供應商問題及對策精選(九篇)

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第1篇：供應商問題及對策范文

關鍵詞：互聯網企業；盈余質量；盈余持續性

互聯網企業，作為近幾年的新興行業，逐漸出現在人們的視野中，其新的營銷模式也造就了許多成功的案例，成為許多學者研究的熱點。互聯網企業作為高成長的企業其盈余如何，是否具有持續性，也成為投資者逐漸關注的焦點。因此對我國互聯網上市公司盈余質量進行研究，具有較強的理論與現實意義。

一、 盈余質量的概念

會計盈余是指以歷史成本原則和權責發生制原則為基礎，按配比原則通過對企業的日常交易和事項進行確認、計量和記錄而反映本期經營績效的數據。會計盈余是一個累積數，因此他能在一定程度上代表過去企業的發展情況，同時也能夠為會計盈余信息的使用者提供預測企業未來發展。

在2002年，美國會計學會（AAA）為了盈余質量的概念這一問題專門召開了盈余質量研討會，但到目前為止學術界對盈余質量的概念依然沒有形成統一的意見，盈余質量仍然沒有一個被學術各界廣泛認可的定義。就目前的研究成果來分析針對盈余質量的研究，學者們分成了兩個方面的觀點，一者是計量觀、另外一者則是信息觀，兩種觀念有著根本上的區別，計量觀主要是通過對內部消息的深入剖析，而信息觀念則是將市場作為分析問題的主要導向。

二、互聯網行業特點

（1）高風險性。我國互聯網企業上市公司，大都處于初創階段，資本規模相對較小、對市場的開發占用處在較低的水平。因此，相對于其他行業而言，互聯網企業具有較高風險。在國內的上市的互聯網企業諸如樂視、人民網等企業雖然發展態勢良好，但由于其行業競爭力大，風險性較高，諸多投資者也是持觀望態度。

（2）高成長性。互聯網企業，普遍的特征都是在近些年來成立的主要從業人員據是一些極富創意的高新技術人才，通過他們的共同努力企業的成長速度迅猛，一旦獲得了好的項目，短期盈利能力可觀。因此相對發展成熟的行業而言，互聯網企業具有高成長性的特征。

（3）前期投入大，到達一定規模之后才有業績的爆發。相對于傳統企業而言，互聯企業前期需要巨大的投入，規模很小的時候，由于才剛剛開始投入因此可能出現盈虧平衡的情況，但是隨著投入不斷增加，然而得到的回報無法跟上時，就會出現虧損的情況，特別是一些無法得到風險基金青睞的互聯網企業一旦出現資金缺口，破產風險很高，相比而言那些比較成功的互聯網企業，諸如騰訊、淘寶、阿里巴巴等，無一不是在創業之初就有了巨額融資的支持。

（4）互聯網行業具有明顯的先發優勢。互聯網企業作為高新技術企業，具有明顯的先發優勢。能夠迅速在細分市場中占據市場的企業，在市場中有這明顯的競爭優勢。早期就開始在我國發展的互聯網企業，以主要從事通訊業務的騰訊為例目前已經占領了即時間通訊市場八成以上的市場份額。

三、我國互聯網上市公司盈余質量存在的問題

（一）研發投入較少。近幾年在國內上市的互聯網上市公司研發支出普遍偏低。只有人們熟知的樂視網、焦點科技等研發支出近幾年成上升趨勢。而人民網、東方財富等企業的研發支出卻是止步不前。作為高新技術企業，無形資產是企業發展的核心競爭力，研發支出投入金額較低，這也是影響我國互聯網企業盈余持續性重要因素。

（二）企業治理結構不合理。互聯網企業作為新興的高新技術企業，自身特點是企業規模小、企業結構以及制度都不夠完善，這樣使得企業專業化程度較弱，透明化較差。這樣一系列的問題產生直接導致企業內部控制環節薄弱，容易造成會計信息質量低下，不足以為證券市場提供有效與事實的資本信息，造成我國證券市場環境可靠性降低。與其它行業相比，互聯網企業股權結構特征體現出股權高度集中、一股獨大的顯著特征。有些企業還由家族或類似家族的集團控股。比如樂視網其股權由賈躍亭、賈躍芳及賈躍民三兄妹持有的55.34%。焦點科技其董事長沈沈錦華個人就擁有59.27%的股份。三五互聯網龔少暉個人持股也高達42.87%。從以上數據，我們可以看出互聯網企業普遍存在股權高度集中，一股獨大的狀況。

（三）風險評估意識薄弱。互聯網企業具有高風險的特征，而很多互聯網企業的管理層在做各種經營決策時，往往忽略了可能存在的風險，因此風險評估對互聯網公司具有很重要的意義互聯網企業普遍具有高成長性的特征，這種高成長性的特點使得企業對未來盲目自信，上市公司進入成長期后，自己所研發生產的主導產品的市場占有率逐步擴大，經營業績穩步增長，企業盈利也隨之穩步增長，進而忽略了企業未來可能遭遇的風險。風險評估意識的淡薄使得企業無法建立合理有效的風險預警系統，更不要提識別未知風險以及提出相應的防范措施，當風險真正來臨時便會對企業當前及未來的經營業績產生沖擊，影響企業未來的盈利和可持續性發展。這種盈利的非可持續性會削弱當期盈余對未來盈余與現金流量的預測能力，從而削弱了上市公司當期的盈余質量。

四、提高我國互聯網企業盈余質量的對策

（一）企業提高創新意識，加大研發投入。作為高新技術企，較高的自主研發活動是持續提升互聯網企業核心競爭力的重要影響因素。研發投入較少，說明企業的自主創新能力不簽，不利于企業在經營上的競爭。互聯網企業要充分認識到研發投資和技術創新是其主要的核心競爭力，重視對高素質人才的引進與培養提高創新意識，加大研發投入

（二）優化企業股權結構。高度集中的股權結構，對于處在初創期的互聯網企業上市公司而言便于決策，有著一定的作用。但這種高度集中的家族色差，隨著企業規模的逐漸擴大，不利于企業的長遠發展。由于股權過于的集中，將會造成企業的內部控制失效，大股東為了自身的利用進行盈余管理，導致經營管理的混亂，會計盈余質量也隨之下降。因此，優化股權結構，淡化家族色差對提高我國互聯網上市公司盈余質量有著重要的意義。

（三）建立風險評估與防范機制。在企業的內部控制體系里，對風險的評估和防范是比較重要和關注的部分，企業在提高內部控制質量的過程中，需要增加風險的評估和防范的概念，另外，還應當建立相應的機制和規章制度予以加強。由于盈余質量是一個企業在成長和發展中非常重要的指標，提高企業盈余質量的預測性和對盈余風險把控的能力就顯得非常迫切和具有現實的意義。因此，從內部控制的角度來說，建立和提高企業風險的評估和防范機制，加強企業在盈余風險和盈余預測的能力，對于互聯網企業的發展和提高，有著至關重要的作用。（作者單位：1.安徽三聯學院；2. 山東協和學院）

本文系安徽省教育廳省級質量工程項目《會計學專業綜合改革試點》階段成果，項目號：2014ZY081

參考文獻：

[1] 璐敏.基于持續性和應計利潤視角的盈余質量研究[J].財會通訊，2013，（10）：30.

第2篇：供應商問題及對策范文

【關鍵詞】 公允價值計量模式； 上市公司； 經營業績

國際財務報告準則要求廣泛運用公允價值，以充分體現相關的會計信息質量要求，為了與國際會計準則趨同，2006年我國出臺的新會計準則廣泛地引入了公允價值的計量屬性，從而與國際會計準則之間保持了較高的協調性。同時，考慮到中國國情與國際會計準則存在一定的差異，對公允價值的應用采取了適度和謹慎的態度，其使用范圍比國際會計準則更窄一些，限制更嚴一些，即在堅持歷史成本原則的同時，引入公允價值。在現階段有些資產和負債缺乏成熟的活躍市場，盡管會計信息相關性非常重要也必須以可靠性為前提，但如果不加限制地引入公允價值可能出現偏差或人為操縱利潤現象。我國準則中關于投資性房地產、生物資產、非貨幣性資產交換、債務重組等規定，原則上要求，只有存在活躍市場、公允價值能夠獲得可靠計量的情況下才允許采用公允價值計量。經過幾年的實踐，公允價值計量模式在我國上市公司經營業績核算中暴露出一些問題，研究推廣公允價值計量模式對上市公司經營業績的會計改進具有重要的現實意義。

一、基本概念界定

（一）公允價值

國際會計準則委員會（IASC）和美國財務會計準則委員會（FASB）都對公允價值下過定義。廣義的公允價值是一種理念，是歷史成本的延伸，是衡量所有計量屬性內在統一性的質量特征。即是否公允地表達了計量對象的價值特征，因為會計必須反映經濟真實，特別是交易或事項的實質，所以公允價值可以滿足企業外界利益相關者特別是大多數的決策者對于會計信息的要求。本文采納我國財政部在2006年2月15日的新《企業會計準則——基本準則》中對公允價值所下的定義：在公允價值計量下，資產和負債按照在公平交易中，熟悉情況的交易雙方自愿進行資產交換或者債務清償的金額計量。公允價值計量是市場經濟條件下維護產權秩序的必要手段，也是提高會計信息質量的重要途徑，它代表了會計計量體系變革的總體趨勢。

（二）公允價值計量模式

公允價值計量模式本質上強調的是資產、負債的客觀計量和真實反映。一是資產計價必須堅持客觀價值計量，價格要能真正反映資產的客觀價值；二是資產計價必須立足于現在的時點，堅持動態的反映觀。對一個具體企業而言，人們更關注的是它持有或消耗資產的現時價值。因此，公允價值概念的指導思想是要求真實和公允。公允價值最大的特點是來自于公平交易的市場，參與市場交易的理性雙方充分考慮了市場信息后所達成的共識，這種達成共識后的市場交易價格即為公允價值。

1.公允價值建立在公平交易的基礎上

公允價值對交易環境要求嚴格，要求公平交易，從而有利于更真實地反映資產或負債的價值，為信息使用者提供與決策更加相關的信息，更有利于維護市場的有序運行。

2.公允價值具有動態性

隨著時間的變化，公允價值的公允性也會發生變化，今天的公允價值到明天就成了歷史成本。也就是說，公允價值是反映現行經濟情況對資產或負債的影響在市場上的評價，它隨著經濟情況的變化而變化，是一個動態的價值指標。也正因為如此，公允價值才能夠時刻保持“公允”。

（三）上市公司經營業績

經營業績即經營成果，是指經濟實體在一定時期內利用其有限資源從事經營活動所取得的成果。上市公司經營業績指標體系有價值指標和非價值指標，價值指標包括凈資產收益率、總資產報酬率、每股收益、每股凈資產、資產負債率、現金流動負債比率、已獲利息倍數、總資產周轉率、凈利潤增長率、總資產增長率和發展能力定性指標；非價值指標包括經營者的素質能力、產品的市場占有率及應變能力評價、技術資源狀況、公司激勵制度等。

新舊會計準則的不同運用，對于公司的經營業績有不同的體現。以中石化2005年年度報告為例：中石化分別在上海、香港、紐約、倫敦等地上市，按規定應編制兩套財務報告，一套為中國標準，即“原企業會計準則和企業會計制度”；一套為國際會計標準，即“國際財務報告準則”。在2005年的年報中，按照中國標準編制的報表，2005年凈利潤為395億元人民幣；按照國際會計標準編制的報告，當年利潤為438億元人民幣。2006年在新準則實施后，上市公司經營業績發生了一定的變化。新準則規定，以公允價值與原賬面價值的差額調整年初股東權益，由于公允價值變動引起股東權益變動的上市公司有454家，調增年初股東權益795.04億元。

二、公允價值計量模式在上市公司經營業績核算中存在的問題

公允價值的引入對上市公司經營業績的最大影響就是接近市場價格信息，但是，資產信息和所有者權益信息的不穩定性會導致信息使用者的使用發生偏差，影響信息使用者作出正確的決定。具體來說，公允價值計量模式在上市公司經營業績核算中主要存在以下幾方面的問題。

（一）公允價值相關規定不完善

我國公允價值計量的相關規定尚不完善，缺乏統領全局的會計準則框架。理論界對于公允價值的研究還十分有限，尚未形成完整的理論體系。對于公允價值確認和計量的方法和要求的規定和闡述分散于各項具體會計準則及其應用指南中，既不詳盡也不統一，且各個具體準則之間存在計量屬性矛盾及計量口徑不一致的問題，無法有效指導實踐。我國公允價值計量相關規定的不完善，很大程度上影響了公允價值計量的可操作性。而相關制度不健全，又給會計舞弊提供了便利。

（二）公允價值獲取困難

實踐中，公允價值的確認會受到會計環境的影響，存在很多不確定因素。由于市場環境是復雜多變的，有些會計事項可以確認或尋找到相似的市場交易價格，有的卻難以尋找到只能估計。比如，當某項資產或負債的現行成本或現行市價無法確定時，就會采用現值計量估計公允價值，需要估計與資產或負債相關的未來現金流量。但是未來現金流量的金額、時點和貨幣的時間價值等都具有很大的不確定性，需要會計人員憑借專業知識進行估計，估計結果受主觀因素影響大，其可靠性難以得到有效的保證。目前，公允價值獲取困難已成為我國公允價值應用的難點所在。

（三）公允價值應用的成本過高

公允價值最可靠的獲取途徑通常是參考活躍市場的報價。然而，相對于西方發達國家，我國尚屬于新興的市場經濟國家，市場化程度較低，市場交易不活躍，金融工具的使用不普遍。在這種不完善的市場經濟環境中取得公允價值要付出較高的成本，且取得公允價值的收益難以抵補其成本，不符合成本效益原則。同時，由于公允價值具有動態計量的屬性，會計人員需要在每個會計期末對資產和負債的公允價值進行新的認定，必然會增加企業的信息成本，提高會計計量和賬務管理的操作成本，而公允價值的使用也增加了財務報告的風險，加之為了防止出現利用公允價值計量進行盈余管理的現象，企業的監管成本也會相應提高。

（四）存在利潤操縱行為

公允價值計量在很多方面留下的彈性空間，很可能成為管理層操縱利潤的工具。比如，對所取得的配股，管理層可以將其劃分為交易性金融資產，取得時按公允價值計量，期末將公允價值變動損益計入凈利潤，直接影響利潤表數額；也可將其劃分為可供出售金融資產，公允價值變動損益計入資本公積，改變股東權益。上市公司管理層可以利用會計計量屬性的選擇權，通過利潤操縱，使盈余達到期望水平，從而實現其利益需求。利潤操縱行為的存在，導致會計信息的可靠性和透明度降低，不利于市場的健康發展，不符合資本市場會計信息真實、公允的質量要求。

（五）缺乏監督約束機制

政府審計和社會審計對上市公司公允價值計量的監督力度不夠，監督機制不完善。我國會計師事務所行業發展較晚，獨立性比較差，同時由于會計師事務所之間競爭激烈，為了自身利益難以保持應有的公允與客觀，加之會計隊伍整體素質有限，道德操守不高，面對上市公司和一些政府部門的壓力和利誘，執業質量難以保證。另外，我國的會計法律法規還不健全，對一些違規行為相應的處罰措施還缺乏威懾力，使得一些企業敢于以身試法，這也直接影響到公允價值的推廣使用。

三、公允價值計量模式在上市公司經營業績中應用的對策

雖然公允價值計量模式在上市公司經營業績核算中仍存在諸多問題，但是從公允價值計量模式的國際應用來看，公允價值計量模式的廣泛應用不可避免，有發展成為未來主要價值計量模式的趨勢。為了與國際財務報告準則趨同，使我國資本市場更加健全，使信息使用者更透徹更有效地分析上市公司的經營業績，本文提出如下建議。

（一）完善相關規定，提高公允價值計量的可操作性

應當加強對公允價值計量的理論研究，完善我國公允價值的會計理論體系。在總結現有公允價值計量經驗的基礎上，著手建立適合我國國情的公允價值計量的統一框架。對公允價值的確認和計量以及相關細節問題應加以明確規定和詳盡說明，以指導公允價值在實際中的應用，提高公允價值計量的可操作性。同時，應當健全相關法律法規，完善《公司法》、《證券法》、《稅法》等法規制度，實現會計準則與相關法律法規的銜接，為公允價值的實施提供一個協調的法律環境。

（二）建立信息數據網絡，降低公允價值的獲取難度

為了切實解決我國公允價值獲取困難的問題，應當不斷深化改革，加強信息化建設，大力推進信息資源公開化，建立與市場化程度相適應的信息數據網絡，形成市場價格信息數據庫，提供容量大、時效性強的數據信息，快速傳遞公允價值計量所需的公共信息，以方便職業人員在資產定價時選取適當的參考數據。同時，上市公司也應當加大應用現代信息技術的力度；還可以指定專人負責公允價值變動的核算、定時按既定途徑收集數據，加快對公允價值信息的及時收集和處理。

（三）完善公允價值應用的市場條件，降低公允價值應用的成本

一方面，應當不斷深化我國的市場化程度，打破行業壟斷，引入充分的競爭機制，大力發展市場經濟，創建活躍的交易市場。同時，積極培育各級市場，不斷完善資本證券市場和其他專業市場，為公允價值的采用創造良好的市場環境，降低公允價值的獲取成本。另一方面，應對上市公司會計人員進行專業培訓，幫助其熟悉和掌握新的會計處理方法和程序，提高職業判斷能力，準確處理有關公允價值計量的相關事項，切實降低上市公司公允價值應用的成本。

（四）編制全面收益表，防范利潤操縱

建議通過編制全面收益表對已實現收益與未實現收益分別考核。將公允價值變動損益作為遞延收益處理，不計入當期利潤表；制定利潤分配方案時，剔除公允價值變動損益。規定任何公允價值方法不僅應反映資產和負債的價值及產生的收益，而且應根據相關項目進一步細分各種收益的來源和變動，從而有效防范上市公司通過公允價值計量進行的利潤操縱行為。

（五）完善監督機制，加大監督管理力度

推動財政、稅務、審計等管理機構強化監督，發揮監管合力，同時強化社會監督，鼓勵社會公眾參與監督，加快會計師事務所體制改革，改善執業環境，在審計準則中明確、細化有關公允價值的執業標準和措施；注重培養會計人員的業務素質和職業道德水平，加強守法意識和誠信道德意識，大力提高注冊會計師的素質和獨立性，提高其對公允價值估計的審計能力。同時，要盡快完善相關法律法規，建立注冊會計師懲戒制度，加大其違法違規成本，遏制違法違規行為。

【參考文獻】

[1] 陳立弘.新會計準則的亮點：公允價值[J].合作經濟與科技，2007（12）：92-94.

[2] 仇嫻.當前我國公允價值計量存在的問題及對策研究[J].全國商情：經濟理論研究，2011（1）：67-68，74.

[3] 曹建新，龔練.基于金融危機的我國公允價值計量思考[J].財會通訊：綜合（下），2010（12）：110-112.

第3篇：供應商問題及對策范文

關鍵詞：供應商管理 風險 對策

供應商是指提品的個人或者組織，可以是產品的零售商或者批發商、制造商，也可以是信息或者服務的提供者，本文提到的供應商主要是指原材料的供應商。目前，采購在提高企業質量和降低企業成本發揮著越來越重要的作用。供應商原材料供應是否穩定是一個企業高效運作和穩定的重要環節，因此，對供應商的管理水平進行提高已經成為很多企業關注的焦點。本文主要對供應商管理存在的風險進行了分析，并且針對存在的問題提出了相應的解決措施。

一、 供應商管理中比較容易存在的一些風險

（一）對供應商的管理方式還需要調整

目前，一些大型企業都建立了供應商數據庫，對供應商依據一定的標準實行分級管理，在管理的過程中主要存在以下兩個方面的問題：

1.沒有科學合理地減少供應商的數量。有些管理者認為對供應商進行管理就是對供應商數量的控制，就是減少供應商的數量，但是減少供應商的數量，就會導致供應商之間缺乏競爭，服務的性價比也可能會下降。

2.對供應商缺乏動態管理。一般來說對供應商第一次入數據庫審核較為嚴格，但是他們一旦入庫就不再進行相應的管理，只是向他們收取一定的入庫年費。一些供應商會隨著時間的推移經營狀況會發生變化，但是負責采購的人員如果選擇經營狀況不好的企業就有可能有違約情況發生。

（二）對供應商缺乏有效的激勵和評價機制

對供應商的控制和監督是企業需要解決的一個難題。供應商經營狀況發生變化，企業很難及時發現。因此，供應商提供原材料質量如何得到保證、供應商生產原材料的能力信息如何及時得到獲取、供應商的一些經營狀況真實相關信息如何進行獲取等問題都成為監督和控制供應需要解決的問題。如果建立供應商激勵和評價機制上述問題就可以很好地得到解決，但是目前很多企業對建立供應商反饋、評價機制以及激勵機制還沒有得到應有的重視。一些企業即使對供應商評價體系有所重視，但是存在著內容不具體，指標不完整的問題。一些企業在實際的操作過程中，反饋不及時、實施不到位，這樣就很容易導致供應商的激勵和評價機制不能很好地得到發揮。

（三）一些企業沒有認識到供應商角色的重要性

很多企業都認為供應商只是原材料的提供者角色，是企業外部的材料供應者。企業如果從這種角度進行考慮，企業就不會考慮供應商的發展與自己企業的關系，也不會考慮供應商的發展對企業造成的影響。他們最終目的就是想企業的利益最大化，在這種觀念的支配下，企業是不會將供應商的納入自己的產品研發規劃中去的，也不會努力去協助供應商去發展和改進，更不會與供應商保持長期穩定的合作伙伴關系。雖然有一部分企業認識到了供應商的重要性，但是往往關注的是供應商對自己利益的影響，關注的自身利益最大化，對供應商的利益沒有引起重視。

二、針對供應商管理中存在的問題應當采取的措施

（一）確定科學合理的選擇供應商的方法

首先要認真建立供應商數據庫，供應商數據庫建立時要認真對供應商做好認真調查，通過調查來排除一些供應商，把合適的供應商納入數據庫。其次要做好全面評價供應商的工作。除了對供應商產品的準確交貨、合格率、價格等因素進行專業評價外，另外還應當注意供應商的信息技術、設備穩定性、財務狀況、人員素質、管理水平等情況。由于上述某個因素會造成供應失誤或供應的中斷，只有進行全方位的評價才能規避這種風險。

（二）認真做到信息及時有效的共享，進一步完善供應商反饋機制和績效評價機制

對于短時間合作的供應商，對他們進行控制和監督一般憑借合作的合同就可以完成。但是對于計劃長期進行合作的供應商，由于空間和時間的限制，企業對供應商的監管和控制就相對很難。因此，對于計劃長期合作的供應商進行監管和控制的方法是實現信息及時共享，增加雙方信息透明度。企業應當及時了解供應商的相關信息，對于存在的問題要及時分析解決，從而實現科學有效地控制和監督。企業可以利用配合與支持指標、價格指標、供貨及時性指標、質量指標對供應商進行業績的評價。企業可以根據評價的結果實施獎罰，促進供應商改進，同時也滿足企業需要。

（三）企業要重視供應商的價值

企業不能把供應商看作競爭對手，而是應當看作與企業的合作伙伴，是一個利益的共同體。因此，企業應當與供應商保持共同發展，共同實現利益的最大化。企業要為供應商參與產品研發創造機會，提供條件，做到及時溝通，及時進行信息的分享，從而實現整個利益鏈的利益最大化。采取上述措施在短期內不會有明顯的效果，但是長期就會穩固合作伙伴關系，從而能夠實現很好的“雙贏”效果。加強對供應商的管理從長期來看是非常有利的，可以及時滿足顧客的需要、降低庫存、提高產品質量、降低企業成本，還可以提升企業競爭力和核心能力，因此應當重視供應商的價值，對于合作過程中存在的問題應積極采取措施，實現雙方共贏。

參考文獻：

[1]戴曉歡，任鳳香.供應商管理中存在的問題及對策[J].技術與市場,2009,16(12).

第4篇：供應商問題及對策范文

【關鍵詞】電力設備；采購質量；控制對策

電力企業的物資采購工作是影響電力生產成本和基建工程造價的根本，決定著電力是否安全與運行，同時也牽涉到整個企業經濟效益與電力系統穩定。由此供應商提供的設備質量和功能對電網的穩定與運行產生了更深一步的影響。所以采購電力設備的質量對保證電網的穩定和運行是非常重要的。

一、目前電力設備采購現狀分析

（一）缺乏科學有效的供應商管理手段

由于電力企業電力設備采購業務的迅速增長，采購電力設備所涉及的供應商數量及供應地域范圍逐漸擴大，造成供應商群體零星分散。另外電力企業的特征造成電力設備采購業務地域范圍的局限性，再加上電力企業涉及到國計民生，在市場上處于壟斷地位，造成了對很多供應商單方面的嚴格要求，而忽略了在市場經濟基礎上平等招投標關系的供應商的義務的表現。由于電力企業電力設備供應鏈條不完整，信息共享機制缺乏，供應雙方信任度較低，難以將供應鏈成本堅定[1]。

（二）過份追求過低的采購價格

電力企業當前的招投標模式很多都是簡單根據采購價格的因素實行招標管理，技術和質量管理部分只是走過場，過份的低價使得電力設備的供應商疲于應付，導致產品的質量標準直線下降，在很大程度上降低了電力設備使用壽命。在當前的設備投標過程中，有少部分供應商大多數在電力設備質量、技術水平等方面具有較大的優勢和投入，導致成本的上升，在追求低價中標的過程中往往屢屢不中標，導致這些供應商漸漸失去了對電力企業的信心，從而降低了企業的社會影響力和評價。一味的低價招標無疑會給最終用戶造成的損失更為慘重。

（三）供應商低價中標

為了迎合采購方的需求，供應商紛紛采取低價中標的方式來獲得中標機會，擠壓其他競爭對手。然而供應商迫于設備生產成本，為了獲取利潤，只有降低產品等次，減低產品質量。這樣采購方與供應商低價模式惡性循環，使得采購到的電力設備完全不符合項目建設標準，電力設備難以正常運營，增強了維護成本和二次采購成本，遭受到了更嚴重的經濟損失。

二、電力設備采購質量控制對策

（一）完善供應商管理

（1）完善供應商考察制度。供應商在供貨之前，應該利用互聯網對各種資質和資格進行審查，從而確保供貨公司各方面都符合公司所要求貨物的要求。同時，還需要具備豐富發展經驗，在行業內具備相應的知名度與良好的信譽；其次是應該根據實際發展情況，構建公平合理的考核機制，注重對各種要求的考核和評價。通過各種數據的比較來評價供應商綜合發展情況的優劣，最后選擇發展較好的供應商；再次是應該構建良好的合作伙伴關系，對眾多的供應商進行有效的管理，從而確保所采購設備材料的質量；最后，對供應商進行評估和動態管理，來檢查是否適應公司將來設備采購的需求。按照評估標準對供應商在一個周期內的提品的質量、按時交貨的幾率、履行合約率、產品合格率、價格以及態度，還有售后服務等多方面進行綜合考評，通過評估提出指標量化及備案對供應商是否合格實施相應的動態管理，特別提出的一點就是在日常評估審查外，若一旦出現嚴重的質量問題或者是供應商出現誠信危機等情況必須立刻采用專門的評估審查并立即采取相應措施阻止風險發生。

在各種設備材料采購完畢之后，還應該給與各個供應商科學評價，并且應該將反饋意見反饋給供應商管理人員，然后根據實際情況進行調整。堅持每一年集中評審一次，從而確保設備材料的質量。

（2）完善對供應商的合同執行管理。采購方應該嚴格依托電子商務平臺及ERP系統，全過程控制物資合同的簽約、變更、履約和資金結算業務。合同一經簽訂，原則上不做任意更改。切實加強物資到貨管理，確保到貨物資數量、質量及交貨期與合同規定的一致性。合同簽訂后，質量控制部門應該根據合同要求以及供應商的生產計劃，跟蹤設備材料的生產質量狀態，包括質量文件的提交，審核，生產過程的不定期監督管理，重點工序現場見證等方法，及時、準確了解供應商的生產實際生產狀態。盡可能的將質量管理提高到一定的高度，實行質量放行一票制。將質量風險盡可能的降到最低。以確保采購方的利益。

（二）科學衡量采購價格

在衡量設備材料采購價格的時候應該著重注意財物風險，其主要是因為各種財物風險都集中體現在價格上面，從而直接影響到整個公司財務的經營情況。同時，公司在集中進行采購業務的時候，應該從多方面進行綜合考慮，盡可能的了解材料供應情況，材料價格的波動和歷史采購價格等，按照項目建設的整體預算和每個季度工程項目資金的分項預算科學預測電力設備采購進行中的價格走向。在公開招投標供應商價格時，需要對電力設備的原材料價格及工程項目資金進行預算，對價格差異較大的供應商進行詢問，充分了解投標方的價格構成，若該供應商的價差主要是由于技術含量及企業資質時，就需要以工程項目長時間持續穩定運行為前提，而不是只是用價格來衡量供應商，同時，很重要的一點就是，采購方必須考慮供應商的合理利潤，以達到雙贏的目的。

（三）善于利用EPC管理模式

EPC管理模式包括了項目設計、采購、建設各個層面，大多數使用“強矩陣”管理方式，合理調整內外部部門關系，也需要各個部門無條件的配合才能實現高效的采購，對電力設備采購過程中出現的問題，采用多種解決方案，有助于確保項目順利的建設[2]。利用EPC管理模式能夠用降低采購風險，大大降低采購人員少、工作量大的矛盾，使得采購程序更加規范。采購過程公開透明，杜絕了腐敗現象的出現。此外，利用EPC管理模式較易與供應商構建戰略合作伙伴關系，更有利于在以后的生產、維修、現場服務及備件供應。能夠對整個采購過程進行全方位監控，保證采購的電力設備能夠按照進度要求適時進場，有效控制采購到的電力設備符合生產需求，滿足質量要求。

總之，電力設備采購過程中存在很多問題，這些問題有些是難以避免的，需要加大對采購過程進行全方位、全過程中控制，有力地降低采購方和業主的風險，提高電力企業經濟效益。

參考文獻

第5篇：供應商問題及對策范文

關鍵詞：智能手機；供應鏈；庫存

一、引言

隨著移動互聯網時代的發展，智能手機的出現改變了我們的生活方式，除了對傳統通訊工具的需求，人們更加追求智能手機在娛樂、商務、時訊及服務等應用功能上的需求，滿足消費者對移動互聯的體驗。基于智能手機便攜、智能等的特點，其在短短幾年內突飛猛進發展，并且這種發展勢頭仍在猛烈延續。

目前中國智能手機市場是世界第一大市場，各家智能手機廠商在手機功能、銷售模式等方面都拼盡全力來吸引中國消費者。國產智能手機廠商如華為、小米等在智能手機市場發展的浪潮中迅速發展起來，國產智能手機趁勢成為市場主流。但正當我國手機飛速發展時期，國內頻頻曝出國產手機供應商陷入困境。2015年底，中興供應商福昌電子和錘子手機代工廠中天信被迫停產，讓我們更加意識到國產智能手機供應鏈管理存在問題，與蘋果、三星等國際品牌相比還是存在較大差距。本文通過與蘋果公司供應鏈管理進行比較分析，研究我國智能手機供應鏈管理主要存在的問題，并提出相應的建議與對策。

二、國產智能手機供應鏈管理現狀

智能手機供應鏈包括了供應、生產、銷售等環節。智能手機生產環節時間比較長，智能手機生產的各個環節，從下單到走下生產線，一般需要耗費三到五個月的時間。智能手機生產廠商需要與各個零部件廠商溝通和協作，生產商需要聯系自己的手機屏幕供應商，手機屏幕商再去聯系背光板、濾光片、玻璃、IC等更上游的供應商。

智能手機零部件非常繁多，一般需要三百到五百個零部件，涉及到的供應商也比較多，供應商之間的競爭激烈。國產智能手機能在短短幾年占據全球大部分市場份額，采用的是低價走量競爭模式，但這種模式正在傷害國內手機供應鏈廠商。過去很多國產手機廠商都是先設定好價格目標，根據這個價格目標倒推成本，然后分解到手機屏幕，電池、外觀結構件、射頻處理器等零部件的成本，再來進行整體手機設計。國產手機低價戰略導致國內供應鏈廠商缺乏資金周轉研發有競爭力的零部件組建，利潤低產品良品率不高，許多廠商紛紛倒閉。2015年，華為中興的一級供應商、深圳市明星企業福昌電子技術有限公司宣布破產之后，深圳中顯微集團、惠州的創仕科技以及深圳領信光電有限公司等手機零配件生產商紛紛關門停產。

三、國產智能手機供應鏈存在的問題

與國際公司相比，國產智能手機的供應鏈管理短板十分明顯，主要存在的問題如下：

1.國產手機廠商把供應商當成利益博弈對手

國產智能手機廠商與供應商的關系并未達到長期合作共贏的關系，大部分是處于采購成本的角度來選擇供應商。由于國內手機組建供應商競爭力弱，缺乏談判籌碼，智能手機廠商也通過壓低供應商供應組件的價格來確保成本可控，從而導致零部件供應商對產業缺乏前瞻性的布局與投入。國產手機廠商的供應鏈管理方式是把供應商當成利益博弈對手，最終導致供應商沒有利潤去提高自己快速響應的能力，國產廠商斷貨的情況時有發生。

并且中國智能手機廠商為了自身的利益，長期占有供應商資金，導致供應商資金鏈出現問題的現象在近幾年尤其嚴重。2015年東莞兆信通訊董事長高民自殺，中興供應商福昌電子和錘子手機代工廠中天信被迫停產。深圳在2015年倒下的手機上游一級供應商有13家，而數量更龐大的次級供應商在資金鏈危機下更加不堪重負。同時，在供應鏈的最上游的原材料供應商也陷入危機。在手機生產的全部鏈條中，通常手機廠商對一級供應商占款為半年時間，一級供應商對次級供應商占款時間通常更長。一旦資金鏈出現問題原材料成本無法正常支付，手機供應鏈的資金壓力幾經傳導落在了上游供應商，在手機產業鏈資金壓力幾經傳導落在上游供應鏈。中國手機生產商為了自身的利益，占用供應商資金，惡性循環，導致上游供應商不堪重負最終破產倒閉。

反觀蘋果公司，作為手機行業領先者的蘋果公司與供應商的關系是國內廠商所需要學習的。首先，蘋果公司采用的是雙供應鏈商體系，一方面保證巨大訂單能夠滿足，同時增加了蘋果公司的議價空間。其次，蘋果公司與供應商是互相進步和獲利的關系。蘋果公司對產品每一個設計細節完美把控和品質的高要求，同樣地，全部的供應商也都要嚴格遵守這個標準。由于蘋果手機利潤較高、出貨量大、本身又是高價值的競爭模式推動供應商不斷技術升級，蘋果也通過掌控相關環節核心專利與技術，進入到核心供應商環節，通過合作與合資的形式扶持核心廠商對接自身供貨，推動產業鏈一榮俱榮，富士康與臺積電等企業也因蘋果賺的盆滿缽滿，這種模式庫存周轉性高和穩定性。

2.庫存管理效率低，斷貨與高庫存并存

中國手機行業斷貨和高庫存并存現象嚴重。主要原因是市場預測不準確，對于潛在的情況沒有應急預案，國產手機廠商的供應鏈管理方式無法支撐產能的迅速響應。

2016年6月份，中國國產智能手機顯示面板出現了供貨緊張問題。中興、Vivo、金立等手機廠商的高管急忙奔赴臺灣拜訪中華映管、友達光電、群創光電等手機屏幕供應商，尋求上游供應商供貨保障，試圖從這些廠商手中獲得足夠的顯示屏面板供應。隨著國產智能手機機型增加、供應商變多，而且一旦牽涉到大規模量產訂單，國內手機供應商產能無法完成供應，國產智能手機供應鏈管理凸顯出零部件供應、物流、銷售渠道等問題。

國產智能手機廠商的高庫存也是供應鏈管理的一個很大的弊端。用庫存周轉率來衡量企業庫存管理是否具有高效性。目前，手機廠商庫存周轉效率最高的企業是蘋果，蘋果周轉天數保持在5天-6天。2015年，三星庫存周轉天數為20.3天。華為庫存周轉天數為94天，而華為已經是中國供應鏈體系做得最好的公司了。此前，諾基亞、摩托羅拉等手機公司在巔峰時期的庫存周轉天數也基本維持在20天左右，由此可見蘋果高效的庫存周轉率。

3.國內廠商銷售模式過于單一

國產智能手機廠商主要銷售方式都過于單一。小米開創了互聯網銷售手機模式，這種以互聯網營銷為核心的銷售模式帶動了國產手機品質、知名度、競爭力的整體提升，其他國產手機廠商紛紛模仿，并迅速普及到整個手機產業。但是這種模式更適用于千元手機，并不適用于2500元以上檔位的手機市場。2015年小米手機未能達到銷售預期，互聯網手機銷售出現了后繼乏力。以OPPO、步步高vivo為主的銷售，借助三四線城市市場推動銷量。以魅族為代表的直營店，提高用戶體驗，加強售后服務。國產智能手機廠商都過于依賴于單一銷售模式，當市場發生較大變化，單一的銷售模式過于脆弱。

而蘋果公司多種銷售方式相結合，包括直營店、線上銷售、銷售和運營商銷售多種銷售方式。直營店銷售由蘋果公司自己管理，直接銷售和售后服務。這種模式可以強化消費者體驗，拉近用戶與公司和產品的距離，同時能對市場信息及時反饋并能較好地預測評價市場。線上銷售是蘋果官網對產品進行預訂和銷售，幫助沒有直營店地區盡可能享受到相同的體驗與服務，并且進行更為廣泛的市場評價。銷售由相關市場公司與蘋果進行合同的簽訂進行銷售，分銷和售后服務，增加產品的覆蓋范圍和服務區域，輻射更廣闊的市場便于消費者購買。運營商銷售通過與移動運營商進行合約捆綁銷售來進行產品的銷售，由于運營商需要有一定的存貨和定制，所以有一定的保有量。

三、提高國產智能手機供應鏈管理的建議

1.與供應商達成長遠的互利共贏關系

國產智能手機華為、小米在品質和外觀上的提升改變了傳統人們對國產手機的認識，國產智能手機在品質和品牌方面得到了全球市場的認可，其中很重要的一個影響因素就是與世界頂級供應商合作，而LG、索尼、東芝、高通等高端元器件供應商在隨著諾基亞、摩托羅拉的沒落也愿意與中國手機廠商合作，這種合作既保證國產智能手機的品質，國產手機在全球越來越大的市場份額又能給供應商們帶來了豐厚的利潤。國產智能手機廠商需要改善并反思自身的產業競爭模式與供應鏈管理方式，盡量轉型到高價值的競爭模式，與供應商形成雙贏機制，才能推動國產智能手機供應鏈技術轉型，改善低效模式，進而改善整體國產手機的供應鏈管理能力與水平。

2.進行準確的市場預測

庫存管理最大的難點在于市場需求的不確定性。市場需要預測不準，就會出現斷貨或高庫存的現象。并且手機機型越多，供應鏈系統越復雜，庫存越難控制。解決斷貨和高庫存問題首先要準確的市場需求預測，根據企業的市場數據，競爭對手的市場數據以及市場總體需求數據，從而對市場的需求有一個相對客觀的判斷，庫存得到有效控制。同時有相應的應急預案，因此在出現斷貨現象時，有可執行的方案能迅速解決問題。

3.多種銷售方式相結合

銷售方式的單一是國產智能手機廠商都面臨的問題，合理的利用資源，多種銷售方式相結合，擴大渠道。線下銷售和線下銷售模式相結合，實體店可以直接第一時間收到消費者的反饋，了解產品的評價及時作出調整。其次，加強線上渠道彌補實體店區域覆蓋的不足，同時，線上帶來的互動如社交網絡、預訂、搶購可以幫助更好的了解市場需求，及時進行生產調整。同時可以選擇與運營商合作銷售。選擇合作運營商與其套餐和業務進行捆綁銷售，可以確定一定固有的銷量和出貨量和搶占對運營商黏度較高的用戶。

四、結束語

近年來，移動互聯網時代國產智能手機飛速發展。國產智能手機全球市場份額大增。但在我國智能手機飛速發展時期，國內手機供應商卻陷入了困境。由于我國智能手機供應鏈不完善，國產智能手機供應鏈與國際品牌相比存在較大差距。我國智能手機供應鏈主要存在國產智能手機廠商把供應商當成利益博弈對手，庫存管理效率低，斷貨與高庫存并存，國內廠商銷售模式過于單一等問題，國產智能手機廠商要改變目前手機供應鏈管理的現狀，與供應商要達成長遠的互利共贏關系，并進行準確的市場預測和多種銷售方式相結合。

參考文獻：

[1]胡引霞，滕春賢.基于電子商務的供應鏈與供應鏈競爭研究[J].運籌與管理，2010（3）：41-46.

[2]陳寶亮.透視國產手機供應鏈：斷貨與庫存高發管理瓶頸凸顯[N].21世紀經濟報道，2016-05-13.

[3]馬士華，應丹豐，關旭.影響供應鏈競爭力的物流能力要素分析[J].工業工程與管理，2011（6）：1-9.

[4]賈海成，許丹鳳.長三角城市物流競爭力評價與對策分析[J].蘇州科技學院學報，2013（11）：15-19.

第6篇：供應商問題及對策范文

關鍵詞：制造企業；供應鏈；供應商管理

供應鏈管理對制造企業提出了更高的管理理念：

（1）內外兼顧。

（2）縱橫聯合。

（3）戰略合作。

（4）流暢的溝通，透明的信息。

（5）風險分擔與利益共享。

供應鏈管理的核心要求就是要共擔風險、共享利益，基于這個理念，供應鏈環境下的供應商管理工作，就是要正確合理的處理同供應商之間的關系，把供應商看成供應鏈的一個部分，加快產品在整個鏈條中的流動速度，做到縮短供貨周期，降低存貨成本，同時提高企業的交貨速度，滿足市場的變化需求。

一、盡管相對傳統采購供應商管理理念在轉變，但是在供應鏈環境下，供應商管理仍存在許多阻礙采購過程順利進行和影響采購績效的問題：

1.供應商選擇手段被動粗放，對供應商的選擇不當

2.供應商管理不專業、分不出層次和重點

3.缺乏供應商績效評估或評估不系統、不量化，手段簡單粗放。

4.供應商眾多且供應鏈各成員間仍是簡單的你輸我贏的買賣關系，關系緊張

5.供應鏈中不同企業間目標發生沖突和存在牛鞭效應造成供應鏈失調，運行效率低下。

二、對策與方法

1.供應商選擇問題的對策

（1）建立供應商資源。進行資源庫的建立主要是完成供應商的調查工作，利用調查的供應信息來鎖定供應商的選擇范圍。同時要時刻監督供應商的變化情況，觀察潛在的供應商，不斷補充優秀的供應商，淘汰不合格的供應商。這樣就可以很好的解決企業缺少供應源時，隨機選取供應商的做法，降低了供應風險，提高了采購效率。

（2）對供應商選擇時進行全面的評價。除了對供應商進行產品的價格、合格率、準確交貨的情況和專業情況進行考察評價外，還要關注于供應商的管理水平、人員素質、財務狀況、設備穩定性、信息技術等多方面的調查與評價，特別要對供應商的業績和誠信度進行量化評估。因為這其中某一個因素出現問題都會導致供應的中斷或供應失誤的發生，只有全方位的評價才能降低這種風險。

（3）要通過優勝劣汰把供應商的數量限定在一定范圍內，同時要建立與供應商的長期合作，共同擬定產品開發計劃，將采購計劃與供應商的工作流程聯系起來，加強信息共享，相互進行技術和設計支持等。

2.對于供應商進行分類管理，及時的供應商績效評價和有效激勵

（1）采取ABC分類管理方法

按照價值-風險矩陣模型對產品分類，從上圖可以看出，供應商的分類分級及關系管理是基于產品分類而實現的，在這一基礎上建立不同的供應商關系，對供應商實施差異化管理策略，比如對于A類供應商，我們就可以和他成為長期的伙伴關系，關注于長期的共同發展，互相進步；而對于C類供應商我們可能側重于在采購中如何讓其保證質量、如何降低采購成本和及時交貨這些短期指標上。

（2）全面的績效評價指標體系和合適的激勵機制

績效評價的目的就是一方面起著監督控制，保證供應商質量的作用；一方面是進行供應商激勵或懲罰的依據。所以建立一個全面客觀的績效評價指標是關鍵。

通過評價的結果，對供應商的不同表現就可以進行不同的反饋，對于那些績效評價結果不好的供應商，要對其進行警告或懲罰，并同時針對其存在的問題給以相應的指導；而對于優秀的供應商，要給以一定的獎勵以鞏固其行為。可以通過價格機制、加大定單、更多的內部參與機會、更多的分享信息等方式調動他們的積極性，讓他們體會到合作共贏的好處。

3.站在供應鏈的角度看待供應商的價值，實施供應鏈合作關系，發展與供應商的戰略合作

供應鏈合作關系是指供應商與制造企業之間在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。即合作各方為了近期或遠期的共同目標，以信任為基礎，供需為紐帶，以雙贏（多贏）為目標，在一段較長時期內達成的承諾或協議。

實施供應鏈合作關系意味著新產品/技術的共同開發、數據和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。

強調建立戰略伙伴關系，及時分享信息，及時溝通，做到利益共享，強調通過合作最大限度地提高最終用戶滿意水平，通過增加產品的價值來將“蛋糕”做大，達到“雙贏”的效果可以實現共同的期望和目標。

4.供應鏈信息系統集成，做好供應鏈系統的組織關系協調，實現供應鏈管理流程優化。

制造企業與供應商的合作關系應著眼于以下幾個方面：

（1）讓供應商了解本企業的生產程序和生產能力，使其能夠清楚地知道企

業所需材料的期限、質量和數量：

（2）向供應商提供自己的經營計劃、經營策略及與之相應的措施；使其明

確企業的期望，使制造企業與供應商的目標一致：

（3）明確雙方的責任和共同的利益所在，實現雙贏的目的。

三、結語

綜上所述，供應商管理對于企業的長期發展非常重要，良好的供應商管理不但可以降低企業成本、提高企業產品質量、降低庫存和及時滿足顧客需要，而且還可以提升企業核心能力、提高企業競爭力，因此企業必須重視供應商的管理，重視在供應商管理中出現的問題，實現供應商關系健康、良好、長遠的發展，最終實現整個供應鏈的共贏。

參考文獻：

[1]馬士化、林勇.供應鏈管理，機械工業出版社，2005.

[2]康宇紅.采購供應鏈管理的幾點思考，航天工業管理，2007.

第7篇：供應商問題及對策范文

【關鍵詞】沃爾瑪 食品供應鏈 采購 供應商管理 配送機制

一、沃爾瑪供應鏈管理概述

沃爾瑪供應鏈管理的具體過程是：通過 EDI（電子數據交換）系統把 POS（銷售時點信息管理）數據傳給供應方，供應方可以及時了解沃爾瑪的銷售狀況，把握商品需求動向，及時調整生產計劃和材料采購計劃。供應方利用 EDI 系統在發貨前向沃爾瑪傳送 ASN（預先發貨清單），這樣沃爾瑪可以做好進貨準備，同時省去貨物數據的輸入作業，使商品檢驗作業更有效率。沃爾瑪的供應鏈管理主要由四部分組成：顧客需求管理、供應商和合作伙伴管理、企業內和企業間物流配送系統管理、基于 Internet/Intranet 的供應鏈交互信息管理。

（一）顧客需求管理

沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式，以顧客需求為動力，供應鏈集成度高，數據交換迅速，反應敏捷。沃爾瑪為顧客提供了無條件退貨和高品質服務的承諾，此外沃爾瑪每周都會進行顧客滿意度調查和顧客期望調查，以便及時更新商品，改進商品擺放，盡力為顧客營造良好的購物環境。

（二）供應商管理

沃爾瑪公司建立了以自己為核心企業，創造了生產商與零售商新型合作關系：沃爾瑪時時、處處、事事力求做到尊重供應商，與供應商分享寶貴的營銷信息，以便供應商無限制地通過沃爾瑪的營銷數據，及時準確地掌握自己產品的銷售情況，進而制定更具針對性的生產計劃，組織生產，不斷提高生產效率、降低生產成本，把因盲目生產導致產品積壓所造成的損失降到最低點，保證生產出的產品是顧客所需求的，降低經營風險。

（三）物流配送系統管理

沃爾瑪非常注重商品的配送工作，多年以來一直采用配送中心擴展領先于分店擴展的策略，也就是為保障各分店的貨物供應優先建配送中心再建分店。因此，沃爾瑪應用通信衛星、建立物流數據的處理中心、實施內部二十四小時計算機物流網絡化監控，減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。沃爾瑪還一直堅持擁有自己的司機和車隊，以保持靈活的運轉，沃爾瑪的商店可以通過電腦向總部訂貨，平均只需兩天就可以補貨。

二、沃爾瑪供應鏈管理存在的問題

（一）供應商管理問題

供應商數量過多的問題一直困擾著沃爾瑪公司。雖然年年都有 6% 左右的食品供應商被淘汰，但依然會出現一些新的供應商來替代其位置，由于供應商的數量過于龐大，所以只能由中間商扮演對它們管理培訓的角色，所以管理經費一直處于居高不下的狀況。

（二）采購機制問題

第一方面是沃爾瑪總部集中和區域采購并沒有實現協作的團體性，總部采購的規模采購優勢并沒有充分的發揮出來，而相應的區域采購也沒有對當地的供應商資源進行更深層次的挖掘。

第二方面是采購和營運兩個部門的團隊協作力并沒有充分實現。

第三方面是沃爾瑪中國公司的物流優勢并沒有被完全發揮，以用來降低產品價格。

第四方面是沃爾瑪中國各個公司都還沒有真正認識及重視到中國消費者的消費心理及相應需求。

（三）商品配送問題

沃爾瑪在中國大陸沒有大規模的配送中心，主要是因為店面少，因此根本又無法支撐大規模配送中心的建立與運營。

三、提高供應鏈管理水平的對策

（一）建立長期穩定關系，降低商品采購成本

沃爾瑪超級市場的常規食品的銷售量非常大，例如小食品類、調料類、飲料類等等，以上常規食品的特點是需求量大、保質期相對較長、包裝結實不易損壞、供應商的數目門類較多，作為供應鏈核心的沃爾瑪超市應該對以上商品進行嚴格的統一采購、統一配送，以期達到規模經濟的最大效益，并通過與供應商建立長期穩定的合作伙伴關系，來降低采購的成本。

而與生鮮食品供應商建立聯盟型的合作關系，超市應按照地區劃分選擇不同的生鮮食品的供應商，從而減少配送時間，來保證食品的新鮮，并對各地區供應商進行統一科學的管理。

（二）實施采購約束機制，提高商品采購效率

第一，權力上的約束。首先，決定采購什么樣的貨品，采購多少數量的貨品及何時采購等分配決策權，需要分級嚴格把關。重大采購由集體決策，提高決策的準確性，降低風險;少量的采購由授權決策，高效且靈活。其次，合理運用多種采購制度，例如集中采購、分散采購及混合采購等。

第二，通過制度上的約束與權力上的約束，形成制度化、書面化和規范化的采購約束機制，并要具備相對的穩定性，這樣才能有章可循，循序漸進。

第三，監督上的約束。在制定監督制度時，應該把握以下兩個重點：一是對監督權利的使用，經常檢查是否存在的現象或借由采購之機謀取私利的現象;另一點就是需要安排具體人員對相應的責任部門進行監督和檢查，并落實到每個單位和個人。

第四，針對當地現有的條件機制做規劃。沃爾瑪應該從自身的內檢入手，對現有的狀況進行本土化的調試，認清自身所處信息化進程的階段，認清供應商的信息化程度，使信息系統的作用充分發揮，高效率運轉，及時共享多方信息，通過提高物流系統的運轉效率，減少企業因信息不暢而增加的成本。

（三）制定適當配送模式，提升物流配送效率

選用適當的配送模式。這不但有利于減少配送的成本，更能使企業合理的整合內部及外部的資源，提升物流的效率。現今，主要有三種配送模式，自營配送、共同配送及第三方物流配送。而且沃爾瑪在中國的超市也應該增加其配送中心，根據沃爾瑪在中國的具體情況，改變沃爾瑪在美國的配送模式，實行有中國特色的物流配送。

總結

面對日趨激烈的市場競爭，中國零售行業必須從根本上做出改變，學習沃爾瑪先進的供應鏈管理，提高物流成本控制能力，加強存貨管理，建立高效的物流配送中心，積極創建信息化管理的有利環境，提高供應鏈運行效率。

參考文獻：

[1]馬士華.供應鏈管理[M].北京：高等教育出版社，2003.

[2]吳文斌.沃爾瑪供應鏈管理分析[M].新經濟，2014.

[3]鄒輝霞.供應鏈管理[M].北京：清華大學出版社，2004.

第8篇：供應商問題及對策范文

關鍵詞:內部控制;企業采購管理;問題;對策

基于內部控制下的企業采購管理工作不僅直接影響企業的最終利潤，還會在不同層面上影響企業的長遠發展。為了確保企業的健康穩定發展，必須針對內部控制下的企業采購管理問題制定相應的解決對策，以期不斷完善企業采購內部控制體系，有效降低企業的采購成本，增強企業的經濟效益。

1完善企業采購內部控制的重要性

1.1完善的企業采購內部控制能有效規避采購風險

隨著經濟市場的快速發展，企業所面臨的市場環境也越發復雜多變，因此，企業的采購活動也會面臨更多的風險。而完善的企業采購內部控制能夠有效的強化對企業采購活動中每一個環節的控制與監督工作，能夠幫助企業最大限度的規避外部市場環境變化所帶來的采購風險。

1.2完善的企業采購內部控制能夠有效防止采購腐敗問題

對任何企業而言，采購活動都是占用企業資金最大的業務活動，也是所有企業管理工作中最容易出現腐敗問題的環節，所以，采購管理始終是企業管理工作關注的重點。而完善的企業采購內部控制恰恰能夠強化對企業各個采購環節的審批工作，使采購活動變得更加透明，最大限度地降低腐敗問題的出現。

1.3完善的企業內部控制能有效提高企業的采購效率

據不完全數據統計分析，可以清楚的看到采購成本能占企業總體運行成本的60%左右，因此，在很大程度上企業采購效率會影響整個企業的管理水平。而完善企業采購內部控制能夠有效的規范企業的采購行為，保證企業物資供應的及時性，大大的提高企業的采購效率，降低整個企業的運行成本，使企業獲得更大的經濟利益。

2企業采購管理存在的問題及成因

2.1企業采購管理存在的具體問題

第一，企業在采購上的預算超支問題十分嚴重。現今，不少企業在采購過程中都會發生預算超支問題，且尤為嚴重。造成這一問題的關鍵主要是因為不少企業的生產部門往往都是依據材料的現有情況實施采購工作的，而一旦采購時的情況與原有情況產生差異，就會產生預算超支問題，在大量占用企業流動資金的同時，造成企業流動資金的嚴重短缺。尤其是采購材料如若具有時效性，下個季度又無法繼續使用，就會給企業造成巨大的浪費與損失，降低企業的實際利潤。第二，企業在采購人員的職責分工上不夠明確。現如今，仍有不少企業的采購人員存在一人身兼數職的問題，且對重要的采購崗位任職條件并沒有制定明確的規定，也缺乏應有的約束力，進而給財務舞弊行為制造了便利條件，尤其是不少企業的采購部門現如今已經與財務部門、儲存部門之間形成了牽制關系，日常的溝通交流十分欠缺，使得采購環節極易出現自收自支問題，整個采購管理工作十分混亂。第三，對采購供應商缺乏有效的管理。現如今，不少企業仍缺乏對采購供應商的合理管理，以至于供應商與采購人員為了各自的利益，而出現損害企業利益的行為。如，在采購環節中供應商與采購人員擁有較為親密的關系，造成采購人員并不關注材料的質量，造成了企業在一定范圍內往往只使用某一供應商的特定產品;在換購環節中供應商與采購人員存在著經濟往來，致使采購人員不顧企業的實際需求和企業的切身利益，而是根據自己所收受的好處選擇供應商。對于其他參與競爭的供應商則給予不合理、不真實的評價。這些行為嚴重抑制了企業的健康穩定發展。

2.2企業發生采購管理問題的具體成因

第一，企業在從事采購活動中缺乏完善的采購計劃，造成采購預算超標。企業缺乏完善的采購計劃，即在實施采購活動之前，企業的生產部門、銷售部門并沒有做好總結工作，同時也沒有對現有市場的材料價格做好調查分析，也就無法做出完善的采購計劃，以至于在采購預算過程中敷衍了事。在這種未知的前提下盲目開展采購活動，造成企業所購材料各項指標的不準確性，不僅提高了企業的采購成本，也大大的降低了企業的經濟效益。第二，企業在采購流程上缺乏有力的監管工作。目前，仍有不少企業高層對內部控制制度的構建意識較為薄弱，并沒有給予監督制度的制定以足夠的重視，造成了企業在整個采購流程中，往往缺乏必要的監督、審批機制，以至于在不同的采購環節中都存在采購人員鉆空子的問題。特別是在采購過程中對于那些具有時效性的采購是否可以繼續使用，企業仍缺乏完善的評定條件。而對于那些廢棄材料的去向、記載以及審查管理工作又過于簡單，不夠透明，使得企業根本無從得到完整的真實消息，也就無法做到有力監管。第三，缺乏完善的供應商管理制度。目前，還有部分企業缺乏完善的供應商管理制度，并且在供應商材料質量的考核制度上存在著較大的不足，無法對供應商進行全方位的綜合考量。尤其是在供應商審批過程中，沒有對采購人員與供應商二者之間的關系進行詳細的調查，嚴格把關，使采購活動失去了公允性。

3完善企業采購管理內部控制的具體對策

3.1完善企業的內部控制環境

為了構建一個良好的內部控制環境，提高企業每一名員工的內部控制意識，企業應該經常組織各種戶外活動、講座、宣傳活動，以此宣傳內部控制的重要性，并且建立相應的獎懲機制，設立專門的采購監察小組，目的是為了更好的把控采購中的每一個環節，避免采購流程中存在漏洞，一旦發現嚴懲不貸。同時，企業還要進一步加強對文化道德意識的建設工作，為企業員工營造一個較為和諧的工作環境，使企業員工做好自身的本職工作，最大限度的考慮到企業的自身利益。

3.2做好崗位職責的分工

明確崗位職責分工是做好企業采購管理工作的重要基礎。為此，企業應該建立嚴格的崗位管理機制，尤其是不可越級實施管理工作，也不可跨部門實施管理工作，不可一人身兼數職。特別是采購流程中的各個關鍵環節負責人必須要加強相應的管理工作，采取合理的獎懲機制，充分發揮出內部牽制的最大作用，從而確保采購流程的合規性。此外，需要注意的是采購管理部門中的要職人員，其相互之間不可有親密關系。

3.3不斷優化采購目標

企業應針對不同采購周期制定出最佳的采購目標。特別是部分企業在采購那些周期較短且具有時效性的材料時，更應該根據往年的采購數據做好相應的總結、分析，結合當前的社會因素、市場因素，制定出合理的預算計劃，嚴格控制采購的數量，使企業的采購資金能夠得到最合理的運用，達到企業利潤的最大化的根本目的。此外，在采購材料的過程中要多加對比材料的質量，切忌不要發生一人獨大的問題。

3.4構建健全的供應商管理機制

企業在采購前應該對供應商本身的實力、信譽度等諸多方面的實際情況進行考核，成立供應商數據庫，構建健全的供應商管理機制，以便于選擇最優供應商，建立長期、良好的合作關系。

4結語

目前企業在采購管理上仍存在著許多問題，這些問題不僅會影響企業的生產利潤和企業的戰略布局，還會影響企業在市場經濟中的穩定發展。所以，在今后的工作中企業應該基于內部控制，為采購管理工作建立完善的規章制度，對采購職權進行合理的分配，強化采購內部監督與考核體系，確保整個采購管理工作的有序開展。

參考文獻:

［1］徐倩倩.基于內部控制的企業采購管理問題及對策分析［J］．商場現代化，2016，(04):56－58.

［2］高晨.試論企業采購管理存在問題及解決之道［J］．中外企業家，2015，(35):132－133.

［3］石剛.淺談信息化在企業采購管理中的運用［J］．經營管理者，2014，(06):93－94.

第9篇：供應商問題及對策范文

關鍵字 政府采購招標 博弈論模型 制度

1 我國政府采購招標現狀分析

2003年1月1日我國政府采購法正式實施，這標志著政府采購制度進入全面施行時期。據統計，2003年全國政府采購規模超過了預定目標，達到1 659.4億元，比2002年增加650億元，增長了64.4%，2003年全國實施采購的預算為

1 856億元，實際支付（采購規模）1 659.4

億元，節約預算資金196.6億元，資金節約率為10.6%。

政府采購的目標就是節約采購資金和提高采購效率。以競爭性招標方式是政府采購的主要方式。我們下面就從這種競爭性的招標方式來制定政府采購招標的博弈模型，以此分析如何使政府采購的成本最低以及在個人得益和整個社會得益中如何達到整個社會得益的最大化，并由此提出采購招標出現的問題及采取的相應對策。

2 理論與模型

2．1 博弈論

博弈論（game theory），是研究決策主體的行為發生直接相互作用時候的決策以及這種決策的均衡問題。博弈論的基本概念包括參與人、行動、信息、戰略、支付函數、結果、均衡。納什均衡是所有均衡中最基本的理論，其余三個（子博弈精煉納什均衡、貝葉斯納什均衡、精煉貝葉斯納什均衡）都是對納什均衡的一種擴展及優化。

nash均衡是標準的非合作戰略中的概念。這種戰略中有n個參與人，每個參與人i有一個戰略si，和一個支付函數ui，ui是所有局中人的戰略函數，代表每個參與人的利益。有n個參與人的戰略式表述博弈g={s1,…,sn;u1,…,un},戰略組合s*=(s1*,…,si-1*, si+1*…,sn*)是一個納什均衡，如果對于每一個i, si* 是給定其他參與人選擇s_i*=(s1*,…,si*,…,sn*)的情況下第i個參與人的最優戰略，即：ui（si*，s_i*）?叟ui（si，，s_i*），?坌i。

2．2 模型的建立

2.2.1 采購人與供應商之間的“納什均衡”

政府采購活動中，由《中華人民共和國政府采購法》、《中華人民共和國招投標法》得知，博弈的參與人即采購人和供應商。為了方便討論，我們結合一個案例進行說明。

采購項目：汽車（包括轎車、載客車、越野車、載重車及特種車輛）；采購機關：xx省政府采購中心；采購數量：153輛；采購方式：公開招標；招標機構：xx省政府采購中心；開標日期：1999年9月8日；投標人數量：14家；中標人數量：3家；合同簽訂方式：由省采購中心與各中標人簽訂合同。

為了直觀的表達，兩個數字代表對應戰略組合下兩個博弈方的支付函數(效用)，其中第一個數字是供應商的支付，第二個數字是采購人的支付。在這個有限（14家投標人）戰略博弈中，我們可以得到納什均衡。我們假設如果雙方合作則得(2 000，2 000)效用，這應該是雙方最有利的選擇，但考慮到對方有可能為了得到各自最大利益而采取不合作的策略，故2 000效用不可能成為雙方的選擇。這個分析過程如下，首先考慮供應商的戰略，假定采購人合作，對于供應商的戰略，如果合作可得2 000個單位效用，非合作有1 000個單位效用，則供應商選擇合作。當采購人不合作時，供應商合作得800個單位效用，不合作得1 800個單位效用，則供應商選擇非合作。同樣，再考慮采購人的戰略，假定供應商合作，對于采購人，如果合作可得2 000個單位效用，非合作有2 100個單位效用，則采購人選擇非合作。當供應商非合作，對于采購人，如果合作得500個單位效用，非合作則得1 800個單位效用，所以采購人非合作。故（非合作，非合作）是一個納什均衡。

由經濟學原理，我們可以得知個人利益與社會福利之間的關系。政府采購中競爭性的招標使得競爭結果對于社會是最好的，因為這個結果使總剩余（即買者的評價與賣者的成本之差）最大化，即這種配置是有效率的。如果一種配置是無效率的，那么買者和賣者之間交易的一些好處就沒有完全實現。換句話說，只有在市場競爭的時候，看不見的手才能引導資源有效的配置，而只有市場上的企業不能合作時，市場才是競爭的。“這種博弈使得供應商采購者之間非合作博弈均衡提高了國家財政資金的使用效益以及社會福利水平。”

2.2.2 投標人（供應商）與投標人（供應商）報價之間的博弈

招標就其本質而言是為采購人創造了一個買方市場，因此，在招標中，采購人一般處于有利地位，而投標人則處于被動的、響應的地位。在選擇投標策略和投標方式時，遵循合理低價中標的原則，雖然各投標人都知道采用高價策略會獲得最大收益，但這種最惠情況是難以實現的。因為在供大于求的市場情況下，不論對方采取什么策略，自己的最佳決策就是選擇低價策略，每一個博弈參與者(投標人)都會有選擇低價策略的強烈愿望。博弈的最終結果就是大家都實行低價策略。這是一個最簡單而且唯一的非合作博弈論的均衡結果。如此一來，各投標人的投標報價將接近其自身個別成本價，在競標中自身的報價能力、綜合實力水平將暴露無遺，不是實力雄厚的企業是無力參與這場博弈角逐的。

本例中，發標人是政府，準備以招標方式采購汽車。政府對采購汽車的價值評估是一隨機變量，v∈[，]，和分別表示采購汽車的最低和最高價值，其分布函數f(v)是共同知識。設有n個投標人，第i個投標人對汽車采購的評估價值是vi，i=1，2，…，n，vi 只有i自己知道,且vi 獨立地取自定義在區間[0,1]上的均勻分布函數。令bi≥0是投標人i的出價,如果他中標則其凈所得為(vi-bi),否則效用為0。

投標人i的支付如下：

u(b，b；v）=v-b，if b>b

(v-b)/n，if b=b

0，if b

假定投標人i的出價bi(vi)是其價值vi的嚴格遞增可微函數.顯然，bi>1≥vi不可能是最優的,因為沒有人愿意付出比物品的價值本身更高的價格.因為博弈是對稱的,只需考慮對稱的均衡出價戰略: b=b*(v)。

給定v和b,投標人i的期望支付為:

u=(v-b) prob(b

這里prob(·)代表bj

因此,投標人i面臨的問題是maxui=(v-b) prob(b

當均衡情況下φ(b)=v時，上式可為-vdb+(v-b)(n-1)dv=0

（1）

設m（b，v）=-v，n（b，v)=(v-b)(n-1)，則=-1，=-(n-1)

當n?叟3 ≠故方程（1）不是全微分方程。但方程（1）存在與b無關的積分因子,可得：

-vn-2 [-vdb+(v-b)(n-1)dv]=0

（2）

因為=，故解得全微分方程為b*(v)=(n-1)v/n

可見,隨n的增加b增加。特別當n∞,b*v,就是說,投標人越多,政府能得到的價格就越合理，越接近對采購物的評估值。因此,擴大招標范圍讓更多的人參加競標是招標方的利益。

3 面臨的問題及對策

3.1 問題

（1）由于是不完全靜態信息博弈，從采購當事人來看，選擇供應商存在著許多問題。例如，缺乏科學的選擇方法，隨意性較強；選擇余地小，缺乏有效競爭；對供應商信息缺少了解，選擇缺乏針對性等等。由于目前制度尚不完善，尤其是信用制度，在大多數項目選擇供應商時，更多的是參考供應商本身提供的資料及在市場上的口碑，選擇供應商參與競標，因而人為因素比較大，這既不利于政府采購的規范操作，同時也會給廣大供應商造成不良的影響，影響了政府采購的聲譽。

（2）政府采購的組織管理中,分散采購依然是政府的主要采購體制。雖然我國隨著政府采購的進一步發展，初步形成了多種采購組織形式相結合的局面，但是分散采購依然是政府的主要采購體制。如2003年為351.2億元，占全國政府采購規模的比重為21.2%。這種體制一方面不利于預算資金的有效使用和監督管理以及國家宏觀政策的統一和協調,另一方面也不能實現集中采購的規模效益;盲目采購、重復采購等浪費現象突出，使政府多花錢少辦事。

（3）我國雖然已經制定了招標投標法并建立了招標投標制度，但有其自身的局限性。我國整體上還沒有從公共支出管理的角度認識招標投標制,并且,招標投標法只能管理一定采購金融之上的采購項目,也沒有提供足夠的適合各種采購情勢的一攬子采購方法和程序,顯示出了其局限性。

3．2 對策

政府采購招標制度是一個系統工程，需要各級機關、預算單位和廣大供應商的支持配合。

（1）采購方與供應商。對于采購方，在充分利用各種媒體大力宣傳政府采購的基礎上，要樹立精品意識，利用有影響的項目，以規范、公共的采購程序、認真負責的工作態度贏得供應商的認可，讓廣大的供應商真正體會到政府采購的公開、公正和公平，從而吸引更多的供應商與政府采購活動。供應商方面，應該建立健全良好的評估體系，加強自身實力和信用，實現信息資源共享，使采購方有效的了解供應商的信息。

（2）招標采購是降低成本的主要途經。博弈論是研究如何使得人們在市場經濟中，自愿遵守和實施有效制度安排，以增進社會的福利的機制。"納什均衡"的關鍵是設局者如何讓參與人做出有利于社會的選擇。這里關鍵的是制度的選擇。一種制度（體制）安排，要發生效力，必須是一種納什均衡。否則，這種制度的安排便不能成立。評審合理低價中標的方法正是設局者———政府采購部門為最終實現"非合作均衡"結果而設置的博弈規則。通過公開競爭，使參與投標博弈的各方的陪標、串標、泄標等相互合作失去意義，迫使投標人必須在高價贏利和低價中標（好比坦白和抵賴）之間進行兩難選擇，最終做出實現自身風險最小化和利潤最大化的決策。這正是博弈論選擇戰略的關鍵。

參考文獻