公司營運管理精選(九篇)
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第1篇：公司營運管理范文
1引言
近年來，保險公司業務快速發展，保險公司保費收入迅速增長，保險公司的營業規模持續擴大，對于保險公司內部管理也提出了較高的要求。由于保險公司主要是依托現金流進行經營管理的行業，一些保險公司在營運資金管理方面暴露出了風險問題，如果不能結合保險公司的業務特點建立完善的營運資金內部控制體系，很容易由于營運資金管理不當，影響保險公司的現金流，進而造成保險公司的風險問題。因此，針對營運資金管理建立完善保險公司內部控制體系，促進提高保險公司的整體管理水平，已經成為保險公司經營管理的重要內容，這對于促進保險公司實現長遠發展也具有重要的意義。
2保險公司營運資金的特點概述
保險公司的營運資金，主要是指保險公司在進行內部經營活動時所使用管理的各項流動資產與流動負債的差值，也就是保險公司維持正常經營活動的金額，具體來說，流動資產主要包括了現金、應收保費、存款、應收賬款、應售票據，流動負債主要包括了短期借款、應付賬款、應付手續費及傭金、應交稅金以及應付工資等。保險公司的營運資金主要有以下幾方面的特點：第一，保險公司營運資金管理風險較高，保險公司的業務特點和經營特征決定了保險公司的經營活動具有較大的不確定性，尤其是保險公司一些資金流出項目不確定性較大，比如保險公司突然出現巨額賠付，則有可能造成保險公司出現資金鏈問題。第二，保險公司營運資金管理較為復雜，保險公司與一般企業相比，經營業務活動范圍相對較廣，保險業務也具有一定的復雜性和分散性，這些都決定了保險公司的營運資金管理過程也存在著較大的復雜性，需要依靠嚴格的管理程序對營運資金進行控制。第三，保險公司營運資金管理需要動態管理，保險公司的營運資金管理，應該根據保險公司的自身實際狀況，綜合考慮保險行業發展變化等，制定科學合理的營運資金管理策略，并對營運資金管理進行跟蹤控制，以確保營運資金管理的規范性。
3當前保險公司營運資金管理方面存在的主要問題分析
（1）保險公司營運資金內部控制環境需要優化，主要是當前部分保險公司內部的組織架構不夠合理，公司的內部風險控制不夠完善，對于營運資金的籌措、管理以及使用等沒有嚴格落實營運資金管理責任，針對營運資金內部控制的制度體系也不健全，或雖有制度，但執行不到位、流程不合理等，影響了保險公司營運資金內部控制管理的推進實施。（2）在保險公司營運資金管理方面風險管控不力，一些保險公司在內部營運資金管理方面，沒有建立完善的保險公司營運資金風險管理體系，對于公司營運資金使用管理過程中可能出現的各類風險問題未能及時的進行評估分析，造成了營運資金風險管理問題頻發。（3）保險公司營運資金管理監督力度不足，有的保險公司沒有在內部營運資金管理方面建立完善的內部監督體系，尤其是內部審計的獨立性和權威性不足，對于保險公司營運資金內部控制管理過程中存在的一些問題沒有及時的進行發現解決，影響了保險公司營運資金內部控制有效性的提升。
4強化保險公司營運資金內部控制的具體措施
（1）優化提升保險公司營運資金內部控制環境。在保險公司營運資金內部控制環境優化方面，首先應該注重完善保險公司的組織架構，尤其是根據保險公司經營的實際特點，確定最為合適的內部組織架構，對保險公司內部營運資金使用分工以及授權進行明確，并明晰保險公司內部不同層次以及崗位之間的職責權利，確保授權適當。其次，應該在保險公司內部建立完整高效的報告制度，對于保險公司營運資金使用管理過程中存在的問題及時進行報告，確保營運資金管理的高效規范。（2）強化保險公司營運資金風險管控體系。防范保險公司營運資金管理中的各類問題，還應該針對保險公司營運資金管理完善風險評估體系，特別是在保險公司營運資金的現金控制、銀行存款控制、現金流控制、資金劃轉控制以及費用支付控制等方面，系統全面的選擇營運資金風險評價指標，對可能出現的風險問題進行等級劃分，對于發生概率較大、風險等級較高的營運資金風險問題，提前制定風險應對管理策略。（3）完善保險公司營運資金管理信息系統建設。促進提高保險公司營運資金管理效率和水平，還應該重視完善保險公司營運資金管理信息系統的建設，在營運資金管理信息系統的功能方面，應該重點包括資金計劃、資金劃撥、資金結算、資金監控、銀企接口、資金業務、財務接口、系統管理、報表管理等。通過保險公司營運資金管理信息系統，強化對保險公司資產管控能力，促進營運資金信息資源共享，防范營運資金風險，同時高效的利用資金資源，提升保險公司資金管理效率，提高盈利能力。（4）強化保險公司營運資金內部控制監督管理力度。對于保險公司來說，對于內部所轄的各類資金以及賬戶應該強化監督管理，從資產負債匹配、公司內部資金流動性以及保險公司的償付能力等方面強化監控與報告，同時還應該進一步明確保險公司內部合規部門以及風險管理部門的責任，確保嚴格落實崗位職責權限，強化財務授權審批，實行不相容崗位分離制度等，盡可能的防范資金違規風險。此外，還應該充分發揮內部審計的作用，通過內部審計及時發現影響保險公司營運資金內部控制有效性的各類問題，并制定整改建議措施，促進提高保險公司營運資金管理水平。
5結束語
在保險公司營運資金內部控制的改進完善方面，應該根據保險公司營運管理的不同環節，完善保險公司營運資金內部控制管理架構，強化風險識別與分析，完善營運資金管理信息化平臺建設，加大營運資金監督管理力度，進而促進提高保險公司營運資金管理水平。
參考文獻
[1]張福，徐芹.中國保險業發展現狀及影響因素研究[J].現代商貿工業，2016（23）.
第2篇：公司營運管理范文
2010年4月17日《國務院關于堅決遏制部分城市房價過快上漲的通知》(國發[2010]10號)提出：房價過高、上漲過快的地區，要大幅度增加公共租賃住房、經濟適用住房和限價商品住房供應。2010年6月12日住房和城鄉建設部等七部委聯合《關于加快發展公共租賃住房的指導意見》中提到：公共租賃住房供應對象主要是城市中等偏下收入住房困難家庭，公共租賃住房主要滿足基本居住需求。很明顯，中央層面的住房保障主導措施已逐步轉向公共租賃房，而各省市地方政府也均加緊制定出臺符合當地情況的公租房政策。
與緊鑼密鼓的公租房政策推進速度相比，另一個實際問題卻尚未引起足夠關注：在具體執行過程中，誰應該成為公共租賃房運營管理的主體?公共租賃房作為解決中等偏低收入家庭住房困難的保障性住房，經濟定位更多的集中在非盈利和公益性質上，政府相關部門直接負責房屋的建設管理，這種模式有利于政府直接掌控公共租賃房的供應數量和品質，也是世界各國在解決住房保障問題初期常用的方法。但它最大的問題是政府所需要的投入大，僅靠政府的力量建設公共租賃房資金和規模上都有較大限制，要想長期持續地解決中低收入家庭的住房問題。政府應逐漸從主體供應的地位，向主導、引導市場供應轉換，吸引市場力量投資等多種建設和籌集方式。而且公共租賃房保障對象數量龐大，公共租賃房投入使用后房屋維修及日常運營的費用承擔和人力投入都非常巨大，在各地住房保障機構人員已經普遍緊缺的事實下，工作量的進一步加大對政府管理負荷和執行效率都是較大的挑戰。
根據國外解決中低收入住房問題的公共住房建設管理經驗，以及國內一些城市在住房保障方面的探索，筆者認為，要避免重走計劃性租賃住房供給方式的老路，依托政府政策支持的市場化、公司化的專業管理機構――公共租賃房管理公司(下簡稱公租房公司)使之成為執行政策和接軌市場的主要載體。公租房公司既可以由政府出資組建獨立的房地產租賃業務服務商，也可以和在市場上具有較好聲譽的房地產中介商合作，通過市場化運作包攬存量房源整合、租金核算、管理維修、政策監督等一系列服務，公租房公司在政府指導下開展面向中低收入家庭的房屋租賃業務，并實現保本微利目標。
二、公租房公司的優勢解析
作為連接市場和政府的紐帶，公租房公司可以靈活運用市場手段、充分挖掘市場潛力，滿足需求人群，實現政策保障目標。本文將從對政府、保障人群、房源供給方三方面論述公共租賃房公司作為運營管理主體的優勢。
1 對于政府
第一，挖掘整合存量資源。目前，市場住房總量并不短缺，供不應求的一種可能是因為租賃市場不規范，一些房主不愿費時費力與租客談判并進行房屋維護管理，干脆選擇空置。如果獲得政府授信的公租房公司統一長期承租這些住房，政府信用和管家式委托服務可以把存量市場的很多空置住房吸收到政府的公租房供給體系中，將擴大政府可掌控房源數量，并實現城市多點定居房源儲備。
第二，減少政府建設投入。在充分利用現有房源，吸收私人住房納入公共租賃房管理體系的同時，政府直接建設公共租賃房的供應數量和規模可有相當大程度的縮減空間，土地機會成本和建安費用大幅減少，僅需要投入房屋維修費、運營管理費和租金補貼。從而在滿足需求的前提下極大的減輕政府財政壓力，對于政府以及整個社會都可以最大程度地減少資源浪費。
第三，調節市場租賃供給。當經過一段時間的發展，公共租賃房公司的房源規模和比例在整個住房租賃市場中都有一定影響時，比如占到城市租賃市場的10％～20％時，政府將有條件發揮公租房公司“房屋銀行”的作用，在市場租金過高時指導其加大供給或補貼力度來調節均衡價格，穩定租賃市場體系，而考慮到租賃市場和房屋交易市場的緊密聯動性，租賃市場的有序平穩也會在很大程度上減緩房價波動的壓力。
2 對于保障人群
第一，滿足區位多元化需求。面對數量眾多，通勤需求差異大的保障群體，按申請者的區位選擇意愿，公租房公司可通過房源儲備在全市范圍內調配房源滿足其個體需求，而如果集中建設的房屋則職住沖突的問題較難協調。并且公租房公司可通過前期的需求數據積累，主動在需求密集地域按照比重和等級提供較多的房源，更好的滿足保障人群的區位多元化需求。
第二，提高租賃者居住質量。集中建設公租房可以維持較低的租金，但區位選址常常遠離市區，交通壓力和通勤成本較大，大量低收入家庭的集中居住也可能產生貧民窟等社會問題；而公租房公司可選房源多為市區交通和生活設施配套較為完善的小戶型，能夠滿足租住者的舒適性需求。
第三，承擔穩定低廉租約。公租房公司作為擁有政府信用的房地產租賃服務商，可以給予符合政策時限的穩定長期租約，同時根據承租者的條件設定合理租金和補貼水平，從而承租者可在穩定低廉租約下實現居住需求。
3 對于房源供給者
第一，減少空置風險。當房屋的租賃委托給有政府信用的租賃服務商時，空置風險將由公租房公司承擔，精力的節省和風險的轉移對房主有很大的吸引力。
第二，獲得穩定收益。信息不對稱下的甄別成本和日常管理的皮鞋成本(多磨點鞋底，即多花費時間和精力)使出租房屋的收益不確定性增加，而公租房公司的長期合約和按年轉賬使得出租方的權益得到合理保障，并能收獲穩定的收益。
第三，享受稅收優惠。在政策的扶持下，委托給公租房公司租賃的房屋可以憑借合同獲得租房稅收減免等優惠措施，相對于市場化租賃可以帶給出租方更多的利益激勵，從而更大程度地調動起房屋供應者與公租房公司合作的積極性。
三、公租房公司運行模式的具體設計
通過分析可以看到：公租房公司在對公租房的運營管理上可以發揮比政府更加靈活有效的作用，同時能通過市場化手段盤活存量市場，籌集房源，吸收社會力量實現政策目標，因此成立公租房公司具有較強的政策意義和現實必要性。當然，這一切仍需要建立在合理的運行模式設計基礎上，下面從四個方面闡述具體設計思路。
1 房源收購
政府成立的公租房公司對加盟的私人住房進行統籌管理，公租房公司與房主簽訂不低于3～5年的長期合約，簽約期間每年初向房主支付當年的租金，價格相當于市場上同類住房的長期租約價格。將存量私人住房納入公共租賃房管理體系，通過一定時期的規模化發展，形成城市多點居住房源儲備。
2 信息公布
公租房公司建立全市聯網的公共租賃住房服務信息平臺，形成完整的信息網絡系統，房源信息、提供租賃服務、公租房公司籌集的房源統一在信息平臺備案，供符合條件的租產選擇。各轄區房源優先供應本轄區范圍內的申請者，多余房源向有承租意向的申請者配租。轄區之間的房源調配由公租房公司統籌把握。
3 運營管理
公租房公司的運營成本包括對吸收房源進行簡單的維護和裝修費用，運營期間承擔房屋維修費用、配租過程中花費運營管理費用以及每年年初按照合約支付給房主的長期租金。收入包括配租者按政策設計條件繳納的租金，政府按照支付給私人房主的短期租金和租戶支付租金之間的差價以及政府按一定比例支付的配租管理費用，公租房公司通過市場租金的長短期差額和政府支付的管理費用覆蓋成本，實現保本微利目標。
第3篇：公司營運管理范文
關鍵詞：高速公路 運營公司 全面預算管理 現狀 途徑
中圖分類號：F234.3
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）09-133-02
一、全面預算管理概述
預算管理是財務管理的重要內容，主要指通過預算來確定本年度的經營目標，并將經營結果和預算進行比較衡量經營目標的實現情況和效益。預算將企業的生產計劃、銷售業績、經營結果以價值的形式表現出來，這種量化的管理方式更能反映企業的經營狀況和經營效益。全面預算管理作為現代企業管理的重要管理方式，在規范基礎管理、降低企業運營成本、優化資源配置方面發揮著重要的作用。近年來，全面預算管理方式作為一種比較成熟的管理模式在高速公路運營公司得到了廣泛的應用和推廣。全面預算管理的突出特點在于“全面”二字，而全面的內涵通過“全員”、“全額”、“全程”來體現。
“全員”簡而言之就是全員出動，主要有兩層含義，一是指將預算目標進行層層分解，分解至各個環節、各個部門最終落實到個人，公司中的每個人都對預算目標的實現負有責任，分解后的目標以量化的形式落實到各部門、各個崗位，對于目標的實現效果和實現時間等指標以及獎罰措施都有明確的規定，這樣各部門、各崗位工作人員心理都有一本如何實現預算目標的賬，使每個員工在預算目標實現的過程中樹立成本和效益的意識。二是指資源在部門之間的協調與分配。全面預算管理將企業的生產部門和管理部門全面納入到了企業運營過程中來，對于在資源的協調和分配上，無論是生產部門還是管理部門可以將資金的計劃以透明的形式進行公開，通過分析比較各部門計劃的輕重緩急，將有限的資源分配到重要的部門，實現資源的優化配置。“全額”主要指預算金額的全面性。預算金額不僅包括財務預算，還包括業務預算。在現代財務管理中我們不僅要關注企業運營活動，還要關注企業的投資和資本經營活動，尤其是資金供給和成本控制等問題，這些直接關系企業的長期發展。“全程”主要指預算管理的全程化。{1}即預算管理不能簡單地停留在預算目標的制定、預算指標設定及下達和預算的匯總上，還要在預算的執行和監控過程中，對預算進行考核和評價，從預算的編制到預算的考核、評價全程反映。
二、高速公路運營公司實施全面預算管理的意義
1.全面預算管理推動企業建立規范、科學的管理體系。實踐證明全面預算管理的一種科學的、有效的管理模式，和企業的經營目標和經營理念是相適應的。高速公路運營公司推行全面預算管理模式，通過該模式準確地將公司的目標和任務在各個管理層次、各部門、各崗位之間進行合理分解和分配，將公司中有限的資源在部門、人員之間進行合理的分配，同時可以有效地協調部門、人員之間的利益關系。在任務和資源的分配中以及利益的協調中，推動科學、有效的管理制度和體系的構建，在制度和體系的規范下推動企業持久、健康發展。
2.全面預算管理促進高速公路運營公司管理能力的提升。全面預算管理是一項復雜、系統的工程，涉及高速公路運營公司的方方面面，不僅涉及到母公司的各項經營管理活動，還涉及子公司的各項經營管理活動，乃至細化到各個部門和各個崗位。由于包含內容較多，推行全面預算管理在一定程度上推動公司的管理能力要和全面預算管理的要求相適應，客觀上促進了公司管理能力的提升。此外，全面預算管理要求上至母公司下至子公司都要建立一套完整、系統的行為規范，對于公司各個環節、各個部門、各個崗位進行嚴格的監督，保證各方面的工作在制度的軌道上順利運行。總之，高速公路運營公司推行全面預算管理在提升公司管理能力的同時，也提升了應變能力，使公司最大限度地實現經營目標和經濟效益。
三、高速公路運營公司全面預算管理的現狀以及實施中存在的問題――以陜西省為例
全面預算管理是高速公路運營公司利用全面預算對公司的財務及非財務資源進行合理的分配，并對其進行考核和控制。實踐證明，全面預算管理已經成為高速公路運營公司降低運營成本，提升財務管理水平，提高經濟效益的有效模式，受到越來越多的高速運營公司的青睞。陜西省高速公路建設正處于高速發展的階段，但是施工成本通常會高于東部地區，這在一定程度上限制了陜西省高速公路的發展，也影響了高速公路運營公司的效益。在根據實際合理設置施工方案的基礎上，陜西省高速公路運營公司采用全面預算管理模式取得了一定的成效，但是仍存在一定的問題需要改進。
1.對于全面預算管理缺乏足夠的認識。全面預算管理是一項復雜而系統的龐大工程，涉及高速公路運營公司日常運營的各個環節、各個部門乃至各個崗位，是集財務預算和經營預算于一體的系統的預算體系。“在這一預算體系下，公司的每個人員既是預算的提供者也是預算的執行者，全員參與是全面預算最為突出的特點。由于全面預算首先是建立在財務預算基礎上的，在財務收支預算的基礎上不斷向其他部門和崗位延伸，在實際工作中和財務部門的關系也比較密切。所以，在高速公路運營公司內部，大多數人會存在這樣的認識：全面預算是財務部門的事，和其他部門無關，其他部門只要配合財務部門的工作，對財務部門提供的數據進行確認就可以了。基于這樣的認識，全面預算管理很難做到和公司的戰略管理、企業業務管理等組織機構聯系起來。由于缺乏全員參與的積極性和主動性，很多高速公路運營公司將全面預算工作直接交給財務部門，其他部門很少參與甚至不參與，公司其他部門和人員對于全面預算管理的消極與被動直接削弱了全面預算管理的科學性和有效性，難以充分發揮全面預算管理的重要作用。”{2}
2.全面預算管理缺乏健全、有效的組織保障。從陜西省高速公路運營公司的實施現狀來看，大多數運營公司的全面預算管理由財務部門負責，沒有一個健全、完善的組織體系來保障全面預算管理的實施過程的透明性和實施效果的有效性。雖然財務部門其特殊的部門性質決定其在推行全面預算上具有一定的優勢，對于預算的管理的內容和流程比較熟悉。但是，全面預算管理作為一項系統的工程，涉及到公司運營的方方面面，并不是僅靠一個部門的力量就可以實施的。缺乏有效的組織保障，各部門之間的權責就不能明確，不僅不能分解任務，保質保量完成相關任務，一旦出行問題也不能明確責任，造成部門、人員之間的相互扯皮。導致的直接后果是全面預算管理在編制上缺乏科學性，在執行上缺乏有效性，難以實現全面預算管理的目標。
3.預算編制質量有待進一步提高。高速公路運營公司的預算編制質量有待提高，主要由以下幾點造成的：“一是，預算編制方法不科學。雖然在部門預算上要求采用零基預算編制預算，這樣編制方式可以更加合理、有效地分配資源。但是，在實際中部分高速公路運營公司采用定基預算來編制預算，在定基預算的基礎上考慮一些可控的變動因素來進行綜合預算，并沒有根據收支項目的特點靈活采用多種預算編制方法，造成預算在編制上不科學，影響執行效率和效果。二是，定員定額的標準不合理。高速公路運營公司在定員定額標準的制定上參照行政單位定員定額的制定標準，忽略了運營公司的實際，導致實際支出和預算差距較大。例如：高速公路運營公司為了完成收費、路政、養護的職責，需要較多的車輛，耗油量也比較大，這與行政事業單位的公車使用標準是有區別的，盲目照搬造成預算喪失科學性和合理性。三是，預算編制的內容不全面。高速公路運營公司對于預算內容考慮不夠全面，很多有必要列支的內容沒有在預算內容之內。例如：高速公路收費站高桿燈，耗電量比較大，相應的支出也較大，卻沒有相應的經費保障;近年來交通事故頻發，車輛安全費的支出逐年上升，卻沒有相應的車輛安全經費;在預算內容中除了考慮一些可控因素之外，一些不可控的突發事件也應考慮在內，計入運營成本。像2003年陜西省遭遇罕見水災，陜西高速集團所轄路段損失嚴重，當年發生搶修成本8639萬元，占運營成本的29.26%，這是預算始料未及的，當年預算嚴重超支。”{3}因此，預算內容的編制上既要考慮可控因素，又要考慮不可控的隨機成本，力爭做到全面、完整。
四、高速公路運營公司提升全面預算管理水平的途徑
1.提升對全面預算管理的認識，增強全員參與的主動性和積極性。高速公路運營公司能否充分發揮全面預算管理在降低成本、提升經濟效益中的作用，關鍵是要轉變觀念，樹立全面預算管理的意識，將全員參與融合到全面預算管理的編制、執行和評價中。全面預算管理是一項系統的復雜工程，由于工作內容的不同和專業知識的限制以及部門之間的相互牽制，財務部門不可能對其他的部門的各項內容熟悉。因此也就不可能憑主觀對其他部門的工作內容編制預算。其他部門的預算作為全面預算的重要組成部分，需要其他部門人員的共同參與才能保證預算編制的科學性，從而保障執行的效率和效力。此外，可以通過建立有效的激勵機制，明確部門、人員之間的權、責、利，激發全員參與在全員預算管理中的積極性和創造性。將預算的指標層層分解落實到部門和個人，并將目標的執行效率和效果與個人的績效掛鉤，在提升全員參與的基礎上，使全面預算的意識深入人心。
2.建立健全全面預算管理的組織機構，保證預算的嚴肅性和權威性。全面預算管理的從編制到執行以及全程的監督管理需要健全有效的組織機構來保障其嚴肅性和權威性，從而保證執行的效率和效力。首先，要建立健全公司預算組織，建立全面預算管理委員會領導、管理公司的全面預算管理工作。其次，領導層的重視是全面預算工作順利開展的保障。領導層要對全面預算管理工作的開展提供物質和人員保障，使企業人員能充分認識到全面預算管理的重要性。此外，上至母公司下至子公司建立預算小組或預算組織等常設機構，使全面預算成為高速運營公司的日常工作。同時，將預算的執行與監督納入公司的日常經營管理之中，充分發揮全面預算在優化資源配置、提高經濟效益中的作用。
3.建立健全預算執行考核評價機制，保證預算的執行效力。建立健全、科學、嚴謹的全面預算執行考核評價機制是全面預算管理各項指標順利完成的有效保障機制。“首先，預算一旦確定，要根據高速公路運營公司的工作性質和運營活動制定相應的考核指標，在指標的制定中運用定性和定量兩種方法，將各部門、人員的考核結果公開接受監督，在透明中保證考核的公正性。其次，預算一旦確定，要保證其在執行中的剛性，建立預算定期考核機制，對預算的執行進行定期的考核。對于執行結果與預算差距較大的要分析原因，提出相應的對策。如果是人為造成的要追究相關責任人的責任，如果是預算編制的問題，要按照程序進行調整，保證預算的嚴肅性和執行的剛性。”{3}此外，建立針對預算考核的獨立考核部門，在組織體系確保的基礎上保證預算考核的透明和公正。
注釋：
{1}徐麗.高速公路運營企業全面預算管理研究[J].交通財會，2014（12）
{2}陜西省高速公路建設集團課題組.高速公路運營企業全面預算管理研究.交通財會，2013（15）
{3}劉秋莉.高速公路運營公司全面預算管理研究.長安大學，2012
（作者單位：陜西高速集團西略分公司 陜西西安 710000）
第4篇：公司營運管理范文
一、征求意見稿推出的制度背景
隨著我國市場經濟的不斷發展，歷史成本計量屬性已不能滿足報表使用者對信息的需求，在這種經濟背景下，2006年的會計準則中全面引入了公允價值計量模式。在總則中引入了公允價值計量屬性，關于公允價值計量的具體規定分散在投資性房地產、資產減值、企業合并、金融工具確認和計量等多項具體準則中。
新準則在我國已經連續實施6年，因準則主要針對上市公司，這里討論的是對上市公司盈余管理的影響。準則實施期間出現了因公允價值使用降低信息可靠性的問題，如在債務重組中通過調整估值技術、改變參數來調整非貨幣性資產的公允價值，以改變當期損益調整利潤表；在非貨幣性資產交換中，關于交換是否具有商業實質，準則只做了“換入資產和換出資產的未來現金流量在風險、時間和金額方面顯著不同”、“換入資產與換出資產的預計未來現金流量現值不同，且預計未來現金流量現值差額與換入資產和換出資產的公允價值相比是重大的”的這些定性規定（楊英男，2012），缺乏操作性，這些都給了企業管理當局進行盈余管理的空間。財政部在2012年5月17日出臺的公允價值征求意見稿，旨在規范公允價值的使用。
二、盈余管理概述
關于盈余管理的定義，凱瑟琳·雪珀（1989）認為“盈余管理實際上是企業管理人員通過有目的地控制對外財務報告過程，以獲取某些私人利益的披露管理”。威廉·斯科特（1997）在《財務會計理論》中指出“盈余管理是在會計準則允許的范圍內，通過對會計政策的選擇使經營者自身利益或企業市場價值達到最大化的行為”。保羅和詹姆斯（1999） 認為，盈余管理是公司的管理當局為了誤導外部信息使用者，在編制財務報告時進行的會計選擇和職業判斷。
在這里，盈余管理的主體是企業管理當局，盈余管理的客體是會計準則、會計方法和估計等。盈余管理中既包含合法的操控，也包括非法的或欺詐性的操縱行為（沈烈，張西萍，2007）。當企業在準則、制度規定的范圍內進行職業判斷和方法選擇導致盈余的賬面價值變動是正當的行為，當盈余管理行為超過一定的限度時，比如虛構交易、違背準則進行會計選擇和估計，就屬于非法的操縱行為。這兩種行為都可以反映管理當局為達到公司價值最大化而在披露信息過程中帶有的傾向性。
三、征求意見稿對盈余管理影響的幾點分析
在征求意見稿中，具體規范了公允價值定義，明確了公允價值計量的方法和級次，并對公允價值計量相關信息的披露做出具體要求。這與《國際財務報告準則第13號——公允價值計量》的內容結構基本一致，也反映了在修訂會計準則過程中保持我國《企業會計準則》與《國際財務報告準則》的持續趨同。
1.規范定義，引入新概念。在征求意見稿中，將公允價值定義為“市場參與者在計量日發生的有序交易中，出售一項資產所能收到或者轉移一項負債所需支付的價格”。對比《企業會計準則》可知，征求意見稿中將之前的公平交易改成了有序交易。有序交易，是指在計量日前一段時期內相關資產或負債具有慣常市場活動的交易。清算等被迫交易不屬于有序交易。強調一些非公允情況下的交易價格需剔除，使得公允價值的可靠性增強，降低了企業操縱利潤的空間。
此外，征求意見稿中還引入了計量單元，主要市場、最有利市場等概念和假設，為具體實務中公允價值的計量提供了規范，降低主觀判斷的程度。規定資產或負債以公允價值計量時以計量單元而不是單項資產或負債為最小的計量單位，強調了經濟活動的實質。
2.規范公允價值計量。征求意見稿首先將使用公允價值計量的資產和負債分為非金融資產、負債和企業自身權益工具、金融資產和金融負債這三大類，然后分別對每類的計量進行規定，為實務中的操作提供規范。對估值技術、采用的假設（輸入值）、公允價值的級次等做了系統的闡述。準則規定在確定估值技術時，主要看是否有足夠可利用數據支持，盡可能的使用從有序市場中獲得的可觀察數據。因為市場價格是金融資產（也包括非金融資產）的最佳估計，是最公允的輸出變量（葛家樹，2006）。規定公允價值級次由輸入值的級次決定，判斷輸入值的級次則依據其是否利用來自有序市場數據、是否可觀察。這一規定使得企業用公允價值計量資產時最大化的利用了市場客觀數據，降低了公允價值估計中的主觀判斷，從而降低盈余管理的空間，增強信息的可靠性。同時也將為增強我國市場的有效性作出貢獻，推動我國金融市場的發展。
3.完善公允價值披露要求。關于公允價值的披露，征求意見稿規定企業根據相關資產或負債的性質、特征、風險以及公允價值級次對其進行恰當分組，并按照組別披露公允價值計量的相關信息。分組后披露將增強財務信息的可理解性，使外部信息使用者更好的理解企業披露的信息，有助于他們識別報表中因盈余管理而造成的數據變動。此處規定企業除了應當披露公允價值外，還應披露確定公允價值過程中的方法、輸入值、公允價值計量級次、估值技術，這些更多的信息可以幫助信息的使用者分析披露的公允價值在確定過程是否依據客觀現實，幫助信息的使用者辨認公允價值的可靠性高低，從而降低了企業進行盈余調節的空間。
4.存在的問題。由以上分析可知，征求意見稿豐富了關于公允價值的規定，一定程度上降低了盈余管理的可能性。在經過上述調整之后，其對盈余管理的限制仍然有限，這也是準則兼顧科學性、適用性的結果。比如在資產減值準備中，資產組的確定等仍需要大量的職業判斷，給盈余管理留下空間。從國際趨同的角度看，公允價值計量中還沒有引入全面收益等概念，引入公允價值的概念不夠全面。這也與我國的經濟環境有關，全面收益等概念的引入也需要更完善的市場環境作為基礎。
第5篇：公司營運管理范文
關鍵詞：安全管理；城市軌道交通；運營安全
一、建立健全安全管理網絡和安全管理制度
1.建立起全方位的安全管理網絡
軌道交通運營企業需要確立以安全工作委員會為主體的內部責任機制，形成專門的安全管理組織和隊伍，安插在公司的各個核心的地位，同時軌道交通運營企業需要建立起相關的會議室和相關的安全責任機制，主動邀請政府部門、公安部門和消防部門等相關部門進行工作的監督和指導，形成一個良好的工作檢查氛圍，同時還能夠有效地幫助工作查漏補缺，通過全域的網絡監督內外部安全，實行內部監督和外部管理同時進行，為地鐵的安全運營提供良好的有效保障，確保安全管理網絡正常科學的運作。
2.建立起全區域的安全管理制度
軌道交通運營企業需要建立起完善的安全管理制度，把制度建設作為工作的切入點，借助相關質量認證體系的建設，建立適合軌道交通運輸發展的相關管理體系以及運營制度。其中所涉及的方面，確立了日常安全管理、事故應急管理和調查管理這三個相關管理機制。各個崗位的作業指導文件需要把安全內容放在明顯的位置，確保安全管理能夠全面覆蓋。3.建立起多樣化的安全管理活動公司需要定期組織安全知識競賽活動，把安全理念灌輸到員工生活的各個方面。生產部門根據本部門的特點，組織開展相關活動和培訓技能大賽，形成全公司的大規模學習和開展活動的氛圍當中。同時還應當每一年都組織安全教育講座活動，讓員工體驗到軌道交通運輸安全的重要性。讓不同崗位的員工感受到安全責任意識的重要性，提高其重視程度。最后，公司需要根據計劃每季度開展相關主題的演練活動，內容可以設計到公司主要運營范圍的各個方面，同時還可以鍛煉專業人員的技術和能力，以及面對緊急情況下的應急處理和應變能力。
二、建設具有特色的可持續發展的安全文化
1.建設具有和諧發展的特色安全文化
公司可以采取大量招募賢才的方式進行運營，而原有的老員工不管是在技術還是經驗方面都有著豐富的經驗以及責任意識，也都是軌道交通運營方面所不可或缺的力量，青年人敢于冒險，積極主動，豐富創新，老員工心思縝密，經驗豐富，能夠相互結合，互相補充，取長補短，共同工作，促進具有特色的安全文化。在技術維修方面，新員工有著豐富的理論基礎知識，老員工有著豐富的生產和實踐經驗，責任心強，能夠為青年員工樹立起良好的榜樣。新員工能夠為車站的管理注入新鮮的活力，能夠促進車站運營安全管理和能力得到進一步提升。
2.建設高質量標準化的安全質量工作
公司十分重視安全和質量問題，將其放在戰略發展的重要位置。安全管理業務和質量管理部門實現了安全質量一體化和標準化的管理，逐漸實現了標準化和規范化的發展，利用安全管理的工作方式，將其相關理念滲透到每一個角落里。由于地鐵人流量大，人口密度較大，工作異常復雜，需要實現以中心站長為核心，車站機電維修工和行車技術管理人員為依托的三位一體的管理模式，從根本上解決了車站設備等各個方面的協同問題，促進車站管理質量安全一體化管理，及時祛除弊端，發揚創新理念，實現安全質量管理標準體系。設備維護工作逐步深入，使得故障以及各方面的隱患問題都得以解決。
三、堅持以人為本的管理運營模式
1.實施安全服務效益互相結合的企業化運作
在軌道交通運營方面，對其運營進行風險評估，制定出相關的應對措施和控制管理，并且針對不同的危險進行辨別，提出和合理的適合的解決方案，初步建立起設施設備安全隱患控制點，消除相關安全隱患，實現以風險管理為主旨的安全質量管理方式。就系統維護作業的思想進行考慮，針對相應的技術專業室進行制度化考核，從整體上達到降低成本、提高效益的目的，同時也能夠實現企業安全運營。
2.有效推進人力資源績效考核
將員工在工作上的表現和員工的績效工資掛鉤，這樣能夠有效調動員工的工作積極性，同時還能夠給員工帶來相關的經濟收入，促進員工積極主動地工作，進行績效的分類也能夠有效避免一些員工對工作的挑三揀四，更加有效地促進員工參與安全工作的積極性。同時公司需要制定出詳細的安全考核指標，落實到每一個方面，針對突發事件存在的安全管理問題，追求其刑事責任，進一步強化責任意識，營造出良好的安全工作的氛圍。
3.有效引進駕駛員疾病預防治療理念
為了促進駕駛人員形成正確的駕駛意識和理念，促進整體效益取得最大化，因此需要公司引入輪流制，根據現已經編制的列車運行表和列車員的工作時間，制定出符合的適合的運行計劃表，確保駕駛人員的數量和質量，保證駕駛人員充足的精力，提高駕駛人員的工作效率，降低崗位的風險度。同時公司需要關注員工的生理健康和心理健康，定期組織駕駛人員和工作人員體檢，對有問題的員工及時發現，盡早治療，避免因為身體和心理方面的問題帶來相關的乘車安全隱患。
四、小結
因此，軌道交通運營企業需要根據線路設備設施的情況以及內部工作人員的素質進行各級人員的調控和調度，按照現代企業管理理念，及時地進行適合軌道交通的運營情況的機制，從而實現軌道交通的有效運營，并且不斷進行總結創新，有效掌握安全規律。
作者:白中建 單位:蘭州市軌道公司
參考文獻:
[1]齊琳，蘇雪婷.軌道交通運營安全評價：政府有效監管軌道交通運營安全管理的重要載體城市軌道交通運營安全評價研討會側記[J].城市軌道交通研究，2014，（2）：12-15.
第6篇：公司營運管理范文
劉雅潔（1989-），女，山東泰安人。石河子大學經濟與管理學院會計碩士，研究方向：財務理論與方法。
摘要：營運資金是公司正常運轉的“血液”，對于公司的風險、價值以及盈利能力具有較大影響，良好的營運資金管理策略可以促進公司實現價值最大化目標。本文同過對國內外相關研究的梳理，回顧了營運資金管理的研究進程，深入探討了公司營運資金管理的內涵，并且對相關的營運資金管理績效評價體系進行了對比分析和簡要評述。
關鍵詞：營運資金管理；渠道管理；績效評價
營運資金管理對于企業的風險、價值以及盈利能力具有較大影響，一直是財務管理的重要組成部分。就一家典型的制造業企業而言，總資產中超過一半的部分都屬于流動資產；對于一家商業企業而言，流動資產所占的比例更大。營運資金是企業日常流動性最大、變化最快和周轉性最強的資金，作為企業資金中最具活力的元素，其管理水平將直接影響到企業存亡。本文試圖通過對國內外關于公司營運資金管理的相關文獻進行梳理，為后續的研究進行鋪墊。
一、營運資金管理的概念及內涵
營運資金（working capital），也叫營運資本。George William Collins（1946）通過資產負債表和利潤表來研究營運資金，將營運資金定義為流動資產與流動負債的差值。國內學者毛付根（1995）對營運資本管理的基本原理進行了深入研究，將營運資本進一步細分，認為企業的營運資本即為本企業的流動資產總額，并將企業的流動資產和流動負債的差值定義為企業的凈營運資本。
根據以往的研究，營運資金的概念有廣義和狹義之分。企業的流動資產總額，即企業在一定時期內持有的現金、預付賬款、應收賬款、有價證券以及各類存貨等，被視為廣義的營運資金，也被稱為總營運資本。它是一個反映經營周期內各種活動所需投資的具體的概念，可以用公式表示為：總營運資本=流動資產（總額）。
狹義的營運資金用企業一定時期內流動資產與流動負債的差值表示，也被稱為凈營運資本。它是一個抽象的概念，不是特指某一項資產，可以用公式表示為：凈營運資本=流動資產-流動負債。國內外對營運資金管理的研究大多采用凈營運資金的概念，因為與廣義的營運資金（總營運資本）的相比，凈營運資本能夠有效反映企業的短期償債能力以及企業在一個經營周期中的資金凈額占用，便于企業掌握自身資金的運作情況，從而了解自身財務的風險程度。
二、營運資金管理的國外研究綜述
（1）關于營運資金管理內容和作用的研究
國外關于營運資金管理的研究最早始于20世紀30年代，在20世紀70年代以前，研究的主要內容是如何對應收賬款、存貨等流動資產進行優化。William Beranek（1966）就各項流動資產的優化進行了研究，并首次定義了營運資金管理。20世紀70年代以后，學術界開始逐步構建出營運資金管理的理論體系。其中，W.D.Knight（1972）對存貨訂貨量基本模型進行了拓展，提出了訂購成本和儲存成本最小化的存貨最優訂貨模型。Hampton和Wagner（1989）則進一步拓展了營運資金管理的研究范圍，將消費者信貸、信用評級以及短期融資等內容加入到營運資金的研究范疇中。20世紀90年代以后，各種新的管理理論如供應鏈管理、分銷渠道管理和客戶關系管理等如雨后春筍般涌現。越來越多的研究者突破了純財務研究的限制，營運資金管理研究開始逐漸呈現業務、財務一體化的趨勢。Andrew Harris（2002）從內部和外部兩方面分析了影響企業營運資金的因素，其觀點將供應鏈和企業的外部宏觀市場環境也引入到營運資金的研究范圍。Ebrahim Manoori和Datin Dr Joriah Muhammad（2012）認為營運資金對企業運轉至關重要，了解運營資金的影響因素有助于提升管理層的經營效率，因此提出并檢驗了影響營運資金的幾個重要因素，包括企業規模、營業現金流、資本性支出等。
（2）關于營運資金管理績效評價的研究
早期的營運資金管理績效評價主要以衡量企業各項流動資產的周轉效率為主，因此采用的指標以流動資產周轉率為主。這種評價方法沒有涵蓋營運資金中的流動負債等項目，使企業難以從全局角度把握應付賬款、應收賬款以及存貨等因素對營運資金的影響。早期的營運資金管理的研究方法也以單純的數學方法為主，比較有代表性的是Keith V.Smith（1973）歸納的八種營運資金管理方法。20世紀80年代以來，一系列新的評價體系開始出現，比如Richards和Laughlin（1980）提出的現金周期指標。由于該指標可以很好地反映企業營運資金管理狀況，后來被廣泛應用于企業的營運資金管理績效評價。Pass和Pike（1987）認為營運資金管理是對流動資產以及流動負債的管理，管理的目標是為保持盈利水平和流動性，因此使用流動資產和流動負債的組合來定義營運資金。Hill Matthew D（2010）認為營運資金管理可以反映出企業經營狀況和財務狀況的變動，因此在對企業營運資金管理進行評價時，應該綜合考慮企業的經營狀況和財務狀況。Brandenburg Marcus（2010）研究了供應鏈管理和營運資金管理對企業價值增長的影響，并試圖通過構建的模型予以量化。
三、營運資金管理的國內研究綜述
（1）關于營運資金管理內容和作用的研究
1993年我國會計制度開始與國際慣例的接軌，營運資金這一財務概念逐漸進入國內學術界。毛付根（1995）開創性地進行了營運資金的理論研究，該研究基于流動資產和流動負債的相互關系，將流動資金的配置與其相應來源聯系起來，從總體上對營運資金的管理措施進行把握，兼顧了企業的盈利性與風險性。2001年以來，營運資金管理理論出現了一些創新性探討，尤其是王竹泉及其團隊對營運資金管理的應用進行了深入研究。王竹泉（2001）基于營銷渠道規劃和中間商選擇兩個層面，提出企業應建立一種以商品供應為基礎，超越企業范圍、貫穿于上下游企業之間的相互協作關系，并且探索了適合跨地區經營企業營運資金管理的創新途徑。該文同時強調了營運資金管理對跨地區經營企業的重要性。王竹泉等（2005）提出將營運資金管理同供應鏈管理、渠道管理和客戶關系管理相結合，強調應將分銷渠道控制作為營運資金管理的重心。王竹泉等（2007）又對企業的營運資金進行了重新分類，構建出基于渠道管理理論的新框架，為我國關于營運資金理論的研究開創了新的視角。
最近幾年，基于實證分析的營運資金管理研究逐漸增多，國內學者對不同行業和地區的上市公司的營運資金管理進行了研究。刁伍鈞等（2011）采用白酒行業的上市公司為樣本，研究了公司營運資金管理策略與其管理績效之間的關系。孫建強等（2012）采用中部地區的356家上市公司（2010年數據）為樣本，研究了其營運資金管理的狀況。
（2）關于營運資金績效評價的研究
郁國建（2000）提出應建立一種集成的營運資金管理戰略評價體系來彌補以往采用應收賬款、應付賬款和存貨周轉率這三個財務比率進行評價所帶來的缺陷。王竹泉等（2007）采用營運運資金周轉期作為評價指標，該指標又被細分為營銷渠道、生產渠道以及采購渠道三個環節。同時，自2007年起，王竹泉及其團隊采用該評價體系，每年“中國上市公司營運資金管理調查”。這些調查報告揭示了我國上市公司營運資金管理績效的狀況和變化趨勢。該評價體系的創新之處在于將經營活動營運資金和各渠道營運資金管理績效評價同營運資金的總體管理績效評價有機地結合起來。
四、對國內外相關文獻研究的述評
通過對國內外相關文獻的梳理，我們可以發現，營運資金管理研究呈現業務、財務一體化的趨勢。在2001年以前，國內外學者的研究方向主要集中在對營運資金概念及其內涵等基本理論的研究。在這一時期，營運資金被定義為流動資產同流動負債的差值。學者們的研究主要從風險性和盈利性的角度入手，對營運資金的周轉率指標的缺陷進行分析并提出相應的改進措施。從2001年以后，關于企業營運資金的研究開始進入實際應用階段，同時開始出現關于企業營運資金控制理論方面的創新性探討，特別是將企業營運資金管理同供應鏈管理、渠道管理和客戶關系管理等研究有機結合起來。這些跨領域的交叉研究雖然將營運資金管理的研究范疇拓展到供應鏈、渠道關系以及信息技術等影響企業營運資金管理績效的諸多方面，但在基于此視角的研究仍需深入，尤其是深入到對具體企業層面的分析。（作者單位：1新疆賽里木現代農業股份有限公司；2石河子大學經濟與管理學院）
參考文獻
[1]毛付根.論營運資金管理的基本原理[J].會計研究，1995（1）：38-40.
[2]孟凡利，李學春.公司營運資金管理[M].上海：上海財經大學出版社，1997.
[3]王竹泉.企業營運資金管理該去向何處[J].財務與會計，2011，2：卷首.
第7篇：公司營運管理范文
【關鍵詞】營運資金；公司績效；現金周期
【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2013）04-0132-2
一.研究意義
由于營運資金在企業中有著非常重要的位置，所以營運資金是基礎，在企業不斷投入和收回的過程中可以看出資金盈利能力的高低，在營運資金的能力不斷有效提高下保證了企業各個組織得到良好運轉，使企業得到發展。
營運資金管理應遵循企業整體目標，保證長期財務平衡和企業價值最大化，創造超額利潤。所以我們要不斷提高營運資金的利用水平和周轉能力以及企業的整體盈利能力，在保證企業營運資金具有充分安全性和流動性的前提下，提高營運資金的周轉能力和利用水平以及企業的整體盈利能力。
本文通過對營運資金及與營運資金相關因素的實證分析中，找到影響營運資金的相關因素，剖析其相關程度，這個分析不僅在理論上，還是在實際應用中，都具有重要的研究意義。
理論上營運資金管理是企業財務管理的核心內容，在營運上企業不斷降低營運資金的持有數量，從而可以提高企業資金的盈利能力。基于分規模研究營運資金管理與公司績效的聯系，分析不同變量對公司績效的影響程度，有利于我國營運資金管理水平的不斷發展完善。通過分析各周轉期對營運資金管理與公司績效相關關系的影響，有利于營運資金管理具體政策的制定，便于企業的實際經營管理，因而具有明確的實際應用價值。
二、國內研究現狀
和國外研究工作相比我們的研究營運資金管理起步較晚，于1993年，我國才和會計國際慣例接軌，而將營運資金管理作為一個單獨的概念引入中國。研究處于初期階段，多數的研究只是從營運資金的研究項目孤立的進行分析，沒有考慮到企業整體各個情況的綜合分析。并且相關文獻較少，研究方向也比較偏向理論，缺少實踐研究。
必須承認的是和發達國家的企業進行比較，我國企業的營運資金管理的水平還普遍處于一個初級階段。鄧白氏國際信息咨詢（上海）有限公司曾在2004年做過一個調查，其結果顯示2003年中國各行業應收賬款周轉期的平均天數為制造業48天，貿易業61天，服務業105天，從上述數據中可以看出中國企業所有行業的應收賬款周轉速度只是美國企業的2/3，差距非常明顯。所以我們應該認真研究兩國企業的差距，找出營運效率上的差距，從而提高中國企業的盈利能力和競爭水平。
三.營運資金相關概念概述
營運資金從會計的角度看，是指流動資產與流動負債的凈額。如果流動資產等于流動負債，則占用在流動資產上的資金是由流動負債融資；如果流動資產大于流動負債，那么“凈流動資產”要以長期負債或所有者權益的一定份額為其資金來源。會計上不強調流動資產與流動負債的關系，而只是用它們的差額來反映一個企業的償債能力。
流動資產是指可以在一年以內的一個營業周期內實現變現或運用的資產。流動資產在資產負債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應收票據、應收賬款和存貨。
流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業周期內償還的債務。流動負債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業承受較大的風險。流動負債主要包括以下項目：短期借款、應付票據、應付賬款、應付工資、應付稅金及未交利潤等。
由于營運資金是企業資產管理的一個非常重要的組成部分，因而營運資金管理必然遵循企業整體財務管理。從20世紀80年代以來，隨著市場經濟的不斷發展以及相關財務管理理論的不斷創新，營運資金管理相關理論亦得到了充分擴展并逐漸成為一個獨立的研究領域。2002年JohnAntanies提出了三角難題，指出同個企業要同時保證存貨最小化，資產利用最大化以及顧客服務的完善幾乎是不可能實現的。這是因為在達到一個領域最優化的過稱中必然忽視了優化過稱中對另外兩個領域的負面影響，因而難以做到整體三個方面的最優化而且企業經營過程中的不確定性還會加劇問題的嚴重性。所以在制定營運資金管理的規劃時，要考慮到對公司其他領域的影響情況，否則營運資金管理規劃的最優化很可能破壞了企業整體的戰略意圖，從而造成公司戰略目標的次優化。
另外，在追求營運一定要控制營運資金的風險，在這種情況下才可以最大限度的追求效益。控制風險可以從兩個方面入手，在對流動資產控制上較多的流動資產會加強企業的償債能力，但流動資產的過多投資可能會只是公司的投資收益。在流動負債方面，流動負債越多相應的流動風險越大，所以企業破產的風險基本上來自流動負債不能按時償還。因此要嚴格控制流動負債，把流動負債作為企業的核心項目進行管理，在任何時候都設立一個流動負債的最高限額，使流動負債保持在一個可以承受的風險范圍之內。
綜上所述，營運資金是企業日常管理的基礎，營運資金管理收益的核心是根據自身情況設定一個合理的投入產出比例。在一段時間內，在保證營運風險的情況下，運用較少的營運資金從而獲得最大的收益。
四、營運資金管理效率與績效評估指標分析
對于營運資金管理效率的相關評價，國外早期多采用存貨周轉率（或周轉期）和應收賬款周轉率（或周轉期）這兩個指標。這些指標在某種程度上與當時的營運資金概念相符合，只能單獨地對營運資金中流動資產部分進行考察，而忽視了資產項目間之間的聯系，致使應用這些指標時時常出現不相符的地方。現階段，企業評價的指標一般可以分為兩種，一種是基于企業自身的會計類指標，另一種是運用資本市場中股票價格為基礎的市場價值指標。常用的會計指標有凈資產收益率、主營業務資產收益率、總資產收益率等。而市場價值指標主要是通過托賓Q值來反映，該指標由著名經濟學家托賓（J.Tobin）首先提出。這個指標定義為企業總資產的市場價值與企業重置成本的比率，在一定程度上代表市場對公司未來盈利情況的預期。由于中國的資本市場發展時間較短，許多地方并不完善，在這種情況下很多數據都無法得到，所以在一定程度上限制了托賓Q值的應用。
五、營運資金管理效率與公司績效相關性研究
在營運資金管理效率與公司績效關系研究方面，國外學者首先提出了權衡營運資金管理雙重目標的重要性，即如果決策的目標是利潤最大化，就會導致相應的流動性不足；如果只是單方面提高企業的流動性，相應的就會減弱公司潛在的發展能力。所以正確處理好流動性與盈利性之間的矛盾是營運資金管理的關鍵。Groth（1992）把營運資金視為企業進行的一項投資，所以投資者（企業）對投資的要求必然映射到企業營運資金的管理，從而占用的資本成本最低，并且收益最大。他的理論更深層的揭示了投入資本、風險和收益之間的聯系，得出有效的營運資金管理能夠降低資本成本，產生放大效應，最終增加企業價值。隨著理論的進一步完善，風險與收益的權衡理念成為了營運資金管理理論一個主要思想。然而縮短現金周期是否能增加企業的盈利性，是一個需要進行不斷檢驗的命題。
2000年郁國建發表了《建立營運資金管理的業績評價系》，在文中他分析了構建營運資金管理業績評價體系應包括的三個階段：（1）決定業績評價的目標；（2）獲取基于目標的關鍵指標；（3）將評價和關鍵指標聯系起來。并分析了營運資金評價指標集成的可能性，提出了購銷周轉率指標，用公式表示為：購銷周轉率=360/購銷周轉天數。這在一定程度上彌補了當前營運資金管理績效評價體系的不足，創建一個單一的集成指標來考核營運資金的總體流轉情況。但是這一指標只是對多個財務比率的綜合，并未從根本上改變績效評價的體系。
為了進一步分析用現金周期與營運資金管理效率與公司績效的相關性，利用模型三對現金周期各部分與市場價值指標的相關關系進行了檢驗，通過實證分析得出了應收賬款周轉期、存貨周轉期及應付賬款周轉期均與主營業務資產收益率呈負相關關系。這個結論闡釋了要想降低現金周期，提高資金的使用效率，要從三個方面著手，分別降低應收賬款周轉期、存貨周轉期和應付賬款周轉期。
從文中可以看出，為了提高公司績效水平，可以加強營運資金管理，尤其是加快現金、存貨和應收賬款的周轉速度，減少資金的過分占用，降低資金占用成本；同時利用商業信用等方式解決資金短期周轉困難，在適當的時候向銀行及其他渠道借款，利用財務杠桿提高資產收益率。從而更好的為企業服務。
【參考文獻】
[1]劉運國，等.上市公司營運資金管理策略實證分析[J].貴州財經學院學報，2001（3）.
第8篇：公司營運管理范文
真正涉足酒店業，要追溯到1955年。與新婚妻子的旅行經歷，以及恰好承接汽車旅館建造項目，讓夏普有了建造汽車旅館的念頭，覺得它不難成功并且利潤可觀。不過，從動念到付諸實踐，又經歷了漫長的過程，因為要游說投資人、物色地址和建筑師、籌備開業宣傳等等，時間一晃就是五六年。但當第一家以“四季”命名的汽車旅館終于舉辦新鮮的開業典禮，它以出乎意料的速度收獲成功。
從未想過有朝一日會大規模進入酒店業的夏普，在此前的近10年里，建造了眾多樓宇，但1961～1970年約10年時間里，馬克思·夏普父子公司一共才開張3家酒店。相比單純地承接建筑項目，建好一幢又一幢房子，開設一家又一家新店是個龐雜的工程，因此也要求更長的運作周期。夏普回憶道：“甚至在第一家四季酒店取得成功以前，我就在為建造第二家酒店尋找合適的地點。”
首戰告捷予以夏普非凡自信。兩年之后，也就是1963年，命名為花園酒店的第二家店在多倫多開張。緊接著一個更為漫長的新店籌備期之后，夏普的第三家酒店落在了倫敦，而且還是一家五星級酒店。它來得頗為不易，期間包括長達4年的試探、討論、談判，然后是約兩年的建造期，最終開業是在1970年。
以倫敦酒店為起點，優異于人的服務讓其很快打敗了周邊的眾多五星級酒店。這不但是四季酒店集團（簡稱四季）第二個10年的輝煌戰績，也是整個四季歷史上極具標志性的事件——夏普具備了轉型的基礎，從建筑運營商轉向酒店運行商。但確切地說，這時候的四季創始人，大多數時候還認為自己是建筑運營商。真正開啟第一次轉型的契機，是在此后約4年溫哥華酒店資金吃緊時。那一階段，四季旗下相繼新添了10家加拿大酒店，同時開啟了美國市場，而1979年華盛頓四季酒店開張——這是第一家以“四季”品牌命名的酒店，也正式開啟了四季自主品牌經營之路。
第9篇：公司營運管理范文
Peng Hongjuan
Abstract: As a relatively independent business unit cell, still has to cover the foreign parent company, the way market information products, the implementation of opportunistic behavior. Thus, in the context of multinational operations, the financial operations of the subsidiaries of the parent company's strategic management, has become an unavoidable issue. Building an effective way to parent company financial principles of strategic management is: shall the parent company's overall business strategy goals, rooted in the financial operations of foreign subsidiaries into.
Keywords: multinational corporations; parent company; subsidiaries; Financial Management
伴隨著經濟全球化的不斷發展，跨國經營已逐步成為大型企業的存在模式。其內生驅動力，實質在于資本逐利性使然。考察我國諸多大型企業，不難發現：海爾、聯想、華為等已在國外設立子公司。通過引入比較優勢、資源稟賦等外生紅利，將有力提升上述公司在產品開發、生產，以及銷售方面的實力。
事業部型作為跨國公司普遍采取的組織架構，能夠在有效降低企業層級的同時，增強事業部單元對國外產品市場的適應能力。然而，作為相對獨立的事業部單元，仍具有向母公司隱蔽國外產品市場信息的方式，實施機會主義行為。從而，在跨國經營背景下，探討母公司對子公司財務運營的戰略管理，則成為不可回避的問題。問題的解答，不僅需從集團公司內部財務管理的治理結構入手；而且，國別之間的制度、信息傳遞等因素，也將是影響母公司財務戰略管理問題解答的重要影響因子。
一、母公司對子公司財務運營管理的內在要求
上文已經指出，兩方面因素影響了母公司對子公司財務管理的有效性。因此，基于跨國經營背景下，有必要首先探討：母公司對子公司財務運營管理的內在要求。
（一）形成母公司與子公司財務管理一體化
如，對子公司“項目成本控制”為例：伴隨著市場環境的演變，母公司在組織架構方面也動態的發生著調整。以“項目小組”為業務單元的生產經營模式，成為了母公司下屬子公司的首選。從而，母公司財務對項目成本控制便顯得格外重要。母公司財務管理部門作為公司的成本中心，必然須全程執行、監控項目資金的預算、使用，以及最終的績效評價。為此，母公司財務部門應委派專人進入子公司的項目小組，通過開展信息收集與成本控制建議等形式，理性引導項目小組的事前與事中活動。針對某些風險性與不確定性較高的項目，母公司財務部門還應建立專家咨詢團隊，來進行預期收益率的測算。
（二）強化母公司與子公司財務管理信息平臺的構建
跨國經營背景下，由于受到母公司與子公司在地理空間上的制約，有關子公司所面臨的產品市場信息，難以及時、完整、準確的傳遞給母公司。在此情形下，不但會影響母公司在財務運營戰略方面的決策；還將為子公司機會主義行為的實施提供條件。因此，強化母公司與子公司財務管理信息平臺的構建，便成為內在要求之一。
綜上所述，母公司所采取的跨國經營模式決定了，其在財務戰略管理方面：不僅會面臨集團公司一般的財務管理問題；同時，因地理空間所形成的信息傳遞漏損，也是其需要面臨的。從而，對于內在要求的界定，自然圍繞這兩個方面進行。
二、對子公司財務運營戰略管理出現的問題
跨國經營背景下，子公司作為母公司的一個事業部單元，一般以“目標區域”作為劃分標準。因此，這便使得國外子公司在產品研發、銷售，以及財務管理上具有更大的自主性。結合現階段廣泛出現的網絡化企業組織結構，國外子公司還可能與本地企業形成價值鏈一體化的態勢。這一系列的外部影響因素，必然增大國內母公司對其財務運營管理的難度。
（一）整體性缺乏
片面加快財務信息化，而未能與子公司業務有效結合，將無法充分實現母公司資源的優化配置，從一定方面來看，將母公司財務和子公司業務結合起來，實現一體化，建立完整的母公司財務與子公司業務信息化系統，是母公司發展的內在要求，也是母公司財務管理內控機制建立的方向。然而，考察我國跨國公司，由于母公司在財務監管上缺乏整體性，就使得國外子公司根據自身局部利益實施機會主義行為。在實施該行為時，必然造成母公司財務管理在資金配置上的低效益。
（二）信息相對分散
目前母公司依賴數據采集，或報表上報所獲得的信息是一種分散信息。其只能對國外子公司的整體財務狀況，進行事后統計與分析。從而，則削弱了母公司對子公司的財務，進行實時性監督與控制。這就從某種程度上增大了母公司財務安全風險，不利于母公司資源整合，不利于提高母公司的綜合價值與效益。盡管，母、子公司間的業務信息化，能夠有效整合母公司的業務流程，確保母公司的財務監管能更高效、更準確。然而，總公司財務與子公司業務的分離，則損傷了母公司信息化程度，使母公司財務管理工作的效率難以提升。
三、母公司財務戰略管理的有效途徑構建
上文已經指出，相對于國內集團公司的事業部而言，跨國公司的國外子公司具有更大的自主性。該自主性，通過對子公司內部的資本運作體現出來。根據資本循環公式G―W―G`可知：子公司資本在循環過程中，將依次實現貨幣職能、生產職能，以及商品職能。伴隨著三種職能在時間上依次的展開；子公司資本存量，還將在空間上同時存在于這三種職能中。受到國外產品市場環境不確定性因素加大的影響，G`在完成“驚險跳躍”的難度也將增大；并通過資本循環機制，影響著下一階段的子公司資本運營。
由此可見，構建母公司財務戰略管理有效途徑的原則便是：須將母公司的整體經營戰略目標，植根于國外子公司的財務運營之中。
（一）根據母公司經營戰略確定子公司財務預算
國外子公司作為“利潤中心”之一，將深刻影響著母公司平均利潤率的形成。盡管，跨國公司的組織結構相對復雜；然而，內在的科層結構要求其，仍然須遵循目標管理原則。因此，國外子公司所表現出的財務運營獨立性，依然歸屬于母公司整體財務管理的系統之中。伴隨著母公司整體發展戰略的調整與重構，必然在財務管理層面體現出資金配置結構的差異性。由此可知，根據母公司經營戰略確定子公司財務預算水平，則是母公司財務戰略管理的先決條件。
（二）增強母公司對子公司資本循環的監督力度
母公司財務對子公司財務運營開展戰略管理的初衷在于：通過監督與建議權，來推動子公司經營運作的連續性與可持續性。最終，滿足母公司的整體目標需要。子公司經營運作的連續性與可持續性，在其資本循環上被充分體現出來。作為子公司資本循環G―W―G`，其連續性與可持續性要求：（1）資本在循環過程中不能停頓；（2）G`能順利履行其商品職能，完成“驚險的跳躍”。受到子公司利益集體的市場錯覺，以及機會主義行為的影響，在產品市場定位及分銷渠道選擇中難免出現失誤。由此，母公司增強對其資本循環的監督力度，便能通過測算資金流量與速度，分析出子公司出現的問題。最終，通過母公司權威式管理，來糾正子公司的經營偏差。
（三）完善母公司與子公司之間的信息交互渠道
