財務管控體系建設精選(九篇)
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第1篇：財務管控體系建設范文
關鍵詞：財務管理；控制體系；有效；運營；基礎
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-0-01
財務管理貫穿在企業的運營的整個過程當中[5]，目前企業內部的財務管理上出現了信息失真等問題，對企業的發展和壯大產生了嚴重的影響。所以在企業內部構建起科學合理的財務內控管理體系是關乎企業發展的重要舉措，也是企業保持健康運營的基礎。
一、企業財務內控的主要內容
（一）內控體系的建立
企業財務內控體系是保證企業各項工作有條不紊向前發展的基礎，而企業內控體系的建立是要根據企業在經營和發展的過程中具體的實際情況進行的[1]，完善的企業財務內控體系能夠從組織和制度兩個層面上對企業的財務情況和發展進行合理的控制。一個科學、有序的財務內部管控體系對財務的各項業務工作做到規范化管理，對財務工作中的業務流程管理更加全面[3]，對企業中的崗位及企業發展的控制點能夠監督到位。
（二）內控的制度化管理
對企業財務內控體系的有效保障需要以財務制度的不斷完善為基礎，所以企業在運行內控管理體系的時候，要在企業內部進行崗位職責的明確、審批制度的完善、現金管理制度等相關制度的建立。并且要建立起相應的控制標準，保證財務的各項工作能夠有據可循。
（三）科學的控制方法
企業的財務管理對企業的發展至關重要，而作為企業財務管理重點的內控制度更是要講究科學化的方法。企業的財務內部控制要將組織規劃進行綜合的運用、對授權批準制度進行系統化管理、對預算制度進行全面化的管理等等。在財務控制的方法上要根據業務的性質不同、工作的特點不同使用合理的控制方法，保證財務內控管理方法的有效性。
二、當前企業財務內控管理現狀
我國企業在財務的內控體系因為內部環境、內部管理手段、監督上沒有做到位，導致了企業財務管理內部控制體系的建設方面與預期不符。
1.企業內部環境成為了財務內部控制有效進行的阻礙性因素：企業在發展和運營中是以追求經濟效益為目標的，基于這樣的目標現在我國的很多企業對利益的追求已經達到了過分重視的程度，沒有意識到這樣過分的追求會對企業內部的控制機制產生巨大的壓力。還有些企業雖然建立起了財務內部控制體系，但是在實際的運行過程當中缺乏專業的人才去管理，加上企業對現有員工在培訓上不夠重視，最后就導致已經建立起的財務內部控制體系不能很好的發揮作用，預期效果不理想。
2.內控管理措施與體系建設不相匹配：企業的內部控制措施實施主要是有兩個方面，第一是企業的決策者過分的干涉財務管理的各項工作，最后導致財務制度和流程處于形式化；第二是由于財務人員專業性不強，建立起的財務內部控制體系不夠全面，這樣就導致措施無法有效的實施。
3.企業財務審計部門建立不全，缺乏對財務部門的監督：我國現在的企業基本上都只有財務部門，這樣企業在整個生產經營中就缺少監督的機制，而這樣企業的財務管理在進行的時候就會出現問題，而出現的問題也是做不到及時解決，甚至是找不到問題的原因的。
三、如何完善企業財務管理體系建設的措施
上面說到目前我國企業的財務管理體系建設方面存在的三個問題，那么我國企業的財務管理體系建設也要從這三個方面著手進行有效的改善。
1.企業財務管理內控制度的建立和健全：作為企業，要想在財務內控體系上加強建設必須建立起與企業相適應和匹配的內控管理制度，首先企業在建立制度的時候要以國家的法律法規為依據，然后結合企業自身的情況制定出和其想適應的內控目標，對企業與財務相關的各項工作做到規范性，這些制度主要是憑證制度、核對制度等，還需要注意制度建立后要隨著企業的發展進行完善，不斷的充實制度中的內容。
2.企業財務內控管理機構的明確：對財務控制機構中的人員要進行明確的分工，確保財務管理內控工作成為企業經營狀況的真實反映。在職責上要將決策者和執行者進行劃分，在財務活動中要避免一人工作，保證不相容工作的職務分離。
3.加快企業財務審計部門的建設：企業財務內部審計部門的建立是保證企業財務監督工作落地的基礎，能夠隨時發現企業財務管理工作中的問題，也利于企業管理者對企業風險的及時了解，對企業降低風險損失有著積極的作用。同時財務審計部門也能夠對完善企業財務內控體系起到促進和改進的作用。
企業財務控制的終極目標是實現“利潤最大化”[4]，社會主義市場經濟體制更是為我國企業的發展和財務管理提供了更多的發展空間，企業只有建立起和自身發展相適應的財務管理內控體系才能夠對企業發展、對企業運營情況全面的掌握，才能增強企業抵抗風險的能力，才能讓企業在市場的競爭中搶占先機，同時企業財務管理內控體系的建設也對企業的擴大經營有著一定的促進作用。完善的財務管理內控體系是企業發展的必然需求，不斷的在企業的運營當中完善內控體系的不足之處，采取有效的改進措施，對企業的成本控制、經濟效益發展都有著推進作用。
參考文獻：
[1]張麗.論完善財務管理內部控制體系.現代商貿工業，2012（20）.
[2]邱盛柱.完善企業財務管理內部控制體系的若干思考.審計廣角，2012-10.
[3]徐玉民.淺談企業財務管理與內部控制建設.經濟論叢，2012.
第2篇：財務管控體系建設范文
關鍵詞：科研單位 內部控制 財務管理
隨著經濟的飛速發展，先進的、富有成效的管理體制、管理方法和管理理念對于企業日趨重要，已經成為科研單位能否在日益激烈的競爭中立于不敗之地的關鍵。會計作為科研單位管理活動的重要組成部分，具有控制的職能，同時會計能全面反映科研單位的資金流和物資流。能否建立和完善有效的科研單位內部會計控制，直接關系到科研單位經濟目標能否實現。因此，對科研單位會計控制進行系統化的研究就顯得尤為迫切。
一、科研單位內部控制和財務管理的存在問題
1、管理體制不合理，內部會計控制機制不健全
一般來說。科研單位管理層次雖然不多，一般只有兩到四層管理機構，但是層次間的部門科室之間的信息有時候缺乏溝通，不利于整個科研單位在發展方向上保持一致，既影響了工作效率，也影響了內部控制制度作用的發揮。領導將決策與管理集于一身，同時扮演戰略管理、操作管理兩個角色，主要精力用在大量的日常事務協調和平衡工作上，在長遠發展戰略的研究、宏觀層面的資源合理配置及如何保證科研單位的正常運行等方面相對薄弱，對加強內部控制的認識不高，重科研，輕管理的思想依然存在，對建立內部會計控制制度不夠重視，自我防范、自我約束機制尚未建立起來，習慣用一般財經規章制度代替內部會計控制制度，用經驗代替制度，重大事項決策和執行程序有一定隨意性，有章不循和無章可循的現象較為突出，在經濟業務的具體處理過程中，以強調靈活性為理由而不按照規定的程序辦理，已經建立的內部會計制度成了一種形式，使內部會計控制制度失去了應有的剛性和嚴肅性。同時由于對外部環境和科研項目等業務的變化缺乏預見性，導致管理相對滯后，對某些新業務沒有能夠及時制定出相應的處理程序和制度。也存在無章可循的現象，使內部控制失去健全性。
2、會計信息失真，信息系統失靈
會計信息系統是每個科研單位建立溝通的重要管理系統和控制工具，經營人員和會計人員不但掌握和控制著企業的財務狀況和經營成果的信息源，而且控制著企業內部管理情況的信息源。但是。科研單位的會計信息系統卻沒有有效的保證信息溝通，許多會計信息系統由領導隨意控制，資金有時被無計劃挪用，這樣就等于內部人掌握了“內外控制權”。同時制定的會計制度的可選擇性和不確定性也給領導和會計人員留下余地，成為實施內部人控制的有利條件。
雖然制定了規章制度，但是賬戶、印鑒分別保管制度，重要發票、收據保管使用制度及會計人員之間相互牽制原則等沒有得到真正的落實；沒有嚴格的復核審批制度，有些會計憑證的填制缺乏合理有效的原始附件；為完成上級下達的經濟指標，按照領導意圖人為捏造會計事實、亂擠亂攤成本、隱瞞或虛報收入和利潤；資產不清、債務不實等現象時有發生，造成了會計信息的失真。
3、財產物資管理薄弱。潛在虧損增加
科研單位管理最薄弱、最混亂的環節就是固定資產的管理和處置，其原因是大部分固定資產都是國家撥款購置的，購置的主要用途是為了科研實驗，另外，在核算體制上執行科學事業單位的會計制度，購進后可一次性進入成本費用，不計提折舊，因此，對科研項目所需的固定資產沒有明細核算，也沒有建立固定資產卡片。再加上科研人員對固定資產的管理觀念淡薄，使得帳實不符的現象普遍存在。所以在進行資產處置時，往往會出現無章可循，隨意性較大，資產的安全完整很難得到保證。
二、科研單位內部會計控制框架設計思路
1、制定各類資產管理處置制度
嚴格按照國家規定的各項規章制度，并針對科研單位的具體情況，制定各類資產管理處置制度，明確資產在購進、使用、保管、維護、處置等方面的相關權利責任部門和人員及程序方法，使以會計控制為重點的內部控制管理有章可循，確保單位資產的安全、完整。
建立《資金管理制度》，明確規定現金的使用范圍、最高限額、審批權限等內容。特別是對科研項目中款項已付、發票未到和已開具發票、但款項未到的往來收付項目，應嚴格控制，一賬一清，做到前賬不清，后賬不借。
建立《固定資產管理制度》，由于科研課題實施而購進的儀器設備，雖然有相當一部分的使用價值隨著課題項目的完成而結束，但是也有相當一部分儀器、設備具有通用性。一項課題結束后，由該課題實施時購進的儀器設備其使用價值仍然存在，還可以繼續為其它的課題使用。因此，應該對固定資產進行明細管理。建立固定資產卡片，按照國家規定每月計提固定資產折舊，從而保證最大限度發揮規定資產的使用價值，保護國有資產的安全完整。
2、強化現金預算控制
內部會計控制首先應該關注現金流量，而不是會計利潤。現金預算是企業管理的重要工具，它有利于企業事先對日常現金需要進行有計劃的安排，借助于現金預算，企業就有可能做到對現金進行合理的平衡、調度，避免使企業陷入財務困境。科研單位應該通過現金流量預算管理來做好現金流量控制。現金流量預算的編制應采用“以收定支，與成本費用匹配”的原則，為了使發生的費用真止發揮作用，對科研費用和管理費用有必要采行零基預算方法。就是以零為基礎的進行預算，按收付實現制來反映現金流入流出。它不考慮以往會計期間的費用項目和費用金額，而是一切從零開始。不受以前發生的費用項目和金額的影響，從而杜絕了不合理的費用項目或費用金額在思維定勢的影響下依舊列入費用預算的現象。
經過上下反復匯總、平衡、最終形成年度現金流量預算。同時，根據年度現金流量預算制定出分時段的動態現金流量預算，對日常現金流量進行動態控制。預算的重點在于維持企業現金的收支能力。現金的流轉和現金的支付能力一直是制約企業能否繼續經營甚至存亡的關鍵因素，因此作好現金預算是預算控制的重點。
3、建立會計崗位責任制
第3篇：財務管控體系建設范文
【關鍵詞】 資金集中管理； 全面預算管理； 風險防范
成立已130年的開灤（集團）有限責任公司，既有深厚的文化底蘊，也有自己的管理特色，但隨著市場經濟的發展，管理方式由傳統管理向現代管理轉變，其治理與管控模式也應隨之轉變。因此，建立符合開灤特點的、以資金管理為中心，管資金與管人相結合，功能完善、高效運轉的財務集中管控體系是發展需要。以推動財會工作繼續由核算型向管理型轉變為目標，重點實施了對資金預算的精細化管理、完成了會計核算軟件的更新并正式投入使用，建立并實施了財務風險季度分析制度、完善了應收賬款清收管理機制，全面預算管理實現了重大突破，啟動了財務戰略的制定工作，稅收籌劃取得顯著成果，積極參與并推動改革改制工作。以財務戰略制定為契機，擴展了財務管理創造企業價值的能力。
一、財務集中管控體系的基本內容
在多年形成的集團公司財會工作基礎上，經過兩年多的建設，制定了集團公司財務集中管控體系，包含八項內容：
（一）資金集中管理體系
以資金結算中心為平臺，以制度建設為保障，以資金安全并高效運轉為核心，以現代化結算軟件和銀行網銀系統為手段，實現了全集團除上市公司外的所有資金收付的集中管理。
（二）全面預算管理體系
實現了政策清晰且組織順暢，以資金預算為中心統領并有機整合各專項預算，各項預算同步編制下達并突出時效性，建立了預算執行定期分析及偏差調控機制，完善了考核辦法，加大了獎罰力度。
（三）財務風險防范體系
財會內控制度基本健全，財務風險管理的責任體系初步建立，財務風險的信息收集、評估、管理策略、解決方案的制定及管理監督實現了制度化，制定了財務風險防范工作考核辦法，初步開展了風險文化的宣傳和培塑工作。
（四）總會計師組織體系
制發了《開灤集團公司財務負責人管理實施細則》，繼集團公司配備總會計師后，各二級公司基本配齊了總會計師或明確了主管財務工作的副總經理，實行了財務機構負責人下管一級辦法，開展了總會計師述職和評比考核工作。
（五）財會政策制度體系
制定了《開灤集團公司會計制度實施細則》，規范統一了全集團的會計核算及報告工作，按年度頒發集團公司統一的財務政策及預算編制大綱，指導規范財務管理工作的制度辦法基本健全。
（六）會計信息報告體系
會計基礎工作比較規范，會計信息生成及處理有章可循，法定會計報告優質準時，管理會計報告水平快速提升。
（七）財務監督檢查體系
崗位監督及業務監督總體到位，財務專項檢查年年開展，寓監督于會計核算和各項財務管理工作之中。
（八）工作考核評價體系
財會系統的考核評價制度建立、辦法健全、執行到位，專項工作的部署均輔之以考核評價規定，表彰獎勵或處罰與考評結果掛鉤，財會人員對工作的考核評價認知度高。
二、集團公司財務集中管控體系建設的目標
兩年時間，基本建立了“符合開灤特點的、以資金管理為中心、管資金與管人相結合，功能完善、高效運轉的財務集中管控體系”。兩年多實踐的結果是集團公司財務集中管控體系基本形成，兩年多探索的結果是集團公司財務集中管控體系建設的目標已經明朗。
（一）資金集中管理體系建設的目標
資金集中管理體系是集團公司財務集中管控體系的核心，其建設目標是統管到位、運轉安全、利用高效。
（二）全面預算管理體系建設的目標
全面預算管理體系是集團公司財務集中管控體系的平臺，其建設目標是全面覆蓋、現金為王、調控規范。
（三）財務風險防范體系建設的目標
財務風險防范體系是集團公司財務集中管控體系的關鍵，其建設的目標是責任落實、程序科學、防范到位。
（四）總會計師組織體系
總會計師組織體系是集團公司財務集中管控體系的手段，其建設的目標是評價結果與獎懲及使用緊密掛鉤。
（五）財會政策制度體系
財會政策制度體系是集團公司財務集中管控體系的根本，其建設的目標是合法依規、體系完整、助推發展。
（六）會計信息報告體系
會計信息報告體系是集團公司財務集中管控體系的基礎，其建設的目標是真實準確、感應機敏、支撐決策。
（七）財務監督檢查體系
財務監督檢查體系是集團公司財務集中管控體系的保障，其建設的目標是督導執行、查處違規、堵漏補缺。
三、財務集中管控工作效果顯著
隨著集團公司財務集中管控工作的不斷深入和發展，其效果日益顯著，主要體現在：
（一）提高了資金管理效益
資金結算中心與銀行網銀系統無縫鏈接，大大提高了結算效率；資金結算軟件的預算控制功能實現了預算管理由事后分析向過程控制的轉變；各單位每筆收支業務的結算均通過結算中心辦理，實現了對資金周轉的有效監督，確保了資金安全；通過撤銷眾多的銀行賬戶，將沉淀資金全部歸集到集團總部，有效解決了資金分散浪費問題，取得了良好的積極效益。
（二）提高了運營掌控能力
確立了資金預算在全面預算管理中的中心地位，并實現了資金預算對生產經營預算、利潤預算、內部投資預算、對外投資預算、安全費用預算、搬遷補償費預算、投資結構調整及收益預算的資金總額控制及整合；突出了預算的編制時效，在年底前完成下年度預算編制工作；按月分析預算執行情況、按季提交企業運營分析報告、發現并解決問題、調整并控制偏差、確保集團公司生產經營的平穩運行；修訂完善財務政策及制度，建立了諸如財務審批、重大財務事項報告、應收賬款管理、無效資產處置、資產損失認定、工作考核評價、會計信息報告等工作的正常規范秩序；按年制訂財務政策，指導調控集團公司各單位生產經營工作；稅收籌劃成果顯著。
（三）提高了決策支持水平
樹立了集團公司大財務理念，及時主動就集團公司重大決策提出建設性意見和建議；積極參與集團公司的改革、改組、輔業改制工作并盡職盡責；集團公司總部及二級公司均按季向決策層提交企業財務風險分析報告，評價并確認風險，提出風險化解及防范的政策建議；針對集團公司生產經營及財務運營中存在的重大問題、不失時機地分析研究，兩年多來提交專題報告20多篇；深入實際調查研究，組建課題組開展政策研究工作。
（四）提高了財會隊伍素質
加強政治理論學習和廉政教育，強化理想信念和正確的人生觀、價值觀教育；堅持不懈地推動學習型財會隊伍建設，開展了大規模的業務培訓、知識競賽、專題講座；建立并實施人員輪崗制度，培養和鍛煉復合型人才；鼓勵和推動各種任職資格考試，強化崗位任職資格規定；在財會工作向管理型轉變以及財務管理保持和提升企業價值的實踐中，明確方向、下達任務、制訂措施、鍛煉隊伍、提高素質；開展創優爭先、激勵建功立業、發揮榜樣的模范帶頭作用，比、學、趕、幫、超的競賽氛圍日益濃厚。
四、財務集中管控體系的完善
（一）推進監督檢查制度化并突出重點
財務監督檢查制度是財務監督檢查體系的基礎和保障，集團公司財務監督檢查體系完善的重點就是要建立健全相關制度，明確監督檢查的原則、主體、程序、方法以及監督檢查結論的確認，表彰先進、處罰違規；將財務監督檢查工作效果列入年度工作考核評價內容，推動工作效果的持續改進和提高。
（二）重點解決內部欠款問題
集團公司所屬單位之間內部購銷款相互拖欠問題嚴重，數額巨大，成為資金集中管理存在的突出問題，究其原因主要是：購銷雙方規范的購銷合同簽訂率低，購銷雙方的市場主體意識差，書面的結算付款約定無從談起；采購方所需資金屬無預算或超預算安排，無法落實相應資金保障；災害治理或緊急采購事項事先來不及約定結算問題。集團公司內部欠款問題的存在嚴重擾亂了內部結算秩序，沖擊了專項資金預算的執行，影響了會計信息的真實性，必須下決心徹底解決。
第4篇：財務管控體系建設范文
關鍵詞：集團 財務 集約化 管理 作用
近年來，國網公司作為國有大型集團企業，全面推行以“六統一、五集中”為核心的財務集約化管理，構建以公司總部為決策調控中心，網省公司為管理責任主體的集約高效的財務組織體系，會計信息反映能力、資金資源使用效率、財務風險管控能力都得到了大幅度提升。
一、財務集約化管理的定義
財務集約化管理是集團財務管控模式下集中管理的體現，是以一體化企業級信息系統為信息平臺，以“精管理、創效益”為核心目的，圍繞 “六統一”、 “五集中”，優化業務流程，整合有效資源，提高企業運營效率和經濟效益，是一種集中，精益、高效的財務管理辦法。
二、財務集約化管理對集團企業經營管理起到的作用
經營決策決定著集團企業的經營方向；規范管理是企業發展戰略實施過程中的重要保障；健康發展是集團企業經營的最終目標。決策、管理和發展是集團企業生命周期不同階段的具體表現。財務集約化管理在集團企業不同階段都起著舉足輕重的作用
（一）財務集約化管理為集團企業經營決策提供了科學依據
集團企業的經營決策需要對整個集團經營狀況進行全面分析和及時了解。財務集約化管理推行的財務核算集中管理，是以統一的會計核算體系、會計政策為前提，通過統一的財務管理信息系統和及時傳遞的會計信息，保證了會計信息的完整統一和財務數據的高度集成，實現會計信息的實時和全面共享，集團總部可以對全公司經濟業務活動進行自上而下的實時查詢，動態了解和監控各單位經營情況，把集團各個單位集成為一個相互聯系的整體，為企業決策提供及時、準確、完整的財務信息。
（二）財務集約化管理是規范集團企業經營管理的重要手段
財務集約化管理中的預算控制和成本管理是企業規范經營管理的兩個重要手段，預算管理是企業經營管理有序進行的重要保證，是推行企業內部管理規范化的基礎。通過對經營目標的事前預測、事中控制和事后考核，貫穿整個企業的經營管理，在執行過程的實時監控中，調整和規范企業的經營活動，規避企業經營風險，增強企業內部控制，提高企業經營管理規范化水平。成本管理是企業經營管理的核心組成部分，是推行企業內部管理規范化的重點。加強企業成本管理首先需要統一成本標準，財務集約化管理結合企業生產經營特點，梳理成本費用科目，明確列支范圍，規范列支渠道，改變費用明細科目核算口徑不盡統一的現狀，借助統一的標準成本管理體系，加強了成本的精益化管理，實現企業規范化經營管理。
（三）財務集約化管理是促進集團企業健康發展的必然選擇
隨著經濟和社會的發展，市場競爭不僅僅是圍繞著價格的競爭，更多的是發展模式的競爭，管理能力的競爭。國家電網公司作為大型集團企業，其組織機構眾多，管理鏈條長，各級財務管理水平及信息化水平參差不齊，缺乏整體的規劃和統一，傳統分權式的財務管控模式已經嚴重制約著企業的發展。財務集約化管理能夠幫助集團企業實現有效的資源整合，充分發揮集團企業的規模與資源優勢，最大限度地提高資金使用效率，降低資金成本，提高預算的準確性和科學性，提升會計信息標準化水平，提高風險預控能力，增強集團企業的核心競爭力，是企業健康發展的必然選擇。
三、財務集約化管理推進過程中面臨的形勢
（一）需要充分調動各級公司的積極性
財務集約化管理是集團總部對其下屬分公司、子公司進行集權式的財務管理，所有的經營管理決策全部集中、統一，充分發揮集團企業的規模優勢，優化資源的合理配置，確保集團企業總體戰略目標的統一。由于經營決策權力的集中，使企業決策針對性減弱，降低企業決策效率，同時也會制約下屬公司理財的積極性和主動性，削弱其應對市場形勢變化的能力，所以需要發揮集團總部的協調優勢，建立健全輔助決策體系機制，調動各級公司的積極性，參與經營決策的制定，及時根據市場形勢變化調整，增強經營決策的靈活性和針對性，縮短決策周期，提高決策效率。
（二）需要同信息化建設步伐一致
財務集約化管理是通過建立計算機網絡系統，利用ERP及財務管控軟件，將集團企業的財務信息集中在信息系統上，形成自下而上的信息共享和交互平臺。集團企業的各業務數據需要與財務信息系統高度集成，信息化建設的信息處理和傳遞效率的高低直接影響著財務信息的真實完整，而財務信息的真實完整影響著集團企業的決策分析效率。
（三）需要保證標準化體系建設的合理性
標準化體系建設是推行財務集約化管理的工作基礎，標準化體系包括業務流程標準、信息標準、政策標準等。各個單位處在不同環境下執行的標準也不同，需要做全、做細、做實各項執行標準，深入比對分析標準差異形成原因，制定科學有效地改進措施，重新梳理改造執行標準，在集中管理和分級核算相結合的基礎上，不僅要傾向于集團總部標準，還要兼顧各個單位的個性化需求，使標準化體系建設更趨向于合理性。
四、結論
財務集約化管理是進一步深化“四化”工作，推行“兩個轉變”的現實需求，是一項長期而又艱巨的任務。在應用過程中，還需要在公司的統籌安排和各業務部門的協同配合下不斷地更新完善，才能真正地做好財務集約化管理工作。。
參考文獻：
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第5篇：財務管控體系建設范文
池源，男，1957年生，漢族。1982年8月獲得東北財經大學財務會計專業學士學位，1999年2月獲得天津大學工商行政管理專業碩士學位。1975年參加工作，歷任遼寧省理化測試中心會計，東北電管局財務處會計師、副科長，東北電力集團公司財務部綜合價格管理處副處長、財產資金管理處處長，遼寧省電力有限公司財務部副主任、審計部主任、副總審計師兼領導干部管理部主任等職。2005年10至2006年5月，任遼寧省電力有限公司副總審計師兼人事董事管理部主任、黨校副校長。2006年5月至今，任國網遼寧省電力有限公司總會計師。
當前，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見（征求意見稿）》已下發，企業加快管理會計體系建設已迫在眉睫。日前，《中國總會計師》就國網遼寧省電力有限公司管理會計體系建設情況采訪了公司總會計師池源。
《中國總會計師》：池總，您好！首先請您結合管理會計體系建設在你們企業的實踐，談談管理會計體系建設的重要意義。
池源：管理會計體系建設在企業經營管理中占有重要地位，加強管理會計體系建設對提升企業管理水平、經營效益和競爭發展能力具有重要意義。當前，在知識經濟和全球化的大背景下，企業管理的核心任務已經轉移到重視企業發展的核心能力上，即轉化到企業面對外部多變的市場所具有的及時、有效的應對能力上，而這種能力只有依靠企業內部各系統的多種功能與知識的有機結合才能生成。因此，管理會計服務于企業核心能力的診斷、分析、培植和提升的使命變得更加重要。近年來，國網遼寧省電力有限公司高度重視企業管理會計體系建設，結合企業管理實際，在深化全面預算管理、標準成本制度建設和績效考核評價等方面積極探索，取得了良好的成效，為保障企業經營發展和財務穩健提供了強有力的保障。
《中國總會計師》：貴公司在管理會計體系建設過程中采取了哪些措施，取得了哪些成果？有哪些值得分享的經驗？
池源：一是深化全面預算管理。國網遼寧省電力有限公司健全完善全面預算管理體系，公司成立預算管理委員會，制定《預算管理辦法》，優化預算管理流程，確定“兩下兩上”的預算編制流程，充分發揮預算資源統籌調控的作用，積極推動財務預算與業務預算的有機融合，推行業務預算的全鏈條管理，細化業務預算實施階段，將預算管理由事后控制轉為事中控制，動態監控業務預算執行，預算管理更加科學精準。加強現金流量預算管理，對公司現金流量預算實行月預算、旬調度、日安排，即按月編制流量預算，按旬上報資金需求，按日進行資金撥付，并實行“零余額”管理，實現現金流量預算與會計核算的緊密結合，與融資計劃的有序銜接。加大預算執行的考核力度，制定了公司預算執行重大偏差報告制度和考核制度，對重大偏差事項進行了界定，明確了偏差事項報告的條件、報告要求以及考核規定。加強預算執行動態分析，及時跟蹤內外部經營形勢和本企業經營狀況的重大變化，增強預算的預警水平和管控能力。建立預算項目儲備庫，制定項目評級審查標準，實現項目預算與現金預算相銜接，預算總額和明細項目相吻合，增強預算編制支撐能力，提升了全面預算管控的精益化水平。搭建財務規劃預測模型，測算模擬公司未來核心財務指標，合理控制資金投入和資本成本，滿足優勢化管理需要。建立基于利潤總額和資產負債率的投資能力測算模型，從財務角度對年度投資計劃提出意見和建議，加強投資計劃與財務管理的銜接。
二是加快財務信息化建設步伐。國網遼寧省電力有限公司結合企業管理實際情況，積極搭建以“操作處理規范、業務流程標準、應用集成通用、信息反映多維、系統功能實用、技術架構開放”為主要特征的一體化財務信息工作平臺。通過信息化平臺為載體，細化、固化財務標準，完善會計科目體系，建立考核通報機制，進一步提高企業經營管理數據質量和財務管控能力。借助財務信息化平臺，國網遼寧省電力有限公司實現了財務決算在線審核、“一鍵式”報表自動生成、預算財務、業務集成等功能，進一步提升財務管理效率和工作質量。
三是建立標準成本管理體系。國網遼寧省電力有限公司制定了企業運營管理成本標準，以“調控成本總量、監控業務分項、嚴格標準體系、實現集約高效”為目標，以作業標準和動因分析為基礎，對公司生產經營活動的資源耗用狀況進行定性定量分析，建立了涵蓋企業生產經營管理主要環節的標準成本體系，并以標準成本為依據，預測成本需求、編制成本預算、控制成本支出、分析成本差異、優化作業活動，將成本管理責任向一線延伸，加強事前、事中、事后的全過程成本管理，公司還根據作業設計和物價水平變化情況，定期對標準成本體系進行修訂。提升成本管理的科學化、精益化水平。實現公司成本支出標準科學、過程可控、信息可比、投入有效。精確核定成本標準，體現成本水平的科學性、先進性，實現成本預算管理從歷史成本法向零基預算法轉變，完善了企業技術經濟標準體系，有效深化、細化了預算管理，為企業厲行節約、降本增效、緩解經營壓力提供了重要保障。激發了成本管理責任單位的積極性，實現了成本管理由總額控制向分項控制轉變、由結果控制向過程控制轉變、由財務部門為主控制向財務業務部門共同控制轉變，提高成本管控的深度和細度。
四是加強績效考核管理。國網遼寧省電力有限公司充分發揮財務評價對提升經營管理水平具有的源頭導向和過程抓手的“雙重”作用。依據全過程管理理念，重點在財務評價管理體系的指標設置、過程控制以及持續改進方面下工夫。在指標建設環節，與公司目標愿景緊密聯系，定量指標與定性指標、結果性指標與過程性指標、財務績效指標與財務能力指標相結合，強化源頭導向作用；在評價過程環節，注重多維評價手段并舉，強化過程控制作用，提升精益管理程度；在結果分析環節，注重延伸至業務前端和深入至底層責任單元，同時將分析結果應用于財務評價的其他環節。運行機制保障方面。對財務評價過程中指標設計、數據收集、過程分析、結果反饋等各個環節的業務流程進行了全面梳理和優化，對于結構化流程，借助信息系統進行固化。同時制定了《財務評價操作手冊》、《財務內部控制評價手冊》等相關配套制度，確保了財務評價有效運行。企業還定期就財務評價的應用、指標內涵、業務流程、系統操作以及評價結果分析等事項開展培訓交流，鞏固財務評價專業基礎知識。邀請高校等科研機構和業內專家舉辦專題講座，拓展財務評價的外延知識。開展資產經營典型經驗對標活動，樹立標桿典型單位，強化典型經驗推廣應用，績效管理導向作用顯著增強，促進企業內部各單位經營管理水平持續提升。
《中國總會計師》：管理會計體系建設的核心還是人才培養工作，貴公司具體做法有哪些？
池源：國網遼寧省電力有限公司高度重視管理會計體系建設人才培養，立足于財會人員隊伍的實際情況，確立了以人為本、務實創新、重在提升的指導思想，努力提升財會隊伍專業技術水平和綜合管理素質，構建學習型、創新型的財會隊伍。
國網遼寧省電力有限公司注重財會人員職業發展需求和人才成長規律，積極完善技能培訓、人才培養和干部選拔機制，推動優秀人才快速成長，建立科學合理的人才梯隊；通過強化職業道德培訓、樹立先進人物典型、加大宣傳力度等方式，有效增強了財會人員的責任感和團隊意識，在企業中營造求真務實、團結奮進的良好氛圍和誠信守法、勤儉節約的理財文化。企業多次與財經高等院校合作舉辦財務培訓班，提升所屬單位財務負責人管理會計理論知識水平。完善優秀人才選拔培養機制，通過公開競聘、掛職鍛煉等多種形式，選拔綜合素質高、業務技能過硬的財會人員擔任預算、成本、稽核評價等重要管理崗位。鼓勵財會人員提升學歷職稱水平，2013年公司33名財會人員通過會計碩士入學考試，較好地提升了財會隊伍的整體素質。目前，公司財會人員中，具有本科及以上學歷人員達到總人數的70%以上，具有中、高級會計師職稱人員達到總人數的50%以上，二十余人具有注冊會計師、資產評估師等職業資格，為管理會計體系建設在企業順利實施打下了良好的基礎。
第6篇：財務管控體系建設范文
為貫徹落實《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，宣傳、總結、推廣我國管理會計實踐經驗，加快優秀管理會計案例的交流，現擇優刊登優秀管理會計案例。
中車株洲所發揮管理會計職能，全面引領管理轉型，深化全面預算管理，提升管理信息化，建設高效財務管理機制。在拓展融資平臺、完善精細化成本管理體系及開創財務盈利新模式、力求財會人才量質同步增長等發面都進行了創新，功績顯著。
鑒于該單位在管理會計理論研究及實踐方面所取得的顯著成果和典型經驗，現予以登載，供各單位及讀者借鑒、參考。
中車株洲電力機車研究所有限公司（以下簡稱“株洲所”）始創于1959年，前身是鐵道部株洲電力機車研究所，現為中國中車股份有限公司一級全資子公司。50余年來，株洲所始終堅持以科技為先導，以創新為旗幟，促進產業快速成長，現已形成“電氣傳動與自動化、高分子復合材料應用、新能源裝備、電力電子（基礎）器件”四大產業板塊、十大業務主體，旗下擁有境內外三家上市公司、八個國家級科研創新平臺、三個企業博士后科研工作站，并在美國、英國、澳大利亞設有海外技術研發中心，2015年實現營業收入300億元。自1959年誕生以來，株洲所從一家鐵道部所屬工廠托管，只有32人的研發小團隊成長為銷售300億元、員工過萬人，產業版圖覆蓋全球8個國家和地區、擁有12家境外子公司、海外總資產超過40億元的國際化高科技企業集團。
公司秉承“誠信、敬業、創新、超越”的宗旨，聚焦“經營質量、投資效益、運行體系、新產業發展、國際化經營”五大關鍵問題，以樹立全面預算管理理念，堅持戰略引領與價值導向，增強全員參與意識、風險防范意識、全局整體意識，加強和完善全面預算管理的組織體系建設、制度流程建設、信息化建設和專業人才隊伍建設，不斷優化資源配置，增強價值創造能力，推進企業轉型升級。
戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系建設實施背景
一、深入貫徹落實國務院國資委管理提升活動的需要
面對國際國內錯綜復雜的經濟形勢，為加快轉變發展方式、實現“做強做優、世界一流”的目標，國務院國資委在“十二五”初期提出了全面開展管理提升活動。全面預算管理是管理提升的重要載體，是一項全員參與、涵蓋企業各類生產要素、貫穿企業經營全過程的系統工程；是企業圍繞發展戰略，運用現代網絡與信息技術，融經營（業務）預算、財務預算、資本性支出預算、薪酬預算、科研投入預算、資金預算等于一體的綜合管理系統；是企業在全球范圍內優化資源配置、提高運行質量、改善經營效益、加強風險管控的有效管理工具和管理機制。株洲所以精細化管理為主線，通過樹立全面預算管理理念，完善預算管理體制，優化管理流程，制定有力措施，深入開展全面預算管理提升活動，不斷優化資源配置，增強財務價值創造能力，促進株洲所持續、穩定、健康發展。
二、堅持戰略引領與價值導向的需要
戰略規劃是企業資源配置的方向和目標，全面預算是戰略實施的工具和機制，全面預算管理是公司戰略規劃目標和具體執行之間有效銜接的橋梁工具。圍繞公司“十二五”戰略目標，通過客觀市場環境的分析和行業發展走勢的判斷，結合自身業務特點和產品結構，在持續論證戰略規劃科學性和合理性的基礎上，確定各年度發展目標和資源配置方式，通過全面預算管理工作，確保戰略落地。同時，也通過對全面預算執行情況的分析來不斷驗證戰略和規劃。企業的競爭力最終體現為價值的創造能力。通過全面預算管理的強化價值導向，以價值最大化作為衡量預算方案可行性的首要標準，為集約的投資能力模型，合理測算財務承受能力，科學設定預算指標，優化資源配置，確保經濟效益持續增長，財務結構保持穩定，經營風險可控在控，促進公司發展和價值創造相互支撐和良性循環。
三、踐行管理會計體系強化集團管控的需要
全面預算是管理會計體系的核心內容和工作抓手，深化全面預算就是要這條主線把各項財務管理工作融合、串聯起來，進而向其他專業管理工作傳導，實現戰略、運營、財務協同聯動，逐步消除或減弱經營風險和不可控因素。以堅持預算、戰略規劃和價值管理為導向，提高集團預算管控的前瞻性和針對性，落實預算的資源配置作用，做到有所為、有所不為，持續優化預算信息化系統，提高全級次預算編報的效率和質量，深入開展預算對標分析，建設不同層次、不同維度的財務對標和分析體系，為公司提供立體化的決策參考信息和數據。
戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系建設的主要做法
圍繞株洲所“十二五”發展戰略和財務規劃，結合株洲所經營特點，建設“戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系”，貫徹落實發展戰略，實現株洲所戰略、投資、運營、科研、薪酬和財務預算全面協同，構建企業戰略規劃年度經營計劃全面預算管理績效與薪酬管理的閉環戰略執行系統。
一、制定全面預算管理體系建設藍圖
1.設計業務預算驅動型全面預算管理體系
株洲所在“十一五”初期開始導入全面預算管理，在“十二五”制定規劃中，重塑了全面預算管理體系構架，預算管理方式由過去縱向財務預算拉動管理變為業務預算驅動型全面預算管理（見圖1）。根據戰略規劃研究和制定株洲所年度經營目標，經營目標重點分解落實各項財務戰略目標，確保資源配置合理、具有操作性；利用會計語言，把年度經營目標落實到資金上，實現企業資源的精細化配置，形成全面預算管理；最后把全面預算管理和企業績效評價掛鉤，企業績效評價和經營者及員工薪酬掛鉤，引導不同層面管理者的行為，充分調動其積極性，實現企業最優配置，最大限度保證企業戰略執行力。
2.全面預算管理體系建設試點
2011年，以當年年度預算管理為試點，在沒有計算化網絡環境下，搭建和試行體系管理框架（見圖2），主要項點包括：
職能協同――按橫向協同經營、薪酬、科技、投資、財務五大職能；
橫向到邊――覆蓋各大業務主體；
縱向到底――縱向貫穿至最底層子公司的管理范圍；
封閉循環――建立并試行全面預算的編制、目標分解、滾算控制和經營考核的封閉工作循環；
矩陣管理――基于株洲所職能和項目交叉管理的矩陣組織特點，建立費用責任歸口和項目工作號管理制度，落實部門和項目兩個維度的預算管理責任。
2012年，進入總結經驗階段，完善管理邏輯模型，推動體系成熟。
3.全面預算管理體系應用與推廣
2013-2014年，“戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系”走向成熟，建立“編制、分解、監控和考核的全面預算管理封閉循環”。主要項點包括：制度化、信息化和團隊建設。
制度化――經過總結和提煉，實現株洲所全面預算制度化，建立預算管理、滾動管理相關制度、標準和流程；
信息化――建立“戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系”計算機網絡信息化平臺；
團隊建設――建立“戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系”崗位責任制并配置適崗人員。
二、建立全面預算運行體系
1.優化全面預算編制方法，實現預算的閉環管理
為實現“戰略規劃、經營計劃、全面預算、會計核算和業績考核”五統一，形成閉環管理體系，經過對預算編制方法和管理流程等預算業務進行全面梳理，通過持續改進，提高了預算管理規范化和流程化水平。加強組織領導，完善管理組織體系，優化預算編制方法，實現預算的閉環管理（見表1）。
（1）切實發揮好集團總部在預算編制過程中的統領和總控作用。集團總部依據公司戰略規劃、市場預測、訂單情況分析、可控資源、內部運營情況以及以往年度預算執行情況等因素，選擇確定主要預算目標并編制方案，作為各部門、各層級、各單元預算編制的目標指引，通過推行了“三上、三下”的預算編報方式，從上報預算預測、下達經營計劃；系統編報全面預算初稿、下達預算指導意見；系統上報全面預算報告、下達預算批復的流程設計與推行中進一步加強了業務溝通，夯實了預算編報的基礎，提升戰略執行力和預算調控水平。
（2）做到各專業預算有機結合。將預算報表按照管理需求劃分為綜合、經營、薪酬、科技、投資、財務六個類別，滿足了業務預算與財務預算融合的管理要求，使經營、薪酬、科技、投資、財務預算管理“五個協同”，突出資源配置與預算目標之間的關系，使資源服務于預算目標。業務部門處于市場前端，要做好主要產品產量、主要經營業務規模與效益等指標的分析預測工作，確定年度經營計劃；投資管理部門要圍繞企業戰略和業務計劃，結合企業資金保障狀況和投資項目預期效益，合理確定各項資本性開支的規模與標準；財務部門要依據各類預算編制情況，結合預算標桿和資源配置模型，詳細測算財務資源的承受能力和重大支出的預期效益，綜合確定各項財務預算指標，模擬現金流量，并對各類分項預算的合理性和可行性進行財務審核，以提升企業預算的合理性和可行性。在經營環境發生變化時，各專業預算要提前研判，提出預案，專業預算之間要加強溝通銜接，不應各行其道，自行其是。
（3）加強預算執行情況總結，認真分析以前年度預算管理與執行中存在的經驗與不足，充分發揮預算執行先進單位或先進業務板塊的示范效應，不斷改進預算管理機制，持續優化全面預算管理工作。
2.完善全面預算指標體系，提升企業持續控制能力
（1）按照“找差距、抓短板、促效益”的思路，緊緊抓住企業生產經營各環節的關鍵性指標，從業務前端入手，不斷完善全面預算指標體系和指標確定方法，指標設置體現業務短板的改善，強化效益、質量、效率指標，突出反映經營活動現金流量和經濟增加值指標在考核中的作用。一是大力開展降本增效，加強成本費用預算控制。通過強化定額和對標管理，明確制訂成本費用控制標準，落實成本費用管控責任；通過產品開發和技術創新，努力降低產品設計成本；通過優化工藝布局和改進生產流程，努力降低產品工藝成本；通過采用集中招標采購，努力降低原材料采購成本；通過提高費用管理的精細化和規范化水平，嚴格控制可控費用，努力降低費用開支。
（2）加強資金預算管理。結合企業面臨的市場形勢、創現能力等因素，合理確定賒銷和庫存規模，加強應收款項和存貨的預算管控，加快資金周轉，提升現金保障能力。對現有資產和投資的管理，增強經濟增加值理念。確定年度投資項目時要堅持效益優先和資金保障原則，嚴控虧損或低效投資，嚴控資金難以落實的投資，嚴控超越財務承受能力、過度依賴負債的投資。加大對現有資產的管理，加快閑置、低效資產的處置力度，釋放和盤活固化資金，提高資產質量。
（3）加強債務規模與結構的預算管理。通過對預算資產負債率、帶息負債比率等債務風險類指標設定合理的目標控制線等措施，嚴格控制債務規模過快增長；結合速動比率、流動負債比率等指標分析，優化債務結構，切實防范債務風險。
三、建立全面預算滾動預算管理與對標管理機制
1.積極推動對標管理，找出差距，明確目標
引入對標管理理念，堅持對標管理深入應用到全面預算管理的組織體系和制度體系建設上，應用到預算的編制、控制、分析和考核上，做到對標管理與全面預算管理的有機結合（見圖3）。
（1）積極推行與優秀企業的對標管理，在橫向上選取國際、國內同行領先企業作為預算標桿，或在縱向上選取本企業歷史上的優秀指標作為標桿，查找距離。
（2）加強全面預算管理的組織體系和制度體系的對標，汲取借鑒其他企業的優點和長處，使自身體系建設不斷完善和提高。
（3）強化各類定額、標準的制訂和優化工作，通過收集整理各類對標數據，將企業的歷史標準、行業標準與國際先進標準相結合，明確成本費用、科技投入、資產效率等經營指標的管理定額和標準，并納入預算編制、執行、監督、考核體系。
（4）加強對應收賬款、存貨、現金流量、投資回報等指標的對標管理，不斷提高企業運行效率和運行質量。通過持續不斷的對標工作，查找差距，分析原因，采取措施，來促使各項指標的不斷改進。
2.推行滾動預算管理機制，有效監控預算執行
滾動預算管理工作經過幾年的探索和實踐，已經建立初步的體系和工作機制。滾動預算報告和分析，及時反饋了公司月度滾動預算中存在的問題與風險，提出預算指標偏差管理方案，與經營計劃管理有效銜接，發揮滾動預算工作的實效性作用。強化預算執行監控和分析。預算執行中的過程監控和定期分析，是保證和優化預算執行的關鍵。預算管理部門積極與各執行部門溝通，動態監控預算執行情況，反饋預算執行的進度與效果，及時發現和糾正預算執行中存在的偏差與問題；嚴格預算執行審批程序，嚴控預算外項目。建立定期的預算執行分析制度及重大事項應急分析制度。客觀分析預算執行差異與原因，及時采取有效的應對措施，修正預算執行差異，防止出現預算編制和執行脫節現象；對于重大預算執行差異，就此展開審慎的分析調查，認真查明原因，以保證預算目標的實現（見圖4）。
四、建立“基于戰略管控型大型企業集團的全面預算管理信息化平臺”
由于公司的組織結構相對復雜，管理層級和預算單元較多，全面預算管理所需和所生成的數據量、信息量龐大，信息化是實現預算管理不可或缺的重要手段。全面預算管理信息化建設從所本部和各業務主體兩個層面，區分不同的側重點協調開展。
1.在所本部層面，由公司財務資產部牽頭搭建了株洲所EAS全面預算管理信息化編報管理平臺，形成了分工明確、責任清晰、相互協同、高效配合的工作機制和責任機制，強力推進了株洲所預算管理工作，有效作用于經營管理的戰略落地。
搭建完成的株洲所全面預算系統組織及網絡，納入株洲所預算編報范圍的業務單元達到4級、60多家，包含各級分公司、子公司、事業部、研究機構、所本部等獨立管理單位。
所本部側重于株洲所總體預算目標的分解細化、各主體預算的上報、調整和審核、預算報表的合并抵銷、批復下達，以及集團公司預算執行情況信息收集反饋、分析展示、查找問題和偏差、制定措施、監督落實，它強調的是銜接的無縫隙、上報審批留有工作痕跡、合并抵銷準確及時、分析展示直觀及時，從而為株洲所提供高效率的決策數據支持。
2.在各業務主體層面，通過信息化手段固化預算管理流程，提高預算管理工作的效率；要加強預算信息化系統集成，將企業的會計核算系統、資金管理系統、人力資源管理系統和資源計劃系統（ERP系統）等資源配置系統實現互聯互通，滿足多方面、多層次信息高度融合的要求；要充分利用預算管理信息系統的在線分析監測功能，及時追蹤分析預算執行情況，不斷調整修正生產經營行為，實現全面預算管理的事前、事中和事后全過程監控，為重大經營決策提供有效支撐。預算管理信息化建設的成效，直接決定了全面預算管理工作質量的高低，是提升全面預算管理工作的關鍵因素之一。
五、建立全面預算管理制度體系
全面預算是一項綜合性強、實施難度大的系統工程，健全的預算制度體系是做好預算管理的基礎。制定或進一步優化《全面預算管理辦法》，在夯實采購管理、生產管理、營銷管理、資金管理、成本管理、投資管理、責任考核等一系列基礎管理的基礎上，配套建立指標管理、信息反饋、分析報告、業績評價等具體的辦法。通過一系列制度流程的建立，來突出戰略引領、價值創造、資源統籌和系統全面的預算原則，明確各層級子單位之間，各職能部門之間的職責定位、工作分工；通過各業務預算與財務預算、經營計劃管理和全面預算管理之間的對接，來落實公司總體意志和要求。將邊界管控和標準管理融入到預算編制和執行過程中，促進預算管理和風險控制的有效結合；將預算管理水平和執行效果融入到經營績效考核體系中，提高預算編制和執行的約束性和準確性。通過制度和流程來保證預算管理切實有效，加強預算執行結果考核，強調預算管理的剛性。
“十二五”期間，公司先后完成《株洲所預算管理辦法》、《滾算管理辦法》、《工作令號辦法》、《費用歸口辦法》、《預算管理人員崗位責任書》、《預算管理流程》等全面預算管理辦法，做到職責到位，責任到人，激發企業全員參與價值創造的積極性。
六、建立全面預算管理人才團隊
全面預算管理涵蓋了企業經營管理活動的全過程與各個方面，涉及人、財、物各個要素，價值鏈的各個環節，事前、事中、事后各個階段，這就對直接從事預算管理的工作人員提出了很高的要求。預算人員既要精通預算管理知識，又要了解市場、產品和規劃；既要有日常業務處理能力，又要有較強的分析判斷能力；既要具備較高的專業技能，又要具備善于溝通、協調的綜合能力。做好各層次預算人員的培養，加大培訓力度，做好人力資源儲備，為提升全面預算管理工作提供人才保證。
1.走出去，促進全面預算管理學習與交流。全面預算項目組對系統試點單位進行系統模擬測算功能進行調討，完成滾動預算實施詳細方案編寫，詳細設計方案評審。聯合組織株洲所業務主體單位預算管理人員對預算系統運用典型客戶大型企業集團的參觀、研討。
2.練內功，為全面預算體系順利推行打基礎。為使業務預算部門以及全公司各級業務單元預算編制部門能適應新的變化，由所財務資產部統一組織了專業預算部門人員以及各級次預算編制人員對新的預算體系、預算系統進行培訓與指導，結合編制過程、執行管理等問題進行了專項的總結與交流，要求各專業口、各單位進行層層轉訓，提高全面預算管理的專業性與系統性，每年度累計培訓達300余人次。
3.建規則，鞏固全面預算管理執行標準。以《全面預算管理手冊》為標準，在全面預算系統的編制過程中，在原有工作程序的基礎上，細化了預算的審查工作環節，組織集團預算會審會審。通過組織所部投資、人力、技術等專業預算人員會同財務部門對全所各主體單位系統上報正式預算數據、文件進行“一對一”審核、修正、確認，大大提高了全面預算系統編報的準確性和預算管理人員業務管理水平。
戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系建設實施效果
通過全面預算系統編報體系的實施，株洲所各部門、各級業務單元全面預算管理理念明顯加強，全員參與意識得到了進一步加強，展現了預算管理“一盤棋”的全局意識，實現了綜合、經營、薪酬、科技、投資、財務六個方面的專業預算數據集中管理。預算質量和精細化程度明顯提升，業財融合充分體現。預算的戰略引領和價值導向作用得到進一步發揮，促進了全面預算管理工作的提升。
一、以預算管理為龍頭，經營業績創歷史新高
株洲所積極應對嚴峻的經營形勢，圍繞“效益、創新”兩大主題，努力踐行管理求精、協同增效、持續提升競爭能力的方針，不斷優化成長基礎，努力培育新產業，強化增長動力，取得了階段性的經營業績。2015年穩步實現了“十二五”戰略目標。
二、推動經營管理向質量和效益并重的內涵式增長模式轉變
強化了預算管理精細化程度，提高產業運營效率和經營效益，轉變了規模、利潤、資金管控導向，構建了以經營效益、效率為核心，以降本增效為重點的“雙效”預算和考核聯動管控的指標體系。按照“抓重點、克難點、推示范”的管控理念，分析重大經營難點，由預算的管控去推動產業、經營的良性發展。加大業務重組力度，對非主業、低盈利低效產業剝離、處置，進一步改善資產結構，優化資源配置。
三、完善薪酬、績效管理體系改革，激發經營效率的提高
建立了薪酬與效益聯動機制和突出以效益為導向的薪酬激勵預算機制，株洲所嚴格執行“效益優先，兩低于”的原則進行薪酬預算和薪酬審核工作，保障公司薪酬與效益同向聯動，做到了“效益升、薪酬升，效益降、薪酬降”。全面對接財務的預算管理，切實強化薪酬激勵預算機制，每年年末根據預算指標完成情況對當年度的薪酬預算進行結算，同時通過薪酬與財務預算的聯動，將薪酬預算的結算情況在公司經營業績中完全體現出來，實現公司的全面預算管理閉環管理機制。
四、科學引領投資發展，提高投資預算管理效率
通過全面預算管理與信息化工程的無縫對接，實現對重點投資項目的實時監控和全過程管理。實現投資項目從立項、調整、預算、合同、招標、采購、過程實施、付款及財務核算、審計結算、檔案管理、驗收等全過程業務在線審批工作流及信息錄入工作，實現投資項目的全過程、全周期實時動態管理，并且實現了實時、準確的查詢報表反饋機制，保障了投資業務管控及風險管控的要求。優化了投資預算管理體系，規范預算數據的結構，規范和拓寬預算實際執行差異分析數據細度與廣度，提高投資預算管理效率。
五、創新財稅預算管理，財務價值創造成績斐然
“十二五”期間，株洲所搭建了株洲所納稅政策研究小組，建立了財稅專業預算，以此為基礎，各單位集思廣益，共同研究政策，資源共享，共同籌劃，打造一個株洲所集團層面松散互動、協同籌劃的納稅管理平臺。
六、以科技創新為先導，保障科技投入成果豐碩
株洲所依托設計、制造、產品三大技術平臺，構建開放式的科技創新機制，推動公司從技術跟隨向技術引領轉變。“十二五”期間公司研發費用累計投入將超過70億元，占收入比例達8%。建成國內首條、全球第二條8英寸IGBT芯片產業化基地，國際領先的功率半導體器件研發制造基礎，國內最大的變流產品研發制造基礎，版圖覆蓋全球7個國家的高分子材料產品研發制造基地，電動汽車、風電整機、工程機械等整機產業化基地。
七、深推低效無效資產清理處置，充分發揮全面預算資源配置作用
株洲所根據全面預算資產周轉指標和存貨管理要求，從集團層面深入推進各類低效和無效資產清理和處置。全面預算相關的運營、科研、財務部門根據自身的職責，通力協作，成立了所級和各成員單位的專門工作機構，各成員單位將清理和處置低效無效應收賬款列為了經營管理的一項重要工作來抓，每月對所有項目處理情況進行跟蹤與反饋。有效的盤活了沉淀資源，優化了財務資源配置。
戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系建設項目實施創新亮點
一、開創實施“業務驅動型預算管理”，促進業財有機融合
從業務前端出發，按照業務之間的工作關系，采用會計語言，從業務預算推導財務預算，最終形成一整套全面預算管理體系。與以往財務部門關門做預算的模式相比，從管理體制和管理邏輯上進行根本性的改變，數據邏輯和層次更為清晰，各職能部門、各業務主體工作定位和責任更為明確，準確的把握了企業運行的內在基理，使財務管理和業務管理有機融為一體，創新嘗試了在戰略管控型大型企業集團實施全面預算管理體系的成功路徑。
二、創新實踐全面預算管理體系，科學詮釋全面預算的“全面原則”
株洲所作為現代戰略管控型大型企業集團，實行包括戰略管理、運營管理、項目管理、投資管理等多種現代管理模式，成員單位多，管理層次深，株洲所通過“職能協同、橫向到邊、縱向到底、封閉循環、矩陣管理”的手段，采用“制度化、信息化和團隊建設”的方式，實現達到良好的全面預算管控效率和效果，科學的詮釋了全面預算管理的“全面”原則。
三、設計滾動預算管理機制，有效監控全面預算管理過程
預算的過程管控一直是全面預算管理的重大難點，株洲所通過實施滾動預算管理機制，實行“圍繞年度目標，逐月倒逼分解，按季結點控制，直至最終完成”方式，每月開展滾動預算的編制和分析，并用于監控和協調集團各業務主體開展運營工作。業務主體反饋的信息，集團本部及時跟蹤和修訂預算，從而動態地、切實地保證年度預算指標落地。
四、建立全面預算信息化系統，實現全面預算管理全信息化操作
目前，國內企業在全面預算信息化方面仍在摸索階段，株洲所對接上級單位，實施全面預算信息化系統。該系統不局限于財務領域，而是覆蓋經營、薪酬、科技、投資、財務等若干職能，貫穿集團全級次單位，實現全面預算管理全信息化操作，明顯提高了工作效率，確保了集團多級、多維預算數據高效合并、整合。
成果主創人：
熊銳華，高級經濟師，現任中車株洲電力機車研究所有限公司副總經理兼財務總監。
姜素仙，高級會計師，現任中車株洲電力機車研究所有限公司財務資產部部長。
第7篇：財務管控體系建設范文
【關鍵詞】 電力公司； 財務集約化； 兩個融合； 三個重點； 五個提高
一、堅持“三思三晉”工作方式和發展戰略，深入推進財務集約化管理
2011年以來，公司上下認真貫徹落實科學發展觀，緊緊圍繞國家電網公司工作部署，堅持“三思三晉”工作方式和發展戰略，按照公司確定的目標任務，以11項重大引領工作為抓手，加快電網建設，確保安全穩定，深入推進財務集約化管理，公司和電網發展取得了新成效，生產經營主要指標顯著提升。
（一）強化組織實施，財務集約化深化應用扎實推進
一是在全面學習國家電網公司深化應用方案的基礎上，緊密聯系實際，制定下發了公司財務集約化深化應用實施細則，明確了財務集約化深化應用工作目標、原則、重點內容和組織實施方式，細化分解了53項工作子任務，落實到4個專業組、9個部門、29個基層單位，同步細化重點工作里程碑計劃115項。二是制定了公司財務集約化深化應用分類量化考核指標體系，定期對各專業、各單位工作情況進行考核通報和督導，抓住工作中的薄弱環節，及時尋找差距，制定改進措施，定期跟蹤進展情況，確保了財務集約化深化應用工作扎實有序推進。
（二）完善財務標準，基礎信息管理有序規范
一是建立會計政策平臺，實現了重要會計政策的在線管理，強化對會計科目的管控力度，會計科目變更報批率達到100%。二是推廣實施財務主數據標準，加強主數據平臺建設，促進財務信息統一規范，清理虛擬供應商客戶1 653個，完成61 748個物資供應商及員工信息銀行代碼的切換，稅率代碼等各類主數據的系統配置全部完成，國家電網公司已的主數據統一率達到100%。三是按照“分類合理、覆蓋全面、步驟嚴謹、控制完善、運轉高效”的原則，梳理完善會計科目與預算科目對應關系912個，統一規范預算管理流程17個、會計核算流程23個，推動財務工作流程、崗位職責、控制方法的高度統一，切實增強了財務管控能力。四是完善標準成本體系，制定完成配網檢修標準成本34項、高損臺區治理項目標準成本64項；拓寬生產運營標準成本管控范圍，按照作業成本法制定了用電計量、信息運維等成本標準，標準成本體系進一步健全完善。五是組織編寫了《山西省電力公司財務應用系統操作手冊》（五卷160萬字），已由中國電力出版社正式出版發行，在國家電網公司系統尚屬首例。手冊緊密聯系公司財務實際，以財務與業務的集成融合為重點，對資產、工程、物資、修理、薪酬等15類業務、2 000余條會計科目進行了詳細梳理，明確集成規則、操作流程、會計分錄，對年度結賬、輔助轉資等13類專項操作進行了規范，同時在財務信息系統中固化了會計處理模板，為公司財務會計業務規范化、標準化奠定了堅實基礎。
（三）深化會計集中核算，會計基礎管理進一步夯實
一是面對公司系統管理鏈條長、會計主體多、業務類型復雜的情況，仔細研究、勇于嘗試，有針對性地開展工作，開發內部協同平臺，連續六個月財務集團對賬率達到99%以上，在國家電網公司系統名列前茅。二是運用集中報賬平臺進行新增開發，實現所有會計業務通過單據傳遞方式集成，大大提高了會計憑證集成率和準確率。公司系統全口徑單位實現財務快報和月度報表“一鍵式”生成，在國家電網公司快報與月報準確率考核中處于領先水平。三是加強會計決算管理，優化決算編報體系，細化審核內容，加強在線審核與現場審核，提高了決算編制與審核效率。四是積極運用集約化成果，研究開發完成財務輔助決策系統，建立分析模型，實現了公司系統財務決策分析、風險預警、同業對標多維度信息的實時生成，為經營決策和業績評價提供了準確、詳實的信息，為推動公司系統資產經營對標提供了平臺。
（四）推進資金集中管理，資金保障、結算效率明顯提升
一是在銀根緊縮的情況下，加強溝通并合理調配，從國家電網公司、中電財、英大信托公司解決內部融資59億元，與中國工商銀行山西省分行簽署20億元《循環貸款合同》，為省公司發展和電網建設提供了可靠的資金保障。二是積極拓展電費歸集途徑，在呂梁分公司開展信用社電費資金歸集試點，統一在供電分公司開設一個賬戶，撤銷了54個供電所賬戶，運用“四級編碼”樹狀結構資金管理模式，有效提高了電費繳存、清單對賬、實時劃轉的準確率，保障了資金安全。三是在公司系統全面推行資金“電子支付”，通過在線審批，截至2011年11月底，公司系統108個預算編制單位成功實現電子支付875筆，金額32.79億元，電子結算完成率86%，實現了公司系統資金支付管理的電子化、規范化，保障了資金支付的高效、快捷、安全。
（五）加快主輔分離改革，資產質量明顯好轉
一是順利完成主輔分離改革。按照國資委和國家電網公司主輔分離改革方案，全面清理上報了輔業單位資產負債、墊支款項、擔保、資產占用以及影響分離改革實施的重大問題，采取有效措施，完成和信職工股收購工作，圓滿完成了和輔業單位國有產權劃轉協議的簽訂，突出了電網主營業務，優化了公司資產結構，提高了公司資產質量，降低了公司經營風險。二是資產全過程管理不斷提升。整體產權級次、固定資產與設備聯動率、重點低值易耗品在線管理完成率等9項指標在國家電網公司考核中名列前茅，重點低值易耗品實現在線管理，資產信息標準進一步統一，為資產管理輔助決策分析夯實了基礎。三是采取針對性措施有效化解了資金短缺、政策障礙、人員安置等困難，完成了晉能國際經貿有限公司、晉能鋼結構有限公司清算，山西捷益熱能設備有限公司劃轉輔業單位，清理了低效無效投資，有效縮短了產權級次和管理鏈條。四是深入開展資產清查。在2010年完成110kV及以上資產清查的基礎上，2011年完成了35kV及以下電網資產清查。同時，加強農電資產管理，在臨汾公司試點開發完成農電資產可視化管理系統，農電資產管理創新取得突破，目前已初步具備推廣應用條件。
（六）加強預算集約調控，預算資源優化配置能力不斷增強
一是深化項目預算管理，建立完善公司11類項目子庫，基本實現了對基建、技改、大修、科信、固定資產零購等項目的全口徑儲備管理，并推動各專業項目儲備庫實用化、常態化運行。二是強化購售電、人工、大修、營銷、科技、固定資產投入及專項成本需求對財務預算的支撐作用。加強項目安排與預算銜接，促進了業務預算與財務預算的協同。三是做好財務預算與項目預算和作業預算的銜接，切實做到了“項目服從預算”。把項目對應到具體作業，費用的消耗對應到最底層資產，切實做到了作業預算與標準成本的銜接，科學確定材料、人工、機械臺班的消耗水平，將標準成本落到實處。四是加強預算執行控制，深化預算閉環管理。在公司系統各單位全面推行月度現金流量預算，運用預算、控制功能，實現預算與SAP及資金支付模塊集成應用，提高了預算執行控制能力。五是加強成本精益管理，進一步防范經營風險。細化成本科目、支出標準和核算規則，按照國家電網公司對因公出國、公務用車等六項費用分類核算要求，加強分項考核，提高成本管控的精細度和針對性。
（七）拓展系統集成應用，財務信息化建設實現新突破
一是優化財務管控模塊功能，提高系統穩定性，實現了ERP、財務管控、憑證協同、員工報銷等業務系統與企業門戶等基礎平臺的一體化應用。二是完善財務管控、成熟套裝及項目儲備庫之間的集成平臺，實現了項目預算全部由項目儲備庫自動，將項目儲備與標準成本建設成果有機結合，全面推進了“五庫合一”的應用。三是與業務系統的集成應用持續深化，完成財務信息平臺會計憑證雙向實時傳遞、預算控制等集成接口的開發，優化財務與人資、經法、營銷等集成接口，完成了財務管控系統與物資模塊集成，實現現金流預算按旬編制，物資采購付款信息自動生成。年度預算編制實現了從綜合計劃、項目儲備、交易、ERP、經法等各個系統中集成的管理目標，提高了財務與業務信息的關聯性、一致性和及時性。四是深化系統應用。完成近400項業務需求及功能差異分析，近1 800個功能點的開發部署，“一鍵式”報表、電子支付、月度預算等模塊均得到了全面應用，實現了物資、設備、資產“三碼合一”，實現了現場設備與ERP設備、財務模塊的實時聯動，財務信息化建設實現了新突破。
（八）積極爭取電價政策，公司可持續發展能力顯著提升
一是準備充分、工作扎實，爭取電價政策取得顯著成效。2011年兩次電價調整中，在國家解決煤電價格矛盾、不考慮電網電價問題的情況下，積極匯報溝通，充分利用電源基地建設基金空間，疏導電網電價每千瓦時2厘錢；在基金政策銜接上，爭取到從2011年年初將基金并入電價；采取“事前疏導”的措施，對煤層氣發電補貼、提黃灌溉電量優惠、脫硝試點加價等超前予以疏導，間接提高了輸配電價水平，為電網發展和公司發展提供了有力的財務支撐。二是規范自備機組管理，以太鋼自備機組為契機，取得了自備機組“按全部受電變壓器容量收取基本電費”的重大政策突破，采取自發自用電量“先上網再銷售”模式，規范了自備電廠管理，擴大了市場占有率。三是積極溝通、拓寬電網建設資金渠道，新建住宅小區配套供電設施取得突破。太原、運城、陽泉分公司獲批收費政策，為規范售電市場管理、實施居民階梯電價創造了條件。四是積極穩妥開展輸配電價研究測算，參與了電網輸配電價參數的合理取值問題研究，為下一步爭取有利于確保公司穩定健康發展的電價政策，維護公司合法權益奠定了基礎。
（九）增強工程“兩算”管控，基建財務管理成效明顯
一是全面推廣應用基建輔助轉資系統，提高工程業務信息與財務業務的集成率，當年新開工工程轉資應用率為100%。二是積極研究國家電網公司基建標準成本體系，細化各階段財務管理重點，為基建標準成本的全面推行奠定基礎。三是強化工程竣工決算管理，實施“兩算”里程碑計劃管理，對公司電網工程、2010年新一輪農網改造工程開展重點跟蹤，定期通報、專項督導，實現工程建設進度與財務進度“兩輪”驅動。四是積極參與項目可研、初步設計審查，從業務源頭規范流程、控制工程成本造價。通過“找短板、強基礎、抓深化、重應用”，基建財務管理基礎不斷鞏固，管理理念不斷深化，管理內涵不斷拓展，工程財務管控力成效明顯。
（十）強化財會隊伍建設，依法從嚴治企水平得到提高
一是開展全面風險管理體系建設，編制完成《山西省電力公司全面風險管理與內部控制實施細則》，建立了全面風險管理考評指標體系，組織開展風險識別和評估，明確風險管理目標，落實風險管理責任。二是先后組織了嚴肅財經紀律專項治理、依法從嚴治企財務專項督查、依法治企審計等各項檢查，按照財務專項檢查整改要求，針對檢查發現的問題，制定整改計劃、明確整改目標、細化整改內容、落實整改責任，進一步建立健全相關制度，強化制度執行力。三是擴大在線稽核范圍，優化在線稽核功能，完善稽核規則，公司在線稽核覆蓋率超過70%，風險診斷預警能力進一步增強。四是隊伍建設實現新突破。公司在舉辦兩期財務管控培訓的基礎上，開展了“建功十二五、奉獻在崗位”財務集約化協同技術技能比武競賽，注重培養、強化訓練、公平選拔，為優秀專業人才脫穎而出、展才釋能提供了平臺，激發了廣大財會人員的學習熱情。在國家電網公司2011年財務調考中，公司有兩名同志分別獲得基建財務管理、預算管理個人前十名，受到國家電網公司表彰，為公司爭得了榮譽。實現了財會隊伍素質和財務集約化深化應用水平“雙提升”。
公司財務集約化管理繼續深入推進，信息化平臺得到優化提升，財務與業務進一步融合，財務管控的深度、廣度和精度進一步提高，依法從嚴治企進一步加強。
二、財務工作面臨的嚴峻挑戰
當前，公司經營和財務工作總體態勢良好，經營效益穩步增長，財務狀況保持穩健，管理水平不斷提升。但同時也要看到，宏觀經濟仍存在很大的不確定性，外部經營形勢不容樂觀，公司內部管理還存在諸多薄弱環節，財務工作仍然面臨嚴峻挑戰。
（一）宏觀形勢下所面臨的挑戰
一是目前國際金融形勢變化莫測，央行對新增貸款規模仍然控制較嚴，存款準備金率雖有所下調，但貨幣政策尚未發生方向性變化，資金供給仍然緊張，公司融資面臨較大難度，融資成本有可能進一步增加。二是電量增長趨緩，增量效益減少。受國際金融危機和山西省產業結構調整等影響，2011年1—11月份公司售電量增速呈現下滑趨勢，電量增長對效益的貢獻度有所下降。三是電價矛盾仍較突出。當前輸配電價機制尚未建立，在煤電矛盾突出的背景下，電網環節積累的電價矛盾難以疏導，公司發展仍然缺乏電價機制保障。目前公司墊付脫硫加價補貼資金日益增加，加之可再生能源及燃氣機組大規模投產，電價矛盾持續累積趨勢明顯。四是政府監管和社會監督日趨嚴格，依法從嚴治企壓力加大。社會輿論高度關注壟斷行業，國資委、電監會、審計、財政、稅務等部門對公司的監管將更加全面深入，公司接受政府監管和社會監督、加強依法從嚴治企的壓力不斷加大。
（二）內部管理方面存在的問題
一是財務集約化與“五大”體系建設需要協同推進。“三集五大”是推進公司發展方式轉變的必然要求和重大舉措。2012年公司按照國家電網公司統一部署，啟動推進“大規劃、大建設、大檢修、大運行、大營銷”體系建設，公司組織結構、業務流程、經濟關系、管控模式等都發生重大變革。財務集約化如何支持“五大”體系建設，實現價值鏈和業務鏈緊密融合、協同運作，提升財務對業務的服務和管控能力，是我們面臨的重大課題。二是電網發展對財務保障的要求越來越高。2012年電網投資規模進一步擴大，電網主業盈利能力不足以支撐電網發展，公司資產負債率遠遠超過國資委75%的警戒線，財務保障能力面臨新的挑戰。三是公司經營管理還存在薄弱環節。由于公司歷史沿革復雜、法人層級多、管理鏈條長、經營攤子大，從財務專項檢查情況看，存在著不少歷史遺留問題、有章不循和管理不到位的問題、利益驅動導致的問題。具體表現在部分單位在電量抄收、工程建設、物資管理、成本使用等方面存在薄弱環節，與多經、集體企業關聯交易不盡規范，有的問題還比較突出。四是公司財務監管體制機制尚待完善。部分業務單元沒有完全按財務規則開展活動，“條塊分割”現象比較突出，部分單位法制觀念淡薄，大局意識、責任意識不強，對國家法律法規貫徹不徹底，對公司規章制度執行不堅決。部分單位財務部門未能有效發揮監督職責，各級分管財務的領導和財務部門負責人對本單位、對上級單位正確履職履責的機制尚不完善，基層財務管理職能弱化的現象比較明顯。經營中的違章違紀事件仍有發生，依法理財、規范經營的任務依然較重。
三、把握一條主線、加強兩個融合、抓住三個重點、推動五個提高
結合內外部經營形勢和公司黨組對財務工作的要求，公司財務工作的總體思路是：堅持以科學發展觀統領全局，全面貫徹落實公司黨組的決策部署，牢牢把握財務集約化管理工作主線，持續加強財務與業務的融合，財務集約化與“五大”體系建設的融合，緊緊抓住財務集約管理規范化、信息化、深化細化的重點，全力推動公司財務資源調控水平、戰略引領水平、精益管控水平、保障支撐水平、風險防控水平的提高，助力公司整體管理工作再上新臺階。概括起來講就是“把握一條主線、加強兩個融合、抓住三個重點、推動五個提高。
（一）以“戰略引領、強化考核”為目標，不斷強化預算的調控力和執行力
一是以公司戰略為導向及時調整年度預算目標，提高預算對戰略的適應性。在公司投資決策、預算安排中堅持價值創造導向和經濟效益優先原則，優化公司資源配置，強化預算對經濟活動的綜合平衡作用，增強公司管控的有效性和針對性。二是開展滾動預算編制，在所屬供電公司及子公司開展按季（月）滾動預算編制，將年度預算目標分解落實，確保年度戰略目標“落地”。三是進一步加強成本精益化管理，結合物價變動、生產經營業務變化等情況，修訂完善各類單位費用分類和支出標準，擴大標準成本的覆蓋面、適應性；在試點基礎上推行作業成本管理，提升一線成本管理精益化水平；加大對專項成本需求調研和審核力度，提升預算對企業資源的調控能力。四是深化項目預算管理，夯實項目管理基礎，確保入庫項目規模適度、評級科學。提高項目申報與標準作業庫集成應用范圍，構建標準作業、項目成本、作業工單之間的“強關聯”模型，為項目作業標準成本管理奠定基礎。五是動態跟蹤各類成本入賬，及時了解掌握各單位預算執行過程中存在的問題，建立業務預算分析和通報制度，從源頭上強化預算執行控制，突出預算的“全面性、協同性、嚴肅性”。六是優化考核指標，加大考核力度，按照“導向清晰、責任明確、計分科學、易于操作”的原則，修訂完善預算考核指標體系，前移考核責任關口，健全激勵約束機制。
（二）以“集團管控、優化流程”為基礎，全面提升資金保障能力
一是完善資金管控平臺，繼續強化集團賬戶管理，完善資金管理實時監控功能，滿足各單位對集團賬戶實時查詢、分析和監控。統一規范集團賬戶會計處理標準，以每日匯總形式全過程反映集團賬戶內資金運動，確保資金安全、核算規范。二是嚴格銀行賬戶管控，進一步提高資金支付效率。實現銀行賬戶信息與主數據平臺的無縫銜接，確保銀行賬戶變動審批與會計科目的變更實現集成聯動，杜絕表外賬戶“體外循環”。進一步優化資金支付路徑，提高操作的實用性、便捷性、安全性，確保資金收支順暢、安全高效。三是搭建公司統一“票據池”，實現票據在線集中管理。細化財務管控系統與營銷系統、中電財票據系統、銀行票據系統的集成，實現銀行匯票信息的自動獲取和在線處理，提高票據業務的流轉效率和風險防范能力。四是進一步推進資金集中支付與統一結算。出臺《山西省電力公司大額資金集中支付實施細則》，優化資金結算平臺功能，拓寬集中支付覆蓋面，完善流程審批及內部崗位牽制制度，推進集中支付與現金流量預算的有機銜接，確保公司大額資金集中支付安全可靠。五是加強資金安全預警體系建設，組織開展資金安全檢查、現金盤點及銀行賬戶未達賬項抽查，建立營銷現金收費信息與銀行現金繳費核查機制，嚴格不相容崗位分離，落實資金支付密鑰定期更換制度，健全資金安全管理長效機制，確保公司資金安全。
（三）以“優化整合、規范有序”為依據，不斷提高資產管理標準化、精益化水平
一是加大力度清理非核心業務資產和低效無效投資，進一步優化資本結構，提高資本運作效率和效益。二是深化資產精益管理，積極利用資產清查成果，修訂完善固定資產管理規范，健全資產設備聯動管理機制。規范資產設備對應關系，推動資產設備全過程統一聯動，深化資產全壽命周期成本分析，不斷提升資產信息對經營決策的支撐能力。三是全面開展土地權屬和房屋權證清理規范工作，完善權證手續。加強無形資產權屬保護，推進知識產權統一管控，維護公司合法權益。四是加強用戶資產接收管理，規范接收程序，確保電網安全穩定、接收依法合規，努力提升電網有效資產比重。五是積極穩妥做好主多分開、多經資產收購整合財務工作，嚴格按規范程序開展審計、清算、評估、備案等工作，確保主多分開工作規范有序。六是扎實做好主輔分離國有產權劃轉移交及后續擔保轉移工作。在擔保轉移前，及時督促跟蹤輔業單位財務狀況，確保由省公司承擔擔保責任的銀行借款按期償還，嚴格控制或有風險。七是推進賬銷案存資產追索和銷案工作。按照國資委賬銷案存資產管理工作規則，加大對賬銷案存資產的管理力度，嚴格追索，對追索無望的資產依法收集證據，中介機構審核后，按內部管理程序審批后銷案，不斷提升資產管理精益化水平。
（四）以“標準成本、全程管控”為抓手，切實發揮基建財務管理過程管控職能
一是全面應用基建標準成本體系，切實發揮標準成本功能，抓好關鍵環節管控，有效控制工程成本。進一步落實工程竣工決算分級審批制度，把好決算轉資收口關。二是深入推進工程財務全過程管理，從工程“前期規劃與設計”成本控制管理為源頭，完善項目投資估算、初步設計概算、招標采購、工程結算和竣工決算等關鍵環節的基建財務管理，充分發揮工程財務在項目投資及資產價值形成全過程中的管控作用。三是加強工程財務經濟效益分析，完善基建財務管理報表體系和財務專項分析制度，實施項目立項與工程后評價經濟效益分析管理，進一步提高財務的決策控制能力。四是進一步完善結算與決算基礎業務信息，以強化竣工決算審核與批復管理為抓手，進一步提高工程竣工決算編制質量與時效。五是強化新一輪農網改造工程項目資金支付、成本入賬及竣工決算管理，確保中央財政資金使用安全。六是加強工程財務風險管理。健全制度，優化流程，完善方法，建立工程財務風險管控體系，切實防范工程財務管理中存在的習慣性違章。
（五）以“完善標準、加強融合”為核心，繼續拓展會計集中核算廣度深度
一是結合國家電網公司新修訂的會計基礎規范，緊密聯系公司實際，系統梳理會計基礎業務，修訂《山西省電力公司會計基礎工作規范》，與《山西省電力公司財務應用手冊》互為補充，形成公司統一的標準規范和操作指南，為財務管理標準化、規范化奠定堅實基礎。二是按照國家電網公司財務管控標準流程，結合公司實際，制定省公司財務管控標準流程實施方案并組織實施，進一步提高財務工作流程規范化水平。三是繼續深化會計集中管理，進一步規范關聯交易，強化集團對賬考核，優化結賬程序，加強賬表一致性審核，嚴控報表質量，將決算審核由年度集中匯審分解到月度在線審核，將對賬工作由會計期末管理轉入日常管理，將會計政策由年度一次上報審批改為實時在線審核，切實提升財務報表的時效性，提高會計信息質量。四是按照“五大體系”建設進程，緊密結合業務前端的組織體系變化，及時調整會計核算體系和財務管理界面，優化財務應用系統，為五大體系建設提供堅強財務保障。
（六）以“深化細化、業務集成”為支撐，進一步提高財務信息化建設和應用水平
一是進一步提升、優化系統功能。全面完成財務主數據實施，優化業務流程和系統實現路徑，推動財務信息化建設從“功能導向”向“業務導向”、“用戶導向”轉變，開展系統易用化研究，改進系統實現方式，統籌推進成熟套裝軟件、財務管控、員工報銷、協同平臺的模塊融合，提升信息平臺實用性。通過深化細化財務信息集成應用，達到“操作處理規范、業務流程標準、應用集成通用、信息反映多維、系統功能實用”的目標。二是結合“三集五大”建設要求，系統分析“五大”管理模式、組織架構、業務流程變化對會計核算和財務管理的影響，按照集約化、扁平化、專業化的要求，進一步梳理集成需求，加強流程銜接，推動管理融合，促進協同運作。三是拓展財務分析主題，完善財務分析指標體系和經營輔助決策支持功能，細化成本分類，集成業務數據，拓展經營分析的廣度、深度、細度，通過對財務指標分析的追本溯源，開展業務數據源頭治理，及時發現經營活動中異常情況，讓數據“說話”，為公司經營決策提供第一手信息，提升財務對公司經營決策的支持能力。四是進一步加強會計決算管理，改革決算審核方式，堅持在線審核與現場審核并重，利用信息化手段加強數據質量控制。現場審核主要關注重大經濟事項、重要業務處理和重點風險隱患，切實使年度決算編制成為總結經營發展狀況、能夠有效發現問題、及時解決問題的過程。進一步加強決算信息的分析利用，建立健全評估模型，對各單位財務經營情況進行測評診斷，增強會計信息對管理決策的支持服務能力。
（七）以“主動溝通、積極籌劃”為前提，千方百計爭取電價財稅政策支持
一是配合省物價局做好有關居民生活用電階梯電價成本監審和聽證、輿論宣傳工作，與營銷部門及早研究階梯電價執行中有關計量、免費用電處理等后續工作，快速推進居民階梯電價實施。二是加強課題研究，提高研究成果的實用性和針對性。重點研究跨區送電價格形成和調整機制、電動汽車充換電價格機制、兩部制電價執行范圍擴大政策、居民生活用電峰谷電價政策等存在突出矛盾和適應改革方向的熱點內容。三是做好價格收費政策爭取和實施工作。爭取推廣居民住宅小區收費政策和供電服務收費政策，及時研究制定有關項目管理、資金管理等配套管理辦法；爭取完善自備電廠有關收費政策，規范電量結算行為，擴大市場占有率。四是配合價格主管部門穩妥推進輸配電成本監審和輸配電價測算工作，跟蹤國家有關電力市場改革動向，及早研究有關電價政策、提出合理化建議。五是加強財稅籌劃，爭取政策支持。編制完善公司稅務工作手冊，固化納稅工作流程，促進稅務管理標準化，夯實納稅基礎工作，保證依法規范納稅。開展稅務籌劃，合理合法減輕公司稅負。加強對重大財稅問題的系統性、前瞻性研究，爭取工作主動。建立納稅評估模型，開展納稅管理考核評價。健全納稅風險管理體系，強化納稅分析，防控財稅重大風險。
（八）以“完善制度、夯實基礎”為根本，全面加強依法從嚴治企和提升風險防控能力
一是要建立健全“事前預警預防、事中在線稽核、事后檢查整改”三道防線，完善風險管控體系，夯實基礎工作，提升財務管理規范化水平，促進依法從嚴治企。二是根據國家電網公司財務稽核管理制度和在線稽核應用指南，規范在線稽核工作方式，完善稽核規則，對重點領域、薄弱環節和特殊開支項目進行專項稽核。緊密結合財務崗位職責，開展日常稽核，不斷提升在線稽核水平。三是持續完善風險管理與內部評價體系，搭建財務風險預警平臺，跟蹤分析經營管理的重要環節和關鍵風險點，對異常情況進行風險預警提示，實現風險實時監控。四是開展會計基礎工作專項檢查，促進各單位進一步夯實管理基礎，規范會計行為。對歷次審計、財務檢查出的問題，全面梳理、舉一反三，完善內部控制制度，加強環節控制，落實崗位責任、強化業績考核，建立健全自我約束機制。五是落實重大財務事項報告制度，按照重大財務事項報告的要求，必須定期報告相關情況，對重大財務收支、職工保障、外部檢查等事項，必須及時報告，確保上下信息暢通。
第8篇：財務管控體系建設范文
關鍵詞：電力企業；內控管理；財務制度；創新管理
電力企業的內控體系是保障企業正常進行各項生產經營活動的關鍵部分，而財務內部控制又是這個關鍵部分的核心環節，在整個內控體系中占據著非常重要的核心位置，對優化內部控制體系，提升經營管理水平和風險管控能力，促進企業長期發展有著非常重要的現實意義。特別是在當前我國經濟增長壓力加大、煤炭價格波動幅度擴大、環境保護要求提高的外部經營環境下，電力企業的利潤空間變小、管理難度變大、經營業務更加復雜、經營風險不斷顯現的重要戰略改革時期，如何在電力企業高效、規范地建設財務內部控制體系，從而達到控制風險、增收節支、提高盈利能力的目的，是企業管理層急需思考和解決的問題。
1加強電力企業財務內控管理創新的必要性
從管理的角度分析，財務內控指企業財務內部的管理系統，分為會計控制和管理控制，會計控制是財務內控的核心，企業各種真實的經營狀況都是由真實可靠的會計信息最終反應出來，管理控制是企業在財務管理活動中所形成的制度和程序的總稱，反應了企業財務管理的效率和效果。大多數電力企業的內部控制體系停留在按照國家相關部委基本要求，完成年度內部控制評價報告的狀態，與財政部要求的建設全面內部控制體系還有一定程度上的差距。從建設財務內部控制體系向建設全面內部控制體系，將是今后電力企業內部控制體系建設的必然發展趨勢。建設電力企業財務內控管理體系，可以推進電力企業不斷對財務內控制度進行完善，提高企業財務內控管理水平，促進企業財務內控管理工作更具有科學性、規范性，同時在一定程度上規避財務風險，進一步深挖財務管理創新價值，迎接能源互聯網時代的全球化競爭。
2電力企業財務內控管理現狀分析
1）財務內控管理理論不成熟，對內控管理工作的重視程度不夠。我國企業內部控制實踐和理論研究起步較晚，對內部控制理論的研究不夠深入，內控體系的建立大多是借鑒西方發達國家的企業內控管理方面的現成經驗，造成針對我國企業實際情況創新方向的研究嚴重缺乏[1]，由此借鑒而來的財務內控理論更是無法很好地服務國內企業。其次由于電力行業長期實行統一領導、垂直壟斷、政企合一的管理體制，相對于經營管理方式創新、創造利潤價值而言，更加重視安全生產工作，重視社會效益，大部分企業管理者僅重視生產經營，對內控管理體系不能夠全面認識，對財務內控管理重視程度不夠，在一定程度上增加了企業財務內控管理工作開展難度。2）沒有建立比較完善的財務內控制度。我國電力企業在當前經濟進入新常態，電力體制改革不斷深化，市場競爭不斷加劇的形勢下，要想實現可持續發展戰略首要條件就是要建立一套符合新形勢企業發展的財務管理規章制度，加強對企業財務內控的管理力度[2]。雖然財政部在2015年1月了《電力行業內部控制操作指南》，為電力企業優化內部控制體系建設，提升經營管理水平和風險管控能力提供了依據和操作規范，但是電力企業沒有及時建立專門的企業財務內部控制制度，相關制度還只是針對成本費用、工程項目等的專項管理制度，并沒有整合在一起，而且沒有提高的內部控制的高度去考慮問題。對財務相關控制準則建立不完善，最終會造成財務內控工作沒有可依據的標準。3）控制管理方面的內部人才缺乏。對于電力企業目前的財務內部控制管理工作而言，一些傳統的管理方式和陳舊的知識結構已經不能完全適應新時代的發展要求，需要運用新的管理手段和內控理念，這就亟需配備相應的專業人員，但是企業財務部門并沒有設置專門的內部控制崗位，幾乎都處于兼職崗位，在這種人員配置環境下，容易出現財務內控出現管理規范性問題，在分析問題時不能夠進行深度的理解，風險無法及時防范，內控的質量和水平更是難以提高。同時，內部控制是一門與時俱進的學科，知識理念會隨著經濟環境和社會實踐的變化而變化，財務人員沒有進行專業培訓，就會導致知識結構跟不上現代社會企業財務內控的要求，尤其是財務內控專業技能水平。4）沒有建立相對完善的監督管理機制。企業進行會計核算的目的就是為了反映和監督企業的各項生產經營活動，保證經營活動的合法合規，所以，對于基本的會計監督來說，最重要的工作就是就是對經濟事項的制約和管理，這也是企業內部經濟能夠順利運行的有力保障措施。內部控制機制及監督機制健全性和完善性的缺失往往是導致企業會計核算出現問題的原因之一。企業在進行會計核算時，由于部分管理者綜合素質有限，對內控的重要性認識不夠，造成企業資產的浪費和損失。缺乏完善的監督管理機制，有時會出現從事會計監督的財務人員由于怕得罪領導，對于監督權力沒有進行有效的利用的情況，最后使得財務的監管工作不能夠得到充分的體現。還有的一些從事監督工作的財務人員只是進行一些走場的監督工作，這樣根本就發揮不了應有的財務監督作用。
3電力企業財務內控管理創新途徑探析
目前，電力企業內部控制基礎較好，體系建設正在積極推進中，借此契機，加強對財務內控管理體系的建設和創新，在企業經營活動中不斷完善財務內部控制，財務內部控制的作用才能夠更加有效的發揮。1）改善電力企業內部環境。內部環境是有效實施風險管理的保障，直接影響著內部控制體系的建設和公司經營目標及整體戰略目標的實現[3]。內部環境包括組織架構、發展目標、管理理念、社會責任、企業文化、權利和責任分配、人力資源政策與措施等內容。要想優化電力企業財務內部控制，就要保證其相應策略有足夠的執行力度去實施，因此一個完善健康的企業內部大環境是必不可少的。對電力企業現有內控環境進行改善，前提就是要做好落實責任的工作，將企業內部各控制管理層的責任落實分明，確定每個階層應該負責哪些財務工作，最終形成一個系統全面的財務內部控制制度，以法人制度去引導財務內部控制制度的完善和優化，更好地實現財務內部控制的作用。其次，電力企業應當在財務部門中配備具備內部控制與風險管理專業知識能力的專門人員，，具體負責組織協調財務內部控制的建立、實施并完善企業財務內部控制制度。同時，要不斷提高全體會計人員的業務素質及職業道德，定期進行內控知識培訓和技能培訓，理清會計崗位職責，切實維護財務內控制度體系的有效運行，起到有效的規范引導作用。2）依托財務信息管理系統，建立完善內部財務監督體系。電力企業的信息化建設較全面，現在已初步搭建了統一的風險管理與內控平臺，將風險及內控管理職責、流程、標準及具體管理控制要求進行在線固化，實現信息流和業務流的有效整合，提升內部管理信息溝通效率，貫通并規范跨層級、跨部門、跨單位的內部管理行為，確保風險與內控規范體系建設成果有效落地。系統上線以后，應該根據測試運行結果，進一步對系統內各類功能進行優化提升。統一的風險管理與內控平臺將會為財務內控風險管理提供極大的便利。目前，電力企業已經引進了ERP系統和自主研發了財務管控系統，兩個系統都具有很高的實時性，保證了財務信息的流動性和實效性，實現了企業財務內部信息交流的同步性和溝通性，對財務內控管理提供了良性發展的堅實基礎。在財務管控系統對各類財務處理流程進行統一固化，使得不相容崗位進行分離，崗位之間互相牽制，大大規避了財務風險，實現了財務標準一體化管理。同時，在財務管控系統的在線稽核功能中，持續開展在線稽核規則梳理工作，編制全國普適性規則清單，為開展日常在線稽核做好基礎工作，每月生成在線稽核月度工作報告，通過反饋機制實現了財務內部監督功能，為財務內控工作更好地開展設立起有力的后盾保障。3）實現有效的財務內控評價。企業內部控制評價的目的是以評價促建設，推動企業內部控制體系的持續優化。財務內部控制評價是提高企業全體員工對內部控制認識與理解的過程，可促使財務內部控制更有效地發揮作用，是建立一個完善的財務內部控制體系必不可少的環節。開展財務內部控制評價最好由內控管理部門牽頭，組織相關部門或者聘請中介機構組成內控評價工作組，成員應當注意吸收相關部門的業務骨干，財務人員參與評價時要注意成員負責的評價工作范圍與其自身崗位職責相分離，確保內控評價的獨立性。同時，財務部門可以定期或者不定期對自己的財務內控系統進行測評，或者將財務領域重大業務事項、經營管理高風險領域開展專題評價，這些內控評價活動都對會提高內部控制效果。最后，內部控制評價應當準確揭示財務管理的風險狀況，如實反映財務內部控制體系設計與運行的有效性。
4結束語
企業財務內控工作是一項復雜而基礎的工作，對于電力企業的可持續發展起著至關重要的作用，只有在企業經營活動中不斷完善財務內控管理體系，財務內控作用才能更加有效地發揮，才能實現內控管理的真正價值，促進企業的健康持續發展。
參考文獻：
[1]蘆俊霞.國有企業財務內部控制優化策略研究[J].現代商業，2012,(12)215.
第9篇：財務管控體系建設范文
[關鍵詞] 高校；內部控制；體系建設
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 125
[中圖分類號] G647 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）03- 0226- 01
0 引 言
近年來，我國高等教育迅速發展，高校辦學規模持續擴大，辦學形式更加多元化，特別是資金籌措方面更加靈活，對高校內部控制管理也提出了新的更高要求。進一步完善高校內部控制管理體系建設，提高高校內部控制管理水平，實現高校內部管理工作尤其是財務管理的規范化，已經成為高校管理工作的重點內容，這也是高校適應教育體制改革的基本要求。
1 高校內部控制的概念及目標分析
高校內部控制主要是由高校內部的教職工參與，通過制定一系列的內部控制制度、程序、措施和方法，對高校業務活動進行的有效管控，其實質就是在高校內部建立可以實現自我約束、自我監督、自我檢查、自我調整的內部管理系統。高校內部控制管理的目標主要有以下幾點：
（1）規范高校內部的經濟活動開展。重點是通過內部控制管理制度體系，保證各項經濟活動以及財務管理工作符合法律法規以及財經紀律，并進一步提高資金管理水平。（2）確保高校資產的安全可靠。依靠健全完善的內部控制管理體系，來保證高校資產安全完整，同時促進提升各項資產的使用效率，保障高校教學工作的有序開展。（3）提升高校內部管理績效水平。也就是通過加強內部控制管理，理順高校內部管理體系，進而促進提高的教學以及科研工作水平。
2 高校內部控制管理中存在的問題
（1）內部控制管理制度不完善。內部控制制度是內部控制體系的框架，但有的高校對內部控制管理重視不足，在制度建設上涵蓋范圍不夠廣，對有些重點工作的約束指導力度不夠，造成了管理工作開展中容易出現各種問題。（2）內部控制活動執行力度不夠。突出表現為很多內部控制管理制度流于形式，得不到強有力的執行。主要原因在于制度的可操作性不強和缺乏有效的內部監督，致使內部控制的實施效果不佳。（3）對風險的控制管理不到位。在高校內部管理中，同樣也存在著風險，但不少高校對此重視不足，內部風險識別和評估工作未能及時有效開展，很容易造成管理過程中出現各種風險問題。
3 高校內部控制管理體系建設研究
（1）完善內部控制管理制度體系建設。在內部控制管理制度體系的設計方面，應該遵循實際、突出重點，按照內部控制管理規范以及國家相關法律、法規等，對內部控制管理制度進行細化量化。在制度體系的建設過程中，應該注意確保能夠涵蓋高校所有的經濟活動、經濟活動的全過程、內部控制關鍵崗位。同時對內部控制管理的重點，特別是各關鍵部門和崗位、重大政策落實、重點專項執行和高風險領域進行詳細規定。（2）加強對具體業務活動的控制管理。在內部控制管理工作的開展過程中，應該將重點業務作為內部管控的核心。在高校資金業務的控制管理方面，應該嚴格落實不相容職務分離原則，體現權限等級和職責分離，做到審核與記賬分離、業務操作與風險監控分離，形成崗位之間的監督制約機制。同時，還應該加強風險管控意識，加強關鍵資金業務環節和重點崗位的監控，進一步規范賬戶管理、核算制度及操作規程，嚴禁在資金管理方面操作風險和違規行為。對于各種異常資金變動，建立有效的預警和處理機制。在高校的會計內部控制方面，應該重點加強會計工作的統一管理，加強對各種設置賬外賬、亂用會計科目、虛假會計數據的規范處理，確保會計制度和會計操作規程得到全面執行，同時還應積極運用信息化技術加強會計內部控制管理，以確保財務會計信息的真實、完整。（3）加強內部監督管理的力度。完善高校內部控制管理體系，確保各項內部控制管理制度得到有效執行，關鍵還應該進一步加強內部監督管理力度。一方面，高校管理部門應當高度重視外部監督，對于教育、財政、審計、紀檢監察等部門以及會計事務所等外部審計機構發現的內部控制風險，應該及時制定內部控制管理整改措施，進一步提高內部控制體系的健全性和有效性。另一方面，應該高度重視內部審計監督的作用，充分發揮內部審計監督的自我完善功能。在內部審計工作的重點上，應該拓寬內部審計范圍，強化預算管理審計，深化經濟責任審計，嚴格落實審計整改和責任追究，以促進提高資金使用效益，加強風險防控，確保資金資產安全。
4 結 語
加強高校內部控制管理體系建設，應該在做好完善內部控制管理制度，強化內部控制執行力等基本工作基礎上，進一步結合高校實際，突出內部控制重點，加強業務層面管控，并不斷強化內部監督管理，促進提高企業的內部控制管理水平。
主要參考文獻
[1]高慶峰.高等學校內部控制制度建設問題及對策[J].會計之友，2013（21）：126-128.
