實現企業的壯大。企業的管理模式有一個逐步發展的過程。傳統的企業管理模式主要表現是泰勒時代的人力資源管理模式,在這種傳統的管理模式下,人被當作是掙錢的機器,企業的最終目的就是追求利潤的最大化,在生產經營的過程中不注重人的全面發展。隨著時代的進步,現代企業管理更加注重人的作用,生產經營能力的提高,技術的革新都是靠人才來推動的,企業之間的競爭最終取決于技術、人才的競爭。所以,企業要想實現持續的發展,必須立足于包括科技創新、理念創新、管理創新等在內的創新體制

二、企業經營管理發展中存在的問題

(一)過于依賴資本資源,忽視知識資源

無論是一個企業,還是一個國家,如果一味的依賴資本資源謀求生存與發展。那么這個企業或這個國家必定走不遠,因為不僅僅是資本資源,科技、人力與文化同樣是對企業起決定性作用的要素。我們這里所說的知識文化指的是科學技術的產物,是先進的、符合時展的知識,而不是以往那種落伍的、傳統的知識,某些企業之所以在發展階段處處碰壁,一個重要原因就是對資本資源的依賴程度太高,而把知識資源拋之腦后。

(二)管理理念過于單一、陳舊

管理方法決定了管理水平的高低,而管理水平的高低關乎企業的發展與存亡,所以,優秀的管理是促進企業健康發展的必要基礎和重要前提。只有進行人性化的管理,才能招攬人才使其為企業的發展服務,才能避免“身在曹營心在漢”情況的出現。以往,人力是企業內部的主要管理對象,公司的員工單純作為掙錢的機器而存在,把人的功能和作用局限在一個牢籠里,這就直接阻礙了被管理者積極性的降低,公司的運營水平也被拉了后腿。而隨著時代的發展,注重人的全面發展勢在必行,因為只有得到全面的開發與發展,人才能激發自身的最大潛力,為企業的發展貢獻出全部的力量。

三、現代企業經營管理戰略理念的運用

(一)技術創新理念的運用

眾所周知,科學技術是第一生產力,這個真理對于企業同樣適用,如果企業加強對科學技術的重視,就能夠將科技轉化為切切實實的生產力,為增強自身的核心競爭力增添濃墨重彩的一筆,事實可以證明,兩次工業革命證明了科技革新的力量,我國在重視科學技術的情況下也取得了令人驚異的效果,上海、北京的科技發展水平就相當高,而這些地區的經濟發展水平也是其他地區難以望其項背的,因此,企業必須投入更多的時間和精力加大對科學技術的投入,促進企業的發展。1.招聘技術革新方面的人才。對于一個企業來講,人才是企業的支柱和支撐。尤其是具有全面素質的人才,所以,企業要大力引進技術革新方面的人才。2.2.加大資金在技術革新上面。一個企業,在爭取利益的過程中,一定要重視企業的資金情況,它可是一切的基本保證。人力物力的增加,改善公司的經營管理戰略,根據本身實力量力而行,保證一切的運作正常進行。3.對技術革新方面應該多加鼓勵。如果某些人員對技術革新做出了卓越的貢獻,一定要進行獎勵,使其有更多的積極性進行技術革新。

(二)確立資本經營理念的運用

不確定性是資本的本質特征,有著它自己的不確定因素,也只有在有不確定因素的情況下,才能體現自身的魅力所在,自身的能力也得到了很好的體現,在這不確定且變化多端的情形下確定了資本經營。企業會將資產的不固定性、存量的不固定性等等都經過調節整理,將其變得越來越保值。經營一個企業的過程其實也就是對這些進行改進的過程,不斷地將各方面進行加工和完善,讓企業優勢發揮更大得到更多的利益,再是競爭中,提高自己的競爭率,完善資本內部的管理,確認資本經營。企業的經營過程其實就是將這些資本進行增值的過程,企業通過改進技術,改善企業生產經營,提高經濟效益,從而為自身創造出更多的利潤、價值,將這些價值進一步進行生產規模的擴大,實現資本的內部積累,擴大生產能力,取得規模經濟效益。在企業的經營管理中,資本運營是企業運營的重要組成部分,保證資本運營的良好性是保證企業健康持續發展的重要保證。資本經營的原則是不僅充分利用好企業自身的資本,而且充分利用和支配好社會資源。對于國有大中型企業來講,在其成長期間,資本擴張的方式主要是通過對資產重組和企業內外的資本運營達到資本擴張的目的。

(三)風險管理意識理念的運用

風險是由于企業內外環境的不確定性,信息的不對稱以及企業自身認識的局限性等因素造成的企業收益偏離既定的目標軌道。風險本身有兩種可能性結果,一種是收益超出原來預期,這是正的風險;另一種是指收益達不到預定目標,導致相關經營活動失敗,這是負的風險。企業風險管理即是試圖將各類不確定因素產生的結果控制在預期可接受范圍內的方法和過程,以確保和促進組織戰略目標的實現。企業風險分為內部風險和外部風險。內部風險主要是企業內部管理體系中財務風險。企業外部風險主要是企業外部政策、法律、技術和經濟環境的不確定性造成的外部風險。企業應在了解外部風險的同時,做好內部風險控制。對內部風險控制,首先,應完善內部控制體系,使制度上有法可依,執行上嚴格管控,通過內部審計監控會計核算和財務管理工作,避免財務風險。其次,重視資金流量風險控制,防止現金缺口出現。再次,嚴格稅務管理,建立合理的稅務程序,優化稅務結構,在符合稅法管理規定的情況下充分挖掘稅務籌劃利益。

四、做好現今企業經營管理的工作思路

(一)調整業務,拓寬發展與經營思路

遵循公司的規章制度,進行一體化管理,調整相關業務。服務質量是在所有業務當中占主導地位的,因此要保證服務質量,提高服務效率,做好售后售前的服務工作,確?？蛻魸M意,以及各項工作的順利進行。

(二)發覺企業亮點,發展企業特色

企業要樹立自己的品牌,依靠先進的科學技術創建自己的品牌和特色,擴展市場領域,準確地預測市場的變化并積極的做出應對措施,將自己準確的在市場上定位,不僅要做好企業的產品,還要提高服務質量,謀求一個良好的外在形象,做好售后工作,促進自己的全面發展,不要局限于一個領域。

(三)以人為本,注重合作

第4篇：企業戰略經營管理范文

關鍵詞：企業經營；戰略管理；評價

一、企業戰略評價系統的構建

1.獲取信息。

獲取信息是信息處理的第一步，獲取信息的可靠性對信息加工后的作用有重大影響。來自企業內外的信息其各自存在形式分布不同，因此獲取方式亦不同，下面我們對企業外部信息的取得和內部信息的取得分別加以討論。企業外部信息的分布情況，企業無法控制其變化，要獲取企業外部信息必須進行專門的調查和監控。對企業外部信息的收集應主要以市場信息為主。

2.信息的加工。

信息的加工一方面指對已取得的信息進行趨勢預測，另一方面指戰略信息的評價。這些加工過的信息才是戰略評價系統的輸出信息。首先，對比分析方法。對比分析法又稱比較分析法。這種方法是將兩個有關的可比較數據資料進行對比，分析事物間的相互聯系。它是評價分析中最常用的一種方法。其作用在于揭示客觀存在的差距，發現問題；其次，因素分析方法。因素分析法，也稱連環代替法。它是分析決定或影響事物變動的各個因素及其影響的方向和程度的一種方法。這種方法是在多因素影響某項指標的情況下，假定其他幾個因素不變，依次變動一個因素，從而測定其變動因素對該指標的影響程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相對數，比率分析法是計算各指標的相對數，比較各種比率的一種分析方法，常用的方法有結構比率法、趨勢比例法和相關比率分析法三種。

二、企業戰略評價的相關內容

1.審查企業戰略的根據。

審查企業戰略的根據就是企業戰略得以成立的理由。由于企業得以成立的理由是以企業內、外關鍵戰略因素為基礎，揚長避短為原則而取得的。因此，關鍵戰略因素的審查即為企業戰略根據的審查的實質。在戰略的實施過程中，關鍵戰略因素會發生變化是必然的，當這種變化使戰略失去賴以存在的基礎，企業戰略的實施必將受挫，企業只有及時調整轉換戰略才能保證戰略目標的實現或減少損失。

2.評價戰略實施的表現。

企業戰略是通過安排計劃、制定目標來實施的，計劃目標完成的情況又受許多變化的因素影響而有所偏差，因此高層管理者必須在實施中用一套指標來評價企業戰略的實施情況。指標的數目要適當，要有主有次全面反映。有限的指標數目就要求指標要有重點，但重點指標在不同戰略中各不相同，應很好把握。適當的指標數目也有利于評價和控制，減少控制評價過程的費用。

3.分析企業與環境的關系。

處于企業任務環境中的許多利益相關者十分關心企業的經營活動和績效。他們各自都有自己的判斷標準，并用各自的標準來衡量企業的表現。

費瑞曼建議，高層管理人員應該根據每一類利益相關者利益的要求來全面測定企業表現，從而使企業與利益相關者保持良好的關系。

三、企業經營戰略的控制

1.優化企業經營戰略的控制方式。

對企業戰略實施控制，主要是運用控制論中的平衡偏差原理，所謂平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的實際值與所需的標準水平的偏差進行調節和控制，反饋是實施控制的基本手段。在實施控制的過程中，反饋可分為前饋和后饋兩種：前饋是指提前檢測，提早獲得信息，對企業經營活動某一環節進行提前控制；后饋是指在企業生產經營過程中，對被控對象進行檢測，及時獲得信息來實施調節控制。

首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指對企業中某一事物，在其活動前進行調節控制的一種方式。如產品投產對產品設計、工藝設計的有關影響因素所進行的控制。它是利用前饋信息實行控制的方式，其重點放在事前決策和計劃上，即行動之前根據企業經營活動的各種預測和環境資料等前饋信息，擬訂出不同的可行方案，從中進行優選，然后依此控制

其次，優化戰略實施的控制方式。戰略實施中的控制方式戰略實施過程中的控制方式，是指對企業戰略執行活動及其過程的某一事物變換的現場控制方式。它是利用反饋信息來實行調節控制的方式，其重點放在對發生的行動效果及其形成過程的經常監督和調整上，即通過戰略評價系統及時把被控對象的輸出與控制標準進行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動效果偏離既定標準的現象，確?？刂颇繕说膶崿F。

2.完善企業動態過程的控制。

戰略控制既重要又難以捉摸，而能夠仔細考慮保持戰略有計劃并按部就班的實施這個問題的公司則屈指可數?？刂茟鹇詫嵤┑拇_不容易：（1）緊迫的短期問題總是使人無法專心于戰略。戰略的期限假設有的話，似乎不如必須在下星期前完成的任務那樣緊迫；（2）需要改變現行戰略的信號往往易于忽略；（3）戰略本身需要修改。這個流動目標使成功與失敗模糊不清，而且這種無力的警告只能更加說明系統控制的必要。要實現有目的監督，只有通過不懈的努力，不使這種監督脫離正軌才能堅持下去。 跟蹤控制為我們提供了一種管理戰略行動的實用辦法。一般情況下有四種方式：監測戰略推進的進展；監視主要外部變化因素；在一個階段或緊急情況下進行全面評審；最后是保持戰略管理過程的完整性。這些措施一旦施行，既可以維持某種一致同意的進程，又可以及時的調整該過程。沒有這樣的控制，戰略行動就將錯失良機。

首先，監測戰略推進的進展。戰略實施的行動線分布在一系列具體的、局部的規劃和活動中。每一項戰略推進，都應分成幾步，對于要長期執行的步驟，應制定詳盡的規劃；其次，監視關鍵的外部變化因素。各項戰略都是根據假設（預計）的背景制定的，人們會有意無意的做出有關未來需求、技術、價格、政府條令、競爭以及一系列其他外界變化因素的假設。這些假設是制定計劃的前提，企業戰略大體上就是根據這些預計條件設計出來的；再次，進行全面評審。戰略控制中的跟蹤概念要求對新的條件具有適應性，這種動態調整是戰略本質的一部分。因此控制系統必須有可能根據最新的發展重新估價計劃的進展，階段評審的目的就在于此。

總之，企業經營戰略理論的產生是生產社會化和商品經濟進一步發展的現實要求，是信息時代的必然產物。企業戰略管理者為企業選擇了最佳戰略，并且為戰略的實施安排了周密的計劃，將全局戰略分解為各職能戰略去具體實施。企業的戰略管理為日常管理指明方向和范圍，日常管理是戰略管理的基礎和具體化，因此戰略管理的實施只能通過日常管理來貫徹、體現。

參考文獻：

[1]傅傳瑩.淺議企業經營戰略[J].河南石油，1998年第6期.

[2]李文明，陳晶璞.中國企業經營戰略淺析[J].燕山大學學報（哲學社會科學版），2002年第8期.

第5篇：企業戰略經營管理范文

【關鍵詞】經營使命;戰略管理;實施措施

一、實施以經營使命為指導的戰略管理是企業發展和走向成功的關鍵

(一)戰略管理是企業發展的需要和走向成功的關鍵

國內外成功的企業,由于制定和實施了正確有效的戰略,均獲得了較快的發展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一,制定出正確的發展戰略,則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業由于沒有自身的戰略規劃和戰略目標,一味逐潮流。主要表現在以下方面:在投資方面,看到房地產市場、股票市場火熱,即投資房地產和股票市場,主業方面因投資不足,人力分散,目標分散而不能形成或保持優勢,一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市,則大量資金被套牢,企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面,不考慮自身的基礎,不著力于加強管理,追求“一股就靈”或某些管理熱潮,費時費力而達不到應有的效果。因此,企業戰略關系到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。

(二)以經營使命確定企業戰略目標

企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業無論有多大,無論以何種紐帶連接在一起,經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此,明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。

企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望,并且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此,它需要明確:一是事業的范圍是什么,在競爭性的市場中應達到何種地位,在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象;二是提供給顧客的產品和服務要求,提供給股東的信任,以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象;三是組織內部樹立基本信念;四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。

在實現經營使命過程中要排除無謂干擾,控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響,堅持品牌戰略,以高質量的產品、優質的服務作為占領市場的基本策略,以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的后盾,不僅贏得了顧客,而且確保了企業的盈利,進一步提高了競爭能力。

二、影響企業戰略管理目標制定與實施的因素分析

企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的,如果采用與競爭對手同樣的方式經營企業,顯然不會產生競爭優勢。所以,企業經營者要通過調查和分析,剖析內在和外在的復雜因素,尋找盈利和虧損的關鍵因素,然后確定正確的戰略。

(一)行業結構分析——明確市場定位

1.產品結構分析。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。進行產品結構分析,有利于企業集中資源,形成競爭優勢,可以使企業進行明確的市場定位,有針對性地制定產品戰略,并在企業需要向新的領域開發時,能夠針對具體的產品進行論證,對相應的資源進行重新評估和組合。

2.顧客偏好和需求分析。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求,才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求,企業必須識別顧客的群體及特征,通過市場調查、服務過程等手段,掌握、積累和分析顧客的信息,形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統,同時注意不同顧客群體的不同要求。

3.市場進入壁壘分析。高壁壘行業是指那些社會雖有需求,但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業,低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低,所以不斷有新的紡織企業加入競爭,以至于國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建筑業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業,農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度,往往壁壘越低,競爭越激烈,但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變,有作為的、有實力的企業通過創新,不斷地占領高壁壘領域,引領行業消費潮流。

4.行業前景和盈利能力分析。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外,還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著,現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利于企業采取適當的投資與經營策略,從而規避風險。

5.市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在,產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平,即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中,競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化,企業應不斷轉變觀念,適應競爭的不同需要。

(二)競爭者分析——制定自身的競爭策略

競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化的,即使在壟斷性市場條件下,競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量,他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處,對本企業的經營規模、市場占有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。

1.了解并分析競爭者的經營情況。經營情況包括:競爭者當前經營實力和盈利水平,如經營規模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平;企業的競爭潛力,如組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力,是企業生存發展的關鍵因素。

2.了解并分析競爭者的競爭策略。了解競爭者的競爭策略,做到知己知彼,形成自身的戰略構想。第一,總成本領先戰略。通過擴大生產規模,以規模經濟形成成本優勢,或通過降低成本,實施成本和管理費用的控制,減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支,使企業獲得高于產業平均水平的收益,在競爭中處于有利地位。第二,創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新,形成產業范圍內所特有的東西。不要完全被動地接受業主指令,要善于將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通,站在投資者的角度盡量為業主節省開支。第三,目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場,集中資源做好一項產品,以達到更高的效率。

(三)內部資源分析——形成并發揮資源優勢

企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業集合了優良的資源并非等于擁有了資源優勢,還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段,不僅要考慮到企業有形的資源,還要考慮到無形的資源,包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。

1.人力資源分析。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行,經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求,是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求,都會影響到目標的實現。因此,企業在制定戰略方案時,最好制定相應的人力資源規劃,進行人力資源的教育與培訓,引入新鮮血液,以此激發企業員工實施戰略的決心。

2.技術資源分析。技術是對戰略實施的強大支撐,企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比,找出差距,制定出使企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下,在制定和實施戰略時,應充分圍繞它并將其有效發揮。

3.市場聲譽分析。市場聲譽是企業的無形資產,市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任,而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行,同時考慮其內在的關聯性。

(四)企業文化分析——凝聚職工向心力的共有價值體系

企業文化是影響企業行為的共有價值體系,所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度,企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性,企業掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性,員工與企業整體保持一致的程度,而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特殊性。四是對人的關注度,各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度,如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。

三、實施以經營使命為指導的企業戰略管理的舉措

(一)要有觀念的創新和超常的思維方式

當前部分國有企業受計劃經濟的影響,市場適應能力不強,經營手段落后,企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃,不僅市場的機會把握不住,企業內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此,企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外,還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作,從事內外環境的系統分析與研究,推進企業的戰略管理。

(二)運用系統分析的方法進行戰略策劃

對于重大而復雜的問題,系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較,提出解決的目標和方案,比較其結果,使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時,要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合,并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后,企業有必要組織專家進行論證和判斷,以幫助企業決策者選擇行動方案。

(三)分解細化“戰略”目標為“戰術”目標和實施方案

要使戰略目標得以實現,必須把戰略分解,從而形成戰術目標和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰略中的地位,明確自身的責任。在進行戰略分解時,要考慮階段性目標的確定,各項任務和措施的連貫性,當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時,還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后,企業應利用一切條件,動員一切力量實現目標,并在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。

(四)通過反饋、評價和比較進行目標診斷

第6篇：企業戰略經營管理范文

一、國際化經營對人力資源管理的影響

在全球化經營的背景下，企業的人力資源管理活動與其國內經營的情況大不相同，具體表現為國際人力資源管理面對更為動蕩的、多樣化的管理環境，需要執行更多的管理職能，同一管理職能的多樣性與復雜性大大提高，管理受到更大的外部制約，管理過程中需更多地介入員工個人生活，而低效的國際人力資源管理也將導致更明顯的不利影響。Adler（1983）調查后提出，有兩項因素造成上述差異：文化多元性（multiculturalism）和地理擴散（geographicdispersion），前者指組織中存在來自于兩個以上不同文化背景的員工，后者則指跨國公司在不同國家建立大量子公司的狀況。文化多元性和地理擴散的存在，使國際人力資源管理面對復雜性、經營風險和不確定性大大提高的商務環境，企業必須對當地政府、勞動者和公眾輿論更為敏感，并針對當地環境調整管理思想和實踐。提供差異化的人力資源管理。另一方面，跨國公司所面對的多樣性的文化和地理范圍的擴大，也對其企業經營存在正面影響。企業通過有效的人力資源管理，將有機會獲得利益并形成企業長期增長基礎。簡單地說，國際企業可利用的正面因素包括：（1）由于多種文化和多種視角共存，企業內部的創造性和創新精神可能加強；（2）對外國消費者更為敏感，更易理解客戶的特殊要求；（3）從全球范圍吸納最優秀的人員；（4）企業得以在全球范圍尋求最佳經營機會；（5）創造“超級組織文化”，包容各文化中最精華的部分，并在此基礎上形成一個統一、卓越的文化；（6）在企業中形成更大的靈活性，適應各種不同的經營環境并及時作出必要變革。從的跨國企業經營來看，企業往往追求產品開發和營銷的優勢，而上述潛在的長期優勢則并未在經營中實現。而企業長期優勢的形成，正是由人力資源管理水平決定的，可以說，企業的戰略性人力資源管理政策及水平將最終決定其能否真正有效實現經營突破和國際化經營目標的達成。

國際化人力資源管理在和管理活動類型上與國內企業的人力資源管理并無明顯不同，其差異更主要地體現在它們如何在不同的環境下完成管理職能，國際化的經營環境使人力資源管理活動關注不同的領域和管理瓶頸。具體來看：

在人員配備方面，戰略性的國際人力資源管理首先應關注關鍵管理崗位的人員配備，即中基層經理與作業人員實現本土化，而高管人員則視企業總部的態度不同，從母國、東道國或全球范圍內進行配備。其次，建立子公司高管人員儲備也十分重要?？鐕颈仨氉龀觥白灾苹蛲赓彙惫芾砣藛T的決策，為企業長期經營和政策平穩過渡提供人員保障。再次，為尋求企業雙重目標的實現，高管人員需在專業管理技能、技術水平和環境／情境適應力之間保持微妙平衡。改進管理人員的招聘來源與開發項目是提高當地文化適應力的主要手段。

在培訓和開發領域，國際人力資源管理的重心由針對海外派出人員的預備性培訓轉向建立面向子公司全體管理人員的國際管理開發體系，其目的在于提高管理人員的業績水平和全球視角。培訓與開發涉及的活動十分廣泛：管理人員通過培訓了解組織狀況、具體工作職責和需要的工作技能，了解工作場所的、文化及環境，開發管理人員在特定社會文化背景下的人際技能。相應地，Baumgarten（1992）提出跨國企業的子公司總經理需掌握的三項個人技能是文化敏感性、技術技能和領導能力。很多者將培訓開發視為最重要的國際人力資源管理活動，但Tung（1981）的研究表明，美、歐、日跨國公司對此的重視程度存在差異。而當培訓與開發成為海外派出人員的特權時，企業文化的統一性、當地管理人員管理視角的拓展以及跨國公司的整體利益都將受到損害。因此，目前的趨勢是將培訓與開發拓展到整個管理層，以推動多文化、多國籍管理團隊的形成。

在評估和薪酬管理領域，制度設計要求做到易于理解、公平和實現對管理人員的有效激勵，管理人員的國籍、文化背景不應影響對其的評估與報酬。由于存在體制、發展水平、制度情境以及傳統、文化方面的差異，國際企業的薪酬管理的具體手段并無一定之規，這加大了薪酬問題研究的難度。例如，在某些國家，員工收入包括較低的現金收入和較高比例的保險／年金收入，而在另一些國家，現金收入在總收入中的比例較高。這種工資結構上的差異在很大程度上是由文化差異所決定的，并不能自動地實現不同文化傳統背景下的制度移植。從這個意義上說，研究跨國企業的薪酬影響因素，要比確定具體企業的工資水平更為必要。在薪酬制度設計中，跨國企業不僅應考慮各國在購買力、勞動力市場競爭狀況、財務制度和對派出人員“艱難處境”的額外補償，更重要的是提高員工對公司總體目標和文化的認同和支持水平，從而降低其協調目標、推行企業價值的管理成本。這意味著，企業的報酬系統不僅須考慮那些直接物質報酬（當期支付或延期支付），還應重視非物質報酬的管理作用，如管理人員的職業前景、國際信息交流及參與企業戰略計劃的可能性等。確定業績評估的標準同樣十分困難。在跨國企業中，評估標準不僅包括專業技能，還包括管理人員對當地環境和文化的調整能力。Hossain＆DaVid（1989）提出的評估標準包括技術能力、管理技能、文化移情作用、適應性與靈活性、交際能力與語言能力，Adler＆Bartholomew（1992）對上述標準提出了異議，他們認為這種標準所反映的仍是母國總部高管人員從民族中心視角進行的評估。在跨國公司的實際評估中，為了強化公司全球利益的貫徹，使用的評估標準還包括管理者對不同文化背景的員工／客戶的偏好、價值與商務慣例的熟悉?？鐕髽I管理者績效評估的復雜性還與轉移價格、低價競爭等戰略實施相關，財務指標不能有效反映經理人員的貢獻，而應根據子公司對企業總體的實際貢獻評定業績。

二、跨國企業經營與三種人力資源管理模型

國際化經營企業的發展階段可以分為多國企業（multinational）、全球企業（global）、國際企業（international）和跨國企業（transnational）四類。企業在其國際化發展的不同階段表現為不同的組織架構，而組織架構的差異直接影響人力資源的管理活動。在這一問題上，高層管理人員對國際化的態度模型、國際化階段模型和雙重邏輯進行了不同角度的解說。

1.Perlmutter的高層管理人員對國際化的態度模型Perlmutter（1969）提出國際經理人對國際化經營存在三種態度：民族中心型（ethnocentric）、多中心型（Polycentric）和地球中心型（geocentric）。民族中心型的態度即跨國企業總部管理人員認為來自母國的管理風格、知識、評價標準和管理人員均優于東道國。這一態度的邏輯結論是來自母國的管理手段與文化主宰子公司管理，只有母國的管理人員才是公司（包括總部和子公司）高級經理人員的首選。多中心型的態度則截然不同，明確承認母國與東道國的差異，相信東道國的管理人員在處理當地問題上有更大的發言權，子公司有較大的自主權，母公司則通過財務手段進行控制。然而，多中心型態度同樣認為，由于文化、社會、經濟差異的存在，公司總部的管理職位應由母國管理者承擔，東道國的管理人員不應染指這一層次的管理職位。持地球中心型的管理者則持全球導向的開放態度，企業從全球范圍內招收管理者，并指派其在總部或子公司工作，而不過多考慮其國籍。Perlmutter的理論框架波現為確定國際人力資源管理類型和戰略活動的基礎（見表1）。

表1 跨國企業總部高層管理人員態度與人力資源管理

組織設計 民族中心型 多中心型 地球中心型

組織復雜程度 母國組織復雜，子公司簡單 多變的，獨立的組織結構，較松散的“聯盟”體制 復雜程度提高，獨立性較強，由組織的總體目標協調

權威、決策權 總部具有很高權威；決策權集中于總部 總部權威相對較低；分權程度較高 目標在于形成總部與子公司間的合作關系

評估和控制 將母國的標準于員工和業績評估 由當地決定 尋求通用的、考慮當地情況的標準

獎罰、激勵手段 在總部較高，子公司較低使用 多種多樣；對子公司的業績給予或高或低的報酬 國際/當地經理人均因達到當地和全球標準而得到報酬

溝通、信息流 單向的，大量命令、指導和建設流向子公司 從總流出、流入的信息均很少；子公司之間的信息流很少 在總部與子公司、子公司及其管理人員之間存在大量信息流

認同感的形成 母國國籍 東道國的國籍 完全的國際化公司，但考慮國家利益

招聘、開發與安置 招聘和開發母國人員，將其安置在世界各地的關鍵崗位上 在東道國招聘、開發當地人補充子公司的關鍵崗位 在全球招聘和開發最好的人員，并在全球范圍內實現人事配備

在對跨國企業的研究中，Perlmutter的理論得到了一定程度的證實。Tung（1988）的研究表明，與歐美跨國企業相比，日本公司傾向于在組織的各個層次上更多地外派人員，反映出日本企業遵從的是母國中心型的人力資源政策，這與日本企業通常在全球戰略和組織結構上強調總部的集中控制相一致。歐洲企業則較少使用海外派出人員，這與其強調滿足當地需求的多國戰略相一致。但在拉丁美洲和遠東，歐洲公司的外派人員數量卻達到很高的比例，在高級管理人員層次上分別為79％和85％，這表明，當跨國公司母公司與子公司間的文化差異很大時，母國中心的人力資源政策仍被大量采用。Perlmutter關于跨國企業總部定位的理論過于籠統，無法為人力資源管理者提供關于任務設計、培訓項目、報酬組合等方面的具體指導。但該理論仍不失為一個開創性的、并具有巨大影響力的模型。

2．Adier＆Ghadar的國際化階段模型

Adler＆Ghadar在Venon（1966）的跨國企業產品周期理論基礎上形成了國際化階段模型，并考慮文化對跨國企業經營的影響程度差異，提出了相應于每一發展階段的人力資源管理特征與活動重心。

Venon的跨國產品周期認為，可以根據貿易、投資狀況將國際產品周期劃分為高期、成長與國際化期、成熟期三個階段。相應地，Adler＆Ghadar（1990）提出企業國際化經營的階段劃分，即國內生產階段、國際化階段和多國經營階段，此外，根據國際市場和國際企業經營的趨勢，還創造性地提出了國際企業經營的第四階段――全球經營階段。根據這一階段的劃分，企業在不同的國際化經營階段，文化因素對企業管理，特別是人力資源管理有著不同程度的。

（1）國內生產階段――生產導向。產品技術和工藝占據了管理者的主要注意力，產品銷售主要在高度專業化和有限的國內市場范圍內進行。國際市場很小、產品的獨特性及缺乏競爭者的市場環境，使企業采用民族中心型的態度，即使存在產品出口，企業通常也完全忽視文化差異的存在。這一階段談不上真正意義上的國際人力資源管理，母國人員對國外商只是偶爾進行商務訪問。

（2）國際化階段――市場導向。由于競爭者的加入，企業重心集中于擴大市場和產量，企業通常在這一階段開始國際化經營。若本國市場相對狹小，企業的國際擴展會更早開始。企業開始通過出口輸出產品，隨著市場培育成熟，逐漸將生產職能向消費市場轉移。在這一階段，對生產手段的改進和國際市場開拓成為企業突出的管理任務。為了實現管理重心的轉移，對文化差異的敏感性在這一階段受到最大程度的重視。企業針對不同的市場調整其經營策略，對文化差異性的管理在產品設計、生產和營銷等領域均有所體現。當經理被派駐海外市場進行一般管理、技術指導與財務控制時，國際人力資源管理就提上了議事日程。由于生產與營銷均需考慮文化差異因素，對管理人員的選拔考慮的不僅是技術能力，還包括語言技能、跨文化適應能力和敏感性，因此，來自東道國的管理人員往往被招聘安置到銷售、營銷或人事部門。

（3）多國經營階段――價格導向。此時產品市場的發展已進入成熟期，產品標準化使生產成本大幅下降，市場競爭的加劇則要求企業將生產轉移到要素價格低廉的國家。價格、生產成本替代市場位置成為決定廠商選址的重要因素。價格競爭使文化差異在企業經營中的重要性下降，全球性的價格競爭使基于文化的市場細分不再可行，企業無一例外地通過改進生產工藝、降低要素成本和實現規模來保持其競爭優勢。這一階段對全球生產的重視，使其選拔重點轉向為國際經營部門招聘最好的管理人員。形成遵循共同價值觀與信念的管理團隊是人力資源管理的最重要任務之一，這一目標的實現將直接影響企業在不同地理范圍、市場內實現總體目標的能力。此外，管理人員開發、職業計劃、工作輪換（每3－5年）也在這一階段出現。

（4）全球經營階段――戰略導向。大量的者對未來的企業國際化經營及發展提出構想。其中，StanDavis（1987）提出消費者定制生產將取代傳統的生產方式，即產品設計考慮個人需要，但生產組裝仍實現全球化合作，企業必須在滿足個別客戶需要和以最低成本提供優質產品之間保持平衡。這一階段的企業經營將同時在生產、市場和價格等多個角度上進行全球化競爭，而經營中對差異化和全球化的共同關注，使文化差異因素再次引起管理者的重視。企業從全球范圍內獲得產品創意、要素進行生產，但在最終產品的生產和建立客戶聯系上則強調對當地市場的了解。成功的企業必須了解其潛在客戶的需求，并以可能的最低成本將其轉化為產品與服務，再以合適的方式及時交付給客戶。由于企業的戰略導向要求在總部與子公司之間、子公司之間及與外部關系人建立復雜的來開發全球R＆D、生產、營銷網絡，在企業文化建設和戰略聯盟管理中必須關注文化差異的存在。這一階段的國際人力資源管理將重點放在協調全球目標與當地反應能力，其關鍵在于將文化差異的存在轉化為企業經營的機會，通過保護不同觀點并存提高企業的創造力和靈活性。管理強調為有潛質的管理人員提供成長和積累經驗的機會，并在整個企業中建立持續的環境。

在企業國際化經營的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業所面對的外部環境及其戰略選擇。Adler＆Ghadar提出了國際化經營與國際人力資源管理的關系，如表2。對跨國企業而言，其人力資源管理的中心不在于找到最佳的管理政策，而在于建立管理政策與外部環境、企業總體戰略的平衡。

3．Evans＆Lorange的雙重邏輯理論

為了解釋國際化經營企業在不同產品市場和多元的社會文化環境下的人力資源政策，Evans＆Lorange從產品一市場組合和多元社會文化兩個邏輯角度，形成了雙重邏輯理論。

（1）產品一市場邏輯。在產品生命周期的不同階段，企業需要的是不同類型的管理者。在成熟期，企業更需要關注成本控制，而在高科技期對經理人創新能力的要求則更為突出。這表明在不同的階段，包括招聘、培訓與開發、評估與薪酬都應有所不同。如果進而考慮跨國企業的不同產品一市場組合，以及不同產品所處的生命周期，將使企業的人力資源管理活動成為高度復雜的活動。這種復雜性將在企業管理的各個層次上體現出來。以公司層次為例，其職責應包括：第一，指派關鍵性的高級管理人員和建立管理人員接班人計劃；第二，設計和管理激勵體系；第三，促進職能管理與商業管理經驗的交流。而隨著跨國企業全球性戰略的實施，直述職責將變得更為重要。

（2）社會一文化邏輯?？鐕髽I在不同國家的經營使其員工來源及文化背景呈多元化，具體體現在（特別是就業與勞動法）體系、體制和文化（價值觀和信念）上的差異。Evans＆Lorange借用Perlmutter的理論將企業處理文化多元化的戰略分為兩類：一是全球（即民族中心型或地球中心型）。在這一戰略方法下，企業固有的特定文化傳統占主導地位，人力資源管理相對集中并呈標準化體系。在招聘、選拔、評估、薪酬和提升方面運用全球同一的程序和標準，在全球范圍內招聘人員，不考慮各國文化差異對管理的影響，將各子公司納入企業總體文化的范圍。二是多中心方法。在這一戰略方法下，人力資源管理強調分散經營權限，下放給子公司?？偛繉⑻峁┨囟ǖ闹笇В髯庸靖鶕枰忉屓肆Y源管理活動。公司人事職責限于前面提到的3項主要任務。針對當地文化進行的調整被視為人力資源管理的首要任務。在面對全球一體化與合作的機遇時，多中心的方法將讓位于全球方法以便更好地滿足企業多重目標的要求。

三、國際人力資源管理的模型

在詳盡地討論了國際化經營對企業人力資源管理的影響之后，綜合上述三種理論，有必要提出一個國際人力資源管理的理論模型（如圖1），簡要地說明影響和決定國際人力資源政策與實施的因素。

第7篇：企業戰略經營管理范文

【關鍵詞】 經營使命;戰略管理;實施措施

一、實施以經營使命為指導的戰略管理是企業發展和走向成功的關鍵

(一)戰略管理是企業發展的需要和走向成功的關鍵

國內外成功的企業,由于制定和實施了正確有效的戰略,均獲得了較快的發展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一,制定出正確的發展戰略,則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業由于沒有自身的戰略規劃和戰略目標,一味逐潮流。主要表現在以下方面:在投資方面,看到房地產市場、股票市場火熱,即投資房地產和股票市場,主業方面因投資不足,人力分散,目標分散而不能形成或保持優勢,一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市,則大量資金被套牢,企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面,不考慮自身的基礎,不著力于加強管理,追求“一股就靈”或某些管理熱潮,費時費力而達不到應有的效果。因此,企業戰略關系到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。

(二)以經營使命確定企業戰略目標

企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業無論有多大,無論以何種紐帶連接在一起,經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此,明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。

企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望,并且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此,它需要明確:一是事業的范圍是什么,在競爭性的市場中應達到何種地位,在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象;二是提供給顧客的產品和服務要求,提供給股東的信任,以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象;三是組織內部樹立基本信念;四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。

在實現經營使命過程中要排除無謂干擾,控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響,堅持品牌戰略,以高質量的產品、優質的服務作為占領市場的基本策略,以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的后盾,不僅贏得了顧客,而且確保了企業的盈利,進一步提高了競爭能力。

二、影響企業戰略管理目標制定與實施的因素分析

企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的,如果采用與競爭對手同樣的方式經營企業,顯然不會產生競爭優勢。所以,企業經營者要通過調查和分析,剖析內在和外在的復雜因素,尋找盈利和虧損的關鍵因素,然后確定正確的戰略。

(一)行業結構分析――明確市場定位

1. 產品結構分析。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。進行產品結構分析,有利于企業集中資源,形成競爭優勢,可以使企業進行明確的市場定位,有針對性地制定產品戰略,并在企業需要向新的領域開發時,能夠針對具體的產品進行論證,對相應的資源進行重新評估和組合。

2. 顧客偏好和需求分析。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求,才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求,企業必須識別顧客的群體及特征,通過市場調查、服務過程等手段,掌握、積累和分析顧客的信息,形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統,同時注意不同顧客群體的不同要求。

3. 市場進入壁壘分析。高壁壘行業是指那些社會雖有需求,但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業,低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低,所以不斷有新的紡織企業加入競爭,以至于國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建筑業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業,農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度,往往壁壘越低,競爭越激烈,但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變,有作為的、有實力的企業通過創新,不斷地占領高壁壘領域,引領行業消費潮流。

4. 行業前景和盈利能力分析。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外,還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著,現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利于企業采取適當的投資與經營策略,從而規避風險。

5. 市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在,產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平,即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中,競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化,企業應不斷轉變觀念,適應競爭的不同需要。

(二)競爭者分析――制定自身的競爭策略

競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化的,即使在壟斷性市場條件下,競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量,他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處,對本企業的經營規模、市場占有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。

1. 了解并分析競爭者的經營情況。經營情況包括:競爭者當前經營實力和盈利水平,如經營規模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平;企業的競爭潛力,如組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力,是企業生存發展的關鍵因素。

2. 了解并分析競爭者的競爭策略。了解競爭者的競爭策略,做到知己知彼,形成自身的戰略構想。第一,總成本領先戰略。通過擴大生產規模,以規模經濟形成成本優勢,或通過降低成本,實施成本和管理費用的控制,減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支,使企業獲得高于產業平均水平的收益,在競爭中處于有利地位。第二,創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新,形成產業范圍內所特有的東西。不要完全被動地接受業主指令,要善于將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通,站在投資者的角度盡量為業主節省開支。第三,目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場,集中資源做好一項產品,以達到更高的效率。

(三)內部資源分析――形成并發揮資源優勢

企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業集合了優良的資源并非等于擁有了資源優勢,還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段,不僅要考慮到企業有形的資源,還要考慮到無形的資源,包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。

1. 人力資源分析。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行,經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求,是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求,都會影響到目標的實現。因此,企業在制定戰略方案時,最好制定相應的人力資源規劃,進行人力資源的教育與培訓,引入新鮮血液,以此激發企業員工實施戰略的決心。

2. 技術資源分析。技術是對戰略實施的強大支撐,企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比,找出差距,制定出使企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下,在制定和實施戰略時,應充分圍繞它并將其有效發揮。

3. 市場聲譽分析。市場聲譽是企業的無形資產,市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任,而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行,同時考慮其內在的關聯性。

(四)企業文化分析――凝聚職工向心力的共有價值體系

企業文化是影響企業行為的共有價值體系,所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度,企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性,企業掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性,員工與企業整體保持一致的程度,而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特殊性。四是對人的關注度,各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度,如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。

三、實施以經營使命為指導的企業戰略管理的舉措

(一)要有觀念的創新和超常的思維方式

當前部分國有企業受計劃經濟的影響,市場適應能力不強,經營手段落后,企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃,不僅市場的機會把握不住,企業內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此,企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外,還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作,從事內外環境的系統分析與研究,推進企業的戰略管理。

(二)運用系統分析的方法進行戰略策劃

對于重大而復雜的問題,系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較,提出解決的目標和方案,比較其結果,使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時,要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合,并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后,企業有必要組織專家進行論證和判斷,以幫助企業決策者選擇行動方案。

(三)分解細化“戰略”目標為“戰術”目標和實施方案

要使戰略目標得以實現,必須把戰略分解,從而形成戰術目標和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰略中的地位,明確自身的責任。在進行戰略分解時,要考慮階段性目標的確定,各項任務和措施的連貫性,當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時,還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后,企業應利用一切條件,動員一切力量實現目標,并在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。

(四)通過反饋、評價和比較進行目標診斷

將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較,檢測偏差程度,看其是否符合原定目標和要求,發現問題,及時采取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想問題,也可能是戰略方案的預測或與變化了的環境不相適應的問題,兩方面的情況都應考慮,出現后者時則應檢驗、修訂和優化原訂方案。如果偏差較大,則需要對戰略方案和總體發展規劃進行重新評價。

綜上所述,經濟發展的層次越高,企業對戰略管理的需要也越強烈,實施戰略管理成為企業的客觀需要。在國內經濟國際化、世界經濟一體化的時代,企業面臨著更趨激烈的市場競爭,運用戰略管理來發揮企業優勢,捕捉發展時機并提升企業的競爭力更有必要。

【主要參考文獻】

[1] 羅紀寧. 企業戰略轉型中的領導與組織策略集團[J]. 經濟研究,2007,(2).

[2] 韋樂平. 增強自主創新能力 支撐企業戰略轉型[J]. 電信科學,2007,(1).

第8篇：企業戰略經營管理范文

 

引言：在市場經濟高速發展的今天，市場營銷是企業發展過程中面對的一個重要問題。市場營銷是企業參與市場競爭的重要手段，企業的營銷能力成為了影響企業利潤收入的重要因素。在一些經濟學家眼中，市場營銷是一場沒有硝煙的戰爭，在這場漫長的戰爭中，企業的競爭對手是企業的敵人，顧客是企業取得戰爭勝利的保障，因此，我們需要對市場營銷與企業經營管理之間的關系進行研究，以增強企業在市場營銷中的競爭力。

 

一、市場營銷是提升企業經營管理水平的重要推動力

 

隨著市場經濟的迅速發展，市場營銷的模式有了較為快速的發展，以街頭推銷方式為代表的傳統市場營銷模式已經不再是市場營銷的主流。在營銷模式的發展過程中，服務營銷、網絡營銷、概念營銷以及整合營銷成為了市場營銷的主要營銷模式[1]。通過將新型市場營銷模式與傳統市場營銷模式進行對比，我們可以發現，傳統的市場營銷模式是一種生產觀念導向的營銷模式，它把市場作為生產過程的重點，而新興的市場營銷模式則是把市場看成了生產過程的起點通過了解顧客實際需求的方式來生產商品。因此，新型的市場營銷模式可以讓企業在經營過程中更好地了解市場需求，因此很多企業在管理過程中會通過新型營銷模式的應用，在結合自身實際情況的基礎之上對自身的生產觀念及規章制度進行變革，這就可以說明市場營銷是提升企業經營管理水平的重要推動力。以美國安利日用品有限公司為例，安利是最早通過市場營銷方式提升企業經營管理水平的企業之一。該公司在成立之初就通過顧客帶動顧客消費的方式來開展市場營銷，使得企業可以通過顧客在親戚朋友之間對企業產品的宣傳了解顧客需求，進而推出滿足市場需求的商品。在產品銷售過程中，該企業通過營銷員職業規范制度的建立，獎金制度的完善讓企業的忠實顧客成為了企業產品的銷售者，這種顧客與顧客之間的直銷方式的確立是對市場營銷模式的一種創新，企業通過營銷模式的創新也推動了經營管理水平的提升。從這個例子之中，我們不難發現，在市場營銷與企業經營管理之間的關系中，市場營銷是提升企業經營管理水平的重要推動力。

 

二、市場營銷戰略是與企業的發展戰略有著互相依賴互相影響的關系

 

在傳統的企業發展觀念之中，市場營銷戰略往往被認為是企業戰略的一種分支，這樣，在傳統的企業管理之中，市場營銷戰略是以企業的總體戰略為基礎制定出來的[2]。這就使得市場營銷與企業發展戰略之間的關系在傳統的企業管理模式中是一種從屬與被從屬之間的關系。在企業的發展中，市場的營銷戰略隸屬于企業的發展戰略，這就會導致這樣的結果，就是企業制定的市場營銷方略的正確與否與企業發展戰略的正確與否息息相關，企業發展戰略的失誤會在的、很大程度上導致企業市場營銷戰略的失誤，進而會使企業失去自己的顧客基礎和市場基礎。隨著市場經濟的不斷發展，市場營銷戰略與企業戰略之間已經形成了一種互相依賴互相影響的關系。在市場營銷與企業戰略的關系之中，市場營銷戰略在企業的經營戰略中處于了一種核心地位。在經濟全球化的影響下，中國的市場經濟必須要對傳統市場營銷戰略與企業戰略之間的關系進行變革。在市場營銷與企業經營管理之間的關系中，市場營銷應該成為企業經營戰略的核心，通過對海爾、寶潔、沃爾瑪等位居世界500強的企業進行研究，我們可以發現，這些企業都是通過在市場營銷戰略上取得巨大成功的方式來推動企業戰略的發展的。這就說明市場營銷戰略也需要和企業的其他職能戰略進行配合。因此，在市場營銷與企業經營管理之間的關系中，市場營銷戰略與企業的發展戰略有著相互依賴相互影響的關系。

 

三、市場營銷是企業樹立自身品牌的推動力

 

在市場營銷中，公平公正公開的工作原則已經成為了市場營銷的準則。堅持誠信經營是遵循公平公正公開三原則的一種體現[3]。中國古代就對商家提出了“童叟無欺”的原則，由此可知堅持誠信經營，樹立自身品牌是企業經營管理過程中的一大目標。通過對市場營銷與企業經營管理之間的關系進行探究，我們可以發現，市場營銷成為了企業樹立自身品牌的一種推動力。它主要從以下幾個方面體現出了二者之間的關系。

 

首先，市場營銷通過幫助企業完善經營管理體系的方式發揮了這種關系。市場的商機具有稍縱即逝的特點，市場信息成為了影響企業經營戰略管理的重要因素。企業的經營戰略管理是企業經營管理體系中的重要組成部分，在市場瞬息萬變的經濟環境下，市場營銷與企業經營管理之間的關系就顯得尤為重要。在企業的發展中，企業會越來越注重對市場營銷與企業管理之間的關系的維護。這樣市場營銷也就成為了企業樹立自身品牌的一種推動力，我們以日本丸井百貨為例，丸井百貨在自身的發展過程中對市場營銷與企業管理之間的關系進行了充分的利用。該公司通過開展市場調查的方式，對日本青年的超前消費這一支出模式進行了深入研究，進而通過商品分期付款制度的確立滿足了日本青年的消費需求，這樣，作為一家從事圣品服務業的單位，丸井百貨就通過商品分期付款制度的確立打造出了自身的服務品牌，通過企業自身品牌的樹立吸引了顧客。

 

第二，市場營銷也可以通過企業通過分析市場變化的方式增強企業管理工作的科學性和規范性。為了維持市場營銷與企業經營管理之間的關系，企業的經營者在企業經營管理過程中必須要具有敏銳的信息洞察力。這就要求企業要根據市場變化來對競爭對手進行研究，在對競爭對手進行研究的過程中，企業要根據市場需求對競爭對手的產品的弱點進行分析，在分析產品弱點的同時嗨喲啊對對手的營銷方式進行分析，找出其中的薄弱環節，進而通過一種以消費者為導向的觀念來指導公司的運轉。在新的市場營銷模式下，市場調研開展市場營銷工作中不可缺少的一個環節，因此，我們就可以說是市場營銷促進了企業管理工作的發展。

 

結論：市場營銷是企業在自身經營發展過程中不可缺少的一種手段，市場營銷與企業經營管理之間的關系是一種密不可分的關系，在未來的發展過程中。企業應該注重對市場營銷與企業經營管理之間的關系的維護。

第9篇：企業戰略經營管理范文

關鍵詞：預算管理；經營管理；內涵；作用；問題；措施

一、預算管理與經營管理的內涵

1.預算管理的內涵。預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實基礎。

2.經營管理的內涵。經營管理是指在企業內，為使生產、營業、勞動力、財務等各種業務，能按經營目的順利地執行、有效地調整而所進行的系列管理、運營之活動。其基本任務是合理地組織生產力，使供、產、銷各個環節相互銜接，密切配合，人、財、物各種要素合理結合，充分利用，以盡量少的活勞動消耗和物質消耗，生產出更多的符合社會需要的產品。

二、預算管理對于企業經營管理的作用

1.有利于企業提高資源使用效率。全面預算管理的整個計劃過程和各項預算指標直接體現了企業經營活動對各種資源的需求情況，同時也反映出各項資源的使用效率，是企業資源配置的起點。通過全面預算的編制和平衡，企業可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用，達到節約成本的目的。全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主題追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。全面預算管理過程中相關人員要對企業環境變化做出的理性分析，能夠提高企業的應變能力，保證企業的收入的持續增長。

2.有利于企業提升戰略管理能力。全面預算管理是現代企業戰略管理的重要形式。企業的戰略目標通過全面預算管理加以固化與量化，預算執行的實質就是企業戰略目標的具體實現過程；對預算的有效監控，能確保企業戰略目標的實現，通過預算監控還可以發現未能與之的機遇和挑戰，通過預算回報體系反映到決策機構，幫助企業動態地調整戰略規劃，提高企業戰略管理靈活性。

3.是實施有效風險管理的基礎。通過全面預算可以對企業下一年度的經營情況有一定的預計，參照預算結果，發現企業的潛在風險，并采取相應的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。全面預算管理的完善是實施有效的風險管理的基礎，是企業實現財務管理科學化，規范化的重要途徑。

三、企業進行預算管理時存在的問題

1.預算缺乏企業戰略的明確指導。如果預算管理缺乏企業戰略的支持，與長期目標相比，短期活動將被受重視，從而導致在指標上，短期預算指標與企業的長期發展戰略相背離；在銜接性上，預算人員所編制的各期的預算之間的銜接不順，在目標實現上，即使各月份、季度，甚至是年度的預算能夠得到順利推行，但是由于與企業長期賬齡目標相背離而導致企業長期發展目標的實現得不到保證，使得對于逾期的預算效果，預算管理是難以達到的。

2.預算經不起市場的檢驗。對于企業的預算指標與企業外部環境的相容性來說，由于市場調研與預測得不到企業的重視，而形成被預算管理所忽視的狀況，導致預算指標與企業外部環境的相容性甚差，市場對預算指標不接納。并且在市場應變上預算指標的能力也較差，也就是說預算指標缺乏足夠的彈性，從而加大了企業對預算工作推行的難度。

3.預算與企業的實踐相脫節，缺乏必要的客觀性。在大多數企業中，企業通常都是基于歷史指標和以往的活動來對企業未來的預算指標值進行確定的，所以說，企業的未來活動沒有得到認真的評估，因而這些預算指標值在客觀性上都比較差，不能有效地對員工進行考核和評價。

四、如何發揮預算管理在企業的經營管理中的作用

1.抓好預算的科學編制。預算編制是全面預算管理的核心環節，編制預算要科學分析、研究企業內外環境變化和發展態勢。在確定企業戰略的基礎上，采用自上而下、自下而上、上下結合、分級編制，逐級匯總的編制程序，體現分權與集權的統一。預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點，營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，成本費用預算是預算支出的重點，現金流量預算是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證。