績效考核量化管理精選(九篇)

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第1篇：績效考核量化管理范文

1.1組織績效考核模式

組織績效考核采用關鍵績效指標+重點工作任務的模式，以分解、落實公司全年生產經營指標和重點工作任務，共同確保完成公司發展戰略目標為主要目的，以組織績效合約為主要形式進行考核。

1.2管理人員考核模式

對管理人員主要采用“目標+過程”的量化考核模式，主要以簽訂管理崗位績效合約的形式進行考核，考核重點在于“目標+過程”量化控制，此外還包括各項執規類考核。其中，“目標”是指分解到管理崗位的各項關鍵績效指標和重點工作任務，管理崗位關鍵績效指標和重點工作任務主要來源于組織績效指標和重點工作任務，同時考慮崗位職責中的主要工作。“過程”是指完成各項關鍵指標和重點工作任務的階段性進展或主要做法。“執規”類考核是指公司各項管理制度規定的考核標準。

1.3生產人員考核模式

生產人員的考核采用積分制量化考核的模式，依據工作項目，建立起可量化、細化、行為化、易于計算（考評）的積分制指標庫，并且涵蓋工作時間、勞動強度、工作質量、安全風險、技術要求、責任大小、日常管理等綜合要素的不同分值標準，著重考核在考核期內的工作累積情況，提高生產人員提高工作業績和自身能力素質的主動性，促進企業生產經營水平和管理水平不斷提升。這一做法的目的是為了解決“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干得多扣得多”的現象。

2全員績效考核結果的應用和達到的效果

2.1全員績效考核結果的應用

績效評價結果的落實應用是保證績效管理執行效果的重要手段，全員績效考核結果將主要應用于單位、部門、員工三個層面。

2.1.1單位層面作為兌現企業負責人年度薪酬收入的依據；作為分配職工工資總額的重要依據；作為參與評先評優的依據。

2.1.2部門層面作為兌現部門負責人年度績效獎金的依據；作為分配部門員工績效獎金的依據；作為調整部門優秀員工比例的依據；作為參與評先評優的依據。

2.1.3員工層面作為員工的獎金分配的重要依據；作為員工崗位調整的依據；作為員工培訓開發、評先評優、專家評選等方面的依據。

2.2全員績效考核達到的效果

2.2.1有效地深化和鞏固戰略發展成果基于量化考核的全員績效管理整體設計，將與“公司戰略發展相適應，與新的機構和崗位職責有機結合，使績效管理體系的建設與運行更具針對性和實用性，更有力地發揮助推和導向作用，全面深化和鞏固公司戰略發展和建設成果。

2.2.2量化考核充分體現全員績效通過對重點工作任務指標通過時間進度、階段成果等手段進行過程階段量化，對生產人員指標以工作分值進行量化，對考核標準量化，并將關鍵績效指標的評分標準按照五個檔次設計，最終達到量化考核的目的。

2.2.3大大提升企業精益化管理水平通過全面推進基于量化考核的全員績效管理工作，形成全面覆蓋、全員參與的全員績效管理格局，層層落實工作責任，并根據組織、管理人員、生產人員的不同特點進行差異績效考核，確保目標同向、標準一致、規范科學，進而大大提升企業精益化管理水平。

2.2.4高度體現集約化管理、系統化建設全員績效管理按照總體設計的思路，在公司層面建立統一的組織、指標、評價、應用、制度體系，統一組織、員工考核模式，制定統一的積分制參考模版等，在分級管理，逐級考核的前提下，充分體現集約化管理的思路，有利于人力資源的集約化管控。

3全員績效管理推行中存在的問題

公司在推行全員績效管理模式初期，員工面對績效獎勵兌現后出現的個人收入差距明顯加大的情況，心里出現了較大的觸動。新的績效方式打破了以往“同崗同酬，干多干少一個樣”的薪酬分配弊端。員工雖然心理上都支持這種改革，但多年的陳舊意識又讓員工覺得有點不適應，特別是那些工作能力強，工作效率高，長期實干奉獻的同志，拿到兌現的薪酬后，難免會有自己多獲得收入是建立在影響身邊同事的收入前提下，以后在工作中無法和諧相處的擔憂。同時，雖然通過實施全員績效管理模式，公司整體管理水平和員工積極性有所改善，但部分崗位的一些老同志因為年齡等因素對企業高速發展所需新知識、新技術的適應存在困難，但這部分員工都是具備多年豐富工作經驗的專家，如何在新的薪酬管理模式下績效調動和發揮這部分員工的作用，使其能夠揚長避短，發揮優勢，做好“傳幫帶”等方面的工作，應在工作中多加思考。

4下一步的改進措施

基于量化考核的全員績效管理，作為新的績效管理工具，在實踐和應用中還將不斷改進和優化，努力實現“從有到優”的轉變。

4.1大力培育“績效文化”，堅持用“績效文化”引領績效工作

①在實際運行中，通過發現和挖掘績效工作開展的好的車間和班組，選樹典型，用典型引路。

②通過公司宣傳媒介，加大績效管理宣傳力度，逐步糾正“績效考核代替績效管理”的現象，做到既管過程又管結果；逐步改變“全面抓”或“不知怎么抓”的傳統管理模式，做到抓“關鍵績效指標”；逐步改變“干多干少一個樣”等人浮于事、吃大鍋飯的現象。

③在切實將績效考評應用在職工評先和職業發展方面，努力營造全員關心績效、全員參與績效的良好文化氛圍。

4.2加大培訓力度，確保各級人員完全掌握績效管理實質和操作流程進一步加大績效管理培訓力度是今后一段時間內公司教育培訓的重點計劃。

①分層培訓，對中層以上干部重點培訓績效理念和績效管理策略；對專業技術人員重點培訓績效管理流程和考評標準；對一線生產人員重點培訓積分制管理辦法。

②答疑解惑，開通咨詢熱線，對在實施過程中遇到的問題及時給予解決，并借此進行相關知識的培訓。

③深入一線車間、班組進行培訓，結合所在班組相關工作指標進行模擬演練，使班組成員直觀了解績效管理實質和具體操作流程。

4.3強化互反饋機制，建立良好的溝通渠道，確保企業和員工整體績效雙效提升

①全面啟動績效管理申訴機制，主動介入各部門、班組績效管理，掌握整體運行動態，定期收集職工建議意見并答復，確保反映渠道暢通。

②督促各級經理人與被考評人加強溝通，確保員工良好績效成果及時得到組織認同、績效差的員工及時了解自身存在的問題，杜絕“績效考核”代替“績效管理”。

第2篇：績效考核量化管理范文

為了激勵廣大醫護人員工作熱情，遵循以病人為中心，以醫院利益為目標的宗旨，體現分配公平，多勞多得、優績優酬的原則，促進醫患關系和-諧發展.

一、考核機構及職責分工

（一）考核小組：

組長：__

副組長：__

成員：__

領導小組下設績效考核辦，考核辦由__同志負責.負責全院績效考核管理日常工作，做好牽頭組織和綜合協調工作.

（二）績效考核對象及日常安排

1、醫療、醫技：

考核人員：__

考核時間：次月_日-__日內完成，考核周期為上月_日-__日

考核細則：

1、臨床科室績效考核指標及考核辦法

2、醫技科室績效考核指標及考核辦法

3、手術科室績效考核指標及考核辦法

4、供應室績效考核指標及考核辦法

5、體檢科績效考核指標及考核辦法

6、門診醫生績效考核標準及考核辦法

7、臨床科醫生績效考核標準及考核辦法

8、醫技人員績效考核標準及考核辦法

9、急診醫生績效考核標準及考核辦法

2、護理：

考核人員：__

考核時間：次月_日-__日內完成，考核周期為上月_日-__日

考核細則

10、護理崗位量化考核標準

11、病區護士長績效考核量化標準

12、門診部護士長績效考核量化標準

13、供應室護士長績效考核量化標準

14、手術室護士長績效考核量化標準

15、病區護士績效考核量化標準

16、供應室護士績效考核量化標準

17、導醫護士績效考核量化標準

3）、藥事：

考核人員：__

考核時間：次月_日-__日內完成，考核周期為上月_日-__日

考核細則：

18、藥劑科績效考核辦法

4、行政：

考核人員：__

考核時間：次月_日-__日內完成，考核周期為上月_日-__日

考核細則：

19、黨辦績效考核辦法

20、紀委績效考核辦法

21、團委績效考核辦法

22、工會績效考核辦法

23、人事科績效考核辦法

24、醫務科績效考核辦法

25、護理部績效考核辦法

26、感控辦績效考核辦法

27、財務科績效考核辦法

28、審計科績效考核辦法

29、科教科績效考核辦法

30、保衛科績效考核辦法

31、總務科績效考核辦法

32、病案室績效考核辦法

33、設備科績效考核辦法

34、信息科績效考核辦法

35、醫保辦績效考核辦法

36、門診部績效考核辦法

（三）職責：

行政管理：由分管院長、辦公室等部門科室考核，由辦公室組織.

醫療質量：主要由業務院長會同醫務科、護理部組織考核；財務指標：由財務院長會同財務科考核，由財務科組織.

科室管理：主要由業務院長、醫務科、護理部、績效辦考核，由醫務科組織.

患者滿意度：主要由醫務科、護理部、績效辦考核，由院辦組織.

繼續教育：主要由院辦、醫務科、科教科、護理部等部門科室考核，由科教科組織.

二、考核依據

國家政府相關法規；醫院各項管理制度；各科室崗位職責和工作流程；各部門責任目標和經濟指標等.

第3篇：績效考核量化管理范文

按照國網湖北省電力公司、國網恩施供電公司績效管理工作相關部署，咸豐公司以全面開展績效考核為抓手，有效推動了管理的提檔升級。但是，由于基層站所工作點多面廣，工作崗位職責繁雜，考核指標很難用一個標準及尺度進行量化，如何有效的進行績效考核，提高考核結果的公平、公正及合理性，是值得我們探索的問題。

（一）員工思想認識存在偏差

部分干部職工認為績效考核是一種懲罰，沒有正確認識到考核是企業改造和強化員工行為的一種激勵方法，導致思想上產生抵觸情緒，考核成為了一種消極的管理行為。一方面，各單位考核者普遍存在當“老好人”的思想，部分考核者考核目的不明確，考核中怕得罪人，甚至采取“送人情”、“輪流轉”等辦法，不能客觀公正的評價被考核者，致使考核的激勵約束作用不能得到很好的發揮，執行大打折扣。另一方面，績效面談流于形式，被考核者很少主動參與考核過程，多為被動接受，內心不認可績效考核結果。

（二）考核指標體系不健全

基層供電單位涉及到安全、生產、營銷、項目建設等繁瑣工作，部分工作內容不易于量化考核，導致各專業、各崗位考核尺度很難把握一致，也就很難建立統一的考核指標體系，即使健立了考核標準，往往是大而全，但實際考核中很難定性考核操作。績效管理中的一個突出的難題是對職能部門如：人力資源部、辦公室、財務部等部門的績效考核，這些部門所從事的業務對公司核心生產流程起輔助作用，績效目標很難進行量化，工作結果也很難進行評價，往往是采用簡單的評議方法，從行為態度方面進行評價，這樣的績效管理很粗糙。

二、解決問題的思路和方法

（一）解決問題的思路

根據崗位工作實際，強化全員績效考核過程管控，按照崗位職責、工作標準、現實表現、存在問題等嚴格績效考核，細化量化考核指標，讓績效考核與日常工作相結合，有效發揮績效考核的激勵杠桿作用，促進管理水平提升。

（二）解決問題的實踐過程

1.完善制度對績效考核操作細則進行了全面梳理，由各職能部門根據工作特點及要求，結合政策，并多方征求意見，確保績效考核工作有據可依。根據征求到的意見和建議，公司多次召開專題會研究討論，最終確定以積分制量化考核和自主申報考核等方式加大員工自主參與，提高考核的活力。

2.嚴格量化考評對各單位的考核由各職能部門依據考核操作細則，按月考核評價；個人考核分由單位考核分和個人部分考核得分所決定；個人部分考核分由工作出勤、工作日記、工作計劃、學習積分、建言獻策等部分組成；每月由績效辦公室根據上報的各職能部門考評分、個人部分考核分加權得出各單位考核分和個人考核分進行公示。績效辦公室加大對各單位考核執行力度的檢查及督辦，對有制不依、有章不循、考核不作為的現象進行查辦，并每月形成考核通報，以確保績效考核工作的公正性。

3.采用科學手段考核量化最難把控的是評價尺度、標準的一致性，通過引入第三方考核評價機制，使考核過程更加公平、公正，杜絕考核過程中出現的“人情”現象。同時，創新使用“微信企業號”移動辦公平臺管理模式，也就是借助員工智能手機為工作移動終端，通過目前使用最為廣泛和流行的微信為入口，在微信企業號中集成第三方應用，進行考勤管理、工作日記、流程審批、任務協作、學習培訓、新聞公告、企業用車等，滿足了所有工作場景精準收集考核資料的需求，為考核提供的依據更加充分、有力。

4.結果應用實行一月一考核、一月一排名、一月一通報，讓績效考核看得見，摸得著，員工績效考核意識及工作主動性、積極性得到提升。為進一步發揮績效考核作用，績效考核辦公室將每月考核結果及時與部門負責人溝通，以便各部門及時找準自己的優點和缺點，努力改進，不斷提高。本著“持續改進”的原則，結合工作變化以及考核發現的漏洞，及時對考核操作細則進行修訂完善，考核工作更加公平合理。同時將績效考核結果與工資分配、評先表模、崗位晉升等有機結合，讓績效結果起到了杠桿的作用。

三、對實踐過程的思考和對效果的評價

（一）高度重視，是績效考核成功的前提。縣級供電公司及其各基層站所要將績效考核作為人力資源管理的重要手段，各項工作都要以績效考核為評價，并強化結果的應用。

（二）創新方式，是績效考核成功的關鍵。一是考核的結果必須易于量化，可結合工分制，實行工作積分制考核，進一步完善工作積分制考核辦法，細化指標，便于操作。二是加大宣傳引導力度，強化員工的自我認知、自主管理、自強不息意識，讓其主動參與績效考核工作，自主申報考核。

第4篇：績效考核量化管理范文

【關鍵詞】鉆井公司；過程管理；績效考核

隨著中石化石油工程板塊專業化重組及薪酬制度改革的不斷深入，鉆井企業管理環節繁雜、人員架構冗長等問題越來越突出，如何充分發揮國企人力資源優勢，建立適應企業集團內部組織結構、經營活動和價值觀的績效考核體系，實現對員工客觀科學的評價，以達到員工自我管理及提升執行力的目的，是一條必須且重要的管理之路。

1 當前鉆井企業績效考核存在問題

1.1 缺乏系統完整的績效考核方案

很多鉆井企業無論是引入集團公司標準的人力資源管理體系還是自己實施績效管理考核辦法，并沒有形成一套完整的、系統化的績效考核方案。沒有通過相應的考核流程對員工進行考核評價，在執行過程中，員工也沒有很好地參與進來，缺乏有效持續的溝通及反饋，整個過程中，缺乏各種機制配套聯動，也沒有通過績效管理很好地提升員工的業績水平和責任意識，僅僅以結果作為考核的導向，沒有把績效考核當作一個過程化的管理和一個完整的系統工程。

1.2 績效考核方法單一，考核指標缺乏科學性

很多鉆井企業對員工的考核指標簡單粗放，不夠明晰和量化，手段陳舊、考核執行難度大，不具有可操作性，從而無法反映出員工真實的情況，達不到績效管理和考核的真正目的。

2 鉆井企業全員績效考核體系層次設立

第一層次是對各基層單位關鍵績效的考核：主要考核HSE管理、班子建設、隊伍管理、經營業績、成本管理等五項指標，考核結果與所有員工月獎掛鉤，沒完成指標的基層正職直接評定為不合格。

第二層次是對機關各部門工作績效考核：主要考核住、干、學、研四方面，住即住井跟班作業，根據一線班組對機關各部門的住井回執單統計時間進行量化考核；干即上井服務勞動，根據井隊職工對機關各部門工作業績、服務效能、民主作風等方面的測評結果進行量化考核；學即學習培訓，根據組織部門每月統計各部門人員參加中石化遠程培訓及送外培訓時間進行量化考核；研即職工思想動態分析及基層調研報告，根據撰寫文章質量及提出的可行性措施及建議的實施效果量化考核。

第三層次是對所有員工的考核：采用分類考核，分別對專業技術干部、技能操作人員、科級及以上干部、普通干部進行德能勤績廉五方面的考核評價，考核形式為民主測評、崗位考核、理論考試。

三個層次的考核均以100分為基準，根據每個層次中各指標權重加扣后即為“量化”的績效考核分，從而形成了橫向到各單位、縱向到每位員工的全員全方位的績效考核體系。

3 鉆井企業全員績效考核的指標體系設立

科學合理的指標是績效考核發揮激勵作用的關鍵。鉆井企業績效考核指標可以采用定性和定量相結合的方式。定性法主要是采用行為定性描述的方法，分為否決性指標考核和過程性指標考核。定量指標主要是采用模糊數學和統計分析方面的知識對考核指標進行量化和數字化，從而加強績效考核的精確性和準確性。同時定性和定量的考核指標還需要根據人員結構、生產經營情況等不斷動態調整及完善，不僅要讓全體干部員工“人人肩上有指標”，更應建立一種人人思爭先的管理機制。

首先在對各單位業務全面梳理的基礎上，形成統一績效指標體系架構，其中應包含基本指標、分類指標、約束性指標和否決類指標四類，每個指標占不同權重，根據完成情況得權重分，從而實現對各單位的量化考核。其次應嚴格遵循“指標分解不留死角，指標考核不重復”的原則，對集團及上級指定的各項指標、專業達標指標進行認真識別，對現有各專業指標進行細致梳理，形成管用、好用、執行力強的考核評價體系。同時要明確每個指標的責任部門，責任部門再將指標分解到各基層單位，各基層單位再將指標落實到每個班組、每位員工，從而形成“指標層層分解、責任逐級傳遞”的指標體系。

為確保績效考核的激勵和引導效果，在指標設置上應凸顯“適度”，即制定的標準既不過高，也不過低。形象一點說，就是“跳一跳便可以摘到樹上的桃子”，所以按先進原則設置優秀、良好、一般三檔考核：“一般”為上級考核指標或本單位三年平均指標，“良好”為本單位近三年最好指標，“優秀”為行業最好指標，量化得分達到三檔指標的，分別得指標權重分的120%、100%、80%，各檔指標之間按線性計算，未達到一般指標為不合格。同時在比重分配上應凸顯“科學”，民主測評、崗位考核、理論考試按3∶5∶3的比例計入考評結果，做到既重視競聘干部的現場表現，又不忽略其平時工作實績，確保全方位地評價干部，真正實現人崗匹配及公平任用。

4 鉆井企業全員績效考核過程管理

全員績效考核實行“月（季）度預考、年度結算”，基層員工績效考核結果由組織部門審核確認，機關人員（含科級及以上干部）由公司分管領導審核確認，全員績效考核委員會通過考評聯席會形成統一的考核意見，每月定期在網上和公開欄公示，對考核結果有意見的通過企業民生直通車及領導干部熱線等方式直接反應，年終根據指標完成情況進行考核結果匯總排名，并與年度考核、崗位工資晉檔、人員調整培養、評先樹優等直接掛鉤，通過PDCA閉環管理機制，使績效考核落到實處。

全員績效考核尤為重視干部員工的參與、溝通和執行。考核前，由員工參與共同制定考核內容，并加強培訓，貫徹各種績效考核制度、考核程序和考核指標等，讓員工充分了解績效考核的整個過程；考核完畢后，對員工對考核結果的疑慮、反映的意見和建議，及時進行有效反饋，加強員工對績效考核的認可和接受程度，不斷提升企業管理水平。

5 結論

鉆井企業屬于高危行業，為了降低各類事故發生的幾率，提升員工的綜合素質和工作績效，讓企業向國際化和標準化邁進，必須采用適合企業自身、科學的、規范的績效管理和績效考核體系，不斷激活人力資源潛力，實現高端高質高效鉆井。

參考文獻：

[1]武欣.績效管理實用手冊[M].上海：復旦大學出版社.

第5篇：績效考核量化管理范文

【關鍵詞】：人力資源管理、績效考核、考核方法

一、 績效考核綜述

（一）、績效考核的定義、作用

績效考核，也稱績效考評，是針對企業中每位員工所承擔的工作，通過應用各種科學的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價，并將評價結果反饋給員工的過程。績效考核作為人力資源管理活動中的一項重要內容其最終作用應在于提高員工的工作能力和發展潛能，是管理者必須掌握的重要的管理工具和管理手段。

（二）、績效考核方法

目前企業當中采用的績效考核方法差異很大,但總體可分為排序法和目標管理法。

（1）排序法

排序法是用來考核員工某一單一因素績效特征或綜合績效特征由高到低進行排列的一種簡單又適用的考核方法，比較適合于規模較小的組織。

（2）目標管理法

目標管理法是一種管理哲學,是指員工與上司經過協商制定個人目標,然后以這些目標作為對員工進行考核的基礎，將員工個人的目標和企業的組織目標結合起來,以達到激勵、培養員工的目的。

二、員工績效考核存在的主要問題

績效考核結果差異性不大，平均化明顯。考核在個別部門中依然存在流于形式現象，無法發揮績效考核的真正目的，具體原因有以下幾個方面：

（一）、考核者的考核意識不強，執行力度小。考核者擔心因為考核，打擊員工積極性，一般更傾向于采用激勵為主的打分方式。

（二）、指標量化程度低。考核中量化指標少，大都以定性指標為主，缺少明確量化的衡量標準。比如財務管理部在工作任務欄中填寫“完成七月份帳務處理、發票系統數據的錄入，寫出財務分析報告”，就很難量化。如果對工作任務確定考核標準，如未按規定時間進行核算的次數不超過[  ]次，應收、預收、應付、預付等會計核算的出錯不超過[  ]次，通過各崗位標準的制定，就不會只有從“做”與“不做”打分，而是通過完成任務的效率、工作質量的高低和努力程度的大小進行打分。

（三）、評估方法的不合理，不科學。評估信息未能得到有效收集和記錄，評估時不可避免產生主觀臆斷打分。

三、績效考核體系亟待解決的問題

    （一）、對公司戰略缺乏有效支持

績效考核實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分配工作任務的過程，變公司高層壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔壓力，從而實現公司的整體目標。但現實的狀況是公司各部門的績效目標并不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解，難以引導所有員工趨向組織的目標。

（二）、績效指標的設置不盡完善

績效考核的指標設置是績效考核的起點，同時也是一個難點。在績效指標的設置方面主要存在兩點不足：一是缺乏清晰的目標及考評標準。由于缺乏清晰的目標及考評標準，致使考評人只能根據被考評人所羅列完成工作的內容和本身的“感覺”走，然而，這種“感覺”是會有偏差的，而且偏差有可能會很大，使評分結果不具有說服力及可比性。二是定性化指標偏多、定量化指標偏少，無法避免在實際考評過程中出現考評組織者的隨意主觀性判斷，必然會影響考評工作的嚴肅性與有效性。

五、績效考核改進措施及設想

面對績效考核目前存在的問題，我們必須做出相應改進，以逐步推動績效考核工作，滿足不斷發展的要求。

（一）、對評估人和被評估人都進行必要的培訓，明確績效考核指導思想。針對“業務雜、考核對象多、績效指標廣”的情況，對現行績效指標體系進行反思，力求精簡、有效，通過部門人員的會議研討，對績效考核過程中存在的指標設置、權重比例、態度考核、考核結果等出現的問題提出了相應的解決策略。通過在績效考核體系運行前召開全體員工動員大會，提高員工對績效考核體系重視與認識。

在績效考核體系推行的前期，人力資源部打算派員分別參與各部門的月度工作會（總結本月工作，布置下個月工作），了解員工月度工作情況，參與部門任務分配和指標制定的過程，要求各部門領導在會中就要對員工的工作標準做出一些描述，在會議過程中人力資源部可就績效目標設定等內容予以專業指導，把一些優秀部門的做法予以分享，共同提高績效指標制定的科學性與合理性。

（二）、逐步完善考核指標

考核指標是績效考核的基礎和依據，只有將每一個指標做實做透才能保證績效考核體系發揮實在的功效，才能降低考核不公平的風險。考核指標體系應隨著內部管理能力的提升逐步完善。目前主要采取三種解決方式，在實際操作中，可以聯合使用。一是針對定性指標可采用標準描述法，按優良中差4個等級進行描述（見附表）。二是增加績效考核手段彌補指標量化不足，要求考核者針對評分結果寫明理由，或者要求考核者與被考核者進行績效考核溝通，填寫績效溝通記錄表，以監督績效的公平性。三盡量由第三方提供考核數據，避免造成的指標難度人為下降。

四、結論

沒有績效考核就等于沒有管理，解決企業員工績效考核中存在的問題，找出有效的方法和對策，是當前企業的一項重要工作，對于改變目前企業人力資源效能不高的現狀，具有很好的指導意義。

 

 

1、 韓峰.突破國企績效考核的瓶頸[J].企業改革與管理.2006(1).

2、 溫靜宜.從傳統文化看中國企業的績效考核[J].甘肅科技縱橫，2005(4).

3、 《基于能力的人力資源系統開發與管理》 彭劍鋒、饒征中國人民大學出版社 （18）

4、 世界五百強企業管理標準研究中心，《績效測評與管理》，中國社會科學出版社，2004年（10）

 

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第6篇：績效考核量化管理范文

關鍵詞： 石油工程公司；績效考核；持續有效發展；績效考核模式；績效考核指標

1.石油工程公司績效考核的概念

績效考核是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。石油工程公司的績效考核選擇采用特殊的標準及指標對負責生產或經營過程中職員完成預期任務的實際情況和產生的經濟價值做出客觀判斷的過程。石油工程公司的績效考核以效益為中心、以利潤定輸贏、以效益高低作為評判所有生產經營行為的基本準繩，以貢獻大小作為打造一流石油工程隊伍的主要標準。建立效益指標層層分解，經營壓力人人共擔的全員績效考核體系、考核橫向到邊、縱向到人。逐級檢查指導，確保利潤指標分解到位，考核到位、兌現到位。

2.石油工程公司績效考核的重要性

績效考核是企業經營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業內部管理機制有序運轉、實現企業各項經營管理目標所必需的一種管理行為。石油工程公司績效考核是職工薪酬、干部薪酬與經濟效益緊密掛鉤，用效益的差異決定薪酬的差別、薪酬分配向創效單位、重點崗位、一線艱苦崗位、貢獻大的人員傾斜、促使人才、人員向重點崗位、一線流動。強化激勵約束機制，嚴考核硬兌現，調動全員增收創效的積極性，確保生產經營管理工作健康高效運行。其作用主要體現在以下幾個方面：

2.1 幫助企業達成目標。績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

2.2挖掘企業管理中的問題。績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

2.3 促進企業與員工的成長。績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏，績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。

3.中原石油工程公司部門制的績效考核模式

績效考核實踐普遍存在的問題：一是績效考核與工作落實兩層皮，考核與實績脫節，為考核而考核；二是評估不準，效用不高，存在考核誤差大，憑印象打分，搞形式主義；三是重考核，輕管理，缺乏科學系統的指導；四是考核評估自說自話，缺乏企業群眾的評價，透明度低，缺乏完善的績效考核體系。

針對以上存在的問題，中原石油工程公司制定一系列的行之有效的考核辦法。首先成立績效考核委員會，其職責是制定和審定績效考核實施細則，審定績效考核指標和方案，研究部署績效考核重大工作事項，定期召開考核會議，提出考核兌現方案，及時考核兌現公報。定期對考核執行情況進行總結分析，不斷改進和完善考核辦法。在進行考核的時候堅持公平、公正、公開的客觀原則，以下闡述了部門制的考核模式和實施細則。

3.1中原石油工程公司工資分為兩部分固定工資（占80%）和績效工資（占20%），績效工資是通過績效予以體現，對員工進行績效考核。合理設置績效工資分配崗位系數，按照利潤完成情況拉開分配差距。依據公式，設置各崗位浮動系數，實現同區域同行業同效益同薪酬。浮動崗位系數=1+（崗位基準系數-0.97）*利潤完成率+崗位基準系數*3% 。

3.2一線基層部門的考核

3.2.1下達單井成本預算，實施單井考核，根據區域市場實際，相互借鑒，制定科學合理的單井目標成本消耗定額。

3.2.2 實行績效工資與單井成本節超掛鉤獎懲， 固定成本節超按20%-40%獎扣，變動成本節超按40%-60%獎扣，停、虧等井位期間發生的費用進下口井成本考核兌現；單井考核虧損的鉆井隊，從該隊下口井兌現獎中償還，最高償還額為兌現績效工資額的50%，直至還完。

3.2.3 質量、安全、環保等管理指標納入單井考核，月度進行量化檢查評比，量化檢查評比結果同績效工資掛鉤獎懲。

3.2.4 設立特別貢獻獎。從單井兌現的績效工資提2%，由鉆井隊領導集體研究決定，獎勵在生產、經營、安全、設備管理等工作中突出貢獻的人員，在單井兌現時發放。

3.3 科研部門的考核。 科研部門的考核要建立科學合理的科研和技術服務一體化考核體系，以效益和科研項目完成率為主要月度考核政策，對做出突出貢獻的科技人員實行重獎，鼓勵科技創新，促進科研成果轉化，增加高薪收入及回報率，實現科研成果和經濟效益雙提升，制定以業績貢獻為導向的計分辦法。

3.4 項目部的考核。對項目部要以利潤指標考核為主線，結合產值安全環保、應收賬款、基層管理等指標進行量化考核獎懲。各項指標實行月度預考核預兌現，累計預兌現不得超過全年兌現的50%，年終總考核硬兌現。單井事故經濟損失除處罰直接責任人外，按事故損失額1%-2%扣罰項目負責人績效工資。

3.5 機關部門的考核。對機關實行月度預考核預兌現，累計預兌現不得超過全年兌現的50%，年終總考核硬兌現。

月度人均績效工資=（當月一線隊伍績效工資總額/一線隊伍人數總和）*60%*單位指標累計綜合完成率。

科室月度人均績效工資=月度人均績效工資*科室系數

科室人員月度績效工資=科室月度人均績效工資*崗位系數

3.6 后勤服務部門的考核。下達成本控制指標，成本消耗持平或節余時執行績效工資最低檔。

后勤服務單位月度績效工資=（當月一線隊伍績效工資總額/一線隊伍人數總和）*40%*后勤單位指標累計綜合完成率。

4.中原石油工程公司的績效考核指標及量化評分項目

要提升績效評估的客觀性，就需要“一切用數據說話”，這需要許多基礎數據，如果不重視管理信息數據的收集，數據缺乏，管理就無法進行，就會形成一個惡性循環。指標設計是否合理，決定了企業上下是否能夠縱向一致的達成戰略目標，通過對中原石油工程公司的逐層分解，需要幾項關鍵績效指標和對基層單位主要項目的量化評分，可以加強組織內部的基礎管理。

4.1 財務考核指標。 指標包括：利潤、收入、管理費用、差旅費、業務招待費、辦公費、會議費、收入完成率、利潤完成率、人均利潤、資產回報率、應收賬款。定期考核公報這些指標的計劃、完成情況。尤其對收入完成率、利潤完成率這二個單項指標進行排名，排名第一的分別加10分，計入單位綜合得分。年度綜合得分由年度檢查得分（權重50%）與前三季度綜合得分平均數（權重50%）兩部分組成。

4.2非財務（生產）考核指標。 指標包括：萬元產值綜合能耗、主要設備利用率、人均利潤、鉆井生產時效、鉆井周期、QHSE及現場管理。 定期考核公報這些指標的完成、增長（或降低）情況，計算得分情況 。

4.3 基層管理量化評分的主要項目。

中原石油工程公司開展提升基層管理工作，這項工作是以強基固本保安全為主要內容，以提升基層管理工作水平為目標，強化過程管控，完善基層管理體系，配套出臺基層管理考核細則和量化評分標準，以下列出基層管理量化評分的主要項目，這些項目都按照量化評分標準計分，納入績效考核范圍之內。

4.3.1 QHSE管理項目：包括機構與制度、檢查落實、安全管理、特質設備管理、消防管理、交通管理、職業健康、環境保護、技術監督、標準化管理。

4.3.2施工現場項目：包括作業管理、制度管理、標準化管理；危害識別管理、現場培訓。

4.3.3 經營管理項目：包括制度建設、績效考核、經濟運行、市場評價、招投標管理、合同管理、全面風險管理。

4.3.4 財務管理項目：包括成本管理、預算管理、資金管理、成本（費用）控制、應收賬款、存貨。

4.3.5 生產管理項目：包括生產時效、平均鉆井周期、主要設備利用率、運行計劃、生產報表、設備管理、技術創新管理。

5. 結果應用

績效考核委員會對各單位主要經濟技術指標、基層管理年度綜合得分進行分組排序，編制年度績效考核公報， 主要生產單位的前三名分別增加經營者和員工績效工資基數30%、20%、10%， 各組最后一名的扣減經營者和員工績效工資基數的10%。

對收入完成率、利潤完成率、QHSE管理這三項專項指標， 前三名分別給予一定的獎勵，對完不成任務指標的，一票否決。

6.結束語

績效考核在中原石油工程公司日常生產經營管理中占據著非常重要的作用，對推動石油工程公司的快速發展具有很大的促進作用。在以上的考核模式、績效指標及對基層管理量化計分的引導下，把中原石油工程公司從規模利潤最大化轉換為價值最大化的模式，讓中原石油工程公司走上可持續發展的道路。

參考文獻：

（1）熊蘋.中小企業績效管理現狀對策 [J]，商業代，2006（7）

（2）齊書民.集團公司績效考核及業績評價.商財會2011（11）

第7篇：績效考核量化管理范文

中國企業的績效管理通常會經歷以下幾個階段：

第一階段，沒有嚴格意義上的績效管理。企業如果不是沒有績效管理的話，至少也可以說沒有嚴格意義上的績效管理，在這個階段，企業成長主要靠各級領導特別是企業家個人的驅動，員工主要憑良心和習慣做事；

第二階段，引入績效考核工具，并率先在容易量化的部門推進績效管理。這一階段，企業先在生產和銷售類等容易量化的部門引入績效管理，所謂的績效管理，其實在這個階段更多的只是績效考核，而且考核的指標相對較少。其背后的原因：一是讓一個嚴格意義上的績效考核都沒有搞過的企業一下子過渡到指標健全和流程完善的績效管理，有相當的難度；二是在指標容易量化的部門實施績效考核或者績效管理相對容易，而且能較快見效。這個階段的主要特征，一是結果導向，即重點考核員工的產出和效率；二是操作簡單，部門和員工的考核指標通常不會超過10個；三是見效明顯，在引入績效考核或績效管理工具后，企業績效和員工的工作積極性在短期內會有較大幅度的提升。在這個階段，員工特別是被考核所覆蓋的員工的工作驅動主要源自績效考核，當然由于慣性，來自領導的驅動和源于職業的自律在員工積極性的發揮中依然發揮著非常重要的作用。

第三階段，績效管理全面覆蓋，企業運營高度依賴績效考核。這個階段的主要特征，一是員工和部門的考核指標越來越多，KPI變PI（指標數量過多，非關鍵指標也大量納入績效考核），員工和部門的考核指標動輒幾十個的現象非常普遍。二是對量化考核非常迷信——以至于希望將職能部門如人力資源部門等的考核也全部量化。在這些企業看來，符合以下兩個特征的考核才是最好的考核，即消除考核者的主觀影響和不要領導動腦筋去評分就能將各個單位（包括職能部門）的績效結果以數據形式呈現。這在理工科背景的領導那里體現得尤為明顯。但事實上，完全消除人的主觀評價就能考核的量化指標，通常是短期績效，如收入、利潤和市場份額等，但真正影響和決定企業長遠競爭優勢和核心能力的指標，如企業的創新能力、企業文化、企業軟實力和組織健康度等指標，幾乎都不太可能用一兩個量化指標來衡量。過分迷信短期績效所導致的結果，是很少有人去關注企業的競爭優勢和核心能力，很少有人去關注企業的健康與活力，與之相反的，是很多人為了自己任期內的短期業績優秀，不惜竭澤而漁，甚至做假。中國現在已經有越來越多的企業都已經步入這個階段，或正在大踏步邁向這個階段。這背后的原因，首先是企業嘗到績效考核的甜頭后，會不斷加大績效考核的力度，并不斷擴大量化考核的范圍；其次是片面理解平衡計分卡創立者卡普蘭和諾頓的話，即“你不能管理你不能測量的東西”——大家把這個測量理解成了量化。其實在平衡計分卡的“學習與成長”中，很多指標如信息化建設和能力成長類的指標，本身也很難量化。但這并不是說，不能量化就不能考核了，更不是說就不能管理了。在第三階段，企業主要靠績效指標來驅動，大家滿腦子思考的都是如何完成領導下達的績效指標，對于指標之外的工作和任務，通常都是視而不見。嚴重的時候，即使是上級的指令，也只是陽奉陰違地對付。

處在第三階段的企業非常痛苦。這個階段的企業對績效考核的依賴已經達到了病態的程度。雖然主觀上大家都知道，績效指標多了并不好，也知道決定長遠競爭優勢的指標很難量化，但是就如一般，只要染上了癮，就算主觀想戒，也不一定那么容易戒掉。所以從邏輯上講，中國企業的績效管理，一定要邁向第四個階段，這個階段的主要特點，按照辯證法中的“否定之否定”規律，一是考核簡單和有效；二是驅動員工工作的，主要是員工自己內在的動力，這種內在的動力，包括源于內心的責任感，和基于長期承諾的職業意識，或者說基于長期訓練所培育出來的職業化的素養；三是推行全面的績效管理，即將績效計劃、績效輔導、績效評估和結果應用，績效管理的重點不在績效考核，而在企業和員工的績效提升。在這個階段，績效考核或績效指標所起的作用，主要體現在引導和協調企業圍繞組織確定的目標有序和高效運轉，績效管理所起的作用，在于引導、支撐和激勵員工更有效地達成目標，在于提升員工和企業達成甚至超越績效目標的可能性。那么，在現實的企業管理中，是否有具備這樣特點的、同時又有普遍推廣價值的績效管理辦法呢？

IBM的績效管理

IBM的績效管理工具是PBC，即Personal Business Commitment，翻譯成中文是個人業務承諾。關于PBC的介紹，網上資料鋪天蓋地，這里只講以下幾點：

一、從考核周期看，PBC以年為單位，即使是身處基層的一線員工，包括銷售人員在內，也是以年為單位。

二、從考核內容看，PBC包括業務目標、個人發展目標和員工管理目標，其中員工管理目標僅對經理人員（People manager，指有直接下屬的各級領導）適用。

三、從指標性質看，除業務目標中部分目標是定量指標，如銷售收入、利潤和工時利用率外，PBC的其他指標大多是定性指標如團隊合作、知識貢獻等，即主要由上級來進行主觀評定的指標。

四、從指標數量看，大多數員工PBC的定量指標一般不會超過5個。

五、從考核結果看，PBC的考核結果分為五檔，即A、B+、B、C和D，并實行強制分布，其中A一般不超過15%，C和D加起來，一般不少于5%。考核結果由經理直接給出，對于A和C或D的，須由經理所在的團隊集體討論決定。

第8篇：績效考核量化管理范文

企業的效益最終得靠企業組織的崗位角色來創造。而崗位角色管理的核心卻是企業員工績效考核。不只企業的選人、用人和核發工資、獎金要由它提供基本的依據，企業管理的中心工作是崗位角色管理。而且它自身還具有為努力工作、積極貢獻的員工帶來自我價值滿足，激勵員工的作用。但要使企業員工績效考核起到這一作用，其前提卻是企業員工績效考核管理規范，能保證使每一個員工的努力和貢獻都能得到公正、公平、客觀、準確、全面”評價。

所謂企業員工績效考核體系建設，也就是實現企業員工績效考核管理的規范化，即根據企業的實際，在恰當地解決考核目的、考核內容、考核主體、考核頻率、考核方法等五個方面的問題的基礎上，擬訂保障達成企業員工績效考核的“十字”標準的操作辦法，并健全、完善能保障其全面貫徹落實的管理制度。

二、項目實施可解決的問題

1、對于員工的工作沒有真正意義上的績效考核，員工的努力和貢獻的難有客觀公正評價，功過不明，干好干壞一個樣，員工工作熱情和主動性低；

2、員工績效考核沒有事先的量化評價標準，對員工的績效考核變成了上司主管依自己的主觀偏好打壓或拉籠下屬的最佳機會，員工對績效考核不僅不支持而且反感；

3、員工績效考核要素設置過于抽象籠統，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，不能真正反映員工的工作努力程度和貢獻的大小；

4、員工績效考核的重點不明確，為了量化而量化，把一些與企業發展關系不直接的個人問題列入作考核要素，考核內容與企業發展目標脫節，把對企業發展有作用的人考跑了；

5、員工績效考核導向錯位，重態度，輕貢獻，吹牛拍馬，只作表面文章的人得高分，踏實工作，努力貢獻的人相反受冷落；

6、不同職類、不同單位部門的員工績效考核，相互之間沒有關聯，成績沒有橫向可比性；

7、員工績效考核對員工的意志行為選擇起不到導向作用，其考核只能起到為員工工資獎金的發放提供一個不太能服人的依據；

8、不顧企業行業特點，照搬其它企業的績效考核方法，不能體現自己企業的各類員工工作努力的實際；

9、員工績效考核是作過場走形式，按比例分配單位和部門的優秀和不合格名額，內部人員輪流當認；

10、員工績效考核量化考核要素設定不合理，誘導員工產生短期行為，使員工只顧目前職責履行的過關，不求工作質量和效果的穩定提升，制約了企業的穩定發展。

三、項目工作內容

1、討論確定企業員工績效考核體系的框架，總體上解答企業員工績效考核的五個常規問題；

2、根據企業的實際，分職類選擇確定能實現“公正、公平、客觀、準確、全面”十字標準的企業員工績效考核方法；

3、分別對不同的崗位進行分析，確定其企業員工績效考核的要求和量化評價標準；

4、制作企業員工績效考核的工具；

5、擬訂企業員工績效考核管理制度。

四、項目有形成果：

1、企業員工績效考核體系建設方案說明文件</P>

2、分職類選擇確定的績效考核方法說明文件；</P>

3、各個崗位角色的績效考核標準說明文件；</P>

4、對應于不同方法的績效考核工具；</P>

5、企業員工績效考核管理制度。

五、項目實施程序

1、調查研究，確定企業員工績效考核體系建設的基本思路，并進行交流溝通；

2、擬訂企業員工績效考核體系分析文件；

3、調研、分析、確定企業員工各個職類的工作性質和職責特征；

4、討論、確定各個職類的崗位績效考核方法；

5、擬訂各個職類崗位績效考核方法的說明文件；

6、制定企業員工績效考核的工具（表格）；

7、指導各個崗位員工自我梳理績效考核要素和量化評價標準；

8、討論確定各個崗位績效考核要素和量化評價標準；

9、擬訂企業員工績效考核管理制度草案；

10、討論確定企業員工績效考核管理制度。

六、項目實施辦法

1、由委托方（以下簡稱甲方）和乙方雙方共同組成項目組，甲方董事長或總經理擔任項目組長，人力資源部部長或相關職能部門主管擔任常務副組長，乙方選派專家擔任副組長；

2、甲方須配備n位工作人員，承擔一些工作，其條件是大專以上文化程度，具有企業管理方面的基礎知識，能承擔一般文案的草擬和審訂工作；

3、項目組在項目組長和副組長共同領導下開展工作，需要甲方相關部門和人員支持配合的工作，甲方必須緊密配合，并按項目進程要求按時按質完成；

4、乙方專家和輔助人員到甲方駐地開展工作，交通費、食宿費由甲方承擔，食宿標準為三星級賓館標準；

5、為了降低甲方項目投入成本，凡是不需要在甲方工作地完成的工作，一律要求乙方專家帶回乙方駐地完成。

七、項目咨詢費用

1、咨詢費用收取標準。

咨詢服務收費行內通行的作法是，按投入的專家工作時數或工作日數計算。其標準為1500元（人民幣）/專家工作小時，或12000元（人民幣）/專家/工作日。亦可協商打包確定。

第9篇：績效考核量化管理范文

在科學技術日益進步、經濟水平不斷提高的當下，企業間的競爭也愈演愈烈。而企業要在競爭中立于不敗之地需要實力更強，企業的強大需要人才，人才會為企業的發展帶來更多的經濟效益。人才的選擇是企業人力資源管理部門的工作，而企業人力資源管理部門工作的重中之重是人力資源的薪酬管理工作。企業工作人員最關心的問題是薪資和福利待遇，如果企業薪酬和績效管理制度不合理，就會影響工作人員的工作積極性，降低工作效率，從而影響企業的經濟效益。主要研究電網企業中薪酬及績效管理存在的不足進行具體分析，并提出相應的對策。

關鍵詞：

電網企業；薪酬管理；績效管理；對策分析

科學技術的進步推動經濟水平的不斷提高，但隨著發展的日益深入，社會與集體需要更合理、更靈活的方式管理，不僅是管理社會，更是管理社會中的每一位社會工作者。績效管理是企業人力資源管理當中的關鍵部分，做好績效管理工作有利于企業戰略目標的實現，提高企業的核心競爭力，為了企業更好的發展，我們應該探尋創新的路徑加強薪酬和績效管理。筆者將分別從：電網企業薪酬和績效管理存在的問題、促進電網企業薪酬和績效管理的有效對策，兩個方面來闡述。

1電網企業薪酬和績效管理存在的問題

1.1薪酬管理體系不合理

企業落后的薪酬管理制度導致薪酬結構不合理，而薪酬管理體制與企業發展的計劃也不相一致.如今很多電網企業的薪酬標準是依據多勞多得發放，依據每一位員工的工作年限、學歷、公司職務及相應的績效進行考核，但學歷是員工以往的勞動成果，并沒有在實際具體的工作中表現，由此可以看出，績效的考察并沒有具體的統一的標準，使得員工間因學歷的高低拉大收入的差距，增加員工的負能量，不利于開展工作，不利于企業快速的發展[1]。而企業的員工也沒有具體了解公司一定時期的發展目標和計劃，導致員工盲目的工作，使得企業的發展更緩慢。

1.2欠缺科學完善管理體系

電網企業內部的績效管理體系是十分復雜的，其中包括績效目標的制定、績效輔導溝通、績效考核評估、績效結果分析、績效目標提升等過程，績效考核只是績效管理體系中的一部分。而在當前的績效管理當中，許多企業都把績效考核當作績效管理的全部內容，將績效考核的結果作為績效管理效果的體現。這種以偏概全的方式只關注績效考核的結果，卻忽略了績效考核的過程，所以無法從績效考核當中發現問題所在，無法針對問題采取改進措施，從而使得績效考核失去了原有的意義。在對企業普通員工進行績效考核時，由于項目繁多，所以考核評估的難度太大，績效考核人員在進行評估時，大多選擇了一些可量化的指標，而對于一些不可量化的指標則不予考慮，這樣就大大降低了績效考核的公平性。在某些時候，不可量化的工作也可能對某項任務起到了決定性的作用，而績效考核人員卻忽略了這部分的績效考核，使得被考核人員的績效考核評估結果偏低，與實際情況不相符合。另一方面，對于企業管理人員的考核指標過少，而且大多都是趨于形式，使得績效考核的作用得不到發揮，嚴重影響績效考核的公平、公正。

2促進電網企業薪酬和績效管理的有效對策

2.1重新制定薪酬分配標準

薪酬管理事實上是一項復雜的工作，要完善薪酬管理體系，必須根據企業的實際情況進行。企業內部員工的崗位分配、不同崗位對企業發展的重要性、員工對企業的貢獻情況等均應該成為薪酬分配的標準，在確定了薪酬分配方式之后，企業仍需要進一步加強對薪酬的制度管理。在同一個崗位中，企業需要根據實際情況將崗位的等級劃分仔細[2]。由于績效指標是與員工的薪酬直接掛鉤的，企業必須要明確績效指標和考核標準，使員工能夠明確指導薪酬的組成。崗位的等級劃分需要以工作的難易程度為依據，有利于促進薪酬分配的公正性與公平性，提高工作人員的工作積極性。

2.2建立完善的績效管理體系

隨著科學技術的發展，電網企業對技術的依賴程度越來越高。而電網企業績效管理中所涉及到的降低能耗、優化供電服務、提高輸電的可靠程度等問題都需要技術作為支持。電力行業當中任何一個企業都是需要以技術發展作為基礎的，如果沒有可靠的技術作為支持，那么企業將無法在行業中立足。隨著電網企業對技術的要求逐漸提高，所以技術應用的難度也不斷增加，這就需要電網企業積極引進現代管理技術，著力解決績效管理的問題。此外，為了有效提高績效管理的科學性，電網企業績效管理人員必須要預先對績效管理的內容進行研究與分析，在經過討論之后，建立科學的績效管理體系。績效管理體系當中應該包括績效管理責任的劃分、績效管理的檢查機制、績效考核的標準規范、績效管理的具體方案等內容，在績效管理過程中，要從這幾方面找出管理過程中的問題，并進行分析，努力完善績效管理體系，為電網企業發展奠定基礎。

2.3構建科學的績效考核指標

在設置績效考核指標時，一定要結合實際情況，針對不同崗位設定不同的績效考核指標。績效考核指標的選定還需要同時考慮到企業短期目標與長久利益，對于可量化的指標盡量量化，而對于不可量化的指標則進行定性處理。同時，在設定績效考核指標時，要參考被考核者的具體情況，所定的指標要符合實際，不能過高，也不能過低，標準定得太高，員工無論如何努力也難以達到，會嚴重降低員工的工作積極性；如果標準定得太低，員工很容易就能滿足要求，相對員工現有的工作能力來說沒有挑戰性，所以無法起到激勵員工的作用，而且容易導致員工產生驕傲情緒，不利于員工的長期發展。在設定績效考核之前，需要先明確績效考核的具體內容，所展示的內容要能反映企業整體的戰略目標以及各崗位具體的工作內容，將個人績效與集體績效聯系起來，進行綜合評估[3]。然后，分別為企業的各個崗位建立科學的工作標準體系，并構建相應的指標模型，綜合兩者對員工的績效進行考核，提高績效考核指標設計的科學性。

3結束語

薪酬和績效管理是電網企業人力資源管理的關鍵部分，對電網企業核心競爭力的提升有著重要作用，所以電網企業必須要重視起薪酬和績效管理工作，選用符合實際要求的管理方式，從日常工作當中發現管理問題，并針對性地提出改進措施，提高電網企業管理水平，為電網企業創造更多的經濟效益。

參考文獻：

[1]徐雪丹.淺論電網企業人力資源管理中薪酬和績效管理的作用[J].科技經濟導刊,2015,15:161-162.

[2]宋魯男.電網企業人力資源管理中薪酬和績效管理的作用[J].人力資源管理,2015,1:99.