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    醫院績效分配方案建議精選(九篇)

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    醫院績效分配方案建議

    第1篇:醫院績效分配方案建議范文

    【摘要】:在全國事業單位實施績效工資制度背景下,本文首先分析了公立醫院現行工資制度中存在的問題,大鍋飯分配模式、績效考核指標沒有量化等導致職工缺乏工作積極性。其次闡述了績效工資制度的內涵。最后提出了實施績效工資制度的建議,實行績效工資應結合醫院的實際情況,提出具體可行的績效工資方案,切實起到激勵職工的作用。

    【關鍵詞】:公立醫院 績效工資 思考與對策

    2009年9月國務院常務會議決定事業單位績效工資改革分三步走,第一步義務教育學校,第二步公共衛生與基層醫療衛生事業單位,第三步其他事業單位。前兩步工作已經順利完成,目前全國大部分省份都出臺了《其他事業單位實施績效工資指導意見》,第三步工作正扎實穩步推進。在其他事業單位實施績效工資過程中,公立醫院地位十分重要,其改革任務重、涉及人數多,改革得好不好,直接關系到其他事業單位的發展及績效工作改革任務能否如期完成。

    一、 公立醫院目前工資制度存在的問題

    公立醫院現行的工資制度包括基本工資、津補貼、單位自發獎金三部分,公立醫院在執行國家基本工資、津補貼政策的基礎上,不斷探索具有激勵性質的獎金分配辦法,在提高工作積極性方面發揮了一定的作用,但是現行工資制度仍舊存在如下問題。

    (一) 自發獎金平均分配,缺乏對職工有效激勵。公立醫院目前工資構成為基本工資+國家規定的津補貼+單位自發獎金。自發獎金作為醫院自主分配的部分,以科室的工作量、收入和支出為測算基礎,分配方案由各科室靈活掌握,大部分科室按人頭分配到個人。獎金分配應該遵循多勞多得、合理拉開收入差距的原則,科室不能按人頭平均分配,吃“大鍋飯”,這使職工認為干多干少一個樣,缺乏工作積極性。

    (二) 對業務骨干及高層次人才激勵不夠。多數醫院針對關鍵崗位和高層次高學歷人才出臺了獎金分配辦法,雖然在分配中向這部分人傾斜,但是激勵力度小,并且在劃分關鍵崗位、遴選高層次人才過程中,沒有詳細的指標和標準,缺乏全面性及透明度,這項政策在醫院推行中沒有起到應有的激勵作用。

    (三) 崗位分析不規范,績效指標沒有量化。多數公立醫院現行的獎金分配方案中羅列了一些績效指標,只是停留在籠統的文字描述階段,沒有進行崗位分析,沒有科學的量化指標。針對醫療服務質量、病人滿意度、出勤率、投訴情況、工作量等評價指標,沒有制定詳細統一的標準,只是在獎金分配中粗略地參考了上述指標。

    二、 公立醫院實施績效工資后的工資制度

    公立醫院工資制度是以事業單位崗位設置為基礎,根據聘任崗位確定崗位級別,以工作人員的工作量、實際貢獻、技術含金量為依據支付勞動報酬的一種工資制度。績效工資改革后的工資由基本工資、規范后保留的津補貼和績效工資三部分組成。

    (一) 基本工資執行國家統一的政策與標準,根據聘任崗位和工作年限發放,包括崗位工資、薪級工資、護士提高10%基本工資。

    (二) 規范后保留的津補貼統一按照國家規定的項目、標準、實施范圍嚴格執行。主要包括教護齡津貼、特殊崗位津貼、衛生崗位津貼、改革性補貼、女工衛生費、獨生子女費等。各單位津貼應在人社部門的批準下如實發放,不準超標準、超范圍發放,取消單位自發津補貼。

    (三) 績效工資指按照職工的工作實績和貢獻大小,在人社部門核定的單位績效工資總量內,靈活分配的部分。目的是合理拉開收入差距,激發職工工作積極性,為患者提供優質的服務。

    三、 公立醫院實施績效工資制度的思考與對策

    (一) 做好崗位分析,制定合理的績效分配方案

    合理拉開醫務人員的收入差距,避免吃大鍋飯的局面,激發職工的工作積極性。應認真對各崗位進行分析,制定崗位職責,確定考核標準,做到定崗、定編、定員。根據崗位類別、服務質量、服務滿意度、技術難度、崗位風險程度、辛苦程度等確定人員類別,按人員類別從高到底進行排序,在績效工資分配中,確定每一類別人員的分配系數,保證差距的合理性。

    (二) 根據崗位設置情況,完善績效管理體系

    在事業單位崗位設置的基礎上,根據專技崗位、管理崗位、工勤崗位的不同特點和要求,按照分類管理原則,細化績效考核指標,完善績效管理體系,建立分崗位有針對性地激勵體系,真正體現按“績效分配”、“優勞優得”的原則。

    (三) 擴大公立醫院的分配自,促進公立醫院健康發展

    在全國事業單位推進績效工資改革的背景下,擴大公立醫院的分配自,打破傳統的分配大鍋飯局面,在嚴格執行事業單位基本工資制度和津補貼政策的基礎上,依照人社部門核定的績效工資總量,適當降低基礎性績效工資的比例,逐步提高獎勵性績效工資的比例,根據崗位職責、勞動強度、工作量大小、技術復雜程度等不同情況來作為績效分配方案的制定要素,使職工的付出與回報成正比例,激發職工的工作積極性,促進公立醫院健康發展。

    (四) 重視人才建設,績效向關鍵崗位和高層次人才傾斜。

    在核定的績效工資總量外,充分利用國家對高層次人才的政策,爭取政府投入的人才基金、高層次人才津貼,同時在內部繼續發放高層次人才職務津貼、科研津貼,量化關鍵崗位、高層次人才的評選標準,鼓勵高層次人才科研創新、開展新業務、新技術,使高層次人才的能力得到最大的發揮。同時也起到激勵其他技術骨干的作用。

    綜上所述,在實施績效工資改革過程中,應該充分認清公立醫院的公益性,在不斷提高醫療服務質量的基礎上,積極探索科學合理的績效工資分配辦法,完善績效考核辦法,激發職工工作熱情,形成和諧競爭的良好氛圍,把績效工資落到實處,促進醫院又好又快發展。

    參考文獻

    [1] 陳利權.公立醫院薪酬分配制度的問題分析與解決對策[J].中國醫院雜志,2007(6).

    [2] 閆大海.公立醫院績效工資與績效管理之探討[J].經濟師,2009(11).

    [3] 陳萬春等.公立醫院薪酬制度改革研究[J].中國醫院管理,2009(11).

    第2篇:醫院績效分配方案建議范文

    一、資料來源與說明

    本文的所有數據均來自財務科2011-2012分析報表,為職工稅前全部收入,包括基本工資、基礎性績效工資、年終考核獎勵性績效工資、帶薪休假和其他臨時性補貼,真實可靠。因本文旨在說明科室、工種之間的一般情況,以提供醫院對科室和工種分配的一種參考,故不對個體情況進行說明。另外,所有收入均為當年價,沒有扣除物價上漲因素。

    二、全院職工年人均收入情況

    表1 2010-2013年醫院人均收入變化情況

    年人均收入(元) 與上年增長 基尼系數 當年CPI

    2010年 32612 — 0.311715 —

    2011年 39880 +22.286% 0.244440 5.4%

    2012年 41185 +3.272% 0.281841 2.6%

    2011年,醫院職工人均收入較2010年有較大幅度增長,遠高于CPI數據,也高于2011年全國城鎮非私營單位在崗職工年平均工資漲幅14.3%。2012年,醫院職工人均收入增長幅度下降,僅比CPI高0.6-0.7個百分點。這說明醫院收入分配波動較大,應當在上漲過快時采取措施放慢其速度,在較慢時適當提高其收入,以保持增長的穩定性。

    對于基尼系數,采用董凌云同志撰寫的文章《收入差距基尼系數的EXCEL算法》方法算得(在百度文庫可免費查閱)。2011年內部差距趨向于縮小,主要原因是一方面大幅提高了轉科生等較低收入群體待遇,另一方面作為“中間收入階層”的人數比例有所增加,高收入與低收入群體間的“鴻溝”在縮小,在2012年形勢發生了逆轉。如果采用聯合國有關組織的規定,基尼系數在0.2-0.3說明比較平均,0.3-0.4比較合理,0.4-0.5表示差距較大。目前醫院的收入分配還算和諧,但建議醫院采取措施防止差距進一步加大。

    三、科室之間情況分析

    化驗室,2012年比2011年增長27.25%;綜合科,2012年比2011年增長16.88%;體檢室2012年比2011年增長6.88%;放射科,2012年比2011年增長4.53%;門診,2012年比2011年增長5.07%;藥劑科,2012年比2011年增長19.23%;供應室,2012年比2011年增長2.18%;行政,2012年比2011年增長-1.90%;外科,2012年比2011年增長12.87%;手麻科,2012年比2011年增長9.12%;婦產科,2012年比2011年增長4.11%;兒科,2012年比2011年增長-1.70%;急診科,2012年比2011年增長8.13%;內科,2012年比2011年增長-12.64%。變異系數2010年9.91%,2011年12.94%,2012年18.01%。

    因為每一年的平均數不同,所以不宜直接用標準差或協方差來比較其差異,本文采取標準差變異系數來衡量不同年份之間的內部差異大小[2]。在EXCLE中,用STDEVP函數來求每一年的標準差,AVERAGE函數求平均值,二者相除即得到變異系數。變異系數在增大,說明近三年來各科室之間的差距在不斷擴大,還存在部分本來收入較高科室增幅快于收入較低科室的情況。建議醫院調整分配政策,適當降低較高收入科室的增長比例,增加較低收入科室的增長比例。

    四、工種之間情況分析

    根據醫生、護士、藥劑、衛生技術、非衛生專業等不同工種,測得近三年各工種之間的變異系數依次為16.14%、18.27%、25.40%,說明不同工種之間收入差距也在擴大。其中作為最大群體的護士收入增長明顯低于平均速度,2012年甚至低于同期CPI的漲幅,即實際收入為負增長,非衛生專業人均收入有較大比重的下降。建議醫院分配加大對護理人員的傾斜,同時改革現有行政人員以全院平均工資為基數的分配方式,以促進管理效率的提升。

    五、不同科室同一(類似)工種分析:

    第一,不同科室醫生之間的分析。近三年不同科室醫生平均收入的變異系數依次為19.58%、14.44%、16.94%,說明不同科室醫生之間收入差距2011年有所縮小,2012年又擴大;具體而言,住院科室、醫技科室較高,門診科室偏低。建議醫院在向醫生的分配調節時,多向門診醫生傾斜。

    第二,不同科室護士之間的分析。近三年不同科室護士平均收入的變異系數依次為21.55%、28.65%、28.50%,說明不同科室護士之間的收入差距,2011年擴大,2012年略有縮小;門、急診、醫技科室收入較高,住院科室偏低,這個結果與醫生正好相反。不同科室之間護士群體收入的變異系數遠大于醫生,說明護士之間的收入差異更大,建議醫院加大調節力度。

    第3篇:醫院績效分配方案建議范文

    摘要:在進行醫療衛生改革的工作中,最重要的一項改革工作就是對員工收入實行績效工資管理制度。自改革開放以來,我國的醫院在各方面的發展均取得巨大的進步,但很多醫院現在實行著的績效考核制度依然存在眾多的問題。為使得績效工資分配制度的改革在我國醫院中能較為有序地進行著,我們應該對我國的醫院績效工資分配制度中存在的問題和不足進行研究分析,而后針對其癥狀進行有效的改善。

    關鍵詞 :事業單位 績效工資分配 醫療衛生改革

    一般來講,醫院的績效工資,是以醫院工作人員的工作業績作為發放依據的一種勞動報酬,績效工資制度在實踐操作中往往不易操作,更多的是依據員工的績效而增發的獎勵性工資。醫院績效工資分配是醫院管理的一種重要的手段,若合理操作可很好地調動全院人員的工作積極性,提高人員的工作效率。本文將對現行各醫院的績效工資管理制度中存在的一些問題進行分析和討論。

    一、我國醫院崗位績效工資分配制度現狀

    在我國大多數的醫院在獎金核算過程中,都會把收支結余的比例來為工作人員發放獎金,把這種方式作為科室獲取獎金的主要依據;一些醫院會采用收入的多數來對員工獎金進行定量,按照平均分配的原則來對獎金進行分配,或者是只要是醫院員工多少都會發放獎金的原則。這樣的獎金分配方式往往只能在一定的程度上調動員工的工作積極性,而不利于醫院長期的穩定發展。比如容易導致員工的價值觀取向出現錯誤、違背以病人為中心的宗旨等。在績效工作的分配過程中,醫院應該充分以員工的能力和績效為向導,體現員工薪酬的多少,以效率和公平為原則,把能力和貢獻作為績效工資分配的主要因素,從而可達到鼓勵和維系人才的目的。同時在績效工資分配的過程中應該遵循以人為本的原則,全力推進醫院管理、專業技術、工勤技能的共同協調發展,讓醫院所有醫護人員,共同享受事業發展的豐碩成功,使廣大醫護人員各盡其能,共同為醫院發展作出應有的貢獻。

    二、績效工資分配過程中存在的問題

    1.領導對績效工資的分配工作不夠重視。一些醫院領導對醫院的績效管理不夠重視,沒有充分認識到績效管理對醫院發展壯大的重要意義,盲目地認為獎金是以績效工作的形式表現出來就可以,而沒有對績效管理工作進行周密的部署,在績效工作的考核中沒有沒有制定出一套完善的制度。因此績效工資的發放制度在實際上也就只是流于形式,沒有充分發揮激勵工作人員積極向上的作用。

    2.績效工資的具體標準難以確定。由于醫院性質與企業不同,沒有比較容易把握的產品質量,醫院中很多崗位的工作質量難以把控,在醫療質量、貢獻大小、患者滿意度、護理服務質量與部門效益等方面均沒有統一的評定標準,很難對相關指標進行量化。醫院的指標往往制度比較詳細,落實困難度高,在績效指標分解上存在著量化困難的問題。

    3.績效工資指標不夠細化。醫院的績效管理面比較廣、崗位構成比較復雜、指標的量化比較困難,而且很多醫院在績效考核方面不能詳細規劃,因此他們在績效工資的分配方式上基本上還處于平均分配的層次。雖然很多醫院在績效分配方案上是提倡多勞多得的,但在實際上各科室或同科室各崗位的效益和工作量上肯定是有較大區別的,但很多醫院同科室的醫護人員,大多數是在平均分配獎金,對于有比較突出成績或工作在關鍵性崗位上的工作人員的獎金在分配上才會得到一定照顧。這會造成獎勵不到位的現象,不能對工作人員起到充分的激勵作用。

    三、對改進績效工資分配制度的建議

    1.提高管理人員對績效工作分配方式的重視程度。績效工資制度的合理應用不僅能有效提高醫院員工的工作積極性,同時對醫院的可持續發展也有著十分重要的意義。醫院的領導應該充分提高對績效工資制度的認識,將績效工資制度切實地落到實處,根據醫院的情況研究制定出一套可行合理的績效工資分配制度,將績效考核與員工的培訓、人力資源配置、晉升等進行密切結合。同時,醫院領導還有對績效工資分配制度的具體落實情況進行長時間的跟進監督。

    2.對績效工資考核的指標進行細化。充分發揮員工的工作潛能可有效保障醫院的長遠戰略目標,績效工資的合理分配可更加科學合理的提高員工工作的積極性。醫院制定詳細的員工績效考核標準可讓員工感受到工作的巨大壓力和競爭,從而激勵員工的工作熱情。

    3.對績效工作的考核標準進行量化。在醫療服務過程中,服務的質量沒有一個比較統一的標準,難以進行量化處理。當醫院可通過對人均工作量來對運行效率進行考核,確定對醫院的貢獻率的大小,考核指標越細,對績效考核越全面;考核標準越量化,對績效工資的評定依據越充分。

    四、討論

    按照馬克思的勞動論來講,績效工資主要根據勞動者的創造成果計算薪酬的工資制度,是典型的以勞動成果論英雄的工資支付方式。績效工資從本義上來講是根據工作的成績和勞動效率來計算勞動報酬的。績效工資是以員工績效的有效考核為基礎,實現將工資與考核相結合的工資結算模式。而一個醫院的的績效工資制度的運用,與醫院全體員工的切身利益密切相關,其具有很強的政策性。若醫院的績效工資分配制度使用合理可顯著提高員工的工作水平和工作效率。因此醫院的主要領導要充分認識到這項工作的重要性,對績效工資的分配管理工作進行周密的安排部署,對各方面的關系進行妥善處理,將績效工資分配制度切實落實到實際的醫院管理工作中去。

    參考文獻

    [ 1 ] 高飛. 醫院績效工資分配中的問題及對策分析[ J ] . 財經界,2012(6):275-276

    第4篇:醫院績效分配方案建議范文

    關鍵詞:DRGs付費方式;公立醫院醫療成本管理;存在的問題;完善策略

    近年來,基于預付費制度的全面落實,特別是病種管理和疾病診斷分組等醫保付費結算方式的進一步形成,醫療領域呈現出了激烈競爭現象,通過改革和創新醫保付費方式,醫療費用增速和醫保機構風險被全面控制,可是把醫療費用管控責任轉移到公立醫院的基礎上也從一定程度上加劇了公立醫院財務風險以及管理壓力,怎樣有效控制醫療費用、提升競爭實力是目前公立醫院成本管理的難題。

    一、DRGs付費方式推行背景的論述

    DRGs付費方式將患者所患病種當成基本依據加以收費,從醫保付費管理和醫療質量評價管理方面產生的作用特別高。在應用付費方式過程中,分類處理患者病例,劃分疾病的收費標準,落實于一項類別中,該項分類組合醫保付費管理方式能夠優化復雜的醫療服務,完善醫療收費各個方面,保持醫療費用收支處于良好的平衡狀態,在綜合性分析和患者疾病相關因素的基礎上分組疾病所屬病種,處于相同組內的疾病診斷就會同一水平的價格收費,醫保機構依照患者支付現象補償患者,這樣的話,能夠促使醫療機構符合和患者所患疾病以及診斷分組相互聯系到一起,避免了收費標準的繁瑣性。DRGs在收費方面極為合理,能夠增強醫療機構從醫療費用控制中的自覺性,抑制醫療費用的快速增長,減少患者醫療壓力。

    二、DRGs付費方式對公立醫院成

    本管理帶來的相關機遇以及一系列挑戰DRGs付費方式的應用能夠幫助公立醫院根據統一疾病診斷分類定額支付標準的制定提升醫療資源利用率,符合標準要求,減少成本輸出,優化和改善費用結構。可是另外一方面,也加劇了成本管理的壓力,形成了成本管控風險。其中,DRGs付費方式對公立醫院成本管理帶來的相關機遇以及一系列挑戰表現在以下幾方面。

    (一)改善公立醫院費用結構

    基于DRGs付費方式的應用背景下,醫務人員依照患者疾病診斷和治療方式以及手術操作等多方面實施疾病分組,各項疾病診斷分組的付費標準由醫保機構制定,基于此種模式的推動下,醫護人員為患者治療前期階段中可以依照臨床路徑計算出醫療資源的限度,當遠遠超出該項限度的話,將迫使公立醫院調整和改善醫療費用結構,控制耗材成本支出,減少消耗量,找尋更加合理的疾病治療方式,在確保醫療安全的基礎上提升醫療服務效率,強化醫務人員對成本精細化管理的重視程度,豐富和改善藥品以及耗材管控策略。

    (二)加劇了公立醫院成本管理的復雜程度

    DRGs付費方式的應用對于醫院成本管理方面提出了十分嚴格的要求,針對于公立醫院本身來講,要想將DRGs付費方式的優勢全面體現出來,提升經濟效益,合理控制醫療費用,就需要提前核算病種成本,明確探究病種具體成本和收費標準之間存在的一系列差別,強化醫院成本和臨床路徑管理力度,提升醫療服務效率。可是從公立醫院DRGs付費方式實際應用現狀來看,還有著諸多的難點存在,具體表現為病種成本核算基礎數據不完善、病種核算方式不具備統一性以及完善性,病種成本核算水平較低等,完全影響了病種成本分析在公立醫院經濟運行期間決策支持效果的體現,使成本管理難度升高。

    (三)公立醫院成本管控風險在應用

    DRGs付費方式期間,醫院工作人員為了提升經濟效益,普遍存在著提升診斷編碼和增加合并癥并發癥個數等現象,減少患者治療成本,降低使用藥材,這從一定程度上增加了公立醫院被醫保機構處罰風險的形成。其次,DRGs組內的病種價格是一樣的,基于該項收費模式下將會產生病人實際花費遠遠超過了DRGs標準付費要求的現象,難以確保公立醫院收益的確定性。并且,落實DRGs付費方式對公立醫院本身來講是一項非常大的工程,在開展過程中公立醫院需要明確探究DRGs付費標準測算是否符合妖氣等。這些現象都加劇了公立醫院DRGs付費方式成本管控風險的形成。

    三、DRGs付費方式下公立醫院醫療成本管理策略

    (一)創建合理的成本管理方式

    結合DRGs付費方式需要創建多項成本管理機構,在這其中,涉及到了多方面,分別是成本調整機構、預算機構和監督機構等,各項機構身兼不同職責。預算編制機構制定成本預算,依照DRGs診斷模式定價標準,為人們提供良好的醫療服務,促使公立醫院朝著良好趨勢發展,達到共贏的局面。而且還需要編制針對于特殊病人的特殊預案,提前預測特殊情況,防止形成不合理支出問題。成本調整機構依照病患治療過程中的臨床實際情況探究和成本預算不一致的現象,分析問題,比如到底是DRGs分類期間出現了差錯還是因為醫院用藥原因或者是檢查不到位而引起的不良差錯,加強醫療各項階段的監督控制力度,依照實際情況預算成本,規范性調整,從而降低公立醫院醫療成本管理風險的出現。成本監督機構屬于管理公立醫院醫療成本管理的主要監督單位,主要是對成本管理預算編制和醫療方案以及使用醫療器械等各項環節展開嚴格管理。以醫療器械舉例說明,比如我國國產的心臟支架售價是20000元,美國進口心臟支架售價是150000元,兩者之間的價格差別非常大,在確保病人可以全面痊愈的基礎上應當規范性應用醫療器械,防止出現過度醫療而引起資源消耗的現象。

    (二)制定規范性的DRGs信息化管理系統

    現階段,我國DRGs信息化管理系統和國外相比較來看有著一定的差別,我國DRGs信息化管理系統診斷類型非常少,成本管理模塊十分滯后,這從一定程度上加劇了成本輸出。當因為系統本身出現誤差而產生了分類失誤現象的話,將會形成成本管理風險。對此,就應當公立醫院全面改進和創新DRGs信息化管理系統,做好診斷分組,完善DRGs成本管理模塊,借助信息化管理系統綜合性管理醫療成本,完善病患臨床信息,節省醫院費用輸出,以此實現良性循環的目標。

    (三)完善預算管理制度

    公立醫院需要做好全面預算完善工作,健全且完善的全面預算管理制度有利于強化公立醫院在收費管理方面的約束程度,提升公立醫院醫療資源利用率,減少醫療成本輸出。公立醫院完善全面預算管理制度的過程中,有利于規范醫療機構的收支運行階段,以前預算各項科室以及門診患者的人均費用之后,依照醫療機構醫療服務效率和服務質量以及新型技術加以評估,核定醫院各項科室的醫療數據以及成本消耗非同,將醫療機構收費標準控制在合理范圍中。最后,公立醫院全面監管科室的收支預算,及時掌握科室人均費用等實際預算執行情況,結合影響因素制定完善的費用管控措施。通過完善預算管理制度可以進一步增強醫院本身對于全面預算管理的約束力,以此避免了亂收費用等不良行為的出現。

    (四)以疾病為根本管控醫用耗材

    在公立醫院醫療費用中,醫用耗材費用是非常重要的一方面,而強化醫用耗材使用管控程度有利于減少患者醫藥費用壓力,確保公立醫院良好運行。第一,規范醫用耗材的準入階段,在選取和應用醫用耗材期間,評估和論證品種以及品牌和質量等,選取性價比合理的醫用耗材。第二,注重醫用耗材準入審批流程管控,針對于醫院剛增設的醫用耗材來講,需要使用科室提出申請,填寫申請單,經過醫務部和護理部以及財務科等管理部門提出審核建議,提供該項耗材處于同級醫院近期的應用現象以及供應商信譽度等,主管院領導審批以后讓醫院采購小組加以采購。第三,強化對醫用耗材使用環節的監督管理,醫院人員醫療行為決定了DRGs服務成本,公立醫院需要嚴格遵循疾病為主的醫用耗材使用管理原則,規范性指導臨床科室,選取規范性的臨床路徑,結合患者疾病診療期間的基本需求明確醫用耗材數量和型號,全面控制醫用耗材的應用。

    (五)完善績效管理考核體系

    基于DRGs等醫保付費方式的大力落實,使公立醫院以業務收費結余計算科室以及醫務人員績效收入傳統分配方式產生了一定的影響,公立醫院績效管理期間也需要和新醫改形式下的基本要求相符合,轉變以往的科室績效分配方式,健全考核激勵體系。其一,改善績效分配方案,遵循內部分配的基本原則和要求與科室醫療質量管理、醫療成本管理相互結合到一起,將藥占比以及耗材占比等醫保管理指標落實到績效分配方案內。其二,完善績效管理考核體系,加強藥品和耗材占比等指標權重,嚴格控制醫院總收入比例。

    四、結束語

    以上所述,DRGs付費方式在公立醫院成本管理期間的應用效果極高,既可以減少醫療機構成本輸出,同時還可以激發醫療機構義務人員自身積極性,進而強化醫療行業整體競爭力。

    參考文獻

    [1]韓偉.DRGs付費方式下公立醫院醫療成本管理新思路[J].財經界,2021(10):53-54.

    [2]董莉.DRGs付費方式下公立醫院醫療成本管理新思路[J].財會學習,2020(04):139+141.

    第5篇:醫院績效分配方案建議范文

    關鍵詞:公立醫院;獎勵性;績效工資;計算

    1 獎勵性績效工資組成內容

    獎勵性績效工資主要指一定績效效益的工資分配內容,可以有效提升事業單位工作指標的完成狀況,強化事業單位管理及運營效益,已經成為人們關注的焦點。獎勵性績效工資涉及內容較為廣泛,主要包括崗位津貼、綜合考核獎勵及個人考核獎勵三部分內容。

    (1)崗位津貼:主要指工作過程中事業單位由自身內容形成的崗位工資體系。該體系可以通過崗位對應的工作量系數及工作內容效益決定。公立醫院崗位津貼需要由各個科室協調確定,依照醫院工作內容設置及崗位上工作量設置進行確定,從而形成科學的崗位津貼指標。

    (2)綜合考核獎勵:主要指工作過程中由于業績、貢獻等內容突出而給予的工資獎勵。該內容必須要與員工所在部門貢獻或與員工貢獻息息相關。公立醫院在實施獎勵的過程中需要將綜合考核獎勵系數控制在整體的20%左右,要依照貢獻狀況比例形成對應分配方案。

    (3)個人考核獎勵:主要指工作過程中個人業績、貢獻突出給予的適當獎勵。該體系在構建的過程中需要控制在整體績效內容的10%左右,要保證獎勵績效的公平、公正。公立醫院在實施該內容時要把握好公平分配原則,要依照個人工作狀況對優秀工作人員進行獎勵,形成層次性績效內容。

    2 獎勵性績效工資計算原則分析

    2.1 計算原則

    (1)效益統一原則:在實施獎勵性績效工資的過程中公立醫院必須把握好社會效益與經濟效益統一原則,要依照社會效益及經濟效益之間的關系對各項工作內容進行明確,把握好兩者的協調性,從而提升醫院人員工作效益。隨著醫療水平的不斷發展和進步,公立醫院工作內容已經得到了本質上的轉變,已經真正成為了以社會利益為核心的社會體系。在環境背景下,公立醫院要求以患者為核心,在保證高質量的情況下追求高效益。因此,醫院要加強做好社會環境與經濟環境的統一,既保證高質社會效益,又提升個體經濟效益。

    (2)分級分類原則:該原則主要指在進行獎勵性績效工資過程中要依照科室內容及崗位結構實施分層,要依照各項層次內容形成對應的績效體系,從而保證工作績效與工作內容相統一,降低可能出現的不公平現象。公立醫院在實施分級分類原則過程中需要依照人員工作內容進行對應編制,對人員工作狀況依照其部門工作內容進行對應考核評價,從整體和局部兩方面實現績效考核評析,從而保證人事管理與崗位內容緊密結合在一起。

    (3)科室核心原則:公立醫院在實施獎勵性績效工資的過程中需要堅持以科室為核心,依照科室內容構建獎勵性機制,從而保證上述機制與科室內容緊密結合在一起,提升考核的可靠性。科室核心原則中要求要首先對科室工作量比例及工作效益比例進行劃分,對上述工作內容的技術含量、工作含量等在醫院工作中的比例進行明確。其次,要做好對績效工資的分配。公里醫院要依照我國統一科室績效原則形成初步獎勵性績效考核內容,再依照自身比例及指標形成二次分配制度,從而達到績效效益的提升。

    (4)以人為本原則:該原則主要指公立醫院在實施獎勵性績效工資時要將人員作為考核的重點,以人員作為各項工作開展的基礎因素,由人員狀況確定最終績效內容。公里醫院需要建立良好的溝通體系,要對獎勵性績效考核內容進行良好交流,確保各級人員都能夠成為績效主體。要盡量做好績效工作的交流,確保人員能夠深入了解獎勵性績效工資的計算,從而減少不必要的沖突,提升績效工作落實的效果。

    (5)公平公正原則:公立醫院在實施獎勵性績效工資的過程中必須嚴格把握好公平、公正原則內容,要最大限度將獎勵性績效工資公開化、透明化,確保人員能夠進行實時監督,從而改善人員對獎勵性績效工資的態度。只有在考核過程中以公平、公正的態度進行分析,依照客觀事實開展考核操作,公立醫院才能夠真正實現對科室內容的引導,提升獎勵性績效工資的激勵效益。

    2.2 計算指標

    公立醫院獎勵性績效工資計算過程中需要先完成對科室的劃分。當前公立醫院在實施上述內容劃分時可以依照科室工作內容及工作性質分為臨床部門、輔助部門、醫療部門、公共部門、行政部門、其他部門六大類。其計算指標在確定的過程中需要依照上述部門的內容及工作性質進行適當比例調整或由平衡計分卡內容確定。公立醫院獎勵性績效工資總體計算過程中要堅持360°考核指標,要以全成本考核要求形成細化考核體系,從而保證公立醫院獎勵性績效工資的確立能夠有章可循、有據可依。

    計算過程中人員要把握好醫院的崗位風險指標,用依照工作內容狀況確定具體的工作崗位津貼量,形成初步績效計算框架。完成上述框架構建后人員需要依照工作崗位具體狀況及指標完成狀況、工作滿意度等進行適當績效調整,賦予其對應權重,從而形成初步考核內容,得到考核結果比例。考核比例確定后由實際指標形成對應權重,依照基礎體系數及科室基礎績效工資額度形成對應內容,實施計算。

    3 總結

    公立醫院獎勵性績效工資不僅可以對自身工資分配制度進行調配,達到人員工作激勵,還可以對醫院工作內容進行調整,實現工作效益提升,對公立醫院發展具有至關重要的作用。在公立醫院獎勵性績效工資計算過程中,績效考核人員要堅持落實各項績效原則,要依照計算要求及計算指標對計算內容進行合理設置,從而提升績效考核計算的有效性和科學性。

    參考文獻:

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    第6篇:醫院績效分配方案建議范文

    1護理人員能級管理介紹

    能級對應,即按工作職能編制人員,使護理人員的資歷、級別等與之相適應。在注重年資、學歷、經驗的基礎上,結合護士的實際工作能力即綜合素質,達到各級崗位與其職能的對應[5]。能級對應原則指將不同能力的人員放在不同的職位上,給予相應的權利和責任,實行能力與職位的對應與適應[1]。近年來,護理人員流動率即流失率較高,低年資護士在臨床一線所占的比例越來越大,護理質量難以保證。因此,護理質量管理品質提升的持續改進一直是護理管理者的聚焦中心[6]。根據我國護理人力資源狀況,提出了新的發展思路和趨勢———護士能級管理模式[7]。能級管理,是通過對人才的分級、職責設定、分層次使用等措施對人力資源管理實施的改革,從而激活人才潛能、調動員工工作積極性和創造性[8,9]。臨床護理崗位選擇合適的人去承擔所規定的各項任務,做到人員的資歷、能力、素質與所承擔的工作職務相適應,才能提高護理工作的質量與效率[10]。護士是患者身心健康的維護者,護士素質對護理工作質量起著決定性的作用。作為一名護士,不僅應具備豐富的專業知識、熟練的操作技能和高尚的醫德,還應該具備優秀的心理品質[11]。

    2護理人員能級管理現狀及難點

    2.1國內護理人員能級管理現狀

    國內許多研究也對護理人員的等級劃分進行過探討,如周詠梅[12]采用自行設計的調查表對450名護理人員進行能級對應相關情況的調查,確立了一套針對三甲綜合性醫院護士能級理論體系。萬蓬[13]等研究得出大型綜合醫院護士等級框架、各級護士準入標準即具體賦權工作內容。據文獻報道,根據臨床護士的知識、態度、技能等方面給予相應的能級崗位,不僅能調動護士工作的積極性,發揮各級護士的最大效能,對穩定基礎護理質量、提高專科護理水平也起到積極推動作用[14]。此外,溫宿縣人民醫院于2011年11月開始嘗試對14個臨床科室160名護士按專業技術水平、能力、學歷、職稱、工作經驗實施分級分類管理,通過三年的臨床實踐與探討,護理服務質量有了明顯的提高,護士和患者的滿意度逐漸提升,護士離職率大大降低,但由于地處邊遠少數民族地區,護理人員在學歷、知識層次、對職業的認同感等方面還存在著許多實際困難。

    2.2少數民族地區基層醫院護理人員能級管理現狀

    2.2.1人力資源配置不到位

    我國衛生部規定醫護之比為1:2,床護之比為1:0.4,而實際情況相差勝遠。我院編制床位400張,而實際開放床位500張,40~50個病人的科室僅有10~12個護士,每名責任護士要負責8~10名病人。有限數量的護士每日需要完成大量的治療性工作,剩余時間只能對危重患者進行重點巡視,對一般患者僅僅完成常規治療和護理,要想把基礎護理、專科護理、健康宣教做到位,存在很大的難度。

    2.2.2教育層次偏低,基礎理論薄弱

    目前在少數民族地區的二級綜合醫院護理人員的學歷水平起點偏低,主要以中專層次教育為主,后續大專學歷約占50%~60%,從而導致護士綜合素質普遍較低。同時由于護理人員基礎理論知識薄弱,知識面較窄,缺乏多學科知識,大部分護士工作較為被動甚至機械,僅限于執行醫囑,做常規操作,不出差錯事故,服務態度熱情周到即可。對護理基礎知識及專科知識掌握較為膚淺,缺乏勤奮好學的積極性,求知欲不強,不能學以致用。

    2.2.3人員職稱與實際能力不相適應

    因我區為少數名族地區,住院患者90%為維吾爾族,在與患者溝通過程中存在一定難度。因此我院在招聘護理人員時均按照民、漢各占50%的比例。而在實際工作中部分民族護士的理解能力有一定差異,工作能力與職稱、工作年限不相適應,加之又可以生育二胎,造成家庭負擔較重,精力往往不足。

    2.2.4科室管理者有畏難情緒

    護理管理者對能級管理的內涵認識不足,缺乏創新意識,積極性不高,對護理部制定的護士能級劃分使用管理實施方案和護理能級管理績效分配方案沒有認真組織學習、討論而處于應付狀態,存在得過且過的思想。認為這項改革難度太大,基層醫院存在人員不足,民族地區護士綜合素質較低,條件有限而難以開展或擔心作為試點后工作繁瑣且成效不顯著。

    3護理人員能級管理展望及建議

    3.1加大人員招聘的力度,實施動態調配

    合理的護理人員配置是開展護士分層次使用的基礎[15]。首先對全院各科室護理人員的學歷、職稱、年齡、工作年限及民漢比例做一個現狀調查,再根據醫院目前的發展需求及各科室工作量等以確定招聘的人數、學歷層次十分必要。建議相關部門應在保障護理人力的基礎上根據《中國護理事業發展規劃綱要(2005~2010年)》要求從年齡、學歷、職稱、民族方面優化新疆護理人力資源結構,加大護理人力資源開發力度[16]。一是通過積極參加各大院校招聘會與網上招聘相結合。同時按程序積極向衛生行政部門反應護理隊伍嚴重缺編的問題,引起政府的重視。二是醫院護理部應根據各科護理工作量、危重病人數量、病人的護理需要,進行人力資源的動態管理,隨時進行調配,使現有的護士發揮最大作用。三是不斷完善后勤保障體系,把護士從非專業的事務中解放出來,節約護理人力資源,增加護士直接護理病人的時數,提高護理質量。

    3.2強化護理隊伍的教育,提升護理人員綜合素質

    完善教育體系,培養不同層次的護理人員的需要。建立從中等到高等的護理教育體系,并逐步普及高等護理教育,增大本科生、研究生比例,提高護理科研水平和專業水準,適應護士能級制的需要[15]。護理部要加大護理人員的在職培訓力度,建立護士分層培訓、考核的長效機制,設定培訓目標。將護士分為普通崗、專科崗、管理崗,然后再根據每個人技術水平、工作能力、知識結構等再細分成輔助崗、一級崗、二級崗和責任組長。同時建立規范化的臨床實訓基地,并配備完善的護理技能操作模具,對各層級護理人員有針對的實施分層培訓,提高了各層級護士的能力,使許多年輕有為的護理人才脫穎而出,各級護士在自我價值實現的同時推動了護理工作的發展。進一步提升了醫院護理隊伍的整體素質,促進了人才梯隊建設。

    3.3建立合理的績效分配、考核機制,充分調動人員積極性

    績效考核管理原則,績效考核在科學構建“按崗位取酬,按工作量取酬,按服務質量取酬”的分配機制的基礎上,建立臨床護士各層級崗位職責和量化考核標準[17]。為此,護理部制定下發了護士能級劃分使用管理實施方案和護理能級管理績效分配方案,根據護理崗位的工作質量、工作數量、勞動強度、風險責任、患者滿意度等指標綜合進行綜合考核,實現了按崗取酬、多勞多酬的績效分配制度,打破了長期以來“按資排輩”的現象。并將考核結果與晉升職稱、評優評先等相結合。改變原有的功能制排班模式,各病區根據病人數量分成1~2個責任小組,每組設組長1名,組員3~5名,從病人入院、治療、護理至出院均由責任護士管理,對病人實行全程、連續、無縫隙的扁平化護理。中夜班及責任班做到:民、漢合理搭配、高年資與低年資相結合,上級護士指導下級護士的層級管理模式,充分發揮三級護士的榜樣作用。

    3.4統一思想,提高護理管理者認知

    護理管理者在護士分層培訓、使用和管理中發揮著不可替代的作用。因此,護理人員層級管理能否取得實效,護士長的作用舉足輕重。護理部牽頭組織全院護理管理者、護士反復學習相關文件,解讀實施方案,并召開護士長例會查找存在的難點及工作的重點,宣傳學習同級醫院該項工作開展的成效。統一思想,提高全院護理人員對層級管理的認識,對提出的疑問給予耐心解釋,使她們樹立信心,克服為難情緒。

    4小結

    護士能級管理保證了基礎護理工作的實施,提高了患者滿意度。在以往的護理模式中,不論學歷、資歷和能力,都承擔相同的責任和義務,未能實現護士人力資源的科學管理,制約了護士專業能力的發展和提高[18]。能級管理激發了護士的潛能,提高了護士的職業滿意度。實現了個人能力、價值與個人利益的有機結合,改變了護士職業發展空間有限、個人價值提升無益的現狀[19]。自從我院實行護士的分層級管理后,各層級護士職能得到明顯提升,護士在操作中更謹慎,更規范,責任心更強,實現了護理人員之間的優勢互補,不良事件發生率明顯降低,護士長的管理更加深入,更加全面,使護理工作的內涵質量也有了大幅度提高。護理能級管理能充分體現“以人為本”的管理理念,使各級護理人員各盡其責,達到了用人所長、才盡其用的管理效能[20],從而為基層醫院護理人才的培養與使用提供科學的方法。

    參考文獻

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    第7篇:醫院績效分配方案建議范文

    意義。

    關鍵詞:管理會計;目標考核;績效工資;控制醫療費用

    控制不合理的醫療費用增長,是當前醫改的重點,醫務人員的參與是關鍵。探索出一條既適合醫院發展又能開展醫療費用不合理增長,是當前醫院管理者面對的現實問題。獎勵性績效工資應是根據職工工作成績和勞動效率來衡量發放的。但在大部分醫院獎勵性績效工資管理實踐中,由于對績效的定量不易操作,往往醫院發放的所謂獎勵性績效工資多是指為職工增發的獎勵性工資。這種獎勵性工資的發放帶有一定經驗性和平均性,與職工的工作量水平基本上不掛鉤,其價值水平與職工的實際工作強度往往是不匹配的。在醫院績效工資的管理中,理論上雖然可以從職工的工作量、工作質量、服務水平等方面考核評價其績效工資。但除工作質量和服務水平等軟性指標外,實際操作起來卻很難對一個職工的工作進行定量。怎樣才能在理論和實踐中探索出一條既適合醫院發展需求又能體現按勞取酬的分配模式是當前醫院績效工資管理中亟待解決的問題,是當前醫改環境下醫院績效工資管理面臨的現實問題,也是亟須解決的問題。我們在實際工作中把管理會計的方法理念引入醫院管理中,調整收入結構,控制醫療費用不合理增長,并與績效工資改革相結合,摸索出了一套以成本控制、工作量及規范治療為基礎,以績效考評為輔的績效工資的分配模式。利用管理會計目標分析控制的方法,將管理的對象逐一分解、量化為具體的數字、程序、責任,使每一項工作內容都能看得見、摸得著、說得準,使每一個問題都有專人負責。把抽象的工作流程、工作方法,分解轉化為具體的、可計量、可操作的工作量指標及費用控制量化指標,用以作為衡量醫務人員的工作效率。把醫院提供的各項服務項目借助系統的辦法對其加以分類、計量,轉化為可以衡量工作量和工作效率的數字指標,以此作為職工績效工資分配的基礎。為此2013年本院建立了“分類目標考核法”,對控制醫療費用不合理的增長起了重要的作用,現總結如下:

    一、建立醫院工作指標體系

    將醫院復雜的業務工作分解成量化指標,建立醫院工作指標體系。量化考核分十一大類(47個項目指標)如下:(1)醫療工作量:門(急)診人次、出院人數。(2)工作效率和費用控制:平均住院日、病區(或門診)藥品收入占總收入比例,科室業務收入增長率,職工人均收入,門(急)診均次費用,出院病人均次費用,住院病人欠費管理。(3)醫療質量:甲級病歷率、單病種及臨床路徑、質量管理年度總評。(4)醫療安全:醫療糾紛數、門診或住院病人賠款額。(5)科研與新技術開展:論文及著作、科研獲獎、科題立項、重點學科、新技術開展。(6)院感管理:醫療用品規范處置合格率、感染病人標本送檢率、手衛生依從率、院感培訓率。(7)藥事管理:抗菌藥物合理使用、門診或住院病人抗菌藥物占比、臨床藥物合理使用。(8)輸血管理:自體輸血比例、異體輸血增長率、輸血記錄規范完整情況。(9)門診管理:門診有效投訴、門診處方合格率、按時出診率、預約診療、雙向轉診。(10)教學管理:研究生教育、科室教學實績考核、教學課題和論文、教學評優及獲獎、住院醫師培訓合格率、繼教項目。(11)病人滿意度、參加周會情況、科室職工滿意度、健康教育考核達標率。

    二、控制醫療費用不合理增長與醫院獎勵性績效工資相結合的指標(見表1)

    三、分類考核獎勵體現公立醫院的公益性

    公立醫院改革是一項綜合性改革,除考慮醫療費用控制因素,還需考慮醫院工作的多方面因素。只有平衡好多方利益,才能有利于醫院發展同時將醫療費用控制在合理區間增長。為此,仍需堅持以德醫風、服務質量、技術水平及工作數量考核為基礎,并實施量化標準管理;遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平調動廣大職工工作積極性和工作熱情,科學合理診療,進一步減輕病人負擔,緩解看病難問題,促進醫院穩定持續發展。

    勵性績效工資分配不與藥品收入掛鉤,但向臨床一線傾斜,向業務科室和業務骨干傾斜,向高技術、高風險及高責任的崗位和個人傾斜,按勞分配與按要素分配相結合的多元化分配制度。病種績效分析、病種和手術難度評價、診治急位重癥數量、社會滿意度、患者滿意度、費用控制、醫療護理質量、平均住院日等等指標每月考核、分析、通報并實施獎勵。持續改進醫院的管理,確保公立醫院的公

    益性。

    四、控制醫療費用不合理增長的“分類目標考核法”模式

    1. 控制醫療費用不合理增長與獎勵性績效工資分配相結合的模型

    目標指標執行獎勵性績效工資目標

    過程中間需要對各科室各項指標的執行情況反復分析與溝通以及反復循環,并持續改進。

    績效管理處負責按月、季度、年度對各科室的醫療費用收入、成本支出、平均住院日、病區(或門診)藥品收入占總收入比例,科室業務收入增長率,職工人均收入,門(急)診均次費用,出院病人均次費用,住院病人欠費管理等等指標的歸集、分析,供醫院、科室領導決策參考。

    2.獎勵性績效工資分配管理體系

    其體系包括以下三個部分:

    (1)每月綜合獎勵性績效工資(簡稱為獎金)的精細化管理(含醫療和行政后勤)。

    (2)年度綜合獎勵性績效工資(簡稱為年終獎)的精細化管理(含醫師、護士和職能部門)。

    (3)單項獎勵性績效工資(簡稱為單項獎及補貼)的精細化管理(含年度安全醫療獎、年度科研獎、年度其他獎及每月的各項補貼)。

    以上各部分獎勵性績效工資分配管理體系都有各自的具體考核內容和分級考核分配辦法

    3.獎金分配的技術方案。

    (1)醫療部門獎金的分配管理。

    在科室成本控制的基礎上,調整收入結構,統籌考慮經濟效益與社會效益,同時考核醫德醫風、技術能力、服務質量及工作數量,是院部對科室進行綜合目標管理而設立的一項獎勵性績效工資,每月考核,按月發放,實行院、科二級分配

    管理。

    ①年初制訂考核指標及每月綜合獎勵性績效工資的實施細則。

    ②獎金的一級分配計算方法:

    醫療科室獎金=成本控制指標獎金+醫療費用控制目標考核指標獎金+醫療服務質量指標獎金+工作數量指標獎金

    成本控制指標獎金:控制科室成本,減輕病人負擔,對各科室每月收入、支出及收支結余等指標進行核算,根據各科室每月收支指標完成情況計算績效工資。

    醫療費用控制目標考核指標獎金:根據衛生行政部門對醫院的考核要求,年初對各科室下達平均住院日、藥品收入占醫療收入比重、每門診(住院)均次費用、手術材料收入占總收入的比例、科室百元耗材、抗菌藥物使用率和使用強度、自體或異體輸血量等10個指標的目標數,每月根據各科室的指標實際完成情況來計算政府目標考核指標獎金。

    醫療服務質量指標獎金:各相關職能科室每月、每季、每半年或每年對各科室病人滿意度、醫療質量、護理質量等方面實行全面或部分項目單項考核。每月對各科室各指標考核結果來計算醫療服務質量效率指標獎金。

    工作數量指標獎金:每月對各科室入院或轉入病人數,門急診就診人次等13個指標的數量進行計算獎勵性績效工資。

    工作量指標的獎金 = 入院或轉入等病人數×每入院或轉入人次補貼標準 + 門急診就診人次×每人次補貼標準

    出院或轉出病人數的獎勵發放對象有:科室、個人(寫病歷的醫師、護士,科主任、護士長)都有規定的獎勵。

    科室一級獎金的內部分配:

    根據各科室獎金總額按一定的考核規則,將各科室獎金總額分配給科主任、護士長、醫師和護士四個部分獨立考核發放。對科主任、護士長考核內容是科室核定床位數、職務、職稱、學歷、平均住院日、藥品比例(指主任)以及床位使用率等14個考核指標來確定病區科主任與護士長獎金分配系數,其個人獎金系數一般在本科室醫師或護士人均獎的1.3~2.0之間浮動。醫師和護士獎獎金分開發放的比例確定:本科室的護士實發人均獎一般醫師實發人均數的70%左右。

    制定了一級綜合獎勵性績效工資科室間的平衡舉措:外科手術室收入分配的平衡措施:外科手術材料收入不作病區收入;手術費收入需減手術費支出后方能按比例分配到病區作提獎。確定人均獎超額累進遞減額的基數、幅度和比率。

    ③醫療科室獎金的二級分配。

    在科室一級分配的基礎上,科主任和護士長根據單位相關考核規定對本科室人員的職務、職稱、學歷、工齡、工作量、技術含量、醫德醫風和服務態度、崗位風險等8個指標進行考核發放。

    (2)行政后勤獎金的分配管理。

    制訂行政后勤綜合獎勵性績效工資的分配方案實施細則,根據職工人數、人均獎、崗位系數及工作質量考核測評等考核指標計算各科室行政后勤人員獎金,科內又根據職務、職稱、學歷、工齡、工作能力等指標進行考核發放。

    4.年終獎的分配技術方案。

    年初院部與科主任或護士長簽訂目標責任制。明確各科室主任控制醫療費用的量化考核指標、各項指標的年度目標數及考核細則。量化考核分醫生、護士和職能部門三大部門:①醫生考核指標分個性和共性考核指標,個性指標臨床44項考核指標、麻醉和醫技各15項考核指標,共性30項考核指標;②護士53項考核指標;③職能部門24項考核指標。年終考核每項指標達標得基礎分、比目標數增減相應加或扣分,科室管理工作的好壞決定著主任總得分率的高低,科室的年終獎與其總得分率的情況來發放。這樣進一步強化了主任科室指標管理意識,同時也明確了科室全年的工作任務,以及努力的

    方向。

    5. 單項獎及補貼的技術方案。

    制訂年度醫療安全獎勵制度、科研業績及項目獎勵辦法、各項補貼的暫行規定及上報流程和管理辦法。

    (1)年度醫療安全考核獎。

    根據醫療安全風險程度高低對科室進行分級考核,臨床科室、醫技科室分ABC三級,根據不同等級給予不同的獎勵。醫院醫療安全管理委員會年終依據全年各科室醫療安全指標完成的情況決定各科室獎勵的額度。

    (2)年度科研業績考核獎。

    對科研成果、學術論文、學術專著等根據所得獎項的級別及起的作用大小分別給予一定的獎勵。

    (3)年度的其他獎。

    對突出貢獻人才、各級年度先進工作、競賽和質控優秀案例、合理化建議等指標進行考核,根據考核結果給予一定數額的獎勵。

    (4)每月的各項補貼。

    各項補貼的暫行規定及上報流程和管理辦法,對每月節假夜間來院搶救病人的加班費各項補貼進行考核計算并發放。

    五、建立醫院控制醫療費用不合理增長,“分類目標考核法”與獎勵性績效工資相結合的監控機制

    “分類目標考核法”與獎勵性績效工資分配管理制度的監控機制,見流程圖1。

    為有效持續的控制醫療費用不合理的增長,必須建立監控機制,同時也有利于獎勵性績效工資實施中的持續改進,盡量減少因獎勵性績效工資分配不公引起的負面效應,持續推進醫院的收入結構調整、成本控制、控制醫療費用不合理的增長。

    六、“分類目標考核法”實施的效果

    1.醫療費用控制目標管理指標對比

    分析。

    2015年平均住院日同比縮短了0.72天;醫療費用增長逐步下降,由2013的21.82%降到2015年的10.4%;控制藥品收入占醫療收入比為32.08%;每住院人次收入同比增長控制在5%以內;每門診人次收入同比增長0.1 %以內;百元醫療收入衛生材料消耗控制在18元以內;醫保目錄外費用比例控制在7%以內;10典型單病種例均費用維持在較低水平,費用沒有增長;住院的人次人頭比控制在3.6%以內;手術類型構成比Ⅲ、Ⅳ類手術占44%;管理費用率控制在7.5%以內;檢查和化驗收入占醫療收入比重控制在21.0%以內;衛生材料收入占醫療收入比重控制在15%以內;掛號、診察、床位、治療、手術和護理收入總和占醫療收入比重逐步提高,2015年達27.42%;抗菌藥物使用比例和強度,用血量等均符合相關規定;異體血用量與去年同期相比下降4.0%,有效地加強了醫院臨床用血的管理,促進更加科學合理用血,保障臨床用血安全。醫療費用不合理增長得到

    遏制。

    2.成本控制考核對比分析。

    2015年醫療收入10.4%,醫療成本支出增長10.0%,收入增長速度大于支出增長速度,收支結余增長8.0 %,收支結余率10.0%,凈資產同比增加增長13.5%。獎勵性績效工資發放總額同比增長率為20.0%,人均獎勵性績效工資發放總額增長率為10.0%。

    3.工作數量指標對比分析。

    2015年醫院開放床位數增加到1579張;出院病人同比增長10.0 %;手術臺次同比增長16.0%。門急診人次同比增

    長7.0%。

    利用管理會計的方法建立的“分類目標考核法”實施,有力助推了醫院精細化管理的實施,更大限度地調動廣大職工的主觀能動性和創造性,對優化醫療流程,加強精細化管理,控制醫療費用,調整收入結構,減少醫療成本,以及提高醫療技術水平及醫療質量,進一步減輕病人負擔,緩解看病難問題,都起到積極的指導作用。

    總之,我們所建立的“分類目標考核法”,對醫院控制醫療費用不合理的增長、收入結構的調整、提高醫療成本的效益、業務人員工作積極性的提高具有重要意義,是醫改深入推進的有效方法,是醫院實施管理會計的有益實踐。

    參考文獻:

    [1] 高紅海. 加快發展中國特色管理會計[N]. 中國會計報, 2014-08-08(01).

    [2]中華人民共和國財政部.關于全面推進管理會計體系建設的指導意見[Z].財會[2014]27號.

    [3] 方霞波.在公立醫院精細化管理中實施管理會計[J].中國衛生經濟,2015,34(6):92-94.

    [4] 李俊磊.深化管理會計制度完善醫院管理[J].中國中醫藥現代遠程教育,2011,9(8): 129-130.

    第8篇:醫院績效分配方案建議范文

    【關鍵詞】 門診藥房;調配與發藥;速度

    隨著人們生活水平的提高和醫療保鍵意識的增強,每天來醫院就診的患者越來越多。作為醫院為患者服務的最后一個環節門診藥房,排隊候藥的現象越來越普遍,少則10 min,多則30 min以上,在現有人員編制局限的條件下,如何解決排隊候藥現象,是令醫院管理者十分頭痛的事情。總結在門診藥房工作的經驗,圍繞如何提高門診藥房調配與發藥速度,提出以下幾點解決方法。

    1 改進工作方法和工作模式

    1.1 做到藥品合理擺放 對藥房調劑的工作臺,二級庫房進行分柜定位合理擺放。比如可分為注射劑、口服制劑、外用制劑、顆粒劑、急救藥品、胃腸道系統類、心血管系統類、抗糖尿病類、抗生素類藥物(可再細分為:青霉素類、頭孢類、大環內酯類,抗真菌類等等)進行分類。并對存放藥品的層架進行編碼,同時將藥品擺放的編碼錄入電腦,開發庫位查詢系統,以備值班人員單獨一個人值班時為尋找一個平時極少使用的藥品而消耗大量的工作時間。在調劑工作臺上再根據藥物實際臨床使用的頻率進行統計學上的排序。較少使用又必須拆零的藥品可以按藥物通用名稱字首拼音字母排序另架擺放。

    1.2 對常用的藥品按照臨床使用習慣進行預分裝 對一些常用藥品的數量規格進行預先分裝,比如維生素C片6片、12片;醋酸潑尼松片6片、12片;復方甘草合劑15 ml、30 ml、60 ml、90 ml;枸櫞酸噴托維林片6片、12片等等進行預先分裝。

    1.3 協定處方 藥劑科通過與醫教科進行協商與溝通,處方數量接近整盒或整瓶時建議按包裝規格進行開具處方。比如尼莫地平片2#,3次/d,7 d=42片,包裝規格為50片/盒,開具處方為50片;腦心通膠囊2#,3次/d,7 d=42片,包裝規格為48片/盒,開具處方為48粒;葡醛內酯片(肝泰樂) 2#,3次/d,14 d=84片,包裝規格為100片/盒,開具處方為100片等等。

    口服液比如健兒清解口服液規格為100 ml/瓶,布洛芬混懸液100 ml/瓶等等,最好以整瓶或整盒開具處方,首先可以減少分裝時造成的二次污染,其次可以保持藥品包裝的完整性,通過協定處方從而加快調配速度。

    1.4 規范臨床醫生處方書寫 例如布洛芬混懸液處方書寫為:7 ml pro,修改為:發熱時服7 ml;枸櫞酸噴托維林片片2#,3次/d,修改為:3次/d,2片/次。鹽酸氟桂利嗪膠囊(商品名:西比靈)5 mg qn,修改為:睡前服1粒等。服用方法用全中文書寫,避免藥房人員手寫修改處方,既可以加快處方調配速度,又可以保持藥品標簽的美觀。

    1.5 加強崗位職責管理 指定專人負責做好藥品的領用計劃,領藥后及時上架,并負責調劑工作臺的加藥工作,避免缺藥斷藥,四處找藥借藥現象,減少處方調配過程中時間的浪費。

    1.6 改善門診藥房上方LED屏的顯示信息 改善門診藥房上方LED屏的顯示信息,當發藥窗口的工作人員完成處方的校對工作時,通過刷處方上的條碼,門診藥房上方LED屏即時顯示:“×××請到×號窗取藥 發票時間:10:30:28”,顯示發票時間,可以避免一些心急等得不耐煩的患者前來詢問他(她)的藥配好沒有,然后其他的患者也一哄而上,發藥工作人員逐一查看發票進行解答而消耗大量的時間。

    1.7 設立專門的退藥窗口和咨詢臺 通過設立專門的退藥窗口和咨詢臺,用于處理一些叫號而未取藥的超時處方,并由專門的臨床藥師提供藥物咨詢服務,詳細解答患者對藥物提出的各種問題,提高患者的用藥依從性,確保用藥的安全與有效,從而減少前臺發藥工作人員為尋找過號處方和解答而消耗的大量時間。

    2 改變發藥模式

    2.1 超聲波霧化藥品的發放 常用的霧化藥品有:野注射液、0.9% 氯化鈉注射液、硫酸慶大霉素注射液、地塞米松磷酸鈉注射液、吸入用復方異丙托溴銨溶液(愛全樂)、吸入用布地奈德混懸液、注射用糜蛋白酶、重組人干擾素α2b注射液等,這些常用的超聲波霧化藥品全部由超聲霧化室按每日平均用量的兩倍存基數進行發放使用,第2天早上由超聲霧化室護士統計數量后憑處方單到門診藥房領取,門診藥房進行登記后發放。上述措施可以減輕藥房工作人員對超聲波霧化藥品的調配、校對雙重時間,從而提高調配速度,減少患者排隊候藥現象。

    2.2 設立與注射室相連的門診針劑藥房 臨床醫師所開出處方中的注射劑部分,全部由該藥房發出。優點是:①省去患者在門診藥房排隊候藥過程,同時避免患者直接拿針劑到注射室過程中引起的一些安全隱患。②二天針、三天針的處方,是由患者憑第一天處方單直接在門診藥房領取,門診藥房也是憑處方單直接發出而不作登記的,避免一些憑處方單重復領取現象的發生。③怎么細心也會忙中出錯,或患者自己丟失打碎而將責任推在藥房工作人員身上,避免口角糾紛,溝通解析工作也將消耗一些時間。

    因為在門診患者的處方中只開具了超聲波霧化藥品與注射劑的情況也十分普遍,通過改變超聲波霧化藥品與注射劑藥品發放的模式,可以達到分流患者的效果,避免擁擠,縮短患者排隊候藥時間起了很大的作用。

    3 采用績效量化的方式提高藥房工作人員的積極性與主動性

    將工作量引入門診藥房績效獎金分配方案,藥房工作人員每完成一張處方的調配工作或校對發藥工作,通過刷工作人員的工作卡條碼,由醫院信息系統(HIS)自動計算,每完成一張處方的調配工作為一個工作量,每完成一張處方的校對發藥工作為0.6個工作量。每個季度統計匯總,每個納入工作量績效獎金計算的工作人員每月各拿出400元,統一按完成的工作量而進行獎金二次分配。通過采用績效量化的方式大大提高了藥房工作人員積極性與主動性,提高了整體工作效率,縮短處方調配與發藥時間,減少患者排隊侯藥現象,在目前門診藥房工作人員人手不足情況下,對完成門診藥房超負荷的工作任務是非常成功的。

    門診藥房是醫院的一個直接面對患者的重要窗口之一,代表著醫院的形象,又是藥劑科的重要組成部分,負有監督指導臨床醫生安全、有效、合理使用藥品的責任,是為患者提供藥學服務的重要環節。通過上述方法解決患者排隊侯藥老大難現象,讓藥劑師們有更多的時間去指導患者如何合理使用藥物,提高患者對醫院的滿意度,取得良好的社會效益與經濟效益。

    第9篇:醫院績效分配方案建議范文

    關鍵詞 社區衛生 績效考核 分配制度

    中圖分類號:R197 文獻標識碼:C 文章編號:1006-1533(2013)20-0016-03

    2009年浦東新區實行社區衛生服務中心收支兩條線財務管理后,社區衛生服務的公益性質進一步凸顯,群眾滿意度進一步提高。但如何激勵醫務人員的工作積極性,防止新的大鍋飯狀況產生,建立一套科學合理的績效考核機制和分配制度改革迫在眉睫[1]。浦東新區濰坊社區衛生服務中心在這方面進行了有益的探索和實踐,報告如下。

    1 績效考核機制的建立和分配制度改革實踐

    1.1 改革的原則

    在集思廣益和職工代表一致同意的基礎上,我們的績效考核和分配制度改革堅持以下四個原則:①分級分類原則 按崗定責,根據不同崗位、任務、難度、風險程度,確定各崗位的考核內容和方法,并兼顧可持續發展需求。②公益性原則 績效考核與社會效益掛鉤,突出公益項目的完成情況,突顯“六位一體”服務功能,重職業道德、服務質量和群眾滿意度,堅決切斷績效考核與經濟創收的聯系。③客觀公正原則 堅持客觀公正、民主公開的原則,確保考核工作的透明度和考核結果的公信力,考核結果及時公示并由本科組簽字確認。④激勵導向原則 通過績效考核結果的運用,體現多勞多得、優績優酬,獎優懲劣,激勵先進,堅持向關鍵崗位、一線崗位傾斜,適當拉開收入差距,并將考核結果作為院內評優的依據。

    1.2 改革方案的建立和實施

    1.2.1 突出重點,兼顧一般,制定績效考核指標體系

    結合社區衛生服務的特點和創新工作任務,績效考核和分配突出重點工作,兼顧常規工作。制定考核標準時,堅持以科組為考核單位,以科組工作總量(工作項目數量×工作項目系數)為考核依據,充分體現團隊合作精神。

    工作項目系數的指定,充分考慮工作的難度和耗時情況,重視中醫藥適宜技術的開展,加大對手工技能項目的激勵;進行工作量系數的指定時,對中醫針灸、手法、推拿等技能型項目予以偏重,以促進服務的開展。重視醫改創新項目的激勵,如家庭醫生簽約服務,普通門診服務單次系數為0.5,簽約對象門診單次系數為1.5,簽約對象預約門診的單次系數為3.0,通過經濟杠桿促進家庭醫生制服務的開展。

    1.2.2 確保完成基本工作量,加強質量和滿意度考核

    保質保量完成經過預算核定的基本醫療和公共衛生服務量,是收支兩條線財務管理的基礎。職工的分配是建立在一定社區衛生服務的基礎上,只有這樣才能體現按勞分配、優勞優得的分配原則。但僅考核工作數量是不行的,還要考慮工作的質量和群眾滿意度,沒有效果的服務結果只能流于形式[2]。醫務科每月進行質控考核、醫保自查、藥劑科互查和院感質控組檢查;在門診設立滿意度電子測評議臺,患者表揚和投訴定期進行內部通報,每月進行一次患者滿意度測評,每2個月召開醫患座談會聽取居民意見,并將居民滿意度作為分配的重要依據;易耗品的使用由總務和財務部門每月進行核算,若有不合理使用情況,超額浪費部分將在科室當月績效工資總額中予以扣除。

    1.2.3 改變重醫輕防分配模式,提高預防保健分配比例

    中心堅持防治結合的衛生工作總方針,將臨床預防的理念貫穿于所有的醫療服務之中,全科門診增加了慢性病控制的考核指標;口腔保健科增加了學生防齲的考核指標;醫技科室增加了查瘧、防結核的考核指標;門診各科增加了意外傷害防治的考核指標,并將65歲以上老人的體檢等工作均以量化指標下放到門診臨床一線。凡門診各科與預防保健條線相關的,每月由預防保健科給出考核意見,考核不合格則扣除20%,連續不合格的扣罰加倍。在考核項目中規定臨床醫生必須積極參與公共衛生突發事件防治工作,服從崗位的安排及輪轉,凡不能做到者,扣當月工作量績效的50%,造成嚴重影響者調離工作崗位。

    1.2.4 績效考核兩級管理,獎金實行二次分配

    濰坊社區衛生服務中心的績效考核實行的是中心對科組工作數量、質量和群眾滿意度考核,科組負責內部個人的績效考核,實行二次考核的目的是進一步強化班組的管理意識和職工的主人翁精神,增強中心工作要求的執行力,促進工作目標任務的落實與完成,提高醫院的管理效能和醫療服務的工作效率。在績效分配中,中心根據考核結果核定科組績效工資總額,科組長根據每個人的崗位,工作的難易程度以及責任風險,按科組二級分配方案分配到個人,既做到獎勤罰懶,多勞多得,又兼顧小組成員間的公平。兩次分配的好處在于,促進班組管理更加精細,監督更加民主,分配更加透明,使班組工作更具生機。

    2 績效考核與分配制度改革產生的效果

    2.1 基本醫療和公共衛生服務成效顯著

    績效考核與分配制度改革后,從根本上淡化了科室的創收意識,改變了傳統的“以收定酬”的分配模式。醫護人員把精力更多地放到提高醫療質量、拓展服務內容、完善服務流程、方便群眾就醫、提高居民健康素養上去。家庭醫生簽約人數從2010年的8 352人上升到了36 748人,其中老弱病殘人群簽約已達到92%,簽約滿意度達98%。2011年濰坊社區衛生服務中心在浦東新區醫療機構績效考核中排名第1,2012年排名第2,國家規定的基本醫療和基本公共衛生服務項目得到了全面達標。

    2.2 職工滿意,社區衛生服務人員價值得到體現

    以往,中心為了減少獎金分配中的矛盾,大鍋飯成份的獎金占較大比重,如過節費、年中獎、年終獎等,這類獎金發放與工作好壞無關,干多干少一個樣,挫傷了大部分職工的積極性。績效考核和分配制度改革后,職工分配總額的絕大部分納入了績效考核分配之中,而且考核目標明確,考核結果真實,考核過程公開,分配結果透明。職工的勞動價值得到了充分體現,職工安心于本職工作,連續三年職工滿意度評分達100%。

    2.3 居民滿意,社區衛生服務認同感得到提高

    通過績效考核和分配制度改革,醫務人員主動走進社區、走進家庭,服務意識不斷增強,人性化服務不斷細化,以人為本的親情式服務理念滲透到了社區衛生服務的全過程中,使得社區居民真正得到實惠,感受到了家庭醫生帶來的益處。

    實行績效考核與群眾滿意度掛鉤的分配制度后,社區醫生不僅是居民健康的守門人,而且是醫保費用的守門人,在保證醫療質量的前提下,堅持合理檢查、合理用藥、合理治療,患者的醫療費用明顯降低,有效緩解了本社區居民看病貴的問題。

    3 存在問題和今后對策

    3.1 存在問題

    3.1.1 考核指標體系尚待進一步完善

    濰坊社區衛生服務的績效考核和分配制度改革是自2011年實施的,隨著醫改的不斷深入,個別考核指標已不能很好的反映現實的工作問題,需要進行調整和完善。隨著家庭醫生制服務的深入開展,家庭醫生工作室、全科醫生助理員都成為了新生事物,如何考核需要有新的考核方案推出。

    3.1.2 績效考核信息化有待提高

    本中心績效考核的數據目前尚不能實行全部信息化管理,個別考核數據尚需人工進行統計,目前尚存在統計口徑不一、統計方法不科學的弊病,導致考核資料不能及時準確地報送,影響了社區衛生服務績效考核的實施推進。

    3.2 今后對策

    3.2.1 適時科學地調整和完善考核指標體系

    在前階段改革試點的基礎上,要認真總結經驗教訓,聽取一線工作人員的意見和建議,對考核指標和考核力度進行科學調整,保證衛生改革和民生工作各項任務的按時完成。浦東新區作為中國改革開放的前沿,社區衛生服務也應當有所創新。如何走進商務樓,走進商店、面向白領,都是社區衛生服務今后需要拓展的領域,因此績效考核和分配制度的完善和調整需要有一定的前瞻性,以推動社區衛生服務的可持續發展。同時分配時要注意逐步向社區一線人員傾斜,至少不低于轄區內同類事業單位人員的收入水平,使他們的付出得到相應合理的報酬,進一步調動家庭醫生的積極性。

    3.2.2 積極穩妥的推進信息化建設

    社區衛生服務績效考核和分配制度改革的過程中,數據的準確性、及時性、真實性非常關鍵。要繼續加大衛生信息化建設的力度,實行HIS、RIS、LIS、CHSS等系統中心和區域內的聯網,做到信息共享。長寧區對家庭醫生績效卡信息化管理已經做了有益的探索,可以參照兄弟區縣的經驗,結合本地區、本單位的實際,探索新型的績效考核信息化管理系統,為分配制度改革提供更為堅實的基礎。

    參考文獻

    [1] 張力, 潘小紅, 張卉. 社區衛生服務中心績效考評指標體系建立的研究[J]. 中國全科醫學, 2009, 12(5): 400-402, 405.

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