企業績效考核現狀精選(九篇)
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第1篇：企業績效考核現狀范文
[關鍵詞]績效 績效管理 績效考核
[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）01-0026-02
一、績效考核的概念及意義
從字面上看，績效可以理解為成績和績效，而在管理學中，績效應該被定義為組織期望的結果，即組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，包括組織績效、團隊績效和個人績效三個方面。個人績效指員工個人的工作態度、工作能力、工作行為和工作結果等。團隊績效指組織內部的某團隊或部門的任務完成情況。組織績效指根據組織的戰略要求和利益相關者的需要所設立的各方面目標的完成情況。
績效的意義可以從多個角度進行分析：從個人角度看，績效是員工在一定時期之內工作的成果和能力的反映。員工個人對于自身的績效表現有著一定的期望和了解績效細節的需求，所以說績效的高低直接影響員工的心理和工作的狀態，甚至影響其職業生涯規劃、人生觀和價值觀等。從組織角度看，績效管理處于人力資源管理的核心地位，它與人力資源管理的其他方面密切相關。
二、績效管理的目的
績效管理的目的主要是進行行政管理，如制定調遷、升降、委任、獎勵等人事決策，但其目的也有培訓開發性，如考績結果對被考核人的反饋，以及據此結果制訂與實施培訓計劃等。績效考核的目的如下：
（一）激勵和鞭策員工
績效管理本身是一個績效控制手段，它是對員工業績的評定與認可。因此，績效管理具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意度。另外，績效管理也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作績效、改善績效不可缺少的措施。
（二）提高員工的工作績效
組織應用績效管理的主要目在于提高員工的工作績效進而開發其能力。組織內任意層級的員工均可通過績效管理的結果為員工制訂因人而異的培訓和發展計劃，從而提高員工未來的績效。
（三）輔助組織的管理
績效管理是人力資源管理的重要部分，在維持和提高組織的有效性方面起著不可替代的作用。管理者可以通過績效管理評定員工工作的優劣，分析員工自身素質的高低，確定員工的薪金層級，調整員工的職業生涯規劃等。
（四）促進管理層與員工之間的溝通
在績效管理過程中，員工的實際工作表現經過上級的考察與測評，可通過面談或者其他渠道，將結果向被考核者反饋，并聽取反映、說明和申訴。這樣，績效管理便具有促進上下級間的溝通、了解彼此對對方的期望的作用。
（五）利于組織戰略目標的實現
現代組織對于績效管理的應用日益廣泛，績效管理的實際作用遠遠超過其對于人力資源管理的意義。通過績效管理，管理層可以拉近與員工的距離，增進溝通，從而提高員工的組織承諾，增強組織整體的競爭力，有利于最終實現組織的戰略目標。另外，績效管理中得到的相關組織信息可提供給生產、銷售、供應、財務等其他職能部門，供制定有關政策時作為參考依據。
（一）工作崗位職責分析不到位
很多中小企業沒有認識到工作崗位職責分析的重要性，崗位職責界限模糊，語言描述不準確，導致員工無法正確理解自己的崗位職責，工作任務得不到量化，工作效率低下；工作崗位職責分析的目的是通過工作分析提供有關工作的全面信息，使企業的工作目標能夠準確、穩定地分解落實到每個任職者，以工作設計為中心環節，形成結構化的分工協作體系，從而為員工建立規范化的工作行為模式。然而，有許許多多的中小企業至今仍意識不到工作崗位職責分析的重要性。
（二）沒有合理的績效考核標準
很多中小企業的績效考核標準要么設置太簡單，要么設置的指標太高，導致員工都非常容易達成或無法完成；還有很多中小企業的考核指標沒有清晰地量化標準，導致員工對于自己的工作沒有目標感；再次，很多企業的績效考核標準模糊，主觀因素影響較大。
（三）績效考核的效果缺乏評估與反饋
很多中小企業在開展績效考核時往往是大肆宣傳，搞得公司員工人心惶惶，績效考核似乎成為了領導們的一件震懾員工的法寶，但考核之后往往又不去進行很好的總結與反饋，大大削弱了績效考核的真正意義，不能很好地利用績效考核，也就無法很好地提高公司的績效。
四、中小企業績效考核體系的建立與完善
（一）做好工作崗位設計分析
工作分析在績效考核中占有很重要的地位，所以企業應該充分做好工作分析，工作分析首先要包含以下八個要素：什么職位、做什么、如何做、為何做、何時做、為誰做、在哪里做、需要何種技能，這些都要在工作分析中明確的表現出來，其次，工作分析要遵循以下六個原則，即系統原則、動態原則、目標原則、參與原則、崗位原則、應用原則；只有做好這些，才能有一個完善的工作崗位設計分析，才能發揮績效考核的作用。
（二）確定合理的績效標準
古人云：“沒有規矩，難成方圓。”應確保向所有的考核對象提供明確的工作績效標準。完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。
（三）制定完善的績效考核反饋制度
根據績效考核的反饋內容，管理者應該重新對績效考核體系進行審視，調整不合時宜的項目，并且將改動的部分與員工進行深入的溝通，以保證反饋的時效性。管理者應該將績效考核的結果完全公布，讓每一個被考核的員工都了解自身的工作情況，從而可以及時的調整自己的工作狀態，管理者還應該召開一個績效考核反饋工作會議，廣泛聽取員工們的意見，及時對績效考核體系中的項目做出合適的調整，使之更加符合公司的實際情況。
五、結束語
績效考核對于組織來說是贏得競爭優勢的關鍵，績效考核是一個強調全體員工參與的自下而上的過程，每個員工都應該參與設計自己的績效考核指標，并與領導達成一致。同時，績效考核是一個十分強調溝通的過程；績效考核的意義和重要性不言而喻，企業要想提升業績必須具備一個良好地績效考核體系。盡管目前我國很多中小企業在績效考核方面存在種種問題，但是這些問題都是可以通過一系列的措施解決的，相信會有越來越多的中小企業建立起完善的績效考核體系。
【參考文獻】
[1]敬德久.績效管理常見誤區淺議[J].科技情報開發與經濟，2004（11）.
[2]白娟，段萬春，王琳.績效管理體系綜述[J].商業研究，2006（06）.
[3]張玉霞.績效考核七備[J].中國勞動，2001（7）.
第2篇：企業績效考核現狀范文
［關鍵詞］國有企業 績效考核 評估指標
［中圖分類號］F425［文獻標識碼］A［文章編號］1009－5349（2011）11－0071－01
一、國有企業績效考核存在的問題與誤區
（一）績效考核的指標缺乏科學性
在對員工的績效考核中，績效考核的指標選擇是非常重要的，但也是績效考核中比較難于解決的問題。目前大多數國企會設立一些傳統指標，一般包括企業經營收入指標完成情況，員工的工作業績、工作態度、團隊意識等。能夠從這些角度出發是比較合理的，但是如何科學地確定績效考核指標并完善地達到考核效果，許多企業很難考慮周全。
（二）績效考核的指標缺乏針對性
大多數企業的績效考核指標往往處于格式化的狀態，即通用指標多而針對性的指標少。現在國有企業所屬部門人員復雜，分公司多、項目部多，經營性質內容不盡相同，有的各自制定各自的考核指標，有的直接照搬照抄其他公司的考核指標，沒有聯系到自身工作的實際，也無談統一的考核指標，使企業的績效考核系統被肢解，考核流于形式，不能達到很好的考核標準。
（三）績效考核的方法缺乏及時性
目前員工的績效考核一般都是定期開展的方式，使得一些被考核部門養成一種惰性，即平時沒有考核的時候就松懈，而當臨近考核的時候會為了應付考核采取一些臨時的應付行為。導致考核的結果失實，獎懲分配不均，會導致員工滋生倦怠情緒，滋生更多的問題。
（四）考核的反饋不夠到位
在一些部門，考核指標往往太過考慮到眼前的經營收入，沒有實際地考慮到員工的思維方式和工作習慣，因而沒能掌握好由此會衍生出的諸多問題。以銷售部門為例，員工的績效考核指標往往以銷售收入作為重要考核指標。這樣做，確實使員工為了達到銷售指標而提高銷售質量，但員工太過注重銷售指標，而忽視購物方的進一步反饋，在后期責任上出現推諉現象。指標設計不合理，不能使考核效果得以合理反饋。
二、改進國有企業績效考核的對策
（一）從多方面構建科學績效考核指標
績效考核的一級指標一般會從德、能、勤、績四大方面考察員工，但在二級指標的制定上直接決定了考核的科學性。一級指標往往都是一些大方向的指標，二級指標是一級指標基礎上結合自身工作特點的細化，屬于最重要也是最難做的指標。在制定二級指標的時候需要深入了解工作的性質、內容，以及對員工可能出現問題的種種預測及相應考核指標。一般來說，知識型人才普遍具有較強的成就欲望及成長需要，企業開展職業生涯規劃，能使知識型人才看到自己的發展道路，當知識型人才體會到自己在企業中會有很好的成長環境和發展前途時，他們才會為企業竭盡全力地貢獻力量。
（二）有針對性地對員工績效考核
績效考核其實就是對員工工作業績、表現和態度等方面的要求和目標，它會成為員工工作中的導向。首先考核的內容要與企業的文化以及管理理念相一致，并且符合員工的崗位特點和要求。因此在考核的內容中必須要明確：企業在鼓勵什么，又在反對什么，員工所處的崗位需要哪些技能和能力，給員工以正確的指引。為了使績效考核更具有實際可操作性，應該在員工工作內容的基礎上，根據企業的管理特點等實際情況，對考核的指標進行有針對性的分類。
（三）考核方式盡量靈活多樣
對員工的績效考核，以往都會采用按月份、季度、年終的績效考核。但在實際中，這樣往往會滋生出投機心態。針對于此，企業應當采取靈活多樣的考核方式，不定期地進行考核，同時要建立考核監督反饋機制，監督考核是否符合公平、公正、公開的原則。要盡量確保被考核員工行為差異方面沒有存在主觀習慣性因素，使考核結果盡量真實客觀地反映員工的考核結果。
（四）績效考核應當建立長遠的反饋
績效考核的目的就是最大限度地激發員工工作的積極性，這就要求我們實質性地反饋考核結果，不能一味流于形式。要切實地考慮到考核指標能否很好地達到長期的效果，不僅要看市場上反饋出的問題，更要考慮到被考核員工對考核指標的反饋。要積極去了解市場的反應和員工的想法，采取主動，及時改進，才能使績效考核達到更好的效果。
【參考文獻】
[1]赫爾曼•阿吉斯.績效管理[M].北京:中國人民大學出版社,2008(1).
第3篇：企業績效考核現狀范文
關鍵詞：中小外企；績效考核；體系構建
績效考核指標體系構建的目的是結合實際工作對員工所表現出來的能力、努力程度以及工作實績進行科學分析，做出客觀評價，把握員工工作執行和適應情況，確定人才開發的方針政策及教育培訓方向，合理配置人員，明確員工工作的導向，給予員工與其貢獻相應的激勵以及公正合理的待遇，以促進外企管理的公正與民主，激發員工工作熱情和提高工作效率，保障企業有效運行。
一、中小外企績效考核現狀分析
（一）績效考核的主體
績效考核過程中，對被考核對象進行考核的人稱為績效考核的主體，在目前中小外企中績效考核的主體大致可分為四個方面：一是自我考核。即是被考核對象同時又是考核者，主要對自身工作進行客觀實際的評價，實現自我定位，自我認識，有利于了解和掌握自身的優缺點；二是同事考核。由與被考核者是同級關系的人員擔任考核者，主要從被考核者工作態度、能力、業績等方面進行綜合評價；三是下級考核。由被考核者的下一級人員擔任考核者，對被考核者管理、組織、執行及領導能力進行綜合評價；四是上級考核。由被考核者的直接上級擔任考核者，全方位地評價被考核者工作業績水平是否達到企業要求。總之，在具體實施過程中，以上級考核為主，其他方式為輔。
（二）績效考核的內容
結合實際，中小外企績效考核應根據企業自身的特點、人員工作崗位的不同、職責的不同、分工的不同來確定不同的考核內容，但整體來看，應主要從以下四個方面進行考核，只是具體考核內容應有所區別。一是對外企員工在盡職盡責的前提下，對完成任務情況、突出貢獻情況等業績方面的進行考核。二是對業務理論知識掌握情況、專業技術操作情況、工作中解決實際問題情況等為主的能力方面的考核。三是對員工在完成工作或達到某種工作業績時表現出潛在能力方面的考核。四是對員工完成工作積極性和主動性、對崗位的責任感、集體榮譽感、團隊協作精神等態度方面的考核。
（三）績效考核的周期
在中小外企公司，一般績效考核的周期大致可分為月度考核、季度考核、半年考核、年度考核四類，各企業間根據自身實際情況在考核周期的制定上也有所不同。其中月度考核和季度考核主要是對每月（季度）的工作績效、工作態度和工作能力進行考核，考核結果與月（季度）資金直接掛鉤。而半年考核和年度考核主要是對被考核者在考核期內的工作績效給予綜合評價，并統計、匯總各月或各季度績效考核的得分后，得出被考核者半年或年度績效考核的最終得分。
二、中小外企績效考核存在的問題分析
（一）考核主體比較單一
在中小外企績效考核的實際過程中，多數外企并沒有按相關要求設定四個層次的考核主體，主要是采取上級考核的方式進行績效考核，由直接上級來評定被考核者的成績，沒有采用被考核者自評、同級考核、下級考核的方式，致使績效考核的成績來源比較單一，不能全方位、多角度反映被考核者的工作業績，使考核結果缺少說服力，具有不客觀性，準確度、認同度、滿意度降低，影響員工工作的積極性和主動性。
（二）指標權重設置隨意
經過調查了解，在中小外企績效考核過程中，考核的指標權重的設計不能夠結合企業自身的發展特點，沒有從實際出發，也沒有綜合和參考同行業領先企業的考核指標權重的設計，不能根據不同崗位、不同層級而設定相應的考核指標及權重，更沒有聘請專業的咨詢團隊通過對企業實際情況進行詳盡分析而定，而是由企業管理者依據經驗自行設定，如此體現不出績效考核的作用，嚴重影響企業的健康發展。
（三）考核結果運用單一
目前，多數企業把績效考核結果與員工的薪酬掛鉤作為唯一目的，在實際操作過程中，因企業領導者對績效考核不重視，組織考核不力，組織者執行力較差，走過場的現象較為嚴重，績效考核成了形式主義，考核結果差異性不大，員工的工資福利待遇體現不出績效考核因素，因此績效考核結果的公正性大受影響，員工間干好干壞區別不大，嚴重影響員工工作熱情。
三、中小外企績效考核指標體系的構建
針對中小外企的管理現狀，因員工所在崗位的不同導致績效考核指標也大不相同，下面主要以三種崗位為例，從工作態度、工作能力和工作業績等因素加以考慮，來科學合理的構建績效考核指標體系。
（一）部門經理的績效考核指標設計
部門經理屬于企業的中層管理者，工作范圍比較廣，對基層業務非常熟悉，其傳達企業精神、宣傳企業文化、監督工作落實的作用明顯，并通過工作能夠及時了解和掌握員工的思想現狀，是上傳下達的關鍵崗位。因此，對其進行績效考核權重設計時應從建立四個考核主體出發，一般上級考核與同級考核的權重應各占30%，而下級考核與自評的權重應各占20%，堅持公平公正的原則進行考核。
（二）銷售人員的績效考核指標設計
銷售人員是企業的重要崗位，通常在指標設計過程中應堅持方便操作、具有挑戰性、外部可比性、內部持續改進、剛中帶柔等原則，從定量的業績考核和定性的行為考核兩大方面入手，定量做到嚴格以企業收入業績為標準，定性做到公平客觀，業績考核包括銷售成績、售前培訓、售后服務等內容，行為考核也是工作能力及工作態度的考核，綜合衡量，一般情況下工作業績考核權重占50%，而工作能力及工作態度權重各占25%。
（三）生產人員的績效考核指標設計
為了科學、客觀地評價生產人員實際的工作表現，更好的激發生產人員的工作積極性和工作熱情，提高生產人員的工作效率和工作質量，一般企業在生產人員績效考核指標設計上主要從工作態度、業績、能力三個方面進行考慮，其中生產人員服從性、積極性、主動性、紀律性、責任感等工作態度的考核權重應占40%，而工作能力的考核權重占35%，工作業績的考核權重占25%。
四、結束語
總之，認清中小外企績效考核指標體系現狀，深入分析目前績效考核過程中存在的主要問題，不斷總結經驗，科學構建與企業自身特點相適應的績效考核指標體系，是中小外企急需解決的問題，完善并構建績效考核指標體系并有效的執行，有利于調動企業員工工作積極性，有利于企業長遠發展。
作者:張婷 單位:百樂貿易（深圳）有限公司
參考文獻：
第4篇：企業績效考核現狀范文
關鍵詞：績效考核制度；人力資源管理；現狀；對策
隨著我國市場經濟不斷走向成熟，企業現代化發展進程加快，企業管理也向著現代管理模式推進，越來越規范化，越來越科學化。績效考核作為企業管理的一種有效方式，已經成為人力資源管理的重要內涵，并成為激發人力資源價值的重要手段，在企業人力資源管理中發揮著積極的作用。筆者基于績效考核在企業人力資源管理中的應用價值，從現狀出發，尋求提高績效考核制度在企業人力資源管理中應用價值的有效路徑。
一、績效考核制度在企業人力資源管理中應用價值
績效考核是指企業基于發展目標、通過相應的指標約束員工行為、提高員工工作業績的一種獎懲行為，這就決定了績效考核在企業人力資源管理中的多重作用。
1.提高目標達成度。績效考核制度的制定緊緊圍繞企業工作目標，采取有效的措施促進工作目標的達成。因此，企業在制定績效考核制度、實施績效考核時，工作目標意識將得到有效的增加，從而有助于提高企業工作目標的達成度，使績效考核和企業管理緊緊圍繞工作目標，強化企業員工的目標意識。
2.為員工樹立學習榜樣。績效考核制度體現出企業的發展理念和發展思想，也體現出企業的價值導向，它打破傳統平均主義做法，改變大鍋飯做法。通過績效考核，無形中傳達出企業對員工的要求，即企業贊同什么，肯定什么。因此，績效考核制度在企業人力資源管理中，將無形中為企業員工樹立起榜樣，在企業員工之間掀起“比學趕幫”的熱潮，營造積極的氛圍，從而激活企業員工工作熱情。
3.提高員工自我約束力。制度對行為具有約束作用，它規定著企業員工該做什么，不該做什么，讓企業員工意識到自己的行為將會產生怎樣的后果。因此，績效考核制度將有助于提高企業員工的約束力，企業員工根據獎懲機制，將進一步提高自身行為規范意識，從而根據企業績效考核制度規范行為，以實現最佳的經濟效益，在約束自我中為自己謀求最好的收益。
4.擴大企業經濟效益。企業實施績效管理的最終目的是為了實現企業的可持續發展，實現最佳的經濟效應。績效考核制度的應用，將基于企業發展目標和企業員工發展的需要，進一步優化薪酬制度，規范企業員工行為，從而將企業管理中人力資源浪費現象降低到最小程度，提高企業管理效率，最大程度上發揮人力資源價值，從而擴大企業經濟效益，確保企業可持續發展，使企業占據更好的發展和生存空間。
二、績效考核制度在企業人力資源管理中應用現狀
企業績效考核制度經過一段時期的完善，科學性和有效性得到較大幅度的提升，但是與時代的發展和企業的實際需求相比，還存在一些突出的問題。
1.績效考核制度滯后性。績效考核制度要發揮在企業人力資源管理中的作用，必須要著眼于制度本身建設。然而，一些企業績效考核制度許多年來保持不變，沒有根據企業的發展和企業發展的外部環境做出相應的調整，也沒有根據新的企業管理思想、理念等，做出及時的調整，這就導致企業績效考核制度滯后性，難以發揮績效考核制度在激活人力資源價值中的積極作用，績效考核效應低。
2.績效考核流程不規范。績效考核制度作用的實現，除了與績效考核制度自身的完善性和科學性有關外，還與績效考核制度執行情況有關。一些企業在實施績效考核時，考核流程存在不規范現象，制度的強制約束力沒有得到較好的體現，一些管理人員在實施績效考核時，個人主義和情感主義思想較為濃厚，績效考核中形式主義、人情考核現象在一定程度上存在，也制約了績效考核制度在人力資源管理中作用實現。
3.企業管理人員素質低。企業管理人員是企業管理、企業績效考核的直接實施者，他們的素質直接關系著企業管理效率和企業績效制度價值的實現。企業部門管理人員素質較為低下，在實施績效考核的過程中，存在一定的經驗主義思想，不能根據時展和企業的實際情況，及時地調整管理思想，管理人員專業化素養亟待提高。
4.績效考核方法不科學。績效考核的方法也至關重要，只有采用科學的績效考核方法才能達到較好的考核效果。然而，一些企業績效考核方法存在單一化現象，過于教條化，相對死板，不能根據實際情況進行靈活的調整，這樣也制約了績效考核制度在企業人力資源管理中的作用，沒有較好地達到激活企業員工工作熱情、激發員工潛能的應有價值。
5.績效考核結果作用小。績效考核制度制定和實施的目的在于體現企業員工的工作業績和實際工作能力，如果失去了這些評判作用，績效考核也就失去了價值和意義。然而，在一些企業中績效考核結果的實際作用效果并不顯著，一些企業并沒有按照績效考核制度的規定對企業員工進行劃分，對員工的實際觸動較少，在經濟收益層面拉開的差距也比較小。
三、績效考核制度在企業人力資源管理中應用對策
當前績效考核制度在企業人力資源管理中存在的問題，制約了績效考核制度實際效應的發揮，需要及時采取應對措施，從而發揮績效考核制度在企業人力資源管理中的應有作用。
1.完善績效考核制度。新時期，企業要根據自身發展實際，以及企業面臨的外部發展環境，進一步完善企業績效考核制度。首先，完善績效考核制度內容。時代在發展，企業人力資源情況也更加復雜化，現代管理思想也發生了重要的變化，因此績效考核制度要做出及時的調整，使績效考核制度的內容既要體現出制度剛性的一面，又要體現人文關懷。例如，根據員工的實際工作崗位實施差異化績效考核；其次，完善績效考核標準。企業績效考核標準不能一成不變，需要根據時代的發展，進行及時的調整，使績效考核標準更加科學化，更加具有可操作性。同時，績效考核標準要與行業標準對接，從而確保績效考核標準的前瞻性和可持續性。
2.規范績效考核流程。績效考核流程直接體現出企業人力資源管理的效率，這就需要基于現狀進一步規范績效考核流程，從而做到規范考核。首先，強化績效考核規范意識。企業在實施績效考核時，要嚴格按照績效考核制度實施。企業要加強對績效考核人員教育，避免績效考核過程中一些人員感情用事現象的出現。此外，要嚴格落實績效考核責任，對違反績效考核制度的人員追究相關的責任，確保績效考核規范性。其次，建立公開的考核體系。為了進一步規范績效考核操作流程，企業要基于績效考核的需要，建立起公開的考核體系，努力使績效考核做到陽光、透明。績效考核制度要公開，讓員工公平競爭；績效考核流程要公開，讓員工獲得知曉權，績效考核結果要公開，讓員工能夠了解實際存在的不足等。
3.優化管理人員素質。企業人力資源管理人員的素質直接與績效考核實施有關，這就需要企業根據人力資源管理和績效考核的需要，進一步優化企業管理人員素質，強化管理人員隊伍建設。首先，提高管理人員的專業素養。企業正步入現代化發展，這就需要建立起與企業現代化發展步伐相一致的管理體系。因此，企業要進一步提高管理人員的專業素養，通過傳統學習培訓平臺，并利用互聯網學習平臺等，構建立體化的管理人員培訓機制，從而全面提高管理人員的專業素養，不斷提高績效考核制度的完善性和科學性。其次，優化管理人員的綜合素質。新時期，企業人力資源管理和企業績效管理進入新的時期，面臨著更加復雜的形勢。這就需要企業進一步優化管理隊伍建設，在提高管理人員專業素養的同時，優化管理人員的綜合素質，管理人員不僅要精通管理學知識，還要精通心理學知識，具備人際交往和溝通能力等，從而勝任企業新時期績效考核的需要。
4.完善績效考核方法。績效考核的方法影響著考核的科學性和效能，這就需要企業改變單一化的績效考核方法，進一步完善績效考核方法，根據績效考核的實際情況靈活地采取科學的考核方法。首先，拓展考核主體。目前，企業績效考核主要以管理人員考核為主，單一化的考核主體必然容易導致績效考核的不合理。這就需要管理人員能夠優化考核方法，建立起多主體的績效考核方法。企業除了管理人員實施績效考核外，還要綜合考慮員工的自我評價，強化員工自我評價和自我反思；引入客戶評價和同事評價，通過客戶評價，強化員工的服務意識，通過同事評價，促進員工之間的互相監督、互相教育，從而提高績效考核的科學性。其次，豐富考核方法。目前，企業績效考核的方法得到了進一步的完善，主要形成了目標管理績效考核方法、關鍵績效指標考核方法和平衡記分卡績效考核方法等。這些績效考核方法各自具有自身的優勢，又存在自身的不足之處。企業管理人員要進一步豐富績效考核方法，根據績效考核的實際與崗位、員工個人實際等，靈活地選擇績效考核方法。
5.合理調整考核權重。新時期，企業要進一步強化績效考核制度在企業人力資源管理中的積極作用，并基于人力資源管理的需要，合理調整績效考核結果在企業人力資源管理中的權重。對于弱化績效考核結果的企業，要進一步加大績效考核結果的作用力，將績效考核結果和企業員工的經濟效益、個人成長和事業發展有機結合起來，讓員工意識到績效考核產生的作用力，從而提高企業員工的自我約束力，釋放企業員工潛能。
四、結語
總之，績效考核是人力資源管理的重要路徑，績效考核制度在提高企業人力資源管理中發揮著積極的作用。作為一個現代企業，要進一步強化績效考核認識，并針對企業績效考核應用實際，深入反思存在的問題，及時采取有效的措施，提高績效考核制度在人力資源管理中應用效率，為企業謀求更好的生存和發展空間。
參考文獻：
[1]葉迎.績效考核方法在企業人力資源管理中的應用研究[J].中國商論,2011(05):34-34
第5篇：企業績效考核現狀范文
各大企業在改革與發展的過程中，逐漸在管理中引進績效考核，尤其是績效管理在電力企業中的應用，效果非常明顯，但是績效考核有待進一步完善和提高，以電力企業管理的現狀為出發點，重點分析績效考核的實用性，提出有效的措施，本文主要對電力企業中的績效考核進行研究，探討一下績效考核的實際意義。
【關鍵詞】
電力企業；績效考核；管理方式
績效考核是企業管理的主要表現形式，同時也是人資管理的一項分支內容，合理的實行績效考核，不僅可以促使電力企業持續、穩定的發展，而且可合理分配人力資源的薪酬。可見，績效考核在電力企業管理中的意義非常重大，一方面可提升企業運營的整體素質；另一方面可提升企業的競爭力，同時有利于企業形成切合實際發展的績效考核制度。
1 電力企業中績效考核的現狀
績效考核[1]的制度根據電力企業的發展而制定，雖然績效考核是實現電力企業合理化管理的有效措施，但是目前我國實施的績效考核并不成熟，對此分析如下：
1.1 制度缺乏實際性
制度的提出、建立需要在績效考核中實際應用，在應用中可發現制度不合理的地方，對其進行研究，提出相關的解決方案，促進績效考核的提升，但是目前我國電力企業管理中使用的績效考核制度，部分都不具備實際可行的意義，例如：績效劃分不標準、指標考核不透明等等，無法獲得工作人員的認可，降低了考核制度的實施力度。
1.2 考核內容不清晰
績效考核中涉及的細節因素比較多，但是大多數管理部門在進行績效的校對、考核時，摻雜著人為因素，不能保障在考核過程中的公平，例如：管理部門實行績效考核時，自評的成績會很高，他評的成績相對較低，由此會引起工作人員的不滿情緒，不僅不能保障企業的發展，而且降低了員工工作的積極性。
1.3 考核體系不正規
部分電力企業中的績效考核，缺乏科學化的考核體系，大多為人工操作，在考核的過程中，無法避免的出現誤差，導致績效考核缺乏正規、公認的依據，或者僅僅只是走一個績效考核的流程，根本起不到任何的推進作用，失去了績效考核的意義，同時降低了企業對績效考核的重視度。
綜上所述，我國電力企業績效考核的現狀需要進一步完善，避免績效考核的不到位，降低企業發展的力度，同時制約企業的發展，不能為企業競爭力的提高做出有利的保障。
2 提升績效考核可行性的策略
通過對電力企業管理中的績效考核現狀進行研究，可發現績效考核在運行過程中的多項制約點，為保障績效考核可在電力企業管理中發揮最大的效益，針對績效考核中的問題提出以下幾點解決的措施[2]：
2.1 制定實際的績效考核制度
電力企業管理中績效考核制度的制定，即是為績效考核行為的實施提供具體的依據，首先電力企業需建立切合員工實際的考核體系，明確規定績效考核中的各項內容，例如：考核的對象、周期等等，實現體系細節化的制定，以此提高績效考核的執行力；其次在績效考核的基礎上，設置合理的獎勵制度，促使電力企業內部員工在良好的競爭環境中實現共同進步，通過獎勵制度，激發員工的潛能，保障員工以積極的態度工作；最后電力企業管理部門要實行績效考核全過程的管理和控制，利用績效考核約束員工的工作行為，同時通過績效考核促進員工之間的交流，在交流中發現自身的缺點以及工作中不到位的地方，及時改正，提升每位員工在電力企業中的價值。
2.2 提高績效考核的意識
提高電力企業全體工作人員績效考核的意識，不僅可以實現科學化的考核[3]，同時可降低人為因素的影響，員工績效考核意識的提高，保障考核者與被考核者之間以相互尊重、公平公正的原則交流，很大程度的發揮績效考核的作用，例如：績效考核意識的提高，管理人員在進行績效考核管理時，會在員工實際工作的角度出發，并不會因為日常工作中產生的摩擦，在績效考核的過程中摻雜個人的情緒，保障績效考核在透明的環境中進行，員工也不會因為績效考核而產生疑問、矛盾，因此績效考核意識的提高，一方面可以讓電力企業對員工在工作過程中的貢獻給予認可的態度；另一方面可促進員工為企業的建設與發展創造更大的價值。
2.3 明確績效考核的目標
電力企業管理績效考核的目標以企業長久發展的效益為主，在保障企業持續發展的基礎上，實現人力資源的合理利用，同時為人力資源提供有力的保障，例如：電力企業在進行績效考核目標制定時，需綜合考慮人才因素，將績效考核的目標具體到細節，可以部門為考核單位，或者是以團隊為考核單位，利用科學的方式，設計一系列考核的目標。電力企業在明確績效考核目標的過程中，規定員工績效中的考核指標，通過指標為員工施加工作的壓力，促使員工在達到考核指標的過程中，完成個人績效，以便帶動企業的發展、進步。
綜上所述，積極實現電力企業績效考核的有效實施，不論是站在電力企業發展的角度，還是站在個人價值實現的角度，都具備推進作用，一方面促進電力企業對人才的調動；另一方面保障人才與電力企業的和諧發展。
3 績效考核的意義
電力企業中實現績效的科學管理[4]，可促使企業在競爭日益激烈的現代社會中，以高實力的姿態保持穩定的發展，因此績效考核在企業發展中具備很大程度的推動意義。第一有利于電力企業分析員工的實際能力，挖掘潛能比較大的員工，對其實行有針對性的培養，保障員工可發揮更大的優勢，例如：可為潛能比較大的員工制定培訓、學習計劃，促使員工在培訓的過程中豐富自身的經驗，發現自身的潛能；第二為企業提供重要的信息資源，績效考核中包含大量的參考信息，幫助企業發現需要改進、提升的地方。
4 結束語
績效考核的實施是以電力企業的管理為依據，制定科學的考核制度，針對人力資源的表現內容，嚴格按照績效制度進行考核，以此帶動電力企業中的全體員工，以積極的態度對待工作，同時促進電力企業在發展的過程中充分發現人力資源中更多有價值的信息，通過績效考核對其進行管理，促使其在企業的發展中發揮更大的意義。
【參考文獻】
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[2]譚冊藝.電力企業管理中的績效考核工作[J].現代企業文化，2011（14）.
第6篇：企業績效考核現狀范文
一、企業績效考核過程中存在的主要問題及原因分析
有學者調查統計，我國約有70%的企業有績效考核系統，但其中約90%的企業經營者、管理者感覺績效考核對于提升組織績效并無實質作用，績效考核流于形式。問題在哪里？原因又是什么呢？
1.對績效考核存在理解誤區。企業績效考核工作一般由人力資源部門負責，其他職能部門協助、配合。因此許多企業的考核成了人資部門的“專利”，其他職能部門將其理解為被監管、懲罰及高壓力，對于績效考評采取“冷處理”，不是在部門互評中互相打高分，就是在員工評價欄中填上優良或棄權不答，考評結果準確性差，考核工作開展困難。
2.對績效計劃不夠重視。績效計劃是企業開展績效管理和考核的依據，是企業人員在一定時期內應完成的任務及標準。而在實踐中，很多企業對績效計劃缺乏足夠的認識和重視，導致績效考核工作無章可循，隨意性強，從而造成績效管理工作的失效，影響企業效益。
3.績效考核標準設計不科學。許多企業在設計績效考核標準時為省力多采用文字描述的定性方式，考核結果主觀性強且過于籠統。另一方面，因領導不重視或對績效考核認識不足，考核時常采用簡單的一種考核標準來評價員工工作成果和行為。其三，考核時還存在評價標準與工作相關性不高、操作性差等現狀。上述問題嚴重影響考評結果的信度與效度，打擊員工積極性，進而讓企業的利益受損。
4.過于重視結果忽視過程控制。部分企業在實施績效考核時過于注重反映績效結果的財務性指標，忽略反映員工工作行為及態度的過程性指標選擇。考核實踐中，許多主管領導、員工僅關心與他們的業績、獎金直接掛鉤的考核結果，至于考核的方法、手段、形式、內容，無人關心。企業如果過于強調結果忽略對行為的考核，容易引起“短視”行為，甚至出現為達目的不擇手段的做法，影響企業戰略目標實現。
5.績效考核缺乏溝通與反饋。企業缺乏有效的績效溝通及反饋，員工很難了解自身工作存在的問題、原因及改進方向。究其原因，其一是企業缺乏績效溝通意識；其二是績效管理與考核制度不完善；其三是考核者出于擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度而不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。
二、企業績效考核問題的解決對策
針對上文所述企業績效考核過程中易出現的問題，筆者認為可從以下幾個方面入手解決。
1.正確認識績效考核工作。在企業管理實踐中，應該充分認識到人力資源部門僅是企業績效考核的組織協調部門，業務部門才是真正的績效考核工作主角。績效考核是以尊重員工價值創造為核心，實事求是地發現員工的長處與短處，揚長避短，進而實現員工績效改進和企業整體效能提升的管理舉措。相應部門管理者及員工應明確自身角色定位，正確認識績效考核工作。
2.重視績效計劃對績效考核的有效引導。一個合理完善的績效計劃能引導企業管理者與員工在考核周期內做好實現企業績效目標的具體工作。同時，績效計劃亦能作為員工工作結果與行為評價依據，使考核工作有據可依，有章可循。因此，重視績效計劃對績效考核工作的引導作用，做好績效計劃，能有效提升員工與企業績效，實現企業發展目標。
3.建立以“工作分析”為基礎的績效考核標準設計機制。針對績效考核標準主觀隨意性強、與工作相關性不高、操作性差等問題，筆者認為可以從工作分析出發，按照企業實際工作崗位職責制定精細的評分標準，由管理者與員工根據不同部門、不同崗位的具體情況共同研究制定。確保每個人都能充分了解自身工作上存在的不足并進行工作改正，進而提升員工個人與企業整體績效。
第7篇：企業績效考核現狀范文
摘要：通過描述我國中小企業績效考核的特點，分析其現狀并著重探討中小企業的人力資源管理中績效考核方面存在的問題，提出了績效考核發展與完善的對策。只有合理地解決這些問題，中小企業的發展才不會受到制約，并繼續保持快速的發展勢頭。
關鍵詞：中小企業；績效考核；問題與對策
1中小企業績效考核的特點
(1)可操作性。中小企業組織結構趨于扁平，人數相對較少，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。
(2)人性化。由于信息傳遞鏈短，公司內部員工之間相互了解的機會較多，在績效考核過程中，企業較多地采用人性化的解決方法，做到全員的考核以達到公平、公正的績效考核。
(3)靈活性。中小企業的抵抗市場風險的能力相對較弱，公司的業績會較大程度的受到市場環境的影響，因此中小企業在設計有關業務方面的績效指標時更多地考慮體現靈活性，將員工的目標統一到公司的目標體系中。
2中小企業績效考核的現狀問題分析
(1)人力資源機構設置不完善。
中小企業的組織結構內部層次性不夠分明，只是一種對外的形式而已，組織機構特別是人力資源的機構設置不完善導致人力資源績效考核效率低下。中小企業雖然不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系統，但其職能卻是類似的，目前不少中小企業中人力資源績效考評功能只是在重復舊體制中原國有企業中人事考核的后塵。
(z)績效考核過程形式化。
這是一個非常普遍的現實問題，有些中小企業已經制定和實施了完備的績效考核工作，但是員工內心都認為績效考核只是一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效考核結果進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
(3)績效考核結果無反饋。
績效考核的主要目的之一是通過考核結果的有效應用是把握企業運行情況、調動員工積極性。中小企業還沒有形成科學完整的績效考核觀念，也未建立完善的考核結果回饋機制，如果考核結果不能以適當方式反饋給被考評者本人，那么績效考評本身就失去了意義，更談不上考評目標的實現。久而久之，員工將對考評工作失去興趣，將績效考評視為流于形式的一項活動。
(4)缺少績效管理思想。
績效管理思想是指整個績效體系以實現企業的目標為導向，在績效考核過程中注重管理者與員工之間的溝通和互動，引導員工參與，并以發現問題和解決問題為重點，在此基礎上通過績效計劃的合理制定，使個人及企業績效不斷提升。實現企業與員工的雙“贏”。
績效考核是績效管理的關鍵環節，但不是全部組成部分，很多中小企業割裂了績效考核和績效管理的關系，歪曲了績效考核的作用，使績效考核成為純粹性獎罰的工具，考核最終成了企業里的“考試”，而其管理工具的作用卻被完全弱化，甚至被忽略。
(5)績效考評與激勵機制結合不夠。
目前中小企業對員工的績效考評主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。這是因為我國企業在某種程度上更加關注那些在較短的時期內能為企業帶來有效價值的東西，所以在研究如何進一步完善企業的激勵制度上缺乏相當的熱情。這顯然是對人力資源管理是極為不利的，特別是中小企業難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，不利于充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能，也不利于員工與企業同舟共濟，積極參與管理。
3中小企業績效考核的問題的對策
(1)員工參與考核方案的制定。
好的績效考核方案一定是方案的執行者，也就是被考核的人積極主動參與的結果，而不是領導或相關的管理部門的憑空臆斷。其實，征求員工意見的過程也是一個宣傳動員的過程，無形中會促使員工把領導的方案變成自己的方案。因為員工親身參與方案的制定，自然會理解并接受方案，也自然會全力以赴地為方案的執行而努力。
(2)關注規范性和可操作性。
理想的績效考核模式要應用到我國中小企業中，需要根據實際情況在前期進行充分融合，才可能發揮先進管理方法的優勢。如果只是一味地生搬硬套，在一個文化內涵不是很深厚、基礎管理薄弱的中小型企業去做這樣一項整體協調性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見到成效，只能是勞民傷財。
中小企業的數據收集和分析的能力相對較弱，因此，績效考核不能過于細致，否則績效考核非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。中小企業績效考核中的數據收集和分析工作，要和公司實際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當努力之后就可以得到的數據。
(3)正確利用績效考核的結果。
績效考核結果的應用是人力資源管理中的重要一環，必須引起足夠的重視，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始。績效管理的四個環節：確定績效計劃(衡量標準)、執行、考核與反饋。其中，績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上。通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。
通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標；同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。
(4)從績效考核上升到績效管理。
在人力資源管理各領域中，績效管理是惟一具有總結性和承接性的工作，是人力資源管理與開發的核心，是最具系統性的評價工程。績效管理是依據員工和他們的考核者(不僅僅是直接主管)之間達成的協議，來實施的一個雙向式互動溝通的過程。與績效考核的不同就在于，績效考核是事后考核工作的結果，而績效管理是面向員工，多個維度，事前計劃、事中管理、事后考核的過程。
我國中小企業在管理中應該以人為本，對員工的個體績效考核也就不能停留在單純的控制、監督的層次上。從管理者來說，尤其是企業的高層管理者，不能只把績效考核當作一個簡單的一次性的工作來策劃和實施，而應把其當作一個不斷改變組織績效的過程，其最終目的是確保整個企業的員工行為圍繞企業的戰略目標展開，以達成企業戰略目標的實現。管理者在日常的考核中重點關注的是績效的持續改進，另一方面，員工也可以憑借自己的出色的工作績效獲得較高的報酬和認可。
(5)將績效考核與其他企業管理模塊結合起來。
企業績效考核與企業其他體系聯系相當緊密，如與企業的戰略、人力資源規劃、員工晉升、員工生涯規劃、培訓等諸多模塊與環節聯系相當緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。
第8篇：企業績效考核現狀范文
【關鍵詞】人力資源管理；媒體融合時代；績效考核；報業；路徑
隨著互聯網、自媒體技術的快速發展，傳統媒體在市場上所占的比例和影響力正在逐步下降。在激烈的媒體市場競爭中，報業集團如何通過有效的管理方式變革來優化人才價值的發揮是當前需要重點思考的問題。作為事業單位，傳統的管理模式下人才工作積極性和創新性不高的問題，嚴重影響了報業與時俱進的發展步伐。而企業單位的績效考核方式在激發員工價值發揮方面發揮了重要的作用，員工工作和創新的積極性被極大地激發出來。鑒于此，我們有必要從企業的績效考核中吸取有益的成分來激發員工工作的積極性，提升報業的發展競爭力。
一、績效考核相關理論概述
媒體融合時代報業的績效考核路徑研究依賴于對于績效考核理論的深入認識和分析，績效考核的理論包括績效和績效管理的概念、方法等多方面內容。對績效考核的概念等理論知識進行深入研究有助于實現報業在媒體融合時代的體系優化，調整組織結構，最終實現報業競爭力的不斷增強。
效、績效管理等概念的深入認識為實現媒體融合時代報業的績效考核路徑提供了理論支撐。不同學者對績效有不同的理解和認識，過程論、結果論以及潛能論等是績效理論中比較完善的理解和認識，對進一步認識績效管理具有重要的意義。不論哪種理論都是從員工貢獻值的多少來定義的績效。
同時，基于績效的概念認識，許多學者對績效管理進行了深入的研究和認識，是一個逐步深入和完善的過程，主要的觀點有“組織論”、“員工績效論”以及“整體論”。組織論注重績效管理的整體組織性；員工績效論注重員工的主體作用；整體論是對組織論和員工績效論的進一步發展和完善，是指通過強調員工在組織中的主體地位，實現對組織和員工整體的績效管理，進而實現績效管理目標。綜上所述，績效管理是通過員工、部門、組織多方面關系的協調和管理實現績效目標的管理過程。
績效考核歸根結底是對人的工作積極性和創新性的激勵，對于報業單位來說，一套良好的績效考核體系能夠促使現有人才充分思考自身的價值定位，然后結合自己的工作情況來思考如何實現自身價值的方式，這無論是對于員工自身的發展還是報業競爭力的提升都有著非常重要的價值和意義。
二、媒體融合時代的報業績效考核現狀和問題
媒體融合時代的報業績效考核現狀和問題研究有助于充分認識報業的績效考核問題，抓住報業績效考核的切入點，采取有效的措施進行媒體融合時代的報業績效考核路徑研究。媒體融合時代的報業績效考核中存在考核目標、考核制度、考核指標、考核者以及報業內部員工等多方面的問題和偏差，導致媒體融合時代的報業經濟效益的下滑。充分認識績效考核的問題對媒體融合時代的報業績效考核路徑研究具有重要的指導作用，保障新形勢下報業績效考核的作用的發揮，實現報業競爭力的不斷增強。
首先，媒體融合時代的報業績效考核的考核目標不明確，進一步導致考核的側重點產生偏差，不利于報業在媒體融合形式下的競爭力的提升。報業績效考核中往往存在目標不明確的問題，導致報業績效考核中過度注重績效考核的量化指標，缺乏對定性考核的深入認識，進而導致績效考核中忽視員工工作能力的考核，不利于充分認識員工的工作能力和“最近發展區”，進而影響員工的主觀能動性。此外，報業考核目標的不明確導致報業的績效考核方法選取和管理理念的偏差，進而影響員工積極性和創造性，不利于對報業的各個環節的組織和員工的整體協調和控制，進而影響報業在媒體融合時代的競爭力和經濟效益的提升。
其次，媒體融合時代的報業績效考核的考核制度不完善，進一步導致員工的目標產生偏差，不利于報業在媒體融合形式下的競爭力的提升。績效規劃等環節是績效考核制度的重要組成環節，共同構成一個不可分割的整體，是影響報業績效考核發展的重要因素。隨著媒體融合時代的到來，報業的績效考核逐漸向功利化的方向發展，進而導致報業績效考核機制方向偏向功利化，缺乏科學、合理的理論指導。報業作為社會效益和經濟效益的結合體，在績效考核制度的制定過程中存在較多問題，既要解決考核績效引起的功利化問題，又要充分發揮績效考核的促進作用。但媒體融合時代的報業往往基于現實的需要，導致新聞虛假化、功利化等現象的發生，這些都是過度追求效應和功利性綜合作用的結果，不利于績效考核制度的制定和設計。基于這些問題，媒體融合時代的報業績效考核制定的功利化問題，目標責任制、打分制等的出現在一定程度上突破了功利化績效考核設計問題，但在實際執行過程中在與員工工資掛鉤等環節上存在較多問題，進而導致媒體融合時代報業的績效考核作用不能真正發揮，導致報業競爭力的提升出現問題。
再次，媒體融合時代的報業績效考核的考核過程中存在考核指標選取、缺乏公正性等問題，不利于報業在媒體融合形式下目標的實現和競爭力的提升。績效考核指標的選取直接影響報業的績效考核目標的實現，受報業員工、報業總體發展布局等的影響，是績效考核的中心環節。媒體融合時代的報業績效管理往往存在主觀化、缺乏標準、與報業總體布局缺乏深入的聯系等問題，使得報業績效考核與目標相背離，進而影響績效考核作用的發揮，進而影響報業競爭力。報業單位存在年終述職不記名打分的形式，雖然在一定程度上能保障打分的公正性，但從員工之間的熟悉程度來說，對于熟悉的員工打分比較客觀、真實，但對于不熟悉的員工來說，存在較大的主觀性，缺乏真正的參考，從這個角度來說，報業的績效考核缺乏一定的公正性。
最后，媒體融合時代的報業績效考核的考核過程中存在考核人員意識主觀性、從業人員對績效考核認識程度不夠等問題，不利于報業績效考核作用的充分發揮。考核人員與從業人員往往比較熟悉，考核者會受從業人員的性格等的影響導致考核人員在考核過程中主觀意識太強，使考核結果缺乏客觀性和公正性，不利于充分認識從業人員的“最近發展區”和主觀能力，進而造成報業競爭力的下降。考核只是依靠考核內容和結果對從業人員的能力等進行實時了解，是實現懲罰和獎勵的指導，有助于提升從業人員的積極性。不少單位沒有認識到考核的實質和目標，只是單純的模仿其他單位進行考核，這就會造成考評標準選擇不合理等問題，阻礙報業發展。從業人員對于績效考核認識的偏差，導致自身感到焦慮和抵抗，容易采取自我保護的方式進行應對，不利于員工積極性的提升。從業人員對于考核認知的偏差，導致報業考評規則和適應的差異，進而影響從業人員積極性和報業考評環境。
三、媒體融合時代的報業績效考核路徑研究
媒體融合時代的報業績效考核依賴于從績效考核目標、標準、考核制度等方面進行報業績效考核完善。此外，還要從考核者和從業人員等報業員工出發，進行考核制度等的培養，不斷完善和發展媒體融合時代的報業績效考核。
首先，報業通過對目標和考核標準的明確化，進行報業績效考核路徑完善，不斷提升報業競爭力。績效為主、周邊效益為輔以及崗位職責責任書進一步明細化等措施是實現報業目標和考核標準明確化的重要措施。報業目撕涂己吮曜嫉拿魅坊依賴于對報業的管理和員工等的實際情況的了解和認識，只有充分結合報業的實際情況，才能找準切入點，制定合理、明確的目標和標準，為考核者和從業人員明確自身職責進行高效的工作提供支撐。報業單位可以根據自身單位人才的情況進行分類績效考核，例如將人才分為專業領軍型、全媒體復合型、技術型和管理服務型，然后根據每種類型人才的工作內容進行績效考核方案的細化，提升考核的針對性。報業還可以通過采用績效為主、周邊效益為輔的方式進行績效考核，實現員工工作質量和范圍的不斷提升，為報業的社會效益或經濟效益的提升貢獻自己的力量。此外，崗位職責責任書的明細化也是保障員工工作質量的重要途徑。
其次，報業制定合理、科學的績效考核制度，保障員工目標與單位目標的一致性，不斷提升報業競爭力。員工、部門、考評小組三級績效考核制度的建立有助于充分發揮報業績效考核的作用，解決考核績效引起的功利化問題，不斷實現報業績效考核制度的完善。通過增加員工自評的方式彌補員工互評的客觀性和缺乏公正性等熱點，為報業單位依據考評進行獎勵等提供科學、合理的參考。此外，報業單位還可以通過三級績效考核制度的方式避免新聞虛假化、功利化等現象的發生，結合目標責任制、打分制等的優點，保障員工薪資與考評結果的掛鉤，進而充分發揮績效考核作用，實現報業競爭力的提升。在對績效考核的過程中，要明確團隊績效與個人績效的關系，將員工績效與部門績效進行有效結合，實現個人與團隊榮辱與共的局面，實現人盡其才的目標。
再次，報業制定策略保障的績效考核反饋機制的實現，在不斷糾偏的過程中實現報業競爭力的提升。通過完善反饋機制實現上級和下級之間的雙向溝通的方式，促進相互間的交流，最終實現績效考核的目標。績效考核的最終目標是在提升員工積極性和績效的同時保障單位經濟效益和社會效益的實現，這個目標的實現離不開績效考核機制的建立和完善，是在發現問題、解決問題的過程中實現報業目標的不斷糾偏，進而保障報業發展整體規劃的實現，促進績效考核作用的充分發揮，提升報業在媒體融合時代的綜合競爭力。
最后，報業在績效考核過程中通過對員工定期培訓和組織座談會的過程中，糾正考核人員意識主觀性、從業人員對績效考核認識程度不夠等問題，充分發揮績效考核作用。在員工定期培訓和組織座談會的過程中，提升考核者對于考核標準的深入認識，提升考核人員對于從業人員的“最近發展區”和主觀能力的充分認識，減少考核者的主觀因素影響，真正實現考核的公正性。在這個培訓的過程中增強從業人員對于績效考核的認識，不斷提升員工績效，促進從業人員轉變態度和方式應對績效考核，實現報業績效考核作用的發揮，為報業在媒體融合時代的競爭力提升提供保障。
四、結語
基于媒體融合時代的報業績效考核現狀和問題研究，媒體融合時代的報業可以采用績效為主、周邊效益為輔以及崗位職責責任書進一步明細化等措施實現報業目標和考核標準的明確化，員工、部門、考評小組三級績效考核制度和合理的反饋機制的建立，在對員工定期培訓和組織座談會的過程中，糾正考核人員意識主觀性、從業人員對績效考核認識程度不夠等問題，充分發揮績效考核作用，實現媒體融合時代的報業轉型，提升媒體融合時代報業的競爭力，進而實現傳統報業單位經濟效益和社會影響力的良性提升。當然，績效考核的體現方式除了在工資待遇方面以外，還要在職位升遷、能力培養等方面體現出來，實現全方面的人才激勵。
參考文獻：
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第9篇：企業績效考核現狀范文
[關鍵詞]國有企業；績效考核；難點；解決對策
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）21-0313-01
1 績效管理的概念及對國有企業的重要意義
20世紀70年代后期，績效管理的概念被提出。績效管理，是指組織中的各級角色為了達到組織戰略目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標改進提升的過程。同時也是一個組織實現PDCA式閉環式管理過程。在此過程中，通過績效考核所取得的成果，是對員工薪酬職級調整、員工培訓的重要依據，同時也是評價和改進組織HR戰略、人力資源開發等工作的重要支撐。國有企業作為我國經濟的支柱，在我國經濟發展的各個歷史時期都做出了巨大貢獻，是國民經濟中的主導力量。隨著社會主義市場經濟改革和中國企業國際化進程的不斷推進，企業之間的競爭也愈演愈烈。在這一大背景下，國企如何完善績效管理，構建企業核心競爭力，提高員工的整體工作績效，解決績效考核中存在的問題是當前國有企業發展的重要任務之一。
2 國有企業績效考核現狀
2.1 國有企業績效考核工作的管理基礎不到位 要做好績效考核工作，其管理基礎性工作必不可少，目前國有企業績效考核工作管理基礎不到位主要體現在以下方面：①國有企業管理層人員對績效考核認識不到位。有的管理層認為績效考核就是年終評分過程，以點代面，忽視日常績效管理措施；有的忽視績效評價結果與員工收入、職級晉升的聯系；有的認為績效考核僅是對經營業績成果的評價，忽視了過程和循環管理，對員工后續績效提升和人才培養開發的跟進措施不夠重視。②員工對績效考核認識不足。很多員工認為績效考核不能公平、公正、真實反映員工的實際情況，導致對績效考核產生抵觸心理，消極對待考核評價工作所取得的數據失真，數據信度受到嚴重質疑。③企業人力資源管理基礎性工作薄弱。部分國企在改革過程中，一度片面強調“減員增效”，導致企業各項監督管理基礎有一定程度的削弱。而企業績效考核的首要步驟，就是以科學的崗位和工作分析來構建企業各級組織和崗位的職責說明書，進而形成管理基礎性文件。現實中，一些企業崗位和組織職責模糊，沒有明確的考核指標及清晰的工作流程和權限分配。而有的企業即使有上述文件，但沒有依據其開展日常工作，或者不及時進行更新和梳理。這些都導致績效考核工作流于形式。
2.2 國有企業績效方案制定與崗位脫節 一些企業績效考核方案制定與實際崗位脫節，偏重于教科書理論式的指導，沒有從具體業務流程上把握，不能準確把握具體崗位的情況，對考核標準和指標的設計不科學。這就造成了方案與工作的相關性不強，操作性較差，指標評判主觀性較強，指標標準較為單一，職能管理人員定性指標偏多，很多指標不可能取得可測量的成果，以及組織為取得考核指標數據投入人力成本較大等一系列現象。這種“閉門造車”的情況，自然不被員工所認同。
2.3 國有企業績效考核實施過程出現一些不良現象 在績效考核實施過程中出現了一些不良現象也導致國有企業績效考核工作水平的改進與提升，主要現象有以下方面：①考核評價人對于被考核對象的認識由于多種因素出現偏差。如暈輪效應，即考核人對被考核對象某一方面的認識代替了對其全面的分析。再如，考核評價人公心不夠或對其直屬下級較了解，往往對其評價較高。②容易出現對某一部門績效的評價代替對該部門負責人績效的評價。③對于部門間考核標準的寬嚴，各部門負責人掌握尺度不一。④績效考核結果與薪酬職級調整、培訓發展等脫鉤。
2.4 績效考核結果反饋與閉環式改進過程較差 目前我國部分國企績效考核體系還不完善，對于績效結果的反饋有走過場的現象。一是上級管理者對員工績效結果反饋根本沒有概念和管理動作。二是擔心員工的反應僅僅反饋大概情況。三是對于員工績效結果沒有進行深入分析，制定后續管理改進措施。
3 完善國有企業績效考核的有效措施
3.1 績效考核體系要與企業戰略目標一致 企業績效考核體系必須要與企業總體戰略和企業在不同歷史時期的經營戰略相適應。要結合企業戰略目標對人力資源戰略目標進行分解，并形成具體的績效考核工作的方向。同時，人力資源管理的其他管理措施與績效考核工作是相輔相成的，要使企業薪酬體系、人力資源培育與開發體系與績效考核體系形成有機整體。任何一環脫節，都將導致人力資源管理失靈的現象出現。
3.2 建立科學合理的績效考核體系 ①在考核體系建立之前，必須要解決“為什么考核、怎么考核、如何改進”這一問題，促進全員績效考核管理氛圍，塑造考核工作的自動自發意識。②通過科學合理的崗位分析，建立完善針對企業實際的崗位任職管理體系。在這一過程中，應根據所有崗位的類型，針對實際運行過程中的工作職責、流程、崗位權限、工作依據規范等制定崗位說明書。進而，針對崗位的核心工作以及與該崗位相匹配的核心素質能力要求提煉出考核指標。③針對上述考核指標，定義合理的績效標準，選擇合適的考核方法。在此過程中，績效標準和指標的確定極為重要，應考慮到指標的公平性、達成指標難度的適中性、指標行為數據的可測量性、有關數據取得的便利性、根據不同類型組織和崗位建立面向其特色的考核指標等因素。而在選取考核方法時，KPI指標法、360°考核法、平衡計分卡方法等都是較為常見的考核評價方法，但是每種方法都有其優劣勢。比如國企目前比較流行的360°考核法，其優勢是全員參與管理，評價較為全面，獲得信息較準確等。但其劣勢也顯而易見，其考核成本較高，需要全員對該評價方法的正確理解，較為適用于中高層管理人員。
3.3 注重績效溝通與反饋，建立完善統一的、面向組織和崗位特點的績效考核評價機制 企業必須不斷加強對于績效考核結果的溝通與反饋，從某種程度上說，績效管理的成敗取決于溝通和反饋的有效性。績效管理在實際情況中，也要全程融入企業日常管理行為中，重視過程管理，正確恰當地運用到員工獎懲、培訓、晉升中，從持續改進的管理行為中提高績效。
國有企業績效考核對于提升國有企業經濟效益和完善國有企業生產經營具有非常重要的意義。但目前我國國有企業在發展過程中受到很多因素的影響，績效考核工作實際效果有待進一步提高，這就要求我們不斷創新國有企業績效考核方式方法，進一步完善國有企業績效考核工作。
4總結
績效指標的制定必須是在企業發展戰略的指導下，將企業的各項指標由企業到部門，由部門到個人，層層分解下去。首先要根據企業的年度工作目標，結合各崗位的工作內容、性質，初步確定各崗位績效考核的各項素。
綜上所述，績效考核是企業管理中較為重要的一個環節，企業在績效考核的時候，應該采用系統量化的方法，全面提高績效管理的質量，運用科學的方法評定和測量員工的工作表現和工作成果，從而達到企業與員工共贏的局面。
參考文獻：
