財務一體化管理精選(九篇)

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第1篇：財務一體化管理范文

【關鍵詞】 財務； 一體化； 管理

一、電網企業實施財務一體化管理的背景

目前，中國電力企業體制改革正逐步深化，逐漸形成了電力市場的競爭態勢，標志著我國電力企業實現了現代企業的管理和運作方式，這對我國電網企業傳統的管理方式提出了挑戰，尤其對電網企業的財務管理提出了新的要求。

（一）行業外部監管不斷加強

電網企業面臨來自財政部、國資委、電監會、稅務、物價、審計部門等全面、嚴格的監管，電網企業的成本、職工收入、主業和多經企業間的關聯交易等也受到全社會的高度關注。電網企業財務管理人員需更新理財觀念，拓展財務管理技能，增強企業的依法經營意識，以確保向監管單位、社會公眾提供真實、完整的各種財務信息。

（二）電網企業自身發展需要財務一體化管理

電網企業需建立以資本為紐帶、以財產關系為基礎的財務工作組織體系，逐步從按行政隸屬關系管理轉向按資本紐帶管理。同時，電網企業的財務管理工作在集約化、精益化的統領下發生了深刻的變革，切實提高了財務管控能力。

二、財務一體化管理的基本思路和總體目標

（一）基本思路

按照“集權有道，分權有序”的原則，以企業價值最大化為目的，以財務與業務流程融合、會計管理與管理標準精細化為重點，以信息系統為平臺，打通“業務、崗位、制度、流程、表單、標準、指標、授權”等財務管理要素，建立界面清晰、高效科學、真正符合企業發展戰略的財務管理制度體系，提升企業財務管理績效和競爭力，以面對日益復雜的經營環境和監管單位日趨嚴格的管理要求。

（二）總體目標

建立“集中統一、精益高效、一管到底”的財務一體化管理體系，提升財務資源的集約調控水平和財務與業務協同運作能力，并在財務一體化管理的相關信息系統中固化，達到實用化要求。

三、財務一體化管理體系的構建

（一）創建戰略導向型預算管理

電網企業應通過引進國內外優秀企業的預算管理方法和經驗，創建戰略導向型預算管理模式：以企業價值管理為導向，分解實施EVA（經濟增加值）考核指標；開展企業資本性投資財務評價，對企業未來投資規劃進行科學合理的財務評價；施行企業部門預算歸口管理，將企業整體預算按職能分工分解到各歸口管理部門，實現業務和財務融合，將企業預算管理由條塊管理轉向矩陣式管理；建設全面預算管理信息系統，并與企業其他管理信息系統進行融合，實現預算與企業經營活動的相互結合，體現預算管理對企業整體經營活動的全過程參與和管理控制。

（二）開展集約高效的資金管理

電網企業提高電網輸配電能力，建設“綠色、安全”電網的過程中需要大量的資金，一方面需要拓寬融資渠道和創新融資方式；另一方面又要加強營運資金管理和提高資金使用效率。在拓寬融資渠道和創新融資方式方面，電網企業應發揮品牌優勢，加強與金融機構的業務合作，合理選擇融資時機和融資期限并考慮利用銀行承兌匯票、發行企業債券和進行重大資產融資租賃等方式來拓展企業融資渠道。在加強營運資金管理和提高資金使用效率方面，電網企業應利用統一的資金配置和運作平臺，使企業資金管理集中、高效、準確，在降低企業資金成本的同時，保障企業正常生產經營活動和電網建設的資金需求。

（三）開展資產全生命周期管理

為提高電網企業資產的質量和運營效率，實現投資效益和企業價值最大化，電網企業需結合企業發展的實際情況，開展以資產價值鏈為主線、資產實物與價值管理一體化的資產全生命周期管理。通過對企業資產的規劃設計、設備物資采購、施工建設、生產營運、退役報廢等全生命周期進行綜合管理，并橫向融合項目管理、物資管理、生產管理、財務管理，以及縱向貫通電網企業及其下屬各分子公司，最終實現資產的使用效率、可靠性、使用年限和全生命周期成本的綜合最優。

（四）構建財務風險管控體系

隨著對外投資的加大，大額擔保業務的發生、融資規模的擴大、資產負債率的提高等，企業也面臨著不斷提高的財務風險，因而建立財務風險管控體系有著重要的現實意義。一要建立財務監督約束機制，在企業預算準入、工程建設、合同審批、資金收付等重點環節積極行使財務監督職能，對企業的經營活動開展全過程的監控，規避和防范財務風險。二要加強企業財務風險評估監控，建立財務管理風險庫。

（五）建設先進實用的財務管理信息系統

電網企業要通過學習國外先進企業開發和應用財務管理信息系統的經驗，購買或自行開發以財務管理信息系統為核心的一體化、集約化企業級信息管理系統，實現財務信息系統與業務信息系統的集成和融合，促進企業資源共享，統一、規范企業業務流程和工作程序。

（六）建立健全財務管理制度體系

電網企業應從適應日益提高的現代化管理的要求出發，按照“全面覆蓋、橫向整合、縱向貫通和相互關聯”的工作方針，以及“系統化、實用化、流程化、表單化”的基本原則，建立一套打通“業務、崗位、制度、流程、表單、標準、指標、授權”等要素、一體化和一管到底的財務制度體系。推動財務管理工作全面向“經營型、控制型”轉變，為企業又好又快發展提供有力的財務支撐。

（七）財務工作人員能力創新

新形勢下，電網企業還應加強對財務人員的培養，使財務人員達到嚴格執行國家財經法規、精通企業會計準則、具備良好的投資決策分析能力和會計職業道德、為企業提供高水平財務管理服務的高素質財務管理人才的要求。電網企業應針對不同崗位能力素質需求，建立基礎素養培訓、專業技能培訓、管理技能培訓和專題培訓體系，為企業的持續發展提供源源不斷的人才支持。

四、財務一體化管理體系的實施與評價

（一）財務組織機構建設與財務職能定位

1.財務組織角色轉換。財務角色和定位的發展促使財務管理人員不僅要做好財務基礎工作，履行好會計核算和財務監督的職能，還要充分利用企業會計信息，以前瞻性的策略理財，深入到企業的經營活動和財務風險評估過程中，做好財務專業服務，真正成為企業價值創造者。

2.財務組織職能定位。通過財務一體化管理的實施，可以縮短企業核算鏈條，提升風險管控能力，實現財務處理流程化、規范化，財務信息透明化，提升財務核算質量和水平，形成由財務管理、運營支撐和財務共享三大職能組成的新型財務職能體系。

（二）加強財務基礎管理

電網企業財務一體化管理的成功實施首先要做好以下基礎管理工作：

1.清晰的財務授權體系。電網企業對總部財務和下屬分、子公司財務授予適當的權力，并結合有效的監控機制來監督權力的運用和被授權者的行為，來增強企業決策的效率和執行水平、控制財務風險和激勵職工。

2.有效的溝通與宣傳。對財務一體化管理工作進行宣傳，在適當的時間和場合向各財務業務相關人員傳遞一體化工作有關的信息，征求他們的建議和反饋意見，了解其對財務一體化管理工作的需求和期望，取得其對財務一體化管理工作的理解與配合。

3.各級業務、財務部門的配合。通過電網企業內部各業務部門和財務部門人員的通力配合，努力實現企業財務一體化管理的總體目標。

4.業務流程的再造。電網企業各級財務部門要積極參加企業各級業務流程的再造，從預算、資金、資產、收入、成本、工程財務管理等多方面多角度積極參與業務流程再造、業務運轉和決策的主要環節，將財務流程與其他業務流程銜接成有機的整體，便于企業流程的執行落地。

5.財務人員培訓。通過組織財務一體化管理專題培訓，宣貫和落實財務一體化管理制度，提高財務人員的知識水平和工作能力，滿足企業未來財務管理的需要。

（三）建立財務管理執行體系

1.建立財務共享。財務共享中心異于傳統的企業責任中心，在職能定位方面財務共享服務重點是財務管理集成服務而不是集中控制，而在業務功能方面財務共享服務并不是單一功能與服務的載體，而是涵蓋了幾乎所有可能的財務會計和財務管理業務。

2.開展價值管理。電網企業的價值由三個基本因素推動：（1）獲取超過企業資本成本的利益（盈利）；（2）增加企業業務和投資基數（成長）；（3）管理和接受適當的業務風險和財務風險（風險）。所以電網企業實施財務一體化管理的過程也是管理成長、追求盈利和控制風險的過程，只有三個因素的完美結合才能保證電網企業最終實現價值最大化的理財目標。

3.完善財務報告。為了進一步滿足相關利益者和電網企業內部經營管理和決策支持的需求，電網企業亟需實施財務一體化管理來完善財務報告與決策支持體系，形成對外財務報告和內部管理報告“制”。

（四）財務管理信息系統支撐

電網企業要建立統一整合的財務管理平臺，實現數據在企業范圍內的收集、共享和利用，滿足財務核算、資金管理、資產管理、預算管理、成本管理等方面的需求。1.統籌規劃、分步建設財務管理信息系統。2.財務、業務管理系統一體化建設。3.培養財務管理信息化人才。

（五）開展財務一體化管理績效考核

1.設定績效計劃。電網企業總部財務部門要通過與下屬分、子公司財務部門的充分溝通，制訂對下屬分、子公司財務部門的績效計劃，包括財務部門管控目標、年度重點工作、工作職責、財務人員的能力開發與提高、獎懲等。

2.實施績效計劃。電網企業總部財務部門為被考核者和下屬分、子公司財務部門協商制訂績效計劃后，下屬分、子公司財務部門就會按照既定的財務工作目標執行績效計劃，而電網企業總部財務部門則可以隨時監控績效計劃的實施并及時掌握其執行情況。

3.績效考核。在既定的績效周期結束時，根據年度績效計劃的實際完成情況與績效計劃進行對比，詳細分析其中的差異情況、個人影響因素和外部環境影響因素，并進行充分有效的溝通，最終全面準確地確定下屬單位財務部門的績效執行情況，以此進行獎勵和處罰。

五、廣東電網公司財務一體化管理實踐成果

（一）一體化的財務制度

從業務梳理切入，按照“全面覆蓋、橫向整合、縱向貫通、相互關聯、提升拔高”的工作方針，縱向消除基層單位的制度冗余450項，財務制度總數減少至27項，減幅達95%，制度體系簡化、優化、系統化、實用化的效果非常顯著。

（二）一體化的崗位設置

突出與業務融合、與流程匹配，省、市、縣崗位設置一體化考慮，注重工作的上下承接，注重促進財務管理轉型，注重強化財務內控管理，注重提升財務工作價值，實現了省公司、地市供電局、縣級子公司財務工作的完全貫通，業務流程和崗位設置的完全匹配，為財務一體化工作落地提供了組織保障。

（三）一體化的業務流程

根據制度提煉流程，通過流程關聯表單和作業標準，每項流程貫通省、市、縣三級，設置了關鍵控制節點，流程節點全部落實到具體崗位，從而實現了制度、流程、表單和作業標準的緊密關聯和完全打通，業務流程和崗位設置完全匹配，通過流程實現制度落地。

（四）一體化的工作表單

從制度和流程出發，對省、市、縣三級的日常流轉工作表單進行系統整理，提煉和優化工作表單，全部實現與制度、流程的緊密關聯。表單內容記載崗位和授權，并充分考慮未來信息系統固化需要，通過表單實現制度、流程落地。

（五）一體化的作業標準

財務作業標準此前處于空白狀態。通過認真梳理，將財務管理中成體系、對工作有指導意義的工作規范、評價模型、計算標準等提煉為作業標準。特別是將全面預算及資產全生命周期管理創先工作中形成的一些先進工作成果，均提煉為相關制度的作業標準，促進了創先成果的落地應用。

（六）一體化的授權體系

對財務制度、業務流程所涉及具體業務的審批程序和權限進行系統梳理提煉，編制省、市、縣一體化的財務管理授權矩陣，明確“立、審、決、存”等環節的授權，形成清晰、規范、高效、權責對等的授權體系，授權有章，分權有序。

（七）財務管理評價與考核

制定《財務管理綜合評價辦法》，對財務一體化管理執行情況和財務整體管理水平進行全方位綜合評價，樹立標桿，查找短板，促進各單位不斷提升財務管理水平。

六、經驗分享

本文結合廣東電網公司實施財務一體化管理的思路和建設內容，分析實施過程中實現的階段性成果，總結出以下須重點關注的問題供其他電網企業在實施財務管理轉型與創新中參考。

（一）文化

不斷努力建立具有財務特色的價值觀念、團隊合作意識、工作作風和行為規范的財務文化，構建學習型財務組織架構，塑造學習型財務文化氛圍。

（二）財務人才

合理制定財務人員崗位工作職責，結合財務崗位工作能力要求和企業發展需求，讓財務人員明確提升工作能力的重點方向和未來職業能力發展方向。

（三）執行力

成功實踐財務管理的“預測、決策、計劃、控制、分析”職能，促使財務管理體系從傳統核算型逐步向決策支持型轉變，在企業經營發展過程中發揮重要的作用。

（四）價值管理

建立和完善全過程的企業價值管理體系，從預算管理、資金管理、資產管理、營銷管理、招投標管理、風險管理、績效管理等方面實施全過程的精益化管理，促進企業效益、價值的精益求精。

（五）風險

及時分析、監控和確認財務風險，采取有效的方法規避或降低財務風險，并努力將財務風險給企業經營管理帶來的不利影響降到最低。

【參考文獻】

［1］ 秦楊勇.集團管控：中國最佳實踐經典案例解析［M］.中國經濟出版社，2011.

［2］ 何瑛.電信運營企業財務轉型［M］.經濟管理出版社，2011.

［3］ 劉媛媛.基于歷史視角的西方公司財務理論研究［M］.東北財經大學出版社，2010.

第2篇：財務一體化管理范文

關鍵詞:醫院 財務 一體化

一、當前醫院財務管理存在的問題

醫院的財務管理是當今醫院的管理活動的基本組成部分，也是當代醫院日常運行的核心部分。在社會轉型的形式下，醫院的經營理念、經營方式與內部結構都會在各個方面產生種種變化。財務管理的效率，會直接影響著醫院運行健康與否，影響著醫院能能不能跟上現代化與市場化的步伐。但現在，許多醫院的財務管理業務仍然存在一些的問題：

1、資金管理方面

在資金預算管理上，存在著要求寬松、收費監管不到位、財權財力分散、規章制度落實度不夠、財務行為監控不嚴，財務規則混亂、監督職能弱化等現象。當前，醫院的財務狀況尚還沒徹底適應國家醫院經濟管理改革的要求，很多醫院有著經濟管理科、財務科，分別進行會計核算，機構重疊，多加管錢，多套賬核算，造成資金分散，核算內容不完整，核算方法落后，會計監控力度不夠，限制和削弱了醫院對財務工作的統一領導。加上缺少行之有效的管理方式與措施，造成經費物資流失、浪費的后果。

2、固定資產核算方面

現行《醫院財務管理制度》規定，醫院固定資產按賬面價值的一定比例提取修購資金，用于固定資產的更新和大型修繕。實質是對固定資產計提“折舊”固定資產計提“折舊”反映在“專用基金――修購基金”里，但沒有設置相應的“累計折舊”科目作為固定資產的減項，以反映固定資產凈值和累計提取金修購資金。從而造成醫院資產有漏洞，財務信息失真。為改善就醫環境而進行的門診樓、住院病房樓等固定資產裝修也應當列入增加固定資產賬面價值。

3、隊伍建設方面

這些年在醫院財務管理者的綜合素質水平看，綜合素質仍較低。主要存在于管理思想和創新理念不夠；理論基礎不牢，掌握的知識陳舊，工作水平與效率較低等。在許多醫院普遍有著財務人員人數不足的現象，當工作量大大增加、工作時間延長的狀況下，財務人員流失較多，后備人才缺乏，一人多勞的現象長期困擾著醫院的財務管理工作。醫院的財務管理是醫院經營運行的重要職能，在這些狀況怎樣能夠更有效的利用醫院財務管理的職能，重要的在于醫院財務人才的培養。

二、財務一體化的管理模式

醫院財務一體化的管理模式是指利用信息技術和先進的管理理念、管理模式有機的結合，優化醫院財務與業務的整體管理效果，將醫院的全部資源做出有效非配、管理、使用與優化，以期達到醫院價值的提高，達到財務一體化的管理模式。

當前，不少醫院都用的是會計核算管理系統，但該系統的應用基本為單一業務的信息化，僅僅提高了財務部門一方的工作效率而已，和其它部門的業務上信息沒有及時的交流，因而難以應對雜、變、迅速的社會競爭環境，更談不到增強醫院的管理能力與社會大市場的競爭力了。所以，當今醫院要的為一個掌握全局地信息系統，達到財務一體化，不但要效率，也要有效益，利用提高效率達到提高效益。

三、財務一體化的運用

要實現醫院財務一體化的管理模式，筆者認為，要從以下幾點著手：

1、信息化建設與需求分析

首先要看醫院的管理根基是不是穩定協調，比如各個規章制度是不是合理，工作流程是不是通順，是不是被員工所遵守。要是基礎不牢固，就需要堅實管理的基礎。其次是詳細分析醫院財務管理的不足，必須找到問題，才能掌握財務管理一體化需要解決什么養的問題。再次是根據供應鏈、工作程序優化等先進的管理理念，來作為工作流程的標參照。最后為分析醫院管理一體化會產生的問題和風險。

2、信息化實施與組織架構

醫院領導的關注與支持，并作為醫院的建設內容來抓，是財務一體化成功組建的首要條件。該管理模式的成功運用，是離不開醫院最高決策層的明確支持與助力的。所以，進行財務一體化建設時，要有專門負責人，在醫院領導的支持下，制定專門計劃，由專門的負責人負責財務項目整合時和軟件公司等單位的溝通協調以及制定工作計劃，把握計劃的各方面進度。在計劃實施過程中，有著最高決策層的完全信任和授權，并對醫院參與該計劃實施的全部員工享受調配權，對醫院已有的工作程序和管理方式要有足夠的了解。參與財務一體化整合的人員也要精挑細選。這些成員是醫院各部門的代表，最基本的應該達到一下三個條件:了解本部門工作；擁有創新與改革的勇氣；交流和協調的能力。這里指的是，這些部門的代表都應該屬于各部門的優秀員工和有一定資歷的人員。

3、利用效果評價優化管理模式

財務一體化實施后，要不斷檢驗效果，總結經驗教訓。目前來看，以醫療管理為核心的財務一體化模式，形成了“信息集成、過程集成、功能集成”，通過集中建賬、統一基礎科目設置、集中數據管理、遠程實時查賬等手段，全面支持醫院財務管理一體化，將財務管理延伸到醫院管理的各個職能部門，實現了財務與其它業務協同化，管理信息動態化、實時化，不斷滿足了醫院發展的管理需要。

參考文獻：

第3篇：財務一體化管理范文

關鍵詞：電力企業 市縣 財務一體化 管理

中圖分類號：F233

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）08-153-02

一、電力企業市縣財務一體化管理的背景

1.夯實財務管理基礎和優化資源配置的需要。一是由于各地區經濟發展不均衡，各縣級電網在技術規劃、投資規模和建設標準上存在較大差異，形成了區域間電網發展的不平衡；二是各縣級供電企業的經營管理處于相對獨立的分散狀態，管理水平參差不齊，存在著潛在的財務管理風險；三是由于管控水平不高，各縣級供電企業的有限資源無法在全市范圍內實現有效合理的統籌安排與優化配置。

2.依法理財和強化內部控制的要求。近年來，市公司努力實現電網核心業務的專業管理和人財物關鍵資源的集約管控，但是各縣公司管理仍主要基于專業風險管理要求，以部門條塊化管理為主，強調專業縱向管控，橫向協同不足，全業務鏈管理存在較大盲區，一些跨部門、跨專業領域“管理壁壘”和“流程梗阻”弊病根深蒂固。

二、電力企業市縣財務一體化管理的主要做法

（一）以預算集約調控配置企業資源

1.以落實預算調控項目為主線，實現預算可控。一是運用投資能力測算模型，通過投資、電量、收入、成本、利潤、資產負債率等內在邏輯和相互影響，建立投資能力管控機制，實現需求與能力雙向平衡。二是建立電網基建、技術改造、小型基建、營銷投入、檢修運維、科技開發、信息化建設、固定資產零購等項目儲備庫，并要求其按照項目評級順序，從項目儲備庫中抽取項目，形成項目預算，依據項目預算，編制業務子預算，儲備庫與財務管控預算模塊高度集成，實現數據橫向貫通，預算總額和明細項目相吻合，實現財務預算和項目預算的有機銜接。

2.以跟蹤預算項目執行為抓手，保證預算在控。一是嚴格執行預算控制信息技術規范，確保按明細項目進行控制。將項目預算分解為單體工程物資、服務等訂單預算，并編制每一個訂單預算的實施節點計劃。采購申請應力求真實、完整、詳細、準確，保證項目預算被及時有效執行。二是改變以往財務坐等項目結算的管理模式，主動跟蹤監控訂單流程，強化紙質結算資料與線上流程同步審核，緊密推進財務入賬和發票校驗，加快項目結算進程。加強決算審核，財務與業務部門共同審核預算執行結果，禁止科目、項目超支串項。

3.以管控項目資金支付為手段，確保預算能控。一是將電費收入分成直供用戶和縣公司躉售兩類進行測算，分別以售電量和售電均價作為主要參數，售電量以上月電量為基數，用上年同比增長和當期環比增長的平均數核定增長比率；售電均價變動則首先應對電價調整因素進行修正，再考慮以上增長因素。二是加快月度現金流量預算與ERP系統、合同系統集成力度，加強預算、訂單、合同之間有效銜接，對基建投資、技術改造、檢修運維、營銷投入、研究開發、信息化建設、教育培訓等重要支出實行項目和資金雙項剛性控制，確保納入月度現金預算的必須來源于年度預算，實現項目預算和現金預算緊耦合，避免無項目或無現金預算付款。

（二）以會計集中核算夯實財務基礎

1.開展原始憑證規范化管理。在市公司及所屬縣公司開展原始憑證電子化工作，對重要的外部原始憑證進行電子掃描，對重要的內部原始憑證統一格式并固化到系統和流程中，提高原始憑證的傳遞效率，支撐重要原始憑證的追溯查詢和在線審核，依托員工報銷系統既定流程推進原始憑證電子化。

2.建立核算政策調整交流平臺。根據國家會計準則、外部監管和公司業務變化等，建立會計政策交流平臺，及時更新各項補充規定和解釋說明并動態收錄到會計核算手冊，增強會計核算手冊的適用性，市縣財務人員通過交流平臺開展會計政策研討，實現對會計政策理解把握的趨同一致。

3.組織會計基礎管理創優評比。以制度標準規范財務行為，以職責流程防范財務風險，以信息技術強化基礎支撐，以評價考核促進制度流程落地，嚴格業務與財務審核，持續強化財務管理。公司按照“問題分級、責任到人、落實到崗，邊評邊改”的原則，實行“立即整改、中期提升、長期強化”分類管理，及時發現存在的問題和薄弱環節，研究改進措施，逐一突破。

4.規范協同抵銷業務處理。研究制定市公司與縣公司購售電、委托運維、物資統一調配等常規業務的協同抵消規則，實現內部關聯交易自動抵消。按照省公司統一部署，完善應用工程、資產、往來賬款等憑證協同業務的后續抵銷以及憑證協同三方抵銷、多方抵銷的業務處理。加強憑證協同和集團對賬的跟蹤考核，進一步提高內部關聯交易業務處理率，保證合并抵銷數據的完整性、準確性、及時性。

（三）以賬卡物聯動實現資產全壽命管理

1.優化固化資產管理流程。公司以縱向貫通的內控標準流程為基礎，重點梳理整合橫向職能部門之間的規劃、設計、采購、建設、投運、技改、大修、退役報廢等階段的業務流程，涵蓋電網基建、營銷投入、小型基建、信息化、科研等項目類型，整合貫通業務流程，厘清接口規則，明確關鍵控制節點，建立控制措施并在信息系統中固化。建立完善項目后評估工作制度，在考慮基建投入的同時，充分考慮設備的運行費用，尋求綜合成本最低的方案；在設計施工階段，要系統性地總結已建工程經驗教訓，對新建電力項目的設計要有前瞻性，保證新建電網工程的可維護性、可擴展性。

2.及時準確核算資產價值。一是項目投產轉資前設備現場核查，確保設備資產真實。通過落實項目轉資設備現場核查工作，杜絕了卡物不符、賬物不符現象，推進設備資產全壽命周期管理。二是按月開展項目轉資，保證資產臺賬和設備臺賬的聯動和資產入賬的及時性。三是及時歸檔工程資料，確保資產形成有據可查。

3.實施設備與資產動態聯動管理。一是通過工作流、系統數據接口等功能的應用，公司已經形成了設備資產聯動流程及相應的系統功能，初步實現貫穿采購、建設、驗收、投運及轉資等各環節的實物、價值及信息的“三流”合一管理，消除了移交設備部分業務環節的信息斷點，實現了基礎信息的源頭采集。二是開展資產實物現場盤點工作，確保資產賬卡物清晰、完整、一致。公司要設立專門的盤點工作組織，制定年度盤點計劃，從重點資產著手，分類、分期實行盤點，不斷完善資產全壽命周期管理體系，夯實管理基礎。

（四）以銀行賬戶實時監控保障資金安全

1.精簡和在線管控銀行賬戶。從嚴管控銀行賬戶，各縣公司開立任何賬戶，均需事先書面報市公司審核，再上報省公司審批備案。除書面審批外，公司將銀行賬戶審批流程植入財務管控系統，在線審批各單位的銀行賬戶開立申請。公司通過財務管控系統實現對銀行賬戶的動態反映和在線監控。監控內容包括：一是收支兩條線管理情況，重點監控電費賬戶資金是否及時、準確劃轉。二是存量資金管控情況，重點監控賬戶余額是否符合管控要求，是否出現資金異動。三是現金流量管理情況，重點監控資金收支是否符合現金流量預算。

2.實時歸集市縣公司電費資金。充分利用各種業務信息平臺，橫向加強溝通、縱向共享信息，將電費資金的財務管理關口前移，即在業務部門產生業務數據的前端，按財務管理的要求，結合實際業務流程，實施全過程管控，確保電費數據的準確、資金的及時回收和足額上繳。

3.實行資金集中支付和多重審批。公司所屬各分公司單筆金額50萬元以上的資金支付業務，經多重審核后，從省公司銀行賬戶集中支付；縣公司單筆金額20萬元以上的資金支付業務，由所在地市公司集中審批后再行支付。

三、電力企業市縣財務一體化管理的成效

經過大力推行市縣財務一體化管理，企業經營績效和財務管理水平均得到大幅提升。一是預算管理充分發揮了合理配置資源、統籌平衡的作用，標準成本定額得到廣泛應用，實現預算集約調控閉環管理，現金預算差異率控制在1%以內。二是財務信息化應用水平得到提高，財務系統與主要業務系統基本實現對接，實現會計報表“一鍵式”生成，財務信息的可靠性和實效性顯著提升，前端業務憑證集成率100%，會計基礎進一步夯實，創優工作全面達標。三是資金資產管理水平得到增強，縣公司20萬元以上大額資金全面實現市公司集中審批，資產全壽命管理全面加強，資產設備對應聯動率100%。四是嚴格執行電價財稅政策，電費回收率100%，強化電價和輸配電成本信息的統一歸口管理，防止相關信息在未經審核的情況下對外報送和披露，杜絕信息誤導或因信息不完整帶來負面影響。五是建立健全統一的財務管理規章制度、標準和流程，實現了職責、流程、制度標準、風控、考核“五位一體”管理體系常態運行，依法從嚴理財水平進一步提升。

參考文獻：

[1] 孫衛怡.財務業務一體化的會計業務流程研究，2013

第4篇：財務一體化管理范文

關鍵詞：財務業務一體化 財務管理 財務管理業務化 業務管理財務化

一、財務業務一體化的演變

財務業務一體化首先發展于制造業。20世紀60年代，制造業的焦點主要集中在對存貨數量的控制。企業一方面要保持一定數量的存貨滿足客戶的需求，另一方面又要防止存貨占用過多的經濟資源。在當時的技術水平下人們只能通過基于傳統存貨概念設計的軟件包來管理大量存貨。

20世紀70年代，企業不能有效經濟地管理大量存貨的問題日益突顯。這加速了物料需求計劃系統（MRP）的引入。MRP系統代表了物料計劃流程一個巨大的進步。人們首次可以通過總體生產計劃利用計算機來計算物料的總需求。在制造業多變的環境里，這是首次為保持優勢而形成的正式有效的機制。計劃系統的產生對所有參與部門運行的效率及質量都是巨大的進步。然而，在制造業領域，生產優勢和物料計劃只是企業發展的一部分，產能計劃也面臨同樣的挑戰。對此，產能計劃的技術指標被添加到MRP系統的基本功能指標中。這使得系統使用者能夠從整個公司層面考慮他們的規劃，這種發展便產生了閉合的MRP系統。

到20世紀80年代，企業開始利用功能更強的技術水平使存貨與相關財務活動連結起來。MRPⅡ系統演化整合成財務會計系統和財務管理會計系統，同時還有制造生產系統和物料管理系統。這使企業整合成綜合的業務系統，并將材料和性能要求與所期望的營運計劃聯系起來；通過對詳細活動的進程錄入，直觀的用財務狀況表示出來，并能對那些與原計劃不相適應的項目提出改進建議。在20世紀90年代早期，技術的不斷改進使MRP II擴大到包括整個企業所有資源的規劃，產品設計、信息倉庫、物料計劃、產能計劃、通信系統、人力資源、財務和工程管理等領域都可以得到體現。這樣，ERP誕生了。ERP不僅適用于制造業，還適用于那些想最大化效率地運用其所有資產包括信息資源來提高競爭力的各類企業。

隨著經濟的發展，單一企業在向集團化方向過渡的過程中，暴露出企業集團管控能力與集團化組織結構不相適應的問題。如何提升企業集團的管控能力成為管理領域的新課題。在此背景下，ERP具有的財務業務一體化特征大大提升了集團管控能力，使其在大型企業集團中迅速普及開來。

二、財務業務一體化的實踐應用

ERP對于集團公司的高層管控有著重要的作用。某些集團公司就是通過ERP系統，從其中的一部分，如財務預算系統，信息管理系統開始，擴展到整個集團公司各個板塊進行管控。下面是ERP在某集團公司營銷板塊的實際應用。

（一）財務業務一體化的實施流程

1、SAP與MDM接口

主數據系統將數據信息傳遞到PI中間件，然后SAP系統從PI里獲取數據，SAP 處理成功后將信息通過PI反饋個MDM。SAP在物料、客戶創建過程中，直接根據MDM的提供數據進行更新，不做任何修改。

2、SAP與EC接口

SAP系統與電子商務系統（EC）接口范圍（營銷中心部分）：主要使用在銷售合同，競拍訂單（一單一議）和銷售月計劃中。

3、SAP與MES接口

支持實時、定時或手工觸發等多種交互頻率 。

4、數據財務處理（SAP與金稅接口）

SAP系統發票合并，合并標準：同結算周期、同客戶、同物料、同銷售方式。通過文本文件傳遞SAP系統發票數據到金稅系統開票。通過文本文件回寫金稅系統發票號到SAP系統對應發票。

外部客戶進入主要通過電子商務平臺，同步在主數據平臺中測試，如果在主數據平臺MDM中存在，直接同步到SAP創建客戶。

（二）財務業務一體化的應用特色

1、標準規范，利于拓展。

ERP在營銷版塊中以SAP系統R/3平臺（前面提到的MRP Ⅱ系統）為基礎，以SAP ERP標準規范的銷售業務流程為營銷管理的基本框架。使得SAP系統R/3平臺的集成性與可拓展性能夠久經考驗：向下拓展與MES系集成；向上拓展與EC集成；橫向拓展與主數據管理平臺等集成。

2、理念科學，可用性強。

SAP ERP系統已在70%以上的全球500強企業實施并應用，經過了多家企業的充分驗證，其理念科學，可用性強，通過系統與管理相結合，提高了集團的管理水平，加強了信息化應用深度。

3、通用共享，權限化管理。

SAP ERP系統的權限功能非常強大，可以按照組織機構、單據類型、業務功能、查詢或修改等維度對操作員權限進行細致的劃分。系統的權限重劃和修改比較方便，能夠適應企業組織機構調整帶來的權限調整需求。

4、可控可視，數據不落地。

系統將按照業務實際需求實現按照計劃和預付款情況進行發運控制的功能。通過提供靈活方便的業務數據查詢功能，使得計劃、發運、收款等業務可視可控。系統的靜態數據和業務數據從源頭輸入后一直到報表呈現不需二次轉錄。

5、細致全面，不留死角。

系統將實現營銷主營業務的細致嚴格的管控：靜態數據、業務數據、計劃、發運、開票、質量、存煤、統計分析等功能根據實際需要和項目整體安排逐步落實。系統將實現財務業務一體化，直接從業務憑證生成相應收付財務憑證和內部結算憑證，避免管理漏洞。

6、先進超前，自動領先。

在國內首次將基于三級管理模式下的運銷執行與ERP進行了集成，各業務數據通過接口自動轉錄。與目前某些企業ERP僅采用手工轉錄運銷數據的方式相比較，該運銷系統更好的支持了自上而下集中統一的管控需要。

三、財務業務一體化對財務管理的促進作用

（一）推動財務板塊滲透業務板塊，實現財務管理業務化

在財務業務一體化的信息系統中， 將基于特有規則構建的動態會計平臺嵌入到各業務信息系統中去， 不僅可以提高系統實時處理會計信息的能力，還能使財務板塊滲透到業務板塊，將會計核算從事后的靜態處理發展為事中的動態處理， 財務管理從靜態管理走向動態管理， 財務監控也從間歇性監控到持續性監控轉變。

（二）推進面向管理會計的信息化發展

財務業務一體化推動了建立面向管理會計的信息系統，以信息化手段為支撐，實現了會計與業務活動的有機融合，推動了管理會計功能的有效發揮。一是促使單位將管理會計信息化需求納入信息化規劃，從源頭上防止出現“信息孤島”；二是推動了大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，通過財務業務一體化，業務數據都“同出一門， 集中存儲”， 不僅可以消除數據和信息冗余， 生成包括財務信息在內的多元化信息， 支持跨組織的財務信息交流， 還可以使企業決策者獲得更多的、質量更高的實時財務和業務信息， 避免了決策的片面性。

（三）推進財務管理人員業務化，業務管理人員財務化

在財務業務一體化的條件下， 記賬憑證是由系統自動生成的， 會計人員可以從日常繁雜的會計核算處理中擺脫出來， 更好地關注經濟業務的發生和發展過程， 從而更有效地實現了會計的監督、管理職責，也更有效地推進財務管理人員業務化，業務人員財務管理化。從以人為本的微觀層面為公司戰略目標的實現提供有力基礎保證。

四、財務業務一體化對財務管理促進作用的保障措施

通過上文財務業務一體化對財務促進作用的歸納，本文認為加強財務業務一體化對財務管理的促進作用，應從以下幾個方面著手：首先，企業應及時總結、梳理管理會計實踐經驗，組織建立行業管理會計案例庫，對于一些固定的影響因素可以設定范圍或者標準化，構建包括行業間、行業內和板塊間三維的理論和實務指引模式和管理指標數據，為新建企業提供參考。同時完善和發展管理會計理論， 指導企業管理會計改革。其次，要做好組織和人力保障，通過新建或整合、改進現有財務系統或流程等方式，推動管理會計在本單位的有效應用，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展。最后，加強財務管理學習和業務學習，實現業務源頭和現場的財務管理化。各行業公司應該根據本行業特點，從公司戰略角度出發，培養適合自己企業的財務管理人員或者財務管理團隊。

參考文獻：

[1]張瑞君，鄒立，封雪.從價值鏈管理的視角構建財務業務一體化核算模式[J].會計研究，2004，（12）

[2]張毓婷.基于財務業務一體化的會計業務流程重組[J].會計之友，2012（11）

[3]唐志勇.財務業務一體化在中國聯通的應用與實踐[J].財務與會計，2014（5）

[4]張克慧，牟博.ERP系統在集團管控中的價值創造――基于會計核算視角[J].財務與會計，2012（09）

第5篇：財務一體化管理范文

關鍵詞：預算；財務；一體化；信息；建設

中圖分類號：F23文獻標識碼：Adoi：10.19311/ki.16723198.2016.24.060

1預算管理定義概述

預算管理是指對企業的業務預算、資本性支出預算、籌資預算及財務預算等進行管理。業務預算是指企業基本業務活動的預算，它因不同業務類型而異。資本預算是對企業的長期投資業務及其他籌資業務進行費用預估的工作，具體包括資本支出預算和一次性專門業務預算等。籌資預算是對企業生產經營所需資金來源進行預測和規劃，具體包括長短期借款、應收款和股票和債權發行等；財務預算則綜合反映了各項業務對企業現金流量和經營成果的影響，從而有效地規劃企業的現金流量和經營成果。

預算管理的環節主要包括：（1）預算編制，是以預算目標為依據，對預算總目標的具體的量化處理；（2）預算審批，即根據企業的具體業務流程，將預算申請提交給具有審批權限的工作人員進行審核和批準；（3）預算執行，是各級預算負責人發揮主觀能動性，并通過各項調控和人的主動性努力完成預算目標，是預算的具體實施和預算控制的核心環節；（4）預算調控，是預算執行過程中的日常控制職能；（5）預算評價，對預算結果進行評估等。

2企業財務預算管理存在問題分析

2.1預算管理系統較為獨立，未與其他系統相協調

當前，大多數企業已經開始實施了企業資源計劃，在企業各個部門開始實施ERP系統管理。但ERP系統是一項較為復雜的工程，企業在運用ERP系統對企業內部的人力資源系統、財務系統、生產系統、銷售系統等進行關聯與整合時，卻缺少了與預算管理系統的有效結合，使得預算管理系統沒有有效發揮其作為企業目標計劃和戰略實施及內部控制的重要管理作用。

2.2預算管理系統缺乏信息化技術支持

預算業務的控制分布于預算編制、審批、執行與評價等各個階段，企業在執行預算業務的過程中，往往缺乏相關的信息化技術支持，使得預算管理在整個流程中明顯存在短板。主要表現在：（1）預算編制缺乏科學性分析。企業的主要做法往往是綜合過往的預算數據及當月的預支出情況，而未進行科學的模型計算。（2）審批過程過于主觀。企業對預算的審批主要是根據業務流程給予相應的負責人進行審批，缺乏相應的技術審核，即對不符合要求的審批內容通過信息系統予以指正與駁回等。（3）評價控制能力弱化。預算的評價控制主要集中在經濟活動發生之后，這樣易導致經濟活動事項與預算執行環節中狀態的信息不對稱，致使預算的約束能力弱化，無法有效地發揮預算控制成本、防范財務風險等相關作用。

2.3預算管理未覆蓋企業全部運營經濟活動

目前，大部分企業的財務預算控制主要集中在企業的收支預算中，而沒有覆蓋企業全部的經濟活動。企業要提高預算控制成本和防范財務風險等能力，必須將企業的所有經濟活動納入全面預算管理。但在實際的企業管理中，存在一些不確定性項目，使得其支出與收入數據也存在一定的變動性，在進行年度預算編制時，無法進行準確預測，故這類領域的數據預測往往變成預算控制的盲區。如縱向的科研經費、在建工程、新研制產品的銷售收入、捐贈收入等，均是企業內部控制的風險高發區。

3財務管理信息系統一體化解決方案

3.1整合對接辦公自動化，與其他系統相協調

要構建財務管理信息系統一體化，必須以預算管理為核心，以ERP信息系統為基礎，通過ERP專業技術人員對相關部門工作人員進行技術培訓，將企業財務系統、人力資源系統、預算管理系統、科研管理系統、銷售系統、生產系統等協同平臺系統進行相互關聯，同時對采購、基建、科研、捐贈、費用報銷等業務的審批權進行嚴格規定。讓財務部門在進行預算審核時，能夠通過相互關聯的其他部門的相關信息，來準確判斷預算的有效性與科學性，進而使預算能夠真正起到實現企業目標計劃和戰略實施及內部控制的重要作用。

3.2加強預算管理信息化建設

加強預算管理信息化建設，除了對預算管理從有紙化辦公轉變為無紙化辦公外，還需精細化預算管理的信息化建設。首先，詳細分析企業所需參與預算的全部經濟活動，根據不同的經濟活動，利用計算機信息系統及科學的理論知識設計相關預算模型，再利用相關預算模型進行不同經濟活動的收支預測，確保預算數據的科學性及有效性。其次，利用信息技術建立預算審批系統。即根據相關聯的部門信息，確定相關預算金額的最大化數據，再根據業務流程確定相關負責人的審批權限，對不符合標準的預算申請，審批系統在審核后予以駁回并要求相關人員進行再次修改，直至達到相關標準后，審批權限才予以開通，確保預算審批的權威性及嚴格性。最后，科學設計預算評價系統，整個預算管理的評價功能需貫穿預算執行的各個環節，及時堵住預算執行過程中所存在的漏洞，避免超預算行為，對違反預算管理相關制度的行為進行嚴格的責任追究，進而強化預算管理的約束能力。

3.3將預算管理覆蓋企業全部經濟活動

企業的任何一項經濟活動都有可能產生財務風險。而預算管理的重要目的是控制企業成本、防范財務風險，確保企業的目標和戰略順利實現。在企業的實際經營管理中，如果需要將預算管理覆蓋企業的全部經濟活動，則需要考慮一些難以準確進行收支預測的項目。對于這種項目，企業的財務管理部門應積極建立風險防控系統，建立健全內部控制體系和崗位管理職責以及全面質量管理體系等，通過建立全面的風險防控體系，來降低預算管理難以控制的領域。

4預算管控下的財務管理一體化建設內容

4.1預算維度設計

企業預算管理相關工作人員應根據企業的實際情況并結合預算管理制度，設計合理的預算管理維度。維度內容包括：預算管理崗位職責、預算管理制度、基于信息系統的預算管理流程；預算管理工具；業務表單和管理方案。并將此維度貫穿在預算的編制、審批、執行、評價、調整等全過程，做到預算動態化管理，及時控制在預算執行過程中出現的超預算及其他違反制度等行為。

4.2建立費用控制平臺

以預算管理為核心，以資金管控為主線，利用計算機信息技術建立費用控制平臺，并將此平臺與員工日常辦公系統相連接，讓員工在日常工作中能夠輕松便捷地用日常辦公系統登錄密碼進行登錄。同時，對預算申請流程及審批權限進行統一，確保預算全過程能在內部控制環境下嚴格執行。

4.3實現預算動態監控

預算監控系統能夠實現對費用申請及執行過程的實時監控，實時分析，對在預算執行過程中所遇到的預算超支情況及已超支但必須進行費用支出情況，系統一方面可以進行實時提醒及相應地干預費用的支出，另一方面能夠科學地判斷已超支預算是否有權限能夠繼續進行費用支出及及時對相應預算進行調整，并在系統中保持調整痕跡，以便預算的評價工作有據可依。

5結束語

綜上所述，預算管理是企業控制成本、防范財務風險的有效手段，但當前存在諸多企業在預算管理方面控制不嚴，預算約束力弱化等現象。這使得預算管理常常流于形式，對超預算行為無法進行有效地控制。只有將預算管理系統與其他相關系統相互關聯，將預算管理透明公開，采用科學分析和信息技術對預算的編制、審批、執行、評價等過程進行實時、動態和嚴格的控制，對不符合預算標準的行為不予相應審批權限及執行權限，才能切實保障預算管理的有效性。

參考文獻

[1]吳丹楓，王琪.以預算為核心的財務管理一體化信息建設[J].中國衛生經濟，2016，（03）：8990.

[2]李開軍.我國企業全面預算管理應用研究―現狀、問題及對策[D].武漢：武漢大學，2005.

第6篇：財務一體化管理范文

關鍵詞：一體化運作；房地產開發企業；財務管理模式；分析

基于一體化運作模式的房地產開發企業主要是企業以縱向進行投資決策、設計、策劃、施工、運營、物業管理、人力資源配置等全部經營業務通過自身全部完成，而當出現不能自主完成某項任務的情況，可利用戰略聯盟模式充分實現一體化的運作。而橫向方面，房地產開發企業打破地域限制，在全國范圍內實施戰略布局策劃，通過不斷復制自身成功的產品線，實現全國范圍內的橫向產品銷售。而在這樣的情況下便對企業內部的財務管理造成了一定困難，因此要對財務管理模式不斷完善。

一、一體化運作中房地產開發企業財務管理內涵

作為一體化的財務管理模式，其主要是指房地產開發企業總公司根據企業自身實際經營情況以及戰略發展對公司內部財務觀念、財務管理制度、會計信息核算、財務工作流程、貨幣資金流動、財務手段、財務人員培養等多方面進行統一規劃、設計、運作，可將公司內部的財務深度不斷融合，并規范企業的會計核算職能，有效形成集中的會計信息，使公司整體市場綜合競爭力得到顯著提升，并為企業日后綜合發展提供有序、科學、有效的財務管理支持。

二、一體化運作中房地產開發企業財務管理所遇問題

在一體化房地產開發企業的發展過程中，主要是由縱向、橫向房展方向里部分組成，在這樣的經營發展模式下，可以使公司突破地域限制，實現跨區域的綜合發展，從而可在激烈的市場競爭中脫穎而出[1]，并不斷擴大企業所生產產品的銷售渠道。而在房地產開發企業進行一體化的發展過程中，財務管理出現了各種問題，下面將對相關問題進行具體分析：

（一）對財務管理中的集分權沒有妥善處理

在一體化運作中的房地產開發企業的主要財務管理模式分為三種：集權型、分權型、混合型。而對于集權型財務管理模式來說，其中主要財務決策要由公司總部來制定，子公司并不具備相關財務審批、決策權利。如果存在過多集權，子公司如出現財務問題需要向上層層遞交、匯報，從而耽誤了處理問題的最佳時期。而對于分權型財務管理模式來說，大型財務決策才會由公司總部決定，而日常瑣碎的財務信息則是由子公司自行完成，而如果房地a開發企業內存在過多分權，將會影響公司整體的決策失誤，對公司全面綜合發展造成阻礙。

（二）財務信息控制缺乏覆蓋性

總公司的主要財務職能便是對各個子公司的財務狀況進行控制、審核，并依據子公司的發展情況來制定公司整體的發展戰略目標。而在這個過程中，部分子公司會因自身利益原因對總公司遞交虛假的財務信息報告，從而使總公司審核的財務信息與實際情況極為不符，并影響了對整體財務計劃的決策。另一方面，由于子公司中的財務人員水平相對較低，對財務信息不能準確的把握、控制，從而導致總公司不能對有效的財務信息進行分析、管理。

（三）無法對財務預算精確控制

雖然大部分企業已經意識到了財務預算的重要性，但在具體實施過程中，并沒有發揮出財務預算的真正優勢。其主要是由于公司內部的財務預算結構體系不完善。另一方面，由于公司總部財務部門沒有對經營利潤、資產負債、現金流量等重要財務指標進行預估、核算[2]，因此在一些大型投資項目中，由于對相關指標的理解匱乏，造成投資失誤，并承擔了極大的的經濟損失。還由于企業內部預算人員不能合理進行預算評估工作，在預算制度編制過程中，沒有做到全員參與，使預算評估體系不科學、不合理，從而降低企業整體的財務預算能力。

（四）缺乏對資金控制的力度

在部分房地產開發企業尤其是大型集團企業中，缺乏對資金控制力度的主要表現為公司內部資金分割較為嚴重，總公司不能對資金進行集中管理、分配，導致大量資金沉積在公司內部；還由于資金應用率較低且易造成浪費，這些都是資金控制方面主要面臨的問題。

（五）管理層次較多，管理難度大

在實行一體化發展制度的公司中，由于公司組成極為龐大，公司總部、子公司中設立了較多的管理層，而每一個人都有自身獨特的想法與建議，并掌握一定比例的經營權，為公司財務管理帶來了較大困難。

（六）對開發項目缺乏合理論證

在房地產開發企業進行一體化運作中的主要特點便是在多個區域進行多個項目的開發，因此總公司并不能及時對全部項目所處環境、經濟、城市等多方面因素全面掌握。而在決策人對投資項目進行決策時，往往過于主觀，從而導致開發項目極具盲目性。

三、完善一體化運作房地產開發企業財務管理模式相關建議

（一）采用集權型管理模式

對于集權型財務管理模式來說，其優點是可以發揮出總公司的整體財務控制能力，并幫助企業實現真正的發展戰略目標，并有效降低子公司的運營所面臨風險。另一方面，總公司還可以對公司整體的資金運轉狀態進行統一控制，有效節約公司的運營成本，并形成良好、科學的公司內部財政政策。

因此一體化運作房地產開發企業要考慮企業自身的綜合發展情況以及經營情況，利用集權型財務管理模式來加強對企業內部的財務管理控制力度。同時不能僅依靠集權型財務管理模式來實施對公司整體的財務管理，還要利用分權型財務管理對集權型財務管理進行輔助，在這種相對集權的財務管理模式下[3]，在保證總公司擁有最高財務決策權的同時，下屬子公司也不會失去對公司財務信息情況的掌握，并也會相應具備一定的財務決策權利，實現公司總部與分部的全面性財務管理模式。

（二）加強對財務信息的掌握

為加強總公司對子公司以及公司整體的財務信息控制，便要提升財務信息在各個部門之間的共享程度，首先要建立公司內部的完善會計核算結構體系，并保證在公司整體內部使用統一的財務信息軟件。子公司要將財務信息通過相關財務軟件上傳到公司總部的財務信息數據庫中，以保證公司總部可以對各個子公司的財務信息及時、精確掌握、控制。另一方面，公司總部要與子公司采用一體的財務信息核算體系，其中主要包括：公司固定資產核算模塊、員工工資核算模塊、在建工程系統模塊等，各個子公司可以通過該體系在核算后形成有效的財務信息報表、會計信息，從而使公司總部實現對公司整體財務信息的有效控制。

四、結語

一體化運作房地產開發企業財務管理是一項長遠發展的工作，因此廣大企業要通過不斷實踐來加強對企業內部的財務控制力度，并加強對子公司財務信息真實性的審核，做到對整體財務信息的有效控制。另一方面，要將集分權財務管理模式平衡掌握，才能創造巨大的經濟效益并提升企業自身在市場中的綜合競爭能力。

參考文獻：

[1]趙彪.一體化運作的房地產開發企業財務管理模式探析[J].財會學習，2016（16）：44+47.

第7篇：財務一體化管理范文

關鍵詞：企業；財務業務一體化；財務管理職能轉型

現階段，我國各領域都開始進入深化改革時期，要想實現持續、健康發展，企業也應遵循當前市場整體發展趨勢，進行內部改革，并尤為注重財務管理體系的完善，構建財務業務一體化模式，推進企業內部財務信息的共享，提升財務人員的工作效率及工作質量，并有效避免因財務人員主觀意識而造成的數據不完整、信息不準確等情況，實現高效的財務管理工作。

一、企業財務業務一體化概述

我國企業傳統財務管理中，財務與業務系統相分離，產生了加工后數據無法運用等問題[1]。財務業務一體化是基于現代化管理思想和方法，借助計算機網絡技術優勢的一種財務管理模式，能夠更加直觀的反映企業實際經營情況，通過對信息管理平臺的運用，實現財務信息的傳遞和共享，將會計信息與會計實務充分融合，從而為企業管理人員提供更具有效性、更加具體的財務分析信息。再當前市場經濟條件下，企業需要面對極為激烈的競爭局面，必須要盡快實現財務業務一體化，并結合當前市場經濟角度，開展企業財務管理職能轉型工作，從而實現企業財務管理工作的進一步優化，使其市場競爭力得以進一步增強。

二、企業財務業務一體化與財務管理職能轉型面臨的困境

(一)缺乏財務管理創新意識

當前一些企業缺乏財務管理創新意識，忽視財務管理信息化建設，認為應將更多的精力放在先進生產技術的研究和改善上，從而獲取更好的經濟效益。這便使企業對財務業務一體化與財務管理職能轉型工作的重視度大大降低，無法意識到這一工作能夠為企業帶來的長期效益，從而導致企業財務管理水平始終難以得到有效提升，且一旦財務信息管理出現問題，則會給企業帶來嚴重的損失。

(二)財務業務一體化融合不充分

企業在落實財務業務一體化的過程中，也出現了二者融合不充分的情況。財務管理與業務之間的有效融合，是實現一體化的重要條件[2]。企業需要建立一體化信息系統，將所有業務信息輸入到系統中，并運用計算機網絡將信息傳遞給財務管理部門，從而獲得業務授權，并予以執行，使企業財務管理工作能夠與業務活動同步執行。但是一些企業在二者融合過程中，存在信息系統兼容性不足等問題，導致融合不充分，企業各環節信息無法實現統一和同步，信息難以得到及時的傳遞和共享，無法充分發揮其利用價值，導致企業整體運營效果不佳，甚至給企業造成了一定的經濟損失。

(三)缺乏合理的組織體系

當前很多企業都存在組織體系不合理的情況，多強調等級制度。并在企業中運用三層金字塔體系，將整體組織分為決策層、管理層和執行層[3]。同時，在信息溝通方面，各個層次的信息交流只在上下級之間，信息傳遞方式為垂直傳遞，需要逐級層層呈報，一定程度上限制了信息傳遞的速度，影響了信息的時效性，出現的問題難以得到及時有效的解決，阻礙了企業財務業務一體化進程。

(四)財務管理人員適應性較差

在企業財務業務一體化與財務管理職能轉型過程中，很多財務管理人員難以適應新的工作流程、工作要求，仍在工作中運用原本的工作方式，導致一體化模式無法得到有效執行。同時，在實現一體化和職能轉型后，部分財務管理人員也無法適應隨之變化的崗位要求，專業水平、業務素養、判斷能力、問題解決能力等，都存在嚴重的不足，無法確保執行力度與執行有效，導致企業財務業務一體化流于形式。

三、企業財務業務一體化與財務管理職能轉型推進策略

(一)引入現代化新型管理理念

企業在管理工作中，企業管理者應積極引入現代化新型管理理念以及科學的會計理念、方法[3]。并充分認識到企業財務業務一體化與財務管理職能轉型的重要意義，在財務管理中融入集約化、精細化管理理念，加強財務管理的信息化建設，以實現對其財務管理水平的進一步提升。例如某企業在其財務管理工作中，積極引入新會計準則及方法，在其憑證打印功能中，添加了利潤中心字段，并推動移動兩票業務發展，實現了對其庫存統計分析報表等財務資料的進一步優化，為企業管理者在物資采購方面的決策，提供了更加科學的參考依據。

(二)優化融合與轉型準備工作

企業財務業務一體化與財務管理職能轉型，是企業發展中的一項長期工作，因而，為避免融合不充分或是轉型不成功等問題的發生，企業還需在該項工作的正式開展前，做好相應的準備工作。首先，在財務業務一體化方面，企業應先結合企業實際需求、現存問題等，制定明確的融合方案，并對方案進行可行性分析，充分滿足財務業務一體化需求。方案內容中應包含企業當前實際情況、財務業務一體化目標、任務開展的投資預算等，并請專業人員對方案進行分析，確保方案能夠有效實施。同時，企業應建立專門的財務業務一體化工作效率，組內成員由經驗豐富的財務管理人員、高素質信息技術人員等共同組成，從而確保二者的順利融合。其次，在財務管理職能轉型方面，企業應先樹立足夠的信心，做好思想準備。注重將傳統財務管理模式種的財務考核、記賬等方面職責融入到業務管理中，避免這些職能的獨立存在，并提前組建適應財務管理職能轉型的人才隊伍，從而確保財務管理職能的轉型任務的順利完成。

(三)構建合理的組織體系

企業應對當前的組織體系進行調整，構建適應財務業務一體化與財務管理職能轉型的組織體系。首先，應適當減少組織結構層次，縮減管理人員數量，實現組織架構扁平化發展[4]。從而對原有的財務業務工作流程進行進化，避免因過長工作流程而造成的時間浪費，提升工作效率。同時，這一流程的簡化，也能夠加快信息傳遞速度，充分保證信息的時效性，使管理者的決策更加具備針對性，對市場變化進行及時反應。其次，將財務業務權力下放，減輕管理人員工作負擔，使其只需對關鍵決策進行處理即可，在提高工作效率的同時，提升事務處理準確性，實現企業的高效運行。

(四)增強財務管理人員適應能力

要想保證企業財務業務一體化以及財務管理職能轉型工作的有效執行，企業還應增強財務管理人員的適應能力。首先，企業應加強宣傳力度，使財務管理人員意識到這一工作的重要性，正確認識且主動參與該項工作。其次，企業應構建有效的人員培訓機制，對培訓方式及內容進行優化，著重培養工作人員的信息處理能力、問題解決能力，提升工作人員的整體能力素養，使其能夠盡快適應優化后的業務流程，提升企業運行效率。最后，應對財務管理人員的信息技術水平進行重點提升。財務業務一體化的實現，是建立在相關信息軟件基礎上的[5]。因而，財務管理人員必須具備良好的計算機操作水平，企業應要求財務管理人員在日常工作中運用信息系統軟件完成工作，提升工作效率，并在應用中發現當前軟件的不足之處，及時反映，以便推動企業系統軟件維護工作的進一步完善，確保企業財務業務一體化的有效落實。

四、結論

企業財務業務一體化與財務管理職能轉型，是當前我國企業發展的必然趨勢和重要任務。在這一過程中，還存在著眾多的問題，需要企業積極引入現代化新型管理理念，優化融合與轉型準備工作，構建合理的組織體系，并增強財務管理人員適應能力，從而實現企業財務管理水平進一步提升，促使企業管理工作精細化發展。

參考文獻：

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[4]余笑冰，羅紅華，王亮.基于云管理的企業財務業務一體化信息系統實施方案研究[J].商業會計，2014，8(16)：125-127.

第8篇：財務一體化管理范文

精益管理是管理方式的一種，是根據日本豐田即時生產總結出來的一套管理方法。精益管理要求企業把握時間與效率的關系，在適當的時機做出恰當的選擇與投入。其原則是：企業的經營運行都必須根據市場需求及企業自身的狀況，運用“精益方式”，有效的組織各個環節與步驟，以最小成本的投入減少資源的浪費，以最快的效率創造出更大的價值，滿足市場的需求。財務精益化管理是建立在企業精益管理的基礎之上，需要全員配合或參與的、不可或缺的價值流管理部分。它是以財務行為、財務職能遵循價值創造、資產保值增值為目標，力求與企業生產經營管理各項業務在預判、時空、數據、行為、目標上全面精細的融合，全面發揮財務活動和財務職能的作用，全方位地實現以最小的成本創造最大的價值，促進企業愿景實現的管理方式。

二、財務精益化管理的特征

（一）財務精益化管理是一項具有綜合性和導向性的管理工作,每個部門通過資金的使用和財務部保持著密切的聯系。正是基于這種聯系，促使財務部門對資金資源等采取更精細的劃分，并加以規劃和控制，達到企業利潤最大化的目的。

（二）財務精益化管理與企業精益管理互為依存，主要體現為業務與財務高度融合，業務如果不與財務融合，業務工作將可能偏離效益導向；財務如不與業務很好地融合，財務數據的真實性則難以得到保證，財務數據無法滿足相關性、及時性等方面的基本要求。

（三）財務精益化管理以標準化為基礎。隨著企業標準化管理方式越來越全面和具體，財務管理工作已由最初粗放式的經驗管理向精益化的制度管理和目標管理轉變。

（四）財務精益化管理以信息化管理為手段。由于財務精益化管理價值核算或價值表現的精益性和系統性，財務觸角要延伸到各業務層面，精益財務管理注定需要全員配合或參與，因此，只有利用現代信息化手段才能完成這樣的任務。

三、財務精益化管理的主要內容

（一）精益籌資管理

精益籌資管理是指企業根據自身資金的需求量，通過適當的途徑籌集企業經營發展所需的資金。由于采用不同的籌資渠道與方式，籌集資金的成本是不相同的，需要綜合權衡各種籌資渠道與方式的利弊。如果籌集渠道與方式選擇不當，可能出現籌資成本高、風險大、缺失控制權等后果。因此，籌資渠道與方式選擇是否得當，對于企業的籌資活動非常重要。

（二）精益投資管理

精益投資管理是利用精益思想，把企業的資金投入于高收益、回收期短、小風險的投資活動里，從而獲得最大利潤，提升企業價值。其實質就是在投資最小的情況下使資金增值效率達到更高，使企業獲得更大的價值。

（三）精益流動資產管理

企業根據自己生產經營活動的需要，運用精益思想在流動資產管理活動中盡量消除無價值活動的過程稱為精益流動資產管理。主要包括：合理持有現金的額度，控制應收賬款規模，加強應收賬款的回收管理，精益管理存貨的質量和數量。

（四）精益成本管理

企業所具有的優勢或劣勢極大的源頭都是企業的成本。低成本成為企業核心競爭力的重要體現，精益成本管理可以更為有效的在一定程度上降低成本。成本管理目標的決定因素已不僅僅是單純的利潤最大化，在新時代、新市場環境下具有新的廣度及深度。就廣度而言，從企業內部的成本管理到供應鏈成本管理，在供應鏈各個步驟消除非增值的業務，消除浪費，使得供應鏈成本降低。就深度而言，從傳統成本管理發展至精益成本管理，使企業獲得較強的競爭優勢。

四、財務精益化管理體系的構建

綜上所述，筆者認為，財務精益化管理體系構建需要從以下五個方面進行。

（一）加強資金精益管理

從籌資角度講，由于受到金融危機的影響，很多企業的外來投資急劇減少，加上銀行信貸的復雜要求，使很多企業越是遇到嚴重的危機越無法有效保證其資金鏈的正常運作。因此，作為企業的財務人員，應根據企業的具體情形，選擇正確的預測方法，確定合理的信用期限以及應收賬款占用比例。同時，企業如果想要獲得銀行的貸款支持，就必須努力增強信用意識，同時規范自己的開戶行為，實行基本賬戶結算制度。使存款、貸款、結算以及經營活動都置于銀行監督之下。精益化的籌資管理，應該柔性化的運用各種籌資手段，并全方位的處理好與企業利益相關者的關系，為企業籌資構建良好的環境。精益化的資金運作強調資金運作的柔性化。充分考慮資金的時間價值與風險價值，分析比較項目的投資回報率，把好項目的財務預算關；監控企業資金的分流，防止過多的分流到工資福利、非生產投資等方面，財務部門在資金使用上，應使資金的來源與使用有效配合；再次，應準確預測資金收回與支付時間，降低付款時間差距引起現金大量占用的風險，使收支平衡、資金充足。

（二）推行成本費用精益管理

精益化管理的核心目標要求減少浪費，這在成本管理中主要體現在成本的控制和成本的持續降低。而要提高成本控制的效果，首先應做到成本管理制度的精益化，根據企業的實際情況建立起完善的成本控制機制。在成本的會計核算方式上，應當對生產過程進行合理的控制，對諸如廢次品、返工情況等進行跟蹤，應當持續有效的控制存貨。而在具體的核算過程中，應該以整個價值流為核算對象，核算內容是整個價值流中的所有耗費，所有成本都是直接成本，價值流之外的成本則不包含在其中，其目的就是為管理者提供相關的、準確的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的價值流活動。同時，強化費用過程控制，深入分析各明細項目支出的必要性、合理性和效益性，努力降低管理成本。例如，修訂差旅費管理辦法，對出行工具、住宿標準、原始單據做出規定。制訂招待費管理辦法，通過事前審批，對業務招待標準進行限定。購買商品時，應要求對方開具專用發票進行抵扣，以便節省費用，減少現金流出。購買辦公用品前進行比價，選擇質優價廉的供應商。汽油費和修理費由公司統一指定專門地點辦理油卡和維修卡。

（三）推行存貨精益管理

資金的使用效率與資金周轉率指標相關，而在企業流動資金中存貨資金占用量是比較大的，這部分資金占用不僅不會給企業帶來收益，企業還必須承擔必要的儲存費用及承擔可能的降價風險，因此，壓縮存貨資金占用能較大的提高企業資金使用效率。壓縮生產資金、成品資金占用，在生產中積極引入“準時生產制”，準確計算生產周期，縮短備料周期，各種零件的加工進度要同步進行，防止過多的不配套零件長時間地堆放在車間而占用了資金。企業也應及時清倉查庫，減少庫存。

（四）加強預算管理精益化

隨著市場的起伏跌宕、會計政策的不斷調整更新,企業的預算數據與最終年報數據會有一定的差異，這使得企業更應加強自身的預算管理的精益化。但是，預算管理的精益化并不等同于預算的精確化。預算管理的精益化并不只是著重強調預算數據本身的精確,而是要求預算管理工作做細,要把影響企業效益的相關因素考慮全面,從而在洞悉企業經營環境變化的同時,客觀評價其對企業的影響,為企業經營者做出經營決策,調整企業經營策略,為實現既定目標提供財務專業支持和服務。公司的預算管理需要突出“精細、效益”的特點,這也是財務預算管理精益化的集中體現。“精細”是從公司預算表格設計和預算管理流程角度講的。“精細”并不是事無巨細，將昂貴的人力資源和精力投入到無意義的細小環節本身就是一種浪費，公司應客觀分析本企業的價值鏈條,精心挑選，并將主要精力放在關鍵項目上。在預算管理流程設計方面,公司應制定一套完整的預算工作流程,包括預算編制、預算跟蹤控制、預算分析、預算調整等各個環節。通過這套流程,使得企業的預算管理有章可循,提高工作效率;公司也可以通過這套流程明確各部門在預算編制和預算控制中的職權和責任,理順各部門的相互關系,保證權責一致。

（五）加快財務信息化建設

積極推進企業信息建設步伐，業務部門和管理部門互通基礎數據，采用電子化提高管理效率和進行流程控制。將信息化作為集約管理的重要抓手，堅持以應用為載體，扎實開展應用工作。以前端協同為方向，以一體化為手段，全面構建信息化建設和應用體系，使業務、財務一體化，將合同條款、業務結算單傳遞至財務后，直接自動生成憑證，減少人工差錯，財務的往來明細賬，業務部門也能查看和核對，降低錯漏率。充分發揮財務模塊在信息化工作中的核心作用，積極推動財務與各業務模塊的互聯集成，大力推動集成流程得到固化與優化。

作者:王春亮 單位:中石油管道有限責任公司西氣東輸分公司

參考文獻：

[1]劉巍．淺論企業如何加強新時期財務精益管理[J].經貿實踐，2015（15）.

第9篇：財務一體化管理范文

關鍵詞：集團化 醫院財務管理 成本管理 預算控制

中圖分類號：F234.0

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-108-02

集團化醫院財務管理通常有以下兩種管理模式：一是集權制，即財務控制權集中在中心院區，僅在中心院區設置財務部門，其他分院區不設置財務人員或僅設置會計初審人員；二是分權制，即在各個分院區設置財務部門并配備財務負責人，各院區財務負責人（即財務部門副職）對本院區財務結算、報銷具有簽字權。

Q醫院是一所集醫、教、研、預防、保健、康復、業務技術指導為一體的省屬大型綜合性三級甲等醫院。醫院擁有四個院區：市南院區、嶗山院區、黃島院區、市北院區。四個院區實行統一領導，不同院區做到各具特色、優勢互補、協調發展。Q醫院財務管理實行集權化管理，即在市南院區設置財務部門，財務下設的預算管理、會計核算、成本核算、勞資核算、物價管理及經濟管理科室全部設置在市南院區。其他分院區的財務報銷、會計核算等均需要在市南院區完成。

一、集團化醫院財務管理主要存在的問題

1.跨區域財務報銷不便利。集團醫院一般涉及兩個及以上的院區，集權化醫院財務管理模式下，各個院區的報銷僅在設置財務部門的院區完成，給其他分院區的報銷帶來極大的不便。如果存在發票戶頭、金額有誤或報銷事項不符合財務規定等情況，報銷人可能要頻繁往返于財務部門與院領導辦公室，若分管院長與財務部門不在同一院區，報銷人則要在不同院區之間奔波，給臨床一線醫護職工帶來極大不便利，降低工作效率。

2.資產管理存在很大風險。醫院的資產主要分流動資產與固定資產。流動資產主要包含藥品、醫用耗材、醫用器械及維修物資等。固定資產主要是醫院的房屋建筑物、醫用S蒙璞浮辦公設備等。

（1）醫院的藥品、醫用耗材、醫用器械分屬不同的資產管理部門管理，藥品管理分屬藥學部、耗材屬衛生材料辦公室管理、醫用器械屬醫學設備部管理。藥品、耗材、器械同屬醫院的流動資產分屬不同部門管理，三類物資的采購入庫、出庫、庫存盤點也都分屬各自部門管理，月度終了將本月物資出入庫明細及盤存表上報財務部門，財務部門不直接管理該類物資，僅從報表上了解該類物資的出入庫及盤存情況。不同部門間管理水平存在差異，物資出入醫院總庫及出入科室二級庫沒有全程地進行信息化跟蹤，物資管理存在漏洞，醫院總庫出庫數與科室二級庫盤存及消耗量不配比。

（2）根據固定資產管理辦法，應在每年度對醫院固定資產進行盤點清查，排查固定資產使用、閑置等情況，對全醫院的固定資產摸底。集團化醫院各個院區分散，有很多學科在每個院區都配置，相應的科室專用醫療固定資產均需要在各個院區配置，有剛成立的新院區或該學科比較弱的院區，固定資產閑置浪費現象嚴重。醫院為了整體的學科優勢，不定期進行學科調整，存在學科之間的合并或分立，相應的固定資產并未做轉移、報廢等處理，固定資產管理混亂，賬實不符，賬卡不符。

3.預算管理不到位。根據《醫院財務制度》規定，醫院應按照國家有關預算編制的規定，對以前年度預算執行情況進行全面分析，根據年度事業發展計劃以及預算年度收入的增減因素，測算編制收入預算；根據業務活動需要和可能，編制支出預算。目前集團化醫院預算編制存在以下問題：

（1）預算的編制不能適用醫院發展戰略需求。醫院編制預算要適應醫院長期發展戰略需求，預算的編制要為醫院中長期持續健康發展服務，預算的編制要從醫院實際出發，綜合考慮醫院發展戰略目標，針對各院區、各學科長期發展的戰略目標及集團醫院的總體目標，醫院的預算管理要從全局性、綜合性、戰略性出發，充分保障集團醫院的可持續健康發展。大部分集團醫院預算的編制，僅從醫院當前經濟運行情況為基準點，以下一會計年度為參照點編制預算，不能宏觀地、戰略地研究醫院發展戰略，不能從全局出發為醫院可持續發展服務。

（2）預算編制效果欠佳。集團化醫院一般涉及兩個及以上院區，而集權制財務管理模式下，醫院財務部門僅在本部院區設置，其他分院區不設財務人員或僅僅設置會計核算初審人員。臨床醫療、護理、醫技、科研實驗室等科室對預算的理解不到位，對預算的收入、支出的填報不能滿足預算編制的細化要求，財務部門僅在本部院區設置，不能很好地指導所有院區的科室進行填報。集團化醫院涉及兩個及以上院區，每個院區都設置了不少的學科，這就導致了各科室預算填報的水平參差不齊。

（3）預算執行考核不到位。醫院編制預算，在年度終了，應加強預算執行情況的分析與考核，將各科室、各院區年度預算執行情況作為年度考核的重要指標，分析并評價各科室年度預算執行的效果，以績效考核為導向將預算執行納入年度考核，并與科室的績效分配掛鉤。目前，醫院的預算執行，各科室僅停留在預算填報工作層面，后續的預算執行、執行情況分析、預算的考核等都未納入科室管理，從而造成了各科室不重視預算工作，應付了事，臨時調整變更預算的情況時常發生。

4.成本控制薄弱。醫院通過成本核算和分析，可以有針對性地提出成本控制措施，控制醫院的成本支出，降低醫療業務活動的成本支出，有效地控制費用。目前，醫院的成本核算一般分科室成本核算、醫療服務項目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算等。但是很多醫院成本核算僅停留在科室成本核算層面，項目核算及單病種核算并未啟動。科室成本核算要綜合考慮臨床科室、醫技科室、后勤行政科室等分攤的順序與項目，而不是簡單地按照人數或面積進行分攤。特定科室的成本分攤要計入收益科室，而不是在全員科室間分攤。醫院成本核算過程中，存在工作不細化、成本分攤對象不明確等問題。

二、提升集F化醫院財務管理工作水平的建議

1.加強信息化建設，實現網絡辦公一體化。集團化醫院跨院區報銷給臨床一線醫護工作人員帶來不便，實行OA集成網絡辦公，可實現各個分院區與總部院區信息一致、對稱。各院區報銷單據，可交與各院區的會計初審人員進行初審，審核發票單據符合財務報銷規定后，進行單據的掃描上傳。掃描成功的單據會按照審批的程序先由經辦人出傳送至部門負責人、分管院長、院長、財務負責人等領導的OA待辦事宜，實現醫院辦公的便捷化。

2.構建現代化物流中心，統一管理醫用藥品、耗材、辦公用品等流動資產。藥品、耗材、辦公用品同屬醫院的流動資產分屬不同部門管理，三類物資的采購入庫、出庫、庫存盤點也都分屬各自部門管理，各分部門的管理水平與管理能力存在差異，導致了醫院流動資產的管理水平參差不齊。構建現代化物流管理中心，將流動資產的管理納入一個部門管轄，采取統一標準、模式，實現同質化管理，流動資產的入庫、出庫、盤點均在統一框架下完成。

3.固定資產實施精細化管理。通過傳感器采集高值醫療設備的出入庫、使用、維保、位置和能耗等數據，整合高值醫用設備的經濟數據、醫療使用數據、供應商和維保商數據等，實時監控高值醫用設備的運行情況，提高高值醫用設備的使用效率與效益，杜絕浪費與閑置。對高值醫用設備的監控、追蹤管理不僅能有效地提升資產的利用率，還能從設備的運行數據中分析資產的使用壽命與經濟運行情況等關聯度，為醫院高值醫用設備的購置、維修、報廢等提供詳實的數據基礎。

4.加強醫院預算管理，適應醫院發展戰略。加強預算管理，首先，要落實集團醫院的發展戰略目標，對比醫院總體目標制定醫院的預算政策。好的預算能給醫院的發展戰略提供有利的支撐，而不是在醫院發展過程中因為預算的限制而停滯不前。其次，要加強對臨床一線科室的預算指導，詳細地指導預算收入、支出等指標分解，開展下臨床、進醫療一線的活動，主動幫助醫護、醫技科室進行預算的編報，從基礎層面提升醫院預算的準確度。再次，要提升財務工作人員的素養與能力。財務部門要在全體財務人員間開展醫院預算的重要性學習活動，并培訓財務人員如何進行預算填報工作，使財務工作人員都能很好地了解、理解預算工作，從而更好地為臨床一線醫護科室服務。最后，要加強預算執行的考核。預算的分析不能流于形式，要加強考核力度。各科室的年度預算執行、完成情況要作為年度績效、評比的重要參考指標，以此為導向推進預算工作的高質高效完成。

集團醫院的財務管理工作，除了有一般醫院財務管理存在的共性問題，還存在集團化發展的特性問題，為適應醫改及經濟的發展，集團醫院的財務管理要強化醫院預算管理、收入支出管理、成本管理及醫院內部控制，樹立新觀念，以創新的精神與方法解決醫院經濟運行與發展過程中存在的問題。

參考文獻：

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（作者單位：青島大學附屬醫院 山東青島 266003）