醫院管理考核方案精選(九篇)
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第1篇：醫院管理考核方案范文
關鍵詞：醫院管理；績效管理；作用
中圖分類號：R197 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-0000-01
醫院績效管理是各部門、管理者和職工就工作目標與如何達成目標形成共識的過程。有效的績效管理能夠引導醫院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫院的運行效率和服務水平。每一個醫院管理者應該認真面對和思考實施績效管理的重要意義。
一、績效管理的概念
績效從經濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，而薪酬是組織對員工所作的承諾。績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織戰略發展的目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。
績效管理意義在于有助于挖掘工作潛力，獲取成功管理思想和方法；有助于增強內部凝聚力；有助于找準溝通平臺，改善職工與管理者關系醫；有助于強化質量管理，促進技術力量的提升；通過有效績效管理，可以吸引醫院外部技術精英；有利于增強全員成本意識，促進醫院經濟效益的提高。績效管理使員工的個人收入與醫院和科室的效益密切相關，增強了全員節約成本意識，促進了醫院經濟效益的提高。
二、績效管理的現狀及其探索
醫院在管理實踐中勇于探索，取得了一些成績，打破了大鍋飯，調動了職工工作積極性，但仍存在以下問題：
（一）績效管理概念理解有誤。許多人理解績效管理就是核算績效工資的工具，而沒有理解績效管理對實現醫院戰略目標的重要意義和作用。
（二）指標設定不科學。有些醫院按營業業績或利潤金額作為績效考核唯一指標，導致科室片面追求經濟效益，違背了公益性。因此，績效指標的確定必須科學，從注重業績指標逐步轉變為注重社會效益、醫療成本的控制、醫療質量、服務態度、群眾滿意度的綜合評價。
（三）績效考核流于形式。醫院的績效考核較多，多部門進行考核，如滿意度指標，每月向患者、部門發放問卷調查，了解存在的問題，據此進行考核，但時間一長，考核部門及被調查者厭倦，考核部門草草了事，通常考核評分為99或100，極少扣分，失去考核意義。
三、績效考核
（一）醫院績效考核指標
目前，醫院績效評價考核指標設計廣泛采用平衡計分法，主要包括4個維度：財務維度、患者滿意度、醫療質量、學習與成長四個方面明確關鍵目標。如某醫院的績效考核指標體系：
1.財務維度主要指標：財務收益維度主要反映科室的投入產出效果、醫院經濟增長的模式，包括成本率、人均結余、藥費構成比、門診次均醫療費用、住院次均醫療費用。
2.患者滿意度指標：醫療過程是患者與醫護人員全程溝通和患者深度參與的過程。醫院管理要求“以病人為中心，持續提高醫療質量”，尊重服務對象的感受，了解服務對象的需要，滿足服務對象關于治療生理疾病和關懷心理健康的需求。評價指標為：服務滿意度（通過問卷調查、電話回訪等進行）、無有效病人投訴（病人投訴中是否是由工作人員有錯或者態度較差）、無醫療糾紛。
3.醫療質量績效考核指標有：醫療服務質量是醫院發展的核心，加強對臨床科室的服務質量考核、監督和持續改進，不斷提高醫療質量水平。考核指標有：工作效率考核（手術量、門診量、出院人次、病床使用率、病床周轉率、平均住院日）；醫療質量考核指標（治療前后診斷符合率、無菌切口感染率、入出院診斷符合率、病案甲級率、處方合格率、合理用藥、合理檢查、合理治療、護理技術操作合格、院感管理等）。
4.學習與成長指標有：學術講座參加率、住院醫師規范化培訓、科內及科間學術交流、教學計劃與實施、學科建設計劃與實施。
（二）績效評價主體及資料來源
根據各行政職能部門的職能分工對臨床科室進行績效評價，有過程管理及結果考核。
（三）績效考核信息反饋及成果兌現
1.績效考核信息反饋。對考評結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調整戰略目標，細化工作職責標準，調整平衡計分卡的內容。
2.考核結果兌現。考核結果與績效工資掛鉤，依據考核得分計算績效工資，促進職工圍繞醫院制定的目標和工作標準，努力改進工作。
四、實施績效工資需要注意的問題
（一）績效方案的制定要具有科學性、操作性。績效方案是圍繞醫院戰略目標而制定，要處理好長遠目標、短期目標的關系。方案中指標的設定一定要經過周密的測算，既不能太低，也不能摸不著。考核細則要盡量做到可操作性強。
（二）方案要公開透明。方案涉及到每個職工的利益，要召開績效工資實施動員會議，講解績效工資的計量方法及考核方案，廣泛征求各部門的意見，獲得員工的支持和信任。同時，要統一員工的思想認識，疏通思想障礙，確保方案順利實施。
（三）考核要嚴格逗硬。方案順利實施的關鍵是加強內部考核，嚴格兌現獎懲。要成立考核領導小組進行嚴格考核，要及時公開考核細則、考核結果等。根據每月的考核評分，兌現績效工資。認真做好反饋工作，及時修正考核細則。
（四）方案要嚴格執行。再好的方案如執行不力終將淪為空談，必須要有強有力的執行力才能確保方案達到預期目標。醫院實現其戰略目標，效益和綜合實力提升，醫務人員待遇有保障，工作積極性和主動性得到充分調動和發揮。
五、結論
績效管理是一個系統的管理過程，越來越多的醫院管理者已充分認識到績效管理的重要性，也在進行嘗試和探索，隨著醫院內外環境的變化，管理實踐的不斷深入，績效管理工作不斷完善，將在醫院管理中發揮更加突出的作用。
參考文獻：
[1]王小剛，主編.戰略績效管理最佳實踐.中國經濟出版社，2011，3.
[2]孫宗虎，羅輝，主編.績效考核量化管理全案.人民郵電出版社，2012，9（第2版）.
第2篇：醫院管理考核方案范文
關鍵詞：MBK3；管理服務部門；績效考核；公立醫院
績效考核制度是一種對職工工作效能進行評價，并依據評價結果給予獎懲的一項工作制度，起源于1854年的英國文官制度改革。績效考核制度發展至今，已經應用于大部分機關、企事業單位。1985年作為我國醫改元年，醫院開始重視績效考核，隨著醫院績效考核制度的發展，醫院業務科室的績效考核得到了很大程度的完善，但是醫院管理服務部門的績效考核作為醫院管理工作中的難點，一直沒有得到有效的解決。醫院的管理服務部門是醫療決策的主要執行者，是醫院正常運行的重要保障力量。如何在保障醫院管理服務人員的合法應得利益的基礎上，同時提高醫院管理服務人員的工作積極性，提高醫院職工和患者滿意度，提高工作效率和工作質量，對促進醫院健康、有序、可持續發展，具有重要的意義。2019年國務院辦公廳在《關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》中提出，要推動“三個轉變”，實現“三個提高”，這必然可以引導公立醫院更加重視細致化的績效管理。雖然近年來，績效考核的概念得到了越來越廣泛的認知，對于公立醫院管理部門績效考核管理的關注度也從無到有，并積累了一定的實踐經驗[1]。本研究試圖從三級公立醫院管理服務部門的績效改革出發，通過廣泛調研和初步實踐，探索出適合三級公立醫院管理服務部門的績效考核方式。
1國內醫療機構管理服務部門績效考評的調研情況
1.1資料來源
通過問卷星設計并發放“醫療機構管理服務部門績效考核調查問卷”，共27條調查內容，調查對象包括醫院管理服務人員、醫護人員，共回收有效問卷150份。1.2調研結果與分析調查對象對目前所在醫院的管理服務部門績效考核方式不滿意的比例高，占比57.34%，其中醫護人員對管理服務部門的績效考核方式滿意率低于40%。
1.2.1滿意率低的原因分析第一，管理服務部門沒有績效考核。部分調查對象認為，所在醫院對于管理服務部門沒有真正的開展績效考核，僅僅是把臨床、醫技、護理等業務科室的績效進行平均一下作為管理服務部門的績效，也就是所謂的“平均獎”。這種平均化的績效分配方式不僅不會產生任何激勵作用，還會嚴重損傷業務部門的積極性和歸屬感。第二，管理服務部門績效考核分配不合理。部分調查對象認為，所在醫院對于管理服務部門的績效考核不合理，核算出的績效高于臨床、醫技和護理等業務科室，也就是所謂的“活少錢多”，長期以來，導致了管理服務部門與業務科室之間矛盾重重，敵對情緒嚴重。第三，管理服務部門績效考核存在“大鍋飯”的現象。部分調查對象認為，所在醫院的管理服務部門的績效沒有體現出考核，不同管理服務部門所獲得的績效是相同的，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，也就是所謂的“大鍋飯”。這種績效分配方式帶來了一勞永逸的思想，能力有所不同的職工，會在工作中產生各種人際關系的矛盾，導致工作拖延混亂，難以保證持續發展的需求。
1.2.2管理部門績效考核難點管理服務部門的績效考核關系著醫院工作效率，關系著管理服務人員的執行力，但仍然有部分醫院沒有在管理服務部門中開展真正的績效考核，主要是因為存在以下難點：第一，考核指標無法量化。相比于業務科室來講，管理服務部門工作分繁瑣雜，工作更加注重靈活性，管理工作的效果難以評價，工作的好壞很難用數據進行量化，而且管理服務部門的工作具有臨時性，經常會接到臨時性工作任務，甚至有的管理人員臨時性工作能夠占到工作量的50%以上，這就讓管理服務部門的工作難以量化，指標難以選擇。第二，考核的重疊性。從考核主體來講，醫院內部主管績效考核的部門，無非是院辦、黨辦、人事、科教、質管等部門，他們既是運動員，也是裁判員，考核和被考核具有重疊性，很難進行公正有效的考核，考核結果也難以服眾；從受考核的主體來講，醫院管理工作較為復雜，一項工作可能需要多個部門共同參與，工作具有一定重疊性，在考核過程中難以確定成績和工作的歸屬。第三，考核的復雜性。醫院管理工作任務千差萬別，行政、后勤、黨政、工團等各種工作任務均有不同，各自工作內容、工作方式和工作熱點都有不同，考核標準無法統一，考核結果無法衡量比較，容易造成考核評估的不公平。同時，醫院內部各管理服務部門互相考核打分，容易影響各部門正常工作和部門之間的團結，在增加各部門工作量的同時，也會造成各部門之間的不和諧。
2MBK3績效考核的理論基礎
MBK3績效考核方法，是一種以目標管理為原則、以平衡記分卡為維度、以關鍵績效指標為技術、以多視角考核法為考評方式的MBK3績效管理整合模式[2]。該考核方法由北京協和醫院李莉提出，融合了360度考評、平衡記分卡、目標管理和關鍵績效指標，揚長避短，能夠構建一種新的、能夠量化的醫院管理服務部門績效考核模式。
3管理服務部門績效考核的工作流程
該公立醫院在開展管理服務部門績效考核時，主要從制定考核計劃、確定考核指標、設計考核方案、實施考核、考核反饋等五個方面開展。績效考核應按照合理規范的程序和流程進行，確保考評的科學和有效性。可通過圖1所示步驟開展。
4績效考核工作重點
4.1月度績效考評指標的確定
從工作內容來看，各管理服務部門工作任務、工作方法千差萬別，差異性較大，用同一套考核指標是顯然不合理的，必須根據各部門的工作職責、工作制度進行獨立設計和考核。下面以院務部為例，結合其工作特點，從部門服務對象、工作任務、學習成長和費用控制等四個維度，確定月度關鍵考核指標，并根據工作重要程度給予分值，見表1。
4.2年度績效考評指標的確定
對于醫院來講，管理服務部門的很多工作都具有長期持續性，必須以年度或更長的期限進行考核，本文仍然以院務部為例，從部門服務對象、工作任務、學習成長和費用控制等四個維度，確定年度關鍵考核指標和所占分值，見表2。
5績效考核的保障措施
績效考核是一項系統復雜的工作，要做出一個公平合理的考核結果，不僅僅需要一個適當的考核方法和科學的考核流程，還必須配套有效的保障措施。
5.1明確的職責分工
醫院內部有效的組織架構，恰當的科室設置，清晰的崗位職責，可以發揮醫院整體效能，提高工作效率，同時，在績效考核過程中，也能減少不必要的推諉扯皮。定崗定編，明確的職責分工，是管理服務部門績效考核的前提條件。
5.2完善的工作制度
制度是醫院工作的行為準則，是醫院科學管理的重要手段，具有協調、規范和引導的重要作用。完善的工作制度能使醫院科學有效的運轉，能夠為醫院管理服務部門的績效考核工作保駕護航。完善的工作制度，是管理服務部門績效考核的重要保障。
5.3高效的教育培訓
廣泛而有效的培訓，是醫院績效考核管理部門與被考核部門溝通交流的主要措施。高效的教育培訓，能夠讓被考核部門理解考核內容及重要性，鼓勵他們積極參與，并反饋考核問題，減少與績效考核管理部門的矛盾，達到有效的雙向溝通。
5.4配套的醫院文化
醫院文化是醫院在長期發展過程中，通過全體職工共同努力，形成的理想信念、價值觀、經營理念和工作方式，是醫院賴以生存、競爭和發展的方式，是每個醫院所特有的一種靈魂。當醫院文化與醫院的績效管理制度相匹配時，醫院文化會對醫院的績效管理起到有效的促進和保障作用，當醫院文化與所推行的績效考核制度相左時，就會對抵觸績效改革的推進。
6結束語
該績效考核模式是基于MBK3構建的醫院管理服務部門績效考核模式，能夠有效減少主觀考核指標，避免因個人主觀原因導致的考核結果公信力不足的弊端，對各級公立醫院管理服務部門的績效考核均有參考意義。該績效考核模式的應用，能夠進一步提高管理服務部門的工作積極性和工作效率，提高醫院業務科室的滿意度，引導管理服務部門的臨床支撐戰略，推動國內公立醫院績效體系改革的深入發展。匹配的績效考核模式才是最好的績效考核模式。每個醫院所特有的發展階段、發展模式和醫院文化各不相同，適合該公立醫院的績效考核模式，并一不定能夠適用于所有醫院。因此，不論是什么樣的考核方法，目的都是為了要推進醫院可持續發展，只要在特定的發展階段，選擇了符合醫院發展模式和醫院文化的績效考核模式，才是最好的績效考核制度，醫院才能具有更高的活力和更強的執行力。
參考文獻：
[1]殷曉紅，李萍，沈正善等.醫院職能部門績效考核方案探索[J].中國衛生質量管理，2012，19（3）：75-79.
第3篇：醫院管理考核方案范文
關鍵詞:管理會計 醫院財務管理 作用
20世紀50年代起，建立在泰羅的科學管理學說基礎上的執行性管理會計開始成形，隨后在現代管理科學的基礎上，綜合了運籌學和行為科學的管理會計終于誕生，且在企業財務管理中發揮了重要作用。由于管理會計以企業內容經營管理而服務，在管理方式上的靈活化和多樣化讓其在醫院財務管理中不但能優化醫院管理的決策，也有助于為醫院的有效經營提供科學的材料，為此，于醫院管理會計進行研究，對提供醫院財務管理的有效性和實效性大有裨益。
一、醫院管理會計
（一）醫院管理會計的特點
醫院管理會計是在管理會計的基礎上發展而形成的，它綜合了管理會計的特點并結合醫院這一實際而形成，在特點和智能上有其獨特性。
首先，醫院會計管理屬于內部會計。醫院會計管理側重于為醫院內部的經營管理而服務，換言之，其服務是為醫院內部決策和控制提供有利的材料；其次，醫院管理會計注重對未來企業經營管理而服務，屬于經營性的會計管理，它主張在財務管理活動中預測未來、控制現在和評價過去。在三者中，更多側重于從醫院的長遠發展而服務，對現在的控制和過去的評價目的是對醫院的發展而提供更為切實材料；由于醫院管理會計立足于醫院本位管理而服務，因此，它受國際會計準則和制度的影響不大，應用起來更為靈活，核算更為簡便；最后，醫院管理會計注重實施管理行為結果的同時注重管理過程，在調動管理人員的積極性和主管能動性方面更勝一籌。
（二）醫院管理會計的職能
簡單說醫院管理會計的技能就是解析過去、控制現在和籌劃未來。首先財務會計對醫院財務管理材料進行加工、改制，從而為管理決策提供可信賴的依據。其次，控制現在是財務管理活動中嚴格按照決策預算來進行目前經營中的財務管理，使經營更具實效性；最后，在利用現有財務管理材料的基礎上，對材料進行定量分析，保障了財務預測和決策的科學性，為醫院發展打下基礎。
二、管理會計在醫院財務管理中的具體作用
在分析了醫院管理會計的基礎上，認識管理會計在醫院財務管理中的具體作用，不但能推進醫院管理會計的發展，對提高醫院財務管理也具有積極意義。
（一）提高醫院的財務預算能力
目前，醫院財務管理體系中，由于管理意識的缺乏，醫院管理層任務醫院的財務預算只屬于財務部門的事情，故在預算中造成經費預算和執行過程的脫節。而管理會計注重從全局和局部的角度進行財務管理預算，將醫院作為一個整體來進行考慮的同時將財務管理作為其中的一個分支進行集中、概括的綜合評價。管理會計應用于醫院財務管理，能對企業的財務狀況和經營效果進行綜合考慮，讓預算成為醫院發展的基礎。
（二）提高醫院的規劃和決策能力
管理會計應用于醫院的財務管理，立足于醫院自身的實踐情況，將管理會計的方法和醫院的實際結合起來，對醫院的境遇和發展做出預測分析，對重大投資建設進行提前決策；在對醫院整體發展進行預算的同時結合部門責任預算，從而制定出經營目標，指導經營活動的順利開展；在實際的應用中，以回歸直線的方法來對就醫總量和收入總量和發展趨勢進行預測，同時，用本、量、利分析法來確定醫院目標成本和邊際利潤；用差量分析法和貢獻毛利法對投資的可行性進行預測；如此之基礎上來進行醫院的規劃和決策，使規劃和決策更具科學性和可行性。
（三）提高醫院的控制和調節能力
在醫院管理中，不可避免的存在各個環節上的偏差，利用管理會計中的價值工程、成本控制和效益中心原理，在經營目標的要求下，從實踐工作中的問題進行分析，對偏差進行控制和調節；利用管理會計中的參與作用來對科室、部門的業務量和額定收益進行分析，從而確定科室、部分的目標成本和邊際利潤，在實踐中進行跟蹤分析，發現問題并進行及時整改，保證經營利潤的最大化。
（四）提高醫院的考核和評價能力
在市場經濟體制下，企業對員工的考核和評價也越來越重要。在醫院財務管理中，科學有效的考核和評價不僅有利于激發財務管理人員的積極性，也有利于促進管理會計的各個環節的管理職能得到真正的落實，從而影響醫院的整體發展。將管理會計應用于醫院財務管理體系中，利用管理會計的成本――效益分析法來進行考核、評價，使考核、評價更具實效性。
首先，利用管理會計的成本―產量―利潤依存關系分析來作為考核的基礎，在對醫院經營目標和科室、部門責任目標的基礎上來進行考核評價方案的制定；其后，按照預先制定的方案和考核指標進行資料收集，對科室、部門的本、量、利責任目標和醫院總體經營目標的實際完成情況進行對比分析；最后，在此基礎上對科室、部門的業績進行綜合評價，根據評價結果來進行考核。考核過程中，采用獎優罰劣的考核機制進行評價，促進醫院管理水平的提高，也促進了社會效益和經濟效益雙豐收。
針對目前我國醫療體制的不健全、業務流程的不規范化和管理決策的缺失，在醫院財務管理中應用管理會計，不但能為醫院的財務管理提供多元化的信息，提高決策和控制能力，也能促進醫院的可持續發展。在醫院財務管理中注重以管理會計的原則和方法來進行實踐工作的指導，完善醫院的規范化財務管理、提高醫院經濟效益、改善經營情況都具有積極作用。
參考文獻：
［1］王聰利：會計在醫院財務管理中的作用分析［J］.中國外資,2011年17期
第4篇：醫院管理考核方案范文
（二OO六年七月十八日）我院根據省、市主管部門部署，結合市局20__年醫院管理年活動督查情況和我院的實際，繼續緊緊抓住“質量、安全、服務、費用”的主題，繼續按照醫院管理年的六個工作目標狠抓落實。今年我院醫院管理年活動的基本思路是：抓住四個重點、堅持三項結合、力求實現七個突破。四個重點是：守制度、練內功、除隱患、重溝通。三項結合是：與創建基本現代化醫院相結合，真抓實干，全面提升醫院管理文化；與開展社會主義榮辱觀教育相結合，不斷提升我們的服務意識，改進我們的服務行為；與治理醫藥購銷領域商業賄賂專項工作相結合，規范行為、杜絕回扣，控制費用。七個突破是：一是要在落實制度規范上有突破；二是要在醫療質量監管上有突破；三是要在病歷和處方質量上有突破；四是要在“三基三嚴”訓練上有突破；五是要在改善醫療服務上有突破；六是要在護理人員配置上有突破；七是要在控制醫藥費用上有突破，目前為止我們做了一些工作和正準備做的工作向各位領導回報一下：
Òraquoiexclcent加強領導，健全組織，明確任務。
1、建立了醫院管理年領導組，下設了辦公室，明確了院長和副院長具體分工，各職能科室負責人為責任人，具體落實、督促、指導、檢查落實到位。
2、制定下發了《__*醫院20__年醫院管理年活動實施意見及工作計劃》，分工明確，責任到人。
3、召開了醫院管理年推進會。
二、完善制度，抓關鍵性制度落實，規范行為。
1、制定外出進修的管理辦法。
2、組織學習了首診負責制度、疑難病例討論制度、會診制度、三級醫師查房制度、分級護理制度、危重患者搶救制度、術前討論制度、死亡病例討論制度、查對制度、護理管理辦法、醫療事故處理條例、醫療廢物處理條例等等制度和條例學習與考核，并將學習成績和執行情況載入專業人員技術檔案，作為年終考核、聘用、晉升的依據，并與獎懲掛鉤。
3、實行南莫、李堡等中心衛生院二級以上醫院醫學檢查互認。
4、嚴格執行新《處方管理辦法》實行定期不定期檢查制度，不合格處方實行退改制度。
5、建立健全醫院感染管理制度，對各類人員進行感染管理知識培訓，進一步規范醫療廢物收集、運送暫存的過程管理，特別加強高危科室的感染管理監管力度。
6、實行行政安全24小時巡查制度。
7、CT、心電圖、B超實行24小時值班制。
8、健全突發性醫療事件應急預案。
9、明確規定內科急診班由主治醫生以上人員擔任。
10、制定臨床用血管理規范。
三、重視醫療質量，在監管上下功夫。
主要采取以下舉措。一是未取得執業醫師的人員僅值見習班，無處方及醫囑權；二是加強品的規范管理；三是實行抗生素三線劃分及審批制度，每半年進行一次門診處方、某一疾病住院病人用藥合理性進行分析評估；四是藥師參與臨床用藥指導；五是每季度對主診組抽相關病歷送如皋、姜堰、東臺等兄弟醫院評審，將結果與獎懲掛鉤；六是實行院、科周、月、季進行全院醫療質量檢查，結果及時反饋并獎懲到位，每周一醫務科組織醫療行政督查，對醫療制度醫療技術規范實時監控，同時還不定期進行夜查房；七是開展第三個“醫療安全教育月”活動；八是對門診、住院病人實行高檔藥品告知制。
四、注重“三基三嚴”訓練，做好“內功”的文章。
1、修訂醫技、護理“三基三嚴”訓練計劃；
2、目前正在擬定醫技、護理訓練考核、評價、獎懲具體措施；
3、結合5·12護士節開展實際操作練兵比賽；
4、制定護理帶教老師資格認定實施方案。
五、貼近社會群眾，注重誠信溝通，研究服務手法。
1、印發了主診醫生、病區護理便民服務出院病人聯系卡。
2、印制體檢服務導航。
3、明確門診部每日負責督查掛號、收費發藥人員到位，提高工作人員操作水平，縮短患者等候時間。
4、清理不規范臨時標牌，添置制作新增調整部分科室標牌。
5、增加門診、病房服務中心人員。
6、與聚焦媒體公司簽訂安裝宣傳醫院服務視頻液晶電視。
7、醫院陸續開展“加強醫患溝通、全面提升醫院服務水平”的系列活動，具體活動有：（1）開展“假如我是病人”專題大討論；（2）組織演講比賽；（3）開展“青年文明號”、“巾幗示范崗”等群眾性創建活動；（4）開展“十佳青年醫生”評選活動；（5）9月份準備組織“弘揚白求恩精神，高唱醫院之歌”大型歌詠比賽；（6）11月份準備開展文明用語演示表演和推薦服務形象大使等系列活動。
8、組織編寫印制《醫患溝通手冊》（初稿已形成）。
9、與縣電視臺、電臺合作開播“走進人民醫院”欄目。
10、設計函調表，對社會反饋的熱點、難點問題進行跟蹤調查。
11、每天實行督查處罰制度。
12、10月份開展服務窗口零投訴競賽活動。
六、加強財務會計內部控制，完善分配辦法。
1、完善收費管理制度、各項收費統一由財務部門收取，出具正式收據，所有科室及個人不得向病人收取任何費用；重申各種財務管理有關規定。
2、實行嚴格執行經濟活動領導集體研究決策制度；嚴格執行重大項目領導集體討論制、按有關規定程序辦理各種報批手續；嚴格控制項目支出規定，嚴明職責，責任到人。
3、嚴格控制藥品報損率控制在30以下；各種材料物資招標采購率達95以上，設備完好率達100；設備100實施政府采購；實行藥品費率、科室材料消耗月考核制、各科室建立臺帳；實行高價耗材使用登記制。
4、制定20__年《__*醫院完善人事分配制度、績效考核、病人選擇醫生制度、成本核算制度調整方案》；對醫技科室、門診小科室實施委托管理；實行醫技科室與臨床科室工作量雙向記分考核。
5、每季進行一次財務分析；門診人均費零增長，住院每床位收費、每住院人次收費增幅低于前三年平均數3個百分點，考核到各科室，建立考核臺帳。
6、藥品招標采購率達95以上，無擅自采購應招標藥品。
7、經常檢查，更新收費項目和藥品價格，建立維護臺帳；建立日檢查藥品、檢查項目臺帳，每日專人實施檢查；經常對各科室執行收費標準的督查。
8、及時調整藥品、檢查治療項目、主要醫用耗材的價格的公示牌。
七、加強思想道德教育，樹立社會主義榮辱觀，推進精神文明建設，糾正損害群眾利益的不正之風。
1、制定下發《“加強思想教育，樹立社會主義榮辱觀，推進精神文明建設，糾正損害群眾利益的不正之風”系列活動實施方案》；在全院開展“知榮辱、樹新風”主題教育活動；
2、制定下發《__*醫院治理醫藥購銷領域商業賄賂專項工作實施方案》；
3、制定下發《醫院關于加強思想政治工作與行業作風建設工作的實施意見》；
4、建立完善醫德檔案；
5、組織觀看省紀委、監察廳制作的《白色風暴》反腐倡廉電教片；
第5篇：醫院管理考核方案范文
關鍵詞：成本核算 績效管理 績效考核 績效分配
一、績效改革背景
我院從上世紀90年代末開始的以收入為主導的成本核算獎金分配模式，在一定程度上起到了激勵作用，但也暴露出很多弊端和問題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫護實際工作量和服務質量。第二，因收費價格的局限性無法體現不同醫療服務項目在技術和風險上的差異。第三，醫院缺乏科學化的績效管理工具引導，未建立起相關考核體系。第四，科室內部分配存在“吃大鍋飯”現象，未能拉開檔次。第五，獎金核算粗放化，成本控制效果不明顯。
隨著國家深化醫藥衛生體制改革、三級醫院評審標準以及我院自身發展的要求，績效改革勢在必行。2013年底醫院引進美國哈佛RBRVS（Resource-based relative value scale，以資源為基礎的相對價值比率）評估系統。其主要內容是把醫師的工作量、開業成本和所受專業培訓的機會成本作為資源消耗因素，測算出醫師每次服務的相對值，客觀的計算出醫師的勞務報酬。為了公正評價醫務人員勞務報酬，RBRVS被國內多家醫院引用，成為績效改革，提升醫院管理手段的有效評估工具。
二、指導思想與實施步驟
1.指導思想
按照國務院公布的《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》和《醫藥衛生體制改革近期重點實施方案》的精神，從優化醫院人力資源配置、提高醫療服務質量、加強成本管理、減輕患者負擔目的出發，確立多勞多得、優勞優得，兼顧公平、差距合理，堅持向臨床一線及關鍵崗位傾斜，同時兼顧平穩過渡的原則。
2.實施步驟
第一，科室調研訪談。全面掌握科室目前開展的醫療服務項目、內部流程、工作量、人員結構、崗位以及設備利用情況等。第二，確定績效總量。對醫院近三年的經濟數據進行統計分析，根據醫院發展的戰略目標，確立績效總量。第三，建立績效類別，確立績效級差。按全院崗位分設為醫師、醫技、護士、機關后勤四大類，將各系列績效級差設計為醫>技>護>機關>后勤。第四，設立各類別工作量的KPI評估標準，建立相對應的考評體系。 第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績效管理考核分配方案。進行新舊方案對比分析、數據測算。第七，新績效分配方案正式試運行。及時對實施過程中出現的問題修正、跟蹤并予以解決。
三、具體做法
1.績效制度中科室承擔成本項目的范圍及比例
明確西藥費、中藥費、材料費（含血費），不納入績效方案中核算，鼓勵開展醫療服務項目，控制藥品比例和材料收支平衡。
將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績效核算結合，可以避免材料漏收和浪費，降低醫院成本。
2.醫師績效獎金計算
績效獎金=醫師工作量×績效費率-科室可控成本
3.醫技科室工作量績效計算
（科室收入-耗材成本） ×績效費率+工作指標（KPI） ×件數單價-科室人員工資
4.護理人員工作量績效計算
護理費+護理治療費+標準護理時數單價×（床日數+入院人數×3+出院人數×3）-科室可控成本
四、績效考核與分配
我院成立績效辦公室，專門負責統籌全院績效管理的實施工作。根據崗位特點，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務等指標評分標準，由相關職能科室定期對核算病區進行質量管理考核，考核結果直接與科室績效掛鉤。各核算單元實行“院科二級分配制度”，其分配原則：
第一，公平、公開、公正原則。各科室成立“績效獎金分配小組”，由科主任或醫療組長、護士長及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內討論通過，報醫院備案后方可執行。
第二，體現多勞多得、優勞優得的原則。根據內部崗位特點、技術水準、風險程度、責任大小、工作質量與數量、服務態度、勞動紀律、經濟效益等因素，合理拉開差距。
第三，門診掛號、手術分配到人，病房分配到組，主刀醫生比例必須高于助手原則。這種做法既體現多勞多得，又兼顧團隊合作。
第四，專職門診醫師績效不得高于同級別住院部醫師績效獎金的原則。
第五，同工同酬原則。
五、績效改革成效
經過一年的績效改革，我院將RBRVS理論評估系統應用于醫院績效和成本控制管理的實踐研究。其作法徹底改變了原來以收減支結余提獎為主導的科室核算分配模式，運行一年，已初見成效：
第一，觀念改變，大家節約意識、成本控制理念增強。
第二，醫療服務質量明顯提高，以“病人為中心”的理念進一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫患糾紛減少。
第三，通過績效手段優化醫院內部管理流程，充分提高醫院服務質量及效率，提高醫院各層面業務能力及管理水平。
第四，醫院業務收入穩步增長，各項工作量指標明顯轉好，并有效控制醫療成本。與去年同期對比，業務收入增長16.94%；門急診人次累計增長 3.63% ；出院人數增長9.35%；平均住院天數下降0.2天；手術臺數增長12.7%，三、四級手術所占比例上升；不計價低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。
第五，充分調動廣大醫護人員的工作積極性與創造性，鼓勵高精尖醫療項目、推進新技術的開展。通過量化工作量的考核，實現個人勞動價值，穩定職工隊伍。
科學有效的績效管理，能激發全體職工的潛力。我院的績效改革省內率先，并取得了較好的成效。通過績效試點，形成有參照、可調節、公平合理的薪酬體系，對實現醫院長遠戰略性目標，走精細化管理之路，全面提升醫院核心競爭力，我院做法值得省內外兄弟醫院借鑒與參考。
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第6篇：醫院管理考核方案范文
關鍵詞：精細績效管理；醫院科室；分配制度；改革
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.047
0引言
近年來，隨著改革的深入與社會對醫療衛生事業需求的增加，醫院各項管理中固有的弊端也日益顯現。舊有的工資制度越來越難以滿足醫院管理的需要，很難實現公平與效率二者兼顧，很難體現不同科室部門的真正價值以調動各方面的積極性。醫院系統對相關制度改革的探索方興未艾，醫院績效管理作為當前醫院管理工作的有益嘗試已在較大范圍鋪開實踐。
1精細績效及其量化考核體系
“績效”由業績和效率兩個部分組成，是工作過程和結果的統一。績效考核或績效管理，就是依據相關原理，借助于系統的方法，建立科學合理的測評體系，在既定的目標下，制定特定的標準和指標，對測評對象的工作行為與工作結果進行評價考量，以此引導并促進對象的工作。其要素包括管理部門、目標和任務、考核標準、考核方法體系、考核對象、考核內容等。按照考核層次主要有部門內部考核和單位整體考核，相應的分配體系也包括單位一次分配和部門內部二次分配兩個層面，兼顧一般與特殊情況。其目的在于實現公平與效率的平衡與統一，實現績效考核與管理的根本目標。
績效管理是一個動態系統。首先其涉及的主體部門不僅僅是人力資源部門。由于績效管理的結果以績效考核為基礎，而考核應當以各部門作為評價主體更為妥當。其次，績效考核是績效管理的重要內容，但并非全部。績效管理是以績效考核為基礎所進行的一系列管理活動的過程。再次，績效考核的目標也不是一成不變的。績效考核的目標是系統內部根據其職能與權限所確定的，實行績效管理所以達成的目的，是評價標準確定的依據和績效管理的基礎。績效目標一般可分為不同的層級。績效管理目標的制定隨著測評單位職能、任務以及目標的改變而不斷變化，具有動態性特征。
目前較為流行的績效管理體系普遍存在一些較為常見的問題與缺陷。首先，績效管理普遍被作為內壁薪資管理來使用，缺乏與企業整體戰略目標的關聯至少是關聯度不高。績效管理的目標缺乏根本的依據與明確可操作的長遠規劃。其次，績效管理體系的制定，缺乏系統性。其管理過程相對靜態孤立，難以獲得系統內部其他組成部門的支持與協作。再次，現有績效管理模式過多的看重績效考核，甚至將績效管理等同于績效考核，過多關注靜態的結果。績效管理僅僅作為傳統薪酬考核制度的翻版，是一種新瓶舊酒的形式。這種簡單將績效管理定位為薪酬管理的簡單做法在很大程度上加深了管理者與被管理者之間的對立情緒。再有，目前的績效管理模式制約了勞動人事管理的轉型。現有績效管理缺乏必要的溝通，有效的溝通方式的確實造成了工作與管理方法的簡單粗放，造成上下級之間仍然是監督與被監督的關系。
績效考核的核心內容方面也存在明顯問題。薪酬制度是績效管理的主要內容與手段，是績效管理目的得以實現的基本工具。合理有效的薪酬制度是實現績效管理目標的杠桿和基礎。現有績效管理的薪酬制度普遍存在如下兩個方面的問題。一方面薪酬標準過于單一化，績效獎金平均化趨勢明顯。一般薪酬制度實行崗位一致原則，同崗位薪酬標準基本一致，很少區分工作負荷、工作難度的差異。其獎金也相差有限。另一方面薪酬等級體系僵硬化，缺乏競爭導向。
此外，醫院系統現行的績效考核方法大多源自于企業。這類體系在目前的醫院日常管理中的效果已有較滿意的顯現，但同時也其問題也日漸暴露。這在很大程度上源之于醫院管理的特殊性，以往對績效管理的引入缺乏必要的調試與專門性改革。醫院績效管理較之企業等更應當注重量化程度的精細化問題，提升績效考核體系精細化程度。
2現有醫院績效體系的特點與弊端
現有通行的醫院薪酬體系主要由崗位工資、績效工資、津貼以及福利四個部分組成。醫院根據工作及職權需要進行崗位設置，根據條件聘任相關人員組成相關科室部門。一般將崗位工資作為主要的薪酬分配方式，再根據其出勤與工作具體內容分配績效工資，根據特殊崗位或臨時性需要分配各種津貼，輔之以必要的生活福利待遇。
現有醫院分配制度多沿用根據1997年的國家政策制定的方案。這一方案中，各科室工作人員的工資收入一般由崗位工資加獎金分配構成，其中獎金由收支差額乘以提成比例來確定。這一分配模式是早起醫院分配制度改革的最初產物，曾經在管控成本、調節勞動報酬等方面發揮了積極作用。
隨著社會和醫療事業的發展，醫院管理工作為分配制度提出了新的要求，原有分配體系越來越難以適應新形勢的需要，其弊端日漸顯現。首先，從大的方面說，對外則原有分配體系缺乏社會效益。其次，對內則混淆“經濟價值”和“工作價值”，分配難以體現工作業績，不能體現績優酬、多勞多得的基本原則。再次，由于醫院的特殊性質，政策性虧損科室的存在是必要的。但是這些科室一般勞動量較大而經濟效益不高，由此造成收入分配的顯著不公平。
造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理機制問題。體制問題涉及面較大，受到上至領導層面的認識，下至醫務工作人員的價值觀；從科室部門的執行能力到醫院文化氛圍等因素的影響。從本質上說，績效管理應當更為細化，且各個科室應差異化管理。而在具體方面，相關科室一般醫生的底薪是醫院工資體系的主體，缺乏多維度、多角度、多方面的衡量標準，醫務工作人員的腦力勞動與體力勞動、工作性質與責任以及貢獻大小難以差別對待，難以體現不同醫療崗位的勞動投入和勞動價值。因此不利于激發員工積極性。另一方面，現有績效考核缺乏應有的合理公正性。這方面最具代表的問題是相應監理崗位考核制度的缺失，有待完善。醫院與醫護工作是一個比較特殊的行業，其內部系統較為復雜，造成醫院績效考核制度難點在于量化指標的確定與實施。規范醫院具體崗位的量化考核標準十分困難。再有，一直以來，醫院管理中存在諸多問題。員工工作多與醫院整體目標相脫節，導致績效考核流于形式難以實現總體目標；科室與部門職能劃分過于刻板，而在績效管理中的界定卻不清晰；有效溝通方式的缺失，既是現有績效管理流于形式的原因，也是其不足之處所在。
總體而言，現有的績效管理制度以分配為主要內容，存在明顯的價值偏差，過于片面地追求經濟利益，“以病人為本”的理念十分淡化，而醫院內部科室之間的不平衡。因此，制定符合醫院工作自身特點而又具有可操作性的行之有效的績效管理體系，要求必須根據實際情況，將量化考核內容進行細化建模，并將其貫徹于醫院管理的整個系統中，而不能僅僅作為工資發放的簡單憑證。
3以科室為單位的精細績效改革
因事置宜的動態精細化績效管理是現有績效管理體系改革的方向。獨立于財政撥付，建立量化精細的規范績效考核體系。公立醫院是我國醫院系統的主體，其基本分配來源于財政開支。但是由于當前財政系統對醫療系統的財政撥付實行補償機制，不能承擔醫療事業的全部費用且不夠完善。在很大程度上，醫院系統實行的是有限的自負盈虧。這就要求醫院具有相當的自我補償能力。進行成本管理提高經濟效益，是醫院分配制度的一個重要內容。在新的績效管理模式下，這種分配體系或可完全取消。
精細績效管理以科學的考核標準與合理的分配體系為基礎和依據，以此建立靈活動態的分配與管理模式。堅持以人為本，根據醫院發展目標，構建以個人綜合要素確定基本工資、業績量確定效率分配、成本確定效益分配為主要內容的三元結構工資體系。首先，根本不同情況確定基本工資分配的額度，全院統籌、統一分配，力求公平。需要說明的是，基本工資分配并非固定的數額，而同樣是一個體系。其次，將效率作為重要考核內容，作為科室二次分配的主要依據。這是績效管理改革的主要構成部分，因此，應當在收入分配中占據較大比重。將收入分配與實際業績相掛鉤，充分體現效率優先的原則。
具體而言，精細績效管理體系就是要根據效率、效益和質量等指標建立考評規則與標準，并將其體系化、動態化，將上述三元分配結構所涉及的評價指標量精細化作為最終的分配標準，根據實時的工作重點調整各類指標權重，激勵各科室部門人員提高工作績效。
首先，確立醫院發展目標。這是績效管理體系建立的根本前提和基礎。醫院的發展目標首先取決于其在一定區域社會中所承擔的功能，同時受制于其自身的各種條件。醫院發展目標本身就是個動態體系，處于不斷變化之中。這直接影響績效管理體系中具體數值的變化。
其次，以發展目標為中心，構建切實可行的績效管理模型。績效管理模型是將績效管理整體概念和總體思路、明確目標和實現路徑進行具象化的結果和體現。該模型主要包括量化的核心要素和關鍵指標，并對其進行相應的相關性分析，以此制定適用于不同部門和科室的考核表。
確定相應的評分標準并進行量化與精細化處理，制定具體科室考核方案。按照不同科室的具體情況進行類別分組，根據職務設置、工作時間、值班時段、出勤情況、科研成果以及工作態度與有關活動參與情況進行評分，建立科室內部二次分配方案。需要說明的是，上述各評分因素應當根據醫院工作需要進行必要的靈活調整，以此帶動全體工作人員的工作重點的轉移，使得績效管理的終極導向性作用得以發揮。
最后，在實施考核之后要做好溝通與考評結果的應用。溝通與反饋是做好績效管理工作的基礎，也是績效管理動態過程的主要手段，更是區別于以往靜態管理的重要方式，是“以人為本”的管理方式的根本途徑。
此外，有效的績效管理制度的事實過程必須有相應的制度保障和技術支撐。一方面，要建立起以醫院最高行政領導為首，由多名業務骨干人員參與的“績效管理與分配委員會”，領導和監督相關部門的執行；另一方面，要充分利用新技術條件，開發標準化的績效管理信息系統。
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第7篇：醫院管理考核方案范文
一、醫院管理會計的作用分析
（一）規劃和決策的作用。
它是醫院根據醫療市場的需要，結合自身的實際情況，利用管理會計中常用的方法，對醫院的經營和發展作出科學的預測分析，對醫院重大投資建設作出明智決策；可以結合全面預算和科室部門的責任預算，確定各項經營目標，用以指導醫院的各項經營活動。它的作用體現在利用回歸直線法，測算醫院各期病人就醫總量和醫療費收入總量，以及各病種的發展趨勢，并以此為依據，應用本、量、利分析法，測算并確定醫院的目標成本和邊際利潤。利用差量分析法和貢獻毛利分析法，對醫院的投資方向進行可行性決策。在醫院的總體經營目標和建設發展計劃下，根據醫院總的本、量、利目標，結合各科室的具體情況，確定各責任單位的本、量、利任務。
（二）控制與調節的作用。
在醫院經營決策過程和日常醫療活動中，可利用價值工程和成本控制及效益中心原理，根據經營目標的要求，以及工作進程中所反饋的問題和差異，控制和調整相關環節，糾正偏差，以保證醫院預算和各項責任目標的實現。對于科室成本的調控，管理會計的參與作用也不可忽視。根據科室的業務量和額定收益，確定科室的目標成本和邊際利潤，并定期和不定期地對照實際完成數檢查其預算執行情況，及時發現差距和分析問題所在，責成限期整改。
（三）考核與評價的作用。
考核與評價作用的真正發揮，關系到上述管理會計多個管理職能的落實，更直接影響到員工的工作積極性和責任目標的最終實現。首先，應根據醫院的經營目標和各項責任目標，結合醫院管理需要和各科室部門的工作內容，制訂一套科學而又實用的考核評價方案。然后，按照方案規定，對照科室的考核指標，根據各種渠道所收集反饋的信息資料，檢查各責任單位的本、量、利責任目標和醫院總體經營目標實際完成情況，并對其動態發展趨勢進行測算分析。最后，依據這些數據資料，對各責任單位履行崗位職責的業績進行綜合評價。依據評價結果，對實際業績和預期業績不理想的，及時采取措施，限期整改，并進行相應的處罰，而對成績優秀者，則給予適當的表揚和獎勵。以此達到獎勤罰懶、獎優罰劣、促進增收節支、改善經營管理、提高醫院的社會效益和經濟效益的目的。
二、醫院管理會計的工作范圍和方法
醫院管理會計的工作范圍主要包括以下兩部分。
（一）預測與決策。
預測與決策主要是為單位管理者預測前景、經營決策和規劃未來等經濟活動服務，其主要任務是確保醫院的各項資源（含人、財、物）得到最經濟、最合理、最有效的配制和應用，以獲取最大的經濟效益。例如醫院大批量使用的制（合）劑產品來源問題，是自行配制還是購買成品，哪種方式最經濟實惠，運用管理會計中的相關方法通過分析可獲取節約成本、獲利最多的優化方案。另外，藥品的庫存數量應為多少時既能保證醫院運轉的正常需要，又能最大限度地降低庫存藥品占用資金數額等方面的問題，都能通過管理會計的相關方法分析得出。
（二）規劃和控制。
規劃與控制主要是為醫院管理者反映和分析過去，以及規劃控制現在的經濟活動服務的。主要目的是有效控制醫院日常經濟活動，明確各職能科室的經濟責任，并對各科室的經營業績進行正確評價、考核及獎懲，及時正確地調整和完善科室和醫院的未來發展規劃。例如醫院基本建設項目投入是總體規劃，分期實施還是重復建設，連年征戰，運用業績評價會計，對醫院多年基本建設過程和財務收益、銀行借貸進行綜合評價，可以給經營決策者提供科學而有力的依據。又如醫院臨時工聘用數量的多少，醫護人員合理的配比，行政后勤管理部門的設置均可通過評價進行分析，進行合理的有效控制。
醫院管理會計中常用的方法是財務分析法及本量利分析固定資產投資決策方法等。它是通過對財務信息的深加工和再利用，實現對經濟過程的預測、決策、規劃、控制、責任考核評價等職能的一個綜合體。
三、加強基層醫院管理會計的途徑
（一）強化基層醫院領導的重視。
在基層醫院，領導的個人作用較大，任何一項工作的推行都受到領導個人的影響，因此，基層醫院管理會計制度的建立，關鍵在于強化醫院領導的意識，使醫院領導對管理會計的功能和作用有足夠的認識，使其充分認識到，管理會計是為了適應經濟組織的經營管理需要而逐步形成和發展起來的，其最重要的職能是為最優經營決策和最高經營效率提供各種有益的方案和資料，目的是提高醫院的經營效率與效益。只有這樣，才能為在基層醫院建立管理會計制度奠定堅實的基礎。同時，加強基層醫院管理會計制度化建設的監督檢查，對違反貫徹落實和推廣管理會計制度的責任人要追求其領導的責任，以保證這一制度的落實。建立了完善的管理會計制度，醫院各主管領導就能通過管理會計進行科學的考核和決策；可以通過管理會計完成計量記錄和分類編報經濟信息及各項經濟核算信息，從事未來前景預測和決策，科學調整醫院經營管理的目標。所以，基層醫院領導必須高度重視醫院內部管理會計制度化的建設。
（二）規范財務制度，完善內部管理會計流程。
基層醫院作為獨立的財務核算單位，必須建立完善的財務管理規章制度，完善醫院內部的管理會計流程。主要包括四個方面的內容。
1.完善科室責任制
建立以醫院科室為獨立單元核算的科室責任制度，有利于提高科室工作的積極性和工作效率，控制醫療成本，改善經營管理，合理增收節支，用最少的勞動、物資消耗，取得較大的社會效益和經濟效益。因此，必須建立科室獨立核算責任制，對科室進行獨立的量、本、利分析，從而實現優質、高效、低耗的管理模式，同時，把各項獎勵和處罰措施同科室核算結果掛鉤，同醫院的全面目標管理責任制結合起來，以形成有效的管理網絡系統，實現整個醫院經濟管理工作的正常運行。
2.實行全面預算
建立全面預算制度，靠預算來規劃醫院今后的奮斗目標，實現支出、收入有序，控制日常經濟活動，準確評定醫院實際工作成績，調動各科室責任人的積極性，以最少的耗費獲取最佳的經營成果。
3.實行成本核算制
醫院成本核算的對象是醫療服務成本和藥品經營成本。基層醫院應配備專門的成本核算人員，負責全院成本、醫療成本、各科室成本和醫療項目成本的核算與分析工作。成本核算的方法很多，按核算的內容，可分為完全成本核算和變動成本核算；按核算的計量標準不同，可分為實際成本核算和標準成本核算。變動成本核算通常是為了滿足醫院內部管理和經營決策的需要，按照醫院會計準則及要求建立在完全核算基礎之上的。同時，管理者應樹立經營意識，把提高經濟效益的重點放到降低消耗、控制支出、挖掘潛力上來，把成本節約與個人收入掛起鉤來，以調動全員增收節支的積極性，推動醫院經濟管理水平的全面提高。
第8篇：醫院管理考核方案范文
【關鍵詞】基層醫院；醫務人員；績效考核。
【中圖分類號】R19 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-7484（2013）02-0672-02
1 目前我院績效考核的做法
1.1突出目的性和原則性，有效推進績效考核。
實施績效工資要堅持突出公益性，強調公益目標和社會效益，防止單純追求經濟利益的傾向，保證單位和工作人員全面履行職責；堅持體現激勵導向，通過考核結果引導多勞多得、優績優酬，調動單位和工作人員的積極性。
1.2加強組織領導，做好績效考核指導規范工作。
加強對績效工資工作的組織領導，提高基層醫院對績效工資的認識和了解，是促進績效工資的有效落實的重要保證。一是構建了多部門考核工作協調溝通領導體系。二是開展前期培訓指導工作。
1.3突出激勵導向，保證績效考核深入持續。
基層醫院本著向承擔疾病防治、突發公共衛生事件處置與救治、環境惡劣的現場工作、承擔公共衛生服務和臨床一線任務的崗位傾斜，根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點，制定單位內部人員績效考核細則，做到考核方案充分發揚民主，廣泛征求職工意見，在充分討論的基礎上滿足大多數人意見。
1.4實現考核內容程序結果科學量化，建立良好績效考核運行機制。
績效考核內容，按照各崗位所承擔的職責、任務、風險、社會效益等情況確定崗位分配系數，重點向貢獻大、技術要求高、風險高、社會效益好的崗位傾斜，合理拉開分配系數的檔次，在保證生活津貼和崗位津貼能兩個方面的基礎性績效工資的基礎上，突出獎勵性績效的積極性，以個人在崗位上的工作數量、工作質量、工作效率、勞動紀律、職業道德、服務對象和職工給群眾的滿意度等方面，體現多勞多得、優績優酬。
考核采取聽匯報、查閱資料、現場檢查、走訪調查、召開座談會等方式進行綜合評價。基礎性績效考核周期每月1次，獎勵績效考核，原則上每個季度進行1次，季度末完成。
績效考核結果，基礎性績效考核不設考核等次；獎勵性績效考核由自評、科室評、考核小組按考核實施方案綜合評定為步驟，結果進行公示。公示后上報上級衛生行政部門審核后方可發放。
1.5加強考核結果管理和過程監督。
考核結果的合理轉化和利用是發揮績效考核作用、提高制度化管理水平的關鍵，績效考核本身不是目的，而是一種手段，績效管理必須與薪酬、表彰等激勵機制相掛鉤，才能體現其價值。因此，必須重視考核結果的管理運用。
績效考核的內容更多的是日常工作開展情況的考核，在重視考核結果的管理運行的同時，加強日常工作的監管是保證績效考核到位的有力支撐。何況績效考核政策性強、涉及面廣，關系到單位和工作人員的切身利益。單位要高度重視，精心布署，認真做好績效考核工資的組織實施，把績效考核作為深化醫藥衛生體制改革的重要措施抓緊抓好，明確專人負責，嚴肅考核紀律，嚴禁編造、篡改考核資料，嚴禁利用考核謀取單位和個人利益，嚴肅查處弄虛作假行為，確保考核客觀公正。
2 推行績效考核中存在的主要問題
績效管理在醫院作為提升整體協調性和管理水平的重要切入點，在規范績效工資和加強控制等方面發揮了重要作用，但是目前在醫院的績效管理中，因為客觀條件的限制和理解的片面，還存在許多亟待解決的問題。
2.1 “大鍋飯”現象仍然存在
我院未開展科室成本核算且基礎較弱，由于一些考核指標在實際操作中受一些局限因素的影響，績效仍然存在按職工人頭平均分配現象，甚至超額完成工作量在資金分配方案中政策體現不明顯，導致有些職工上班閑卻有績效，超額勞動的職工資金未必多的現象，挫傷了職工的積極性，阻礙了醫院的發展。
2.2完整的績效管理體系沒建立
院領導績效管理的意識還不夠強，績效管理的認識還不夠深，使得爭取上級部門的支持和對開展和推動院內績效管理的支持不夠大。績效管理在醫院內部并沒有發揮其強大的作用，目前只是停留在績效評價階段，基本上還是從人事管理的角度，主要通過年度考核、崗位考核等進行績效評價，以及進行以經濟目標和崗位責任等為載體的績效考核。
2.3績效評價指標體系科學性和合理性不足
目前，國家和衛生行業組織還沒有制定出具有指導性的統一績效評價規范，醫院在績效評價指標的選擇上，有一定的隨意性，內容也有片面性，在評價的廣度、深度和遠度上都還很局限。由于指標選擇和設計缺乏科學的理論和依據，造成績效評價的可操作性不強，員工認可程度差，而且無法解決不同類型科室之間的公平性以及行政后勤部門的績效評價，使考核流于形式，考核后管理也未能達到應有的效果。
2.4 反饋與溝通不夠
醫院管理者不愿意花時間來進行績效溝通及績效考核結果反饋，認為績效溝通太麻煩，怕引發矛盾，由此導致員工對績效指標尚未形成共識。醫院管理者僅為考核而考核，每月只是應付了事，缺乏對下屬績效指導與改進，缺乏利用績效管理工具糾正下屬存在的問題和差距，缺乏對下屬成長進行關心和幫助，僅僅把考核作為一個形式，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發揮。
2.5 績效考核的結果得不到運用
績效考核的目的是為了薪金分配、晉升降級、培訓、職業生涯規劃等，但目前醫院，并未將績效考核結果與這些措施相掛鉤，使績效考核只是為了考核，并未發揮應有的作用。
3 完善績效考核工作的對策
醫院的績效考核，目的是為了戰略性目標、正常工作和運轉保障工作，為的是提升醫院的市場競爭力和醫院長遠的發展，為此，針對目前醫院員工績效考核存在的一些問題，提出目前醫院要走出在績效考核中的困境的一些對策。
3.1樹立科學績效觀
績效考核作為提高醫院和員工績效的重要工具顯得越來越重要。當前，醫院一些舊的觀念和傳統做法還未破除，要想建立一種新的制度尤其不易。醫院領導層要堅持建立績效考核制度，否則無論出臺哪種方案，最終都會無法有效運作[1]。
3.2爭取更多的主管部門的支持
在現階段，要修訂好績效的考核指標，處理好宏觀調控和微觀管理的關系，政策在監督國有資產保值增值的前提下，逐步放開醫療機構使用資金、投資策略、財產處置的權力，使醫療機構管好用活資金，讓有限的資源創造更多的利益，按照企業管理的辦法，保證醫療機構積累增長的前提下，給醫療機構靈活的資金分配使用權。
3.3建立科學、合理的績效評價指標體系
在專業人員的參與和指導下制定績效評價指標，成立專門機構負責績效測評指標的嚴格篩選。針對醫院運營管理狀況，建立統一關聯、方向一致的績效測評指標體系，實現財務和非財務指標的平衡運用，正確驅動員工行為。
3.4建立有效的績效溝通和反饋機制
績效考核不同于我國醫院界傳統意義上的人事考核，它的精神實質在于其人本主義的管理思想。應該設法利用各種不同的渠道、機會，持續地宣傳這項制度，通過不停地宣傳提高員工認同度。在績效考核中，要不斷溝通，及時化解矛盾，使員工能及時發現自己存在的問題，知道努力的方向。及時、準確的反饋機制，能夠使員工績效持續改進，是績效管理成功的基礎。
3.5將績效考評結果及時、廣泛地應用于醫院管理活動
績效考評結果應該能為人事管理、薪酬管理、財務管理和質量管理提供依據，起到激勵員工發展的作用，從而促進醫院管理水平不斷提升，實現醫院的發展戰略。
綜上所述，通過實施績效工資，絕大部分工作人員積極性得到了一定的提高，但有些工作人員還是感覺績效工資未能拉開差距，而且同等級別崗位之間沒有差別。只有將績效考核與醫院各崗位以及員工的實際特點相結合，才有可能從實踐中探索出一條適合于自己的路，才能真正發揮出績效考核在醫院管理中的作用[2]，從而利于醫院管理者及時、準確地發現醫院在經營和管理中的薄弱環節。相信隨著績效工資的不斷深入，一定會逐漸實現讓群眾滿意的目的，達到讓醫務工作者受鼓舞，促進醫療衛生事業的健康發展。
參考文獻：
第9篇：醫院管理考核方案范文
目前，以信息系統化為手段的管理會計，在一些大中型知名企業和醫院管理中得到了廣泛應用，且收效甚好，而在基層醫院尚未受到足夠的重視，甚至是流于形式。因此，如何使管理會計能夠在基層醫院規范化、制度化，是全面貫徹落實經營目標、提高基層醫院經營效率和效益的重要舉措之一。本文結合基層醫院財務管理的現狀，就基層醫院管理會計制度化問題作初步的探討，不當之處，請同行斧正。
一、基層醫院加強管理會計的重要意義
（一）有利于醫院經營者科學管理和決策
作為基層醫院，同樣面臨市場經濟的競爭，因此，為避免在市場競爭中被淘汰，醫院管理者迫切需要其會計系統不僅能在事后提供財務核算信息，更需要為醫院未來經營管理提供科學決策的信息。而管理會計就是為了適應經濟組織的經營管理需要而逐步形成和發展起來的。它的主要職能就是提高經營效率和經濟效益，它的方法和手段視不同需要而設計，其模式視不同的經濟性質、規模大小、經營管理方式而異，它最重要的職能是為最優經營決策和最高經營效率提供各種有益的方案和資料。例如，管理會計根據財務會計提供的歷史成本和實際業務量數據，經過特定分析計量，根據成本總額是否隨同業務量的變化而變化這一成本形態，將全部成本劃分為固定成本和變動成本，用以揭示成本同業務量的內在聯系，并建立特定數據模型，為開展成本預測、制定短期經營決策、編制經營預算提供重要而科學的決策依據，從而提高醫院對醫療市場發展變化的信息反饋速度和競爭能力。管理會計還可借助貨幣時間價值理論、凈現值、內含報酬率等專門方法，對醫療儀器設備的購置與更新、外資利用、技術引進等方面的可行性方案進行經濟評價，醫院可據此確定有關投資方案、項目的最佳現金流量，以使各項目未來投資報酬達到最高或收益最大。
（二）有利于管理者準確考核下屬人員業績
基層醫院，盡管規模較小，但是為了實現醫院的規范化管理，改善經營壯況，實現醫院發展目標，必須對醫院整個經營環節進行跟蹤監控，將反映計劃執行過程與決策實施過程的實際數據，同體現醫院經營目標的預算、標準、定額等進行比較、分析、評價與考核。這就要求借助管理會計中的成本會計理論與方法，建立起完備的事前、事中、事后全過程的控制系統，推行科主任領導下的目標責任管理，進行全面的業績考評。管理會計可在醫院內部管理中有效行使其控制職能，充分發揮其對醫院經營全過程和資金、收入、支出、成本、結余及分配各方面進行檢查、分析、考核、評價的作用。例如，利用對目標、計劃的實際執行過程進行計量、比較和考核等反饋手段及時發現偏差，查明原因，并制定改進措施，以便將目標、計劃的完成過程引向正確軌道。通過全面預算管理，標準成本控制，醫療、教學、科研等投資決策方案選擇，可考評各責任中心業績，激勵其搞好本職工作。
（三）有利于完善醫院會計系統
管理會計和財務會計都可以改善醫院的經營管理，對任何醫院而言都是必不可少的。但是其側重點不同，管理會計的功能不是由定期對外公布信息、為外部投資者和審計提供依據的財務會計系統所能代替的，因此，是否建立管理會計是評價醫院內部管理是否完善的重要依據。醫院應用管理會計，能在完成財務會計各項功能的基礎上，核算出衡量經濟效益最大化和社會效益最大化的經濟指標，如固定資產收益率、平均床位周轉率、醫療服務收益率等，為準確判斷醫院效益提供數據。醫院還可借助本、量、利分析，及變動成本計算、盈虧平衡分析、邊際貢獻法開展定量分析，做好成本核算管理，實現對醫院經營活動的科學規劃和嚴格控制，充分合理利用各種技術設備，引進行為科學的激勵理論來調動員工降低成本消耗的積極性和創造性，提高疾病診斷治愈率，不斷增加效益。
二、當前基層醫院財務管理存在的問題
（一）固定資產管理混亂
一是部分資產產權不明，造成賬物不符，賬賬不符；二是較大型儀器設備的購置人為因素較大，缺乏科學的論證和審批手續，沒有按照規定執行，先購后批、購了也不批的現象依然存在，無法實行固定資產的有效管理；三是固定資產的報廢手續不完善和轉讓手續不健全，缺乏法定部門的監督和審核，領導者個人說了算，造成固定資產的流失。
（二）流動資產管理紕漏較多
基層醫院普遍存在藥品采購、入賬、入庫等環節不規范的現象，甚至把財務人員僅僅當成一個賬房先生，直到付款時才通知財務人員，造成赤字經營和負債經營等，領導的意志就是部門的規章，必須照章辦理，因而造成作假賬、壞賬等現象。
（三）缺乏預算的編制和執行管理
在基層醫院，預算的編制是非常隨意的，是應付上級領導檢查的，醫院領導可以隨意更改和調整。執行情況更不理想，哪里需要就往那里貼，這是基層醫院最形象的比喻，資金管理表現出很大的隨意性和盲目性。
（四）會計憑證和賬簿管理不規范
基層醫院會計憑證的填寫和傳遞，會計賬簿的格式、登記、結賬核對不規范，與會計制度的要求存在很大的差距。會計憑證依然存在非計算機填寫現象，憑證摘要書寫簡單不夠規范，簽章不完備，主要表現在：人員調整時交接手續簡單，缺乏必要的監督。
三、加強基層醫院管理會計的途徑
(一)強化基層醫院領導的重視
在基層醫院，領導的個人作用較大，任何一項工作的推行都受到領導個人的影響，因此，基層醫院管理會計制度的建立，關鍵在于強化醫院領導的意識，使醫院領導對管理會計的功能和作用有足夠的認識，使其充分認識到，管理會計是為了適應經濟組織的經營管理需要而逐步形成和發展起來的，其最重要的職能是為最優經營決策和最高經營效率提供各種有益的方案和資料，目的是提高醫院的經營效率與效益。只有這樣，才能為在基層醫院建立管理會計制度奠定堅實的基礎。同時，加強基層醫院管理會計制度化建設的監督檢查，對違反貫徹落實和推廣管理會計制度的責任人要追求其領導的責任，以保證這一制度的落實。建立了完善的管理會計制度，醫院各主管領導就能通過管理會計進行科學的考核和決策；可以通過管理會計完成計量記錄和分類編報經濟信息以及各項經濟核算信息，從事未來前景預測和決策，科學調整醫院經營管理的目標。所以，基層醫院領導必須高度重視醫院內部管理會計制度化的建設。
（二）規范財務制度，完善內部管理會計流程
基層醫院作為獨立的財務核算單位，必須建立完善的財務管理規章制度，完善醫院內部的管理會計流程。主要包括四個方面的內容。
1.完善科室責任制
建立以醫院科室為獨立單元核算的科室責任制度，以有利于提高科室工作的積極性和工作效率，控制醫療成本，改善經營管理，合理增收節支，用最少的勞動、物資消耗，取得較大的社會效益和經濟效益。因此，必須建立科室獨立核算責任制，對科室進行獨立的量、本、利分析，從而實現優質、高效、低耗的管理模式，同時，把各項獎勵和處罰措施同科室核算結果掛鉤，同醫院的全面目標管理責任制結合起來，以形成有效的管理網絡系統，實現整個醫院經濟管理工作的正常運行。
2.實行全面預算
建立全面預算制度，靠預算來規劃醫院今后的奮斗目標，實現支出、收入有序，控制日常經濟活動，準確評定醫院實際工作成績，調動各科室責任人的積極性，以最少的耗費獲取最佳的經營成果。
全面預算的內容包括：①財務預算。即醫院根據發展計劃和任務編制的年度財務收支計劃。包括：業務收支預算、專項收支預算、現金流量預算。業務收支預算中的收入預算分為：醫療收入預算和藥品收入預算。藥品收入要按財政部門和分管部門核定的數額安排，超出核定部分的收入按規定上繳。現金流量預算是醫院在計劃期內實有的、可以支配的貨幣資金的形成、運用及結存情況的預算，以實現資金的合理使用、調度和投資，方便醫院加強債權、債務管理，保證醫院的醫療需求；同時也有利于醫院充分發揮資金的最大效益。②業務預算。醫院業務預算是全院醫療活動的數量說明，包括：門診就診人次及各科室住院病人的構成分布；入院病人數及各科室構成分布；病人平均住院天數；病床使用率等。通過業務預算，掌握醫院現有資源配置的合理程度，便于組織醫療活動和人力、物力資源的合理配置。③責任預算。即將醫院的收支預算落實到各科室的一種責任制預算，以明確各責任中心在計劃期內的目標任務，便于考核各責任中心的業績，調動各責任中心責任人的積極性，這是為保證醫院收支預算的實施和完成而編制的。④決策預算。即醫院在進行專項投資時所編制的，供決策參考的預算，也稱可行性活動方案。其目的是將有限的資金投入到能取得最大經濟效益和最需要的地方。會計
3.實行成本核算制
醫院成本核算的對象是醫療服務成本和藥品經營成本。基層醫院應配備專門的成本核算人員，負責全院成本、醫療成本、各科室成本和醫療項目成本的核算與分析工作。成本核算的方法很多，按核算的內容可分為完全成本核算和變動成本核算；按核算的計量標準不同，可分為實際成本核算和標準成本核算。變動成本核算通常是為了滿足醫院內部管理和經營決策的需要，按照醫院會計準則及要求建立在完全核算基礎之上的。同時，管理者應樹立經營意識，把提高經濟效益的重點放到降低消耗、控制支出、挖掘潛力上來，把成本節約與個人收入掛起鉤來，以調動全員增收節支的積極性，推動醫院經濟管理水平的全面提高。
4.實行責任追究制
財務制度是建立在完備的規章和法規基礎上的一項操作性很強的具體行為，依法辦事、依法操作是每一個財務人員的基本職業道德，違反這個規章制度必將給單位造成巨大損失。因此，必須建立責任追究制度，對違反財務管理制度的人和事必須追查當事人的責任，構成違法的要追究法律責任，只有這樣才能做到財務人員警鐘長鳴，各項規章制度才能較好的貫徹落實。
