財務規劃的重要性精選(九篇)

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第1篇：財務規劃的重要性范文

所謂理財，筆者個人的理解是對家庭的各項開支進行合理的節約,以及對盈余資產進行保值增值的財務規劃。財務規劃的重要性和必要性無需作贅述，重點要說的是對現存的家庭財務規劃的不足，以及如何進行科學合理的財務規劃。

理財誤區

每個家庭都有各自的財務規劃。然而，事實是大多數的家庭財務規劃存在著這樣或那樣的不足，表現如下：

收入=支出，即通常所說的月光。理財一定要從節約和強制儲蓄開始，這是理財的根本。

理財=儲蓄、債券。部分人養成了儲蓄的習慣或者只相信銀行、債券的安全性。儲蓄的收益率相對于每年的通貨膨脹率來說，就是負利率。儲蓄支取方便靈活的本意就是以備家庭現金應急之用，而不應成為家庭理財的主要渠道。

理財=炒股、炒基、實業或炒房。把所有的資金一股腦地投入，而忽略了客觀存在的風險。要知道漠視風險的危害性是投資理財的大忌。

適度平衡財務規劃

筆者認為科學合理的家庭財務規劃應該從以下三個方面進行適度平衡：家庭應急備用基金。涵蓋日常生活開支、還貸開支等，以現金、銀行存款或者變現性且安全性較強的金融工具形式存在；家庭風險范防基金。涵蓋社會保險、商業保險等。可以對潛在的家庭風險進行規避或轉移；家庭投資理財基金。涵蓋子女教育金、婚嫁金和個人養老金的儲備以及家庭閑余資金的保值增值計劃。

備用資金顯身手

家庭應急備用金是家庭財務規劃的首要因素。它關系著我們日常生活的質量和水平，但是如果它在家庭資產中的占比過高的話將會影響到后兩項基金的投入，進而影響到家庭財務的整體規劃。因此筆者建議，一個經濟收入穩定的家庭，如果近期沒有買房買車等較大開支的話，一般來說，在銀行里預留家庭月開支的12倍左右的現金即可，用以預防家庭突然的經濟收入中斷或者經濟開支增加所導致的家庭經濟的尷尬。

商業保險防風險

家庭風險防范基金在家庭財務規劃中的作用不容小覷。商業保險對于每個家庭來說，都是風險防范基金的最重要組成部分之一。由于風險的客觀存在以及某些風險對家庭財務毀滅性的危害，通過商業保險的保障功能來規避，是最有效的家庭風險防范措施之一。

這里的商業保險特指：家庭成員的意外保險和健康保險（二者均要適度辦理，用以規避突發的意外事故和重大疾病風險）；理財類保險，防范財務風險，可以使家庭資產保值增值，保全財富；車輛保險。車輛保險不可或缺，特別是第三者責任險和車輛損失險；家庭的財產保險。家庭財產保險在一定程度上也應適當考慮。

其實所有的適合家庭需求的保險產品都是家庭財務規劃的一部分。我們不應該質疑消費型保險的功用。就是因為消費型保險的高額保障和經濟補償功能，為各個家庭的財務給予了更加充足的保障，從而構成了家庭的風險防范基金，保障家庭的財務安全。

一個家庭不管有多么好的投資產品和多么優良的投資組合，倘若其財務規劃沒有較為有效的風險防范措施給與保障，那么一旦遭遇風險，家庭的經濟重心也將隨之傾斜坍塌，財務狀況的持續性和穩定性也就可想而知。

因此，如果說家庭的風險防范基金就像一個堅固牢靠的盾，不管在任何時候都能確保您所擁有勝利的果實的話，那么，家庭的投資理財基金則是您攻無不克的利器，能讓您享受勝利的喜悅。

學會理財 財才理你

投資理財基金在家庭財務整體規劃中的作用至關重要。談到理財我們經常會聽到這么一句話“你不理財，財不理你”。其實在這里還要補充一句那就是“即便你理財，財也不一定理你。只有學會理財，財才會理你”。

對于絕大多數的家庭來說，工資（或經商）收入構成了家庭的主要經濟來源。也就是所謂的賺錢。當然，“所賺的錢”是家庭經濟收入的一部分，但不應該成為全部。我們還應該有另外一部分收入，那就是財產性收入。也就是通過科學合理的投資理財規劃，實現家庭財務的保值增值的收入。

家庭的理財方式一般分為以下幾類：儲蓄、債券、保險、收藏、基金、股票、房地產、外匯、期貨等等。每個家庭都應該根據自身的投資強項、風險承受能力、可使用的資金規模、現有理財方式和預期的資金用途等來選擇理財產品。通過科學合理的搭配達到一個最優的投資理財組合。

具體來說，我們可以秉持以下幾個原則來形成適合自己的投資理財組合：

揚長避短原則。可以適當增加自己所擅長的投資理財方式的資金量，以期更高效的回報。

兼顧收益和安全原則。合理搭配，多元化理財，弱化投資風險，盡可能地追求穩健收益。

長短期相結合原則。這樣可以在獲得較高收益的同時，又不局限近期資金的使用；對于部分不使用的資金，作長期規劃，以期一個長遠的收益。

循序漸進的原則。初期可以盡量追求穩健，在不斷學習和實踐過程中適時、適度增加高收益資金的比例。

第2篇：財務規劃的重要性范文

關鍵詞：財務戰略核心能力平衡計分卡

一、核心能力與財務戰略目標的確立

財務戰略制定過程中存在的一個主要是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。

由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。

要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：

1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。

2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。

3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。

由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。

二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系

財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：

1.將企業財務戰略分為以為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·A·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。

為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。

2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。

三、協調財務戰略和其他職能戰略關系

由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要采用以下兩種來解決這一：

1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。

2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。

3.為了有效地協調各職能戰略，應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。

四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系

平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：

1.相對于財務指標所提供的的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。

2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。

3.非財務信息不但包括企業內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。

第3篇：財務規劃的重要性范文

家庭經濟狀況

王先生夫妻二人現居住在城市里一套三室一廳的住房，價值280萬元。5年前投資購買的3套住房現在均已升值，一套郊縣旅游景區住房價值240萬元，一套位于市中心繁華地區的兩室兩廳住房價值400萬元，一套學區房價值260萬元。家中現金60萬元，定期存款80萬元，國債70萬元，股票市值140萬元，2輛汽車價值100萬元。

夫妻二人經營企業年均凈利潤100萬元，每月家庭的基本開支約8000元，娛樂、購物等花費1萬元，2輛汽車每月的養車費2000元。

王先生家中無任何經濟債務，家庭資產負債情況及收支情況分別見表1、表2。

從王先生家庭資產占比分析，不動產住房4套市價共計1180萬元，占總資產的72.39%，應急變現能力弱。

家庭財務狀況分析

王先生家庭年收支結余資金87萬元，家庭儲蓄能力很強，但是企業轉讓后，王先生家庭年收入將無法維持現有的收支狀態。

經過會計事務所核算，企業轉讓價值1800萬元。確定由受讓方首期支付王先生1200萬元現金，余下的600萬元在第二年以每月50萬元歸還，共12個月還清。

企業轉讓成功預示著夫妻二人即將退休，失去原有穩定的每年薪金100萬元經濟來源，同時多了一筆巨額現金資產。安排好這1800萬元的現金資產，是王先生家庭財務規劃的關鍵。

王先生家庭年結余87萬元，年支出13萬元，多準備4萬元用于第二年支出，余下70萬元與總資產1630萬元共計1700萬元。企業轉讓一次性打入卡中現金存款1200萬元，第二年內分12個月還清600萬元，預計退休第二年末，王先生家庭資產總計3500萬元。

家庭財務規劃方案

王先生家庭的財務規劃目標如下：（1）樂享晚年，富足養老；（2）準備充足的健康基金；（3）女兒成為王先生夫妻財產的唯一擁有者。要想同時達到這些目標必須合理配置資產，選擇適當的投資理財產品。

建立家庭健康基金

隨著夫妻二人年齡增長，健康問題的重要性也逐步顯現。由于夫妻二人都沒有醫療保險，建立“家庭健康基金”是當務之急。建議王先生家庭建立600萬元家庭健康基金，每年至少安排一次全身體檢，確保兩人晚年保持較高的生活質量。

建立健康基金可考慮使用企業轉讓第二年的余款600萬元來實現，該筆資金還需要保證有較好的流動性以備不時之需。考慮到通脹因素，資金購買力將會持續下降，建議王先生這部分資金投資于債券基金，其中保本類基金為最佳，投資金額500萬元。所剩的100萬元投入貨幣基金，每月的貨幣基金分紅現金可以累積到1年提取，用來購買老年意外保險。

購買年金險完成財富傳承

王先生的企業轉讓款1200萬元一次性入賬之后，建議購買養老年金保險，夫妻各自600萬元，互為投保人和被保險人，受益人為女兒。既充分說明這筆資金是夫妻二人擁有，也說明女兒是最后的受益人，全部資金為女兒個人財產，而不是女兒與女婿夫妻共同財產，維護女兒資金擁有權的獨立性。

出售投資住房

由于女兒定居國外不再回國繼承房產，使得王先生欲出售投資用途購買的3套住房，當初投資600萬元購得的3處住房，現變現收回900萬元。

因王先生夫妻二人不具備豐富的投資經驗，也不愿承受高風險，建議目前投資股票的140萬元資金以及定期存款80萬元、到期國債70萬元、家中現金10萬元，合并資金300萬元，加上拋售房產所得900萬元，共計1200萬元轉投5年期電子國債。家中余下50萬元現金，作為家庭緊急預備金。

電子國債收入支配

第4篇：財務規劃的重要性范文

【關鍵詞】集團 財務 規劃

企業經營的統一、協調、協作、優化等是公司決策層的中心工作，集團性公司尤其如此。企業集團的形式，按投資形成有全資子公司、控股公司、參股公司及分公司。從企業內部管理的角度考慮，有職能式管理、事業部管理。集團內部有控股子公司、公司本部、銷售中心、研發中心、工廠等組成；還有辦事處、生產基地等。為使企業更快地發展，做好財務規劃是關鍵，財務規劃也是組建集團初期的首要任務。本文從實務操作的角度探討民企組建集團初期如何來規劃財務方案。

一、管理和布局思路

從控股的重要影響和掌控方面來考慮，應先全資控股公司，后參股公司。從管理的便捷和實施標準方面來考慮，應先本地公司，后外地公司。從財務管理的角度來考慮，應先人員管理，后制度管理。管住人就等于管住了核心。從實際成效和經營重要性來考慮，應先制定企業急需的制度和流程，后考慮全面和規范的發展體系。從板塊管理的不同要求來考慮，集團化管理和實體經營管理應采用不同的方式，互相結合。

二、組建時要解決的問題

集團財務管理的核心問題與單體企業的不同點在于：（1）在統一框架下要有兼顧企業個性的財務制度約束。集團的制度在統一制定的基礎下，應針對不同行業，制定分行業的財務制度。（2）協調和統籌資金運用。資金是企業的血液，所以首先要有計劃使用，確保正常經營的需要；其次考慮投資方向，合理籌集資金，以確保企業健康地成長。（3）財務核算要統一規范。制定統一的財務處理辦法對集團來說尤為必要。（4）內部控制的主導和內部審計的監督輔助。內部控制有效，關鍵控制點必須落實到企業日常經營各個角落；內部審計著眼于發現問題、解決問題，形成有威懾力的監督。（5）高效率的信息化數據匯集和反饋。集團是一個有多家企業組成的整體，數據都要進行匯總和反映，這就要充分利用現代科技來快速準確達到這個目的。（6）統一管理財務人員的任免。要考慮各個企業財務人員的不同情況，要給他們一定的監督權利和責任，由總部統一管理和任免。（7）協調各個企業經營的關系，發揮好財務服務的基本功能。財務中心的根本任務是全力支持經營。反映是財務中心的第一任務，同時必須有監督，防止出現差錯，其目的也是更好地為經營服務。

三、具體措施

1.財務人員的整體崗位布局和責任制。人要盡其崗，擔其責。集團財務的崗位分工沒有責任制，沒有規劃，就談不上優化，就無法提高其積極性和責任心；崗位職責不明，容易互相扯皮，也就無法進行考核。建立集團財務的崗位責任和架構，應先從三個方面進行管理：（1）財務核算管理（總賬、成本費用、庫存）；（2）資金（出納）管理；（3）內部核算管理（內控、報表），互相牽制和優化，分別安排責任人。隨著企業的發展再進行擴大延伸，增加稅務、融資等模塊管理。這可從崗位架構、人數核定、主要職責等方面著手。

2.建立規范和實用的財務管理制度和統一的流程。財務制度建設，如集團沒有統一的或部分缺失審批流程、費用報銷制度等，就談不上內部有控制。不能按章辦事，對企業來說是個危害。本著實用、規范的原則制訂和修訂流程制度，貫徹急用和重要的先建立或修訂，按短期和長遠統籌規劃原則，區分集團特殊行業，建立指導和規范集團財務管理的制度匯編，使各部門、各單位執行有依據。

3.逐漸建立資金預算和計劃制度。資金入口記錄如缺少及時、準確性，這就不利于及時反映資金收付情況和債權債務關系，不利于對資金進行及時監督，防范漏洞。為此應該：（1）財務部出納負責資金管理工作，受財務總監和分管總經理的雙重領導。（2）出納部每天10：30之前提供給財務總監上日各主要賬戶的資金（現金）銀行余額表（注明可動用資金）。（3）每周五下班之前各單位報送大額資金使用計劃，不報送計劃的原則上不予安排。（4）建立月度資金、費用預算制度（與年度相銜接），各單位每月25日之前報送一份收支預算，由財務部匯總報送給財務總監、董事長和總經理等相關人員。使公司資金使用有計劃，效益有預測，績效考核有依據。如果資金預算和計劃管理欠缺，沒有資金日報表，沒有資金使用計劃，也沒有完善的預算，對資金的有效使用就難以計劃周全。

4.建立、加強內部會計核算的報表分析體系。提供給領導決策層企業真實可靠的盈虧報表，是財務人員必須完成的重要任務。所以設計和規范下屬單位報送的和集團匯總的模板，是一項十分重要的工作，內容可包括資金收支現金流量、經營情況、稅務情況、融資情況、債權債務、財務工作等方面，快速準確地提供數據，而且提供給董事長、總經理的應該是通俗易懂的報表。

5.建立集團財務中心和財務業務培訓機制。根據集團企業分布情況，每月對財務人員進行一次培訓，形式可多樣化，外聘和內部講課、座談、經驗交流等，同時建立專業考試合格獎勵制度，給員工創造一個良好的學習氛圍，使員工體會到，來公司有發展前途。

6.制定集團財務人員工資標準，建立優秀財務人員晉升通道。草擬財務人員崗位職責，分段等級，招聘和晉升按此標準。優秀的出納和會計有機會晉升總賬會計；優秀的總賬會計有機會晉升財務主管；優秀的財務主管有機會晉升財務部副經理等。財務部空缺崗位優先提供給在職職工，集團內部還可以在企業之間調任換崗，給員工以發展空間。

7.集團每月、單位每周或月召開財務會議。民營企業往往反應快速、辦事不虛、效率高。各集團下屬單位財務部計劃每周五下午舉行一次會議，進行工作匯報和布置計劃；平時有事開小組主管會；財務涉及需解決的問題，可開專門財務人員會議，采用這種三結合的形式，提高辦事效率。遇到問題要及時解決，解決不了可以匯報主管解決，把有限的時間用于工作之中。重要問題在集團月度財務會議上解決。

8.做好集團稅務籌劃工作。在不違反國家稅務法規的原則下，進行稅務籌劃，評估控制風險。如發現有較大的稅務問題，應從出現問題的情況、正常的處理方法、自己的建議等幾方面提出評估建議，專題上報，讓領導心中有數，便于決策。

9.建立績效考核制度。要根據崗位、工作態度、完成度、出勤率、解決問題能力等建立考核機制，實行月度評比，季度總評。建議公司每季度提供財務部少量獎金或物質進行考評發放，獎勤罰懶，對季度評比第一名、第二名給予獎勵，多次獲獎的人員，年終可考慮加薪或晉升，最末名給予批評總結經驗教訓，考評不合格的扣發工資，3次不合格予以辭退。

10.加強企業信息化管理。當今的社會，財務管理信息化對集團尤為重要，為此集團財務必須通過信息化手段來達到快速準確反應。這就涉及到布局、安全、規劃等一系列操作。具體要求在人員電算化分工、數據的采集、數據的安全、遠程的傳輸等方面進行統一策劃。

11.建立和加強企業財務內部控制。（1）設置專職或兼職內控崗位；（2）制定內控流程圖；（3）采購成本的監控包括合同、供應商等建立檔案，對銷售的控制，著重在合同、回款等方面，對費用的報銷通過預算控制；（4）內部審計應作為一項常規工作來抓，可將計算機監控和信息反映與審計檢查結合起來。

四、民營集團企業不容忽視的問題

1.打造一個可靠而穩定的財務高管團隊十分重要。對企業管理人員要分層次，采取不同的管理方式。對高管，倡導他們負責、公平、以身作則，采用股權或期權激勵。

2.企業文化是決定企業是否有向心力的決定因素。企業發展到一定階段和規模，向心力起很重要的作用。要讓員工感覺到在本企業干得有勁、有奔頭，良好的環境能使他們為企業創造價值，從而為企業帶來無限的生命力。

3.財務規范運作是主基調。從初始創業起，就要強調企業的規范化、制度化，并在發展過程中逐步完善和規范，這樣的企業才有發展的前景。

第5篇：財務規劃的重要性范文

市場經濟和經濟全球化的發展使企業之間的競爭異常激烈。追求價值最大化是企業立足市場的關鍵。在這樣的背景下，價值鏈管理模式應運而生并得到眾多企業的青睞。基于價值鏈管理模式下的財務管理是對傳統財務管理的創新和發展，對于實現企業價值最大化具有不可替代的作用。為此，在價值鏈管理模式下對企業的財務管理進行分析、研究，希望能為相關工作者提供借鑒。

關鍵詞：

價值鏈管理;企業;財務管理

中圖分類號：

F23

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2014）24-0138-02

1 價值鏈管理模式概述

價值鏈是指企業的籌資活動、采購活動、生產活動、銷售活動、財務管理、人力資源管理等各個生產環節和各個部門之間的合理結合，組成一個統一的價值體系，這個體系構成所謂的價值鏈。價值鏈管理模式就是把價值鏈中籌資、采購、生產、銷售、管理等各個環節、各個部門進行合理的有機組合，實現各個部門、各個環節有效組合、相互協調、相互配合。在一定程度上，降低了企業的生產、運營成本，提高了企業的生產效益，保證了企業價值最大化的實現。價值鏈不僅存在企業內部，也存在不同企業、不同行業之間，可以說每個企業處于價值鏈的不同位置，企業之間的競爭歸根到底是價值鏈之間的競爭，對于企業來說，價值鏈管理模式的運用成敗與否，直接決定企業經營的成敗。

2 價值鏈管理模式對企業財務管理的影響

2.1 價值鏈管理模式降低了企業的運營成本，提高了財務管理水平

傳統的財務管理只是單純的對企業的財務進行管理，采購、生產、銷售等部分將發生的業務的原始單據反饋給財務部門，財務管理部門根據各部門提供的原始單據記錄業務活動，反映企業的資金流、物質流。但是，財務管理部門的處理結果等不會向其他部門反饋，這種單向的物質流、資金流的運動，不利于企業各部門直接的溝通、協調和配合，對于企業財務管理水平的提高也不利。然而，在價值鏈管理模式下，財務管理部門作為價值鏈上的一個環節，參與到整個生產管理之中，不僅能深刻了解整個生產運營、管理過程，同時還能獲得一手的、準確的、完整的財務信息，不僅保證財務信息的準確、完整，而且加深對企業的生產運營的了解，對于制定財務規劃、分析財務數具有積極的影響，同時在一定程度上促進了財務管理水平的提高。

2.2 價值鏈管理模式使企業各部門、各環節實現有機統一

價值鏈鏈接企業各個環節、各個部門，一環扣一環，一個環節、一個部門發生變動直接影響其他部門、其他環節，可以說，牽一發而動全身。因此，在價值鏈管理模式下，各個環節、各個部門之間必須實現良性互動，只有良性互動方能實現良性循環。也就是說價值鏈促使企業的生產運營必須從整體考慮。然而，從整體考慮制定發展規劃和生產計劃時需要各部門的相互配合，包括數據的提供、信息的共享，部門之間的相互協調等。因此，價值鏈管理模式下，企業各個環節、各個部門之間的關系更加密切了，這種密切的關系既保證了信息的通暢性，又密切了員工之間的關系，在一定程度上提高了員工的積極性。以財務管理部門為例，財務管理部門作為價值鏈上的重要一環，其指定的規劃、數據分析報告等直接影響其他部門的工作，這在一定程度上體現了財務管理部門和財務管理人員的重要性，這種重要性又激發了員工的積極性，推動財務管理工作的順利開展，保證整個價值鏈實現良性循環。

2.3 價值鏈管理模式促進財務管理不斷創新、發展

傳統的財務管理作為企業的服務部門，反映企業運營中發生的成本費用、核算利潤等，只是一個簡單的服務部門，其管理方式是一種靜態的管理方式。在價值鏈管理模式下，價值鏈上的各個部門鏈接在一起，牽一發動全身，這就要求財務管理部門靜態管理模式向動態管理模式轉變，以適應新的經濟形勢和新的管理模式。此外，價值鏈管理模式下，財務管理則是以企業管理為基礎。傳統的財務管理模式只是單純對企業的財務進行管理，在價值鏈管理模式下，財務管理對企業財務進行管理，這種管理模式需要財務管理部門從企業整體出發，整合各個部門、各個環節以及所有的資源進行價值分析進而進行財務管理。管理的空間更加廣泛，對財務管理的水平也提出了更高的要求。

3 價值鏈管理模式下財務管理的發展建議

3.1 注重企業內部與外部價值鏈之間的聯系，合理定位

在價值鏈管理模式下，價值鏈不僅存在于企業內部，同樣存在于企業外部，行業之間、企業之間的價值鏈對企業財務管理的影響是重大的，應引起財務管理部門的高度重視。首先，明確企業在行業之間、企業之間價值鏈上的位置，其次，通過對價值鏈中上游信息的分析，明確企業的發展方向。最后，根據企業在價值鏈中所處的位置和自身的發展狀況，指定科學、合理的發展規劃，整合資源進行生產發展。比如說，企業在價值鏈的參與環節中，分析各個環節的收益，合理分配資金，保證利益的最大化。同時，對于在價值鏈上未參與的一些環節，可以做資產項目預算，將項目預算結果和自己生產產品的成本預算進行比較，計算其收益率和回報率。財務管理部門在指定財務規劃時同樣需要綜合分析企業內部價值鏈和外部價值鏈，保證規劃的合理性和實施的可操作性。

3.2 搭建財務管理網絡平臺，實現財務管理信息化

在價值鏈管理模式下，財務管理轉變為以企業為支柱，以客戶、市場需求為導向，以實現價值最大化為目標。采用網絡技術和信息技術，搭建財務管理信息平臺，對價值鏈上的資金流、物質流進行控制、管理，不僅保證財務管理的準確性，同時也提高了財務管理的工作效率。網絡平臺的搭建需要企業將各部門、各個業務流程進行重組、再造，同時，要把各個業務流程融合到價值鏈中去，從而實現財務管理和價值鏈管理的有效結合，保證信息平臺的順利搭建和正常使用。

3.3 加強對企業的財務分析，提高財務管理水平

價值鏈管理模式下，對財務分析提出了新的要求。首先是財務分析的目的，財務分析應以優化業務流程，降低運營成本，保證企業長期發展為目的。其次是財務分析的對象，財務分析的對象不只是企業內部的經營業績，還包括價值鏈上其他企業的經營業績、報告數據等。再次是財務分析的重點，財務分析的重點是比較分析，內部比較成本、利潤，外部比較價值鏈上不同企業的投資與回報。

3.4 加強成本控制，降低運營成本，實現企業價值最大化

在價值鏈管理模式下，提升財務管理水平，實現企業價值最大化，必須加強成本控制，降低運營成本。對價值鏈上的各個環節、各個部門進行成本分析，找出公司在采購、生產、銷售、管理等環節和職能部門中是否存在浪費現象。例如，采購環節是否存在采購商收取供應商的回扣，從而提高原料價格，降低原料質量的現象;生產環節是否存在生產規劃制定不切實際或者工人操作不當造成原料浪費和成品質量降低的現象等。因此，必須加強對各個環節的監督管理，加強成本控制，找出成本控制漏洞，根據實際情況制定合理的成本控制制度和監督管理措施，降低運營成本。此外，加強同外部企業的企業差別分析，分析本企業在同行業中的競爭優勢，將優勢繼續推廣應用。同時也應看到企業在發展過程中存在的不足和制約企業發展的瓶頸。在發現不足的基礎上，借鑒先進企業的發展經驗，充分利用價值鏈模式的優勢，加強對價值鏈的管理，最大限度的降低營運成本，以實現企業價值的最大化。

參考文獻

[1]唐文萍.價值鏈管理模式下的企業財務管理研究.[J].商業現代化，2014，（56）.

第6篇：財務規劃的重要性范文

2010年9月11日，在友邦保險舉辦的第二屆高端財富論壇上，著名財經評論人水皮先生，就這些話題與到場的友邦客戶進行了交流和探討，并介紹了在通脹預期下，如何進行個人資產的合理配置，以達到財富保值增值的目的。

“吃不窮，穿不窮，盤算不好一世窮”，水皮先生風趣幽默的開場強調了持家理財的重要性。有計劃的理財能使家庭經濟有保障，水皮認為，家庭理財因每個家庭的具體情況和風險承受能力而異，針對各種投資渠道，他提供了自己的參考意見。

對于下半年的股市走勢，水皮認為，3500點應該是相對合理的點位。與價值投資的均衡區間相對應，3500點這個區間對應的平均市盈率大體都在20～35倍。在正常情況之下，這就是一個合理的估值區間。

在他看來，上半年房價沒跌下來，股市卻跌了，重要原因就是上半年的主基調是調控。下半年情況會有所不同。政策層面將會支持股市做一個修復性行情。外界盛傳的下半年加息也會是小概率事件。

在投資理財態度上，水皮建議保守是必要的，還要有一點逆向思維。“如果投資者選擇追漲殺跌，一年下來肯定顆粒無收，甚至還會倒貼不少。如果定位為保守思路，一年下來會發現反而可能收獲很多。”

具體到板塊上，水皮建議可以適當關注處于潛伏期的金融股。理由很簡單，目前金融股的估值水平較低，金融股也是A股和H股價差較大的板塊。金融股目前風險最低，處于較低的市盈率水平。

對于房市，水皮認為，未來10年，炒房可能不會像過去10年那樣好賺。在房地產調控下，房價狂漲的趨勢不可持續，但是北京、上海的房價也可能不會大跌。

第7篇：財務規劃的重要性范文

（一）財務預算能夠積極防范企業籌資風險與投資風險

若是能夠處理好資金的結構問題，那么就能夠降低企業投資和籌資所面臨的財務風險，這也是降低風險的關鍵之處。就普遍規律而言，流動資產在企業的各項資產中所占的比例較大，則資金的流動性就越好；短期負債的資本成本較低，但相應的財務風險就較大。要根據公司的種種業務的相對重要性和業務的狀況來規劃企業資金的合理使用，要考慮到企業現階段的實際情況來構建公司企業的財務結構，并能夠在風險與收益中促使收益大于風風險，真正做到有驚無險。

（二）財務預算能夠有效防范企業資金回收風險

企業收賬款的管理師關系到企業財務風險的重要環節應該作為重要的項目去完善資金回收。借助預算機制與管理機制相結合加強對應收賬款的有效回收，并保持其有效利用和應收賬款時間上的安排以及對現金流的影響是企業財務預算的兩個主要的方面，根據這兩項主要措施，可以對財務預算做出積極的財務估計和企業資金回轉加速。在年公司運行過程中，必然會遇到低谷期，現金流動狀況差，財務狀況不佳，壞賬概率高，這時的財務預算就應該以降低成本和控制成本作為預算管理的中心和重點工作，減少各項開支，以達到增大現金流量為目的。

（三）財務預算能夠防范規避企業收益分配風險

企業的財務循環是一個復雜而又繁瑣的過程，其最終的環節就是收益分配，它包括兩個既相互聯系又相互矛盾的方面即留存收益和分配股息。作為財務循環的最后一個環節，它的重要性也不言而喻，收益分配的風險的規避要從現金流入和現金流出兩方面著手，制定收益留存和利潤分配政策時要根據企業發展的合理規劃來進行制定。

二、煤炭企業加強財務預算的對策

（一）正確認識財務預算對于規避財務風險的作用

企業的財務預算通過處理企業資產的盈利性和流動性，來解決財務結構的成本和風險的關系，從而更好的設定其他野的財務結構，安排籌融資計劃并且在處理企業資金來源和資金投資方向的問題上，財務預算更體現了它的重要作用，在財務預算的規劃中藥根據企業的階段實際狀況明確現金使用的時間以及避免不合理的現金支出、濫用，這樣通過控制資金的使用過程控制企業的財務風險。

（二）合理選擇預算編制方法

在目前的企業發展中，企業的預算方法可以大致分為三種即靜態預算、彈性預算和滾動預算。這三種企業預算各自具有相應的特點，其中靜態預算是根據未來固定不變的業務水平，不考慮預算期內生產經營活動可能發生的變動而編制的一種預算。這種方法在變化因素較多的企業無法使用，只能運用在成熟階段變化較小的企業中，缺乏適應性和靈活性。而彈性預算和滾動預算都是一種變化的、動態的控制，具有很強的適應性。彈性預算是考慮業務的變化水平和產品的成本構成，清楚地反映工作成果的好壞。

（三）規范財務預算管理制度

企業財務規劃要實行全員管理理念，逐層預算審核機制并且嚴格制作預算。企業財務預算管理需要按照嚴格的步驟來進行，首先應該提出一個具體可行性的目標，之后根據這個目標來進行預算工作的進行。然后各個基礎部門要依照總體的財務預算再結合本部的實際情況，制定科學合理的部門預算并且規范時間內上交上部。最后相關的財務部門在收集完各個基礎部門的預算后，進行歸納管理逐個審核。最終在企業整體上做好預算工作。

三、煤炭企業加強成本控制對策

（一）降低煤炭企業成本的途徑

降低煤炭企業的成本必須進行技術的創新，提高煤炭的有效利用率，嘉慶部門的管理工作，加快企業經濟、技術與戰略的結合。在這方面，我們做出了一系列的工作，例如科技進步獎、科學建議獎等，但是由于運作不當而且評判的標準不太科學，是這些獎項失去了本來應該有的激勵作用，見見淪為一種浮于表面的形式。在借鑒外國先進經驗后，提出了一種以作業未核心的作業成本法，它通過確認和計量耗用企業資源的所有作業，最終計算出相對準確的產品成本。這種作業成本法的合理運作的原理在于他是從成本產生變化的根源上展開分析，區分增值作業和非增值作業，建立最優的動態增值標準，以增加效益為主旨，最終實現的節省成本的目標。

第8篇：財務規劃的重要性范文

一、房地產企業財務管理的重要性

財務管理是指企業將資金投入生產經營過程中發生的長期投資、長期籌資及營運資本管理的一系列活動，基本職能主要有財務分析、財務預測、財務決策、財務計劃等，目標是實現企業價值最大化。財務管理的好壞對房地產企業的持續發展至關重要。

（一）有利于實現房地產企業戰略目標

合理的財務管理可以有效促進房地產企業戰略目標的實現。財務管理是實現企業戰略目標的重要紐帶，通過財務預算、財務規劃等可以將企業戰略目標轉化為階段性財務指標，財務指標完成與否則直接反映出企業的經營業績、經營狀況。通過財務指標及時修正和調整企業的短期目標，進而保證企業長期戰略目標的順利實現。

（二）為企業管理層決策提供可靠的依據

通過財務預測，測算企業投融資方案的經濟效益，分析房地產開發項目的可行性，企業可根據風險偏好選擇高收益、高風險或者低收益、低風險或者收益、風險適中的項目，從而為管理層決策提供可靠的依據，保證企業獲得良好的回報，促進企業競爭能力的提升。

（三）有助于提升企業經營能力和經營水平

通過財務分析，找出企業生產經營過程中的短板和不足，及時采取措施和對策，降本增效，進而不斷提升企業的經營能力和經營業績。

（四）有助于防范和降低經營風險

資金是房地產企業的命脈，關系著房地產企業的發展前途和方向，如何及時籌措足夠的資金是房地產企業財務管理的重中之重，通過提高長期籌資能力可為房地產項目開發提供源源不斷的資金支持，保障企業長期、穩定發展。

二、房地產企業財務管理存在的問題

（一）融資規模大，結構單一

近幾年，隨著房地產企業的迅速擴張，對外投資規模增大，所需資金幾乎全部來源于銀行等金融機構，負債率極高，并且由于項目銷售（尤其是外地項目）不樂觀，部分項目甚至出現“政府以地償債”的情況，不能及時回籠資金，還要負債繼續開發，導致債務規模越來越大，以至于借款到期無充足的現金流償還，依靠再借款償還，“借新債、償舊債”，財務風險較大。

（二）年度預算導向性差，實際執行與預算偏離

房地產企業年度預算以年度工作經營計劃為基礎，按照“兩上兩下”的程序編制，但由于年度工作經營計劃編制倉促，編制不嚴謹等方面原因導致經營計劃變化較大，從而導致預算執行與實際偏離值較高。另一方面，由集團總部直接向下屬子公司下達預算指標的方式，在子公司發展不均衡，虧損企業較多的情況下，為保證集團總部總體預算目標的實現，出現將部分子公司的虧損指標轉移到盈利子公司，從而導致盈利子公司的預算指標與預期值偏離較高。

（三）項目成本控制力不足

由于房地產企業財務部門相對比較弱勢，以及財務人員知識、經驗和能力不足等原因，對項目成本的控制僅限于登記合同臺賬，付款時進行形式性審核，未對合同履行等內容進行實質性審查，造成財務部門對項目成本控制較弱，出現開發過程中項目成本不斷增加，以及完工后項目成本仍在發生的情況，不能充分發揮財務部門全程監控的作用。

（四）管理層不重視財務管理

傳統的財務工作局限于付款和記賬。因此，通常認為財務部門屬服務部門，只需付款和記賬即可，忽視了財務管理的管理職能，一定程度上弱化了財務人員的地位，使財務人員不能充分發揮監控的職能。

（五）財務人員整體素質有待進一步提高

財務人員專業知識、技能和經驗不足，自身又不加強學習，導致很多財務人員不了解房地產項目開發流程，分不清項目開發階段，不能準確地核算項目成本。另外，由于企業內部管理原因，將一些不具備足夠知識和經驗的人員放在重要的崗位上，存在人崗不匹配現象，造成財務管理水平低下，無法充分發揮財務管理的職能。

三、加強房地產企業財務管理的思考

（一）完善各項財務管理制度

房地產企業財務管理存在問題的重要原因是缺乏長期有效的財務管理體制，財務制度不健全或者執行不到位。良好的財務管理制度是財務管理工作順利進行的重要保障，也是降低和防范風險的重要屏障。“無規矩，無以成方圓”，房地產企業的快速發展需要完善的財務管理制度，需要充分發揮財務管理的優勢，以促進企業戰略目標的實現，提升企業競爭能力。

由于近年來《企業會計準則》不斷修訂和完善，房地產企業應及時修訂財務核算管理制度，加強財務成本核算管理，統一核算口徑，提高數據的可靠性和可比性；企業應制定和完善融資管理制度，結合企業長期戰略制定財務規劃 ，保障企業長期財務目標的實現。

（二）拓寬融資渠道，優化資本結構

適度負債可以有效地利用財務杠桿的作用為公司創造效益，但過高的負債容易使公司背負沉重的利息負擔，使公司面臨較大的財務風險，應積極拓寬融資渠道，優化資本結構。一方面，應積極推進企業轉型升級，及時優化業務板塊，對長期虧損的子公司應及時調整，改善經營模式；對暫時盈利子公司也應逐步實現“滾動開發”，增加經營性現金流入，保障企業長期、穩定的現金流入；另一方面，可以適當考慮融資多樣化。例如，資產證券化，可以迅速籌集巨額資金，擴大規模，化解風險，降低融資成本，投資者亦可分享房地產企業的經營利潤，有利于改善企業的資本結構。

（三）逐步建立導向性的預算管理體系

第一，年度工作計劃作為預算編制的基礎和數據來源，應充分重視其重要性，逐步改變年度工作計劃從屬于年度預算的現狀，加強考核力度，促進各部門結合企業長期戰略慎重編制，并考慮在客觀情況發生變化時及時調整項目經營計劃，以保證計劃與實際運營不脫節。第二，建立導向性的預算管理體系，應結合各子公司具體經營情況，對于經常虧損或者虧損較多的子公司應及時進行調整，逐漸從源頭上保證公司的整體盈利能力。第三，將預算執行偏差率納入考核制度，防止出現年初預算虧損，實際執行出現較多利潤以規避考核的情況發生。通過建立導向性的預算管理體系逐步提升企業經營效率，并有效保障企業的經營效果。

（四）加強成本費用管理，實現建設全過程的成本控制

成本領先戰略是現階段房地產企業重要的競爭手段，要降低成本，實現建設全過程的成本控制，關鍵的控制點在于：一是要充分重視前期設計工作，設計質量的好差直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，嚴防設計缺陷造成成本增大。可結合項目定位實行“限額設計”，什么樣的目標定位配合什么樣的設計，避免出現設計與項目定位出現較大偏差，避免設計方案反復修改，從而增加項目成本。二是嚴格把握項目開發進度，控制項目開發周期，避免因開發周期延長使開發成本和開發費用增加。

（五）財務付款增加實質性審查，發揮財務事前監控職能

為有效地控制項目成本，防范非正常或不合規的成本增加，應充分發揮財務事前監控的職能，在合同簽訂及付款環節增加實質性審查。例如，審查業務是否真實；合同價款是否有充分、適當的依據；合同條款的制定是否已經規避了相關風險；申請付款時是否已按照合同約定完成工作內容，達到了滿意的效果；合同變更，尤其是工程洽商變更是否真實、有效，各方簽字是否齊全；通過對合同及執行過程的實質性審查，防止舞弊或錯誤的發生。

（六）加強員工建設，增加培訓力度

對企業來說，人是最重要的資源，尤其是中高層管理人員，應“走出去，請進來”，面向市場招聘有知識，有經驗的人才。合理選拔人才，做到人盡其才，才盡其用，避免將一些知識、經驗不足的人放在重要的崗位上。同時要加強對財務人員的培訓力度，根據財務人員知識、經驗和能力情況增加開發環節的培訓，促使財務人員熟悉整個開發環節，了解開發流程，可適當增加設計管理、成本管理、合同管理等非財務專業的培訓，以增強財務人員的事前監控能力，防范開發環節出現的舞弊或疏漏。

四、結束語

第9篇：財務規劃的重要性范文

經濟學教育的10條黃金法則

1　定期給孩子一定數額的零花錢

零花錢給得過多或孩子隨要隨給的話，孩子就學不會控制自己的消費欲望，會沉溺于物質的享樂中，或給其他小朋友帶來不和諧感。給孩子零花錢時，低年級時以周為單位，高年級時以月為單位，通過這樣做，使孩子逐漸養成按計劃支出的習慣。

2　零花錢不是做家務的代價

如果將零花錢作為疊被子或打掃房間等日常家務的代價，會讓孩子產生做應該做的事也應該得到經濟獎賞的意識。

3　父母記家庭生活賬簿孩子記零花錢帳簿

孩子的零花錢管理能力不是天生就有的，所以要讓孩子記零花錢賬簿，不斷地學習。父母給孩子看家庭生活賬簿，會取得讓孩子間接學習經濟知識的效果。

4　不要將成績和零花錢掛鉤

孩子成績提高了，就給更多零花錢，這會讓孩子形成學習成績與金錢掛鉤的不健康意識。

5　把生日宴會看成經濟教育的機會

告訴孩子生日宴會的預算，同孩子一起做計劃。通過用有限的錢來抑制消費欲望，可以讓孩子認識到合理消費的必要性。

6　用自己的零花錢儲蓄

不是用從父母那里拿到的錢，而是用節省下來的零花錢來儲蓄，只是在必需的時候才取出一部分。孩子經歷過這些，就會認識到儲蓄的重要性，持續下去就會養成儲蓄的習慣。

7　提早遏制沖動購買、炫耀和攀比消費

小學生很容易出自本能和欲望消費，所以買東西時沖動購買和炫耀傾向比較嚴重。父母對子女慎重說明其必要性、購買可能性、教育價值等，多方比較之后再購買。

8　錢不要放在存錢罐里，而要存在金融機構

孩子的零花錢攢到一定數額后，定期到銀行等金融機構儲蓄。存折由父母來保管，為了讓孩子能夠感覺到自己是存折的主人，偶爾讓孩子看看不斷增長的數額。

9　強調物品的珍貴和節約的重要性

自己的東西丟了也不找是現在孩子常有的情況。平時多給孩子說說物品的珍貴和節約的重要性，能夠培養孩子作為一個健全的社會人分享有限資源的意識。

10　不要用物質來彌補心理上對孩子的虧欠

父母總是容易有這樣的心理，因為工作忙，很少有時間陪孩子，所以常常用物質來彌補心理上對孩子的虧欠，結果導致孩子的消費欲望越來越強。與其多給孩子買東西，多在外吃飯，不如多與孩子面對面地坐在一起說說話。