項目工程策劃精選(九篇)

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第1篇：項目工程策劃范文

【關鍵詞】工程項目；前期策劃；作用；對策

工程策劃是指把工程項目建設意圖轉換成定義明確、系統清晰、目標具體且富有策劃性運作思路的高智力系統活動。包括建設前期項目系統構思策劃、建設時間項目管理策劃和項目建成后的運營策劃等。工程項目的前期策劃工作，包括項目的構思、情況調查、問題定義、提出目標因素、建立目標系統、目標系統優化、項目定義、項目建議書、可行性研究、項目決策等。精心的策劃是實現科學決策的重要保證，也是實現預期目標、提高工作效率的重要保證。

1.項目前期策劃的過程

1.1 工程項目構思產生和選擇。

任何工程項目都起源于項目的構思。而構思產生于解決上層系統(如國家、地方、企業、部門)問題的期望，或為了滿足上層系統需要，成為實現上層系統的戰略目標和計劃等。這種構思可能很多，人們可以通過許多途徑和方法(即項目或非項目手段)達到目的，那么必須在它們中間作選擇，并經權力部門批準，以作進一步研究。

1.2 項目的目標設計和項目定義。

這一階段主要通過進一步研究上層系統情況和存在的問題提出項目的目標因素，進而構成項目目標系統，通過對目標的局面說明形成項目定義。這個階段包括如下工作：（1）情況的分析和問題的研究；（2）項目的目標設計；（3）項目的定義；（4）項目的審查。

1.3 可行性研究。

即提出實施方案，并對實施方案進行全面的技術經濟論證，看能否實現目標。它的結果作為項目決策的依據。

2.項目前期策劃的重要作用

項目的前期策劃工作主要是產生項目的構思，確立目標，并對目標進行論證，為項目的批準提供依據。它是項目的關鍵。它不僅對項目的整個生命期，對項目實施和管理起著決定性作用，而且對項目的整個上層系統都有極其重要的影響。

2.1 前期策劃是項目方向問題確立的依據

項目的構思和項目的目標是確立項目方向問題。工程項目是由目標決定任務，由任務決定技術方案和實施方案或措施，再由方案產生工程活動，進而形成一個完整的項目系統和項目管理系統。所以項目目標規定著項目和項目管理的各個階段和各個方面，形成一條貫穿始終的主線。如果目標設計出錯，就會產生：工程建成后達不到預期效果-運營費用高：效益低，競爭力相對弱；項目目標在工程建設過程中不斷變動造成投資超支、超工期等問題。

2.2 前期策劃對整個項目成敗的關鍵

項目的建設必須符合市場的需要，解決市場供需存在的問題。如果上馬一個項目，其結果不能實現企業目標或不能為企業創造效益，就會成為企業的包袱，導致經濟損失，進而影響企業的發展。

3.工程項目前期管理中設計階段出現的問題及對策

工程項目前期管理是指工程建設中的項目決策階段，它包括：項目建議書、可行性研究報告、設計階段。設計階段又分為初步設計、技術設計和施工圖設計。設計階段是根據可行性研究報告提供的科學依據，擬定修建原則，選定方案一對重大、復雜的技術問題通過科學實驗、專題研究，落實技術方案·確定工程數量，提出文字說明和適應施工需要的圖表資料。

3.1 存在的問題

在項目前期管理的設計階段由于國家法律、制度的缺失，建設單位對設計階段的認識不到位，設計人員知識結構不全面，缺乏經濟思想造成工程項目投資控制不力、造價的失控。

3.2 對策

3.2.1 加強相關法律制度的建設和完善

為了使我國工程項目建設進入更健康、完善的軌道，應該完善我國的法律、制度，在建設過程中不斷修改法律中不合理的地方，保障我國工程項目建設能在市場經濟條件下順利發展。用法律的手段貫穿于整個工程的索賠與仲裁過程。

3.2.2 轉變管理觀念

我國工程項目管理都是屬于傳統管理模式而國際上工程項目管理模式都是屬于系統管理。傳統管理方法強調管理工作的專業化，把任務、職責、權限分得很清楚。傳統管理方法強調指揮、命令、控制和匯報，要有文件的傳遞形式予以保證。而系統管理方法則用信息流把各管理層次和不同的職能部門溝通起來，使物質流與信息流保持一致和同步，保證信息的準確性和及時性。隨著系統工程理論和方法的發展，項目工程中的系統管理方法也愈來愈多地強調運用系統模型，力求達到量化，能精確地表達多因素的實際行為狀況和各要素之間的相互關系。

3.2.3 提高項目管理人才標準

我國現有的項目管理人員大部分是技術出身。這些有技術背景的員工，在現代管理迅速發展的階段，要領導一個項目已經不是很容易的事了。因為，項目管理提供給人們的是一種解決問題的思路和方法。項目管理的方法是告訴人們在團隊合作的過程中如何加強每個個體之間橫向和縱向的銜接，是提供一種解決問題的工具。所以，必須提高項目管理人員的素質，進行項目管理的培訓，改變他們重技術、輕管理的觀念，引進最新的項目管理知識和方法，推行項目管理專業人員資格認證制度，是我國經濟發展的需要，也是在世界市場對外承包項目和對國內企業管理的迫切要求。

4.結束語

第2篇：項目工程策劃范文

【關鍵詞】工程項目；施工管理；前期策劃

“策”即計策，“劃”即規劃、計劃。施工階段前期策劃，即施工企業為了達到工程項目特定的管理目標，借助一定的科學、合理的方法和手段，在施工前期制訂的項目管理目標、指標以及實現的方案和措施的過程。在項目施工管理中，前期策劃處于戰略地位，是項目施工管理的龍頭，是指導項目實施的方法論，是項目得以實施和完成的基礎和依據，是決定項目成敗、優劣的關鍵因素之一。是對工程項目的施工組織、計劃合同、施工技術、設備物資、安全質量、總體進度等管理工作做出預見性安排，降低工程成本，規避重大風險，實現項目管理目標的重要手段。

1.項目施工階段前期策劃小組人員組成

企業總經理任策劃小組組長，負責審核項目施工階段前期策劃建議書。管施工生產的副總經理、總工程師任副組長，經濟管理部、工程管理部、安全質量部、經營部、設備物資部、人力資源部、宣傳部和擬策劃項目的項目經理、總工程師等為組員。

2.項目施工階段前期策劃流程及責任分工

2.1經營人員進行投標交底工作。經營人員向策劃小組人員進行報價交底，交底內容包括報價的策略、效益來源、工程重難點、創效支點等，使策劃小組全面了解項目前期投標效益情況，明確項目成本內控和創效目標及方向。

2.2工程管理部進行方案制定工作。

（1）參與圖紙會審，把握設計意圖，會同項目人員確定臨建工程施工設計圖；（2）制訂節點工期，劃分施工段落，以便項目分包及核算。段落劃分需從便于施工和節省成本方面合理劃分；（3）對施工圖進行優化和工程數量預控，建立工程數量臺賬并對工程量及材料用量進行初次分解量化；確定工程量及材料用量的承包及管理方案；（4）確定周轉性材料用量及機械設備的配置數量和上場時間；（5）對施工方案進行優化比選。

2.3計劃合同管理

（1）項目經濟評估，編制項目責任成本預算；（2）編制內部招標控制價，組織公開招標，選擇勞務隊伍；（3）參與設備部組織的施工機械設備租賃招標。

2.4安全管理。確定項目安全管理目標，確定項目安全施工管理重難點，確定安全專項施工方案、管理方案、應急預案的目錄，組織項目風險控制策劃。

2.5質量管理。重點明確工程質量目標和創優計劃，對關鍵工序和特殊過程提出質量管理措施和要點。

2.6物資設備管理。（1）調查并確定材料來源、材料價格、供應方式、采購總計劃等；（2）組織材料采購招標；（3）調查并確定周轉性材料價格；（4）調查機械設備租賃市場行情、價格，確定租賃方式和控制價格。

2.7人員管理。核定管理人員數量標準，調配并組建內部架子隊伍。

2.8企業文化宣傳。對項目臨建設施的企業文化進行宣傳策劃。

3.項目施工階段前期策劃需要編制的內容

3.1編制依據。即施工合同、招投標文件、技術標準和規范、施工設計圖、現場施工環境、企業施工資源狀況等。

3.2項目背景。即工程的建設地點、項目管理特點及總體要求，工程造價、工期、資金來源及到位情況，項目周邊環境特征及施工條件等。

3.3施工條件。設計圖紙到位情況，圖紙會審進展情況；勞務隊伍的確定，具體的勞務承包模式；材料供應渠道及采購方式，材料進入施工現場的地方交通、人文環境等。

3.4工程難點、重點及特點分析。

3.5總體施工部署。（1）施工組織機構設置。根據企業管理制度設置項目組織機構，確定管理人員控制人數，明確項目經理、總工程師、各部門負責人具體人選；（2）施工管理目標。制定項目的進度、質量、安全、成本、效益、文明施工、環保及勞動競賽等管理目標；（3）施工區段劃分。確定項目區域管理劃分；專業作業隊伍計劃設置建議，主要是劃定各作業隊的施工范圍、施工內容、施工人數等的建議；（4）生產組織方式。確定項目勞務分包、專業分包、主要材料供應方式及大型設備組織方式等。確定大型臨時設施如臨時駐地、混凝土拌合站、預制場、鋼筋等加工場地的建造規模、施工平面布置及管理方式；（5）施工程序及項目管理總體安排；（6）主要工程進度安排。編制施工總體進度計劃、單位工程施工進度計劃，主要說明各重要施工節點計劃的開工及完工日期。

3.6編制主要工程施工方案。（1）詳細說明重大、復雜的施工技術方案，對于常規施工方案及方法可簡要說明；（2）編制工程安全專項施工方案、環境保護內容及方法；（3）編制總體施工順序，劃分施工節段、確定各單位工程施工的先后順序和重點工程各分部工程的施工順序；（4）關鍵工序及特殊過程的識別和質量控制要點。

3.7主要施工資源配備。確定勞動力來源及供應時間；確定主要材料和周轉材料來源及供應時間，編制項目材料消耗表；編制機械設備使用計劃，確定主要設備來源及供應時間。

3.8施工技術組織措施計劃。（1）編制進度、質量、安全、環境管理目標的措施，編制季節性施工措施，保證文明施工、成本目標等的措施；（2）根據工程技術含量情況，確定是否制訂項目科技管理措施，明確研究課題、專利申報等計劃。

3.9項目風險管理。（1）建立風險因素識別一覽表，分析風險可能出現的概率及損失估計、風險管理的重點，制訂風險防范的對策及風險管理責任劃定；（2）對工期、技術、安全、質量、合同及成本、資金、勞務用工、社會信譽等進行風險分析并制訂出相應對策；（3）通過對施工環境調查及合同分析，結合工程實際，確定對內、對外合同管理及風險管理的要點。

3.10根據建設方標準化指南手冊。結合企業文化宣傳，制訂既能滿足建設方標準化要求，又能宣傳企業文化的各種標志、標識牌。

4.項目施工階段前期策劃的實施

4.1策劃小組根據各自職責及分工，按編制內容形成施工階段前期策劃建議書后，經過會簽和審批，發放項目經理部執行，項目經理部根據策劃建議書編制實時性施工組織設計上報工程管理部進行審核，報批后執行。

4.2由于工程施工的不確定性，施工過程中難免發生意想不到的變化，如果發生重大合同變更，或是施工條件發生變化，或是施工工藝更改等，項目經理部需要形成修改意見報公司審批。

5.項目施工階段前期策劃實施后評價

項目結束后，由項目經理組織對施工階段的前期策劃在實施過程中的經驗和教訓進行總結和評價，作為后續工程項目策劃的有益參考。

第3篇：項目工程策劃范文

Summary: project planning is included researching and collecting data during early in the project, in full possession of information for decision-making and implementation of the project on the basis of organizational, managerial, economic and technical aspects of the problem of scientific analysis and justification. Converts to a well-defined, construction expected requirements clear, targeted, actionable plan file activity. Designed to project decisions, providing guidance for the implementation of the project, lay the Foundation for project productivity.

關鍵詞：工程項目前期策劃過程管理

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A 文章編號：

《孫子兵法》云：“上兵伐謀”，其中謀是指的是籌劃、運籌。在工程項目管理實踐中往往體現在前期策劃過程中。工程項目的合同、人員素質管理、質量、成本、進度之間的聯系非常緊密，任何一個環節出現疏忽，都會影響整個工程設計項目的成效。精心的策劃是實現科學決策的重要保證,也是實現預期目標、提高工作效率的重要保證。項目的前期策劃工作為項目的批準提供了依據。它是項目投資決策的關鍵,是項目實施和管理的依據。工程策劃是指把工程項目建設意圖轉換成定義明確、要求清晰、目標明確且具有可操作性的策劃文件的高智力系統活動。包括建設前期項目系統構思策劃、建設時間項目管理策劃和項目建成后的運營策劃等。從全局和戰略的角度出發的，前期策劃階段主要是上層管理者的工作，但這里面又有許多項目管理工作。為取得成功，必須在項目前期策劃階段就進行嚴格的項目管理，而項目前期策劃工作的主要任務是尋找并確立項目目標、定義項目，并對項目進行詳細的技術經濟論證，使整個項目建立在可靠的、堅實的、優化的基礎上。

1、項目前期策劃的過程

1.1項目前期策劃過程的系統性

(1)工程項目構思產生和選擇。

任何工程項目都起源于項目的構思。而構思產生于解決上層系統(如國家、地方、企業、部門和行業等)問題的期望,或為實現上層系統的戰略目標和計劃等。這種構思可能很多,人們可以通過許多途徑和方法(即項目或非項目手段)達到目的,那么必須在它們中間作選擇,并經權力部門批準,以作進一步研究。

(2)項目的目標設計和項目定義。

這一階段主要通過進一步研究上層系統情況和存在的問題提出項目的目標因素,進而構成項目目標系統,通過對目標的局面說明形成項目定義。這個階段包括如下工作:

①情況的分析和問題的研究。②項目的目標設計,③項目的定義;④項目的審查。

(3)可行性研究。

即提出實施方案并對實施方案進行全面的技術經濟分析,論證目標實現的可能性和風險性。它的結果作為項目決策的依據。

1.2項目前期策劃過程的科學性

(1)工程項目構思產生基于對客觀環境的評估與預測,并非來源于某些部門、企業及個人的感性思維，而是一種理性預期。

(2)工程項目的目標設計必須經過詳細的論證。因為方向性錯誤將會導致整個項目的失敗,而且這種失敗常常是顛覆性的。

(3)可行性研究必須建立在大量的技術數據分析與技術經濟論證的基礎上,為工程項目作決策,其中包括項目發展階段性的技術分析評估提供了可靠的保證。

2、項目前期策劃的重要作用

項目的前期策劃工作主要是產生項目的構思,確立目標,并對目標進行論證,為項目的批準提供依據。它是項目的關鍵。它不僅對項目的整個生命期,對項目實施和管理起著決定性作用,而且對項目的整個上層系統都有極其重要的影響。

首先，前期策劃是項目方向問題確立的依據。項目的構思和項目的目標是確立項目方向問題。工程項目是由目標決定任務,由任務決定技術方案和實施方案或措施,再由方案產生工程活動,進而形成一個完整的項目系統和項目管理系統。所以項目目標規定著項目和項目管理的各個階段和各個方面,形成一條貫穿始終的主線。

其次，前期策劃對整個項目成敗的關鍵。項目的建設必須符合市場的需要,解決市場供需存在的問題。如果上馬一個項目,其結果不能實現企業目標或不能為企業創造效益,就會成為企業的包袱,導致經濟損失,進而影響企業的發展。

3、項目前期策劃應注意的問題

3.1在整個過程中必須不斷的進行環境調查,并對環境發展趨向進行合理的預測。環境是確定項目目標、進行項目定義、分析可行性的最重要影響因素,是進行正確決策的基礎。

3.2在整個過程中要有一個多重反饋的過程,要不斷地進行調整、修改、優化,甚至放棄原定的構思、目標或方案。

3.3在項目前期策劃過程中階段決策是非常重要的。在整個過程中必須設置幾個決策點,對分階段工作結果進行分析、選擇。策劃是一種超前性的人類的思維過程。它是針對未來和未來發展及其結果所做的籌劃,能有效地指導未來工作的開展,并取得良好的成效。

4、工程項目前期策劃管理中設計階段出現的問題及對對策

工程項目前期管理是指工程建設中的項目決策階段,它包括:項目建議書、可行性研究報告、設計階段。設計階段又分為初步設計、技術設計和施工圖設計。設計階段是根據可行性研究報告提供的科學依據,擬定修建原則,選定方案一對重大、復雜的技術問題通過科學實驗、專題研究,落實技術方案•確定工程數量,提出文字說明和適應施工需要的圖表資料。

工程項目前期策劃管理存在的問題主要是在項目前期管理的設計階段由于國家法律、制度的缺失,建設單位對設計階段的認識不到位,設計人員知識結構不全面,缺乏經濟思想造成工程項目投資控制不力、造價的失控。通過加強相關法律制度的建設和完善和轉變管理觀念，以及提高項目管理人才標準，逐步由傳統管理模式轉變為系統管理模式。將低效率的文件的傳遞形式上升為應用信息流把各管理層次和不同的職能部門溝通起來,使物質流與信息流保持一致和同步,保證信息的準確性和及時性。隨著系統工程理論和方法的發展,項目工程中的系統管理方法也愈來愈多地強調運用系統模型,力求達到量化,能精確地表達多因素的實際行為狀況和各要素之間的相互關系。因為,項目管理提供給人們的是一種解決問題的思路和方法。項目管理的方法是告訴人們在團隊合作的過程中如何加強每個個體之間橫向和縱向的銜接,是提供一種解決問題的工具。

5、結束語

我們認為“策劃”是為完成某一任務或為達到預期的目標,根據現實的各種情況與信息,判斷事物變化的趨勢,圍繞活動的任務或目標這個中心,對所采取的方法、途徑,程序等進行周密而系統的全面構思,設計選擇合理可行的行動方式,從而形成正確的決策和高效的工作。由此可見,策劃是在現實所提供的條件的基礎上進行的、具有明確的目的性、按特定程序運作的系統活動。很顯然,策劃是一種超前性的人類的思維過程。它是針對未來和未來發展及其結果所做的籌劃,能有效地指導未來工作的開展,并取得良好的成效。總之,精心的策劃是實現科學決策的重要保證,也是實現預期目標、提高工作效率的重要保證。精心的策劃是實現科學決策的重要保證,也是實現預期目標、提高工作效率的重要保證。項目的前期策劃工作為項目的批準提供了依據。它是項目投資決策的關鍵,是項目實施和管理的依據。雖然項目前期策劃為項目決策階段的管理工作打下了基礎,但是由于某種原因在工程項目前期奮階段的管理過程中或多或少都存在一些問題。

第4篇：項目工程策劃范文

關鍵詞： 石油化工 工程項目施工投資 成本

中圖分類號：TU276.7文獻標識碼： A 文章編號：

改革開放以來，我國的經濟水平迅速提高，對能源的需求與日俱增，各種大型的石油化工工程項目也越來越多的興建。這種大型的施工項目成本一般都非常大，為了提高經濟效益，加強對大型石油化工工程投資的控制，做好石油化工工程施工中的成本控制意義重大。要想有效的控制大型石油化工工程項目施工過程中的成本，就需要有組織、有計劃的控制施工中的各種活動，加強施工質量管理，達到控制投資的目的。

一、項目施工成本策劃的重要意義

由于大型工程項目的施工過程相當復雜，所以為了使施工過程有序進行，需要做好充分的準備工作。 都要編制施工組織設計，進行前期施工策劃，制定施工網絡計劃，測算項目施工運行成本，達到控制項目最終成本的目的。因此把施工成本策劃作為前期項目策劃的主要內容之一，是完成項目總策劃目標的根本保證。進行成本策劃的目的是為了有效控制成本，而在實際的施工過程中，一般都是根據項目施工成本策劃的具體要求來制定執行計劃，并落實計劃所要實施的具體措施，最終達到實現既定的項目成本目標的目的。可以說，項目成本策劃對后期的成本控制和實施具有先決的指導意義。

二、項目施工成本策劃的具體內容

項目成本策劃是項目運行前期，為了指導后續的成本運行而編制的總體性成本規劃，項目成本策劃所包含的具體內容如下。

2.1確定和分解項目目標成本

在工程項目開始施工之前，施工單位對工程成本有一個大體的預期成本，這就是目標成本。作為完成工程項目所要耗費的目標值，目標成本是對項目成本進行執行和管理的最終目標。一個項目目標成本的科學性和合理性直接影響著項目實施者和團隊的績效考核。所以在進行項目成本策劃的時候，第一步要做的就是對項目的目標成本進行分解和確定。確定了目標成本之后，就可以在工程實施過程中隨時對照成本目標來考核項目成本的具體執行情況，這樣做的好處是方便隨時對施工過程中所形成的成本偏差進行糾正，同時分析其原因，這樣在后續的工作過程中就能夠盡量的避免失誤，使得施工成本大體上不會偏離目標成本太遠。

2.2 制定完成目標成本的具體實施計劃

首先，工程項目要有一個明確的成本目標，然后圍繞這個目標要制定一系列的實施措施和執行計劃。項目成本策劃的具體實施計劃，應該包含管理流程和規章制度、資金計劃、收入及效益計劃、收入及效益計劃、機械租賃計劃、收入及效益計劃、材料采購計劃、分包計劃、預結算計劃、特殊費用計劃等。

1）制定管理工作流程和成本管理制度

要想有效的控制大型石油化工工程項目的成本，在成本運作過程中必須要有一定的制度作為指導和依據，也就是說需要制定合理的管理工作流程和成本管理制度。而要想使編制完成的的工程項目成本策劃具有高度的指導性，也需要遵守成本管理制度。關于項目成本管理制度的具體內容要參照公司本部的規章制度而制定，其指導原則是靈活適用、簡易可行、有利于項目順利完成，同時成本管理制度還必須符合國家的相關法律法規制度。項目成本管理制度的主要內容是項目成本核算的原則和方法、項目成本管理及核算的組織機構、控制項目成本費用應注意的事項和應采取的措施、項目成本費用考核的具體措施等等。

2）編制項目收入及效益計劃

一個大型工程項目的施工，要發生各項費用支出、取得相應收入，補充所需資金，因此在項目施工準備的前期，就要對應取得的收入、所發生的費用以及所需資金做充分的規劃，以保證施工作業的連續性，順利完成項目目標。

3）編制項目管理費用、項目材料采購、機械租賃等費用計劃

關于項目材料采購計劃和機械租賃計劃的編制，主要的依據是合同約定乙供材料表、設備安裝方案、施工組織設計、項目預計工程量等資料，同時還要按照費用耗費綜合比例，測算和規劃出工程項目施工所要耗費的消耗材料費、機械租賃費總量，結合項目施工計劃，編制出項目各施工階段和各施工時期的詳細材料采購計劃還有機械租賃計劃。

4）編制項目分包計劃

由于大型的工程項目投資巨大，施工內容龐雜，僅僅由一個施工單位來完成非常困難，必須依靠社會資源才能在規定工期內順利完成。要想使企業的施工管理水平得到有效提高，必須進行分包管理，有多個施工單位合作完成。而要進行分包管理，在工程項目的準備期就必須進行完整完備的工程分包策劃，同時還要編制翔實可行的分包執行計劃。分包計劃應盡可能的詳盡，計劃內容有分包單位資質、專業類別、人數、信譽度還有能力、數量等各個方面以及各自負責的作業范圍、工期、質量和安全要求、取費標準等內容。

三、施工過程中的成本控制

石油工程項目成本的施工過程投資控制是加強成本管理、降低工程成本的關鍵環節，除了建立成本控制責任制外，在施工過程中也要采取相應措施進行成本控制。

(1)對材料費的管理。務必減少現場的跑冒滴露現象。加強對材料的消耗和支用管理，對材料消耗實施中間控制。作為整個工程施工項目成本的重要環節，材料成本其伸縮性強，加強對材料成本的控制可以有效的控制工程總成本。材料成本出現虧損會對整個項目的成本控制工作造成重大的不良影響。正因如此，才要在施工過程中對能夠降耗節能的新材料和新工藝展開積極的研究。材料管理要從原材料的倉儲、供應和采購等源頭抓起。

(2)對人工費的管理。在不影響工程項目施工的基礎上，做好人工成本的有效控制，最大限度的減少人力資源的浪費。加強對人工費的管理工作其重點實做好定額定員的控制。這就要求項目經理部和隨時結合現場的實際施工情況，做出勞動定額和工時定額，組織好流水作業，合理的安排好工作面。使工種和工序之間能夠良好的銜接，從而使勞動效率能夠有效的提高。

(3)對施工質量的管理。如果施工項目的施工質量不達標，也就無法保證施工項目的經濟效益。所以要建立健全的質量保證體系，切實落實好質量保證措施。認真檢查施工質量，各工序施工過程中要跟蹤檢查，發現質量問題及時進行整改，避免以為返工而增加的不必要的成本。

(4) 對機械費用的控制。在完成石油工程項目的施工過程中，所投入使用的機械設備發生的各種費用就是施工機械的使用費，其主要項目有：人工費、燃潤料費、折舊費、日常維護檢修費、轉場費、大修費等。

結語：

大型石油化工工程項目投資非常巨大，為了控制投資，提高經濟效益，做好施工階段的成本控制意義重大。但是對于成本費用的控制工作不是某幾個人就能夠完成的，其涉及項目部中的所有員工、機組和部門，關系到每一個員工的切身利益，所以要充分的調動起每個部門、機組和每一個員工控制成本的積極性，樹立全員控制成本的觀念，對于施工過程中的各項費用支出嚴格按照規則制度執行，但前提是一定要保證施工項目的工程質量。

參考文獻：

第5篇：項目工程策劃范文

關鍵詞:建設工程；前期策劃；問題；對策

1前期策劃的重要性

由于工程項目涉及到政策調控、市場競爭、施工工期、建設環節、資金調配等方面，外界制約因素多且復雜多變，存在較多的不確定性因素和較高的風險。因此面對這些未知風險時，需要做到在項目開發前期進行全方位的統籌兼顧，對未知的風險進行管控，完善前期策劃可為后續工作的開展保駕護航。前期策劃對于整個項目的生命周期和項目實施過程中管理上突況的處理都有著重要的作用，同時有效的前期策劃還對項目的上層系統有著重要的影響，因此，做好項目開發前期的策劃工作對整個項目的成敗起著至關重要的作用。

2項目前期策劃階段存在的主要問題

2.1對未來實施計劃進行有效的評估

一個科學的實施計劃需要取得多方認可并進行全方位地論證，項目策劃需要先進行構思、規劃和定位，然后再通過對現場有效的調查論證和科學分析，才能找準項目市場定位，做出切實可行的方針策略，有效地降低建設過程中出現不確定性因素造成的影響，從而規避風險。如東嶼水產品市場項目，政府定位為中型水產品批發市場，旨在推動城市化的進程和解決“三農”的問題，雖然項目開發建設意義重大，但由于對項目盲目樂觀，前期對項目市場、環境、用戶需求等缺乏足夠的調查分析，造成項目建成后功能定位不能滿足用戶的使用要求，同時在運營和物業管理階段發現存在諸多問題，未能形成批發市場的規模效果和預期效益，導致項目投資失敗。

2.2選擇有實力的設計單位進行方案設計

在設計方案的招標中，建設單位還存在以下問題:1）任意壓低設計費用，并縮短設計周期；2）重視設計方案的外觀造形、追求高標準、多功能，對設計方案造價因素不重視；3）重視設計方案的招標過程，當方案中標時，表示技術設計、施工圖設計應當為設計單位一攬子工程，因此，建設單位需權衡多方面，選擇經濟合理、科學技術的設計方案，且設計單位應當具有實力。

3前期策劃設計階段造價控制的思考與對策

項目前期策劃工作及設計階段是工程造價控制與管理的關鍵，根據有關資料統計，前期工作費用雖只占項目總投資的1%左右，但前期工作對整個項目總投資的影響程度卻高達80%~90%，設計費約占項目總投資額的3%，但設計階段對項目總投資的影響程度高達60%~80%，而施工階段對項目總投資的影響程度還不足40%，由此可見，項目前期策劃工作及設計階段對整個項目的投資控制是非常重要的。

3.1提高設計單位對工程造價控制的經濟意識，優化技術經濟指標

當前，在現行的管理體制下，設計單位及項目負責人對工程設計質量承擔總體責任，為避免被追責，設計單位普遍存在“重視技術層面，忽略經濟因素”的思想觀念，一般情況下，以工程的使用功能不受大影響為前提，在設計方面較為保守，且對資源利用等經濟方面的問題未做考慮，如設計中存在平面布置不合理、厚板、胖柱、肥梁等現象，進而導致投資資源的浪費。再如曾經參與評審的某多層陽光公寓的初步方案設計圖紙會審時，發現每平方米的含鋼量68~72kg，比同類工程的含鋼量要高出很多，針對這個問題，設計院通過合理的結構布置、正確的選擇荷載取值和計算參數、優化結構構造措施等方法對設計方案進行優化設計后，經初步測算，優化后每平方米的含鋼量為60kg，節省造價近30萬元。設計階段對工程造價的影響非常大，工程項目在造價上是否經濟合理，在設計階段已基本定型，因此要重視設計階段的工程造價。

3.2推行限額設計，對工程造價實行全過程跟蹤控制

設計階段應嚴格按照批準的工程概算做出投資分配計劃，在前期策劃方案設計、擴大初步設計和施工圖設計過程中，投資方的造價工程師要全程跟蹤設計進程，針對不同階段的設計進行估算、概算和施工圖預算的審核、評估，設計人員和造價管理人員必須密切配合，嚴格推行限額設計，如有突破，應找問題查原因，對圖紙中存在的問題提出合理化建議，對不同建設方案進行技術經濟比選分析和效果評價，以確定技術與經濟相結合的最佳設計方案。如在南部市政環衛設施基地改擴建樁基和基坑支護方案比選中:1）原樁基方案設計沖孔灌注樁，樁徑1000mm，共260根，平均樁長約42m，總造價為1747萬元，經過多方案比選及論證，最終樁基方案采用靜壓沉管灌注樁，部分區域進行引孔，設計樁徑800mm，共336根，平均樁長約32m，工程造價1250萬元，共節省造價497萬元。2）基坑支護原設計方案采用沖孔灌注樁+高壓旋噴樁+2道混凝土內支撐，工程造價約1400萬元，造價高且工期長，通過不同建設方案的技術經濟比選，最終基坑支護方案采用不放坡+圍護樁+止水樁+坑底加固+1道鋼支撐+1道腰梁，工程造價約1282萬元，節省造價118萬元。由此可見，通過多層次限額設計的實施是項目全過程造價控制系統中非常重要的環節。

3.3健全設計方案審批制度，減少設計變更，有效控制投資

目前開發商普遍存在“輕前期決策和設計階段、重施工管理”的思想觀念，其實忽視工程建設項目前期決策與設計階段的投資管理、控制會導致事倍功半，因為建設項目良好的投資效果和較好的經濟效益，在一定程度上都是由正確的決策和優化的設計決定。前期策劃階段不重視方案設計，再加上設計人員水平參差不齊，建設單位和設計單位沒有認真做好圖紙的審查工作，圖紙審查傳統地只是依靠施工圖審查機構，但審查機構只是按照有關法律、法規，對施工圖涉及公共利益、公眾安全和工程建設強制性標準的內容進行的審查，然而設計方案在技術和經濟上是否合理并不屬于其審查的內容，施工過程中經常出現設計深度不夠或圖紙錯漏現象，導致后續施工階段增加設計變更或工程簽證。因此應加強重視項目前期決策與設計階段，健全設計方案審批制度，把設計變更、工程簽證盡量控制在設計階段，確保工程投資得到有效的控制。

4前期策劃工作對施工全過程管理的主要影響

項目前期策劃是對整個項目實施過程的戰略性總體規劃，對后續項目的實施和管理起著決定性作用，完善細致的前期策劃工作主要包括綜合效益評估、技術質量、施工組織設計、大小臨時規劃、分包情況等，可為項目建設全面順利實施提供有力的保障，詳細深入的前期策劃能夠有效地規避施工過程中發生不必要的麻煩，即使發生一些突況，也能迅速地采取措施予以解決，同時也有利于提升工程質量品質和安全文明施工。

第6篇：項目工程策劃范文

[關鍵詞]項目策劃；民建工程施工管理；意義

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）18-0024-01

1.引言

民建工程項目管理的主要內容是自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目管理控制，從而使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。由此可見，民建工程的項目策劃與實施后的有效管理是項目建設成功的前提。

建筑企業運用系統的理論和方法對施工項目進行的策劃、組織、監督、控制、協調等全過程，全面的管理。在施工前，針對項目施工及管理所進行的預先謀劃的工作，通過確定項目管理目標，并規定項目管理過程和相關資源配置，以實現項目目標的管理活動，就是所謂的項目策劃。具體來說就是項目策劃人員根據業主總的目標要求，通過對工程項目進行系統分析，對項目活動的整體戰略進行運籌規劃，以便在項目建設項目活動的時間、空間、結構、資源多維關系中選擇最佳的結合點，并展開項目運作，為保證項目完成后獲得滿意的經濟效益、環境效益和社會效益提供科學的依據。

2.如何進行民建工程施工管理中的項目策劃

項目策劃一般按投標和實施兩個階段分別進行。

2.1 投標階段的項目策劃

公司市場開發主管部門組織投標階段的項目策劃，公司相關部門相互配合，擬派項目經理參加，公司主管副總經理審核，最后通過公司總經理的批準。在中標后、開工前的策劃工作，公司項目主管部門組織，項目各部門負責編制，項目經理參加公司相關業務部門的審核，得到公司主管生產副總經理的批準，當遇到工程分階段招標等情況時，項目策劃可按標段進行。項目經理組織相關人員編制，項目經理審核，企業主管部門審查，企業主管領導批準。

投標階段的項目策劃是投標報價的依據，因此應盡量全面，如有相關內容暫時不能確定時，則至少應完成工程概況及總目標、總進度計劃、現場管理人員流量、分包方案、施工機械設備配置方案等部分。對投標階段的項目策劃，可不進行部門會簽，由公司主管副總經理審核，公司總經理批準。

2.2 實施階段的項目策劃

實施階段的項目策劃是指項目中標后、開工前，公司組織相關業務部門和項目經理根據項目的實際情況對投標階段的項目策劃進行完善和細化，完成施工階段的項目策劃。投標階段的項目策劃書是實施階段項目策劃書編制的基礎和依據。實施階段的項目策劃書屬于公司層面的一級策劃，是投標階段項目策劃書的深化和細化，是編制項目實施計劃的依據和編制預算成本的直接依據，也是公司各職能部門對項目配置生產資源和落實主要施工方案的依據，它是全面指導項目實施全面管理的綱領性文件。

項目策劃無論對業主、設計單位和施工單位都應積極配合，努力協調和盡力幫助各專業分包解決現場各方面工作上的矛盾與問題，為順利完成施工任務創造良好的環境。項目策劃工作要立足于現場，掌握千變萬化的現場情況。另外，項目策劃一定要以工期為主線，在這個主線上按時間節點投入人、材、料、物、機及資金等資源配置，按照項目管理模式實施過程管理與控制。

3.項目策劃在民建工程施工管理中的指導意義

隨著公司施工生產任務的快速、大幅度增長，公司有限的管理、設備、技術、人才等資源配置能夠滿足新的形式要求，工程施工生產、安全、質量和效益能夠做到有效控制。如何做到高標準起步、高質量建設、高效率推進，企業如何保持可持續發展，做大做強企業，對我國民建工程企業將是一個嚴峻的考驗。

工程項目策劃就是把建設意圖轉換成定義明確、要求清晰、目標明確且具有強烈可操作性的項目策劃文件的活動過程，回答為什么要建、建什么以及怎么建項目的問題，從而為項目的決策和實施提供全面完整的、系統性的計劃和依據，項目策劃的意義在于其工作成果使項目的決策和實施有據可依。

工程項目策劃是針對工程項目在符合相關法律、法規及企業管理制度的條件下，通過對工程項目的精細化管理，以達到項目管理效益最大和風險最小化為目的的管理策劃。項目策劃作為企業項目科學化管理的依據，為全系統項目管理的科學化、規劃化、標準化和推進國家化進程起到重要作用。同時也是項目實現管理科學化、規范化、精細化、提高經濟效益水平、規避施工風險的前提。

3.1 做好項目策劃，明確項目的定義，為項目實施提供依據

項目定義是項目前期策劃的重要組成部分和基礎。項目定義的主要內容包括，1）項目定位。也就是結合建設地點的自然條件和特點，提出項目的性質和特點，使得項目建成后能夠獨樹一幟，并獲得良好的經濟效益。2）項目結構。也就是項目的構成以及組成部分的規模。項目的構成及規模不能憑空想象，而是要經過認真論證，并且要有開創性的思維。比如建設一個大型的國際會展中心，展覽的規模要多大，會議部分的規模要多大，它們各自的構成怎樣；會展中心要不要建星級賓館，若要建，建幾星級；會展中心是否應設置娛樂設施，什么樣的娛樂項目，等等。以上內容，要在環境調查的基礎上，運用一定的科學方法才能確定。

3.2 做好項目前期策劃，有利于項目的經營管理

任何一個建設項目，其最根本的目的是為了產生良好的效益，無論是經濟效益，還是社會效益，這將取決于對項目如何經營。同時，物業管理工作，通過對堅持項目的維修、保安、清潔、綠化等方面的工作而實現項目的保值和增值。過去人們認為經營管理和物業管理是項目建成后的事，在項目建設前期和建設過程中不予重視，而在真正經營和進行物業管理時才發現諸多問題。事實上，在項目建設前期，就應該在市場調查的基礎上，確定項目經營的指導思想、經營目標，對可能的經營方案進行分析并作出選擇。對于有些項目，如果采取合作經營或委托經營的方式，那么在前期就應該開始選擇合適的合作伙伴或委托對象。這些單位的提前介入，可以使項目建設更好地滿足經營管理的需要。

項目前期策劃所涉及內容十分廣泛，對項目的建設實施及經營管理具有重要的指導意義，甚至可以說，項目前期策劃工作的好壞在很大程度上決定了項目是否成功，因此項目前期策劃應該得到政府和開發商的應有重視。但是，必須指出的是，項目策劃的內容必須是有科學依據的，并對項目建設有現實的指導意義；否則只能是一紙空文，不僅不能指導項目建設，反而對項目建設造成損害。

3.3 做好生產技術性策劃，保證施工安全順利生產

在施工前期對生產技術進行策劃，貫徹國家現行法律、法規、行業規程、標準等，推廣應用新技術、新工藝、新材料、新設備，充分發揮企業優勢，促進企業技術進步。在確保工程工期、質量和安全施工的前提下，節約投資、降低成本。根據合同和企業資源安排施工進度，科學地安排施工順序，充分利用空間、時間和人力、物力、財力等資源，組織流水作業。根據合同要求，確保重點，分期分批施工，按期或提前交付，做到進度計劃控制合理和資源分布均衡。

合理緊湊地規劃施工總平面，盡量充分利用施工現場現有資源，合理儲存物資，盡可能減少場地占用和臨時設施，科學的布置施工平面圖，做到文明施工。除此之外，必須對每一個施工方案進行經濟技術分析，選擇科學合理的施工方案，技術上是否可行，同時經濟上是否有利等，將其同商務策劃結合進行。只有做好生產技術性策劃，才能保證施工安全順利生產。

4.結束語

項目前期策劃是項目開展的起始階段，項目構成、實施、運營的策劃對項目后期的實施、運營乃至成敗具有決定性的作用，其重要性不言而喻。它是針對未來和未來發展及其結果所做的籌劃，能有效地指導未來工作的開展，并取得良好的成效，精心的策劃是實現科學決策的重要保證，也是實現預期目標、提高工作效率的重要保證。

參考文獻

第7篇：項目工程策劃范文

【關鍵詞】價值工程；房地產；前期策劃階段成本

1.前言

近年來，隨著我國經濟的快速發展，我國的房地產行業也得到了快速的發展，從2010年至2012年，全國房地產投資總額占固定資產投資的比例都在20%左右，房地產行業已成為我國國民經濟的支柱產業。房地產行業的健康發展也直接影響著我國經濟的良性發展。而房地產開發商如何在控制成本的條件下生產出能夠滿足各類消費者需求的住房，從而降低空置率，回收資金，進行再投資。這不僅能夠實現消費者效益最大化，更能使房地產開發商效益最大化，這樣的雙贏局面是房地產業健康發展的趨勢。運用價值工程理論對房地產項目全壽命周期成本控制進行研究，這樣有利于房地產開發企業提升競爭力，使企業在激烈的市場競爭中憑借較高的功能和相對較低的成本而占有一席之地。

2.房地產項目成本控制的特點及原則

2.1 房地產項目成本的構成

房地產項目的全壽命周期分為前期策劃與立項、規劃設計、施工、運營維護四個階段， 其成本即是房地產開發企業在這四個階段所發生的成本和費用。房地產開發項目的成本，與其他一般商品生產成本相比，具有產品生產周期長、投入量大、成本控制變化大等特性，給企業的成本管理帶來了一定難度。

根據資料顯示，前期策劃與立項階段對工程造價的影響程度最高，可達80%～95%；規劃設計階段次之，這個階段對工程造價的影響程度為5% ～75%；而施工及后續階段對工程造價的影響程度僅為5%以內。因此，在前期策劃與立項階段及規劃設計階段進行成本控制是房地產項目成本控制的關鍵與重點，它可以最大限度地減少事后變動帶來的成本增加。實踐表明，合理科學的前期策劃與設計，可降低工程造價的10%～30%。

本文主要以房地產項目前期策劃階段為研究對象，分析該階段成本控制的特點及方法。

2.2 房地產項目前期策劃階段成本控制特點

對于房地產項目來說，前期策劃是進行成本控制的最為重點和關鍵的階段之一，相對于其他階段的成本控制，該階段的成本控制具有以下特點。

2.2.1 該階段的成本控制應為事前管理活動的成本控制活動。

2.2.2 該階段進行成本控制需要較高的技術性。

2.2.3 該階段進行成本控制對房地產項目的成本影響最大。

3.價值工程在房地產項目成本控制中的適用性

3.1 價值工程簡述

價值工程又稱為價值分析，是以最低的壽命周期費用，可靠地實現必要的功能，著重于項目的功能分析的有組織的活動。價值的高低可以用價值指數（V）來反映，而價值指數（V）可以用以下公式來表達：

V=F/C 在公式中，F表示功能，C表示成本。

從該公式可知，可從下列途徑提高項目的價值：

1） 功能F不變，成本C降低。2） 成本C不變，功能F提高。3） 功能F提高，成本C降低。 4） 成本C略有提高，功能F大幅度提高。5） 功能F略有下降，成本C大幅度下降

該公式中的成本，不是一般意義上的成本，而是房地產項目壽命周期的總成本。房地產項目的壽命周期，應從前期策劃開始到運營維護結束，其壽命周期成本也應包括這期間的全部成本和費用。

3.2 價值工程的主要特點

價值工程是一項通過對研究對象的功能進行分析，從而提高對象價值，然后進行效果評價的有組織的活動過程。其特點體現了價值工程的基本原理和思想方法，主要表現在以下幾個方面：

3.2.1 著重于提高項目價值。價值工程既不單純追求降低成本，也不片面追求提高功能，而是以提高它們之間的比值（即價值）為目標，研究多角度、多項目的最佳匹配，然后進行評價。

3.2.2 功能分析是研究的核心。價值工程方法著重對項目進行功能分析，通過功能分析，明確和保障項目的必要功能，盡可能減少或消除其多余的不必要功能，并補充不足功能，使項目的功能結構更加合理，以達到降低成本提高價值的目的。

3.2.3 價值工程是有組織的創造性活動，需要進行系統的分析、研究。房地產項目的價值涉及到投資、收益、管理、成本和政策等，需要調動多方面共同協作，尋找最佳方案。

3.3 利用價值工程，在前期策劃與設計階段對房地產項目進行優化的步驟

在前期策劃階段中，不同方案間的比較選擇是一個非常重要的環節。利用價值工程的方法，可以比較準確地評估房地產項目的價值功能，測算出工程項目總體功能的優良程度，是一種比較適宜的評價方式，其操作步驟如下：

3.3.1 確定各項功能指標及其權重。對于房地產項目，根據其不同用途和要求，確定功能指標及其權重。現在有甲、乙、丙三個備選方案，假定銷售價格、市場環境、社會環境、期間費用、經營管理風險為功能評價指標。可以利用強制打分法或層次分析法，確定各項評價指標的權重，現假定這5項評價指標的權重分別為0.42、0.22、0.12、0.14、0.1。

3.3.2 求出各被選方案的功能系數F。由若干位專家組成前期策劃方案評審小組，對各方案的功能滿足程度分別打分，將幾位專家對同一項功能指標的打分取平均值，其形式如表1所示；得出每個方案各項功能的得分后，按照各項功能指標權重加權平均，得到各方案的加權總分；然后計算各方案的功能系數F，如表2所示。

3.3.3求出各方案的成本系數和價值系數，如表3所示：從價值工程的角度分析，乙方案相對比較是最佳方案。說明乙方案均衡其功能和成本方面的因素，其價值最高，即能夠得到較高的投資效果，故應選擇乙方案作為該房地產項目的優選投資方案。

4.結論

房地產開發項目在國外已經成為價值工程應用的主要領域，我國近些年也有所重視。綜合比較國內外推行價值工程的項目工作效果，該方法是一種系統的、全方位的管理技術。筆者僅對房地產項目前期策劃階段成本控制方法進行初步探討，其在各階段如何開展工作還需進一步深入探討。

參考文獻：

[1]傅家驥，仝允恒.工業技術經濟學（第三版）[M].北京：清華大學出版社，2001.

[2]王軍.化學工業出版社，2008.

[3]黃波.基于價值工程與模糊評價方法的商業項目投資決策分析.商場現代化，2008 年2 月.

第8篇：項目工程策劃范文

關鍵詞：建筑工程；項目管理；優化

一、建筑工程項目管理概述

當前我國社會經濟快速發展，現代化建設及城市化進程不斷推進，建筑行業的發展規模日益增大，項目開發速度加快，管理內容也日益繁雜，這對建筑工程項目管理提出了更高的要求。建筑工程項目管理的水平及成效，直接影響到工程項目的安全、質量，也決定了施工企業的生產經營及經濟效益。建筑工程項目管理是以具體的建設項目或施工項目為對象、目標、內容，不斷優化目標的全過程的一次性綜合管理與控制，涵蓋了項目開始、項目策劃、項目控制到項目完成等全過程。隨著建筑行業快速發展，各種先進的工程項目管理理念及模式被積極引用，對規范建設市場，提高企業投資效益起到積極地作用，然而建筑業管理機制中存在的一些弊端仍不可忽視，建筑行業中存在較為嚴重的投資三超、工期長等現象，建筑工程項目管理仍有待進一步提高。當前工程項目建設的難度不斷增加，項目管理的難度也日益增加，建筑企業要在日益激烈的行業競爭中贏得市場，獲取穩定增長的經濟效益，打造核心競爭力，實現健康可持續發展，應高度重視建筑工程項目管理，本著科學合理、規范化標準、經濟效益的原則，不斷優化，從而為企業的健康可持續發展提供保障。

二、建筑工程項目管理的優化策略

（一）優化管理模式

建設工程項目工期長，涉及面廣，規模龐大，工作量巨大，過程繁瑣，且極易受到時間、季節等諸多因素的影響，只有采取合理可行積極有效的管理模式，將工程責任貫穿于項目的全過程，采用有效實現項目目標，保證建筑工程的管理水平、投資效益和經濟效益。建筑工程項目管理模式由經營觀念、管理技術、組織形式與管理體制四大元素構成，這幾個元素缺一不可。當前建筑工程項目中采用的管理模式主要有非對稱矩陣型模式、PMC模式、直線型模式、直線型模式等，各管理模式有其各自的優勢及特點，在應用的過程中，應結合現場實際情況科學使用，遵循科學化、標準化、規范化的要求，理清項目管理工作的各項內容及因素，合理規劃項目工程，協調處理各方關系，制定嚴格的管理制度及管理程序，突出重點及關鍵環節，保證工程項目方面的有序實施。為進一步優化建筑工程項目管理的管理模式，提高管理工作效率，還應酌情精簡工程程序，改變傳統的金字塔管理模式，引入新型扁平管理模式，完善項目經理責任制度，合理授權，充分監管，保證項目工程責任的明晰。在互聯網+的時代背景下，建筑工程項目管理模式也應積極利用網絡技術，改善編制技術，繪制項目工作網絡圖，開展網絡計劃，優化管理工作。社會經濟的不斷發展，要求建筑工程項目管理模式朝著更深更廣更為細化的方向發展。

（二）做好工程項目控制

做好工程項目控制涉及是多方面的，包括進度控制，質量控制和成本控制三個方面。首先是進行控制，進行控制是在項目的實施過程中，讓計劃的目標或者讓項目規劃能夠順利進行實現，進度控制分為事前、事中和事后控制三個方面。事前控制是在項目實施前做的一個準備工作，讓整個項目在一個計劃控制之中，確定每個階段需要做什么，還包括什么時間做好材料審核的供應采購，以確定工期的完成時間。事中控制該階段就是在工程項目實施后，對工程的進度狀況進行監督，并詳細分析研究這樣的進度是否可以按照預期完成任務等。事后控制又叫做被動控制，事后控制主要是依據當期施工結果和計劃目標做比較研究，對相關的問題進行調整更改，解決存在的問題，提出控制措施，在下一輪施工活動中實施控制的方式，讓后面的工作進度控制在預計范圍內。其次是質量控制，質量控制也分為事前、事中和事后控制三個方面。質量的事前控制是關鍵，尤其是各個工程單位企業中的人員素質參差不齊，在工程建設過程中不規范行為的現實狀況，做好質量事前控制工作就表現得很重要，質量的事前控制就是要在以技術為基礎來保證質量，對影響工程質量的諸因素及環節，制定措施和計劃，從組織、技術等方面為工程的順利實施做出質量的一系列舉措。如做好圖紙會審，測量復核與材料檢查任務等。質量的事中控制也稱作業活動過程質量控制，包括質量活動主體的自我控制和他人監控的控制方式。該階段就是對工程建設過程中施工工藝、交接工作，工程監督，審查任務等進行控制，發現不按照規定的就需要立刻進行整改管理，以確保工序質量合格，避免質量事故發生。質量的事后控制，主要是指當質量問題已經發生，就應該采取控制的方法，如全部進行檢驗，選出不合格品放行合格品。達到彌補的措施。最后是成本控制，成本控制分為事前、事中和事后控制三個方面，事前做好成本控制計劃和措施，主要是做好成本的分析，分析后制定相關的計劃和目標，已經把成本用在什么地方做好詳細的計劃。事中檢查落實情況和目標值對比，分析y計以后采取糾偏措施。也就是對已經產生的成本中進行監控調節，把成本控制在一個計劃范圍里面，事后總結經驗，尤其是分析研究導致成本有高有低的問題所在，并做好解決辦法。

（三）加強人員管理

建筑工程項目管理人員是關鍵，人員是其活動的關鍵要素，要做到以人為本。首先要創新人員的管理，可以設置明確的項目管理目標和組織機構。如設置多個具體目標，并圍繞該目標構建一套執行機構，確保每個部門的目標責任，以此建立有效的監管、考核機制，保證每一項工作的順利實施和目標的如期達成。同時還要加強組織協調能力的培養，怎么樣高效使用資源，要在最小成本的基礎上實現最大化的效，就需要對每種資源的組織、協調、運用。其次是對要提升員工的整體素質，提升員工的整體素質就要做到嚴格要求員工，一方面要對管理人員嚴格要求，另一方面要對被管理人員進行監督。對于工程單位要選擇有責任心的人做管理工作，同時要不定期的加強對人員的培訓工作，才能提升員工的整體素質。

參考文獻：

第9篇：項目工程策劃范文

關鍵詞：駐華使館；工程項目；管理

中圖分類號：TU71 文獻標識碼： A

一、基本概念

1、駐華使館工程

駐華使館是與中國正式建交的國家在華辦理外交事務的代表機構，駐華使館的館舍既是其開展對外交往、展現國家形象的平臺，又是使館人員工作和生活的場所，是外交工作的重要物質保障，被稱為“遠離祖國的國家領土”。①

駐華使館工程專指各駐華使館為了正常開展在華外交事務所進行必要的場館及附屬設施等相關建設工程的總稱。駐華使館工程根據工程建設類別不同可分為駐華使館新建工程、改擴建工程和裝飾裝修工程；根據投資方式不同，又可分為自建使館工程和統建使館工程。自建使館工程是指由我國政府向外國政府提供建館地皮，外國政府向我國繳納土地使用費，且承擔全部建設費用的使館工程。統建使館工程為我國政府投資建設，建成后以互惠方式或租賃方式提供給外國政府使用的使館工程。近年來自建使館工程與統建使館工程相比建設規模更大、建設數量更多。本文所探討的駐華使館工程主要指自建使館工程。

2、建設工程項目管理

建設工程項目管理是指從事工程項目管理的企業受建設單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設單位提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表建設單位對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。②

可見，建設工程項目管理是一項貫穿始終的綜合管理工作，是對各種專業服務的整合與集成，是對項目實現整體目標的集中組織與管控。

二、駐華使館工程特點

1、歸口管理單位——北京外交人員服務局

北京外交人員服務局（以下簡稱：外服局）隸屬于我國外交部。在《國務院辦公廳轉發外交部關于加強外事服務工作管理意見的通知》（[1985]77號）中規定，向外國駐華外交代表機構、聯合國系統組織代表機構及各國新聞代表機構提供服務人員、教學人員、辦公及住宅用房、建筑及修繕工程等服務事項的外交服務工作，統由北京外交人員服務局歸口管理并組織承辦，北京市人民政府外事辦公室協助外交部對其進行指導。因此，外服局成為駐華使館工程乃至整個使館區建設的歸口管理單位。

在使館區建設管理方面，外服局起到總體控制和具體落實兩個層面的作用。在總體控制方面，外服局的工作內容包括：使館區選址、征地拆遷、使館區規劃方案編制、使館區市政設施建設等。在具體落實方面，外服局的工作包括駐華使館工程項目管理和項目監理工作。

2、多樣的項目管理模式

由于駐華使館工程的實際業主和使用人為各外國政府和使館工作人員，使館工程的建設管理模式通常沿襲各國的習慣做法。根據近年的實踐，總體上可分為傳統總承包管理模式、聯合總承包管理模式、設計施工一體總承包管理模式和咨詢公司管理模式。

（1）傳統總承包管理模式

傳統總承包管理模式是施工中業主只與一個總承包商建立承包關系，業主組建工程管理小組，聘請監理公司對工程進行監管。亞洲國家如H國、Y國等使館工程常采用這種模式。

（2）聯合總承包管理模式

聯合總承包管理模式是由兩個或兩個以上的承包商組成的“聯合總承包組織”。各承包商平等協商簽訂協議，確定各方的工程承建范圍、職責與權益，工程竣工并通過結算后，各承包商按協議分擔盈虧。

依據我國建筑相關規定，施工總承包單位必須具有中國認可的施工資質。因此，一些使館在選擇總承包商時會要求外資企業承包商與中國建筑施工企業組成聯合體承攬使館工程總承包工作。如R國、M國等對施工工藝及安全保密要求較高的大型使館均采用了聯合總承包模式。

（3）設計施工一體總承包管理模式

設計施工一體總承包模式即國際上俗稱的“交鑰匙”工程，業主與總承包單位簽訂合同，由總包單位組織設計、施工、采購，形成一體化服務。由于這種模式有效地減少了中間環節，使總承包單位既能夠在短時間內調動各專業完成建設工程既定目標，又能有效節省工程總造價。具有較多海外施工經驗的我國大型施工企業在設計施工一體總承包的模式下更容易獲得使館的信賴和認可。S國、N國等非洲國家，因其國內眾多大型項目均由中國企業進行設計施工一體總承包，因此這些非洲國家的使館工程也常常會采用這種管理模式。

（4）咨詢公司管理模式

咨詢公司管理模式是業主委托工程管理（咨詢）公司（以下簡稱咨詢公司）對項目進行全過程管理。這也是近年來比較常見的駐華使館工程管理模式。通常情況下，歐盟國家使館工程會采用咨詢公司管理模式。

受使館委托，咨詢公司在對工程進度、質量管理之外，也對工程投資進行嚴格管理。根據使館委托內容的不同，咨詢公司管理模式又可細分為以下兩種情況：

設計—管理模式：使館同咨詢公司簽訂合同，由咨詢公司承擔工程設計和項目管理工作。咨詢公司與設計單位可直接簽訂設計合同，使館只需要與總承包商簽訂施工合同。

非設計—管理模式：使館同咨詢公司簽訂合同，咨詢公司作為使館的代表，為其提供項目咨詢和工程管理服務。使館仍需同設計和總承包商分別簽訂設計和施工合同。（圖1：使館工程建設管理模式構架圖）

圖1：使館工程建設管理模式構架圖

上述圖中不難看出，不同管理模式下各參建單位之間的層級管理關系不同，管理環節繁簡度也不同。

三、駐華使館工程項目管理難點分析

與一般工程相比，駐華使館工程由北京外交人員服務局作為特定的歸口管理單位，其項目管理模式涉及類別較多。在此條件下，梳理和總結了使館工程的一些共性。總體上講，駐華使館工程項目管理的難點主要來自使館角色方面、管理政策方面、管理組織結構方面及管理內容方面：

1、使館角色方面

使館作為外國政府的駐華代表機構，其自身具有完整的工作管理體系和工作流程。使館方委派的工程業主代表對項目的管理權有限，遇到重大決策時不僅要協調使館意見，還要上報其所在國外交部審核批準。受到管理部門層級多、位置分散等影響，使館工程通常存在決策慢的特點。從最初設計方案的確定、業主的各項委托工作，到工程各項費用及工程款的支付，使館工程決策慢的特點在各個環節都顯露出來，這對項目管理工作提出巨大的挑戰。

此外，駐華使館工程在安全保密要求、政治敏感度等方面都與一般國內工程不盡相同，成為項目管理的難點。

2、管理政策方面