企業常用績效考核方法精選(九篇)

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第1篇：企業常用績效考核方法范文

關鍵詞：員工績效考核 激勵 作用

中圖分類號： C29 文獻標識碼： A

在科學闡明人類社會發展規律的同時也指明了人民群眾是生產力中最活躍、最革命的因素。在現代企業管理中，員工績效考核是一項有效的激勵手段,績效考核已越來越廣泛的被運用到管理工作中。特別是企業管理中要實現又好又快發展的關鍵是如何利用有效的激勵措施，不僅能充分調動員工積極性，而且使企業的發展規劃得到落實。

一、企業常用的績效考核方法

員工績效考核是指企業在一定時期內，針對每個員工所承擔的工作，根據人力資源管理的需要，應用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結果及影響員工工作結果的有關特性、行為、表現和素質特征所進行的考量評估的過程。當前企業常用的績效考核方法有：

行為錨定等級評價法：是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。

目標管理法：企業確定組織目標后，對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價的方法。

360度績效評估法：是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人績效的一種方法。

平衡計分法：就是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核。

以上員工績效考核的方法，一般情況通過績效指標的設置，將企業發展的任務目標進行層層分解，得到有效落實；通過績效標準的設定，可以明確崗位職責和工作要求；通過績效面談，可以使員工不斷總結經驗，明晰自身不足，深化對崗位職責的理解和認識，不斷改進工作方式方法，提高工作效率和質量；通過績效考核可以使員工在工作中實際感受到自己的發展進步，看到自己的成績，不斷地激發工作積極性，從而推動企業整體不斷發展前進。

但是目前，員工績效考核存在一種誤區，部分員工認為績效考核只是對工作的檢查和檢驗，是對工作失誤的懲罰手段，對績效考核產生抵觸情緒，不愿考核。造成這種現狀的原因主要有以下幾個方面：

一是溝通不夠充分。管理者沒有將企業的宗旨、企業愿景等企業理念向員工進行充分的解釋和宣傳，員工的個人職業生涯發展沒有融入到企業發展中，員工在本企業工作僅僅是獲取生活收入的一種手段，缺乏對企業的認同感，與企業共同發展進步的信念缺失，認為企業進行員工績效考核只是對工作失誤的懲罰，不愿參與考核。

二是考核指標的設置不科學。考核指標設置與企業總體發展目標關聯性不強，通過考核也未體現出崗位的價值，員工參與考核的積極性不高。

三是考核標準的單方面設定。考核標準只是由管理者單方面設定，員工被動接受考核。標準設定過低，造成工作惰性，考核意義不大；標準設定過高，造成對考核的抵觸。

四是考用存在脫節現象。雖然通過考核后，對那些存在比較嚴重的問題的員工進行了誡勉或處理, 但力度不夠大；而對那些考核實績不錯、群眾公認的員工，提拔任用或獎勵的力度也不夠。并且在考核工作結束后，管理部門由于人手少，工作任務重，沒有對考核結果進行認真的分析總結，而是把考核結果束之高閣，因此在加強對員工教育培訓、實施獎懲方面，沒有與考核結果掛上鉤，不能真正發揮出考核結果的作用。

鑒于以上分析，如何發揮員工績效考核的激勵作用，應從以下幾個方面進行：

首先要轉變觀點。管理者要轉變觀點，員工考核不僅是管理手段，同時也是管理方法。通過考核進行總結經驗，科學分析分析達不到績效目標和工作中取得的成績，充分認清自身不足，多方位對比分析后，合理制定改進的措施和努力的方向。同時通過對績效的分析，也是管理者改進管理方式方法的有效渠道，管理者引導員工要轉變觀點，不要被動地應付完成績效目標，而是把完成績效目標的過程當作一種發現自我、改進自我、提升自我的方式和渠道，在不斷完善自我職業能力的過程中體驗成功的快樂，進行自我激勵。

其次要建立互動的考核關系。組織進行員工績效考核的根本目的，是要發揮全體員工的才能，共同完成企業的總體目標，并不斷推進企業的發展和進步。對于企業的長期發展戰略和近期工作目標，不僅管理者要明確，員工也要知曉。管理者和員工共同研究指標的設置和考核標準。這樣有利于管理者分解任務，員工明確工作方向和目標要求，上下形成一致的努力方向。管理者不是等績效期間結束后才對員工的績效進行檢查和檢驗，而是在績效目標實現過程中關注員工工作完成情況，及時糾正工作偏差，調整績效標準；員工也不是單純被動的等待管理者的考核，而是根據確定的績效標準進行自我改進，以達到完成企業共同目標的目的。

第三要科學設置考核指標和考核標準，建立動態的調整機制。考核指標的設置要與企業的總目標一致，將企業目標有效分解，同時體現員工對企業的價值和貢獻。考核標準根據任務目標的情況合理確定標準，并為員工發展留有余地，使員工經過努力可以達到標準。同時考核指標和考核標準應為動態的，可以調整的。根據企業發展方向的轉變，考核指標的設置應做相應的調整。考核標準也要根據員工實際績效完成情況做出調整，始終引導員工以積極的態度完成績效目標。

第2篇：企業常用績效考核方法范文

績效考核時企業管理中的重要一環，選擇合適的績效考核方法是組織能否成功的關鍵。本文主要介紹了幾種常用的績效考核方法，并分析了績效考核方法在運用中存在著的一些問題。

【關鍵詞】

績效；績效考核；方法

1 績效與績效考核

從管理學的角度來講，績效是指組織期望的結果，是組織為了實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括兩個方面，一是個人績效，二是組織績效。組織績效是建立在個人績效的基礎上，但是個人績效的實現不一定就能保證組織績效的實現。其次，從經濟學的角度來看，績效與薪酬是組織和員工之間的承諾的對等，績效是員工對于組織的承諾，薪酬是組織對于員工的承諾，這種關系體現了等價交換的原則。從社會學的角度來看，績效是社會成員根據社會分工所確定的角色而承擔的那份職責。

績效考核一般從三個方面來理解：第一方面認為績效考核是從企業經營目標考慮，對員工的工作進行的考核，考評結果與人力資源管理相結合，推動企業經營目標更好更快的實現；第二個方面認為績效考核是企業人力資源管理系統中的重要組成成分，它運用一套系統和制度規范、程序和一定的方法進行考評；第三個方面認為績效考核是根據組織成員在日常工作中的表現，進行客觀的評價。

2 績效考核的方法

結合前人的研究和日常生活中的實際應用，主要有以下幾種常見的績效考核方法：

2.1 關鍵績效指標考核法

關鍵績效指標考核法，又簡稱KPI考核，是英文Key Performance Indicator的縮寫，這種方法是指通過對工作績效特征的分析，然后提煉出最具有代表性的若干關鍵指標體系，并以此為標準進行績效考核的方法。KPI主要用于衡量企業戰略目標的實施效果，這種方法的目的是要建立一種機制，將企業的戰略目標轉化為企業內部具體的過程和活動，以不斷提高企業的核心競爭力和持續獲得高效益為目標。

2.2 目標管理

目標管理，又簡稱MBO，是英文Management By Objective的縮寫，這是一種成熟的績效考核方法，具有成熟的理論為基礎，并且廣泛應用于企業管理。用目標管理需要具備明確的目標和規范的制定程序。目標管理的成功推行，要結合預算計劃、績效考核、工資、人力資源管理和企業發展戰略，找到績效與報酬之間的動力因素。目標管理的效果還取決于上層管理者在績效考核工作中所做出的努力程度，以及他們和下屬之間的人際關系和溝通的技巧。目標管理也存在著一些不足，首先是這種績效考核方法沒有為管理者提供在各個員工之間進行相互比較的依據。其次是目標管理中最為重要的目標設定本身是一個非常難操作的過程，如果員工順利完成了本期的目標，那么管理者會傾向于提高下期目標；如果員工沒有在本期完成目標，那么管理者傾向于將目標保持在原來的上面，就產生了“棘輪效應”。最后是目標管理中，若市場環境出現預期以外的變動，將會影響員工目標的完成情況。

2.3 平衡計分卡

平衡計分卡，又簡稱BSC，是英文The Balance Score Card的縮寫，它是從財務、顧客、內部業務過程和學習成長這四個方面來衡量績效的。平衡計分卡一方面能夠考核企業的過去產出的效果，另一方面是能夠考核企業在未來成長期間的潛力，并預測再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況的參數，將企業的長期目標和短期目標恰當地銜接起來，并把遠景目標轉化為績效考核體系中的指標。

2.4 360度反饋績效考核方法

360度反饋，又稱為全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和所服務的客戶等人員對其進行評價，最后通過這些評價了解各個方面的意見，讓被考核人員清楚自己的優缺點，來達到提高的目的。評價的依據主要是被考核人員的工作績效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等，評價者要提供客觀、真實的反饋信息，幫助組織和個人找出優勢和劣勢。每個參與考評的人應該站在自己的角度對被考核者進行評價，從多個方位考慮，避免一方考評的主觀意見，增強績效考評的信度和效度。360度反饋目的在于通過獲得具有可靠性的反饋信息，支持和鼓勵員工不斷改進和提高自身的工作能力、工作行為和績效，以使組織最終達到管理和發展的目的。

3 績效考核方法的運用中存在的問題

績效考核方法廣泛運用于企業等場所中，但是這種中間也暴露出了一些問題，影響了績效考核方法的運用效果。首先體現在績效考核方法在運用時沒有按規范進行，而是采用簡化的方法。由于受到計劃經濟體制的影響，現代企業轉型過程中仍然存在著老制度的遺留問題，許多企業在發展過程中過分依靠人際關系，對于現代化的績效考核方法重視程度不夠，制定的績效考核體系過于簡單和形式化，很大程度上降低了績效考核的作用。同時，一些管理人員充當老好人，在考核過程中存在著明顯的敷衍現象，資格較老的員工會在資歷上欺壓年輕人，這種情況既不利于績效考核的推行，又打擊了年輕人的積極性，嚴重的影響績效的提高。不同企業的發展情況、規模水平、行業特點和企業性質等方面都有著很大的差異，這也決定了不同的企業應該采取不同的績效考核標準，然而有一部分企業卻過分追求現代化的考量，想要采用國際最先進的績效考核方法，忽視了其企業自身發展的特性，導致績效考核失效。另外，許多企業搞形式主義，純粹為了考核而考核，失去了績效考核本身的意義和價值。在實施過程中，許多績效指標形同虛設，剛開始時雷厲風行，最后淪為形式，喪失了績效考核的激勵作用。同時，還存在理論與實踐相脫離的現象，沒有適應現實工作中的靈活多變的特點，績效考核運用時較為混亂，沒有專門的部門或是人員來負責和組織實施，導致績效考核不能很好的為企業服務。

4 結語

績效考核在企業管理中能夠發揮重大的作用，應該對各種績效考核方法進行合理的選擇，各企業要在深刻理解各種績效考核方法的基礎上慎用、會用和善用，使之更好地為企業服務，創造出更大的效益。

【參考文獻】

[1]張履康，趙志群，趙自強，張紅巖，張芊楓.論企業績效考核系統的流程再造——兼談馬鋼二鐵總廠績效考核信息系統項目[J]. 安徽冶金科技職業學院學報. 2005（02）

第3篇：企業常用績效考核方法范文

Abstract: With economic globalization and the advent of the information age, each enterprise is facing increasingly fierce competition in the market. In order to improve our own competitive ability and the ability to adapt, enterprise may pay attention to their human resource management. The performance evaluation is an important content of the work of enterprise human resource management,and in reasonable employing, justice allocation, and mobilizing the motivtion of the staff plays an important role. Based on the introduction of performance evaluation methods used for enterprises, how to set up suitable performance evaluation system for development of their own and the correct implementation of performance evaluation are analyzed.

關鍵詞:績效考評方法;適當選擇;正確實施

Key words: performance evaluation methods;proper selection;correct implementation

中圖分類號:F271 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)19-0054-01

0引言

現代企業的績效考評制度要朝著規范化方向發展,績效考評是人力資源管理的一個核心內容,很多企業已經認識到考評的重要性,并且在績效考評的工作上投入了較大的精力,下面我們先簡單介紹幾種常用的績效考評方法。

1績效考評常用方法簡介

1.1 關鍵績效指標:關鍵績效指標,又稱KPI(Key Performance Indicator,KPI),是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標;是用于評估和管理被評估者績效的定量化或者行為化的標準體系。也就是說,關鍵績效指標是一個標準體系,它必須是定量化的,如果難以定量化,那么也必須是行為化的。

1.2 “德能勤績”考核法:這是我國傳統的績效評價方法,目前我國許多企業都采用這種考核方法。這種考核方法在內容上較為全面,不僅僅考核業績,“德能勤”也占到非常大的部分。它適用于企業中層以上級別的員工,對于一線的操作工人,效果不佳。這種考核法一般為年考,在結果運用上一般是職位升降、入黨提干。它不適合“以工作績效為主要關注點”的月度考核,這是典型的模糊考核。

1.3 360度績效反饋:360度考核法又稱為全方位考核法,最早由英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核法也是員工參與管理的一種方式,增加了他們的自主性和自我控制,有利于員工積極性和忠誠度的提高,有利于提高員工的滿意度,更能體現出員工的價值。但這些優點大多停留在理論階段,在實踐過程中,不僅優點沒有多少,反而暴露出種種弊端。

1.4 平衡記分卡:平衡記分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡,實現績效考核――績效改進以及戰略實施――戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面,使之成為組織戰略的實施工具。

1.5 目標管理:目標管理簡稱:MBO (Management by Objective),是以目標為導向,以人為中心,以成果為標準,而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”,俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下,自上而下地確定工作目標,并在工作中實行“自我控制”,自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

2完善績效管理系統

一個企業要想建立一個良好的績效管理系統,首先需要打造好適合自己企業運行的管理系統, 這就必須注意五種平衡關系的建立,那就是:權利平衡、工作平衡、資源平衡、制度平衡、利益平衡。處理不好這五種平衡關系,要想成功推行有效的績效考評就相當困難。合理科學的考核指標是整個考核工作的基礎和前提條件。考核的指標并非越細致越好,它必須簡單明了、容易操作,同時還應該能夠科學地反映工作中與績效密切相關的關鍵因素,即KPI(關鍵績效指標)。建立企業的KPI指標體系,若公司涉足許多領域,每個領域的行業特征、員工構成、工作性質都有很大的不同,都需要有針對性地制定各自的指標體系。

3建立適合企業自身發展的績效考評體系

一個企業可以選擇的績效考核方法有很多,績效考核的方法直接影響到考核標準的成效和考核結果,因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法,考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必須相當可靠,即對同一員工的多次測評結果應具有較高的一致性;效度是指考核能達到所期望目標的程度如何選擇適合本單位所需要的考核方法呢?我認為要從以下幾方面加以衡量和鑒別:①能體現組織目標和考核的目的;②能對員工的工作起到正面引導和激勵作用;③能比較客觀、公正地評價員工的工作;④考核方法相對來說比較節約成本;⑤考核方法實用性強,易于操作。

4正確的實施績效考評

一個企業建立好適合自己的績效考評體系后,正確的實施是成功的關鍵。首先要選擇合格的考評人員,考評者是保證績效管理有效運行和工作質量的主體。另外,參與管理的考評者的數量也會影響績效考評質量。建議在績效考評過程中要做好記錄,鼓勵員工參與績效考評,其次,建立員工申訴系統。在考評過程中,做好績效溝通和結果反饋工作也十分重要,否則就是紙上談兵。績效反饋的目的是為了改進和提高績效。通過反饋,讓員工知道自己在過去的工作中取得了何種進步,自己在哪些方面還存在不足,有待在今后的工作中加以改進提高。總之,績效考評作為一項基礎管理,不但具有深奧的理論性,還具有很強的實踐性,企業需要依據自身特色構建一套適用的績效考評體系,充分發揮其功能和作用,促進經濟效益提高。

5結束語

績效考核作為績效管理的一個環節,發揮著至關重要的作用,它是提高組織經營管理水平,實現組織活動良性循環的必要途徑,也是影響組織成員的主動性和努力方向的一個重要因素,更是組織開展人力資源規劃以及進行各項人事管理工作的前提和依據,所以,如何選擇適合自己企業的績效考核方法與體系是企業人力資源管理的重要內容。總之,考評方法很多,效果各不相同,只有真正了解企業自身特點和績效考評方法,對癥下藥,才能進行有效的考評,讓企業的核心競爭力真正得到提升。

參考文獻:

第4篇：企業常用績效考核方法范文

關鍵詞：人力資源；績效考核方法；改善建議

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

一、常見績效考核方法

目前，我國企業常用績效考核方法有目標管理法、360度反饋法、直觀述職評價等方法，針對企業自身條件進行合理選擇，對于企業開展員工工作能力的考核評價起到非常重要的作用。目標管理法是目前比較成熟的績效考核模式，以嚴格的考核制度對員工各項工作指標進行詳細統計，從而確定員工的績效薪資待遇，這種考核方法比較常見，廣泛應用于各個行業；360反饋方法是根據企業各級人員以及客戶對員工相關評價進行相關工作能力的考核，能夠有效反饋員工工作中的不足，促進員工能力提升；主管述職評價，就是定期開展員工述職報告工作，由員工針對企業發展和自身工作情況進行相關總結和匯報，主管人員通過對員工匯報內容進行評價和分析，從而進行員工工作能力考核，主管述職評價對于員工表達能力和組織能力有一定的鍛煉，但較其他考核方法來說述職法比較直觀，往往考核結果存在一定誤差。

二、績效考核對于人力資源管理工作的重要性

良好的績效考核方法，能夠幫助企業選拔更為優秀的工作人員，幫助企業謀求更好的發展契機，為企業創造更高的經濟價值，在人力資源日常管理工作中，績效考核發揮著非常重要的作用，是人力資源管理工作開展的重要依據。

1．薪酬待遇的重要依據。薪資待遇制定和工作薪酬的發放，是人力資源部門的重要工作內容，然而薪資待遇的制定和薪酬的最終核算，將由績效考核的實際結果進行確定。員工為企業所創造的直接效益，將是企業進行相關薪酬發放的重要依據，效益的核算是由績效考核來具體完成，良好的績效考核方法，能夠秉承公平的原則，對員工實際創造的經濟效益進行有效的核算，從而為工作薪酬的發放提供合理的標準。

2．人事調動的重要依據。企業發展過程中，會對人員崗位進行相應調整，選拔優秀的企業員工參與企業的管理工作，而選拔和考核企業人員能力的主要手段則是績效考核方法。人力資源管理工作過程中，利用績效考核方法對企業員工的工作能力、工作態度、工作成就和業務水平進行綜合的判斷和裁定，獲取的相關數據能夠較為客觀的反應企業員工的實際工作能力，從而確定人事調動和崗位制定工作，確保企業的正常運作。

3．是崗位制定的重要依據。一般來說，企業進行人員錄用時，大多是按照人員的相關工作經驗進行相關崗位的安排，但是在實際工作當中，往往會出現工作能力不符合崗位要求的情況發生，這時便需要進行相應崗位的調動，從而確保企業員工能夠盡量發揮個人能力，進而促進企業的發展，這時，就需要績效考核來實際呈現員工的工作數據，依靠相關數據來分析員工的實際工作水平，從而進行合理的崗位安排，這樣對于企業來說是一種較為有效的管理手段，對于員工來說也是一種較為合理的評價方式。

三、績效考核方法中存在的問題和不足

績效考核工作是現代企業運行過程中不可獲取的重要評估手段，是保證企業健康發展的必要因素，但是就我國目前人力資源績效考核方法來說，由于企業對于績效考核方法的重視力度不足，導致目前仍然存在許多問題和不足。

1．工作目的的不確定。績效考核是用于衡量企業員工整體工作能力和工作水平的重要手段，是幫助企業進行人員選拔和崗位制定的重要依據，績效考核工作的目的不僅僅是對企業員工的薪資待遇進行有效評估，更重要的是幫助企業管理員工。然而，我國目前多數企業片面的認為績效考核就是薪酬制定的一種簡單的考核工具，從而大大忽略了績效考核的其他工作內容，造成了績效考核的局限性。

2．工作性質的理解誤區。績效考核是針對員工工作能力的一種有效評估方法，目的在于幫助員工清楚的了解工作中存在的不足，從而針對對不足進行有效的補充和改進，從而促進工作能力的提高，然而，我國部分企業員工對績效考核的實際工作性質存在非常大的理解誤區，認為績效考核的最終目的只是針對企業員工的一種淘汰手段，因此對績效考核存在非常大的排斥態度，這也一定程度上阻礙了績效考核工作在我國企業中的應用和發展。

3．考核程序的不合理性。績效考核程序的不合理性，主要是由我國績效考核制度和標準的匱乏所致。目前，隨著我國市場經濟的快速發展，我國大部分企業對于績效考核都予以高度重視，并在企業運行過程中加以采用，但由于缺乏合理的考核制度和考核標準，造成了我國績效考核程序的不合理性，甚至許多企業的相關績效考核人員在實際考核過程往往由自己的主觀印象對員工進行單間的評估，個人喜好因素嚴重影響到了績效考核的最終結果，影響了績效考核的公正。

四、績效考核方法的相關改善建議

由于績效考核在企業正常運行過程中發揮著非常重要的作用，因此，必須要加強績效考核工作的管理工作，完善績效考核內容，確保企業人力資源管理工作的順利開展，促進企業經濟效益的合理增加。以下，是筆者結合多年工作經驗所提出了幾點有關績效考核方法的改善建議：

1．加強人力資源管理隊伍的建設工作。績效考核是人力資源管理工作的重要內容，績效考核結果的準確性、客觀性，主要取決于人力資源管理人員的工作實際能力，因此，加強人力資源管理隊伍的建設，能夠很好的優化績效考核的評估結果，提升績效考核工作的有效性。目前，我國許多高等院校都以開設人力資源管理課程，因此，企業應該加強同高校間的合作關系，積極引進具有先進管理能力的工作人員，從而促進人力資源管理隊伍的綜合能力，確保人力資源管理工作的順利開展。

2．提高績效考核工作的正確認識。企業管理者要明確績效考核是衡量企業員工工作能力和工作態度的重要手段，績效考核能夠幫助企業進行優秀員工的選拔，提升企業的績效水平，促進企業的健康發展，績效考核不僅僅能夠進行薪資待遇的制定，更能夠幫助員工清楚的了解工作中所存在的問題和不足，從而促使員工進行有針對性的提高和改進，從而提高企業員工的整體工作能力，創造積極的工作氛圍，促進企業的發展。

3．完善績效考核程序。盡管績效考核在我國企業中已經得到的廣泛的應用，但是由于績效考核程序的不完善，常常會導致績效考核數據出現非常大的問題，導致考核結果失去準確性。因此，必須要對績效考核程序進行合理的完善。首先，要對企業員工的工作內容進行詳細的記錄，用以分析員工的工作狀況和工作內容；其次，要定期開展員工的溝通工作，及時了解員工的心理狀態和工作態度，幫助員工排解不良情緒和工作壓力；在績效考核過程中，要秉承公平公正原則，不能夠摻雜個人感情和個人愛好，確保績效考核結果的準確性和公正性。

五、結語

績效考核方法的完善，對于人力資源工作的有效開展具有非常重要的意義，對于我國企業的發展也具有極大的促進作用。隨著我國經濟社會的快速發展，良好的考核手段，是提高企業經濟效益的重要手段，是保證企業在經濟的競爭環境中健康成長的關鍵因素，因此，在績效考核工作開展過程過程中，一定要進行不斷的綜合和探討，尋找績效考核方法中所存在的問題和不足，針對問題進行合理的改善和有效的解決，從而加快企業的發展步伐，促進我國經濟的快速增長。

參考文獻：

第5篇：企業常用績效考核方法范文

關鍵詞：績效考核 指標 權重 方法

隨著風電行業的不斷發展，企業競爭日益激烈，績效管理考核已引起了越來越多企業的高度重視，下面以風電行業銷售人員六項績效考核指標：銷售合同金額、項目回款率、經驗技巧、開發客戶數、客戶滿意度、市場動態信息收集為例對權重設定的常用方法進行研究分析。

一、主觀經驗法

是一種主要依靠歷史數據和專家直觀判斷確定權重的簡單方法。這種方法需要企業有比較完整的評估記錄和相應的評估結果，它是管理者根據自己的經驗對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導意圖出發對各項評價指標的權重進行分配，也可以是集體討論取各項績效考核指標平均權重或提前設定各類人員的權重再統計指標的最終權重。此法的優點在于決策效率高、成本低、容易為人所接受，適合專家治理型與規模比較小的企業；缺點是獲得數據的信度和效度不高，而且有一定的片面性，對管理者的要求很高。

某風電企業高層管理者根據公司近年來數據和個人經驗對上述六項指標權重設定為：銷售合同金額40%、項目回款率20%、經驗技巧10%、開發客戶數10%、客戶滿意度12%、市場動態信息收集8%；另外，可以選取高層管理者、資深專家、銷售主管、人力資源主管等相關人員進行討論，根據企業戰略導向確定上述六項指標權重。

二、等級序列法

等級序列法是一種簡單易行的方法，通常需要一個評價小組對各種指標的相對重要性進行判斷。例如，公司評價小組成員由高層管理者3人、資深專家2人、銷售主管1人、人力資源主管1人及銷售經理代表1人組成，分別用大寫字母A、B、C、D、E、F、G、H代表。

首先，每位評價者對六項指標從最重要到最不重要進行排序，得到次序量表資料，如表1所示。

其次，將表1中數據用以下公式轉換成等距量表資料，比較出六項考核指標的順序及差異程度：

P=（∑FR-0.5N）/nN

式中P―某個評價指標的頻率

R―某個評價指標的等級

F―對某一評價指標給予某一等級的評價者的數目

N―評價者數目

n―評價指標數目

分別求出六項評價指標的P值，查正態分布圖（圖1），對照正態分布表，將P值轉換成Z值，如表2所示。

最后，把各評價指標之間的Z值轉換比例：

指標比重=Zn/∑Z

式中Zn―每個指標對應的Z值

得出六項指標的權重值如下：銷售合同金額35%、項目回款率24%、經驗技巧7%、開發客戶數14%、客戶滿意度16%、市場動態信息收集4%。

三、對偶加權法

對偶加權法是將各個考核要素進行比較，然后將比較結果匯總比較，從而得出權重的加權方法。在比較對象不多的情況下，對偶加權法比等級序列法更為準確可靠。

首先，將各個考核要素在首行和首列中分別列出，將行中的每一項與列中的每一項進行比較。若行中要素的重要性大于列中要素的重要性得1分，反之行中要素的重要性小于列中要素的重要性得0分。比較結束后，對各個要素的分值進行統計，即可得出各個考核要素重要性的排序，如表3所示。

對偶加權法得到的結果是次序量表的資料，須將其轉化為等距量表資料，才能分辨出不同指標間的相對重要性。首先確定出每位人員對績效指標的排序，再根據等級序列法的計算方法計算出P值。最后查正態分布圖（圖1），將P值轉化成Z值，從而區別出不同考核要素之間重要性的具體差異，如表4所示。

最后，與等級序列法一樣，把各評價指標之間的Z值轉換比例，得出六項指標的權重值如下：銷售合同金額34%、項目回款率24%、經驗技巧8%、開發客戶數14%、客戶滿意度16%、市場動態信息收集4%。

四、倍數加權法

倍數加權法首先要選擇出最次要的考核要素，以此為基準1，并將其他要素的重要性與該考核要素相比較，得出重要性的倍數，再進行處理。公司對銷售人員考核要素中，市場動態信息收集是最次要的，其他要素的重要性與其相比，重要性倍數關系如表5所示。六項要素合計倍數為19，因此各項考核要素的權重值如下：銷售合同金額37%、項目回款率26%、經驗技巧8%、開發客戶數11%、客戶滿意度13%、市場動態信息收集5%。

倍數加權法的優點主要是它可以有效的區分各個考核要素之間的重要程度。另外，也可以不選用最次要的考核要素而選用最具有代表性的考核要素為基準倍數。

五、權值因子判斷表法

權值因子判斷表法基本操作步驟：

第一，組成評價的專家組。公司評價小組成員由高層管理者、資深專家、銷售主管、人力資源主管及銷售經理代表組成。根據不同的評價對象和目的，專家構成可以不同。

第二，制定權值因子判斷表，如表6所示。

第三，專家填寫權值因子判斷表。具體方法如下：將行因子與每列因子相互對比，若采用4分值，則非常重要的指標為4分，比較重要的指標為3分，同樣重要的為2分，不太重要的為1分，相比很不重要的為0分。

第四，對各位專家所填權值因子判斷表進行統計，將統計結果折算為權重，如表7所示。

第6篇：企業常用績效考核方法范文

隨著經濟社會的不斷發展，人們對電力的需求也日益增加，電力企業的重要性也日益凸顯。當前形勢下，對電力企業實行績效管理成為了一種必然。績效管理不僅能激發員工的工作潛能，還能夠迅速提升企業的競爭力。如何采取具體措施對電力企業進行績效管理，要在實踐中不斷進行探索。

二、電力企業績效管理的內涵和原則

（一）績效管理的內涵

通過共同參與制定績效計劃、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升這些過程，達到一定的組織目標。這個目標一般就是個人成績的進步提升、部門和組織的績效，這就是所謂的績效管理。績效管理因其目標明確，個人或組織能夠向著目標前進，進而通過定期有效的績效評估，對成果進行評價，獎罰分明。這樣的管理方式能夠改進工作方法，提升員工的工作能力，充分做好人力資源管理工作。

（二）績效管理的原則

實行績效管理需要把握一定的原則。首先是針對性、科學性原則。對員工進行績效考核的目的就是為了讓員工能夠達到企業的要求和目標，不同的行業、相同行業的不同企業對員工的要求也不同。因此，電力企業要根據自身的需要對員工提出明確的要求，員工該干什么，企業會考核什么，一定要跟員工說清楚。其次是可行性原則。績效管理是企業的一種重要管理方式，是企業利益訴求的表達，企業制定的績效管理計劃、考核標準等要合理可行，能讓員工在規定的時間范圍內完成。這樣的管理才是有效的、可行的。最后是公平公正透明原則。績效考核很多時候會跟薪酬、晉升掛鉤。

三、電力企業績效管理存在的問題

（一）考核標準欠佳，員工存在認識誤區

所謂的績效考核標準是指企業管理者通過對員工進行的各項考評目標的評判基準。電力企業各個部門分工不同，職能不同，考核標準也應該是不同的。要根據企業的戰略需要，制定個人或企業的工作成果標準。這些標準不能只是一項，要盡可能多一些，每一項的要求盡可能細化，且制定的標準不是一成不變的，要根據實際需求不斷進行調整。然而現實情況并不是這樣，很多電力企業的考核標準難以量化，標準太模糊，導致考核機制成為了擺設，淪為走過場。在這樣的情況下，很多員工出現了認識誤區，認為考核不考核都一個樣，工作都不會丟，頂多扣點錢，工作態度不認真，工作沒有壓力，缺乏危機感，員工的績效也就無從談起，妨礙了企業整體水平的提升。

（二）忽視考核結果，缺乏績效管理辦法

考核的目的是為調遷、獎懲等人事決策提供科學的依據，但很多企業對員工的績效考核只是停留在表面，考核結果沒能真正發揮該有的作用，沒有形成有效的績效管理制度，且很多考核結果存在人為操控，考核腐敗現象也時有發生。這樣成績優秀的員工得不到獎勵、工作懶散的員工得不到懲罰，嚴重挫傷了員工的工作積極性。另一方面，企業的績效目標不夠明確，績效標準不夠合理。企業、員工與績效管理三者之間應該是相互制約、相互促進的關系，然而現實情況卻是這三者被割裂開來。忽視企業整體目標的分解，沒有對目標進行不同層次的設置，對不同層次的員工也沒有進行分工。缺乏績效管理的科學方法，這就造成了績效缺乏針對性，績效目標很難實現。

（三）拘泥傳統觀念，管理體系尚不健全

傳統的電力企業管理“重生產、輕管理”。電力企業是一個特殊的行業，安全是電力企業生產的生命線，國家對其進行考核也主要是以安全生產為標準。因此，企業更加注重安全生產的作用，其它的管理被忽視了。這種觀念根深蒂固，在這種觀念的指引下，績效管理只是一句空話。績效管理是以管理為目的，它有三個比較重要的環節。一是目標管理的設定環節，二是績效考核環節，三是激勵懲處環節。想要實現績效管理的良性發展，這三個環節應該是相互促進的關系。但實際上，企業在管理時，更加注重的績效考核這個環節，等到所有的結果都出來后，對員工進行獎懲。這樣的模式脫離了績效管理的初衷，績效目標的實現才是績效管理的目的，而非獎懲，獎懲只是手段而已。很多企業將目標和結果顛倒了，企業的管理體系不夠健全。

四、強化電力企業績效管理對策

（一）明確考核標準，改變員工認識誤區

根據電力企業部門的不同進行分級管理，不同部門考核的標準也不一樣，具體可以分為管理類、經營類、服務類和綜合類這幾種。而根據各個員工的不同、職位的不同進行分工，建立科學合理的考核標準，并且考核標準要按照等級進行劃分，分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職這幾種。在對員工進行考核時，不能只考核一兩項，應該全方位的綜合調查分析進行考核，平時的工作紀律需要考察，且這種考察需要注重時效性，例如可以規定好每年的什么時候進行考核，這樣考核比較有規律。另外因工作成果與員工的切身利益掛鉤，因此也要對工作成果進行考核。考核的方式有很多，最常見的就是制定崗位績效考核表，不斷細化考核標準。而對于員工認為的所謂的“鐵飯碗”的認識誤區，企業要加大宣傳教育的力度，讓其意識到，現在是市場經濟時代，企業的目的就是為了獲取最大的經濟價值，已經沒有什么“鐵飯碗”之說了。只有認真工作，踏實鉆研，不斷提升自己的業務能力，才能在績效考核中取得好成績，也才能在企業中站穩腳。

（二）強化考核結果，探索創新管理方法

既然已經實行了績效考核制度，就要最大限度的發揮它的功能，考核的結果不能流于形式，要強化考核結果的執行、反饋。在考核的初期，要明確員工的考核目標，考核結束后，還要跟員工進行溝通，對員工工作中的優點進行表揚，并指出員工工作中的不足之處，并提出改進措施。績效考核的結果關系到員工的月度獎金、年度獎金，因此要及時將考核結果報告給員工，讓員工清楚每個月的工作成績，并不斷反思，進而進行提升。考核結果具有風向標的作用，企業的各級部門在員工的晉升問題上，一定要在科學考核的基礎上進行，使廣大員工切實感受到考核的重要性。隨著企業制度的不斷完善與發展，現代化的企業管理制度適應了企業發展的需要，越來越受到管理者的青睞。現代化的企業管理制度需要現代化的管理方法。績效考核管理辦法有很多，諸如相對比較法、目標管理法、等級評估法、全視角考核法等方法，企業要根據自身的發展規劃、系統定位等因素和實際需求進行選擇，適合自己企業發展的方法才是最好的，切不可盲目跟風。對于企業領導者的評價，業績評價是常用的方法。對部門負責人的評價則常用關鍵績效指標的方式開展。對員工個人的評價，方法就多了，關鍵事件法、平衡計分卡的方法都可以用。運用何種管理方式要視情況而定，選擇適宜的績效考核方法。

（三）更新管理觀念，構建特色管理體系

觀念一旦形成就很難改變，長久以來企業傳統的管理觀念已經在管理者心中形成，企業難以形成具有特色的管理體系。要想改變這種狀況，企業就要更新觀念，采取切實有效的措施建立企業特色管理體系。建立企業特色管理體系不能只是空喊口號，要切實的去做，具體可以從以下幾個方面著手。首先要從思想觀念上入手。企業的領導者、各部門負責人要經常外出學習，不斷充實自己的管理知識水平。對于企業的普通員工，因為沒有那么多的資金讓他們外出學習，就可以通過內部培訓學習的方式開展。也可以通過引進優秀的管理人才，為企業注入新鮮血液。其次，要將績效管理的各個層面綜合運用。為保證績效管理體系的有效實施，可以通過建立一個或多個組織機構，對績效的各個部分進行組織、協調、管理，并設立專門的監督檢查小組，對平時的績效考核結果、獎懲情況進行監督檢查。將企業、部門、員工這三個績效管理的層面結合起來，對員工的績效管理是為了對部門進行更好的管理，而對部門的績效管理則可以幫助企業更好的進行管理，員工的績效管理管好了，企業的管理也會更上一層樓，三者之間相互促進的關系，一定要處理好。

五、結語

第7篇：企業常用績效考核方法范文

二、設定績效考核指標的必要性首先，績效考核指標可謂是企業總體戰略目標的分解，高質量高效率完成績效考核目標有助于增強員工的工作能力，從而使企業各項生產經營活動得以更加有效地進行，最終實現企業發展的總體戰略目標。其次，設定績效考核指標，不僅能夠提高工作效率，還有利于在工作過程中及時地發現問題并采取行動予以解決，進而使企業各項工作都趨于完善。設定績效考核指標，使各位工作者的工作更加透明，客觀，積極性也會為此大大提高，從而提高綜合素質與能力這也正是企業發展最為重要的基礎。設定績效考核指標有利于全面落實企業的經營戰略，分解企業的目標任務，也有利于促進企業各部門各項任務的高效完成，為員工確立明確的奮斗目標，指導其工作，有利于促進企業績效考核的改進，帶動企業整體的發展。

三、有效設定績效考核指標的步驟1.將企業總體目標、團隊任務及員工職責進行分解量化在進行績效考核之前，必先設定績效考核指標，這是實施績效考核，加強績效管理的先決條件，與此同時，企業須對企業整體以及企業內部各個部門和團隊的目標進行分析，將其量化成為可作為參照的考核指標，即將難以控制的績效目標轉化成為更加具體可測的績效指標。制定企業績效考核指標需要考慮到方方面面，具有針對性及指導性，統一企業目標，團隊任務和員工職責，使方向一致，保證部門層面全面具體地承接企業層面的所有指標，且在具體應用上要考慮到部門的工作側重點，如人力資源部門要著重考慮學習與發展指標，財務部門要著重考慮財務費用相關指標等，同理，個人業績效就要再次分拆部門業績指標，做到層層承接，讓員工在實現各自目標的過程中實現企業的整體目標。分析企業總體目標，團隊任務及員工職責，對其進行分解量化，需做到兩個方面。第一，明確崗位的核心職責，在設定績效考核指標時，應主要依據崗位的主要職責，即對工作影響較大的職責。第二，使崗位職責更加具體，由于績效考核指標就是對員工的工作做出評價，對任務的完成情況做出衡量，因此細化崗位職責是必要的。2.設定“工作結果型績效指標”和“工作行為型績效指標”“工作結果型績效指標”指某工作的具體結果，且通常可以量化用具體數量來表示，常用類別有很多種，如數量，質量，客戶投訴量等。“工作行為型績效指標”既員工參與某工作的行為表現，它需要依據企業的統一目標，崗位特性，一般的“工作行為型指標”有積極主動，責任意識，服務態度，出勤率，自我培養，自我提高等。設定這兩項指標，進而形成企業統一的績效指標。3.設定關鍵績效指標在各項績效指標設定完成后，要根據實際情況進行分析，確立對企業影響較大的以及能夠直接影響企業重要經營目標的實現的關鍵績效指標。不同部門的工作側重點不同，關鍵績效指標也不同，設定關鍵績效指標可以采用權重設計，通過定量統計法，專家評定法等權重計算方法可以清晰地顯示出企業的重要目標以及部門的工作重點等，進而設定關鍵指標。除了權重設計，得分計算也是一項重要內容，在進行員工考核計算得分時，據考核項的得分系數，乘以考核項的權重，即為員工考核項實際得分。

四、績效考核指標的實施策略1.明確企業的經營戰略目標無論做什么事，均需要有一個明確的目標，在有了目標之后，便有了努力奮斗的方向。企業的經營戰略規劃可以讓企業自身明白其存在的意義，知道企業要實現怎樣的目標，而為了實現這項目標企業又需要怎樣做。在確立了企業的經營戰略目標后，便要對其進行層層分解，使責任到人，使每個部門，每位員工都清楚的知道自己的職責，明白自己的奮斗目標，從而使企業上下一起努力，促進企業總體戰略目標的實現。

2.明確崗位職責歷史不因一人而改變，地球不因一人而停止轉動，任何成功與成就的實現皆是通過一群人的努力與奮斗。企業的發展與成敗亦是在于全部部門，全體員工，因此必須明確各個崗位的職責，唯有如此，方能使各項工作被合理地分配到各個崗位，再對其進行有效的績效考核，提高工作效率，并保證各項生產經營活動高質量完成。3.注重相關制度與體系的建立設定各項績效指標，形成績效指標體系，此后還需制定績效考核與管理制度，對考核方式，考核時間以及考核結果等各方面事項做出全面且詳細的規定。這些制度規定應滿足以下幾個方面，第一，簡潔清楚，不搞形式主義；第二，標準一致；第三，企業應該確定考核周期，按時進行考核，使其發揮應有的作用；第四，要涉及職業發展，在一個完整有效的評價體系中，經理要時常與雇員談及其職業規劃，鼓舞其有機會升職勝任更高的職務，只有品行端正，行為規范，人人都有責任意識，而不是一味只為形式主義，才能形成有效的評價體系。

第8篇：企業常用績效考核方法范文

【關鍵詞】 關鍵績效指標法（kpi）； 績效考核； 護理

近年來，隨著護理事業的飛速發展，護理工作在整個醫療過程中發揮著越來越重要的作用，其服務質量不僅直接影響到醫院的形象，而且會影響到診療過程是否能順利進行，更直接關系到患者和家屬對診療的的滿意程度。而護理服務質量的提升和護理人員工作績效的提高密切相關，因此如何搞好績效考核對調動員工的積極性以及提高質量具有十分重要的作用。績效考核已受到醫院管理者的廣泛關注[1-3]。本院作為口腔專科醫院，嘗試將常用于企業的關鍵業績指標法（key performance indicator，kpi）引入口腔各個科室護理績效評價中，針對口腔專科醫院門診的工作特點，對本院103名護理人員進行考核，通過一年的試運行，取得了一定的成果。現報道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料 對本院口腔各科室護士共103名進行績效考核。均為女性，年齡最小18歲，最大56歲，平均（29.12±1.22）歲。其中，本科17名，大專48名，中專38名。

1.2 績效考核方法 以新的績效考核方法對本院口腔各科室護士進行績效考核。然后根據績效考核的綜合評分計算護士績效工資。對考核后三個月和一年時各項指標進行比較。

新績效考核方法以工作量、工作質量、醫生滿意度、患者滿意度4個指標作為關鍵指標，滿分共100分。具體評分方法和標準：（1）工作量（30分）：由護士長、護理小組長、護理質控員組成績效考核小組，根據護士與口腔醫生配合對四手操作的診療數量、論文科研情況、參加醫院各種業務競賽活動情況以及是否兼任科室額外管理工作情況等進行評分。（2）工作質量（40分）：由績效考核小組根據其常用口腔醫用材料的調配、配合醫生診療工作的熟練程度、常見口腔疾病診療配合過程中四手操作原則的執行情況以及護理投訴情況等方面進行評分。（3）醫生滿意度（15分）：由考核小組每月末向醫生發放問卷調查表，由口腔醫生對其椅位護士的工作情況進行評分，調查內容主要包括：接診患者態度、與患者溝通解釋情況、工作態度、工作熟練細致程度、調配醫用材料符合程度等方面進行評分。（4）患者滿意度（15分）：由科室分診臺護士對診療結束的患者發放滿意度調查表，由患者對護士的服務態度、溝通解釋工作是否滿意和護理技能等方面進行評分。最后綜合評分=工作量得分+工作質量得分+醫生滿意度得分+患者滿意度得分。

1.3 統計學處理 采用spss 18.0軟件進行統計學分析，計量資料以（x±s）表示，采用t檢驗，p<0.05為差異有統計學意義。

2 結果

對口腔醫院護士實施kpi法績效考核一年后，其工作量和工作質量的評分明顯要高于剛實施三個月的平均分，并且口腔醫生對護士的滿意度以及患者對護士的滿意度也得到相應的提高，經統計學分析，各項評分差異具有統計學意義（p<0.05）。見表1。

3 討論

本院作為專業的口腔醫院，具有大門診小病房特點。其中87%的護士分布在各門診，與醫生配合，實施“一對一”的“四手操作”。其工作特點是瑣碎，與醫生協作性強，與患者溝通要求高。所以要求護士有較強的溝通協調能力和熟練的口腔專科護理配合技能。護士的工作質量不僅影響醫生的工作質量和工作效率，也直接影響到患者的就診心情和對診療過程的滿意程度。在過去幾年內本院一直沿用常規的綜合醫院廣泛使用的傳統的護理績效考核辦法，這種考核辦法對護士的基本素質和服務態度、崗位職責、護理質量、業務學習參與情況、日常考核情況、以及論文科研情況等等方面，進行全面綜合的考核。這樣不僅繁瑣而且沒有針對性，基本上都是

走過場，實質上忽略了工作量、醫生、患者對護理工作滿意度等關鍵性因素的影響。該方法項目繁瑣且落后，已遠遠不能滿足作為專業口腔醫院的需要。因此建立一種科學、合理的績效考核制度勢在必行。

所謂關鍵績效指標法（kpi），就是把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較的評估方法 [4-5]。近年來，越來越多的醫院系統開始把kpi運用到日常工作的的管理和考核中。董云紅[6]通過對在骨科科室護理進行績效考核中發現，關鍵指標護理績效考核方案客觀、公正，操作方便，有利于推動護理工作的良性發展。 王岳娜[7]、 常穎[8]、孫燕[9]在各自的研究和實踐中都發現，只要依據醫院各個部門各自的特點，建立合適關鍵績效指標，都可以簡單有效地對各個部門進行有效考核。

口腔專科醫院門診護理工作有其專業特點，不同于病房護理，其護理的質量主要體現在口腔診療用物準備的齊全情況、四手操作技術的靈活運用情況以及醫用調配材料的合格率等方面。另外，護士是否高質量地配合治療第一感受人正是口腔醫生，同樣，患者的直觀感受也是對護理人員服務質量評分的最佳人選。因此，筆者應用kpi法，以簡便、客觀、易操作為原則，選擇工作量、工作質量、醫生滿意度、患者滿意度4個指標作為護理績效考核關鍵指標對口腔護士進行績效考核。所選的關鍵指標切合口腔護士工作特點，具有一定的科學性，而經過1年的實施結果也證實其效果突出，對進一步深化優質護理服務內涵、提高醫院綜合服務水平起到積極的推動作用，值得在口腔專業臨床護理上推廣使用。

綜上所述，關鍵指標法的績效考核形成了一種良好的激勵機制和管理導向，考核方法簡單且易操作，考核數據客觀、透明、公正，充分調動了護士們的工作熱情，充分贏得了患者的好評和管理者的贊許。

參考文獻

[1]王莉，毛靜馥，李美慧，等.哈爾濱市綜合醫院手術室護理人員績效考評現狀的研究[j].現代生物學進展，2010，23（10）：4571.

[2]黃正新.護士進修雜志[j].護士績效考核標準的建立與實施，2011，26（1）：13.

[3]沈志峰，魏晉才.護理人員績效考核的實踐與思考[j].中國衛生質量管理，2007，14（5）： 33-35.

[4]何紅燕，毛春，張繼勤，等.運用關鍵業績指標法構建護士績效考核體系[j].中國衛生質量管理，2010，17（4）：72-74.

[5]何詠梅，付祥蘭，黃芳.基于關鍵績效指標的護理績效管理[j].護理研究，2010，24（9c）：2513-2514.

[6]董云紅，蔡霞，楊英.關鍵指標法在科室護理績效考核中的應用[j].護理管理雜志，2012，12（3）：222-223.

[7]王岳娜，李娜，淡延紅，等. 手術室護士的績效考核及效果分析[j].中華護理雜志，2011，10（46）：978-980.

第9篇：企業常用績效考核方法范文

【關鍵詞】績效考核；績效管理

績效管理現已在企業事業單位中得到廣泛推廣和應用，我企從2008年開始實行，作為企業績效管理部門負責人和實踐者，現就如何在管理中取得實效，談一下粗略看法。

1.什么是績效管理

就是指企業通過各種方法和手段對員工施加影響，使員工的工作活動及產出與企業最終利益最大化保持一致的過程。其中需要明確的是：

（1）績效管理的基礎條件是使之完整的管理制度。包括財務管理制度、人力資源管理、安全管理、風險評估與控制以及商品營銷制度等。

（2）績效管理的最佳目的就是通過各種管理辦法和手段，充分發揮員工的主觀能動性，以實現企業利潤最大化的目標。

（3）常用的管理方法和手段。績效管理是一項系統工程，主要由四個環節組成。按過程可劃分為：

第一、績效計劃：主要指企業的中長期發展規劃及年度經營計劃，要根據實際，將計劃層層分解，具體到各單位、部門及個人，要求每個崗位都要有計劃，落實到位，特點突出，計劃性強，便于考核。

第二、績效實施：即通過確定目標，明確責任，有組織，有領導，通過企業的內部管理機制，落實績效計劃的過程。

第三、績效考核：依據企業的年度計劃和各崗位的職責范圍，結合實際，確定科學管理的考核內容和標準，并按照公平、公正、公開的原則進行評估。一般采用百分制確定考核結果。

第四、績效運用：

①對考核結果的運用，必須要和單位及個人的薪酬掛鉤。

②要和員工職位晉升，降級及崗位調整相結合。

③對考核中反饋的問題，要及時制定整改措施加以解決。

④為確定下步工作目標提供依據。

2.企業為什么需要績效管理，我認為主要有四個方面需要

（1）實現責任與利益掛鉤，構筑責權分明、管理科學、協調運轉、有效可控的管理體系，并達到對企業績效進行評估的目的。

（2）建立“以績效為導向”的管理模式，降低企業運作的成本，增加企業利潤率。

（3）確定各單位各崗位的績效指標，將企業的經營管理目標分解到各單位及個人，確保企業目標和個人目標的一致性，強化執行力，提高員工的工作效益和積極性、主動性、創造性。

（4）為員工薪酬的評定提供公正、公平、公開的依據。

3.績效管理的主要程序

（1）基于公司的戰略目標和經營計劃，確定考核要點。

（2）通過相關辦法將考核要點分解至各單位，在對關鍵指標加以完善細化的基礎上，結合各單位的職能范圍確定。

（3）通過量化辦法，確定考核內容及評定標準，形成績效考核表。各單位，部門內部對待員工的考核（二級考核），要細化，到點、到位，充分發揮內部考核的作用。

（4）各單位先進行內部提議，形成單位意見，將自評結果報企業主管的部門，并交公司績效考核領導小組評估審定，最終結果公示。

（5）加強溝通。各級管理人員，應針對下級單位或個人的績效實現進展情況，經常進行溝通，要為下屬提供必要的條件，幫助員工解決工作困難，督促和確保績效目標的順利實現。要正確引導員工的行動，加強員工的自我約束，發揮員工的潛能，努力塑造一個團結、和諧、積極向上的團隊。

（6）考核結果與員工的薪資掛鉤，通過經濟手段，促進和提升員工的能力和水平，補齊短板，激勵員工努力進取，創新和創造。

（7）通過完善各項管理制度及相關辦法，將考評的各個環節串聯起來，形成目標管理的考評體系。

由于績效管理的目的性強，方向性明確，程序要求嚴密，方法要求得當，結果要求公正，需要我們不斷地夯實各項管理工作基礎，推進精細化管理，才能不斷推進企業管理各項水平的提高，才能達到績效管理的最佳目的。

4.績效管理在工作中要注意的幾個問題

（1）注意管理制度的完善。要結合單位實際，明確部門崗位的職責范圍，用制度管人，避免考核中的爭議，提高工作效率。

（2）對工作程序和流程，包括各個環節的銜接要科學規范。

（3）制定考核內容時，能量化的要量化到位。

（4）注重過程中的監督和檢查。