多元化戰略公司案例精選(九篇)

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第1篇：多元化戰略公司案例范文

關鍵詞：多元化經營；珠三角民營企業；核心優勢

經營多元化近些年來成為我國民營企業“做大”“做強”的一種主要戰略選擇，其間不乏成功或失敗的案例。究竟什么是投資多元化？什么企業又適合多元化？相關多元化與不相關多元化，哪個優勢更甚？本文借鑒和記黃埔、海爾集團等成功實施多元化投資的案例，結合珠三角地區民營企業的特點來探究該地區民營企業應該如何制定適合自身發展的多元化投資戰略。

一、多元化戰略

在現代金融領域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領域、行業開展投資業務，或在同一行業生產不同的產品，用以擴大業務范圍，開展多元化經營。其目的在于充分發揮企業的剩余生產、管理、資源配置等協調能力，形成優勢互補、技術關聯、風險分散的企業整體，以期獲得企業的快速擴張。

二、珠三角地區民營企業的投資多元化歷程回顧

珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來被譽為我國的南大門，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區。珠三角地區與長江三洲并稱為我國經濟發展最快的地方，也是經濟最富朝氣和活力的地區，因此這個區域的經濟對我國經濟實力的提升起著十分重要的作用，對其進行投資戰略的研究具有相當的現實意義。

隨著多元化經營理論的發展、成熟以及由于外部競爭環境的變化，多元化經營成為很多企業發展以一定階段后重要的戰略選擇。珠三角地區聚集了中國大多數規模較大、發展較成熟的民營企業，而這些企業在20世紀80年代起掀起了一股聲勢浩大的多元化經營浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團為了擴張經營，收購兼并了大量的企業，但業務范圍非常分散，公司沒有明確的主導方向，結果導致企業虧損嚴重，負債累累，最后不得不通過經營戰略的調整來減少投資損失。

在80年代初期形成的多元化經營中，珠三角的民營企業多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿易等高盈利行業，但進入90年代后，隨著市場經濟體制的完善，珠三角的很多行業內部競爭日益激烈，多元化經營引發了雙重危機：首先，盲目無關聯地擴張，缺乏核心競爭力。企業資源分散到不同的領域，削減了在具體業務領域的資源實力，很大程度上影響了需要資源保證的主營業務的競爭優勢，損害了企業發展的“元氣” 。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經營使企業面臨多種產業、多個市場，致使部門和子公司過多，增加了管理的復雜性，不易協調管理。

多元化經營引發的這些問題令珠三角的民營企業不得重審其多元化經營戰略，是否應該減少分散投資而集中于主營業務？多元化經營戰略對企業績效的影響如何？相關性多元性戰略更優于不相關多元化戰略？

三、民營企業多元化經營的成功案例啟示

（一）和記黃埔多元化經營策略分析

李嘉誠執掌的和記黃埔擁有七個不同的部門，包括電信、港口、基建、地產、零售、能源、財務等，這屬于典型的分散多元化經營，行業間缺乏關聯度，表面上其規模經濟效應不顯著，然而和黃歷經數次經濟危機依舊安然無恙，經研究分析，和黃屬下七行業間的互補是其多元化經營成功的關鍵。互補多元化經營，即行業間的盈利波幅相反，加總起來可互相抵消盈利波動風險，因而形成了一個穩定的企業整體，以保證企業的持續經營和基業長青。高盛公司在評價和黃時指出：“和記黃埔的電訊業務是推動其資產凈值及股價上升的主要動力，而其他無關的業務則提供強大的抗跌能力。”

和黃多元化經營具有三個顯著特征：1、收購或從事低相關的業務以分散風險。通過資產配置分散風險，因各行業周期不同，中短期相互配合；2、利用經營地域多元化分散風險。投資地區以香港為基地延伸至中國內地、北美、歐洲及亞太其他地區，通過業務全球化分散經營風險；3、堅持策略性地保持的財務狀況。和黃負債比率一直維持在穩定的狀態，明顯低于同業的怡和、太古，較低的負債比率能夠大大減低和黃的債務危機風險。

珠三角市場與香港市場存在一定差異性，珠三角的民營企業可以適當借鑒和黃的成功經驗，但不能全盤照搬。和黃采取的是不相關多元化經營戰略，更多考慮的是金融上的互補優勢和整體集團收益，但這種策略只適合于已具有相當規模的大企業，對于實力較薄弱的中小企業，可能更適用于相關多元化經營。

（二）海爾集團多元化經營戰略

海爾集團是由專業成功走向多元化的一個典型案例，先是專心做了七年冰箱的海爾，通過合并青島電冰柜總廠、空調器廠，組建了海爾集團公司，海爾品牌也延伸到冰柜、空調等制冷家電產品，這些都基于其在制冷方面的核心技術而發展起來的。國家統計局數據顯示，海爾冰箱、冰柜、洗衣機、空調四大產品的市場占有率連續數年居同行業榜首。繼而通過控股兼并的方式擴張，開始其他非相關領域的研究，包括整體廚房、整體衛生間產品、生物醫院、家居、手機、保險、一體化電腦等，都取得不菲成績。

第2篇：多元化戰略公司案例范文

一、云天化選擇多元化的原因

多元化所要求的管理模式和管理水平與單業務經營的公司有著很大的差別。管理體系的復雜性和經營協調的難度，對管理者的管理技能提出了更高的要求。一旦未能及時對各項業務的運作情況做出準確評估，不僅難以形成綜合競爭優勢，還增加了經營形勢惡化的危險。因此，公司在進行多元化戰略決策時，一定要保持清醒的頭腦，切忌為了多元化而多元化，也不能在條件不成熟時勉強地實行多元化。

對云天化來說，多元化經營是主業漸精、開疆辟土的一種現實選擇。

首先，云天化的發展越來越受到核心業務市場容量的限制。云天化可以說是國內化肥第一成長股。但是，受農業生產增長緩慢限制，國內氮肥市場需求增速相對較慢，對化肥這樣一個區域生產和銷售性質較強的產品來說，若要進一步擴大產能，還要受到市場、原料、運輸等各方面限制。

其次，多元化產品結構將有效抵御化工行業景氣衰退。化工行業是周期性相當明顯的行業。從云天化的歷史來看，單一化肥產品價格和毛利率的周期性劇烈波動將嚴重影響相關企業的盈利能力。但云天化通過成功構筑化肥、化工和玻纖三業并舉的多元化業務格局，尤其是進入與原有主業完全不相關的玻纖行業，將能夠在未來四年左右的化工行業景氣下降期中有效抵御單一產品盈利下滑的不利局面，實現穩定的增長。

因此，多元化是企業不斷拓展經營空間，建立新的增長點的一種有效戰略。由于任何產品的市場容量都是有限的，隨著企業經營規模的擴大，當市場占有率達到一定水平時，進一步擴大市場份額需要付出很大的代價。在這種情況下，企業利用現有的資源，結合市場的需要，適時轉向另一個與核心業務相關或者更有潛力的市場，是一種合乎理性的選擇。

二、云天化多元化的成功要素

1.主業做大做強是出發點

核心業務是公司的專長，是公司成功的出發點，也是公司多元化的基礎。許多從事多元化經營失敗的企業恰恰是忘記了自己的立身之本，讓其他業務分散了核心業務的精力和資源，不但在自己的核心業務上喪失了優勢，在新進入的業務領域也難以取得成功。

云天化的核心競爭力是從核心業務――尿素化肥中培養出來的，在本行業使用得心應手。2004年，公司尿素產量接近80萬噸，居于國內同行業前例。尤其是公司尿素化肥產品的毛利率最高時期達到60%，不僅比同行業30%的平均水平高出一大截，甚至與向來以高毛利率為行業特征的醫藥行業旗鼓相當，堪稱奇跡。

2.培養核心競爭力是前提

身處成熟行業的企業往往會面臨增長停滯，一旦多元化經營成為必須，企業的核心競爭能力能夠幫助企業對方方面面的情況做出正確的判斷和決策。可以說，企業的核心競爭力是企業成功進行多元化經營的前提。當企業把核心競爭力應用于多元化經營時，就可以在短期具備其它企業無法比擬的競爭優勢，并憑借競爭優勢取得市場成功。

云天化是國內石化上市公司中通過技術改造、能源節約、綜合利用、多元化擴張和加強管理獲得競爭優勢的典型企業。作為一家管理水平和技術水平突出的績優公司，無論在行業景氣或行業蕭條階段均能通過改進管理、提升技術水平、制訂合理的發展戰略來保持相對穩定的盈利能力和增長水平。因此，云天化的核心競爭力體現在，它在成本控制、發展戰略和經營管理等“軟件”方面的能力國內同行業無人能及，而率先建設單期投資高達6.9億元的電子玻纖項目更是公司資金實力的體現。在競爭策略轉向資金、技術密集型的高端產品后，云天化玻纖業務行業地位將進一步提高。

3.確定新行業是亮點

云天化多元化經營最大的亮點是介入與傳統主業完全不相關的玻璃纖維行業。

首先公司細致分析了新行業的發展前景。隨著國內復合材料及新型建材行業的快速發展，我國玻璃纖維產量近3年保持年均30%左右的增速，并有望在未來幾年繼續高速增長，但仍不能滿足國內需求。從國際市場競爭來看，在低附加值產品向發展中國家轉移的國際產業調整趨勢下，預計未來國內玻纖出口增長潛力仍然巨大；而云天化投資的池窯法無堿玻纖代表著國內玻纖行業技術和產品升級方向，以高附加值產品實現進口替代的成長空間十分巨大。總體來說，玻纖行業發展前景看好。

公司還分析了自身進入該行業的優勢所在。首先，重慶地區是我國主要天然氣產區，為玻璃纖維生產提供廉價質優的燃料，比采用重油、石油液化氣等燃料具有明顯的成本優勢。CPIC是國內最早系統地掌握無堿玻璃纖維池窯拉絲工藝技術的企業，在規模、質量和市場方面具備較好基礎；外方股東沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃鋼管道生產企業和玻璃纖維用戶。子公司的地理位置也與母公司較為接近，跨省市并購對公司經營管理不會造成太多不便。以上種種原因，支持了公司做出進入新行業的決策。

4.選擇戰略聯盟伙伴需慎重

企業戰略聯盟之所以會出現，主要是因為企業意識到面對波動劇烈的市場環境，單純憑企業自身的實力風險過大，因此需要以共同利益為前提，通過聯盟形式“占有”產業的上、下游企業（垂直方向）的資源，或者調動、影響競爭伙伴（水平方向）的資源，達到同進同退、風險共擔、利益共享的目的。

云天化進軍玻纖行業是從收購CPIC股權開始的，而CPIC的外方股東沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃鋼管道生產企業和玻璃纖維用戶，因此云天化選擇戰略聯盟伙伴一開始起點就很高。此后，云天化還與阿曼提公司進一步擴大合作，合資成立了天維公司，鞏固了兩家公司的聯盟關系。由于境外股東本身就是玻纖下游企業，兩玻纖子公司玻璃纖維產品約75%左右用于出口，銷售保障系數較高，這也是云天化進入新行業后迅速贏得行業地位和穩定收益的重要因素。

三、云天化實現多元化的成效

1.盈利能力超群

受益于成功多元化戰略和行業景氣復蘇，云天化的主營業務利潤率由2001年的27.62%提高至2004年的41.82%，比氮肥上市公司2004年22.41%的平均水平高出近一倍；凈資產收益率由2001年的13%大幅提高到2004年的24%，較同期氮肥上市公司10%的平均水平高出一倍以上。以上數據表明，云天化優秀的管理能力和成功的多元化戰略使企業產品盈利能力和資產盈利能力遠遠超過了平均水平。公司每股經營活動凈現金流量均超過同期每股收益，顯示盈利質量較高。

2.成長性逐步提升

2001年和2002年，在化肥行年不景氣的情況下，云天化主營業務收入保持了略高于兩位數的增長。2003年和2004年，在玻纖業務高速增長和化肥行業復蘇拉動下，公司年度主營業務收入增長速度提高到36%以上，較同期氮肥行業20%左右的增長速度高出近一倍。在收入高速增長的同時，云天化主營利潤和凈利潤同期也保持了同步增長，顯示成功的多元化戰略開始成為企業成長的助推器。

3.財務狀況持續優化

云天化流動比率由2001年的0.98持續上升至2004年的2.15，速動比率由2001年的0.80提高到2004年的1.89，資產負債率近年來維持在46%左右的適中水平，償債能力不斷改善。公司近年來存貨周轉率保持在6倍左右的正常水平，17倍的應收賬款周轉率與氮肥行業上市公司18倍的平均水平基本相當。財務狀況的持續優化和相對穩定的營運能力指標表明，云天化多元化戰略并不是無序盲目擴張，而是建立在財務穩健基礎上的成功發展戰略。多元化投資不但沒有使公司背負沉重的債務包袱，反而以優異的投資回報使公司整體財務狀況持續優化。2004年末，云天化對玻纖資產重組到CPIC中，并提出了分拆玻纖資產境外上市的目標。這一資產運作將更有利于玻纖業務的規范運營，并通過募集資金進一步壯大實力。同時分拆玻纖業務上市化還將在成長型業務和周期型業務間建立財務防火墻，進一步提升公司非相關多元化戰略的層次。

第3篇：多元化戰略公司案例范文

論文關鍵詞：多元化 核心能力 春蘭集團

論文摘要：多元化經營已經成為全世界大公司采用的主要經營戰略。而企業在激烈的市場競爭中能否持久地擁有競爭優勢，主要取決于其核心能力的培養和發展狀況。實際上很多公司在多元化的道路上遭遇險阻。本文根據春蘭公司多元化經歷，運用核心能力理論分析其多元化經營，并分析春蘭集團在多元化存在的問題及對策，從而為實行多元化戰略的公司提供一點意見。

0.引言

核心能力，由美國學者普拉哈拉德和哈默爾1990年提出。企業核心能力是指企業戰略上有別于其他企業，能給企業帶來競爭對手難以模仿的、顯著的競爭優勢。多元化經營，是指一個企業同時生產或提供兩種及以上的屬于不同產業的產品或服務的一種企業經營戰略。企業選擇多元化關鍵一點就在于是否合理有效利用了企業的核心競爭力，如果偏離了核心競爭力貿然進入不熟悉的行業，則會給企業的進一步發展帶來隱患。國內企業開展多元化時多存在一定的盲目性，本文結合春蘭集團的多元化路徑對此深入剖析，并在此基礎上提出企業在選擇多元化行業時應考慮的幾個影響成功的關鍵因素。

1.理論與研究方法

1.1核心能力

核心能力具有以下特點：(1)價值性：為企業帶來超值利潤和長期優勢。(2)獨特性：是企業獨具的。(3)延展性：幫助企業向更有潛力的行業拓展。(4)難以模仿和不可替代性。(5)長期性：核心競爭力的形成是企業厚積薄發的結果。

1.2多元化經營

多元化具體方向選擇有四種類型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圓式多元化；四是集團式多元化，這種模式給企業帶來最大變化和最大風險。如春蘭集團進入汽車行業。企業通過多元化經營可以減少經營風險增強穩定性，擴大企業規模實現規模效應，通過市場內部化降低交易成本。另一方面，也會由于經驗資源的分散而增加企業的經營風險。

1.3企業多元化擴張取決于核心能力

多元化經營是企業規模擴張的典型形式，企業追求多元化經營的發展模式，有著深刻的內在規律。對企業采取何種擴張模式能獲得較好的績效是理論界研究的一個焦點。企業成長理論學家彭羅斯認為，企業的內部成長更鼓勵關聯性多元化，反對非關聯性多元化發展。核心競爭力理論認為，企業是以知識、技能為代表的能力體系，企業可持續成長的能源是核心競爭力，因此諸如企業多元化也是依靠企業核心競爭力的。

2.案例背景

2.1春蘭集團發展回顧

春蘭1978年到1979年由集體所有制企業和全民所有制企業資源優化而成。1985年，企業年產值只有2200萬元，凈資產465萬元，生產能力在全國空調行業倒數第二。

1987—1990年，選擇空調器為單一產品。至1990年，春蘭實現工業總產值同行業第一位，單一產品戰略初見成效。

1991—1994年，通過主打空調的大規模生產占據市場。到1994年，春蘭空調產品生產規模全國最大，市場占有率第一。

1995—2000年，由原來的單一產品集團向多元化的產業集團發展。經營領域包括家電業、摩托車業和半導體業。2002年，汽車產業初具規模，第三個產業支柱新能源產業正在崛起。春蘭終于成長為一個大型多元化企業集團。

2.2春蘭集團多元化的挫折

21世紀后，春蘭盈利能力逐年減退。2001年，春蘭股份主營業務收入同比減少45.22%，凈利潤2.3億元；2002年，主營業務收入同比減少1.21%，凈利潤僅為1.21億。2003年，春蘭股份凈利潤同比下降48.93%。2005年結束了連續11年盈利和分紅的歷史，至07年連續虧損。 轉貼于

3.案例分析與發現

3.1春蘭集團多元化的動因分析

春蘭實施多元化戰略的原因有二：家電行業發展空間有限，產品趨于同質化，產品從供不應求走向供大于求，春蘭要做大做強，多元化道路是必然的選擇；春蘭有實施多元化戰略的實力，資金對于春蘭不是難點。于是曾經的空調老大春蘭開始尋找新的增長點。

3.2春蘭集團多元化的困境分析

3.2.1未抓住核心競爭力

春蘭90年代曾是中國空調代名詞。春蘭那時的核心競爭力就是以核心產品空調為基礎的整合優勢。然而陶建幸的目標是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在這樣一個技術含量相對較低的單一產品上做得太大。但現實不容樂觀，新行業開拓受阻，春蘭空調也漸漸失去了當年的競爭優勢。

3.2.2盲從多元化

中國制造行業多進行或籌備多元化，很多行業如汽車業準入門檻只需資金，技術門檻低，家電企業進行多元化發展時選擇進入這些行業就成了似乎必然的選擇。不止春蘭，盲目進軍汽車業的美的、奧克斯等家電企業都是典型的外行造車，這樣的多元化帶有很大的投機性，頻爆冷門殺入短時期內獲得超額利潤的行業，以為抓住多元化就抓住了新的經濟增長點，而不愿意為長久地在一個行業中占據主導地位下工夫，一旦所經營的業務度過創新期，超額利潤消失就急于轉型。一旦涉足多元化就很難集中優勢資源來發展核心產品，不能保住其核心產品的競爭地位。

3.2.3多元化相關性差

春蘭在多元化進程的行業相關性非常差，這也是它失敗的非常重要的一個原因。

因為非相關多元化經營由于產品或服務所處的生命周期階段、所使用的生產技術、營銷渠道以及受國家政策變化和國際市場變化波動的影響程度與原有產品項目幾乎完全不同，企業不僅不能實現資源共享，而且將加大企業的經營風險和投資成本，甚至還會對企業核心能力的培育產生破壞作用。這種經營戰略的實施要比相關多元化困難得多，非一般企業所能為。

春蘭集團主營制造業，兼營投資、貿易等，制造業主導產品包括空調、摩托車、汽車、電腦、彩電等。這些經營行業相關性非常小，很難形成多元化的協同效應。這樣多元化的優勢很難發揮。“不務正業”又盲目多元化，最終使得春蘭再無實力奪得霸位，陷入業務青黃不接期，虧損也在預料之中。

4.結語

由春蘭集團的案例可以看出企業多元化經營成功與失敗關鍵在于是否在保有核心能力前提下進行多元化，甚至提升核心能力。在多元化時企業應基于核心能力的多元化。企業進行多元化經營的前提是必須在原有領域內已經站穩腳跟，識別自身所擁有的核心能力，分析要進入的新業務對企業資源和能力的需求情況，這樣既能利用多元化經營的好處，又能規避盲目多元化經營的危害。同時要有相應的決策部門加以分析，要有戰略眼光，考慮企業長遠發展。■

參考文獻：

［1］康榮平，柯銀斌.企業多元化經營.北京經濟科學出版社，1999.

［2］高蔚卿.我國企業實施多元化戰略的條件.新視野，2005，2.

［3］王曉明.企業核心能力與多元化戰略的選擇.云南大學出版社，2001.

［4］金守清.解析多元化經營和核心競爭力二者之間的辯證關系.商業研究，2004.

第4篇：多元化戰略公司案例范文

關鍵詞：多元化 相關多元化 不相關多元化

1.企業在什么情況下選擇多元化

企業進行經營范圍的戰略調整，進行多元化選擇，有公司內部原因，也有外部經濟環境的變化，如市場達到飽和，市場占有率達到比較高的份額，如海爾公司又冰箱，到洗衣機的擴張，新東方希望由飼料到飼料原材料賴氨酸的擴張。以及政府法規的頒布，如PM5檢測設備的生產廠家以及一些化工工廠的生產的轉型，都是由于國家環保法的一些法規的頒布。同事企業內部情況發生變化的時候也會做多元化戰略的選擇，如公司為了實現規模經濟，范圍經濟，企業內部資源沒有利潤到極限，企業盈利能力沒有實現預期目標等。

2.多元化戰略的利弊

2.1 多元化戰略的利

（1）能夠有效的增大范圍經濟，如海爾集團由冰箱，轉向聲場冰箱，洗衣機等白色家電，讓自己的銷售額出現了成倍的增長。

（2）同時能夠分散經營風險，當冰箱需求量達到很大值時候，其他僅競爭對手也會進入這個行業，這樣就會導致利潤的下滑，市場份額的降低，通過擴大自己公司的生產產品，實行多元化戰略有效的把公司的營業利潤轉化到其他產業上。這樣就增強了公司的核心競爭力。

2.2多元化戰略的弊

（1）企業管理風險，在企業進行多遠化戰略的時候，要進入新的產品和產業市場中，這些產業和產品有折不同的生產工藝，技術和生產標準要求以及營銷手段和客戶群體的不同，這樣就需要企業在管理，技術營銷，生產人員必選重新熟悉新的工作行業以及業務知識，另外企業在多原話的過程中，規模在快速的增長，機構逐漸增多， 企業內部的原有分工，寫作，職責就會打破，需要重新協調和管理，這樣就會難度增加很大，在資源配置和企業競爭優勢方面也會有很多的挑戰和困難。這樣就可能導致決策錯誤，經營項目的失敗風險增大。

（2） 資產分散。企業在一定時期，一定條件下，資源是有一定限度的，若企業生產經營范圍比較分散，就容易失去原有產品和主營業務的競爭優勢，導致企業的核心競爭力失效。

（3）成本風險，企業通過多元化戰略降低風險是在一定的代價條件下的，對于互不相關的行業進行多元化發展會造成付出成本很大，多產業太分散會有對成本控制的不可控性。

3.選擇相關多元化情形

企業主要在當自己所做的行業利潤達到極值，市場占有率達到了比較高的份額，很難在有上升的機會，并且其他競爭對手也在快速的進入，即將導致企業的利潤下滑，競爭激勵程度越來越高的時候，企業一般會選擇相關多元化的戰略，進入與自己所做行業相關的產業，如新東方希望集團，在飼料產業利潤達到極值，自己公司所占的市場份額很難在上升的情況下，投巨資進入飼料產業的上游產業鏈的賴氨酸生產產業，并且當時賴氨酸的利潤相當高，同行競爭程度很低，只有為數的少數幾家企業控制。海爾的相關多元化戰略是通過海爾通過冰箱的專業化完成了名牌化戰略，然后利用品牌優勢和強大的營銷服務網絡，逐步的開始從冰箱做到白色家電，接著從白色家電到黑色家電，最后到米色家電，最終成就了其家電王國。但是從95年開始轉向非相關多元化的戰略，并不是太成功，如海爾信息化，海爾手機，海爾藥業等做的并不好。這與時機和公司核心戰略匹配的問題相關。

4.選擇不相關多元化情形

一般的企業選擇不相關多元化戰略可能是下面幾種情況下：

（1）當企業希望尋找高利潤的市場機會；

（2）從長久看現有產品存在缺陷可能導致公司的利潤率下降；

（3）者公司的管理層或投資人發生了變化，會根據公司的管理層或投資人的相關優勢資源進行不相關多元化的戰略轉移。

5.在選擇進入新業務模式時，收購作為最佳選擇的情形

企業進入新業務模式時候，有多種進入方式，當企業要快速的進入這個行業，并且在短期內實現規模經濟或范圍經濟的時候，如華潤收購啤酒廠家雪花。同時需要學習和發展新的能力時，如吉利收購沃爾沃，聯想收購IBM PC 部門 。同時要有足夠的資金，收購是最佳選擇，能快速的整合利潤其他公司的資源。實現銷售額和利潤的快速增長。

6.內部創業作為最佳選擇的情形

內部創業對于企業要進入新業務模式是一種不錯的選擇，但是要看企業的目標和公司現有資源，若公司具有內部創業的現有資源，并不追求快速的進入這個行業和產業。此時選著內部創業的方式，不失是一種節省資源并能夠有很穩固的公司團隊和能夠很好的利用公司資源的一種進入新業務模式的選擇方式。新東方希望公司的賴氨酸的生產，就是自己公司內部創業進行多元化戰略發展的典范，自己公司擁有飼料生產的相關人才和資源，同時擁有很好的賴氨酸的下游供應商――自己本來就是賴氨酸的需求者，以及擁有生產賴氨酸的條件：大量的蒸氣。

參考文獻：

第5篇：多元化戰略公司案例范文

一、青島海爾的多元化經營發展歷程

青島海爾成立于1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社會公開發行股票，并于11月19日在上交所上市交易。股票上市后，青島海爾充分發揮上市公司優勢，積極利用資本市場整合市場資源，先后進行了4次再融資，極大地促進了公司的發展。在青島海爾的發展歷程中，多元化是其重要的成長方式。它從1992 年開始實施多元化戰略，在這一過程中，青島海爾走出一條專業化起步、相關多元化發展、非相關多元化擴張的道路。

（一）專業化階段

1984-1991年是青島海爾的專業化起步階段，專心致志只做電冰箱一種產品，力求做到盡善盡美，用高質量的電冰箱打開了世界上對電冰箱產品檢驗最嚴格的德國市場，從而打開了歐洲乃至全球市場，為公司打下了堅實的質量管理基礎。

（二）相關多元化階段

1991年青島海爾開始進入相關多元化發展階段，將在電冰箱產品領域取得的成功經驗以及品牌優勢延伸到相關的家用電器領域，產品從單一電冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的86大門類13000多個規格的產品群，成為中國家電行業產品范圍最廣、銷售收入超過100億元的大型企業。

（三） 非相關多元化階段

在年營業額沖擊200 億元人民幣的1999年，青島海爾開始實施非相關多元化擴張戰略，而且行業的跨度非常大，包括醫藥、人壽保險和房地產等與原來家電行業截然不同的領域。截至2008年底，青島海爾涉足的領域包括家電、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產、通信、電器產品、數字家庭、生物醫療設備等13個產業群。在此基礎上，加上1993年進入的模具注塑行業和1998年進入的機械制造業，共涉及15個行業。

二、海爾多元化與企業經營

本文以杜邦分析為體系,從企業的債務管理能力(以權益乘數為指標)、資產營運(以資產周轉率為指標)以及盈利能力(以凈利率為指標)3方面分析海爾多元化進程與企業經營的關系，進而分析海爾多元化對企業價值(以凈資產回報率)的影響。

（一）多元化與企業債務管理

海爾的總資產由1990年的2.84億元增長到2008年的122.3億元,18年間增長了近43倍,其中權益部分更是增長了63倍之多。由權益乘數可以看出,海爾在1993年IPO之后，權益乘數基本保持在1-2之間，可見其融資主要來源于股權融資。從海爾的資本市場運作中可以看到，青島海爾累計融資35.25億元，IPO后的11年間共進行了4次再融資，再融資31.56億元，基本上3年1次，平均再融資規模大于IPO。實業經營獲得了資本運作的強有力支持，資本運作與實業水融。海爾在多元化的過程中主要采用權益進行融資的方式，有助于降低進入新行業經營帶來的風險。

（二）多元化與資產營運效率分析

海爾自1991年實行多元化路線以來，資產周轉率波動較大，截至2008年底整體有一定幅度的提高。隨著多元化程度的加大，海爾不斷涉足新的行業，產品類型不斷增多，由產品生命周期原理，各產品的收益階段不盡相同，因此，收入的增長相對于資產的階段式增長產生了一定的波幅，進而使總資產周轉率產生了相應的波動。隨著各產業不同收益階段的推進，總資產周轉率在波動中逐步上升。

（三）多元化與企業盈利能力分析

海爾1991年進入空調、冷柜行業，1993年海爾洗衣機面世，至今海爾最成功的多元化業務仍然是其最早做的這幾種產品。2008年公司國內冰箱市場份額繼續保持行業第一，已連續19年位居行業第一。在保持核心業務的同時，海爾的營業收入中，多元化產品的收入比重也逐漸增多，如空調、電冰柜、小家電等，海爾通過相關多元的發展，逐漸找到了新的利潤增長點。

1993 年以來,公司主營業務收入增長很快,但凈利潤增長緩慢，2001年以來出現下滑。隨著多元化程度加大，企業銷售毛利率從長時期來看有較大幅度的提高，盡管生產規模的擴大和多元化戰略的實施使公司的收入增長可觀，但是由于涉足大量的不相關業務，來自成本的壓力和市場利潤的攤薄抵消了很多收益，造成公司凈利率下降。

（四）多元化與企業價值

家電業為高度競爭的行業，與同行業其他企業相比，海爾憑借其較高的資產周轉率，使資產回報率占有一定的優勢。但由于在多元化進程中，多次采用權益性融資的方式進行企業擴張，使股本大幅度增加，而凈利潤不足以支撐如此龐大的資本擴張，導致企業的權益回報率下降并處于較低的水平。

三、海爾多元化總結

從1991年海爾開始的多元化雖然并沒有帶來業績的提高。但是，從某種程度上來說,海爾的多元化有很多值得學習的地方, 新業務與原有主業相關度高是青島海爾相關多元化經營獲得成功的關鍵。青島海爾的相關多元化經營道路經歷了新業務與原有主業高度相關到相關程度逐漸降低的變化過程，其成功率與行業之間的相關程度表現出明顯的正相關關系。

同時,青島海爾實施非相關多元化經營失敗的原因是運營風險巨大。首先，多元化經營戰略必然會分散企業的資源，從而影響企業主業的深度經營。因為不同行業具有完全不同的經營特點和經營環境，企業對非相關行為的業務既難以適應和把握，又分散了原有主業的精力。其次，我國企業普遍缺乏快速提高管理效率、培養人才以及創新業務的能力，無法適應不相關業務領域的競爭。企業在進行非相關多元化經營之前，所具備的“相關”資源主要是資金，原來所具有的技術、經驗、市場、客戶、營銷模式、銷售渠道直至人才都與新的領域幾乎無關。再次，市場機制的不完善和管理能力的欠缺使企業很難通過外部并購有效獲得在新行業經營所需要的技術、人力資源和銷售渠道。由于青島海爾不具備與非相關多元化產業相匹配的核心能力，且在短期內不能完善眾多的資源組合，因而引發了諸多風險。又由于對風險不能很好地控制，因而非相關多元化經營最終走向失敗。

第6篇：多元化戰略公司案例范文

[關鍵詞] 核心競爭力 多元化戰略 協調發展

一、企業核心競爭力

核心競爭力最早是美國經濟學家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出的。他們認為核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流派的學識，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力。何為核心競爭力？簡單地說，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手模仿的能帶來超額利潤的獨特能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等決策和營銷過程中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。

一般來說，核心競爭力具有如下特征:

1.價值性：核心競爭力是最富有戰略價值的。它能為企業降低成本，創造更多的價值;能為顧客提供獨特的價值和利益等，最終使企業獲得超過同行業平均利潤水平的超額利潤。

2.獨特性：核心競爭力是企業在發展過程中長期培育和沉淀而形成的。企業不同，它的形成過程也不同。它為企業所獨具，而且不容易被其他企業所模仿和替代。

3.延展性：核心競爭力在經營管理活動中，還必須能夠適應新的環境變化，即在原有核心競爭力的基礎上應進一步衍生出新的經營方式和服務方式，保持企業在參與市場競爭中的優勢；應能為企業延伸到新的產品市場提供支持，對增強產品或服務的競爭力起促進作用。

4.動態性：核心競爭力雖然內生于企業自身，但它是在企業長期的競爭發展過程中形成的，與一定時期的產業動態、企業資源及其他能力變量高度相關。

5.長期培育性：核心競爭力不是企業在短期內就能形成的，而是在長期的經營管理中逐步形成并培養發展的。核心競爭力具有的獨特性，動態性的特征也都與其長期培育性有直接的關系。

二、企業多元化戰略

20世紀50年代，著名的經營戰略學家安所夫在《產品――市場戰略組合》一書中提出了多元化戰略。20世紀六七十年代被美國、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰略指的是企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種發展戰略。隨著市場競爭的日益激烈，企業規模的不斷擴大，多元化戰略日益成為現代企業的一種發展趨勢。

自20世紀90年代以來，多元化戰略在我國企業界非常流行，然而我國企業對于多元化的理解和運用存在著誤區，使企業在多元化道路上付出了巨大的代價。很多企業在實施多元化戰略的過程中急于求成，擴張過度，只求規模，不重協調。簡單的套用西方投資組合，忽視了企業核心競爭力的培育，導致原來的優勢被削弱了甚至沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使我國的很多企業走上了覆滅的道路。

企業進行多元化戰略一般基于以下幾點:

1.分散風險，某一個業務單元發生虧損，可以由其他業務單元來彌補

2.有利于內部融資，企業可以把一個業務單元的閑置資金轉移到其他業務單元

3.有利于發揮協同作用

4.獲得規模經濟

三、實現核心競爭力與多元化戰略之間的良性互動

企業的核心競爭力與多元化戰略之間有著密切的關系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經提出了一個非常形象的“樹型”理論，深刻的揭示了核心競爭力與多元化戰略之間的關系，該理論認為，多元化企業就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產品，分支是業務單元，樹葉和果實是最終產品，提供養分并且維持生命的樹根是核心競爭力。從這個理論可以看出來，核心競爭力與多元化戰略是相互影響，相輔相成的，關鍵是如何把二者有機的結合起來，形成一個有機整體，使其效能與潛能發揮至最大化。

1.利用核心競爭力推進多元化戰略

企業核心競爭力是向某一方向或某幾個方向集中的，而多元化戰略是業務外向的擴張，因此在推進多元化戰略的過程中，核心競爭力往往未必會隨著被推廣到新業務中去。如果多元化選擇不慎則有可能導致新業務的失敗，以至于波及整個企業，因此企業在推進多元化的過程中必須謹慎選擇。

以日本canon（佳能公司）為例：佳能公司在20世紀50年代早期發展階段就已經確立了以技術為主導的經營戰略，經過10年的專注經營，到20世紀60年代，佳能公司在世界照相機市場上占據了領先地位，并且在精密機械和光學領域積累了豐富的技術資源。其后，佳能公司預見到電子技術應用的廣泛前景，主動進入了同步計算器行業（電子計算器），也取得了相當的成功，與此同時，佳能公司掌握了當前世界上最先進的微電子技術，并且在人力資本方面進行了大量的積累。到20世紀60年代后期，佳能公司在精密機械技術、光學技術、微電子技術三個領域取得了絕對優勢，三者相互融合構成了圖象化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競爭力先后進入復印機、打印機、傳真、，醫用儀器等新行業，均取得了巨大的成功。

多元化戰略的理性推進方式應為在核心競爭力支撐下的相關多元化戰略，企業在原有的業務上已經具備了相當的競爭優勢，在進入新的相關領域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關業務中。因此，企業在進行多元化戰略的時候，要看主業務上所建立的核心競爭力是否可以支撐其多元化戰略擴展的領域。盡量選擇相關多元化戰略，不能無約束的進行無限多元化。要先將主業務做強，在此過程中壯大自己的核心競爭力，建立競爭優勢，以此為基礎進入其他相關領域。

2.通過多元化戰略提高和增強核心競爭力

企業具有強大的核心競爭力就意味著它具有大量開發新產品或新市場的潛力。若其生產和經營僅局限于某一特定領域，這是資源的極大浪費。因此，適度、適時的推進多元化戰略可以提高核心競爭力的利用效率。

企業培育核心競爭力的途徑主要有傳統途徑和現代途徑兩種。傳統的途徑需要從組織內部著手，通過提高自身的一系列素質來實現企業內部資源的最優配置。但這是緩慢而且需要企業內部作出很多改變的行為，而通過多元化戰略來提高企業核心競爭力顯然是一條快捷的途徑。現代途徑是企業重組，推進多元化戰略，促進有效整和外部資源而采取的更為復雜的管理行為。雖然核心競爭力作為一種能力具有不可交易性且不能直接購買獲得，但通過兼并、聯營具有核心競爭力的企業，獲得這種核心競爭力的主體或是與之融合，通過一段時間的融合學習可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化戰略獲得核心競爭力的過程。還有一種反方向的核心競爭力的傳播，即新的業務不具有核心競爭力，但組織原來的核心競爭力通過多元化過程逐漸融入新業務中，使得具備核心競爭力的業務擴大，企業也可獲得更大的競爭優勢。

以日本三菱集團為例：三菱集團是日本最大的多元化經營集團，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心公司。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團運作模式，使得三菱集團在國際市場上有較大的競爭優勢，其中不少具有行業競爭優勢。1999年三菱集團聯合銷售額為1178億美元，列全球500強企業第7名。三菱集團的多元化戰略有效的對企業現有的核心競爭力進行了提升、補充和升級。

總上所述，由于買方市場的形成，“科，工，貿”一體化，“產，供，銷”一條龍戰略已經不能適應企業競爭的新需要。核心競爭力的多元化戰略將成為企業一定發展階段的必然選擇，對此，企業要較為科學的導入多元化戰略，把握時機、方向和力度，避免過大的主觀隨意性。同時，應建立學習型組織以實現持續不斷的培育企業的核心競爭力，以期在更高層次上重塑企業的核心競爭力，并在此基礎上企業適時、適度、逐步推進多元化戰略，進一步強化自身的核心競爭力。只有將核心競爭力與多元化戰略有機的結合起來，才能有效分散風險，獲得范圍經濟，才能建立長期競爭優勢，推動企業不斷向上發展，保證企業立于不敗之地。

參考文獻：

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[2]王鐵棟:論企業多元化發展戰略[J].對外經濟貿易大學學報，2006（6）

[3]王勤:多元化經營對核心競爭力的影響[J].現代管理科學，2004（11）

[4]張蜂:企業多元蝦戰略的思考[J].市場周刊，2006（10）

第7篇：多元化戰略公司案例范文

關鍵詞：多元化；非相關多元化；核心競爭力；企業成長周期

中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）21-0038-02

緒論

江蘇雙良集團有限公司于1982年創業起步，經過二十余年的專注與創新，從單一的中央空調制造業發展成為集機械制造、化工新材料、酒店服務產業于一體的大型多元化企業，名列中國機械工業五百強。但一系列的光環背后，無法掩蓋的是雙良集團在化工領域的失敗，其擁有的上市子公司有利控股正是其最佳失敗樣本。

觀察雙良的發展路徑我們不難發現，其一貫奉行非相關多元化的發展戰略，卻每每導致盈利空間節節下滑。如今，雙良繼續多元化道路，大舉進入節能、海水淡化、物聯網等領域，開始了全新的嘗試和挑戰，是否會重演化工領域的失敗尚待觀察。

一、相關概念

1.多元化經營的含義。多元化經營是企業在成長過程中的一種經營戰略。美國著名企業戰略理論家Ansoff（1957）在《多元化戰略》一書中最先對多元化進行界定。他認為，“用原有的產品去開發新的市場，屬于市場開發戰略；在原有的市場中投入新開發的產品，屬于產品開發戰略；只有用新的產品去開發新的市場才屬于多元化戰略。”將企業多元化經營分為相關多元化與非相關多元化是最基本的分類方法。相關多元化經營是指企業新發展的業務與原有業務相互間具有戰略上的適應性，其實質就是以企業自身優良實力為依托，通過在更大范圍內滿足消費者多樣化的需求，從而提高企業利潤。非相關多元化經營是指企業新發展的業務與原有業務之間沒有明顯的戰略適應性，由于業務關聯性低，其資源共享、協同效應比較差，除了財務資源、品牌資源等，其他資源很少能夠直接利用。

2.多元化經營與企業績效的關系。理論上關于多元化經營對公司績效的影響褒貶不一，在學術界和實務界主要有以下三種觀點：多元化經營能夠為企業創造價值；多元化經營會破壞企業價值；多元化經營能否成功取決于企業是否具有成熟的內部條件和外部環境。多元化經營的收益主要表現在降低公司經營風險，增強公司借債能力及建構內部資本市場，降低公司的籌資成本。其負面效應是可能會造成過度投資、跨行業的過度補貼及容易由于信息的不對稱而導致資源配置缺乏效率。

二、企業非相關多元化經營的影響因素

（一）非相關多元化的企業內部動因

1.剩余資源。企業內的剩余資源是企業非相關多元化的必要條件。企業擁有的剩余資源越多，越促進企業的多元化行為。根據影響作用程度的不同，我們可將企業資源分為有形資源、無形資源和財務資源。

2.核心競爭力。在影響企業的各個因素中，最關鍵的是核心競爭力，它為企業非相關多元化積累并持續提供資金、技術和人才支持，為企業實施非相關多元化提供強有力保障。若企業的核心競爭力沒有建立起強大的競爭優勢，就貿然開展非相關多元化，必然會使企業陷入困境。

3.組織結構。企業的組織結構可分為U型和M型兩類。U型結構是一種集權式的縱向結構，信息失真度大，適合于中小型、單一化經營的企業，也是目前中國大多數企業常用的。M型結構是一種高效的組織形式，信息溝通充分，是多元化經營理想的組織結構模式。

（二）市場對企業非相關多元化的影響

1.宏觀經濟環境。利潤增長點的形成和分布的變化，是與宏觀經濟周期密切相關的。一般來說，只有當宏觀經濟進入上升期時，新興行業和新的利潤增長點不斷涌現，此時實施多元化效果較為理想。因此，實施非相關多元化的企業應對宏觀經濟的運行及其變動趨勢有正確的判斷。

2.行業生命周期。任何一個行業都要經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期。對非相關多元化經營的企業來說，往往采用外部并購的方式。因此目標行業的選擇時機最好是初創期或成長期，而且行業的生命周期要長。

3.政府干預。新興市場或經濟轉型期國家，較為模糊的市場與政府關系、較不完善的法律法規等相關制度，會對企業多元化的戰略決策產生重大影響，因此企業在做非相關多元化選擇時，不得不將其作為一個重要影響因素而加以考慮。

三、雙良集團在化工領域失敗的案例研究

（一）研究對象情況

江蘇雙良集團創立于1982年，目前主營業務主要分為兩塊，一塊以原中央空調為源頭的制冷換熱業務，另一塊以氨綸、苯乙烯生產為主的化工業務。雙良目前控股兩家上市公司：雙良股份和友利控股。

2003年開始，雙良科技經過一系列的資本運作，從最初的蜀都成功變身友利控股，主營以氨綸為主的化工業務。雙良股份自2006年向化工業務轉型，將大筆募集資金投資建設苯乙烯項目，雖然短期內對公司業績提升很大，但毛利率卻從投建之初的12%一路下滑到不足1%。金融危機爆發后，苯乙烯價格受到空前沖擊，雙良不得不重新尋找業績平衡點，成立了節能事業部，重點推動EPS、余熱和海水淡化。在保溫材料領域，雙良已經是后進入者，其競爭力和盈利前景都要打上一個問號。

（二）企業內部動因分析

1.剩余資源不足。剩余資源為企業實施多元化提供了物質基礎，企業擁有的剩余資源越多，就越有資本和實力進行多元化行為。財務資源作為企業剩余資源，其考量的標準之一即企業的現金牛業務規模。作為企業的主要利潤支撐點，現金牛業務將為非相關多元化提供關鍵的資金支持。為了防范非相關多元化的潛在風險性，企業必須有充足的資金以應對新產業開拓期的經營虧損，否則將很可能因現金牛業務的超負荷而導致核心產業的疲勞和衰退。盤點雙良入主蜀都以來幾年的經營之路，這家上市公司的業績走勢如同過山車，波動幅度極大。據2006―2010年年度報告顯示，友利控股毛利率除了2007年飆至37.39%以外，其他年份一直都在20%以下徘徊，遠低于同行業的華峰氨綸、煙臺氨綸。財務資源的不足，對雙良非相關多元化經營造成一定的負面影響。

2.核心競爭力有待加強。核心競爭力是指企業開發獨特產品，發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力。很多成功的西方企業一般都是先集中培養和發展其主業產品的核心競爭力，直到企業的市場支配力優勢明顯的情況下才考慮從事多元化經營。但中國企業卻往往在原來產業尚有潛力充分發展的時候為其他領域的高預期收益所吸引，抽出資金投入新產業，結果卻削弱了原產業的發展勢頭。雙良集團化工領域的失敗便是一個很好的例子。雙良最為人所知的生產中央空調機組，而這項業務也是雙良多年來業績最穩定的部分。但雙良市場拓展能力較差，沒有足夠的投入開發除吸收式空調以外的新產品，而且其市場占有率遠遠低于大金、特靈、麥克維爾調、約克等國外品牌，與美的、格力、海爾等國有品牌也存在較大差距。從2009年中國中央空調市場的情況來看，市場依然被品牌所瓜分，雙良主營業務的行業競爭力相當有限，需要進一步發展壯大。

（三）市場影響分析

1.選擇進入的時機不當。多元化經營的時機要綜合考慮擬進入產業發展以及企業發展這兩個因素，在兩者間尋找最佳切入點。首先，從產業發展角度分析。國內氨綸生產起步于20世紀80年代，到2002年底市場已漸漸趨于飽和，雙良集團卻選擇在此時進入這個行業前景堪憂的行業。而在保溫材料領域，雙良已經是后進入者，因此其2009年推動的EPS生產項目的競爭力和盈利前景都要打上一個問號。沒有選擇進入處于投入期或成長期的行業，雙良集團的非相關多元化戰略非但不能分散反而提高了企業風險。從企業發展角度看，企業在選擇多元化戰略的時候應充分考慮自身是否具備介入該產業所必須的技術、資源和競爭力。雙良在苯乙烯領域的競爭優勢并不明顯，其生產苯乙烯的原料全部都要對外采購，而且原料需要特殊儲藏，運輸成本和儲藏成本都遠高于一體化石化企業。而其目前最大的“噱頭”在于其高調涉足海水淡化設備制造領域，并直指目前最先進的技術，但這高高在上的技術門檻對雙良來說著實是個嚴峻考驗。雙良在化工領域的失敗的原因之一就是其在新進入行業不具有很強的競爭優勢，不能與主業優勢互補并相得益彰，造成了資源分散、運作跨度和費用加大，結果增加了經營風險。

2.政府政策的影響。在不成熟的市場條件下，較為模糊的市場與政府關系、較不完善的法律法規等相關制度，會對企業多元化的戰略決策產生重大影響。雙良的非相關多元化有一部分就是由于政府的“拉郎配”造成的。在江陰市政府的政策支持下，雙良才順勢進軍化工新材料領域。但是，企業集團化應該是一種市場選擇，這種由政府主導而形成的產業鏈往往不具有可持續的內生動力，這樣組建起來的集團也很難成為具有競爭力的市場主體，最終只會造成大而不強的局面。

結論

雙良集團在化工領域的失敗在于對企業自身的情況以及核心競爭力沒有正確的認識，對戰略的選擇存在較大盲目性，對行業的生命周期分析缺乏遠見。它的失敗經歷對中國其他同類型的企業具有重要的借鑒意義：企業選擇多元化發展模式，一定要對企業自身的情況有正確的判斷，對新進入領域的發展前景有科學的預測，依托主業開展業務，培育主業的核心競爭優勢，建立適當的組織結構，并根據條件變化調整各項多元化業務。唯有這樣，實行多元化戰略的企業才能做強、做久。

參考文獻：

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[2]張明林,劉靜.企業非相關多元化經營戰略的動因分析[J].商業時代,2009,(29).

[3]彭振國,李晉紅.現代企業如何走出多元化經營的誤區[J].機械管理開發,2010,(2).

第8篇：多元化戰略公司案例范文

關鍵詞：核心競爭力；多元化；企業戰略

一、企業多元化與企業核心競爭力

1、多元化經營的含義

魯梅爾特指出，多元化戰略是通過結合企業有限實力、技能或目標，與原有活動相關聯的新活動方式表現出來的戰略。他認為多元化的實質是企業拓展進入新領域，同時強調新競爭優勢的培育和現有領域的壯大。簡單來說，多元化戰略就是企業在多個相關或者不相關的行業領域中，同時經營多項業務，以降低企業經營風險并獲取最大經濟效益，最終達到增強企業競爭優勢的目的。

多元化戰略一般可以分為相關多元化和非相關多元化。相關多元化，即企業利用現有的生產技術、管理技能、經驗以及用戶等資源發展新產品，進入相關產業的戰略。此種方式如同以原有產業為圓心，向周邊產業擴展經營范圍。非相關多元化，即企業所增加的產品是一種完全的新產品，服務的領域也是一個全新的市場，進入與原有產業不相關產業的戰略。此種方式如同企業的兩種經營范圍是分屬于兩個離心圓一樣，互不重疊，互不交叉。

2、企業核心競爭力

基于資源觀的克里斯汀·奧利弗認為核心競爭力是企業在獲取并擁有稀缺的、獨一無二的、持續的、專有的、不可模仿的特殊資源的獨特能力。對核心競爭力的理解應該分為兩個方面。一是關于競爭優勢方面的，認為比較競爭優勢是短期的競爭優勢，是針對對手而言的優勢；而持續（核心）競爭優勢才是長期的競爭優勢，是針對企業長期持續性而言的優勢。二是關于核心競爭力方面的，認為核心競爭力是組織內部的集體學習能力，對內表現為預見性和實施能力，對外表現為能夠為客戶創造價值的同時使對手不斷喪失竟爭優勢。還有人認為，核心競爭力是企業獨具的，能夠使一系列產品和服務取得領先地位所必須依賴的關鍵性能力，這種能力是一組技術與技能的綜合體，而并非是擁有的一項技術或能力。

3、核心競爭力與多元化戰略關系的分析

核心競爭力是開展多元化經營的基礎和保障，是多元化經營的先決條件。多元化發展戰略實施，需要一定的前提條件，即要以企業的核心競爭力為基礎進行多元化發展，而且要慎重考慮某些因素，以避開其陷阱：主營業務充分發展。多元化經營的成功實施有助于核心競爭力的鞏固與提升，還決定企業的經營范圍，特別是多元化經營的深度和廣度。企業多元化戰略可以看作從企業內外搜尋、獲取稀缺要素以支撐其核心競爭力的過程。企業通過多元化發展不僅獲得了稀缺要素，而且降低了交易費用，減少了不確定性。

企業的多元化發展過程也是其核心競爭力的強化過程。核心竟爭力不僅能保證在當前領域的順利延伸，而且只有所要求的行業關鍵能力與企業現有的核心競爭力相匹配，才可使企業拓展新的領域。核心竟爭力是多元化在價值鏈上的本質體現。多元化的本質是價值鏈的縱向或橫向延伸，不論縱向還是橫向延伸，企業經營業務的擴大必然有一個延伸的起點，這個起點必須選擇價值鏈上的優勢環節，在優勢的基礎上進行擴展，否則將沒有競爭優勢可言，更不可能為顧客創造價值，而這一起點，也就是價值鏈上的優勢環節強化所得到的核心競爭力，由此，核心競爭力和多元化經營在價值鏈上得到統一。

二、雅戈爾集團的多元化戰略與企業核心競爭力

寧波雅戈爾集團股份有限公司是一個業務多元化程度與地域多元化程度都非常高的上市公司。短短25年時間，雅戈爾從2萬元起家，發展到現在總資產過百億元、年銷售收入40多億元的規模，堪稱中國企業快速成長的一個典范。雅戈爾的多元化經營具有一個非常完整的產業鏈，上游紡織城，中游服裝城，下游旗艦店，上游、中游、下游，構建起完整的服裝產業鏈。

1、先進行單一業務的跨地域擴展，再進行業務多元化擴展

雅戈爾集團進行多元化，形成核心業務組合，服裝業務、紡織業務、房地產業務持續快速增長。先進行服裝業業務擴展：寧波-浙江-華東-全國-海外。在服裝業基本完成全國布局，并連續多年處于優勢地位，再開始較大規模的業務多元化擴展。如房地產業務的地域多元化，第一步做寧波最大最好的房地產企業，這點基本已實現。第二步希望能像襯衫西服那樣，成為全國房地產業著名品牌，進軍蘇州就是實現這一目標的第一步。在業務、地域的二維框架下，雅戈爾先進行單一業務的跨地域擴展，再進行業務多元化擴展的路徑是其成功的重要因素。

2、對業務多元化有清醒的認識

在核心業務無法在本地、本國處于強勢地位的情況下，必須通過加大投資、分離鋪業等方式加強主業；在明確主業之后，必須圍繞主業培育企業的核心競爭力，必須對業務多元化保持清醒的認識，業務多元化本身是一個學習過程，多元化的各業務之間必須能形成良好的循環，必須有能夠產生持續現金流的業務以支撐其他業務的發展。

雅戈爾集團在進行多元化時，有清醒的認識，并不是盲目的投資，并且會在適當的時候選擇退出。雅戈爾不斷調整投資結構，服裝業務始終是為主業，先后出讓大通公司股權、天一證劵股權，大幅度減持了杭州灣大橋等風險較大的投資。

3、穩健經營每項業務，多元化業務之間形成良性循環

集團規模迅速擴大，2004年主營收入、主營利潤和凈利潤的增長率大幅度提升。各業務平衡發展，雅戈爾服裝具有穩定的現金流、利潤流為公司發展房地產業、紡織業提供了充足、穩定的資金支持。在服裝業的支持下，房地產業、紡織業正在成為新的明星業務。

4、專業的人做專業的事

重要舉措是進入房地產業和紡織業。但對公司創始人而言，這是兩個陌生的行業，因此，雅戈爾從外面尋找專業的人來做專業的事。聘請馬蒂先生為雅戈爾品牌顧問，投資5000萬建立中國最大的設計中心，邀請了一批中外服裝設計師加盟；同時5000萬元，與中科院合作實施數字化工程，用現代化管理手段統一管理中外市場，加快產品創新，增強市場創新力；并且與日本香港地區的公司合資，興建世界一流的雅戈爾國際紡織城，以解決目前紡織面料嚴重滯后于成衣生產的問題，適應服飾生產高品位、高質量、小批量、短流程、多品種的需求。

三、結語

不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和生存基礎。企業應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益，把增強企業的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業在經營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業務，積極培養核心競爭力，再以此為基礎考慮多元化經營。

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第9篇：多元化戰略公司案例范文

正如姜國華、饒品貴（2011）所指出的，宏觀經濟環境通過影響企業行為及其產出進而影響宏觀經濟產出，形成“宏觀經濟環境—微觀企業行為—宏觀經濟產出”的作用機制框架。現有相關研究多從宏觀經濟政策對企業投融資行為決策的視角展開，并取得了豐富的研究成果（Korajczyk，Levy，2003）。其中，宏觀經濟政策對融資行為的影響方面，根據經濟學理論，企業所處宏觀經濟環境的優劣會影響企業信貸違約的概率，從而影響企業的融資行為。如Wanzenried（2006）考察了制度環境、宏觀經濟環境對企業資本結構動態調整的影響。研究發現，金融體制、法制環境、通貨膨脹水平以及宏觀經濟周期顯著影響企業資本結構動態調整速度。Cook，Tang（2010）研究了宏觀經濟因素對企業資本結構動態調整行為的影響。研究發現，當宏觀經濟下行時，企業會加快資本結構動態調整速度。黃輝（2009）基于我國特殊的制度背景，考察了宏觀經濟環境對企業資本結構調整的影響。研究發現，我國各地區的法制水平、股市發展水平均能顯著影響企業的資本結構。現階段，我國資本市場尚待完善，企業通過資本市場獲得直接融資較為困難，通過銀行信貸間接地獲得融資成為眾多企業融資的重要方式，而宏觀經濟環境對此會產生重要的調節作用。江龍等（2013）發現融資約束公司的資產負債率呈順周期性變化，非融資約束公司的資產負債率呈逆周期性變化，說明外部宏觀經濟環境對企業的融資決策產生了顯著的影響。另外，貨幣政策作為宏觀經濟政策的重要形式，對企業融資行為亦產生了重要的影響，如葉康濤、祝繼高（2009）發現銀根緊縮期間，企業通過信貸融資方式獲得貸款的數額大幅下降，并且國家在分配信貸資源時往往傾向于滿足國有企業的融資需求，特別是在貨幣政策緊縮時，這種政策性信貸歧視行為更為明顯。類似地，陸正飛等（2009）發現貨幣政策緊縮時期，民營企業遭受了較為嚴重的“信貸歧視”，當民營企業遭受“錢荒”之時，企業的價值亦會受到較大損害。上述研究均驗證了外部宏觀經濟環境及其變動會對企業融資行為產生重要影響，而國家經濟政策對不同產權性質企業的“差別化對待”使得民營企業在面臨不利的外部宏觀經濟環境時的融資約束更為嚴重，使其跛足前行。

外部宏觀環境在影響企業融資行為的同時，亦會對其投資行為產生重要影響。如Chiou，etal.（2006）發現在經濟繁榮時企業營運資本需求高，企業會將更多資金投入營運。與此同時，一些學者研究發現市場利率的變化改變了企業資本成本，從而在影響融資決策的同時，亦會對投資行為產生影響（Mojon，2002）。如當預期貸款利率下降時，企業的投資成本將會降低，從而投資效率提高；當預期貸款利率提高時，企業會相應地降低投資水平。相異于利率傳導機制，信貸傳導機制主要通過影響企業的信貸供給從而間接影響其投資水平（Bernanke，Gertler，1989），特別是在我國現階段以銀行信貸為主導的金融體制下，貨幣供給量的增加（減少）會顯著提高（降低）企業獲得信貸融資的概率和數量，從而影響企業投資行為。如靳慶魯等（2012）發現寬松的貨幣政策緩解了民營企業的融資約束，但對投資效率的影響則表現為非線性。由以上理論分析可以看出，融資約束是擺在我國民營企業發展道路上無法逾越的障礙。為了企業的長遠發展以及緩解融資約束所帶來的不利沖擊，企業采取各種方式，拓寬融資渠道，最大可能獲取發展所需資金。其中，通過持股銀行、證券、保險等金融機構股權或者委任具有金融機構從業背景的高管作為公司高管等方式便成為眾多企業緩解資金饑渴的重要手段（鄧建平、曾勇，2011；杜穎潔、杜興強，2013）。如鄧建平、曾勇（2011）發現金融關聯能夠有效緩解民營企業的融資約束，并且在區分金融市場化程度之后，研究發現金融關聯對于民營融資約束緩解作用在金融市場化較低的地區體現得更為明顯。杜穎潔、杜興強（2013）從銀企關聯與貸款融資視角也得出了類似的結論。然而，現有相關銀企關聯的研究大都集中于以“關系”為契機點探討企業通過聘任具有金融從業背景的高管擔任其高管（如董事等）的經濟后果，卻鮮有從更為直接的方式，即持有金融機構股權的視角去探討產融結合的動機與經濟后果。為了更好地抓住機遇和應對挑戰，我國政府借鑒西方跨國公司的經驗，相繼出臺了一系列政策，引導和規范企業尤其是國有大型企業實施產融結合，以期借助產融結合平臺整合企業資源，提升企業動態競爭能力，實現規模化、集團化、科學化的產業升級發展，而通過更為直接的方式，如通過參股金融機構或者設立財務公司等搭建產業資本和金融資本相互融合的平臺，成為企業拓寬融資渠道、滿足投資需求的重要手段。現有研究也表明，持由銀行股份可以提升企業現金持有價值（陳棟、陳運森，2012），并且這種效果在貨幣政策緊縮時更為明顯。特別是我國政府對企業持有銀行等金融股份的監管逐漸放寬，甚至出臺鼓勵大型中央企業或國有企業率先建立財務公司等政策性指引，促使企業為追求利潤和滿足資本的擴張需求，積極嘗試以持股或參股的方式投資金融業，以實現資源的最優配置以及企業價值最大化。此外，除卻大型中央及國有企業響應政府產融結合戰略，一些優秀的民營企業也紛紛參與到產融結合的實踐中，諸多企業通過持有金融機構股份的形式應對當前或者未來經營過程中潛在的錢荒，為其多元化擴張奠定堅實基礎。那么，在宏觀經濟環境變化莫測、融資約束問題普遍存在的情況之下，產融結合平臺必然會對民營企業財務行為產生重要影響。本文以A民營企業作為研究對象，對此進行深入的分析。

二、案例設計與分析

本文選取A民營企業作為案例研究對象，并根據研究需要將樣本期間界定為2007-2012年，同時借鑒石曉軍等（2010）、陳武朝（2013a）有關我國經濟周期的劃分方法及我國宏觀經濟發展現狀，將2007年、2010-2011年定義為經濟擴張期，而將2008-2009年、2012年定義為經濟緊縮期。由于本文所選的案例企業在早些年前就開始了產融結合的實踐，因此，選擇產融結合實施幾年后的樣本對于研究產融結合實施效果提供了可能。

（一）案例概況1.A民營企業簡介A民營企業是一家以品牌服裝為主業，并涉足地產開發、金融投資領域的集團公司。在品牌發展過程中通過實施多元化發展戰略，采取多渠道、多形式的品牌運作策略，使品牌形象不斷深入人心。2.A民營企業多元化之路：地產投資&股權投資2007年，宏觀經濟環境良好，A企業加速發展，進行了大量的投資；2008年國內外經濟形勢發生重大變化，原材料價格上漲，勞動力成本、外部融資成本升高。面對金融危機，A企業大量削減投資，但仍購置了少量的土地使用權；2009年，企業的投資行為呈現出逆周期性的特點；2010年，我國宏觀經濟發展態勢良好，這也促進了A企業的投資，如在金融股權投資方面和地產投資方面，均有較快的增長；2011年，A企業繼續加大投資力度，其投資呈現出順周期的特征；2012年，企業投資項目放緩，原因是宏觀經濟處于下行通道，A企業全面收縮了各方面的投資。具體投資過程和事件描述如表1所示。3.A民營企業產融結合之路作為民營企業中踐行產融結合的先行者，A企業主要通過參股證券、銀行等金融機構為其多元化發展拓寬融資渠道，獲取金融機構的巨額壟斷利潤。投資AC證券公司：1999年，A企業出資3.2億元，成為AC證券公司的主發起人之一。但2006年開始，A企業開始減持AC證券公司股票。以股市行情大好的2007年為例，A企業通過減持AC證券公司股票，獲得投資收益27.54億元。參股ABD銀行：2006年，作為ABD銀行的主要發起人之一，A企業持有ABD銀行17,900萬股股份，持股比例為7.16%。截至2010年，企業合計持有ABD銀行24,950萬股股份，持股比例為8.65%。AC財產保險股份有限公司：2007年，出資1.8億元人民幣，共同發起成立AC財產保險股份有限公司，公司占18%。該財產保險股份有限公司立志于通過不斷努力，實現資產管理、銀行、證券等業務的綜合經營，最終成為全國性的金融保險集團。BD投資公司：2008年12月，A企業聘請BD投資公司作為其投資顧問。雙方的投資協議內容顯示，BD投資對A企業的股權投資項目資產，可供出售金融資產以及交易性金融資產提供專業化投資分析，A企業支付相關咨詢費用。

（二）案例分析1.宏觀經濟環境對企業投資的影響從以上案例來看，我們發現A企業的投融資行為受到宏觀經濟環境的重要影響。如2007年、2010年，A企業的投資支出受到有利的外部宏觀環境影響出現了較大幅度的增長，而在2008-2009年以及2012年，受國內外經濟持續下滑的影響，國內消費需求不振，投資支出出現了大幅度的縮減，特別是2008年的金融危機對企業的投融資產生了深刻的影響，表現為A企業投資額度的大幅減少（如圖1所示）。而本應在經濟擴張期的2011年卻由于國家房地產政策的趨緊，其投資支出大幅度減少。由此可見，微觀企業的投資行為確實受到宏觀經濟政策及環境的影響。與此同時，我們發現A企業投資行為受利率波動的影響較小，如在2007年以及2010-2011年，國家不斷提高貸款基準利率以抑制潛在的通貨膨脹，但是由于這段時間屬于我國宏觀經濟發展的上行期，A企業并未因政府緊縮的貨幣政策而減少其投資，這說明面對潛在的融資約束，A企業能夠通過多種方式籌得資金以滿足其發展，這其中主要通過參股企業證券、銀行等獲取融資。2.進一步分析A民營企業產融結合的效果A企業多元化發展戰略使其對資金產生了極大的需求。為了滿足投資及償還債務的需求，企業除了通過發行融資融券、在集團內部母子公司及關聯企業之間提供擔保以及子公司及母公司相互占用資金等方式解決公司融資約束問題外，一個重要的融資渠道便是實施產融結合發展戰略以滿足多元化發展的資金需求。我們發現，A企業分別持有AC證券公司、ABD銀行、ABC銀行以及AC財產保險股份有限公司等金融機構的股份。特別是公司董事長也是ABD銀行的董事，這為通過直接持股甚至與銀行建立銀企關系的方式以解決融資約束問題提供了可能。通過閱讀A企業年報，我們發現企業主要通過參股金融機構獲取銀行授信、通過質押所持銀行股份以獲取融資以及在需要資金之時通過減持所持金融機構股份等方式來獲取發展所需資金。例如，在《2005年A企業集團股份有限公司信用評級》報告中，有記載表明“截至2005年8月，企業獲得54億元銀行授信額度，未使用授信額度近20億元，能滿足企業未來發展的資金所需”。2010年，ABD銀行公開授信10億元與A企業共建合作平臺，支持A企業紡織服裝板塊產業升級和擴大經營。2010年，A企業以持有的ABC銀行股票137,836,045股作為質押，向ABE銀行借款7億元；2011年，公司以持有的ABC銀行股票179,140,000股及收益權作為質押，向ABE銀行借款7億元；2012年，公司以持有的ABD銀行股票19050萬股及收益權作為質押，向ABE銀行取得借款8億元。通過對比年報，我們發現，雖然在短期借款的信息披露中，A企業通過母公司或子公司或者關聯企業提供擔保或者質押、抵押土地使用權等來獲取銀行貸款，然而通過質押所持銀行股份所獲融資金額數量仍比其他方式獲得融資額數量要多許多，這從一個側面表明，與銀行建立關系能夠為企業融資起到較好的隱性擔保作用，對企業建立良好的聲譽從而更為便利地融資起到了積極作用。從以上分析中我們可以看出，通過與銀行等金融機構建立金融關聯，能夠緩解A企業在發展過程中面臨的潛在融資約束，特別是在外部經濟環境較為不利的情況下，持有金融機構股權能夠起到減輕外部經濟環境沖擊的作用。既然產融結合能夠起到緩解融資約束的目的，那么其勢必會對公司的負債結構產生重要影響，進而會影響到公司債務期限結構的調整。從圖2中可以看出，雖然長期負債是眾多企業融資的最佳選擇，但只有國債和超級績優的公司才能獲得市場青睞，而以A企業經營狀況來看，若想獲得充足且持續不斷的長期債則是阻礙重重，因此，選擇高利率的流動負債成為公司的首選。進一步，如圖3所示，到為了滿足多元化發展需求，A企業的短期債呈現出較快的增長趨勢，但是陡然劇增的短期債務加劇了A企業的債務償還壓力，增加了企業的財務風險。這暴露出民營企業產融結合大光環背后的潛在弊端，即通過產融結合雖然能夠緩解融資約束，滿足公司多元化發展需求，但是如果僅僅將產融結合的平臺當作公司多元化發展“取款機”的話，并沒有使產融結合發揮其實質性的金融平臺作用，那么必然會為今后A企業資金鏈條斷裂及債務危機埋下伏筆。受宏觀經濟環境的影響，倘若銀行收緊信貸，那么企業的信貸融資能力便會下降，外部融資成本升高，財務費用增加，為將來的發展埋下隱患。民營企業建立產融結合平臺除了能夠緩解融資約束、滿足多元化發展需求之外，另一個重要的動機便是分享金融機構巨額的壟斷利潤。雖然A企業通過投資，諸如ABD銀行等獲得了巨額的利潤，如在2009-2010年，A企業金融投資業務分別實現凈利潤約16.25億元和12.45億元，但2011年以來，國內資本市場出現較大波動，A企業金融投資業遭遇阻礙，A企業參與了13家上市公司的增發，金融投資業務的凈利潤降至4.87億元，揭示出民營企業參股金融機構的重要動機便是分享被投資公司的利潤。然而由于缺乏相應的風險應對機制，在企業受到較大的外部不利沖擊時，往往會遭受巨額的投資損失，特別是像A企業一樣，由于先期品嘗到投資金融股所帶來的巨額收益，其逐漸偏離主業發展而盲目進軍金融業，雖然投資金融股一度使企業獲得巨額收益，但是外部宏觀經濟環境的波動，特別是資本市場的持續低迷，使A企業近年來不得不逐步減緩金融股權投資的步伐，重新回歸主業。

（三）進一步的分析面對宏觀經濟環境的波動以及企業自身發展戰略需求，許多企業不滿足于在一個領域發展，多元化經營戰略受到眾多企業的青睞。反觀A企業，在主業服裝業迅速發展的同時，開始向地產業和投資業擴軍。誠然，在外部宏觀經濟環境好的情況下，公司確可從房地產和金融股權投資中獲取巨額的收益，然而正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，在A企業的房地產投資業受到嚴格的宏觀調控之際，其金融投資也經營慘淡，使得本來業績良好的服裝業也備受拖累，企業面臨著盈利能力、償債能力不斷下降的窘境，最終企業高管不得不放緩副業的擴張步伐，重新回歸主營業務。上述的案例凸顯出我國眾多企業在發展過程中潛在矛盾性問題：是堅持單一主業發展還是多元化發展？顯然，A企業選擇的是后者。企業在通過多元化發展追逐高額回報的同時，也面臨著諸多經營風險及財務風險，這也對企業通過多元化發展實現績效提高的目標形成了阻礙。特別是受外部監管環境和政府經濟政策的約束，我國企業目前的融資方式仍以銀行貸款為主，企業若要實現多元化發展，那么源源不斷的資金供應是必不可少的，但是主要通過負債方式來滿足多元化發展的模式可能存在著諸多的風險，比如當國家貨幣政策趨緊時，企業的貸款成本便會提高，那么也就加大了企業還款難度。同時，如果企業存在著諸多以“短融長投”的方式來滿足投資需求的情況，勢必會增加風險，進而損害企業的價值。A企業在多元化發展的道路上，特別是在內部資本市場資源配置方面，亦面臨著上述的問題。具體而言，公司眾多“地王”稱號的由來依靠的是巨額的貸款融資，其中包括通過與金融機構建立金融聯系所獲的諸如銀行授信等信貸資源以及通過質押母子公司、關聯企業以及土地使用權等獲得的信貸資源。通過上述方法獲得融資雖然能夠從一定程度上緩解不利經濟環境所造成的融資約束，但是卻提高了企業的各類風險，比如財務風險。A企業不斷增加貸款一方面要滿足高速發展所需，另一方面就是償還之前所借款項的高額利息費用，這種“借新血補舊血”的惡性循環極易引發潛在的債務危機，從而增加了企業的財務風險。特別地，通過產融結合方式來緩解融資雖然在一定程度上滿足了企業發展的資金所需，它卻成為了企業財務風險的催化劑。

偏離主業而企圖依靠投資來獲取巨額收益雖然最初令A企業收益頗豐，然而忽視主業的發展卻使得A企業在外部經濟環境不景氣的情況下遭遇了巨大的投資損失。如近年來企業的投資收益呈現出逐漸遞減的趨勢，這一方面體現出多元化投資受國家宏觀經濟環境波動的影響，另一方面也說明，盲目地追求短期投資收益雖然能夠在特定時期為企業帶來巨額收益，但是其投資行為本身蘊含著潛在的風險，使得企業在外部宏觀經濟環境惡化的情況下手足無措，甚至瀕臨破產。進一步，本文對A企業業績進行了分析（如圖4所示），通過考察A企業凈資產收益率及總資產凈利率，我們發現自2009年后，企業的業績一度出現下滑。究其原因，我們認為有如下幾方面：第一，宏觀經濟環境的不利影響。如在2010年，房地產業創造了68.5億元營業收入的歷史新高，但在短暫的繁榮之后，A企業很快就迎來了“史上最嚴調控”。2011年，A企業房地產投資僅實現凈利潤5.72億元，而最為糟糕的是在2012年，受國內外經濟持續下滑的影響，國內消費需求不振、服裝類零售增長降速，加之房地產和金融投資的持續低迷，加劇了A企業業績的下滑。第二，企業戰略的偏誤。A企業試圖通過多元化發展的模式來拓寬利潤范圍并提升業績，然而事與愿違的是外部宏觀經濟環境的波動打碎了公司的多元化發展夢，戰略決策的失誤使得公司偏離原本發展迅猛的主業而投身到陌生的房地產及金融股權投資業，由此損害了企業價值。第三，巨額的債務所產生的財務費用（如圖5所示）。為了滿足A企業多元化發展需求，企業在投融資政策上采取了“短融長投”的策略，雖然通過短期融資能夠緩解企業長期投資的資金饑渴，甚至在國家銀根緊縮時期仍然能夠通過產融結合等方式獲取發展所需資金，但是這種飲鴆止渴式的發展模式必然造成A企業潛在的巨額利息費用，進而大大壓縮了企業的利潤空間。

三、案例啟示

根據A企業的財務報告，企業的投融資行為受外部經濟環境的顯著影響，這主要體現為在經濟擴張期，公司的投融資行為較為普遍，反之亦然，暗示出企業若想在行業中長久可持續發展，除了提升自身競爭力外，對于外部經濟環境的波動要時刻保持警惕，合理、適度地把握宏觀經濟環境的大氣候，做出適應經濟環境的正確決策，以提升企業價值。既然外部宏觀經濟環境能夠顯著影響企業的投融資行為，那么對于我國企業來說，特別是受外部經濟環境波動影響更大的民營企業來講，適應外部宏觀經濟環境以實現自身發展是企業的生存之本。尤其是當外部融資環境較差時，積極地拓寬融資渠道以實現持續發展成為企業發展的重中之重，而通過參股金融機構，即搭建產融結合的平臺來解決融資約束問題，為企業投資提供資金保障。通過A企業產融結合實踐，我們發現了民營企業產融結合實踐的利與弊。具體而言，從案例中我們發現A企業參股AC證券公司、ABD銀行等金融機構主要是出于兩個目的：首先，分享銀行等上市金融機構產生的巨額壟斷利潤，其次就是滿足企業投資所需資金。通過對A企業2006-2012年投融資情況的分析，我們發現企業會通過銀行授信、質押銀行股權等形式來滿足項目投資的資金需求，這在一定程度上緩解了外部宏觀經濟波動對企業造成的潛在融資約束，使企業能夠持續發展。然而，任何事物都有兩面性，選擇產融結合之路亦不例外，它雖能在一定程度上滿足企業融資之需，但卻增加了企業的各種風險，如經營風險及財務風險，這也就暴露出民營企業產融結合之路的弊端。從A企業產融結合實踐來看，企業試圖通過投資銀行等金融機構股權獲得巨額的投資收益，簡單地進軍偏離主業的其他經營領域卻忽視外部資本市場波動所引致的市場經營風險，使得企業在資本市場遭遇寒冬之際遭受巨額投資損失，從而阻礙了企業的長遠發展。雖然通過參股銀行能夠為投資及償還債務提供一定的資金，然而通過借入新的貸款來償還舊的債務以及盲目進軍自身不是十分熟悉的地產等領域，存在低效投資的可能，同時也使企業陷入“短融長投”困境，降低了企業的償債能力。

與此同時，通過A企業實踐，我們發現造成現如今發展滯后，甚至戰略上要重新回到主業的一個重要原因就是貪圖多元化發展所帶來的短期利益，而忽視了企業的長遠可持續發展。誠然，多元化發展能夠在一定時期為企業帶來巨額收益，但是偏離主業而試圖通過企業自身不熟悉的副業來提升企業業績，增加了企業的經營風險，如A企業房地產業在外部經濟環境大好的情況下獲得了巨額的收益，但是隨著國家房地產政策的不斷緊縮，退房潮、退地潮不斷出現使得A企業發展遭遇寒冬，最終使企業的發展嚴重滯后于同行業其他企業。由此可見，試圖通過多元化發展獲得短期收益的戰略并不可行，雖然理論上多元化發展有利于突破公司現有資源的局限，獲得資源共享等協同效應，但是如果企業僅僅通過參與陌生行業來獲得短期收益而忽視了潛在的經營風險及財務風險等問題時，那么這種多元化模式很有可能不會成功，甚至會像A企業一樣，被副業的糟糕業績拖累本來發展良好的主營業務。

四、研究結論