建筑業績效考核辦法精選(九篇)

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第1篇：建筑業績效考核辦法范文

關鍵詞：建筑工程施工；安全管理

做好施工安全管理，不但可以避免企業直接或間接的經濟損失，減少企業發展所付出的代價，還可以增強企業凝聚力和競爭力，提升企業形象，這將使企業獲得更大的經濟效益和社會效益，對企業長遠發展十分有利。否則，安全管理不到位導致發生安全事故，會給企業帶來嚴重的負面影響，制約企業發展。不論是從企業自身發展的角度看，還是從社會責任角度看，加強建筑施工安全管理都是很重要的。建筑施工安全管理需要各級行政主管部門、建設單位、施工單位等相關部門共同努力，全面貫徹落實“安全第一，預防為主”的方針，真正做到思想重視、措施得力、管理嚴格，實現建筑施工安全管理科學化、規范化、標準化。

1 建筑工程安全管理存在的問題

1.1 建筑市場管理不完善

當前，在建筑業時常存在著這樣一種普遍現象：重質量、輕安全、最低價中標和包死價工程，從而使得安全管理的資金投入不足或完全沒有安全管理的經費。一些公司在中標后，將工程分包給有關的專業施工隊伍，甚至有一些建筑企業為了拿到工程不惜惡意壓低價格，用于安全生產的經費被忽略，在中標后無法拿出多余的經費購置安全管理必要設備、器材、工具及宣傳資料等。因此就導致施工現場的混亂，增加了事故發生的可能性。解決的辦法一是施工企業必須嚴格按規定設置安全保障經費，未建立安全保障經費的施工企業。不予發包工程，做到?？顚Ｓ?，從而使安全管理投入這一重要前提得到有力保障。要加大法律、法規的宣傳力度。二是當地建設行政主管部門及其授權的安監機構要嚴格審查及監督對安全管理經費的撥付和管理，對安全管理投入不足的企業給予行政處罰或暫扣施工許可證，直至達到要求后才能進行生產作業。

1.2 工人自身缺乏自我防護意識

建設一線人員90%以上是農民工，自我保護意識差，法律意識薄弱，違章作業嚴重。從傷亡事故的統計情況來看，事故傷亡者也多屬于此類。形成這些問題的原因主要有兩個：一是該培訓的人員沒有得到培訓，特別是新人場工人大多沒有受到過安全教育，班前活動沒有進行。二是“三類人”、特種作業人員、崗位技能工種、企業三級教育流于形式，培訓效果不明顯。對策就是嚴格教育培訓。培訓要適時、適地、內容合理、方式多樣、形成制度，做到嚴肅、嚴格、嚴密、嚴謹、講求實效。

1.3 安全生產責任制落實不到位

某些企業普遍立了安全生產責任制，制定了本企業的規章制度和操作規程，但不能落實到每一個施工現場或生產一線。企業安全管理人員得不到企業主要負責人的大力支持而使管理薄弱化，對文明工地標準敷衍、應付，特別是對轉包和靠掛工程，建設單位的指定分包商存在著只收管理費而疏于管理的現象，項目部安全員形同虛設.不能起到制止違章、消除隱患的作用。這必然會造成施工現場管理混亂，隱患多多。

1.4 對重大危險源認識不足

重大危險源是指容易發生重大安全事故且事故損失巨大的關鍵部位或薄弱環節。一些企業對重大危險源認識不足，沒有采取有效措施加強監管，更沒有對多發性事故開展專項治理，致使其造成的事故有增無減。

2 加強安全生產管理的措施

2.1 加大安全教育，政府應勇于挑起農民工的安全基礎教育的責任。目前，農民工的安全教育主要由企業負責，由于勞務市場具有很強的流動性，對農民工來說，流動性更強，這就嚴重沖擊了企業的主動性和積極性，他們往往只是為了應付政府的監管才不得不去做，變調的目的注定不會有好的結果。

2.2 大力培育專業勞務公司，對勞務公司進行資質評定、資格評審，通過勞務公司，建立一支穩定的施工隊伍，并對其進行針對性的、有效性的培訓，使農民工掌握專業的安全技術知識和安全政策法規等。

2.3 禁止掛靠施工。從招投標開始，嚴格審查承建資格，不準超范圍施工；政府實行定期不定期的監督檢查，凡是掛靠、私自分包的工程經查出，堅決嚴肅查處；開展群眾舉報制度，實行社會監督。

2.4 加強三級安全教育，即進廠教育、二級單位（項目部）教育和班組教育。在進廠教育中主要對國家的法律法規和企業安全規章制度的教育；二級單位（項目部）主要進行安全生產操作一般規定，施工現場安全生產管理體制、文明施工要求及工程的基本情況、現場環境特點，及可能存在的不安全因素等；班組對新分配來的職工進行工作前的安全教育。

2.5 進行經常性安全教育。經常性安全教育反映安全的計劃性、系統性和長期性，有利于加強領導干部的安全理念，提高全體職工的安全意識，更加具體地反應出安全生產不是一朝一夕，而是一項系統性、長期性工程。施工現場的班前安全活動會就是經濟性教育的一個縮影，堅持長期有效的班前活動，使其更面向一線、貼近生活，具體地指出了職工生產經營活動中應該怎樣做，注意哪些不安全因素，怎樣消除不安全隱患，從而保證安全生產，提高效率。

2.6 建立有效的安全生產責任考核機制，企業和下層分公司、項目部，項目部與作業班組，作業班組與作業人員必須層層簽訂安全責任狀，對責任目標執行情況實行平時抽查、季度考核、年終認定。實行安全生產工作業績考核與管理人員日常工資掛鉤，實行安全事故一票否決制，對發生事故或安全管理不善，按照《崗位績效考核辦法》和《安全生產管理目標責任制考核表》的內容，給予工資浮動。

2.7 加強技術措施。項目工程技術人員應根據施工現場的自然條件、材料機具、勞動力的供應情況等，緊密結合工程實際，制定出最經濟、最安全的施工技術方案或施工組織設計。工程的施工組織設計，必須經工程師審批，監理公司批準。對于比較特殊的施工部位如應編制專項施工方案，并經工程師審核批準，施工中應嚴格執行，并加大檢查和驗收力度，確保技術上可行、安全上有保障。按照防雨、防洪、防觸電等安全規定要求，認真做好現場規劃?，F場道路暢通、平整、堅實，生產生活區要設足夠的水源，安放消防器材，編制消防預案，并成立義務消防隊。所有施工人員均要熟悉并掌握消防設備的性能和使用方法。各種房屋、庫棚、料場等要符合公安部門的安全距離規定。室內不得堆放易燃易爆物品，嚴禁在加工場和料場內吸煙。

2.8 對現場危險源進行識別與控制。準確及時地對危險源進行識別和控制是一項事前控制，只有事前進行有效地控制才能避免事故發生。常見的危險源有：施工生產用電，高空作業，高空墜落、塌方、特種氣體等。危險源一經確定，就必須通知現場作業區內的每一位工作人員，并設置危險源安全警示牌，任何單位和個人不得擅自挪動或拆除，現場指揮人員和施工人員要高度重視本區域的安全動態，危險源發生變化必須及時更改。

3 結束語

近年來，我國的經濟始終保持著持續增長的良好勢頭，作為主要產業之一的建筑業更是呈現出蓬勃發展的態勢。加入WTO之后，中國的建筑業將面臨更多的機會，也面臨更激烈的競爭。但是，我國建筑業落后的安全管理必然會影響整個建筑業的形象和競爭能力。

參考文獻：

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[2]曾海寧.建筑施工安全管理的防治措施探討[J].廣東科技，2011，（01）.

[3]丁鵬程.建筑施工安全管理[J].山西建筑，2009，（06）.

[4]胡秋民.淺談建筑施工安全管理[J].科技致富向導，2012，（05）.

第2篇：建筑業績效考核辦法范文

加快企業轉型升級，是我國目前經濟發展中一項刻不容緩的大事。企業要適應當前經濟的發展，轉型升級是根本，也是必由之路。轉型升級，顧名思義，就是調整產業結構，促進企業由勞動密集型向技術密集型轉變，由低資質向高資質升級，推動企業真正實現經濟方式的轉變，加速企業發展。當前，建筑業作為國民經濟的支柱產業，建筑企業如何轉型升級，促進經濟方式的真正轉變，這是值得我們思考的一個課題。對此，筆者就這一課題進行了深入細致地探討和思考，通過對較大規模的國家特級施工企業——******集團多年的實踐與發展總結摸索了一條適合***集團的發展之路。

一、轉型升級是建筑企業轉變經濟發展方式、提高運營效率、增強核心競爭力的必然要求。

在當前宏觀經濟條件下，作為像******集團這樣的較大規模建筑企業來說，要想保持旺盛的生命力，獲得持續發展，就要加快企業經濟發展方式的轉變，要在轉型升級中堅持科學發展觀，提升核心競爭力和技術創新能力，加強隊伍管理，全面提高基礎管理水平，走質量效益型的發展道路。當前，國內絕大部分建筑企業在產權結構、管理體制、經營機制、核心競爭力等方面與國際先進承包商還存在較大差距，經濟發展方式不盡合理，這與其行業本身的性質特點、各級發展理念、市場發展階段和發育程度、行業發展態勢、企業個體情況等息息相關。所以，建筑企業轉型升級迫在眉睫。

（一）行業發展面臨調整。國家基礎設施建設增長速度回歸平穩發展狀態，建筑企業主業面臨規模收縮趨勢，轉向多元經營，國家更加注重經濟發展的質量和效益，積極進行經濟發展方式轉變和結構調整，著力發展新興產業，建筑業的投資重點和方向面臨調整和優化。對此，******集團積極調整產業結構，轉變經濟發展方式，以土建總承包為中心，縮小其比例，努力向裝飾裝潢、市政公用、地基基礎、園林古建筑、起重設備安裝、道路橋梁、鋼結構、水利水電、餐飲服務業、建材、房地產開發等領域拓展，不斷延伸產業鏈，拓寬經營范圍。 

（二）企業產權結構不合理。目前，建筑企業產權結構單一，國有股所占比重相當大，投資主體不到位，造成體制僵硬、機制不活、深層次的矛盾和問題難以根本解決，法人治理結構不健全，現代企業制度不完善，企業職工的市場意識、競爭意識并沒有真正建立起來，轉變經濟發展方式從源頭上缺乏動力和活力，難以真正落實到位。對此，******集團自2008年改制以來，建立并不斷完善法人治理結構，建立現代企業制度，并進一步深化改革，利用2-3年的時間將國有股逐步退出，使***集團真正成為自主經營、自負盈虧的市場經營實體。

（三）企業核心競爭力不強。當前，一些建筑企業缺乏中長期戰略發展規劃，沒有認清建筑業的發展規律和自身的行業地位，工程承包能力明顯偏弱，主業不精不強，專業優勢不突出，技術創新薄弱，科研投入不足，不能形成核心競爭力和比較優勢，造成產品結構雷同、業務領域狹窄、產品同質化嚴重，難以適應市場競爭需要。鑒于建筑業存在的這一弊端，******集團在今年年初制定了“十二五”發展規劃，力爭在這期間進一步加大科研經費投入，增強科技創新能力，以科技推動企業的發展，做大做強主業，做精做專輔業，不斷增強綜合實力，提高市場競爭力。

（四）企業運營效率偏低。當前，一些建筑企業整體管理水平不高，管理制度不健全，管理模式落后，集約化、信息化程度不高，激勵約束機制不健全，基層隊伍建設薄弱，人才結構不合理，經營管理者隊伍偏弱，造成綜合營運效率和項目管理水平明顯落后于國際一流建筑公司。面對這一薄弱環節，******集團自2008年改制后制定并完善了一系列規章制度，不斷提高制度的執行力。同時，強化源頭管理，加強項目經理的培訓，不斷提高項目部和項目經理的領導能力和管理水平，努力建設一支善經營、懂管理的項目管理班子，不斷提高集團公司的運營效率。

二、創新是建筑施工企業轉型升級、貫徹落實科學發展觀的關鍵和支撐。

創新是企業發展的靈魂和不竭動力，是企業增強綜合競爭力的必由之路。企業要發展，就必須創新，就必須轉型升級，并要以科學發展觀為指導，立足眼前，著眼長遠，以增強發展協調性和可持續性、提高自主創新能力為目標，堅持精益化管理和“三個創新”，突出經濟效益，提升發展質量，實現企業的可持續發展戰略。

（一）建筑企業轉型升級，必須堅持技術創新。

在當前經濟條件下，隨著市場經濟競爭激烈程度的加劇和市場化進程的加速，各大企業為了在市場經濟中能夠占有一席之地，站穩腳跟，都在想方設法地發展壯大自己的綜合實力以及探索發展出路。對此，當下各企業，尤其是較大規模的建筑施工企業都爭先恐后地通過轉型升級來提升競爭力，而轉型升級的首要因素是要堅持技術創新。

******集團通過多年的發展深刻感悟到：要管理好一個企業，就必須做好對技術的管理，現代高新科技越來越成為經濟發展的首要因素，技術已成為企業競爭的制高點。對此，該公司大力推行技術創新，充分發揮科技在推動企業發展中的“助力器”作用，引領企業向強實力、快發展的目標邁進。在企業技術創新過程中，還應加強各部門、人員間的合作，將技術實現、組織創新、市場需求和制度環境等各個環節結合起來進行集成創新，優化企業資源配置，形成創新網絡。******集團積極面向市場需求，以工程項目為載體加大科技投入，并以科教部為中心，加強部門間的協作、配合，形成科技創新管理網絡。同時，主動與高校、科研單位合作，研究開發和推廣應用能夠促進產業結構升級和可持續發展的共性技術、關鍵技術、配套技術，充分增強“高、尖、新”技術集成能力，提高“高、大、難”工程施工水平。

（二）建筑企業轉型升級，必須堅持管理創新。

俗話說，管理見成效，管理出效益。對此，企業就要對管理不斷進行創新，因為管理創新是對企業的變革和改進，它可以幫助企業建立起自身的核心競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，在企業的生存和發展過程中起著不可替代的重大作用。制度創新是企業管理創新的保證，它是管理創新的最高層次，是管理創新實現的根本保證。因此，企業要準確把握產權制度、治理結構、經營管理方式、激勵約束機制以及經營機制等具體制度和形式的相互聯系的統一整體，以創新制度建設，推進機制改革。

對此，******集團以改革為契機，按照建立現代企業制度的要求，進一步健全和完善企業的各項管理制度，確保企業的各項工作有章可循、有規可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人、以規章管事的良好氛圍，全面提升企業的管理水平。并不斷強化施工項目管理，以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為抓手，以經營和社會效益為最終目的，實現管理的科學化、規范化、專業化、制度化，逐步挖掘企業效益的源泉，拓展企業信譽的窗口，穩住企業一切管理的落腳點。

（三）建筑企業轉型升級，必須堅持人本體制創新。

知識經濟的競爭，最終將是人才的競爭，對各類人才不拘一格的爭奪將成為企業能否生存的最大威脅，誰擁有了人才，誰就擁有了競爭的主動權。因此，企業要想在市場競爭中生存下來，要想轉型升級，就必須堅持人本體制創新。

任何一家企業，尤其是較大規模的建筑施工企業要想吸引留住優秀人才，首先要牢固樹立以人為本、人才資源是第一資源的觀念，注重情感管理，即理解人、尊重人、關心人，通過塑造良好的人際關系，充分發揮人的主動性和積極性。其次要重視人力資源的開發和利用，加強人才資源能力建設，即重視培養人，提高員工的知識和技能素質，通過工作實踐和有針對性的培養，形成由項目經理、技術骨干和熟練工程師組成的專業人才梯隊；重視激勵人，運用物質手段和精神手段相結合的方式，激發人的積極性和創造性；重視使用人，給員工提供發展的機會和創新的舞臺，使個人的才華能夠得到充分的施展。

******集團全面實施“以人為本”的發展戰略，注重提高員工的素質，積極引進人才、培養人才、用好人才，做好人才隊伍結構的優化工作。加強新進人員的崗前培訓，根據各自的專業特長安排相應的工作崗位，使他們最大限度地發揮自己的聰明才智，為公司的發展壯大注入新鮮血液。并以建立“學習型企業”為支撐，加大現有人力資源的開發力度，盡快使人力資源向人力資本轉化，搭建適合人才迅速成長的舞臺，建立科學的用人機制留住人才，不斷創新人才體制，做到不唯學歷看能力、不唯職稱看職稱，通過競爭上崗將能力強、素質好的人才放到合適的崗位上，在企業內部營造一種任人唯賢、公平公開的用人環境和人人奮發、人盡其才的用人氛圍。

三、精益化管理是建筑施工企業轉型升級、轉變經濟發展方式的保障。

推行精益化管理，走質量效益型發展道路，是建筑企業貫徹科學發展觀的集中體現，是加快經濟發展方式轉變的必然要求。精益化管理就是要以經濟效益為中心，管理過程標準化、規范化、科學化，實現低成本競爭、高品質管理，提高經濟價值創造能力，提高資金使用效率，確保資產保值增值，給股東持久回報。

第3篇：建筑業績效考核辦法范文

鋼鐵產業是國民經濟的重要基礎，是實現社會主義工業化的重要支撐，直接影響著建筑業和機械、汽車、機電等制造業的發展。面對持續低迷的市場形勢，國有鋼鐵企業希望通過發展非主業的方式來彌補主業的虧空，借以渡過發展的瓶頸期，例如武鋼集團試水養豬種菜、首鋼集團注資汽車板信息化建設等。這種發展思路雖然可以實現財務報表賬面利潤的暫時改善，卻無益于核心競爭力和可持續發展能力的提高，勢必導致我國鋼鐵業再次陷入更為嚴重的困境，危害我國國民經濟的整體利益和長遠利益。 國有鋼鐵企業之所以采取上述舍本逐末的脫困思路，很大程度上就是因為我國絕大多數國有鋼鐵企業業績評價的重心仍停留在對傳統財務成果的評價上，忽視了對企業關鍵價值驅動因素的全面分析。不掌握引導財務結果的動因，必然導致業績評價的失真，無法正確引導企業把握戰略重點和明確主攻方向，難以從根本上實現經營效益的穩步攀升。在此嚴峻形勢下，國有鋼鐵企業要想擺脫經營困境，實現振興發展，必須建立科學合理的業績考核評價體系。2010年1月1日，國資委頒布施行了《中央企業負責人經營業績考核辦法》，全面推行經濟增加值（EVA）考核，以引導中央企業更加注重資本使用效率，做大做強主業，實現平穩較快發展。國有鋼鐵企業的經營與運作需要一個真正反映國有資本運營狀況的業績評價體系，以實現國有資本的保值增值。EVA 的引入為我國國有鋼鐵企業在當前形勢下更加客觀地進行業績考核指明了方向。同時，在可持續發展戰略的背景下，國有鋼鐵企業業績評價不僅要重視企業的內部經濟效益，更應真實、客觀、公正地評價企業在資源節約、環境保護等方面的業績，以正確引導企業行為。

本文旨在根據國有鋼鐵企業的基本特征，建立一個以EVA 為核心，以BSC為載體，基于EVA-BSC融合的國有鋼鐵企業業績評價研究。以馬鋼控股集團為例，馬鋼作為安徽省鋼鐵行業龍頭企業，是鋼鐵企業的典型代表。發掘其價值驅動因素的業績評價指標體系，巧妙融合“計分卡”與“指示燈”，不僅關注財務因素，而且全面、動態地衡量企業經營過程中的客戶、環境等非財務因素，將企業戰略目標、盈利驅動因素與最終財務成果有機結合起來，為國有鋼鐵企業經營業績評價提供借鑒和參考。

二、文獻綜述

（一）企業業績效評價的理論研究

近幾十年以來，企業的經營環境發生了急劇的變化，越來越激烈的企業之間的競爭，對企業戰略的要求也越來越高，在這種背景下對企業戰略業績評價的研究逐漸興起。19世紀50年代后期，企業業績評價作為企業的重要管理手段，在西方工業國家開始運用。到20世紀50-60年代以后，以美國為代表的西方發達國家對企業經營業績評價的研究進一步深入，進一步擴大了評價應用的范圍和領域，許多西方國家和地區在企業管理實踐中都應用業績評價。世界其他國家和地區開展的業績評價工作，為我國企業開展經營業績評價工作提供了經驗和借鑒。20世紀90年代以后，隨著現代企業制度的建立，中國開始探索建立以投資報酬率為核心的企業業績評價方法，我國政府相關部門先后頒布了一系列的企業業績評價方法。1995年財政財政部頒布了一套包括資產負債指標、銷售利潤指標、總資產報酬指標、保值增值指標、資本收益指標等10項指標的“企業經濟效益評價體系”；1997年國家經濟貿易委員會、國家計劃委員會等部門在1995年頒布的評價體系基礎上進行了調整，重點評價工業經濟的整體運行狀況；1999年財政部等四部委聯合頒布了“國有資本金績效評價體系”；2002年財政部等部委在 1999年頒布的評價體系基礎上進行了修訂，重新出臺了“企業績效評價體系”；2006年國務院又頒布了“中央企業綜合績效評價體系”等等。20世紀90年代后，基于對融為一體價格的不滿意，對業績評價的改進產生了不少創新的思想。其中，最有影響力的是以股東價值為核心，將原有財務指標進行改進產生的經濟增加值（EVA），還有包括財務指標和非財務指標的平衡計分卡。

（二）基于 BSC 的企業業績評價研究

20世紀80年代以后，人們開始認識到將非財務指標加入業績評價的重要性，企業開始受到越來越多的關于產品質量和客戶滿意度等問題的困擾。許多管理學家開始關注這方面的問題，如菲爾.克勞士比(Phil  Crosby)和愛德華.戴明(W.Edwards Deming)，常幫助企業研究如何降低次品率、提高客戶滿意度、改善內部業務流程等。邁克爾.海默(Michael  Hammer)和他的同事們通過向企業傳授一種改善流程的方法。企業組成團隊，開始繪制流程圖，以尋求提高效率和質量的方法。業績評價指標逐漸增加，從30多個增加到50多個。在這一階段，普遍認為指標越多，企業的經營業績就越能得到客觀明智地評價。企業聘用大批的員工來繪制各種圖表，以便組織能夠看到更多的數據。從羅伯特·霍爾(Robert Hall)的四尺度理論，從四個尺度來評價企業的業績，分別是產品質量、資源利用、作業時間和人力資源開發，到1990年林奇(Richard Lynch)和克羅斯(Kelvin Cross)提出了業績金字塔模型，它是將企業戰略由上向下逐級分為細化的指標，但是這些研究探討均存在指標設計或操作層面的實質性的缺限，因此，不能形成統一的學術方向。直到1992年羅伯特·S·卡普蘭（Robert.S.Kaplan）和大衛·P·諾頓(David.P.Norton)提出的平衡計分卡業績評價模型問世，才標志著業績評價的改革成功，一個完善的以企業戰略為導向的業績評價體系的誕生了。

平衡計分卡（Balanced Score Card,  簡稱 BSC）是 20 世紀 90 年代，由哈佛商學院卡普蘭和復興方案公司總裁諾頓創立的的管理理論，他們是在通過運用財務和非財務指標將企業戰略進行分解，并將它轉化為員工日常工作的評價指標，從而幫助企業解決向既定目標發展的方法。平衡計分卡業績評價方法是以企業戰略目標為基礎，從顧客、財務、學習與成長、內部經營流程四個維度對企業業績進行綜合測評。平衡計分卡的整體性、完備性，四個維度之間的邏輯嚴密性，以及以企業戰略目標為基礎并最終服務于企業戰略的特性，使之成為目前學術界和實務界運用的最先進的業績評價方法之一。

自該理論創建以來，福布斯全球財富1000強的企業中，有超過50%的企業都在運用平衡計分卡，北美有將近70%的企業也使用平衡計分卡進行業績評價。甚至連政府機構、公共部門和非營利性組織也都運用了平衡計分卡來實施他們的戰略評估。

國內許多學者對平衡計分卡模型在我國企業評價中的應用進行了深入探討，如孫洪（2014）以河南一家化肥公司為例，通過戰略準備度分析，公司級戰略地圖和計分卡的開發，部門級戰略地圖和計分卡的開發，研究了基于平衡計分卡的戰略績效管理體系構建。從財務角度、客戶角度、內部流程和學習與成長 4 個維度將公司級戰略地圖分解為 32 個戰略指標、58 個衡量指標和 27 個行動方案，公司共開發了 23 個部門級的戰略地圖和 23 個部門級計分卡。通過平衡計分卡戰略執行體系將戰略目標和指標層層落實到各業務單位和職能部門，使各單位在執行各自戰略的同時形成對企業層面戰略的有效支撐，確保了戰略的縱向一致性。

廉菲（2011）認為從渠道角度來看，平衡計分卡業績評價體系并不完整，需要從渠道角度進一步進行改進。將供應商這個重要因素納入平衡計分卡指標體系，并對客戶維度做了適當的修正，提出了財務維度、外部渠道維度、內部流程維度、學習與創新維度的平衡計分卡系統，強調了渠道的重要性，增加了產品準時交貨率、產品質量合格率、產品價格比率指標，以期使企業的業績評價體系更能適應競爭形勢的演變。

宋麗萍（2015）認為，傳統的預算管理績效考核的重心是財務指標，而沒有包含非財務指標，因而不能正確地評價企業的全面預算管理績效。因此，將平衡計分卡與全面預算管理相結合，強調要將財務指標、顧客滿意度、內部業務流程、學習與成長能力四大類指標結合起來，全面綜合地測評企業內部各個部門的業績。

蔣磊（2014）在研究平衡積分卡在我國企業中的戰略實施方案時指出，企業要在激烈的競爭中得以生存和發展，選擇正確、有效的方法來制定企業的戰略實施方案是關鍵，而平衡積分卡則是個不錯的選擇。平衡積分卡依靠其在財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習和成長層面等四個方面的內外部、結果和驅動因素、長期和短期、定性和定量等多種方面的平衡，平衡積分卡已經不只是單純的績效考核的工具，經過不斷的發展已經成為企業進行戰略管理制定戰略，實施方案的重要工具。

趙思怡（2015）在研究平衡計分卡在管理會計中的應用時認為，企業使用平衡計分卡有助于向全體員工傳達組織目標，實現組織之間的協調性，從而做出正確的決策，提高企業競爭反應能力，從而更好地支持戰略目標的實現，以及及時阻止與戰略目標不相符的不正當行為避免明顯的利益沖突。 段宇格（2015）通過平衡計分卡在企業中的應用，探討了企業業績評價體系中的創新和改進問題，認為平衡計分卡是一種新興的完善的績效評價工具，彌補了傳統績效評價體系的不足，它有效的將企業戰略目標轉化為各層績效指標和行動。

（三）基于 EVA 的企業業績評價發展

經濟增加值（Economic Value Added，簡稱 EVA）理論是由美國思騰斯特公司提出和推廣的，其核心思想是來自于經濟利潤和剩余價值理論，它是由 Stern Stewart & Co.財務咨詢公司總結推出的一種評價指標。經濟增加值等于從稅后凈營運利潤中減去股權和債務的全部投入資本的機會成本，它所得到是經濟利潤而不是會計利潤，體現的是股東的財富價值。思騰斯特公司認為，一般企業是用會計利潤來衡量其盈利能力，這樣會存在明顯的缺限，不能恰當地反映企業的真實經營業績。因為會計利潤沒有考慮股東的投入成本，企業的盈利只有在其收入高于其資本成本時才能為股東創造價值，因此，一定經營期間內，經濟增加值高的企業才真正是效益好的企業。

從 EVA 理論創立以來，許多世界知名大企業都運用經濟增加值來衡量企業的經營成果，CEO 們一方面推廣了 EVA 的應用，另一方面又豐富了 EVA 理論的內容。20 世紀 50 年代以來，許多推行 EVA 價值管理的公司得到飛速發展，股價也一再提升，其成長和發展速度引人注目，這充分證明了經濟增加值理論的生命力。

經濟增加值理論明確指出企業所運用的資本是有成本的，企業在考慮管理層業績時，應該要考慮包括凈資產在內的所有資本的成本，只有當企業的利潤高于資本成本時，企業才算是真正在為股東創造了價值，否則不能算是贏利了。

在考察 EVA 對公司價值和股票價格的解釋能力方面，Clarkson 等（1996）對金融業進行了研究，得到的結果表明，在很長的一段時段里（如 5 年），經濟增加值與公司價值、股價變化都具有較強的相關性。在以往的研究中，很多學者將EVA 與企業常用的估價模型進行對比分析。  

McCormack(1998)和Mittal(2008)通過對美國企業創造價值測評的結果顯示，EVA 持續地增長意味著企業市場價值的不斷增加和股東價值的增長。Newbert（2007）的研究也表明，股東權益價值中的剩余收益模型與折現現金流模型計算得到相同的結論，在他的研究中采用了三個剩余收益方法：貨幣增加值（CVA）、經濟增加值（EVA）和經濟利潤（EP）。

一些學者還試圖拓展 EVA 的應用范圍和領域，試圖利用 EVA 的思想和方法指導更多的企業實踐。劉麗麗（2012）根據我國證券市場特點和我國航空運輸業的具體情況，將 EVA 評價方法應用于我國航空業上市公司的業績評價中。EVA 不但考慮了傳統會計考慮的債務資本成本，而且考慮了股東權益資本成本。當企業的 EVA 為正時，管理人員的努力才真正使股東的財富增加；而如果 EVA 為負，股東的財富則受到損害，財富減少。因此，EVA 真正達到了管理人員和股東價值的高度一致，從而減少現代企業管理的成本。

王沿棋、楊久香（2014）通過將 EVA 業績評價體系在石油石化企業的應用，研究了通過 EVA 對企業并購的動機與并購定價的關系，在此基礎上提出基于 EVA的并購定價改進模型。模型避免了由于現金流不利于管理導致的使自由現金流模型存在的天然缺陷，使并購活動從企業的價值服務出發，達到并購交易雙方的理想價格，以實現雙方合理收益的最大化。姚佳、都永晟、羅陶（2010）通過對

EVA 與平衡計分卡兩種業績評價方法的比較，取長補短，將兩種評價方法進行有機融合而形成優勢互補的綜合評價體系，從而設計出更能有效反映企業財務業績的評價體系。

屠巧平、馬李楊（2014）以中海油田服務公司海外并購為例，研究了基于 EVA 的中國國有企業海外并購績效評估。王舒筠（2015）以創業板物流上市公司的企業價值為對象，使用 EVA 模型對其進行研究分析，為投資者的長期投資選擇提供一定依據。侯雪筠、項義軍（2015）從上市公司全面預算管理存在的問題入手，提出將股東投入資金后的機會成本考慮在內的 EVA 指標作為貫穿于上市公司全面預算管理的核心指標，在深入研究 EVA 的理論和計算方法的基礎上，采用規范研究的方法，并結合歸納法、舉例法等具體方法構建基于 EVA 的上市公司全面預算管理的基本構架。

（四）文獻簡評

從上述文獻研究資料看到，從 20 世紀 90 年代平衡計分卡提出以來，以平衡計分卡為基礎的業績評價體系得到了廣泛的應用，但是有很多問題在執行的時候也還存在諸多爭議。如短期與長期評價的平衡，財務業績和非財務業績的平衡，對滯后和先行指標的處理程度，在不同管理層面的戰略和戰術、不同組織層次的方法的一致性。盡管大部分結果支持業績指標選擇取決于組織的競爭環境、戰略目標和領導觀點，但這些業績指標采用后的業績結果仍不清楚?；?EVA 的業績評價體系在應用中也提出了許多問題。如雖然 EVA 是側重從價值角度來評估企業的經營業績，但是有些作者通過對我國證券市場的研究，認為 EVA 和 REVA 在體現價值性方面，也沒有比傳統的凈資產收益率指標更好；相反，對于我國的證券市場，凈資產收益率這一指標具有更強的價值表現性。還有一些作者的研究也發現，對市場價值解釋能力最強的是稅后凈營業利潤，經濟增加值的解釋能力還在其次。因此，更多的學者提出將 EVA 與 BSC 進行結合，這樣可以彌補兩種方法單獨使用的缺陷，從而具有更強的解釋力。因此，本文將 EVA與 BSC 相結合，在馬鋼集團探討其應用問題

三、前期工作

（一）資料準備

通過搜集、整理相關文獻資料，首先對于國內外相關理論文獻進行廣泛閱讀，主要指搜集、鑒別、整理文獻，并通過對文獻的研究，選取了國內一家鋼鐵行業巨頭之一的控股集團——馬鋼控股集團，對 EVA，BSC 相結合的企業績效評價方法進行了詳細地分析和闡述，根據馬鋼自身實際情況來找到合適的績效評價模型，利用該模型并結合企業整體發展戰略來不斷提升企業自身經營管理水平，促進企業集團自身健康發展。

四、主要內容及研究開發過程中的關鍵點或難點

（一）主要內容  

本文包括六個章節，首先從相關理論研究入手，其次結合馬鋼所處行業特點和其內部績效考核的現狀，構建了馬鋼EVA 和 BSC 相互結合的績效評價模型。本文結構如下：

第一章，引言。主要內容包括研究背景與研究意義。通過收集和梳理國內外相關文獻，明確了研究的重要意義。

第二章，文獻綜述。本章主要總結了績效評價方法的文獻綜述?；贐SC的企業業績評價研究和基于EVA的企業業績評價發展。

第三章，EVA-BSC 業績評價理論概述。介紹EVA與BSC相關定義分析，各自存在的優缺點，以及二者相融合的原因，以及融合之后的優勢及可行性

第四章，EVA-BSC 業績評價模型設計。經濟增加值和平衡計分卡績效評價模型的設計以及原則的制定。通過設置相關指標，運用層次分析法確定權重。

第五章，EVA-BSC 業績評價模型在馬鋼的應用。相關馬鋼基本情況，對馬鋼的2018年相關績效指標進行層次分析，其次構造對比較矩陣，計算權向量并做一致性檢驗。然后將一致性檢驗結果進行對比分析，獲得馬鋼最終的業績分數，最后對評價結果進行整體分析。

第六章，研究結論和建議。對全文進行了總結，指出了不足，同時為馬鋼的發展提供了相應的對策和建議。

（二）研究框架

1.引言

2.文獻綜述

2.1 企業業績效評價的理論研究

2.2 基于 BSC 的企業業績評價研究

2.3 基于 EVA 的企業業績評價發展

2.4 文獻簡評

3. EVA-BSC融合理論介紹

3.1 EVA 業績評價相關理論

3.2 BSC 業績評價相關理論

3.2.1 EVA 與BSC結合的必要性和可行性

3.2.2 EVA-BSC相融合的概述和特點

4. EVA-BSC 業績評價模型設計

4.1 EVA-BSC 業績評價模型指標設計

4.1.1 財務維度指標設計

4.1.2 客戶維度指標設計

4.1.3 內部流程維度指標設計

4.1.4 學習與成長維度指標設計

4.2 EVA 綜合平衡計分卡業績評價指標權重的確定

4.2.1 建立層次結構模型 .

4.2.2 構建判斷矩陣

4.2.3 確定權重系數

4.2.4 一致性檢驗

4.5 設定 EVA-BSC 業績評價指標權重

4.5.1 層次分析法概念

4.5.2 層次分析法具體步驟

5. 馬鋼EVA-BSC 業績評價模型的應用

5.1 馬鋼鋼鐵概況

5.2 馬鋼鋼鐵業績評價體系

5.2.1 馬鋼鋼鐵業績評價體系指標層級構建

5.2.2 馬鋼鋼鐵業績評價體系指標權重分析

5.2.3 馬鋼鋼鐵2018年度業績評價綜合評分結果

5.3 提升馬鋼績效的建議

5.3.1 公司內部設置業績考核管理部門

5.3.2 以客戶為中心開拓新市場

5.3.3 優化公司內部流程以降低成本

5.3.4 優化公司內部薪酬與績效管理

5.3.5 加強企業文化建設

5.4 運用 EVA-BSC 業績評價模型的注意事項

6. 總結與展望

6.1研究結論

6.2研究不足

6.3研究展望

參考文獻

致謝

五、實施方案及可行性分析

實施方案

研究方法

（1）案例分析法

通過對理論層面的研究，找出了現存業績評價體系尚存的缺點，并針對 EVA業績評價體系和 BSC 業績評價體系探討了其在理論上的優劣互補性以及融合的可能性，從理論層面提出了兩者融合的可能。在例證中，通過對馬鋼具體情況的分析，進一步闡明了 EVA-BSC 綜合業績評價體系的優越性，并通過實際的設計過程，論證了新業績評價體系實施的可行性。